Ministerul Educaţiei şi Tineretului

al Republicii Moldova

Universitatea Tehnică a Moldovei

INA CREŢUVALENTIN SVERDLIC

MOTIVAREA PERSONALULUI ÎN ECONOMIA DE PIAŢĂ

Editura ???Chişinău, 2007

3

CZU ???

Ina Creţu, Valentin Sverdlic “Motivarea personalului în economia de piaţă”, Chişinău: Editura ???, 2007 - 63p.

Cartea reprezintă rodul cercetărilor ale autorilor privind conceptul de motivare a personalului în economia de piaţă, metodele şi sistemele de motivare, adaptate la specificul întreprinderilor moldoveneşti.Cartea este destinată managerilor şi consultanţilor în domeniul resurselor umane, cadrelor didactice, studenţilor, masteranzilor, doctoranzilor.

Recenzenţi: 1. Belostecinic Marina, dr., conf.univ., şef

catedră “Management”, A.S.E.M.2. Gheorghiţă Maria, dr., conf.univ., catedra

“Economie şi Management în Industrie”, U.T.M.

3

PREFAŢĂ

Este recunoscut faptul că succesul şi competitivitatea

unei întreprinderi şi, în general, a economiei naţionale,

depinde, în cea mai mare măsură, de utilizarea raţională şi

eficientă a resurselor umane, precum şi de motivarea

adecvată a acestora.

În ultimii ani piaţa muncii devine tot mai activă. Încă

zece ani în urmă întreprinderile din Republica Moldova nu

acordau o atenţie deosebită motivării personalului, iar astăzi

obiectivul de bază a multor din acestea este atragerea şi

menţinerea angajaţilor printr-o motivare corespunzătoare.

În prezent tot mai multe întreprinderi autohtone sunt

cointeresate în formarea unor sisteme de motivare

performante, adaptate atît la necesităţile angajaţilor, cît şi la

obiectivele strategice ale firmei.

Însă, spre regret, mai mulţi conducători şi manageri pe

resurse umane nu posedă cunoştinţe şi deprinderi necesare

pentru elaborarea unor sisteme de motivare eficiente în

cadrul întreprinderilor, care ar include atît motivarea

materială, cît şi cea nematerială. Anume analiza acestor

aspecte şi descrierea căilor şi metodelor concrete de ridicare

a motivării personalului şi constituie obiectul de cercetare al

prezentei lucrări.

3

În lucrarea „Motivarea personalului în economia de

piaţă” sunt prezentate conceptul de motivare şi teoriile

motivaţionale din management, metodele de motivare a

personalului, metodologia creării sistemelor de motivare

performante în cadrul întreprinderilor, exemple practice de

sisteme de motivare utilizate pe larg în practica mondială.

Autorii propun o combinare reuşită a teoriei clasice a

motivării personalului cu metodologia de creare a sistemelor

de motivare în baza exemplelor concrete, adaptate la

specificul funcţionării întreprinderilor din Republica

Moldova în condiţiile economiei de piaţă.

Cartea este destinată managerilor şi consultanţilor în

domeniul resurselor umane, cadrelor didactice, studenţilor,

masteranzilor, doctoranzilor.

4

Capitolul 1. Conceptul de motivare în management

1.1 Conceptul de motivare

Motivarea personalului reprezintă una din concepţiile

de bază ale managementului recompenselor. Motivaţia este

procesul instinctiv şi raţional, care apare la un individ atunci

cînd caută să satisfacă anumite nevoi şi dorinţe. Într-un sens

mai larg, motivaţia înglobează nevoi, interese, intenţii,

tendinţe, idealuri, care stau la baza condiţiei umane şi care

susţin realizarea anumitor acţiuni, fapte, atitudini. Motivaţia

este o stare interioară, o dorinţă puternică, o forţă ce pune în

mişcare un individ în vederea atingerii unui anumit obiectiv.

Astfel, motivarea reprezintă un proces de stimulare a

angajaţilor întru atingerea obiectivelor strategice ale firmei

în schimbul satisfacerii nevoilor şi trebuinţelor personale.

A motiva oamenii în muncă înseamnă a răsplăti, în

formă bănească şi/sau nebănească contribuţia lor la

prosperitatea organizaţiei, şi anume: iniţiativa, efortul şi

reuşita.

Reieşind din cele expuse mai sus, motivaţia joacă un

rol foarte important în calea atingerii performanţei, deoarece

performanţa într-o organizaţie poate fi exprimată astfel:

Performanţa= Abilităţi*Motivaţia*Rolul individului

în organizaţie.5

Tehnicile motivaţionale au în comun ideea potrivit

căreia cu cît este mai mare responsabilitatea, recunoaşterea,

respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o firmă, cu

atît mai mare este sentimentul de implicare în activităţile

firmei şi de aici cu atît mai mare va fi motivaţia.

În practică, desigur, succesul sau eşecul unei tactici

de îmbunătăţire a motivaţiei depinde de o serie de momente:

1. Statutul relaţiilor din firmă.

2. Atitudinea sindicatelor poate fi un factor

decisiv de succes sau eşec.

3. Claritatea cu care sunt diagnosticate

problemele va contribui, de asemenea, la

succes.

4. Modul în care este aplicată tactica de motivare

a personalului.

5. Stilul de management adoptat este un alt factor

important de care depinde succesul motivaţiei.

Motivarea angajaţilor pentru obţinerea unor

performanţe deosebite este condiţionată de o multitudine de

factori care, la rândul lor, pot fi divizaţi în două categorii.

Prima categorie o reprezintă factorii interni sau individuali,

cum ar fi: perceperea sarcinilor, comportamentul, nevoile,

atitudinile, sistemul de valori etc.

6

A doua categorie de factori o reprezintă cei externi sau

organizaţionali şi anume: sistemul de stimulare şi

recompensare, grupul de muncă, sistemul de comunicare din

cadrul organizaţiei, sistemul de control, feedback-ul etc.

Indiferent de conţinutul motivării, rolurile îndeplinite

sunt foarte variate. În acest sens, se deosebesc mai multe

roluri.

Rolul managerial, este cel mai direct şi constă în

determinarea de facto a conţinutului şi eficacităţii funcţiei de

antrenare care, la rândul ei, condiţionează decisiv

concretizarea celorlalte funcţii manageriale – previziunea,

organizarea, coordonarea şi controlul.

Rolul organizaţional se referă la impactul major pe

care motivarea îl are în mod direct şi prin intermediul

celorlalte elemente manageriale asupra modului cum

funcţionează organizaţia şi performanţele sale.

