CARTILLA Guía Para Medición de Cargas de Trabajo ó Guía de Reestructuración de Entidades...

7/22/2019 CARTILLA Gua Para Medicin de Cargas de Trabajo Gua de Reestructuracin de Entidades Pblicas, Versin 2009

1/200

Cartillas de Administracin Pblica

Gua de Modernizacin

de Entidades Pblicas

Versin 2


2/200


3/200

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVODE LA FUNCIN PBLICA

Elizabeth Cristina Rodrguez Taylor

Directora

Carla Liliana Henao Carmona

Subdirectora

Alberto Medina Aguilar

Director de Empleo Pblico

Jos Fernando Berro Berro

Director de Desarrollo Organizacional

Mara del Pilar Arango Viana

Directora de Polticas de Control Interno

y Racionalizacin de Trmites

Claudia Patricia Hernndez Len

Directora Jurdica

Celmira Frasser Acevedo

Jefe Ocina Asesora de Planeacin

Dolly Amaya Caballero

Jefe Ocina de Control Interno (e)

Victoria Eugenia Daz AcostaJefe Ocina de Sistemas

ESCUELA SUPERIORDE ADMINISTRACIN PBLICA ESAPCREADA MEDIANTELEY 19 DE 1958

DIRECTIVAS ESCUELA SUPERIORDE ADMINISTRACIN PBLICAESAP

Honorio Miguel Henrquez PinedoDirector Nacional

Luz Amparo Gonzlez AgudeloSubdirectora de Proyeccin Institucional

Mauricio Villalobos RodrguezSubdirector Acadmico

Mara Magdalena Forero MorenoSubdirectora de Alto Gobierno

Germn Insuasty MoraSubdirector Administrativo y Financiero

dgard Sierra CardozoSecretario General

Rubn Daro Caldern JaramilloJefe de la Oficina Asesora Jurdica

Mara Eugenia Rodrguez TovarJefe de la Oficina Asesora de Planeacin

Eurpedes Gonzlez OrdezJefe Control Interno

Luz Amparo Gonzlez AgudeloLilia Ins Rojas ParraMargarita Mara Ricardo vilaEquipo Coordinador

Andrs Felipe lvarez GrajalesDecano Facultad de Pregrado

Zoraida Celis CarrilloDecana Facultad de Postgrado

Carlos Roberto Cubides OlarteDecano Facultad de Investigaciones


4/200


5/200

GUA DE MODERNIZACIN DE ENTIDADES PBLICAS

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVODE LA FUNCIN PBLICA

Elizabeth Rodrguez TaylorDirectora

ESCUELA SUPERIORDE ADMINISTRACIN PBLICA

Honorio Miguel Henrquez PinedoDirector Nacional

COORDINACIN TCNICA

Jos Fernando Berro Berro

Mara Lucrecia Ospina Montoya

Oswaldo Alberto Carvajal Galeano

EQUIPO DE TRABAJOSEGUNDA EDICIN ACTUALIZADA

Mara Piedad Olaya Sisa

Alberto Fredy Surez CastaedaLuz Mary Riao Camargo

Jorge Leonardo Moreno Beltrn

Andrea del Pilar lvarez Salcedo

Jaime Orlando Delgado Gordillo

Claudia Patricia Ardila Daz

Wilson Augusto Chaparro Ariza

EJECUCIN

Escuela Superior de Administracin Pblica Subdireccin Acadmica

Departamento Administrativo de la Funcin Pblica Direccin de Desarrollo Organizacional

Bogot, D.C. septiembre de 2009


6/200


7/200

Departamento Administrativo de la

FUNCIN PBLICARepblica de Colombia

7

Guademodernizacindeentidadespbl

icas

TABLA DE CONTENIDO

Presentacin............................................................................................................... 11

Introduccin.............................................................................................................. 13

Introduccin.............................................................................................................. 13

Modernizacin Institucional en los organismos y entidades de la administracin

pblica.............................................................................................................. 17

Estudio Tcnico......................................................................................................... 19

1. Resea historica.................................................................................................... 21

2. Marco legal............................................................................................................ 23

3. Analisis externo..................................................................................................... 25

3.1 Entorno Poltico..................................................................................... 25 3.2 Entorno Econmico. .............................................................................. 26

3.3 Entorno Social. ...................................................................................... 26

3.4 Entorno Tecnolgico. ............................................................................ 26

4. Anlisis financiero................................................................................................. 29

5. Anlisis interno...................................................................................................... 31

5.1 Identificacin y Anlisis de los Objetivos y Funciones Generales. ...... 31

Ejemplo de entidad del Orden Nacional: ................................................ 31

Ejemplo de entidad del orden Territorial: ............................................... 32

5.2 Misin.................................................................................................... 33

Ejemplo de Misin en el Orden Nacional: ............................................. 33

Pgs.


8/200



8

Guademodernizacindeentidadespblicas

Ejemplo de Misin en el Orden Territorial ............................................. 33

5.3 Visin..................................................................................................... 33

Ejemplo de Visin en el Orden Nacional ............................................... 34

Ejemplo de Visin en el Orden Territorial .............................................. 34

5.4. Identificacin del Mapa de Procesos o Cadena de Valor ..................... 34

Metodologas para la Revisin y Anlisis de Procesos .......................... 36

5.5 Productos y/o Servicios ........................................................................ 38

5.6 Usuarios o Clientes ................................................................................ 39

5.7 Evaluacin de la Prestacin de servicios. ............................................. 40

Anlisis de los Niveles de Desempeo ................................................... 41

Ajuste de los estndares a los requerimientos ........................................ 41

5. 8 Estatutos Internos (nicamente para Entidades Descentralizadas) ..... 41

5.9 Estructura .............................................................................................. 41

Formas de Estructura u Organizacin Interna de una Institucin........... 41

Formas Organizacionales. ...................................................................... 42

Estructura Funcional. .............................................................................. 43

Estructura Matricial o por Proyectos. ..................................................... 43

Estructura Territorial o Geogrfica Desconcentracin. ....................... 43

Estructura por Unidades Estratgicas de Negocios. ............................... 44

6. Evaluacin de las funciones, perfiles y cargas de trabajo................................. 47

6.1. Evaluacin de las Funciones ................................................................ 47

6.2 Perfiles y Cargas de Trabajo. ................................................................. 47

6.3 Otras Tcnicas para Medicin de Tiempos de los Trabajos. ................. 61

Pgs.


9/200



9


icas

Clculo de Tiempos sobre la base de Tablas de Movimientos, Estnda- res o Tiempos Normalizados. ................................................................. 61

Mtodo de la Filmacin de los Trabajos. ................................................ 61

Mtodo del Muestreo del Trabajo. .......................................................... 61

Mtodo del Autopunteo del Trabajo. ...................................................... 62

7. Planta de personal................................................................................................. 63

7.1. Sistema de Nomenclatura y Clasificacin de Empleos ........................ 64

Ejemplo de Nomenclatura de Empleos en el Orden Nacional ............... 66

Ejemplo de Nomenclatura de Empleos en el Orden Territorial .............. 66

7.2. Determinacin de la Planta de personal ............................................... 67

Ejemplo de Planta de Personal en el Orden Nacional: ........................... 68

Ejemplo de Planta de Personal en el Orden Territorial: ......................... 68

7.3 Viabilidad o Disponibilidad Presupuestal. ............................................ 69

7.4 Acto Administrativo de Modificacin de Planta. .................................. 70

8. Manual especfico de funciones y competencias laborales............................... 73

8.1. Competencias Laborales ...................................................................... 73

8.2 Metodologa para Ajustar o Establecer los Manuales Especficos deFunciones y de Competencias Laborales .................................................... 00

Escisin o fusin de entidades pblicas................................................................... 74

Escisin de entidades u organismos......................................................................... 85

Fusin de entidades u organismos........................................................................... 86

Anexo 1........ ............................................................................................................... 88

Anexo 2........ ............................................................................................................... 90

Anexo 3........ ............................................................................................................... 93

Anexo 4........ ............................................................................................................... 102

Pgs.


10/200

Anexo 5........ ............................................................................................................... 104

Anexo 6........ ............................................................................................................... 108Anexo 7........ ............................................................................................................... 109

Anexo 8........ ............................................................................................................... 110

Anexo 9........ ............................................................................................................... 111

Anexo 10........ ............................................................................................................. 112

Anexo 11........ ............................................................................................................. 122

Anexo 12........ ............................................................................................................. 131

Anexo 13........ ............................................................................................................. 137

Anexo 14........ ............................................................................................................. 144

Anexo 15........ ............................................................................................................. 154

Anexo 16........ ............................................................................................................. 157

Anexo 17........ ............................................................................................................. 163

Anexo 18........ ............................................................................................................. 166

Anexo 19........ ............................................................................................................. 167

Anexo 20........ ............................................................................................................. 175

Anexo 21........ ............................................................................................................. 176

Anexo 22........ ............................................................................................................. 181

Anexo 23........ ............................................................................................................. 189

Anexo 24........ ............................................................................................................. 196

Anexo 25........ ............................................................................................................. 197

Glosario de Trminos. .............................................................................................. 198

Bibliografa........ ........................................................................................................ 200

Pgs.


