CARTILLA UNIDAD 2_GestionOrganizacional

5/20/2018 CARTILLA UNIDAD 2_GestionOrganizacional

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2UNIDAD

HABILIDADES GERENCIALES

EN LAS ORGANIZACIONES


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Indice INTRODUCCIN

METODOLOGA

MENSAJE MOTIVACIONAL

DESARROLLO TEMTICO


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3FUNDACIN UNIVERSITARIA DEL REA ANDINA

Con el desarrollo de esta cartilla se fomenta el desarrollo de las habilidades ge-

renciales para Liderar e inspirar a los equipos de trabajo para que logren un alto

desempeo y alcancen los objetivos y metas de la organizacin, administrando

adecuadamente los recursos.

2UNIDA

Introduccin


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Metodologa

Para el desarrollo de esta Unidad Temtica, el estudiante debe hacer la lectura juiciosa de estacartilla, adems de las lecturas y material suministrado para apropiar el conocimiento concep-

tual y aplicarlo mediante unas actividades evaluativas planteadas.


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Mensaje Motivacional

Apreciado estudiante:

Una vez usted ha adquirido y profundizado sobre los conceptos y fundamentos de la Gerencia

de las Organizaciones, est preparado para seguir el proceso de capacitacin enfocado en for-

talecer sus habilidades gerenciales. El dominio de conceptos precisos y habilidades gerenciales

adecuadas, hacen que usted tenga la capacidad para gerenciar exitosamente una organizacin.

Las compaas ms sobresalientes y exitosas a nivel nacional y mundial se caracterizan, entre

otros factores, por tener como gerentes a personas altamente ecaces y competentes, entrena-

das y calicadas en habilidades gerenciales.

A travs del presente ncleo temtico usted manejar cuatro habilidades gerenciales claves e

imprescindibles para un gerente, independientemente del tamao o tipo de organizacin, o del

nivel gerencial que ostente. Estas habilidades se enmarcan dentro de las funciones bsicas del

proceso administrativo.

Los conceptos y herramientas que se presentan en este ncleo temtico, se desarrollaran a tra-

vs de diferentes actividades prcticas, con el enfoque de aprendizaje signicativo y en contextos

que de alguna manera reejan la realidad organizacional que usted debe enfrentar.


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Desarrollo temtico

UNIDAD 2:Habilidades Gerenciales en las Organizaciones

SEMANA 3:

1. Habilidades necesarias para la adminis-

tracin efectiva del recurso tiempo.

2. Habilidades necesarias para lograr una

mayor y mejor capacidad de comunica-

cin, con nfasis en las presentaciones

de negocios.

SEMANA 4:

1. Habilidades necesarias para aplicar el li-derazgo necesario para guiar a su equi-

po de colaboradores en diferentes con-

textos y circunstancias.

2. Habilidades necesarias para lograr un

mayor pensamiento creativo en la ge-

rencia e inuya en sus colaboradores

para potencializar su capacidad creativa

e innovadora.

El estudiante debe realizar una lectura deldesarrollo conceptual en esta cartilla apo-

yndose en las lecturas y videos adiciona-

les propuestos y, al nalizar cada semana

debe desarrollar una actividad la cual debe

quedar evidenciada en la plataforma en los

tiempos establecidos.

HABILIDADES GERENCIALES EN LASORGANIZACIONES

Hay una fuerza motriz ms poderosa

que el vapor, la electricidad y la energa

atmica: la voluntad. Albert Einstein

Los referentes que existen en la actualidad

con respecto a empresas exitosas, tienen en

comn resaltar personas que han dirigido

sus empresas, desde la creacin hasta el po-sicionamiento en el mercado. Es el caso de

Steve Jobs con Apple, Bill Gates, con Mi-

crosoft, Fred Smith con FedEx, Jeff Bezos

con Amazon, Larry Page & Sergey Brin con

Google, Howard Schultz con Starbucks,

Mark Zuckerberg con Facebook, John

Mackey con Whole Foods, Herb Kelleher

con Southwest Airlines, Narayana Murthy

de Infosys, entre otros.

En un mundo globalizado e hiperinforma-

do, en donde se disminuye la brecha entre

lo virtual y lo real, en el que el cambio es

una constante, la bsqueda de oportunida-

des para la realizacin personal, con la po-

sibilidad de hacer parte de redes sociales de

diversa naturaleza, convierten en exigencia

el desarrollo personal y hace de esta una res-

ponsabilidad individual y no empresarial.

Las organizaciones de hoy requieren directi-vos con habilidades gerenciales o directivas,

entendidas como el conjunto de capacida-

des y conocimientos que una persona posee

para realizar las actividades de liderazgoy

coordinacinen el rol de gerenteo lderde

un grupo de trabajou organizacin.
http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgohttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_de_Empresashttp://es.wikipedia.org/wiki/Gerentehttp://es.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADderhttp://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_de_trabajohttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_de_trabajohttp://es.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADderhttp://es.wikipedia.org/wiki/Gerentehttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_de_Empresashttp://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo


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La gestin tiene como objetivo primordial el

conseguir aumentar los resultados ptimos,

considerando que estos se logran a travs del

desempeo y el conocimiento de las perso-

nas, en entornos altamente competitivos ycircunstancias imprevisibles.