Rolul individual vizează dependenţa satisfacţiilor şi

insatisfacţiilor fiecărui angajat din organizaţie, precum şi a

evoluţiei sale, de motivarea exercitată în organizaţie.

Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă

dar substanţială a performanţelor economice ale fiecărei ţări,

la motivarea ce predomină în fiecare organizaţie ce operează

pe teritoriul său.

7

1.2 Tipologia motivaţiilor

În continuare vom prezenta tipologia motivaţiilor. În

prezent, în literatura de specialitate există mai multe forme

de descriere a motivaţiei, în funcţie de obiectul la care ne

raportăm.

De exemplu, în cazul în care ne raportăm la

provenienţa sursei ce generează motivaţia, vom putea

defini:

Motivaţia intrinsecă (directă) este generată fie de

surse interne subiectului motivaţiei – de nevoile şi

trebuinţele sale - fie din surse provenite din activitatea

desfăşurată. Caracteristica acestei motivaţii constă în

obţinerea satisfacţiei prin îndeplinirea unei acţiuni adecvate

ei.

Motivaţia extrinsecă (indirectă) este generată de

surse exterioare subiectului sau naturii activităţii lui. Ea

poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de

concursuri de împrejurări favorabile sau nu.

În cazul în care ne referim la motivaţie ca fiind legată

de unele trebuinţe imediate ale indivizilor, vom putea defini:

Motivaţia cognitivă este legată de nevoia de a şti, de

a cunoaşte, de a fi stimulat senzorial. Se manifestă sub

forma curiozităţii faţă de nou, de inedit, de complexitate, ca

şi prin toleranţa ridicată faţă de risc.

8

Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului

de a obţine recunoaşterea celorlalţi şi de a se simţi bine în

compania lor.

Cea mai importantă clasificare a motivaţiei, pune în

valoare efectele laudei şi recompenselor faţă de cele ale

ameninţării. Astfel, deosebim motivaţia pozitivă şi

motivaţia negativă.

Motivaţia pozitivă constă în relaţionarea directă şi

proporţională a rezultatelor obţinute şi a comportamentului

promovat (răspunsul la apeluri, valoarea soluţiilor, nivelul

iniţiativelor) cu satisfacţiile personale.

Motivaţia negativă este generată de folosirea unor

factori motivaţionali aversivi. Deşi reprezintă un tip primitiv

de motivaţie, bazat pe ameninţare, ea trebuie, totuşi, inclusă

cu anumite precauţiuni în instrumentarul motivaţional al

managerului.

1.3 Mecanismul motivaţional

Mecanismul motivaţional cuprinde trei elemente

esenţiale: variabilele motivaţionale, ciclul motivaţional şi

motivaţiile salariaţilor.

Variabilele motivaţionale cuprind trei categorii de

variabile: individuale, organizaţionale şi contextuale.

9

Variabilele individuale reflectă caracteristicile fiecărui

salariat şi se referă la calităţile personale, nivelul de

pregătire, efortul depus în realizarea sarcinilor de muncă,

comportamentul şi performanţa realizată.

Variabilele organizaţionale reflectă starea şi

caracteristicile organizaţiei în raport cu abordarea,

conţinutul şi rezultatele motivării personalului. Variabilele

cele mai importante din această categorie pot fi considerate:

concepţia managerială generală, strategia organizaţiei,

cultura organizaţională etc.

Variabilele contextuale încorporează acele elemente

din mediul extern al organizaţiei care au o influenţă

deosebită asupra conţinutului şi efectelor proceselor

motivaţionale din cadrul său. Elementele relevante din

această categorie sunt considerate: cultura naţională, nivelul

de dezvoltare al ţării, prevederile legislaţiei naţionale,

impozitele şi taxele etc.

Un alt element important al mecanismului

motivaţional îl reprezintă ciclul motivaţional.

În opinia specialiştilor în domeniul motivaţiei muncii,

ciclul motivaţional reprezintă ansamblul necesităţilor,

aspiraţiilor, aşteptărilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor,

acţiunilor şi comportamentelor salariaţilor, corelate cu

performanţele individuale şi organizaţionale şi cu

10

motivaţiile utilizate, structurate şi particularizate sub

influenţa variabilelor individuale, organizaţionale şi

contextuale.

Cel de-al treilea element al mecanismului motivaţional

îl reprezintă motivaţiile salariaţilor.

Motivaţiile reprezintă acele elemente, formale şi

informale, de natură economică sau moral-spirituală, pe care

managerii le administrează salariaţilor organizaţiei

satisfăcându-le anumite necesităţi individuale şi de grup,

pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile,

acţiunile şi comportamentele lor să contribuie la

desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor

organizaţiei.

11

Capitolul 2. Teorii motivaţionale în management

2.1 Abordarea de conţinut a teoriilor motivaţionale

În literatura de specialitate există mai multe teorii

motivaţionale, cele mai importante din ele le vom menţiona

în continuare.

Teoria lui Abraham Maslow. Conform A.Maslow,

indivizii sunt motivaţi de nevoile de rang inferior până în

momentul în care acestea sunt satisfăcute, după care acestea

încetează să mai motiveze şi începe să se manifeste tendinţa

spre nevoile de rang superior (fig.1). Satisfacerea relativă a

unei nevoi, care se întâmplă pentru cei mai mulţi indivizi,

transferă o anumită doză de insatisfacţie nivelului superior,

următor de nevoi.

12

Figura 1

Ierarhizarea Maslow a nevoilor umane

Teoria F.W.Herzberg. Conceptul lui Herzberg se

concentrează pe influenţa satisfacţiei în muncă asupra

motivaţiei. Potrivit lui există două categorii de factori, care

influenţează motivaţia: factori ce aduc satisfacţia, adică

motivatori şi factori care generează insatisfacţii, pe care i-a

numit de igienă.

Factorii de igienă: politicile şi administrarea

întreprinderii, supravegherea, relaţiile cu colegii, condiţiile

de muncă, salariul, securitatea postului.

Fiziologice

Siguranţa

Apartenenţa

Stima

Autorealizare

13

Factorii de motivaţie: realizările, recunoaşterea,

responsabilitatea, avansarea, posibilitatea de creştere

personală.

Conform teoriei lui Herzberg, un individ este motivat

cu adevărat de un conţinut interesant, incitant al muncii

postului său, salariaţii de astăzi percepând ca fiind normale

condiţiile sigure de muncă şi un salariu corect. Angajaţii din

ziua de astăzi sunt motivaţi de nevoile de rang superior,

respectiv cele de stimă şi autorealizare.