11/200



11


icas

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA

Las acciones gubernamentales encaminadas al fortalecimiento de la institucionalidady del aseguramiento de una gestin orientada a la oportuna y adecuada prestacin del

servicio al ciudadano imponen al Departamento Administrativo de la Funcin Pblicaun importante reto.

En efecto, las circunstancias actuales de desarrollo del entorno econmico, social ytcnico sugieren una constante mirada de los objetivos y funciones de las institucionespblicas, as como de las formas organizacionales adoptadas para la prestacin debienes y servicios, conforme a los preceptos de la funcin pblica.

Es claro entonces el camino que el Departamento Administrativo de la Funcin P-blica, organismo asesor del Gobierno Nacional en materia de Empleo Pblico, Or-ganizacin Administrativa, Control Interno, Racionalizacin de Trmites de la Rama

Ejecutiva y Sistemas de gestin de calidad del Poder Pblico, debe asumir en relacincon el mejoramiento de las instituciones pblicas con el propsito de que estas adecuensus formas organizacionales, fieles a los propsitos a ellas encomendadas.

Corresponde a su vez, dentro de los diferentes roles de nuestra institucionalidad,orientar y apoyar a las organizaciones en el fortalecimiento de su actividad misionaly de gestin administrativa a travs de la formulacin de lneas de poltica, difusin einstrumentalizacin de estas, de manera que materialicen ese propsito de crecimientode la capacidad de las organizaciones y sus servidores.

Coherentes con este precepto de facilitadores de mejoramiento de las organizacionesen sus diferentes mbitos, presento la Gua de modernizacin de entidades pblicas,que se constituye en una herramienta orientadora para abordar y materializar procesosde transformacin organizacional, comprometiendo en ello la revisin y mejora de lasestructuras administrativas a partir del examen y definicin de los procesos misiona-les, estratgicos, de apoyo y de evaluacin y control propios de toda organizacin, ascomo la coherencia de la clasificacin y cantidad los empleos que demanda la pres-

I. PRESENTACIN


12/200



12


tacin de los servicios y la identificacin de las funciones y competencias laboralesexigibles para el ejercicio de los empleos.

ELIZABETH RODRGUEZ TAYLORDirectora

Departamento Administrativo de la Funcin Pblica - DAFP


13/200



13


icas

Las organizaciones pblicas estn atadas a las variaciones del entorno econmico,social, poltico, tecnolgico y econmico; y de la capacidad de estas para ajustarsey reaccionar a estos embates depender la oportunidad, eficacia y eficiencia de laprestacin de sus servicios.

Corresponde al Departamento Administrativo de la Funcin Pblica contribuir en elfortalecimiento de la capacidad de las organizaciones a adaptarse y ajustarse al nue-vo entorno, orientndolas en el proceso de transformacin a travs de un documentoprctico, de fcil seguimiento y aplicacin, como lo es la Gua de modernizacin deentidades pblicas.

Esta herramienta permitir a los servidores de las organizaciones pblicas, con res-ponsabilidades en procesos de ajuste institucional, adelantar la identificacin de lascondiciones externas e internas que afectan el quehacer; desarrollar los elementos quesoporten ese estudio; generar acciones de cambio a partir del redimensionamiento de

los procesos, procedimientos y distribucin de las funciones, as como elaborar losproyectos de actos administrativos que materialicen tales frmulas de transformacinde la organizacin.

Igualmente, permitir a los ciudadanos, interesados en el proceso de reforma de estruc-tura, planta de personal y manual especfico de funciones y de competencias laboralesde empleos pblicos en los mbitos nacional y territorial, conocer los elementos quedeben tenerse en cuenta y las previsiones que las regulaciones aplicables en estas ma-terias disponen.

JOS FERNANDO BERRO BERRODirector de Desarrollo Organizacional

II. INTRODUCCIN


14/200


15/200



15


icas

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIN PBLICA

La Modernizacin Institucional ha constituido y constituir siempre, dada la dinmicaque debe darse de manera continua en los organismos y entidades de la Administracin

Pblica, una permanente como vital preocupacin, toda vez que es necesaria su corres-pondencia con las mltiples exigencias del mundo actual, circunstancia que imponeel sealamiento de criterios y derroteros como instrumentos posibles que garanticenla gil y eficiente realizacin de sus fines y procedimientos, al tiempo de reafirmaren la ciudadana y comunidad fe y confianza hacia sus instituciones en concepto yconstructo de participacin democrtica.

Todo esto explica, entonces, la razn de ser de la nueva normatividad constitucionalcuando en distintos preceptos establece claros y precisos derroteros y principios filo-sficos en relacin con la funcin administrativa, los fines y propsitos del Estado, eldesarrollo de sus procedimientos y la evaluacin y control de la gestin pblica.

Una deficiente administracin no se subsana suprimiendo entidades pblicas o redu-cindolas, sino nutrindolas con elementos, tcnicas y procedimientos administrativosde orden gerencial, determinados por probados y comprobados resultados, camino alograr una modernizacin institucional en sus correspondientes organismos y entida-des, requirindose de procesos donde se enmarquen sistematizacin, flexibilidad, equi-librio, idoneidad y verificacin, entre otros muchos, siendo necesaria su estructuracinen forma exacta, veraz y oportuna, de tal manera que facilite una gil disposicin de lainformacin necesaria para los propsitos que se requieran.

Toda modernizacin institucional demanda, en razn de su importancia y entre variasmuchas consideraciones, objeto, descripcin, estrategia, apoyo a su desempeo, ca-pacitacin, estudio de costos, financiamiento, ejecucin e informes, en direccin a supermanente y continua evaluacin, elementos sustanciales para garantizar su adecuadaimplementacin respecto de lo que se pretende y necesita en atencin al mejoramientocontinuo que debe darse y estar presente en los distintos organismos y entidades queconforman la Administracin Pblica.

I. PRESENTACIN


16/200



16


En aras de lo cual y en lo entendido de lo expuesto, ha querido el Departamento Admi-nistrativo de la Funcin Pblica DAFP, propiciador y orientador de definidos funda-mentos de cambio en organismos y entidades del Estado, en los niveles nacional comoterritorial, dar a conocer esta Gua metodolgica sobre modernizacin institucional

en los organismos y entidades de la administracin pblica, que est conformadapor presentacin; introduccin; justificacin; estudio tcnico; resea histrica; marcolegal; anlisis externo, financiero e interno; evaluacin de las funciones, perfiles ycargas de trabajo; planta de personal; manual especfico de funciones y competenciaslaborales; escisin o fusin de entidades pblicas; anexos y glosario terminolgico.Estos constituyen una herramienta eficaz para definir, en criterios soportados y clarosconceptos, todo cuanto se relaciona con el ser, hacer y quehacer en tan especfica asig-natura, fundamental en la procura del buen gobierno, como para el mejor desempeoy fortalecimiento de las entidades pblicas, bases inestimables hacia la consolidacinde un Estado Social de Derecho superiormente establecido en capacidad de satisfacerlas ms elementales y caras necesidades a su interior y ciudadana en sus vnculosasociativos que posibiliten la vida en comunidad manifestndose en el mbito social.

HONORIO MIGUEL HENRQUEZ PINEDODirector Nacional

Escuela Superior de Administracin Pblica ESAP


17/200



17


icas

Abordar un proceso de modernizacin institucional implica la elaboracin de un es-tudio tcnico o justificacin tcnica en el cual se analiza la situacin actual de lainstitucin pblica respecto al cumplimiento de sus funciones, objetivos generales ysu misin. Con base en este anlisis y teniendo en cuenta la normatividad vigente, se

hace un diagnstico que puede implicar reformas o mejoras en uno o varios de loselementos bsicos de la respectiva institucin pblica.

Estos elementos bsicos son marco legal; anlisis externo; anlisis financiero; obje-tivos; funciones generales; misin; visin; productos y servicios; usuarios y clientes;procesos estratgicos, misionales, de apoyo, y de control y evaluacin; estructura;sistema de nomenclatura, clasificacin y remuneracin de empleos; planta de personaly manual especfico de funciones y de competencias laborales.

Para implementar el proceso de modernizacin los organismos y entidades de la admi-nistracin pblica de los rdenes nacional y territorial deben tener en cuenta los princi-

pios que rigen la funcin administrativa al servicio del inters general, los enunciadosen el artculo 209 de la Constitucin Poltica, como son igualdad, moralidad, eficacia,economa, celeridad, imparcialidad y publicidad, mediante la descentralizacin, dele-gacin, coordinacin administrativa y la desconcentracin de funciones.