Guiar los talentos humanos, sus conocimien-

tos y capacidades hacia los nes organizacio-

nales, administrar los recursos y en especial

el tiempo, requiere habilidades comunica-

cionales, liderazgo y pensamiento creativo.

Los gerentes usan una combinacin de ha-

bilidades tcnicas, humanas y conceptuales

para analizar las situaciones e interactuarde manera apropiada con los miembros del

equipo. El desarrollo de habilidades de di-

reccin adecuadas potencializa la capacidad

del directivo para aprovechar de la mejor

manera posible los puntos fuertes de los

miembros del equipo y las oportunidades

que el entorno brinda.

Que el gerente o directivo adquiera y desa-

rrolle las habilidades necesarias para la ad-

ministracin efectiva del recurso tiempo.

Qu es el tiempo?

Magnitud fsica que permite ordenar la

secuencia de los sucesos, estableciendo

un pasado, un presente y un futuro.

Oportunidad, ocasin o coyuntura para

hacer algo.

Cada uno de los actos sucesivos en que se

divide la ejecucin de algo.

El tiempo es uno de los mayores recursos

de que disponemos, generalmente inu-

ye signicativamente en la productivi-

dad de la empresa.

Es un recurso que no se puede almace-

nar, no se puede reemplazar, no tiene

sustitutos y no se puede dejar de con-

sumir.

Cada semana contamos con 168 horas y

en el da disponemos de 1140 minutos. Las

personas decidimos como aprovechar este

tiempo, generalmente en actividades rela-

cionadas con el trabajo, el hogar, el estudio

y el descanso.

El valor del tiempo depende de la utilidad

que le damos como un recurso para satisfa-

cer nuestras necesidades o lograr nuestras

metas.

La administracin del tiempo se reere a

analizar nuestro uso de este recurso en for-

ma regular, para comprender la forma ms

adecuada de usarlo en forma efectiva.

Administracin efectiva del tiempo: es el

proceso mediante el cual se planica, orga-

niza, dirige y controla el uso del tiempo para

lograr nuestros objetivos.

En este contexto reexionemos: lo que pien-

so hacer enseguida o estoy haciendo en este

momento, me mueve en direccin hacia

mis objetivos o los de la empresa?

El escritor, conferencista, religioso y profesor

estadounidense Stephen Richards Covey, en

su libro Los siete hbitos de las personas al-

tamente efectivas, propone un modelo para

analizar como administramos el tiempo.


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URGENTE URGENTE

IMPORTANTE

Cuadrante I

Es el cuadrante de las crisis, los problemas

apremiantes, las tareas que se vencen.

Es el espacio de los desafos, en el cual apli-

camos la experiencia, nos desenvolvemos y

producimos.

Cuadrante II

Es el cuadrante de la prevencin, la

planicacin, la recreacin, de reco-

nocer y aprovechar nuevas y buenas

oportunidades.

Es el cuadrante de la calidad, el que

nos permite prepararnos para incre-

mentar nuestra capacidad para ejecu-

tar cualquier actividad.

NOIMPORTANTE

Cuadrante III

Es el cuadrante de las interrupciones, de las

reuniones improductivas y no importantes,

de las actividades acuciantes.

Es el cuadrante de la trampa.

Muchas veces nos estacionamos en l para

satisfacer las necesidades y las prioridades

de los dems.

Cuadrante IV

Es el cuadrante de las trivialidades, de

la prdida del tiempo.

Es el de la prdida de tiempo. Contes-

tar el telfono que suena, abrir la puer-

ta, buscar caf, salir a comprar, contes-

tar un e-mail cadena.

Con los conceptos indicados anteriormente y buscando el desarrollo de sus habilidades se busca

a lo largo de esta cartilla realizar ejercicios prcticos que permitirn apropiar sus competencias

gerenciales.

Matriz de la administracin del tiempo


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CASO DE ESTUDIO

Usted recibe una llamada telefnica del pre-

sidente de la junta directiva de la compaa,

quien le pregunta si usted estara interesadoen hacerse cargo de un proyecto especial

relacionado con lograr para la empresa el

Sello Verde FSC (innovacin abierta, soste-

nibilidad y ambiente) para el que usted est

altamente calicado. En ese proyecto usted

slo debera rendirle cuentas a l, y partici-

para en la toma de algunas decisiones estra-

tgicas que afectan la compaa. El trabajo

tambin requerira algn viaje interesante y

le permitira realizar un aporte valioso a la

empresa, dndole al mismo tiempo mayoresoportunidades de desarrollo personal.