Teoria lui D.Mc.Clelland. D.Mc.Clelland a

identificat trei categorii de nevoi:

Nevoia de realizare – caracterizează indivizii

cu o puternică orientare spre un scop, un

obiectiv, legaţi de străduinţa de excelenţă în

realizarea sarcinilor.

Nevoia de afiliere – joacă un rol complex, dar

vital în comportamentul oamenilor. Contactul

social, sub diferite forme, este absolut necesar

pentru o dezvoltare normală a personalităţii

angajatului.

Nevoia de putere – se traduce prin dorinţa de a

exercita control sau influenţa asupra altor

persoane.

14

Implicaţiile practice ale teoriei nevoii de putere

constau în sugestia că servirea intereselor organizaţiei va fi

mai bine realizată de indivizi aflaţi în poziţii manageriale,

puternic motivaţi de nevoia de putere socială cu nevoia de

afiliere de interes.

Teoria X-Y. Mc Gregor examinează motivaţia

angajaţilor în termenii concepţiilor opuse, respectiv, Teoria

X şi Teoria Y (tab.1).

Tabelul 1

Caracteristicile angajaţilor şi activităţile

managerilor în concepţia Mc Gregor

Teoria X Teoria Y

Angajaţii sunt în esenţă: Leneşi Neambiţioşi Stupizi Iresponsabili

Managerii trebuie să: Dirijeze Controleze Impună necesităţi

organizaţionale Convingă,

Angajaţii sunt în esenţă: Harnici Devotaţi organizaţiei Pasionaţi de

dezvoltare Doritori de a lua în

consideraţie schimbările

Capabili de a cugeta individual

Responsabili

Managerii trebuie să: Ofere

responsabilitate Permită subalternilor

să-şi dirijeze propriile eforturi

15

recompenseze, pedepsească

Permită subalternilor să realizeze scopurile propuse prin auto-dirijare

2.2 Abordarea procesuală a teoriilor motivaţionale.

Teoria performanţelor aşteptate. Teoria

performanţelor aşteptate elaborată de Victor Vroom

porneşte de la ideea că individul ia o anumită decizie cu

privire la comportamentul său în aspiraţia satisfacerii unei

anumite nevoi (fig.2).

Figura 2

Modelul lui Victor Vroom

Conform modelului dat relaţia comportament-

performanţă este determinată de existenţa a trei aspecte

critice: raportul efort-performanţă (aşteptarea); raportul

Efortul depus de titularul

postului

Nivelul atins în performanţă de

titularul postului

Recompensa pentru

performanţe obţinute

Valenţa recompenselor

Efort-performanţă(aşteptare)

Performanţă-recompensă

(instrumentalitate)

16

performanţă-recompensă (instrumentalitatea) şi valenţa

recompenselor.

Aşteptarea (A) reprezintă raportul direct dintre efortul

depus şi performanţele obţinute de angajaţi şi este influenţat

de factori individuali şi organizaţionali.

Instrumentalitatea (I) înseamnă că performanţele

înalte atinse de individ trebuie să conducă la stimulentele şi

recompensele dorite.

Valenţa recompenselor (V) reprezintă un anumit grad

de satisfacţie obţinut de fiecare individ pentru munca

depusă.

În general, teoria performanţelor aşteptate necesită o

diagnoză managerială. Managerii pot stabili un nivel înalt al

performanţelor, dar realist, care să poată fi atins ca rezultat

al depunerii unor eforturi substanţiale. Angajaţii vor fi

motivaţi să exercite un asemenea efort numai în cazul când

valenţa va fi, de asemenea, de un nivel înalt.

Comparaţie sintetică între teoriile motivaţionale

(tab.2).

17

Tabelul 2

Comparaţia sintetică între patru teorii ale motivaţiei

Teoria lui Maslow

Teoria lui Herzberg

Teoria lui Alderfer

Teoria lui McClelland

Nevoi de autorealizareNevoi ale eu-lui

Factori motivaţionali

Nevoi de împlinire

Nevoi de putereNevoi de împlinire

Nevoi sociale Factori igienici

Nevoi relaţionale

Nevoi de afiliere

Nevoi de securitateNevoi fiziologice

Nevoi existenţiale

După cum rezultă din tabelul de mai sus, nevoile

fiziologice, de securitate şi sociale după Maslow corespund

factorilor igienici după Herzberg şi nevoilor existenţiale şi

relaţionale după Alderfer. Nevoile de afiliere după Mc.

Clelland corespund nevoilor relaţionale după Alderfer,

nevoilor sociale după Maslow şi unei părţi din factorii

igienici după Herzberg. Nevoile de autorealizare după

Maslow corespuns factorilor motivaţionali după Herzberg,

nevoilor de împlinire după Alderfer şi nevoilor de împlinire

şi putere după MC Clelland.

Principalul neajuns al acestor teorii rezidă în faptul că

acestea acordă o atenţie deosebită analizei factorilor care

conduc la motivarea oamenilor şi mai puţină atenţie este

18

atribuită însuşi procesului motivaţional. Acest fapt

limitează, într-un fel, posibilităţile aplicării acestora în

practica managerială.

Teoriile motivaţionale sunt utilizate de către manageri

la stabilirea nevoilor angajaţilor organizaţiei, iar satisfacerea

pozitivă a acestora conduce la sporirea performanţelor

individuale şi la atingerea obiectivelor organizaţionale.

19

Capitolul 3. Metode de motivare a

personalului

3.1 Motivare financiară (materială).

Cele două mijloace majore de motivare a personalului

sunt de tip financiar şi non-financiar.

Metode de motivare de tip financiar sunt toate acele

forme de recompensare bănească a muncii depuse sau a

rezultatelor obţinute de salariat (salariu, comision, bonus,

sporuri etc.).

Deşi sunt cele mai „normale” forme de motivare,

metodele financiare au o serie de neajunsuri majore în ceea

ce priveşte motivaţia:

1. În percepţia salariatului, sumele respective „i

se cuvin pe drept”, ceea ce face ca rolul lor

motivator să fie foarte mic.

2. Banii nu generează loialitate faţă de angajator.

3. 85% dintre salariaţi îşi cheltuiesc tot salariul de

la o lună la alte.

4. Este cea mai scumpă formă de motivare dacă

avem în vedere că un salariu net de 100 EURO

costă compania aproximativ 150 EURO:

5. Efectul recompensărilor băneşti este de foarte

scurtă durată.

20

6. Costurile cresc continuu pentru că în fiecare

an, salariul se aşteaptă să câştige mai mult

decât în anul anterior.