En los casos que se requiera modificar estatutos, estructura o planta de personal, setendr en cuenta, adems, de lo dispuesto en el artculo 96 del Decreto 1227 de 2005y dems normas que lo adicionen, modifiquen o sustituyan, los siguientes criterios:

Los organismos y entidades de la administracin pblica nacional y territorial seorganizarn de acuerdo con las necesidades cambiantes de la funcin pblica, ha-ciendo uso de las innovaciones que ofrece la gerencia pblica.

La organizacin que se adopte se sujetar a la finalidad, objeto y funciones gene-rales de la entidad prevista en las leyes, decretos, ordenanzas o acuerdos, contribu-yendo de manera eficaz y eficiente para el logro de los objetivos institucionales, aldesarrollo de sus funciones y al uso racional de los recursos humanos, materiales,financieros y tecnolgicos.

MODERNIZACIN

INSTITUCIONAL EN LOS

ORGANISMOS Y ENTIDADESDE LA ADMINISTRACIN

PBLICA


18/200



18


Garantizar que exista la debida armona, coherencia y articulacin entre las activi-dades que realicen cada una de las dependencias, de acuerdo con las competenciasatribuidas, para efectos de formular, ejecutar y evaluar las polticas, planes y pro-gramas, que le permitan el ejercicio de sus funciones.

Establecer organizaciones flexibles que se adapten al entorno poltico, econmico,tecnolgico y social, que sea plana y sencilla, con niveles jerrquicos mnimos, conel fin de que las decisiones fluyan sin obstculos dentro de la misma, permitiendouna comunicacin directa entre el Estado y el ciudadano, logrando los objetivospara la cual fue creada.

Evitar la duplicidad de funciones al interior de las instituciones y de estas con otrasentidades pblicas de cualquier orden.

Suprimir o fusionar los empleos que no se requieran para la prestacin de serviciosy distribuir o suprimir las funciones especficas que se desarrollen, en armona con

las disposiciones vigentes que regulen la materia.


19/200



19


icas

De acuerdo con el artculo 46 de la Ley 909 de 2004 y los artculos 95 al 97 del Decreto1227 de 2005, los procesos de reformas organizacionales de las entidades de la ramaejecutiva del orden nacional y territorial, debern motivarse, fundarse en necesidadesdel servicio o en razones de modernizacin de la administracin y basarse en justifica-

ciones o estudios tcnicos que as lo demuestren.

As entonces, para llevar a cabo una reestructuracin, se debe elaborar el estudio tcni-co o la justificacin tcnica que conlleven a la expedicin de los actos administrativosque consoliden el proceso de reforma organizacional.

La responsabilidad del estudio tcnico o justificacin tcnica estar en cabeza del Re-presentante Legal del organismo o entidad pblica, quien establecer las directricesgenerales para adelantar el proceso, de conformidad con las polticas, lineamientos yorientaciones impartidas por el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica.

El estudio tcnico puede ser realizado por la respectiva entidad, o por la Escuela Supe-rior de Administracin Pblica - ESAP, o por firmas especializadas en la materia; estu-dio que deber garantizar el mejoramiento continuo de la organizacin. Para el efectoen los dos ltimos casos, ha de estar acompaado de personal interno que facilite laidentificacin de la problemtica institucional, sin desconocer que la responsabilidaddirecta del estudio sigue siendo de la respectiva institucin.

A efectos de dar inicio al proceso de reestructuracin, el director del organismo oentidad podr constituir un equipo interno de trabajo, el cual tendr la responsabilidadde la planeacin, diseo y ejecucin de dicho proceso, que se apoyar en profesionales

de las reas administrativa y tcnica o misional, con capacidad analtica, para presentarlos resultados que servirn de base en la toma de decisiones relacionadas con el direc-cionamiento de la institucin pblica. (Anexo 1).

Para elaborar el estudio tcnico, el Departamento Administrativo de la Funcin P-blica presenta esta metodologa, con el fin de orientar y facilitar a los organismos yentidades el desarrollo paso a paso de los elementos bsicos que lo conforman.

ESTUDIO TCNICO


20/200



20


Adicionalmente, este Departamento Administrativo ofrece capacitacin y asesora alas instituciones pblicas de los rdenes nacional y territorial que as lo requieran, lacual se solicitar mediante oficio dirigido al Director de este organismo, quien desig-nar al asesor.

Asignado el asesor y conformado el equipo de trabajo, el organismo o entidad deberelaborar un cronograma incluyendo los responsables de las actividades, los tiempos deejecucin y los indicadores que permitan evaluar el proceso.

En el transcurso de la elaboracin del estudio tcnico o la justificacin tcnica, elDepartamento Administrativo de la Funcin Pblica, a travs de la Direccin deDesarrollo Organizacional, formular a la institucin que viene siendo asesorada, lasobservaciones y recomendaciones respectivas, si fueren del caso.

Adems de los instrumentos sugeridos en la presente gua, existen varias tcnicas o

herramientas organizacionales que pueden ser tomadas como soporte complementarioo sustitutivo a la metodologa propuesta por este Departamento Administrativo, entrelas cuales podemos mencionar: la planeacin estratgica, benchmarking, market tes-ting o iniciativa de financiamiento privado. (Anexo 2).

Igualmente, es importante tener en cuenta como punto de referencia para el estudiotcnico de cada institucin pblica los informes de gestin, de Control Interno, delsistema de gestin de la calidad, de las Contraloras correspondientes y aquellos otrosque sirvan para la toma de decisiones.

Para el xito del proceso de modernizacin institucional se requiere contar con la vo-

luntad poltica, el compromiso de la alta direccin, la participacin del personal de lainstitucin y disponer de los recursos fiscales y presupuestales a que haya lugar.

La metodologa propuesta por el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica,permite abordar y analizar de manera integral la organizacin de la institucin pblica,y facilitar la construccin de la reforma organizacional, para lo cual se sugiere desa-rrollar las siguientes etapas:

1. Resea Histrica

2. Marco Legal

3. Anlisis Externo

4. Anlisis Financiero

5. Anlisis Interno.

6. Evaluacin de las Funciones, Perfiles y Cargas de trabajo.

7. Planta de Personal

8. Manual Especfico de Funciones y Competencias Laborales.


21/200



21


icas

Partiendo del anlisis del sector, se procede al estudio sobre la evolucin y creci-miento de la entidad y de sus interrelaciones con el entorno, con el fin de obtenerun conocimiento de la misma, de sus definiciones de poltica, de las respuestas a lasdemandas de la sociedad, que ha afectado el desarrollo institucional, y de los cambios

y transformaciones que se han dado en la modalidad del servicio.

1. RESEA HISTRICA


22/200


23/200



23


icas

En esta etapa se pretende que cada organismo o entidad identifique, estudie y analicelas normas generales que le dan forma y competencia jurdica como institucin pbli-ca, contenidas en la Constitucin Poltica, Leyes, Decretos, Ordenanzas y Acuerdos.

Igualmente, es importante tener en cuenta el plan de desarrollo nacional, departamen-tal o municipal; el plan de ordenamiento territorial, cuando sea del caso, y planessectoriales, que son de cumplimiento obligatorio para cada institucin pblica acordecon sus objetivos, funciones, misin, polticas y programas con los cuales se han com-prometido, para actuar dentro del marco de la administracin pblica.

As mismo, este marco legal comprende el conocimiento y anlisis de las normaspropias de cada institucin que permitan identificar la regulacin aplicable en relacincon los estatutos (en los casos que corresponda); estructura; nomenclatura, clasifica-cin y remuneracin de empleos; planta de personal y manual especfico de funcionesy de competencias laborales.

Una vez conocida y analizada la normatividad, as como los planes de desarrollo vi-gentes, se debe verificar si la institucin pblica est actuando conforme a ellos y pro-poner las reformas que se consideren necesarias a la regulacin propia de la entidad.

Desde el punto de vista legal, se entiende por Estructura Orgnica lo determinado porla Ley 489 de 1998 en su artculo 50, as:

Contenido de los actos de creacin. La Ley que disponga la creacin deun organismo o entidad administrativa deber determinar sus objetivos yestructura orgnica, as mismo determinar el soporte presupuestal de con-

formidad con los lineamientos fiscales del Ministerio de Hacienda y CrditoPblico.

La estructura orgnica de un organismo o entidad administrativa comprendela determinacin de los siguientes aspectos:

1. La denominacin.

2. La naturaleza jurdica y el consiguiente rgimen jurdico.

2. MARCO LEGAL2. MARCO LEGAL


24/200



24


3. La sede.

4. La integracin de su patrimonio.

5. El sealamiento de los rganos superiores de direccin y administracin y

la forma de integracin y de designacin de sus titulares, y

6. El Ministerio o el Departamento Administrativo al cual estarn adscritos

o vinculados.