La oferta tiene un solo inconveniente: debi-

do a que el proyecto requiere que usted le

dedique un da por semana, durante 11 me-

ses, y usted contine respondiendo por sus

tareas habituales en los das restantes de la

semana.

Aceptara usted encargarse del proyecto?

Por qu aceptara el encargo?

Por qu no aceptara el encargo?

Tcnicas tradicionales de anlisis de tiempo

En la literatura disponible, se plantean di-

versas propuestas orientadas a que logremosadministrar adecuadamente nuestro tiempo.

Enseguida se relaciona una lista se ideas que

pueden contribuir a que los gerentes mane-

jen mejor el tiempo.

El gerente puede pedir a su asistente que le

registre el empleo de su tiempo durante una

o dos semanas bajo un nmero limitado de

rubros.

El gerente puede hacer anotaciones ms

cuidadosas en su agenda (virtual o fsica)

de citas, usndolas no solo como recor-

datorio sino tambin como registros.

Los ejecutivos pueden calicar las juntas

o reuniones de trabajo de acuerdo con

el uso efectivo del tiempo.

Al nal de cada da el gerente puede

dedicar unos minutos (5 a 10), si es po-

sible con el apoyo de su asistente, para

reconstruir el da y registrar las activi-

dades principales, el tiempo que se le

dedic, y otros factores cuanticables de

importancia.

Es til el anlisis del tiempo, consideran-

do dos criterios:

Deliberadamente planeado.

Espontaneo o interrumpido.

El gerente puede diligenciar alguna lista

de chequeo acerca del tiempo utilizado

en un periodo de tiempo (semana, quin-

cena o mes).

En igual sentido se presenta para su anlisis

y estudio, una tabla diseada con base a los

aportes de Ronald Ashkenas y Robert Scha-ffer, que le ayudar a revisar como maneja

su tiempo.


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Descripcin Tiempo

Mi rutina diaria

Cules de mis actividades diarias son las

ms productivas?

Cules de mis actividades diarias son las

menos productivas?

Cunto tiempo de cada da se pierde en

horas perdidas, interrupciones, demoras,

esperas, reprocesos, etc.

Tengo rutinas diarias cuya eciencia no

ha sido probada recientemente?

Respuesta a los retos

Cunto tiempo dedico a mejorar o inno-

var?

Cunto tiempo a ver que las cosas mar-

chan y a resolver los problemas del da?

Cules deberan ser las proporciones co-

rrectas?

Tengo objetivos claramente denidos y

metas de perfeccionamiento susceptibles

de medicin, o son ms bien vagos?

Cuando aumenta la presin de mis su-

periores exigiendo mejores resultados,

aprieto el botn de accin, o el botn

del programa, antes de analizar lo que

realmente se necesita?

Pidiendo a los subordinados satisfacer mis expec-tativas

Cules son las cosas que demando de mis

subordinados con ms o menos conan-

za?Se cmo pedir a mis subordinados me-

jores resultados?, O parecen ellos tener

mtodos de negociar para reducir mis ex-

pectativas?

Obtengo informes sobre progresos del

trabajo en puntos de control a intervalos

cortos para asegurarme de que las cosas se

estn desarrollando cmo deben?

Cuadro: Anlisis de hbitos y patrones de uso del tiempo


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Adaptada de Clsicos Harvard de la Admi-

nistracin, volumen X; Ronald Ashkenas y

Robert Schaffer. Educar Cultural Recreativa

Ltda. 1986.

EJERCICIO DE APLICACIN

Considerando que usted s acept encargar-

se del proyecto de innovacin para su em-

presa, realice las siguientes actividades:

Establezca el alcance del proyecto de in-

novacin abierta: Diseo de un nuevo

servicio para diferenciarse de la compe-

tencia y lograr mayor participacin en elmercado regional.

Descomponga el alcance del proyecto

(mediano plazo) en actividades secuen-

ciales a corto plazo, bien denidas.

Concentre su atencin en estas activida-

des, centrndose en la denicin precisa

de objetivos, responsabilidades bien de-

limitadas, planes de trabajo por escrito,

grcos de tiempo, mediciones explicitas.

Establezca para las actividades principa-

les, planes parciales sujetos a medicin.

Identique los riesgos que puede enfren-

tar en el uso del tiempo por la aparicin

de actividades estriles.

Determine de qu manera orientara

el tiempo estril hacia actividades pro-

ductivas.

Elabore un informe con las conclusio-

nes de este ejercicio.

Qu actividades que representen ms de

30 minutos por semana puede eliminar

usted sin ningn riesgo? Elija una para

eliminarla la semana prxima.

Cules son las labores que signican una

hora o ms por semana y que podran

llevarse a cabo en la mitad del tiempo omenos? Elija una para reducir el tiempo

la prxima semana.

Qu actividades de las que toman 30

minutos o ms por semana podra usted

delegar totalmente en un subordinado?

Escoja una que pueda ser delegada dese

la semana prxima.