În conceptul nostru, algoritmul recompensării de tip

financiar al unei companii pentru a-şi îndeplini obiectivul, ar

trebui să aibă patru caracteristici majore:

Sumele câştigate de salariat să se încadreze în

valorile medii ale salariilor pentru industria şi

funcţia respectivă.

Să conţină o parte fixă, care să genereze

siguranţă, şi, o parte variabilă, care să genereze

motivaţie.

Algoritmul de calcul al sumelor acordate să fie

standardizat, raţional şi transparent pe

orizontală.

Sumele să fie plătite la timp, în conformitate cu

contractul de muncă.

3.2 Motivare non-financiară (morală)

Metode de motivare de tip non-financiar sunt toate

acele forme de recompensare şi stimulare, care nu presupun

acordarea directă a unor sume de bani angajatului.

În comparaţie cu motivaţia financiară, motivaţia non-

financiară are o serie de avantaje:

21

Costă mult mai puţin.

Are efecte mult mai puternice făcând apel la

elemente de natură emoţională.

Are efect pentru o perioadă mai lungă de timp.

Este ţinută minte de salariat pentru o perioadă

mult mai lungă de timp.

Are efecte pozitive asupra coeziunii de echipă.

Creează loialitate faţă de companie.

În continuare vom prezenta exemple de factori de

motivare non-financiară (tab.3).

Tabelul 3

Exemple de factori de motivare non-financiară

Personal Munca Companie

Posibilităţi de

avansare

Recunoaşterea

publică a

meritelor

Dezvoltare

profesională

Realizare

profesională

Încredere şi

respect din partea

Resurse

Dotări

Ergonomie

Securitate fizică

Autonomie

Responsabilitate

Flexibilitate

Eficienţă

Pregătire

profesională

Feed-back

Calitatea mărfii

şi a serviciilor

oferite

Legalitate

Stabilitate

economică

Obiective

definite

Strategie

competitivă

Sistem

22

colegilor

Mândrie

Securitate

Satisfacţie

Echilibru muncă-

viaţă

decizional rapid

Comunicare

clară

Transparenţă

Leadership

Etică

Imagine

comercială

Motivarea non-financiară este soluţia optimă pentru o

serie de probleme, care apar în mod natural în activitatea

companiei. Iată cele mai importante soluţii:

Creşterea productivităţii angajaţilor în

condiţiile în care bugetul companiei nu permite

creşteri ale remuneraţiei sau angajarea de

personal suplimentar.

Creşterea productivităţii personalului în

perioadele de vârf când se simte nevoia de

„forţă suplimentară”.

Creşterea implicării şi a responsabilităţii

asumate de personal în timpul implementării

unor proiecte.

23

Creşterea creativităţii şi a proactivităţii

personalului în momentele critice pentru

companie.

Creşterea loialităţii faţă de companie şi

reducerea rulajului de personal.

Creşterea spiritului competitiv, dezvoltarea

ambiţiei şi a dorinţei de reuşită a personalului

în condiţiile unei concurenţe acerbe.

Îmbunătăţirea imaginii interne a companiei şi

ameliorarea climatului intern.

Creşterea coeziunii de echipă şi îmbunătăţirea

atmosferei de lucru.

Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult

pe o filosofie managerială, decât pe aplicarea unei tehnici

date. Un manager de succes creează un climat în care

salariaţii pot aplica ei însuşi voinţa de a creşte

productivitatea şi performanţele lor.

24

Capitolul 4. Crearea sistemelor de motivare performante în cadrul întreprinderilor

4.1 Conceptul şi principiile sistemului de motivare

În prezent în literatura de specialitate nu există o

definiţie concretă a sistemului de motivare, deoarece

expresia în cauză ţine mai mult de aspectul practic al

activităţii întreprinderilor.

Vom numi sisteme de motivare – sisteme de

recompensare create în cadrul întreprinderilor, ce

includ atât stimularea materială, cît şi cea nematerială,

bazate pe principiile generale de salarizare şi o anumită

metodologie de calcul, cu luarea în consideraţie a

legislaţiei muncii în vigoare, obiectivelor strategice şi

posibilităţilor financiare ale întreprinderii.

In prezent, în Republica Moldova are loc o asimilare a

elementelor sistemelor de motivare din ţările cu economie

de piaţă pe fondul existenţei unor raporturi juridice, a unor

metode de lucru şi a unor mentalităţi din vechiul sistem.

Fiecare întreprindere îşi stabileşte raporturile cu angajaţii

prin negocieri directe, dar continuă, cu mici excepţii, să

folosească şi vechile grilele de salarizare, specifice

economiei planificate.

Crearea sistemelor de motivare este o parte

componentă a conceptului de management al

25

recompenselor, prin care se înţelege procesul de

elaborare şi implementare a strategiilor, politicilor şi

sistemelor de recompense, care permite organizaţiilor

să-şi îndeplinească obiectivele sale strategice.

Pentru ca salariul să acţioneze ca pârghie a stimulării

creşterii economice, ca sursă de venit şi de sporire a

nivelului de trai, sistemul de motivare trebuie să satisfacă

simultan o serie de cerinţe:

În primul rând, să asigure o creştere a

productivităţii muncii, acţionând ca factor de

dezvoltare a întreprinderii;

În al doilea rând, sistemul de motivare trebuie să

urmărească stabilirea mărimii salariului în

dependenţă de calitate, competitivitate,

performanţă etc.

În al treilea rând, sistemul de motivare trebuie să

fie rezultatul intereselor agenţilor economici atât

sub aspectul recompensării pentru participare la

muncă, cât şi pentru stimularea rentabilităţii şi

sporirii producţiei pentru reinvestire şi dezvoltare.

Sistemul de motivare urmăreşte modelarea şi

susţinerea prin salariu a raporturilor de muncă din interiorul

întreprinderii şi, respectiv, dintre conţinutul muncii diferitor

meserii şi profesii, sfera de atribuţii a postului, grilele de

26

salarizare şi modalităţile de plată. Pentru un personal bine

motivat este nevoie de corelat toate categoriile de motivaţii

astfel ca angajatul să fie: „omul economic”, „omul social”,

„omul psihologic” şi „omul participativ”.