En el orden territorial habr de guardarse correlacin con las normas del orden nacional,

atendiendo a las disposiciones que para el efecto estn dispuestas en la Constitucin

Poltica, en las Leyes, Decretos, Ordenanzas y Acuerdos Municipales respectivos.

Como informacin se incluye el (Anexo No. 3) Resumen de Normatividad para insti-

tuciones de los rdenes nacional y territorial.


25/200



25


icas

Resulta de suma importancia examinar cmo la interaccin de la entidad con el medioambiente y con otras instituciones del contexto, afecta su organizacin interna, dandocomo consecuencia cambios en las orientaciones y estrategias y ajustes en las activi-dades, planes y programas.

En esta etapa se deben analizar los diferentes factores que inciden en el desarrollo,crecimiento y configuracin de la organizacin o entidad como son los polticos, eco-nmicos, sociales y tecnolgicos, para que con base en ellos sea posible presentarpropuestas que adecuen la Institucin a su entorno.

Por lo anterior, es imprescindible conocer sus efectos en el sistema de administracinde la organizacin y su adaptabilidad frente a los cambios en el entorno, para identifi-car las amenazas, anticiparse a los acontecimientos y tomar decisiones, reorientandooportunamente sus acciones en la direccin deseada.

El anlisis se realizar sustentado en el estudio de estadsticas, ndices, clculos, gr-ficos, anlisis comparativos, series cronolgicas, o proyecciones, entre otros, comomedidas de comprobacin; para lo cual, se seleccionarn slo aquellas variables re-levantes, de acuerdo con las caractersticas y la misin de cada organizacin. Comoreferencia se mencionan las siguientes:

3.1 Entorno poltico

Las entidades y organismos pblicos nacionales y territoriales debern adoptar y ajus-tar su organizacin interna teniendo en cuenta las orientaciones y decisiones de ordenpoltico que incidan sobre la administracin pblica, como por ejemplo, la descentra-

lizacin, desconcentracin y delegacin administrativa, las normas que se dicten enmateria de empleo pblico y gerencia pblica, y que afecten las actividades propias decada institucin.

As mismo, se han de considerar las decisiones que adopten las Asambleas, ConcejosMunicipales y Distritales, las cuales deben estar en concordancia y armona con lasfijadas por el orden nacional.

3. ANLISIS EXTERNO


26/200



26


3.2 Entorno econmico

Se busca identificar las ventajas o amenazas que se derivan de la aplicacin de laspolticas macroeconmicas, presupuestales y fiscales (como es el caso del mandato

de la Ley 617 de 2000 y Ley 715 de 2001 o la globalizacin de la economa), queenmarcan el quehacer de la respectiva institucin, y determinan su incidencia en elcosto de la prestacin de los servicios y salarios, la diversificacin de productos, y deotra parte explorar otras variables que no permiten cumplir a cabalidad las metas yobjetivos propuestos.

Puede observarse en la realidad cmo una poltica de restriccin del gasto puede afec-tar la ejecucin o avance de los proyectos de infraestructura a cargo del Estado y cmoel conjunto de factores externos y variables econmicas, pueden limitar y condicionarel funcionamiento del sector y, por ende, de sus entidades adscritas y vinculadas.

As mismo, se hace necesario considerar los mecanismos de participacin privada enla prestacin de servicios pblicos, con el fin de fortalecer la accin del Estado.

3.3 Entorno social

Para mantener relaciones armnicas entre las instituciones y la sociedad a la cual vadirigida su accin, aquellas deben conocer y responder a las necesidades cambiantesde la poblacin, las cuales determinan sus demandas.

De all el requerimiento de consultar y conocer la evolucin de la demanda de servicios

y el nivel de satisfaccin frente al servicio prestado.

Es fundamental en este caso, el anlisis de determinadas variables y situaciones queintervienen e influyen en la calidad de la estructura social del Estado, como la situa-cin de orden pblico, la inseguridad social, el crecimiento poblacional, la esperanzade vida, el nivel educativo, la poltica de vivienda, los programas de seguridad socialdel Estado, la composicin de la fuerza laboral, la crisis de valores, la cultura organi-zacional y la responsabilidad social, entre otras.

3.4 Entorno tecnolgico

Es importante tener en cuenta los avances en el campo de las telecomunicaciones, laautomatizacin de la informacin, la conexin a Internet, los factores fsicos y ambien-tales, la inversin en investigacin y desarrollos bsicos, la innovacin en diseos y latecnologa de los servicios o productos, con el fin de analizar su posible aplicacin alinterior de la institucin, lo cual le va a permitir una mejor prestacin de los serviciosy calidad de los productos, lo que redundara en beneficio de la comunidad.


27/200



27


icas

El presente anlisis busca medir qu tan distante se encuentra la entidad con respectoa los avances tecnolgicos, en la utilizacin de las redes de informacin, como unmecanismo de comunicacin e intercambio de informacin.

Analizados los factores anteriores, la entidad u organismo deben identificar cules deestos inciden en el cumplimiento de los objetivos, funciones y misin de la institucin,para que se propongan los correctivos o cambios necesarios.


28/200


29/200



29


icas

Dentro del proceso de reestructuracin se juzga pertinente realizar un anlisis financie-ro que d cuenta objetiva de las condiciones que sobre este aspecto refleja la entidadactualmente; as mismo, revisar el comportamiento financiero del pasado inmediato(ltimos 4 aos) y elaborar proyecciones con variables representativas, que permitan

una idea sobre la salud presupuestal o financiera de la entidad u organismo pblico,siempre que se trate de entidades del sector descentralizado de la rama ejecutiva en elorden nacional y de entidades del orden territorial.

De este anlisis tambin forma parte el anexo 5, relacionado con el comparativo decargos y costos por niveles jerrquicos; as como los grficos, tendencias u otras so-bre ingresos y gastos que resulten tiles; lo mismo que los anlisis de las variables eindicadores de los estados de prdidas y ganancias cuando sean del caso y aquellosdescriptores sobre los indicadores y criterios de que trata la Ley 617 del ao 2000 ydems normas relacionadas.

Por disposicin general, es pertinente tener en cuenta los siguientes aspectos bsicos,al considerar una modificacin de planta de personal:

Cuando se trate de entidades u organismos del orden nacional, para efectos demodificar la planta de personal, este captulo suministrar la informacin corres-pondiente para poner a consideracin y adelantar el trmite pertinente, ante el Mi-nisterio de Hacienda y Crdito Pblico, Direccin General del Presupuesto PblicoNacional, el cual requiere y exige los siguientes requisitos:

1. Exposicin de motivos.

2. Costos comparativos de las plantas vigente y propuesta.

3. Efectos sobre los gastos generales.

4. Concepto del Departamento Nacional de Planeacin si se afectan los gastos deinversin.

5. Y los dems que la Direccin General del Presupuesto Pblico Nacional consi-dere pertinentes.

4. ANLISIS FINANCIERO


30/200



30


As, el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica aprobar las propuestasde modificaciones a las plantas de personal, cuando hayan obtenido la viabilidadpresupuestal del Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico-Direccin General delPresupuesto Pblico Nacional.

Para el caso de las entidades u organismos del orden territorial, en proceso dereestructuracin o modificacin de su planta de personal, debern adelantar lasgestiones correspondientes, ante la autoridad competente, para obtener la certifica-cin que demuestre contar con los recursos necesarios para la implementacin dela reforma prevista, para lo cual tendrn que elaborar un documento, derivado deeste captulo, donde se adviertan los siguientes puntos:

Exposicin de motivos

Costos comparativos de la planta de personal actual frente a la propuesta

Efectos sobre los gastos generales Concepto de la Secretara de Hacienda o de la entidad o la dependencia que

haga sus veces.

Dems informacin requerida para viabilizar el proyecto.

En todo caso, tanto en las entidades del orden nacional como territorial, para proveerempleos vacantes se requerir del certificado de disponibilidad presupuestal por lavigencia fiscal correspondiente. Por medio de este, el Jefe de Presupuesto o quien hagasus veces garantizar la existencia de los recursos del 1 de enero al 31 de diciembredel ao que corresponda, por todo concepto de gastos de personal, salvo que el nom-bramiento sea en reemplazo de un cargo provisto o creado durante la vigencia, paralo cual se deber expedir el certificado de disponibilidad presupuestal por lo que restadel ao fiscal.

Toda provisin de empleos de los servidores pblicos deber corresponder a los previs-tos en la planta de personal, incluyendo las vinculaciones de los trabajadores oficiales.


31/200



31


icas

5.1. Identificacin y Anlisis de los Objetivos y Funciones Generales

Se pretende conocer los objetivos y funciones generales otorgadas a la organizacinpor la norma de creacin, as como aquellas otras que la modifican o adicionan.