Que el gerente o directivo adquiera y desa-

rrolle las habilidades necesarias para lograr

una mayor y mejor capacidad de comuni-

cacin, con nfasis en las presentaciones de

negocios.

El alto desempeo de un equipo de talentos

puede lograrse mediante una comunicacin

ecaz y abierta, el desarrollo de la conanza

entre los miembros del equipo, la adminis-

tracin de conictos de manera constructiva,de igual manera contribuye con el fomento

de una toma de decisiones y una resolucin

de problemas en conjunto.

Las actividades empresariales se desarrollan

a travs de la comunicacin. Una cuidadosa

comunicacin identica a la empresa tanto

interna como externamente. Un factor que

contribuye al xito de un gerente es su ha-

bilidad para comunicar y comunicarse, ha-

ciendo uso de una comunicacin clara, ar-

gumentativa, adecuada y ecaz.

En la cotidianidad de un gerente est la

elaboracin de informes, presentaciones de

negocios, actas, cartas comerciales y admi-

nistrativas, con diferentes propsitos y para

distintos destinatarios.


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El informe

El informe es un escrito destinado a ser

utilizado por ms de un lector, preparado

generalmente a requerimiento de alguien,elaborado conforme un plan y destinado a

permitir la comprensin de situaciones com-

plejas y a la toma de decisiones sobre ellas

(Arqumedes Romn).

El informe es un documento que describe o

da a conocer el estado de cualquier activi-

dad, estudio o proyecto. Se caracteriza por

la objetividad de la informacin, a diferencia

de la subjetividad que caracteriza al ensayo.

Partes del informe

A. Material preliminar

1. Portada.

2. Resumen ejecutivo.

3. Tabla de contenido.

4. Glosario

B. El informe

1. Introduccin

2. Cuerpo del informe

3. Conclusiones

Redaccin de cartas comerciales

Redactar equivale a elaborar un mensa-

je con un objetivo predeterminado y unas

ideas claras y concretas.

La redaccin comercial cumple dos objeti-

vos especcos:

1. Comunicar al lector las decisiones,

ideas, problemas o soluciones.

2. Persuadir al lector para obtener de l

una actitud y una respuesta positiva.

Una carta debe iniciar con el tema principal

y evitar las presentaciones o introducciones;

es necesario combinar un discurso respetuo-

so directo.

La forma moderna de una carta tiene tres

partes fundamentales:

1. Encabezamiento

a) Ciudad y fecha

b) Destinatario

c) Nombre

d) Cargo

e) Entidad

f) Ciudad

g) Saludo


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2. Contenido

3. Despedida

Los mensajes electrnicos

Los mensajes electrnicos son documentos

de carcter informal; coincide ms con una

conversacin telefnica que con una carta.

Los e-mails se han convertido en un canal de

comunicacin muy eciente, son directos y

permiten transmitir informacin a miles de

personas en cuestin de segundos.

Actas administrativas

El acta es un documento que contiene lo su-

cedido, tratado y acordado en una reunin.

El acta se redacta en tiempo pasado, regis-

trando lo ms importante tratado en la re-

unin.

Los prrafos del acta deben ser concisos,

claros y que hagan nfasis en las decisiones

tomadas.

Junto con el acta se recomienda elaborar

un resumen de compromisos, en el cual se

consignen: acciones, responsables de estas y

fechas lmites de cumplimiento.

Presentacin de negocios efectiva

La presentacin de los negocios es un medio

de comunicacin muy usado por las empresas

y ampliamente adoptado por los gerentes. La

razn para esto es que los requerimientos de

la comunicacin han cambiado y las presen-

taciones orales se han vuelto ms apropiadas

que los reportes escritos en muchas ocasiones.

Los requerimientos de la presentacin de ne-

gocios han cambiado debido a diversas cir-

cunstancias del ambiente empresarial de hoy:

La frecuencia de las reuniones de nego-

cio.

Se ha involucrado ms gente en el proce-

so de toma de decisiones.

La cantidad y complejidad de la infor-

macin ha aumentado.

El manejo del factor tiempo es crucial.

El orador transmite su mensaje, asegu-

rndose de que la audiencia no lo mal

interprete o distorsione.

El proceso de toma de decisiones es ms

rpido.

Pasos bsicos para desarrollar una presentacin:

1. Valorar cuidadosamente la situacin

para poder determinar qu medio de

comunicacin es el ms apropiado y

como moldear su acercamiento.

a) Por qu se comunica usted?

b) A quin se est dirigiendo?

2. Identicar los mensajes claves que usted

quiere comunicar y que sustentan una

idea ms compleja.

a)Qu quiere usted decir?

b) Qu quiere dejar en la mente de

quienes lo escuchan?

3. Organizar los mensajes en un orden lgi-

co para facilitar el entendimiento de la

audiencia sobre su idea general.


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4. cmo transmitir la idea principal?