Pentru formarea unui sistem eficient de motivare în

cadrul întreprinderilor moldoveneşti se recomandă 10

principii de bază:

Concordanţa între obiectivele strategice ale

întreprinderii şi obiectivele în domeniul motivaţiei

muncii;

Luarea în consideraţie a factorilor motivaţionali,

aşteptărilor şi necesităţilor personalului;

Identificarea şi înlăturarea factorilor demotivatori;

Claritatea şi transparenţa sistemelor de motivare;

Echitatea sistemelor de motivare;

Recompensa pentru rezultatele individuale şi colective;

Achitarea la timp a recompensei;

Sistemul de motivare trebuie să fie complex şi să includă

recompensa materială şi nematerială;

Competitivitatea sistemului de motivare;

Implicarea activă a personalului în elaborarea sistemelor

de motivare.

27

4.2. Structura standardă a sistemelor de motivare

În scopul elaborării unui sistem eficient de motivare în

cadrul întreprinderii este strict necesară determinarea

structurii acestuia.

Reieşind din practica internaţională, se recomandă

următoarea structură standardă a sistemului de motivare

(fig.3).

Figura 3

Structura sistemului de motivare în cadrul

întreprinderii

I. Venituri materiale II.Venituri nemateriale(Capitolul 3)

1.1 Plăţi compensatorii

1.2 Plăţi de stat (adaosuri, sporuri)

1.3 Beneficii

1.1.1 Plăţi compensatorii

monetare

1.1.2 Plăţi amînate (sisteme de participare

la profit)

1.1.1.1 Partea fixă (salariul de funcţie,

salariul tarifar)

1.1.1.2 Partea variabilă (premii,

bonusuri)

25

Obiectivele părţilor componente ale unui sistem de

motivare sunt următoarele (tab.4).

Tabelul 4

Obiectivele părţilor componente

ale sistemului de motivare

Părţile componente ale sistemului de motivare

Obiectivele

Partea fixă a salariului Plata pentru îndeplinirea obligaţiunilor de serviciu

Partea variabilă a salariului Ridicarea productivităţii muncii/eficienţei activităţii angajaţilor

Plăţi amînate (sisteme de participare la profit)

Realizarea obiectivelor strategice

Plăţi de stat (adaosuri, sporuri etc.)

Plata pentru condiţii deosebite de muncă

Beneficii Ridicarea nivelului de viaţă al angajaţilorProtecţia socială a angajaţilor

Motivarea nematerială Atragerea şi menţinerea angajaţilor, loialitatea şi eficienţa angajaţilor

4.3. Crearea sistemelor de motivare pe categorii de

personal (partea fixă şi variabilă a salariului)

Actualmente, majoritatea companiilor în lume îşi

creează sisteme de motivare proprii, care prevăd calculul

salariului fiecărui angajat în dependenţă de performanţele în

muncă a acestuia. În aceste sisteme de motivare sînt

prevăzuţi anumiţi parametri şi indicatori necesari pentru 26

evaluarea performanţelor angajatului şi calcularea salariului

acestuia.

Ţinînd cont de cele mai bune practici mondiale în

domeniu, etapele de creare a unui sistem complex de

motivare în cadrul unei întreprinderi sunt următoarele:

i. Elaborarea obiectivelor sistemului de motivare în

corespundere cu obiectivele strategice ale

întreprinderii.

ii. Alegerea instrumentelor (metodelor) pentru

formarea componentelor sistemului de motivare

materială

iii. Elaborarea sistemului de motivare nematerială

iv. Elaborarea proiectului sistemului de motivare a

personalului

v. Implementarea noului sistem de motivare

vi. Monitorizarea eficienţei noului sistem de

motivare.

În continuare sunt prezentate exemple de sisteme de

motivare pentru diferite categorii de personal din cadrul unei

întreprinderi.

27

I. Elaborarea sistemului de motivare pentru

conducători, specialişti şi funcţionari.

Formarea părţii fixe a salariului.

Salariul de funcţie al conducătorilor, specialiştilor şi

funcţionarilor se specifică în lista de state a întreprinderii.

Este de menţionat faptul că salariile de funcţie se stabilesc în

dependenţă de calificarea specialistului, nivelul de pregătire

profesională şi competenţă, responsabilitatea şi

complexitatea lucrărilor îndeplinite.

În continuare este prezentat nivelul minimal garantat

al salariilor de funcţie pentru unele categorii de angajaţi în

corespundere cu nivelul de pregătire profesională şi

competenţă a acestora (conform Hotărîrii Guvernului

Republicii Moldova nr.743 in 11.06.2002, selectiv):

Categoria angajatului Diapazonul coeficienţilor de

multiplicare la salariul tarifar pe

oră pentru I categorie de calificare,

stabilită la întreprindere

Funcţionari

administrativi

1,15-2,00

Specialişti cu studii

superioare cu

termenul redus de

studii: 1,70-3,00

31

I categorie

II cateorie

Fără categorie

1,60-2,70

1,50-2,40

Conducători

(manageri, şefi ai

subdiviziunilor

interne), specialiştii

principali

2,00-6,00

Specialiştii principali,

conducătorii

subdivziunilor şi

filialelor, adjuncţii

conducătorului

întreprinderii

3,00-7,00

Conducătorul

întreprinderii

4,00-8,00

Formarea părţii variabile a salariului.

1. Sistemul salariilor flotante

În scopul asigurării unei activităţi eficiente a top

managementului este nevoie de a implementa nişte sisteme

de motivare performante pentru conducători, specialişti şi

funcţionari. În acest context se propune sistemul "salariilor

flotante". Acest sistem presupune stabilirea mărimii

32

salariului de funcţie pentru conducători şi specialişti în

dependenţa de eficienţa activităţii acestora pentru luna

precedentă. Mărimea salariului de funcţie "flotant" poate fi

stabilit în limitele salariului de funcţie conform listei de

state. În calitate de criterii de evaluare a activităţii

conducătorilor şi specialiştilor pot fi:

Realizarea de către subdiviziuni a indicatorilor

tehnico-economici;

Luarea deciziilor calificate şi oportune, cu

caracter de perspectivă etc.

În continuare vom prezenta un exemplu de calcul al

salariului flotant al Directorului pe vânzări.

Salariul Directorului pe vânzări constă din două părţi

de bază:

- partea fixă – se determină şi se aprobă de Director;

-partea variabilă – se determină conform metodologiei

propuse mai jos.

Vom examina schema de calcul a salariului de funcţie

a Directorului pe vânzări:

Creşterea volumului

vânzărilor

Ridicarea salariului

de funcţie

Pentru 1% -

Până la 15% inclusiv: 1,1%

15 % - 40 % 1,2 %

33

40% - 60 % 1,3 %

60% - 80% 1,4 %

80% - 100 % 1,5 %

Formula pentru calcul a salariului lunar al Directorului

pe vânzări este următoarea:

S = Sf + Sf * (Pv% * PSf% : 100%), unde

S – salariul Directorului pe vânzări, lei;

Sf – salariul de funcţie, lei;

Pv% - procentul de creştere al vânzărilor, %;

PSf% - procentul de creştere al salariului de funcţie,

%.