Su anlisis permite determinar cmo han variado en el tiempo, si existe duplicidad defunciones con otras entidades del sector pblico, constatar si necesariamente deben serllevadas a cabo por el Estado o por el contrario pueden ser atendidas por particulares.

Como producto del anlisis, se debe concluir cules funciones y objetivos se siguendesarrollando, cules no se requieren y cules se proponen, para constatar si necesaria-mente deben ser llevadas a cabo por el Estado o por el contrario pueden ser atendidaspor los particulares.

Igualmente, se debe precisar si es necesario modificar las normas de creacin para ade-

cuarlas a los cambios propuestos, disposiciones que se han de someter a la aprobacinde las instituciones que tienen la facultad legal para ello.

Para facilitar su comprensin, a continuacin se ilustra con los siguientes ejemplos:

Ejemplo de entidad del orden nacional

Objetivo General del Ministerio.El Ministerio de Transporte tiene como objetivoprimordial la formulacin y adopcin de las polticas, planes, programas y proyectosy regulacin econmica en materia de transporte, trnsito e infraestructura de losmodos de transporte carretero, martimo, fluvial, frreo y areo y la regulacin tcnicaen materia de transporte y trnsito de los modos carretero, martimo, fluvial y frreo.

Funciones Generales del Ministerio. El Ministerio de Transporte cumplir, ademsde las funciones que determina el artculo 59 de la Ley 489 de 1998, las siguientes:

...1. Formular las polticas del Gobierno Nacional en materia de trnsito,transporte y su infraestructura de los modos de su competencia.

5. ANLISIS INTERNO


32/200



32


2. Elaborar el proyecto del Plan Sectorial de Transporte e Infraestructura,en coordinacin con el Departamento Nacional de Planeacin, DNP, y lasentidades del sector y evaluar sus resultados.

3. Elaborar los planes modales de transporte y su infraestructura con elapoyo de las entidades ejecutoras, las entidades territoriales y la direccinmartima.

4. Coordinar, promover, vigilar y evaluar la ejecucin de las polticas delGobierno Nacional en materia de trnsito, transporte y su infraestructura...

(...) n. Las dems que le sean asignadas y que correspondan a la naturalezade sus objetivos.

Ejemplo de entidad del orden Territorial:

Objetivo General del Municipio.- El Municipio de tiene por finalidad servir ala comunidad, promover la prosperidad general en procura del desarrollo integral desus habitantes, la preservacin de sus valores morales, culturales y patrimoniales, eldesarrollo de su territorio, el rescate y fortalecimiento de los bienes del Municipio ytodo lo que tenga que ver con la satisfaccin de sus necesidades como conglomeradosocial y el mejoramiento de su calidad de vida.

Funciones Generales del Municipio.- Corresponde al Municipio de ..., cumplir lassiguientes funciones:

(...) Interpretar la voluntad soberana de sus habitantes y en el marco de laConstitucin, la Ley y el Reglamento, asumir la debida consecuencia con susmandatos.

Velar por la preservacin del territorio municipal y sus riquezas naturales,a fin de que ellos sirvan y beneficien a los habitantes del Municipio, asegu-rando el progreso de la entidad territorial, sin perjuicio de las intervencionesque para efecto de su explotacin, usos, distribucin, utilizacin y consumodisponga la Ley.

Administrar los asuntos municipales y prestar los servicios pblicos que de-termine la Ley.

Ordenar el desarrollo de su territorio y construir las obras que demande elprogreso municipal.

.

(...) n. Las dems que le sealen la Constitucin y la Ley.


33/200



33


icas

5.2. Misin

Abordar en primer trmino el estudio de la misin, que constituye la razn de ser de laorganizacin, sintetiza los principales propsitos estratgicos y los valores esenciales

que deben ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas quehacen parte de la organizacin.

Se debe establecer si la gestin que desarrolla la Institucin guarda correspondenciacon la misin encomendada, para potencializar la capacidad de respuesta de la organi-zacin, ante las oportunidades que se generan en su entorno, permitiendo orientar susprogramas en forma clara y mejorando rendimiento y productividad en la administra-cin de los recursos humanos, financieros, tcnicos, materiales y de informacin.

La misin debe ser clara y sencilla para que sea comprendida y asimilada por todos losmiembros de la organizacin, y responder a los siguientes interrogantes: Qu hace su

Institucin?, Cmo lo hace?, Para quin lo hace?, el por qu lo hace ?, y su relacincon la funcin principal que realiza o debe realizar.

Para las Instituciones pblicas del orden nacional, la misin se enmarca en los precep-tos legales que le adjudic el legislativo en el acto de creacin, el cual solo puede sermodificado por la instancia competente.

En el orden territorial la misin est sealada en los actos de creacin emanados porlas Asambleas Departamentales, Concejos municipales y Concejos distritales.

Ejemplo de misin en el orden nacional

Misin:Lideramos la modernizacin y el mejoramiento continuo de las institucionespblicas y el desarrollo de sus servidores para acercarlos al ciudadano a travs de lainvestigacin, formulacin y evaluacin de polticas pblicas con criterio de calidady efectividad.

Ejemplo de misin en el orden territorial

Misin:Nuestra Misin Institucional es la de asegurar el bienestar de la Poblacinde ... mediante la elaboracin y adopcin de planes, programas y proyectos para serejecutados preferencialmente por el Municipio, las asociaciones comunitarias y otrosgrupos sociales, asignando recursos con criterios de prioridad, equidad, solidaridad y

desarrollo sostenible, propiciando la vinculacin de organismos nacionales e interna-cionales pblicos y privados.

5.3 Visin

La visin es la proyeccin de la institucin a largo plazo que permite establecer su di-reccionamiento, el rumbo, las metas y lograr su desarrollo, la cual debe ser construida


34/200



34


y desarrollada por la Alta Direccin de manera participativa, en forma clara, amplia,positiva, coherente, convincente; comunicada y compartida por todos los miembros dela institucin.

La construccin de una alternativa de visin, requiere una administracin compro-metida que promueva el cambio y motive la participacin de los integrantes de laorganizacin en el logro de los objetivos y metas propuestas; su comportamiento debeser consistente con la visin planteada, y estar dispuesta a enfrentar los retos, a serflexible y ajustarse permanentemente a las exigencias y a la dinmica de cambio queimpone el entorno.

Esta herramienta administrativa permite identificar cmo el esfuerzo de cada individuocontribuye al objetivo propuesto y al logro de un mejor desempeo; porque cuando sesabe lo que se quiere, se pueden eliminar actividades improductivas.

La visin debe responder a largo plazo a las preguntas: Qu queremos ser como Insti-tucin moderna?, Qu transformaciones quisiera ver en la institucin?, Qu clientestendra?, Qu procesos se llevarn a cabo?, Qu productos o servicios se ofrecern?

Ejemplo de Visin en el Orden Nacional:

En el 2019 seremos valorados como organismo rector de polticas que contribuye ala consolidacin de organizaciones pblicas profesionales, democrticas, efectivas,sostenibles y generadores de confianza ciudadana en la administracin pblica.

Ejemplo de Visin en el Orden Territorial:

Que el Municipio sea reconocido por implementar un esquema de desarrollo participa-tivo con la comunidad en la prestacin de los servicios bsicos y lograr su proyeccinregional, creando opciones y oportunidades para todos; un Municipio en el cual laestructura social se soporte en las organizaciones pblicas, privadas solidarias y co-munales.

5.4. Identificacin del mapa de procesos o cadena de valor

De conformidad con el Decreto Reglamentario 1227 de 2005, toda entidad u organis-mo que inicie un proceso de reestructuracin, debe adelantar como mnimo el anlisis

de los procesos, la evaluacin de la prestacin de los servicios y la evaluacin de lasfunciones, los perfiles y las cargas de trabajo de los empleos.

Las entidades deben asegurar la operacin eficaz y eficiente de los procesos estratgi-cos, misionales, de apoyo y de control y evaluacin, as como la red de procesos aso-ciados de manera que la organizacin tenga la capacidad de satisfacer las necesidadesde los clientes.


35/200



35


icas

Como proceso se entiende la serie de fases o etapas secuenciales e interdependientes,orientadas a la consecucin de un resultado, en el que se agrega valor a un insumo y secontribuye a la satisfaccin de una necesidad.

Existen cuatro clases de procesos:

5.4.1. Procesos estratgicos:Son aquellos que orientan, evalan y hacen seguimientoa la gestin de la entidad, incluyen procesos relativos al establecimiento de polticasy estrategias, fijacin de objetivos, provisin de comunicacin y aseguramiento de ladisponibilidad de recursos necesarios.

5.4.2. Procesos Misionales:Son aquellos que contribuyen directamente al cumpli-miento de los objetivos y a la razn de ser de la organizacin; su objetivo fundamentales entregar los productos o servicios que el cliente o usuario requiere para satisfacersus necesidades.