5. Disear las ayudas audiovisuales de

modo que transmitan la informacin

que sustentan sus mensajes claves.

a) Cmo mostrar eso?

Es importante tener en cuenta que una pre-

sentacin de negocios no es un reporte escri-

to simplemente proyectado en una pantalla.

El expositor debe considerar no solo cmo

atraer la atencin de la audiencia sino tam-

bin como mantener el nivel de inters.

Es primordial que no se confunda el tema dela presentacin con el objetivo o razn de la

presentacin.

El tema es de lo que usted quiere hablar;

ejemplo desarrollo de nuevos servicios inno-

vadores.

El objetivo es lo que usted quiere que su au-

diencia entienda despus de la presentacin;

ejemplo convencer al responsable de la asig-

nacin de recursos que destine fondos parananciar el proyecto.

CASO DE APLICACIN

Teniendo en cuenta que usted es el gerente

de proyecto especial relacionado con lograr

para la empresa el Sello Verde FSC (inno-

vacin abierta, sostenibilidad y ambiente),

y basado en las actividades realizadas en el

anterior aparte elabore la presentacin delproyecto que gerencia. Suponga la infor-

macin ms relevante y coherente con el n

de ejecutar el proyecto e importante para la

presentacin del mismo.

Prepare la presentacin para cada uno de los

siguientes objetivos:

Informar a sus colaboradores sobre el

proyecto y los benecios que originar

el mismo.

Guiar a los gerentes de otras reas sobrela importancia de participar en el mis-

mo.

Motivar a potenciales inversionistas para

que nancien el proyecto.

Para facilitar el diseo de la presentacin

tenga en cuenta el modelo y gua que en-

cuentra a continuacin.

Slide Descripcin

1Presentacin del proyecto. Nom-

bre

2 Elemento innovador

3 Necesidades del mercado

4Su solucin (Descripcin de Pro-

ducto/Servicio)

5 Mercado potencial, tamao delmercado

7Oportunidades del Medio Am-

biente Externo y Riesgos

8Panorama Competitivo (compe-

tencia)

9Situacin en el momento actual y

esperada a futuro

10 Equipo de Gerencia

11 Alianzas, Asociaciones

12 Aspectos bsicos nancieros

13 Estrategia de transicin

14 Gestores


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De igual manera tenga en cuenta las siguien-

tes recomendaciones.

Contenido de las diapositivas para

presentar tu empresa a un inversor: (Apartir del modelo de Guy Kawasaky)

1. Ttulo: Nombre de la empresa,

logo, frase corta (tres o cuatro pala-

bras), que produce o vende, datos de

contacto (nombre y cargo).

2. Problema: Explicar cul es el problema

en el mercado o que tienen los clientes.

3. Solucin o innovacin: Explicar

cmo el producto o servicio da solucin

al problema aportando valor. Cul es la

oportunidad de negocioy qu nece-

sidades se van a cubrir.

4. Modelo de negocio:Cul es el sistema

para generar ingresos, quines son los

compradores, los proveedores, como se

distribuye el servicio o productos, mar-

gen de ganancia, proyeccin de produc-cin.

5. Esencia de la empresa: Cul es la

estrategia competitivay diferencia-

dora. En este punto tambin es intere-

sante plantear el tema de las patentes,

marcas o cuestiones de propiedad in-

telectual ya que es algo que valoran los

inversores. Demostrar que el proyecto es

slido y atractivo.

6. Marketing y ventas: Estrategia y

plan de marketing: cmo se llegar a los

clientes, proyecciones de venta, caracte-

rsticas del producto o servicio, merca-

do.

7. Competencia: DOFA de empresas de

la competencia, quin es y cmo acta.

Mejor con imgenes o grcos. Mostrar

la oportunidad del negocio.

8. Equipo directivo: Composicin delequipo directivo (perl profesional. Or-

ganigrama de la empresa y dene qu

perles de los cargos.

9. Proyecciones fnancieras e indi-

cadores clave: Indicar el volumen de

ingresos y el tiempo en que se lograran.

Otros indicadores clave como nmero

de clientes, nmero de ventas, tasas de

conversin. Indicadores econmicos y

nancieros.

10. Utilizacin de los fondos:a partir

de la valoracin econmica anterior in-

dicar qu dinero se necesita y para qu.

Cul va a ser el periodo razonable para

recuperar la inversin.

1. Que el gerente o directivo identique su

estilo gerencial y desarrolle las habili-

dades necesarias para aplicar el lideraz-

go necesario para guiar a su equipo de

colaboradores en diferentes contextos y

circunstancias.

Los equipos de alto desempeo se caracteri-

zan por un funcionamiento orientado a las

tareas y a los resultados, segn los objetivos

y el cronograma preestablecidos. Tambin

exhiben cualidades especcas relacionadas

con las condiciones del trabajo y las cualida-

des personales de los integrantes del equipo.