De exemplu, salariul de funcţie al Directorului pe

vânzări constituie 3500 lei.

Vom calcula modificarea salariului de funcţie a

Directorului pe vânzări în dependenţă de procentul de

creştere al vânzărilor.

La creşterea volumelor vânzărilor cu 1% salariul de

funcţie nu se modifică şi constituie 3500 lei.

La creşterea volumelor vânzărilor până la 15%,

salariul Directorului pe vânzări va constitui:

3500 + 3500 * (15% * 1,1% : 100%) = 4077,5 lei

La creşterea volumelor vânzărilor până la 40%,

salariul Directorului pe vânzări va constitui:

3500 + 3500 * (40% * 1,2% : 100%) = 5180 lei

34

La creşterea volumelor vânzărilor până la 60%,

salariul Directorului pe vânzări va constitui:

3500 + 3500 * (60% * 1,3% : 100%) = 6230 lei

La creşterea volumelor vânzărilor până la 80%,

salariul Directorului pe vânzări va constitui:

3500 + 3500 * (80% * 1,4% : 100%) = 7420 lei

La creşterea volumelor vânzărilor până la 100%,

salariul Directorului pe vânzări va constitui:

3500 + 3500 * (100% * 1,5% : 100%) = 8750 lei.

Practica arată că sistemul de motivare propus asigură

ridicarea motivării conducătorilor şi specialiştilor.

2. Sistemul „Managementul prin obiective”

Managementul prin obiective poate fi definit ca un

sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a

obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă

nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a

recompenselor şi, respectiv, a sancţiunilor cu nivelul

realizării obiectivelor prestabilite.

Conceperea şi implementarea MBO implică şase etape

principale:

1. Stabilirea obiectivelor fundamentale – se produce în

procesul elaborării planurilor sau programelor pe termen

lung şi mediu.

35

2. Pe baza obiectivelor fundamentale se trece la stabilirea

obiectivelor divizate, specifice şi individuale.

3. Conturarea sistemului de obiective oferă premisa

necesară elaborării celorlate componente ale MBO –

programele de acţiuni, calendarele de termen, bugetele

şi lista metodelor – atît pentru ansamblul unităţii, cît şi

pentru fiecare centru de responsabilitate.

4. Adaptarea corespunzătoare a subsistemelor decizioonal,

structural şi informaţional ale societăţii comerciale la

cerinţele realizării obiectivelor.

5. Pentru a asigura funcţionarea corespunzătoare a MBO

este necesară o permanentă urmărire a realizării

obiectivelor.

6. Etapa finală se anexează asupra evaluării realizării

obiectivelor şi pe recompensarea personalului. În acest

scop se compară rezultatele obţinute cu obiectivele şi

standardele stabilite la începutul perioadei de plan.

În continuare sunt prezentate exemple de calcul a

părţii variabile a salariului cu utilizarea sistemului

„Managementul prin obiective” (tab. 5 şi 6).

Prima = Salariul de funcţie*Indicele de importanţă al

indicatorului de performanţă*Indicele de importanţă

reieşind din realizarea obiectivului

36

Tabelul 5

Exemplu de calcul a părţii variabile a salariului cu

utilizarea sistemului „Managementul prin obiective”

pentru şeful secţiei cu salariu de funcţie 2000 lei

Nr. % recompensei 0% 10% 30% 40% Efectiv Prima, leiObiective Indicatorul de

performanţăPonderea,

%Nivel

inadmisibil

Nivel satisfăc

ător

Nivel optim

Nivel performan

t1 Realizarea

planului de fabricare al producţiei

Volumul de producţie, mii lei

40 <4,5 4,5-4,9 5,0-5,2 5,3 5,0 240

2 Realizarea planului după sortiment, %

Ponderea realizării sortimentului, %

30 <90 90-94 95-99 100 95 180

3 Realizarea normativului rebutului

Rebut, % 20 >15 11-15 8-10 7 8 120

Total 540

Tabelul 6

Exemplu de calcul a părţii variabile a salariului cu

utilizarea sistemului „Managementul prin obiective”

pentru şeful secţiei vânzări cu salariu de funcţie 2000 lei

Nr. % recompensei 0% 20% 50% 60% Efectiv Prima, leiObiective Indicatorul

de performanţă

Ponderea, %

Nivel inadmi

sibil

Nivel satisfăcător

Nivel optim

Nivel performant

1 Mărirea cotei de piaţă

Cota vânzărilor pentru clienţii noi, %

30 <4,5 4,5-4,9 5,0-5,4

5,5 4,5 120

2 Realizarea volumului vânzărilor

Venituri din vânzări, mii lei

30 <450 450-499 500-549

550 550 360

3 Creşterea profitului marginal

Profitul marginal, mii lei

40 <80 80-99 100-119

120 120 480

37

Total 960

3. Sistemul „Balanced Scorecard” (BSC)

Una din metodele de formare a părţii variabile a

salariului, utilizată pe larg în practica mondială, este

„Balanced Scorecard” (BSC), elaborată de Norton-Kaplan la

începutul anilor `90.

Metoda BSC presupune utilizarea următoarelor grupe

de indicatori măsurabili:

Profit şi capitalizare (eficienţă financiară);

Creşterea cotei de piaţă şi obţinerea avantajelor

competitive prin loialitatea clienţilor (eficienţă

externă);

Calitatea business-proceselor (eficienţă internă);

Potenţialul creşterii firmei şi ridicarea calificării

personalului, adică flexibilitatea organizaţiei şi

orientarea spre îmbunătăţire continuă.

Aplicarea sistemului „Balanced Scorecard” pentru

determinarea părţii variabile a salariului va fi în

responsabilitatea Managerului resurse umane, care:

1. Va defini indicatorii-cheie de performanţă şi

ţintele corespunzătoare;

2. Va asigura colectarea şi înregistrarea datelor;

3. Va calcula indicatorii de performanţă şi partea

variabilă a salariului;

38

În continuare sunt prezentate exemple de indicatori de

performanţă pentru calcularea părţii variabile a salariului,

reieşind din esenţa sistemului BSC (tab. 7 şi 8).