Estos procesos tambin se conocen como crticos o claves de la organizacin.

5.4.3. Procesos de apoyo:Son aquellos que dan soporte para el buen funcionamientoy operacin de los procesos estratgicos y misionales de la organizacin.

5.4.4. Procesos de control y evaluacin:Son aquellos que adelantan las mismas de-pendencias responsables del proceso o la oficina de control interno o quien haga susveces, para verificar que los resultados y acciones previstas se cumplieron de confor-midad con lo planeado.

PROCESO PRODUCTO GENERADO USUARIO/CLIENTEPROCESOS ESTRATGICOS

Realizar o ajustar la planeacindel sector salud

Polticas sectoriales Secretaras de salud, Empresas Socialesdel Estado

PROCESOS MISIONALESAtencin Ambulatoria Consulta mdica u odontolgica Afiliados al rgimen contributivo o al

subsidiado.PROCESOS DE APOYO

Pago de cuentas y compromisoslaborales

Cuentas pagadas Empleados y proveedores

PROCESOS DE CONTROL Y EVALUACINEvaluacin y control del

proceso de atencin ambulatoriaQueja del usuario Dependencia responsable del proceso

Una vez identificados los procesos actuales, la entidad deber analizarlos, evaluarlos yproponer los cambios que se consideren pertinentes para que ello conduzca a mejorarla eficiencia y eficacia de los servicios o productos.

Para alcanzar los objetivos anteriores, es necesario actuar sobre los siguientes aspectos:

1. Eliminar errores, defectos, etc.


36/200



36


2. Reducir el tiempo de ejecucin.

3. Optimizar los recursos.

4. Simplificar los procedimientos.

Metodologas para la Revisin y Anlisis de Procesos

Para el desarrollo de esta revisin y anlisis, existen varias tcnicas. Una de ellas es elanlisis de Opciones Prioritarias.

El anlisis de Opciones Prioritarias se constituye en una tcnica fundamental para latoma de decisiones estratgicas sobre los procesos que adelanta la entidad. Es decir,permite determinar si cada uno de los procesos se debe llevar a cabo o no y, si deberealizarse, cmo puede hacerse ms eficiente, lo que resulta en un ejercicio de priori-zacin de los procesos que realiza la Entidad. Igualmente, evita que la organizacininvierta tiempo y recursos en tratar de mejorar procesos que no son fundamentalespara el logro de sus objetivos.

Para aplicar esta tcnica se deben formular las siguientes preguntas, teniendo en cuentael orden establecido:

Pregunta 1:Se requiere que el proceso sea llevado a cabo?

Para comenzar es preciso plantearse si a la luz de las normas se requiere o no delproceso. En caso contrario deber eliminarse.

Pregunta 2:Es necesario que el proceso sea ejecutado directamente por la entidad?

En el evento que as sea, por razones normativas, por la naturaleza del proceso, oporque no existan las condiciones para que un tercero lo provea efectivamente, estedeber ser objeto de un mejoramiento permanente que se fundamenta en un estudio deeficiencia.

Pregunta 3:Se est llevando a cabo el mismo proceso en varias dependencias de laentidad, en otras entidades del sector, en los entes territoriales, o en otro sector?

Esta pregunta permite identificar si existe duplicidad de funciones y procesos y cuan-

tificar los niveles de ineficiencia.A partir de este ejercicio, la entidad est en capacidad de definir la estructura interna yla planta de personal requerida para el cumplimiento de su misin.


37/200



37


icas

Anlisis de Procesos a travs de la Metodologa

Opciones Prioritarias

DEPENDENCIA PROCESO

SEREQUIERE

ELPROCESO

ESNECESARIOQUE SEA

EJECUTADOPOR LA

ENTIDAD

SE LLEVA ACABO EN OTRASDEPENDENCIAS

OBSERVACIONES

3.- UNIDADFINANCIERA

3.1. Gestin depresupuestos

S S NOSe mantiene el

proceso3.4. Gestin detesorera


proceso3.5. Gestin decontabilidad


proceso3.6. Gestin decostos


proceso

3.7.Facturacin ycartera

S NO NO

EL PROCESO SEDEBE CONTRATARCON EXTERNOSPARA MEJORARCALIDAD ENEL SERVICIO YEFICIENCIA

4.- SERVICIOSGENERALES

4.1. Almacn S S S Se traslada el proceso

4.2.Mantenimiento

S NO NO


4.3.Lavandera

S NO NO


4.4. Vigilancia S NO NO


4.5. Transporte S NO NO



38/200



38


Las instituciones que necesiten obtener ms informacin sobre trmites, procesos y procedi-mientos pueden consultar la Gua para la Racionalizacin de Trmites, Mtodos y Procedi-mientos, elaborada por la Direccin de Polticas de Control Interno Estatal y Racionalizacinde Trmites del Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, la cual puede ser consul-

tada en la pgina web www.dafp.gov.co

5.5. Productos y/o servicios

Todo producto y/o servicio debe obedecer a la satisfaccin de una necesidad requeridapor un usuario o cliente, lo cual exige adelantar un proceso para la obtencin de cadauna de ellos.

Partiendo de la identificacin y anlisis de los productos y/o servicios, de la satisfac-cin del cliente se pretende medir la eficiencia, eficacia y efectividad de la gestin

institucional.Esta valoracin permite reflexionar sobre el funcionamiento de la institucin y suaporte real de servicios y productos a la sociedad, as como su calidad y cobertura.

Para realizar esta evaluacin debemos tener en cuenta:

La identificacin de cada uno de los productos y/o servicios ofrecidos por la institu-cin, separando los internos de los externos y una vez identificados se deben revisarlos siguientes aspectos bsicos:

Si estos corresponden a los objetivos y funciones de la institucin.

El comportamiento de la demanda y cobertura de cada servicio y producto.

Los medios de divulgacin e informacin de los productos y/o servicios.

La oportunidad de entrega de los productos y/o servicios.

Las quejas, reclamos y sugerencias respecto a la prestacin de los productos y/oservicios.

El nivel de investigacin, desarrollo y avance tecnolgico de los productos y/oservicios, innovaciones y transformaciones alcanzadas.

El equipo de trabajo debe identificar y recomendar los servicios o productos que debenser eliminados por considerar que no cumplen con los objetivos, funciones y misininstitucional, as como aquellos que pueden ser contratados como es el caso de laslabores de celadura y vigilancia, aseo, o de proyectos o estudios especiales que nopueden ser desarrollados con personal de planta.


39/200



39


icas

5.6. Usuarios o Clientes

De acuerdo con la Norma Tcnica de Calidad NTCGP 1000:2004, los clientes son todaorganizacin, entidad o persona que recibe un producto o servicio, el cual incluye a los

destinatarios, usuarios o beneficiarios.

En relacin con los usuarios y clientes es necesario determinar:

Quines son los clientes o usuarios actuales y potenciales para cada servicio oproducto identificado en el punto anterior.

La existencia de un sistema de informacin organizado o base de datos sobre losclientes.

La frecuencia de obtencin de informacin sobre los usuarios y clientes yutilidad de dicha informacin.

La ubicacin de los clientes. Los mtodos utilizados para medir la satisfaccin de los clientes, periodicidad

y qu se est haciendo para satisfacerlos.

Evaluar la efectividad del servicio de atencin al cliente.

Analizar el grado de satisfaccin de los clientes internos y externos a travsde metodologas y herramientas administrativas, tales como, encuestas, segui-miento a los indicadores de gestin, entre otros.

Anlisis de Procesos Misionales con la Metodologa de Opciones Prioritarias

FUNCIONESGENERALES

PROCESOS PRODUCTOSO SERVICIOS

USUARIOO CLIENTE

OBSERVACIONES


40/200



40


Anlisis de funciones generales con la metodologa de opciones prioritarias

Funcionesgenerales

Semantiene

Es necesarioque sea

ejecutada por

otra entidad

Se lleva a cabo enotra entidad del

sector o de otro sector

Cul?

Se complementacon otraentidad

Cul?

Observaciones

5.7. Evaluacin de la prestacin de servicios

Esta evaluacin busca determinar los niveles de desempeo requeridos para lograr lasmetas de la organizacin y conducirla al uso ptimo de los recursos con que cuentapara la realizacin de los procesos que se mantienen en la entidad. Esto conlleva dosactividades: el anlisis de los niveles de desempeo y el ajuste de los estndares reque-ridos. Para ello se parte de las metas institucionales que deba alcanzar la entidad y delresultado de la revisin y anlisis de los procesos.