Para que los proyectos sean exitosos se re-

quieren fuertes habilidades de liderazgo. El

liderazgo es importante en todas las fases del

ciclo de vida del proyecto. Es particularmen-

te importante comunicar la visin e inspirar

al equipo del proyecto a n de lograr un alto

desempeo.


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De igual forma la capacidad de inuir opor-

tunamente en los interesados resulta vital

para el xito del proyecto. Entre las habili-

dades clave de inuencia que debe tener un

gerente se encuentran:

Tener la habilidad para persuadir y expresar

con claridad los puntos de vista y las posicio-

nes asumidas.

Contar con gran habilidad para escuchar de

manera activa y ecaz.

Tener en cuenta las diversas perspectivas en

cualquier situacin.

Recopilar informacin relevante y crtica a

n de abordar los asuntos importantes y lo-

grar acuerdos, manteniendo a la vez la con-

anza mutua.

Estilos de gerente

Gerente inactivo. Es aquel que no hace nadao aparenta no hacer nada. Es temeroso, in-

deciso y no se atreve a tomar decisiones ni

mucho menos lleva a cabo realizaciones.

Pertenece al grupo de los que creen que los

problemas se arreglan solos, y que por lo

tanto, lo mejor es ignorarlos. Este tipo de ge-

rente se desenvuelve mejor en reas donde

los cambios se producen muy lentamente y

donde la gente preere tomar sus decisiones

en vez de consultar o delegar.

Gerente detallista.Es aquel que se pasa la ma-yora del tiempo analizando los problemas,

en vez de resolverlos. Se entiende muy bien

con la gente que aprecia sus informes, que

no depende de l para tomar decisiones y

que asumen sus responsabilidades.

Gerente invisible.Es aquel que se asla por va-rias razones, obligando a sus subalternos a

tomar decisiones que no les corresponde.

Trabaja bien con gente que no necesita mu-

cha colaboracin o ayuda; pero, de todosmodos, requiere la presencia de alguien o de

unos pocos, a n de no sentirse completa-

mente aislado o ignorado.

Gerente de consenso.Le gustan las decisionesde grupo. Trabaja en armona con sus subal-

ternos y evita tomar decisiones individuales.

No se entiende bien con la gente a la que le

gusta aislarse, ni tampoco que dependa de l

para las decisiones. Se desenvuelve muy bien

en empresas descentralizadas y en aquellasque hacen mucho nfasis en las relaciones

humanas.

Gerente manipulador.Es llevado de su parecery le gusta que la gente haga solo lo que l

quiere. Valora el control, por el control en

s mismo. Trabaja bien con subalternos que

no ponen en duda sus mtodos que, inclusi-

ve, los utilizan. Le gusta trabajar con metas

prejadas, hacia las cuales l pueda enfocarsus propsitos.

Gerente rechazador. Es enteramente negativo.Hace a un lado todas las ideas nuevas y se

resiste al cambio en todo sentido. Puede ser

til para temperar o enfriar concepciones

de subalternos, muy dinmicos o demasiado

impulsivos en sus decisiones.

Gerente sobreviviente.Es aquel que solo se inte-

resa por s mismo y por su situacin dentrode la empresa. Tiene mentalidad subordina-

da. Acata rdenes, pero no asume riesgos. Se

desenvuelve bien en organizaciones grandes

y en posiciones estables y no muy exigentes.


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Gerente desptico.Es aquel que todo lo manejacon mano dura y que solo espera sumisin.

Trabaja mejor cuando lo dejan solo para

resolver los asuntos de la empresa. Tiene la

ventaja de que le gusta compensar bien aquienes colaboran sumisamente.

Gerente creativo.Es aquel que maneja los asun-tos de manera intuitiva. Trabaja a base de

impulsos, que pueden ser o no buenos. Se

entiende bien con quienes respetan sus ideas,

aunque no siempre las compartan. Le gusta

estar solo para poder tomar decisiones rpi-

das. Aprecia y estimula a la gente que sabe

realizar sus ideas positivas y dejar de lado las

que no lo sean.

Gerente lder.Es aquel que sabe escuchar a sussubalternos, para luego orientarlos debida-

mente. Valora y estimula las relaciones y de-

cisiones de grupo. Adopta con gran facilidad

las ideas buenas de los dems y sabe cmo

utilizarlas positivamente.

Ejercicio de aplicacin

A partir de una experiencia signicativa re-

ciente de usted, en la que es o fue responsa-

ble de un proyecto y tiene o tuvo a cargo un

equipo de trabajo, ubquese con sinceridad,

en una o varios de los estilos gerenciales que

lo caracterizan.

Reexin: Teniendo en cuenta las circuns-

tancias alrededor del proyecto, las caracters-

ticas de sus colaboradores y la complejidad

de las tareas a desarrollar, hasta donde con-sidera usted que el estilo gerencial que lo dis-

tingui fue el ms adecuado. Diga porque si

y/o por qu no; igualmente diga cual estilo

considera sera el ms apropiado y por qu.