Tabelul 7Exemplu de indicatori de performanţă pentru şeful

secţiei vânzăriComponenta

BSCIndicatorul Ponderea

F1 (financiară)

Profitul marginal 40

F2 (financiară)

Numărul de clienţi noi 20

C (client) Nivelul de satisfacţie al clienţilor

25

PI (procese interne)

Reducerea datoriilor debitoare

10

D (dezvoltare)

Numărul managerilor pe vânzări, ce au ridicat calificarea sa

5

Tabelul 8

Exemplu de indicatori de performanţă pentru

managerul de vînzări

Componenta BSC

Indicatorul Ponderea

F (financiară) Volumul vînzărilor 30C (client) Reclamaţiile clienţilor 30PI (procese interne)

Reducerea datoriilor debitoare

10

D (dezvoltare)

Realizarea programului individual de dezvoltare

10

39

Calculul primei la salariu se va efectua similar cu

exemplu de calcul a părţii variabile a salariului cu utilizarea

sistemului „Managementul prin obiective” (v. tab. 5 şi 6).

II. Elaborarea sistemului de motivare pentru

muncitori.

Formarea părţii fixe a salariului.

Pentru formarea părţii fixe a salariului muncitorilor

(salariului tarifar) se utilizează două forme de salarizare:

Acordul – retribuirea muncii în funcţie de

cantitatea de produse sau servicii obţinute într-un

interval de timp. Salariul cuvenit muncitorilor se

stabileşte în baza tarifelor pe unitate de produs sau

lucrare, care reprezintă retribuirea muncii pentru o

unitate de produs.

Salariul tarifar se calculează prin relaţia:

unde. St - salariul tarifar;

Tun i – tariful pe unitate pentru produsul de tipul i;

Qi – cantitatea de produse de tipul i.

Regia – retribuirea muncii după timpul lucrat

este cea mai simplă şi cea mai veche formă de

salarizare. Se aplică la locurile de muncă, unde

40

calitatea produselor prezintă mai mare importanţă

decât cantitatea lor.

Salariul tarifar se calculează prin relaţia:

St=Fef*St oră

unde: St – salariul tarifar;

Fef – fondul efectiv de timp lucrat;

Storă – salariul tarifar pe oră.

Formarea părţii variabile a salariului

1. Sistemul „Coeficientului de participare la

muncă” (CPM)

Pentru ridicarea motivării muncitorilor este

recomandat sistemul „coeficientului de participare la

muncă” (CPM), conform căruia salariul se calculează în

dependenţă de aportul personal al fiecărui muncitor în

activitatea întreprinderii, ceea ce se răsfrânge pozitiv asupra

productivităţii muncii.

Calculul CPMi se efectuează după formula:

CPMi = 1 + ∑Кrid - ∑Кred,

unde Кrid. – suma indicatorilor de majorare;

∑Кred – suma indicatorilor de reducere.

În continuare se propun indicatori, conform cărora se

calculează CPM:

1. Indicatori de majorare

41

- înaintarea propunerilor de îmbunătăţire – 0,2

- supraîndeplinirea normelor – 0,2

- respectarea disciplinei – 0,1

- respectarea tehnicii securităţii – 0,1

2. Indicatori de reducere

- întârzieri – 0,02

- discuţii particulare – 0,01

- întreruperi cauzate de angajat – 0,2

- furt – 0,4

Prezentăm un exemplu de calcul al coeficientului de

participare la muncă (CPM) şi, respectiv, a salariului pentru

muncitorii unei secţii de producţie (tab.9).

Tabelul 9

Calculul salariului conform sistemului

„coeficientului de participare la muncă”

Numele angajatului

Date iniţialeSalariul tarifar,

leiSalariul

calculat, leiSalariul

tarifar pe oră, lei

Numărul de ore lucrate, ore

CPM

Untila Valentina

8,09 53,0 0,9 428,77 385,89

Cristian Maria 8,18 181,0 1,1 1480,58 1628,64Catană Constantin

8,79 196,0 0,8 1722,84 1378,27

Zavtonii Valentina

8,72 97,0 1,0 845,84 845,84

Chitoroagă Mihail

7,90 191,0 0,9 1508,90 1358,01

Candu Maria 8,18 69,0 1,0 564,42 564,42Damaschin Alexandru

8,12 193,0 1,1 1567,16 1723,88

42

Hioara Tatiana 8,00 171,0 0,9 1368,00 1231,2Tachii Nicolae 7,90 207,0 0,7 1635,3 1144,71Total pe echipa nr.1

- - - 11121,81 10260,86

2. Sistemul de „stimulare individuală”

Pentru a ridica productivitatea muncii la fiecare fază

tehnologică se recomandă sistemul de „stimulare

individuală”. La baza sistemului de motivare se află

remunerarea muncii timpului standard şi nestandard.

Timpul standard este timpul pentru o operaţie în

condiţii normale de organizare a producţiei şi a muncii.

Timpul nestandard este orice altă situaţie pe

parcursul schimbului de lucru, care diferă de condiţii

obişnuite. Timpul nestandard se divizează în opt categorii

(tab.10).

Tabelul 10

Categoriile timpului nestandard

Nr. Categoria Situaţia1 Ieşirea din

funcţiune a maşinii

Operatorul nu poate îndeplini operaţia din cauza echipamentului ieşit din funcţiune

2 Timpul în aşteptarea lucrului

Operatorul nu poate îndeplini lucrul din cauza lipsei lucrului

3 Pregătirea mostrelor sau reprocesare

Operatorul pregăteşte mostra sau înlătură defectul produs din vina sa

4 Lucrări Operatorul nu poate îndeplini

43

suplimentare operaţia în mod corespunzător, deoarece condiţiile de muncă nu sunt standarde. În acest caz maistrul determină timpul suplimentar pentru operaţia dată

5 Instruire Operatorul studiază modalităţile de efectuare a diferitor operaţiuni

6 Lucru nenormat

Pentru operaţia dată nu există noţiunea de minută standardă

7 Şedinţe Operatorul vizitează careva şedinţe la solicitarea maistrului

8 Alte Orice altă situaţie, care nu este prevăzută în situaţiile de mai sus

Remunerarea timpului standard se efectuează

reieşind din valoarea minutei standarde aprobate de către

întreprindere.

Valoarea minutei standarde constă din:

salariul tarifar a categoriei respective;

procentul de supraîndeplinire a normelor

(15%);

adaosuri pentru intensitatea muncii (12%);

adaosuri pentru experienţă profesională

(12%);

prime (40%);

adaosuri pentru condiţii de muncă, dacă sunt

prevăzute.