Con el fin de obtener esta informacin, se puede hacer uso del material que tenganlas Oficinas de Planeacin y Control Interno, o el que se haya elaborado para darcumplimiento al Estatuto Anticorrupcin (Ley 190 artculo 48) o a la ley del plan ysus normas reglamentarias. Tambin se pueden consultar los estudios elaborados alinterior de la entidad, los estudios sectoriales y aquellos elaborados por otras entidadesgubernamentales y no gubernamentales. Adicionalmente, se pueden utilizar las obser-vaciones directas, la memoria institucional y entrevistas.

Igualmente, pueden consultar los informes emanados de la Contralora General de laRepblica y los presentados al Congreso, en desarrollo de las actividades realizadaspor cada entidad. Adicionalmente, se pueden utilizar las observaciones directas, lamemoria institucional y entrevistas.

Anlisis de los niveles de desempeo

Se trata de comparar los logros de la entidad en la provisin de servicios y/o productoscontra las metas previamente establecidas y analizar de manera especial la oportunidad


41/200



41


icas

y calidad de los servicios. Ello permite identificar y cuantificar la capacidad que tienela entidad para cumplir las metas y de este modo establecer niveles de mejoramientoen el uso de los recursos.

Ajuste de los estndares a los requerimientos

Con los resultados de la anterior actividad, y con base en el anlisis de los procesos,ajustar los estndares de desempeo a los requerimientos y determinar las necesidadesde la organizacin en trminos de recursos humanos.

5.8. Estatutos Internos (nicamente para Entidades Descentralizadas)

Las entidades descentralizadas tanto del orden nacional como territorial, una vezefectuado el anlisis de las etapas anteriores y dems aspectos relacionados con

su organizacin, debern analizar la conveniencia de ajustar sus estatutos internospara que se adecuen a la naturaleza, funciones, objetivos y misin de la respectivaentidad.

El acto administrativo que apruebe dichos estatutos, que son de competencia de losrespectivos Consejos o Juntas Directivas, deber tener en cuenta su denominacin,naturaleza jurdica, sede, objeto, rganos de direccin con sus respectivas funciones,rgimen de personal, rgimen disciplinario, salarial y prestacional, el patrimonio y elrgimen jurdico de sus actos y contratos, entre otros.

(Anexo 10. Entidades del Orden Nacional y Anexo 11. Entidades descentralizadas del

Orden Territorial).

5.9. Estructura

Formas de Estructura u Organizacin Interna de una Institucin

Encontramos tanto en la administracin pblica como en la empresa privada, orga-nizaciones ceidas a conceptos tradicionales e inmersos en prcticas administrativasrutinarias que impiden su creatividad y marchitan paulatinamente su desarrollo insti-tucional.

Se presentan a continuacin las caractersticas propias del tipo de organizacin tradi-cional actual, en contraste con las de la organizacin moderna que se desea proyectaren el futuro.


42/200



42


TRADICIONAL MODERNA1. Mecanicista 1. No mecanicista2. Cerrada 2. Abierta3. Mucha diferenciacin 3. Poca diferenciacin4. Jerarquizada 4. Plana5. Controles administrativas 5. Autocontrol6. Trabajo individual 6. Trabajo en Equipo7. Remuneracin por la posicin jerrquica 7. Remuneracin por resultados8. Comunicacin vertical 8. Comunicacin horizontal9. Inflexible 9. Flexible10. Ingreso por estudios y experiencia 10. Ingreso por competencias11. Por oferta 11. Por demanda, desde la exigencia del cliente

Muchos estudiosos de las organizaciones consideran que existen cambios en la maneracomo se conciben, disean y administran las organizaciones.

Las organizaciones tradicionales son consideradas como sistemas mecanicistas, cerra-

dos, rgidos y orientados al desempeo de una funcin, con un alto grado de diferen-ciacin vertical y horizontal, que impide la comunicacin y dificulta la coordinacina medida que crecen. As mismo, dichas organizaciones dan nfasis a las jerarquasrgidas, y al trabajo individual, fragmentan el pensamiento y contribuyen a la rutiniza-cin del trabajo, acentan la presencia de controles administrativos y remuneran a susempleados por su posicin en la jerarqua de la organizacin.

Las organizaciones modernas exitosas, por el contrario, tienden a ser no mecanicistas,abiertas al entorno, capaces de aprender con rapidez nuevas formas de accin cuandolas situaciones cambian, flexibles, descentralizadas y dirigidas al cliente o usuario. Se

guan por visiones y propsitos, trabajan por procesos, poseen estructuras planas ydan nfasis a las relaciones laterales y de colaboracin, a la participacin, as como altrabajo en equipo; promueven el desarrollo integral del talento humano y favorecen elautocontrol, la creatividad y la remuneracin por resultados, generando compromiso ysentido de pertenencia y su nfasis se centra en las necesidades del cliente. La organi-zacin se consolida a travs de la estructura.

Se entiende por estructura u organizacin interna la distribucin de las diferentesunidades o dependencias con sus correspondientes funciones generales, requeridaspor una institucin para cumplir los objetivos, funciones, misin y visin, dentro delmarco de la Constitucin y la ley.

Formas organizacionales

El diseo de la estructura no es una labor sencilla ya que es necesario analizar lasventajas, inconvenientes y aplicacin de cada una de las alternativas posibles, paralo cual se presentan a continuacin y en forma general algunos tipos o formas deorganizacin interna.


43/200



43


icas

Estructura funcional

Es el tipo de estructura ms comn en las entidades pblicas; el criterio fundamentalpara dividir responsabilidades se establece mediante una especializacin del trabajo

por reas similares. Este tipo de estructura fomenta la creacin de especialistas en lasdiferentes funciones con un alto grado de conocimientos y experiencia en las mismas.

La coordinacin de actividades en este tipo de estructura se establece mediante reglasy normas, polticas y procedimientos estandarizados, en donde prima la jerarqua fun-cional.

Estructura matricial o por proyectos

La estructura matricial resulta de la participacin de una o ms unidades funcionalesen el desarrollo de proyectos o en la generacin de productos, en una misma estructura

organizacional.

Una de las caractersticas distintivas de la estructura matricial es el sistema de auto-ridad doble, uno que nace de la relacin funcional y otro del proyecto institucionalespecfico o producto.

En este modelo la coordinacin es lateral, la cual se logra mediante la participacinde quienes poseen los conocimientos, es decir los expertos y del gerente o cabeza delproyecto y no solo de la autoridad funcional.

Se disea en organizaciones que necesitan respuestas a los cambios rpidos

basados en la investigacin y la tecnologa; Facilita la utilizacin racional del personal de las diferentes reas, a travs de la

conformacin de equipos altamente especializados.

Estimula la interaccin constante entre los miembros del proyecto y la unidadfuncional;

Hace posible a la alta gerencia delegar la toma de decisiones, con lo cual conta-r con ms tiempo para la formulacin de planes y programas a largo plazo deuna forma ms participativa y democrtica;

Fomenta la motivacin y el compromiso;

Brinda oportunidades para el desarrollo de las capacidades y creatividad deltalento humano.

Estructura territorial o geogrfica desconcentracin

Cuando una entidad, de acuerdo con sus objetivos y necesidades, debe atender deman-das del servicio en el mbito nacional y territorial, puede ser razonable estructurarla


44/200



44


en unidades que, adems de su sede central, tengan jurisdiccin en diferentes zonasterritoriales (regionales o seccionales).

El criterio bsico para este tipo de estructura es la ubicacin geogrfica, que lleva impl-

cita la delegacin, la desconcentracin de funciones y la correspondiente descentraliza-cin del servicio.

La creacin de regionales o seccionales, se har siempre y cuando los estatutos bsicoslo permitan y debe ir acompaada por sistemas de direccin basados en un alto grado deautonoma, con el fin de hacerlas operativas, flexibles y que se adapten a las caractersti-cas y necesidades propias de la regin pero conservando los lineamientos y las polticasgenerales emanadas del nivel central.

Estructura por unidades estratgicas de negocios

El criterio bsico para distribuir funciones y asignar responsabilidades es el tipo denegocios, establecindolos como unidades autnomas al interior de la organizacin.

Se caracteriza porque cada unidad tiene su propia misin y metas, prepara sus propiosplanes, administra sus recursos y tiene un tamao apropiado para su funcionamiento.

Est gerenciado por un administrador o director, apoyado de un grupo de asesores. Suprocedimiento primordial consiste en el desarrollo y puesta en marcha de los planesestratgicos y de operacin para el respectivo producto o servicio.

Las Unidades Administrativas Especiales, son un reflejo de este tipo de organizacio-nes que se crean para la atencin de ciertos programas, propios ordinariamente de unMinisterio o Departamento Administrativo.

El modelo funcional, jerrquico, cerrado, mecanicista, normatizado y rgido que hacaracterizado las estructuras burocrticas tradicionales de las entidades pblicas, se havenido revisando para abrirle camino a las organizaciones abiertas, planas y giles endonde los procedimientos individuales tienden a ser menos especializados y con muypocos nivelesjerrquicos.