Alternativas comportamiento de liderazgo

El gerente toma la decisin y la comunica.

En este caso el gerente identica un proble-

ma, considera las diversas soluciones posi-

bles, elige una de ellas y comunica su deci-

sin a los subordinados para que la pongan

en prctica.

El gerente vende la decisin.

En este caso, como en el anterior, el gerente

tiene la responsabilidad de identicar el pro-blema y llegar a una decisin. Sin embargo,

en lugar de comunicarla simplemente, toma

sobre s mismo la tarea adicional de conven-

cer a sus subordinados de que la acepten.

El gerente presenta sus ideas y solicita preguntas.

En este caso el gerente ha llegado a una de-

cisin, y pretende que sus ideas sean acep-

tadas por lo cual ofrece a sus subordinadosuna oportunidad de conseguir una explica-

cin ms completa de su manera de pensar

y sus intenciones. Despus de presentar sus

ideas, solicita preguntas, a n de que sus aso-

ciados puedan comprender mejor lo que l

pretende lograr.

El gerente presenta una decisin tentativa que puedeser cambiada.

Esta clase de comportamiento permite quelos subordinados tengan alguna inuencia en

la decisin. La iniciativa en la identicacin

y diagnstico del problema sigue en manos

del jefe. Antes de reunirse con su staff, el jefe

ha considerado el problema totalmente, y ha

llegado a una decisin, pero solo de forma

tentativa. Antes de hacerla rme, el jefe pre-


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senta su propuesta de solucin para que aquellos que sern afectados por la misma ofrezcan sus

puntos de vista.

El gerente presenta el problema, obtiene sugerencias, y entonces toma la decisin.

Hasta este momento el jefe se presentaba ante su equipo con una solucin propia ya tomada.

No sucede as en este caso. Los subalternos tienen su primera oportunidad de sugerir solucio-

nes. La tarea inicial del gerente consiste en la, identicacin del problema. La funcin del grupo

consiste en enriquecer el repertorio de posibles soluciones al problema que el gerente puede

considerar. El propsito es aprovecharse de los conocimientos y experiencia de aquellos que

conviven con la problemtica.

El gerente define los lmites y solicita que el grupo tome la decisin.

En este momento el gerente transmite al grupo, del cual tambin es parte, el derecho de tomar

decisiones. Sin embargo, antes de hacer tal cosa, l dene el problema a resolver y los lmitesdentro de los cuales deben tomarse la decisin. Dentro de esos lmites se puede llegar a cual-

quier solucin para el problema, contando con la participacin de todos en la decisin.

El gerente permite al grupo que tome decisiones dentro de ciertos lmites establecidos.

Este representa un grado mximo de libertad del grupo, que solo se presenta en organiza-

ciones formales; como por ejemplo, en muchos grupos de investigacin. En este caso el grupo

de gerentes o ingenieros se encarga de la identicacin y diagnstico del problema, desarrolla

soluciones alternativas para resolverlo y decide sobre una o ms de tales soluciones alternativas.

Las nicas limitaciones que la organizacin impone directamente al grupo son aquellas especi-

cadas por el superior del jefe del equipo.

El grco que se muestra enseguida, presenta la gama del posible comportamiento del lide -

razgo que se le ofrece al gerente. Cada tipo de accin se nos presenta en relacin con el grado

de autoridad ejercida por el jefe y el grado de libertad de que disfrutan sus subordinados en el

proceso de toma de decisiones. Las acciones que aparecen en el extremo izquierdo son tpicas

de gerentes que conservan un alto grado de control para s mismo; mientras que las que apare-

cen en el extremo derecho son propias del gerente que cede una gran proporcin de su control.


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2. Que el gerente o directivo adquiera y de-

sarrolle las habilidades necesarias para lo-

grar un mayor pensamiento creativo en la

gerencia e inuya en sus colaboradores para

potencializar su capacidad creativa e inno-vadora.

El gerente de una organizacin puede redu-

cir en gran medida los problemas y aumen-

tar la cooperacin entre los miembros del

equipo de talentos, si procura comprender

los sentimientos de los miembros del mismo,

anticipar sus acciones, reconocer sus inquie-

tudes y hacer un seguimiento de sus asuntos.

Contar con habilidades creativas y la em-

pata son recursos valiosos cuando se dirigeuna organizacin.

Creatividad es la capacidad de originar nue-

vas realizaciones, mezclando de manera in-

dita conceptos conocidos.

La creatividad est presente en cada perso-

na, no es solamente un regalo de la provi-

dencia, es susceptible de desarrollo y objeto

de adiestramiento.

La creatividad se caracteriza por ser un acto

voluntario, es un proceso de respuesta a una

necesidad, es la combinacin de informacio-

nes conocidas y es una manera distinta de

ver las cosas.

La pregunta permanente sobre creatividad,

no solo como concepto sino como prctica,

es decir, cmo concretar acciones tendientes

a materializar la creatividad. En la literatu-ra existente se puede encontrar abundante

material sobre el tema. Considerando el al-

cance de este mdulo lo enfocamos en dos

aspectos: como trabaja el pensamiento crea-

tivo, bloqueos a la creatividad y herramien-

tas para desarrollar esa capacidad.

Las lgicas del pensamiento

Pensamiento reactivo. Tiene un objetivo y uncamino trazados, elimina obstculos, pero

no cambia de camino.

Pensamiento creativo. Tiene un objetivo, no tie-ne un camino trazado y descubre las venta-

jas de cada situacin.

Analoga. Reconocer similitudes, pensar porfunciones.

Anttesis.A la invencin se opone lo que yaexiste, utilizar el principio contrario.

Combinacin casual.Juego combinatorio, com-binaciones grcas, combinaciones verbales.

Bloqueos a la creatividad

Perceptivas. Espacio y ambiente.

Socio-culturales. Nocionismo (blanco- negro;bueno-malo); Competitividad (miedo de quemi colega tenga xito); Correcto/equivoca-

do.

Emocionales. Temor a hacer el ridculo, juiciode valor y temor al fracaso.

De costumbre.Pereza, zona de confort y ruti-na.

Carcter, autoestima. Susceptibilidad, pre-suncin.


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Prejuicios ms comunes:

Nunca lo hemos intentado antes.

No es mi trabajo.

No tenemos dinero.

Estamos demasiado ocupados.

Nunca lo hicimos antes.

Todos nuestros trabajos son especiales.

No es nuestro problema.

No producimos grandes cantidades.

Qu hace la competencia?

Nosotros no somos especialistas.

Buena idea, pero poco prctica.

Es exactamente lo que no podemos espe-

rar de nuestro personal.

Hay que pensarlo.

Por ahora, archivmoslo.

No tenemos tiempo suciente.

Ya lo hicimos, hace aos.

Nuestra empresa es distinta.

Se escapa de nuestro control.

No podemos modicar los proyectos de

nuestros clientes.

Ni siquiera los americanos lo hacen.

No estamos autorizados.

Por qu cambiar? Nunca ha dado pro-

blemas.

La alta direccin no lo aprobara.

La idea no me gusta.

Pongmoslo por escrito.

Formemos un comit.

Nunca funcionar en nuestra seccin.

Se han adelantado dos aos.


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Para reflexionar:

Las estructuras suponen costos, los pro-

cesos suponen valor aadido.

La empresa tradicional es un conjunto

de funciones.

La empresa innovadora es un conjunto

de ujos fsicos y/o de informaciones.

En la empresa tradicional cada funcin

es una estructura jerrquica vertical.

En la empresa innovadora cada procesoes una sucesin de relaciones provee-

dor/cliente que atraviesan horizontal-

mente las estructuras.

En la empresa tradicional cada funcin

tiene sus objetivos, lleva a cabo sus ta-

reas, produce sus resultados.

En la empresa innovadora cada funcin

es evaluada con base a los resultados de

los procesos en los que participa.

En la empresa tradicional las estrategias

hacen nfasis en:

1. Eciencia de las funciones.

2. Sistema de recompensas meritocrati-

co, a juicio de la jerarqua.

3. Modelo dominante: satisfaccin del

jefe.

4. Objetivos aislados.

En la empresa innovadora las estrategias

hacen nfasis en:

1. Ecacia de los ujos/procesos.

2. Sistema de recompensas, basados en

la ecacia y juzgado por el cliente inter-

no.

3. Modelo dominante, satisfaccin delcliente interno.

4. Objetivos de ujo.

Herramientas para desarrollar la creatividad

Existe gran diversidad y cantidad de publi-

caciones que presentan herramientas orien-

tadas a estimular la creatividad, generar

procesos creativos. Lo importante es tener la

actitud para avanzar en ese proceso, tenien-do en cuenta que todas las personas posee-

mos talentos y algn grado de creatividad.

Una tcnica muy prctica es SCAMPER,

es una tcnica o mtodo de creatividad o de

desarrollo de ideas creativas creada porBob

Eberle. Esta tcnica consiste bsicamente es

una lista de chequeo, con preguntas orienta-

doras, donde se generan nuevas ideas al rea-

lizar acciones sobre una idea base.

Sustituir

Combinar

Adaptar

Modicar

Poner en otros usos

Eliminar

Reformar
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Una herramienta para discusiones y toma de decisiones en grupo, es el Mtodo de los seis

sombreros para pensar, presentado por Edward De Bono. Esta herramienta, combinada con

el pensamiento lateral al que se asocia, provee de elementos a los grupospara pensar juntos

ms efectivamente, y materias para planear procesos de pensamiento de un modo detallado y

cohesivo.
http://es.wikipedia.org/wiki/Grupos_de_trabajohttp://es.wikipedia.org/wiki/Grupos_de_trabajo

CARTILLA UNIDAD 2_GestionOrganizacional

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