Esta nueva conformacin tendr que cimentarse en la gerencia por proyectos, consistemas efectivos de informacin, utilizar como dinmica la flexibilidad y estimularla participacin en la toma de decisiones.

La estructura vigente de cada organismo o entidad se encuentra formalizada, en elorden nacional a travs de un Decreto, en el orden territorial por medio de una Orde-nanza si es departamental, o por un Acuerdo, si es del nivel municipal o distrital.

Una vez definidos todos los procesos que debe realizar la institucin para la presta-cin de sus servicios o elaboracin de los productos, tanto internos como externos,


45/200



45


icas

y teniendo en cuenta los principios enunciados anteriormente, el equipo de trabajoprocede a examinar la estructura actual para determinar:

Que los procesos no estn fragmentados en reas o dependencias diferentes,que impidan o dificulten su ejecucin.

Que los procesos estn asignados a las reas o dependencias atendiendo a susimilitud o afinidad, a los productos elaborados o servicios prestados paralograr as una especializacin y agilizacin en la produccin de los mismos.

Que existan niveles jerrquicos mnimos de decisin que faciliten el desarrollode los procesos, la obtencin de los productos y la prestacin de los servicios.

Que no exista duplicidad de funciones entre dos o ms dependencias de la ins-titucin o con otras entidades u organismos pblicos.

Que la estructura actual corresponda a la legalmente aprobada.

Si con base en lo anterior se decide que es necesario modificar la estructura vigente,la que se proponga debe definir las dependencias que harn parte de la institucin,en donde se deben reflejar los rganos de direccin y administracin, los de asesoray coordinacin. A cada una de las nuevas dependencias se le describen claramentelas funciones especficas, las cuales deben estar acorde con las funciones generales,objetivos y procesos de la institucin.

La nueva estructura, por tanto, debe ser plana y sencilla, lo que se refleja con unos ni-veles jerrquicos mnimos para que exista la debida armona, coherencia y articulacinentre las actividades que realice cada una de las dependencias, lo cual permitir quelas decisiones fluyan sin obstculos dentro de la organizacin, y se permita as unacomunicacin ms directa entre los usuarios y quienes toman las decisiones.

Es importante anotar que en el acto administrativo que apruebe la estructura, se puedeotorgar facultad al jefe de la institucin para conformar mediante resolucin, gruposinternos de trabajo integrados con personal calificado, para racionalizar la labor de lasdependencias y lograr el mximo aprovechamiento de los recursos humanos.

La representacin grfica de la estructura en un organigrama, ayuda a visualizar lasdependencias y sus lneas de asesora y decisin, de acuerdo con la jerarqua estable-cida en la norma que la aprueba.

La modificacin de la estructura u organizacin interna de los organismos y entidadesde la Administracin Nacional y las funciones de sus dependencias, es competenciadel Presidente de la Repblica de conformidad con el numeral 16 del artculo 189 de laConstitucin Poltica, en concordancia con el artculo 54 de la Ley 489 de 1998.

La modificacin de la estructura u organizacin interna de la Administracin Departa-mental y las funciones de sus dependencias, es competencia de la Asamblea Departa-


46/200



46


mental a travs de una Ordenanza, conforme lo prescribe el numeral 7 del artculo 300de la Constitucin Poltica.

La modificacin de la estructura u organizacin interna de la Administracin Muni-

cipal o Distrital y las funciones de sus dependencias, es competencia del respectivoConcejo Municipal o Distrital a travs de un Acuerdo, conforme lo seala el numeral6 del artculo 313 de la Constitucin Poltica.

La estructura propuesta solo tendra, adems del Despacho del Director, Gerente oPresidente, las Oficinas Asesoras, la dependencia a cargo de la administracin de losrecursos fsicos, financieros y de gestin del talento humano y las dependencias misio-nales correspondientes con su objetivo institucional y funciones generales.

Teniendo en cuenta la complejidad de las funciones asignadas a las dependenciaslegalmente establecidas, los representantes legales de las entidades podrn organizargrupos internos de trabajo, para desarrollar planes, programas y proyectos con carcterpermanente o transitorio, de conformidad con el artculo 115 de la Ley 489, medianteacto administrativo interno y separado. (Anexos 12, 13, 14 y 15).


47/200



47


icas

6.1. Evaluacin de las funciones

Para realizar el anlisis de las funciones se sugiere seguir el procedimiento establecidoen el punto 5.6 de anlisis de funciones con la metodologa de opciones prioritarias.

6.2 Perfiles y cargas de trabajo

Es importante destacar que el artculo 54 de la Ley 489 de 1998, el artculo 46 de laLey 909 de 2004 y los artculos 95, 96 y 97 del Decreto 1227 de 2005, modificadopor el Decreto 1746 de 2006, establecen el marco legal por el cual se expresa que losestudios tcnicos deben estar basados en evaluacin de los perfiles y cargas de trabajode los empleos.

Con base en los procesos definidos, se procede a realizar el estudio de cargas de traba-

jo que nos permite determinar las necesidades de personal (en cantidad y calidad) decada dependencia de la institucin.

Del resultado de los perfiles y las cargas de trabajo podr entonces efectuarse el anli-sis identificando si existe dficit o excedente de empleos en relacin con la planta depersonal actual y la verificacin de los perfiles de los empleos de la misma.

En el estudio de cargas de trabajo se puede aplicar un conjunto de tcnicas que midenla cantidad y tiempo de trabajo destinado al desarrollo de funciones, procesos y ac-tividades asignadas a cada dependencia, para determinar la cantidad y calidad de loscargos requeridos para tal fin.

Para la medicin de cargas de trabajo se requiere haber identificado los procesosasignados a cada una de las dependencias de la estructura propuesta.

La medicin de cargas de trabajo es una parte esencial dentro de la disciplina delestudio del trabajo que se requiere en una reforma organizacional, pero previamente ala medicin, es necesario tener en cuenta:

6. EVALUACIN

DE LAS FUNCIONES,PERFILES

Y CARGAS DE TRABAJO


48/200



48


Identificar los productos, procesos, etapas o fases y procedimientos que requie-re la Institucin en cada Dependencia.

Hacer el anlisis de la organizacin o estructura de la entidad u organismo

acorde con la normatividad vigente.La entidad debe elaborar la planilla de registro de informacin por dependencia segnel formulario nmero 1, medicin de cargas de trabajo por dependencia, el cualnos permitir consolidar la informacin para poder obtener la cantidad de personalrequerido para la institucin (consolidado general) en el formulario nmero 2.

Para utilizar la metodologa propuesta se debe proceder a diligenciar el formulario 1 enforma secuencial los siguientes 13 pasos:

Los primeros 11 pasos corresponden a diligenciar las 11 columnas del formulario 1.

Los pasos 12 y 13 corresponden a diligenciar las filas 12 y 13 del formulario 1.

Medicin de cargas de trabajo por dependencia:

Formulario nmero 1

Dependencia

Para la presente gua se entiende por dependencia una unidad funcional especializadade empleos para el cumplimiento de objetivos institucionales. El trmino Dependen-

cia, tambin se puede asimilar al de rea, Departamento o Direccin. Anote en el encabezamiento del formulario el nombre de la dependencia en la cual

se va a realizar la medicin de las cargas de trabajo.

Ejemplo: Secretara de Planeacin y Obras Pblicas.

Fecha:Escriba la fecha en la cual se termin de realizar la medicin.

Pasos:

1. Procesos por dependencia

Serie de etapas secuenciales e independientes, orientadas a la consecucin de un

resultado, en el que se agrega valor a un insumo y se contribuye a la satisfaccinde una necesidad.

Cada proceso tiene una salida nica que lleva consigo un objetivo propuesto, entre-ga de un servicio o producto.

Determine los procesos para cada uno de los servicios o productos de la dependen-cia y antelos en la columna 1 del formulario.


49/200



49


icas

Ejemplo:

Producto: Plan de ordenamiento territorial.

Proceso: Elaboracin Proyectos Plan de Ordenamiento Territorial.

2. Actividad

Son las diversas actuaciones o acciones especficas que se realizan para el desa-rrollo de un proceso.

Las actividades indican en forma secuencial cmo se desarrolla un proceso para ellogro de sus objetivos.

Cada actividad tiene uno o varios procedimientos mediante el cual esta se desarro-lla.

Determine para cada proceso las etapas requeridas en su ejecucin y regstrelas enla columna 2 del formulario.

Ejemplo:

Para el proceso Elaboracin Proyectos Plan de ordenamiento Terri

CARTILLA Guía Para Medición de Cargas de Trabajo ó Guía de Reestructuración de Entidades...

Documents

Transcript of CARTILLA Guía Para Medición de Cargas de Trabajo ó Guía de Reestructuración de Entidades...