44

Timpul nestandard, legat de staţionări şi lipsă de

comenzi, se va achita în mărime de 75% din salariul tarifar.

Timpul nestandard, legat de alte cauze menţionate în tabelul

de mai sus, - reieşind din salariul mediu pe ultimele două

luni.

Exemplu de calcul a salariului muncitorului pe

schimb.

1. Schimbul de lucru al operatorului – 480 de minute;

2. Timpul standard – 360 de minute;

3. Timpul nestandard după următoarele condiţii:

- salariul mediu – 90 de minute.

-75% - 30 de minute.

4. Valoarea minutei standarde – 0,50 lei

5. Valoarea minutei standarde pentru perioada

precedentă – 0,44 lei

6. Salariul tarifar pe oră – 6 lei/oră

7. 75% din salariul tarifar pe oră – 4,5 lei/oră.

Salariul standard:

360 minute standarde. х 0,50 lei/min = 180,0 lei.

Salariul nestandard:

90 min х 0,44 lei/min + 30 min. х (4,5 lei/oră/60) =

39,6 + 2,25 = 41,85 lei.

Salariul total pe schimb:

180,0 + 41,85 = 221,85 lei.

45

Noul sistem de motivare va permite asigurarea

dependenţei directe a salariului de calificarea operatorului.

Este evident că organizarea remunerării muncii propusă

prevede evidenţa zilnică a timpului standard şi nestandard

pentru lucrul efectuat.

4.4. Sistemul de premiere la salariu

Premiile reprezintă suplimente la salariu ce se acordă

salariaţilor pentru realizarea unor performanţe deosebite.

Ca indicatori utilizaţi pentru premierea muncitorilor

pot servi:

Pentru stimularea creşterii productivităţii muncii

(creşterea volumului de producţie, folosirea eficientă

a tehnologiilor noi)

Pentru stimularea îmbunătăţirii calităţii producţiei

(lipsa reclamaţiilor, creşterea ponderii producţiei de

calitate superioară)

Pentru stimularea însuşirii tehnologiilor noi şi a

tehnicii avansate (creşterea coeficientului de folosire

a utilajului, reducerea cheltuielilor pentru exploatarea

utilajului)

Asigurarea funcţionării neîntrerupte şi ritmice a

utilajului

Îmbunătăţirea coeficientului de folosire a utilajului.

46

Pentru conducători şi specialişti:

Folosirea mai intensă a potenţialului de producţie

Creşterea productivităţii muncii

Reducerea costurilor de producţie

Sporirea vânzărilor.

Un instrument important pentru motivarea angajaţilor

din cadrul întreprinderilor industriale ar fi propunerea

modelelor de premiere în baza practicii internaţionale.

Programul Scanlon este un sistem de remunerare legat

nemijlocit de ridicarea productivităţii muncii.

Pentru repartizarea profitului se utilizează formula de

calcul a coeficientului de repartizare, care permite să

determinăm ponderea admisibilă a cheltuielilor totale pentru

personal în valoarea totală a producţiei fabricate.

K repartizare = Cheltuielile totale pentru forţa de

muncă / Valoarea totală a producţiei fabricate

În tabelul de mai jos este prezentat calculul primei în

baza utilizării sistemului Scanlon. Admitem că coeficientul

de repartizare pentru întreprinderea selectată constituie 0,3

(tab.11).

47

Tabelul 11

Calculul primei după sistemul Scanlon

Nr. Indicatorul Valoare, lei1 Vânzări nete lunare 30000002 Modificarea stocurilor de producţie

finit (după valoare sau în preţurile de vânzare)

-500000

3 Producţia comercializată (poziţia 1- poziţia 2)

2500000

4 Cheltuielile admisibile pentru forţa de muncă (K repartizare*poziţia 3)

750000

5 Fondul de salarii lunar efectiv -7150006 Fondul de premii (poziţia 4 – poziţia

5)35000

7 Ponderea întreprinderii (25%) -87508 Ponderea angajaţilor (75%) 262509 Rezerva primei (20% din poziţia 8) -525010 Profitul destinat repartizării 2100011 Fondul de salarii lunar pentru calcul 65000012 Procentul primei (poziţia 10 / poziţia

11) 3,2%

Menţionăm faptul că fondul de salarii pentru calcul,

din care şi se calculează procentul primei, nu este egal cu

fondul de salarii efectiv. Acesta nu include adaosurile la

salariu, precum şi salariul angajaţilor noi-veniţi, care nu au

trecut termenul de încercare.

Alt model propus este programul Raker, care se

bazează pe o corelaţie constantă între valoarea forţei de

muncă şi valoarea adăugată.

48

Primul pas în sistemul Raker constă în determinarea

producţiei nete a întreprinderii. Producţia netă sau valoarea

adăugată este diferenţa între valoarea de piaţă a producţiei

fabricate şi valoarea materiei prime, materialelor, serviciilor,

adică a consumurilor materiale.

Următorul pas este calcularea „normei Raker”, care

prezintă ponderea producţiei nete, achitată angajaţilor în

formă de salariu. Practic, aceasta reprezintă valoarea

producţiei nete la fiecare leu de salariu.

Calculul primei este similar cu cel din sistemul

Scanlon şi este prezentat în tabelul 12.

Tabelul 12

Calculul primei după sistemul Raker

Nr. Indicatorul Valoare, lei1 Vânzări nete lunare 30000002 Modificarea stocurilor de producţie

finit (după valoare sau în preţurile de vânzare)

-350000

3 Producţia comercializată (poziţia 1+ poziţia 2)

2650000

4 Consumurile materiale (forma 5-C) -17500005 Producţia netă (poziţia 3 – poziţia

4)900000

6 Cheltuielile admisibile pentru forţa de muncă (norma Raker = 50,2%)

-451800

7 Fondul de salarii lunar efectiv -4200008 Fondul de premii (poziţia 6- poziţia

7)31800

9 Ponderea întreprinderii (50%) -15900

49

10 Ponderea angajaţilor (50%) 1590011 Rezervarea primelor (20%) -318012 Profitul destinat repartizării

imediate (poziţia 10-poziţia 11)12720

13 Fondul de salarii lunar pentru calcul 40000014 Procentul primei (poziţia12 / poziţia

13)3,2%

Programul „Imposhire” presupune plata primelor

pentru reducerea manoperei. Manopera normativă specifică

pentru fiecare tip de producţie se determină ca raportul

cheltuielilor de muncă ale muncitorilor de bază (timpul

sumar) către numărul de unităţi de producţie de fiecare tip,

iar manopera sumară – ca produsul manoperei specifice la

numărul de unităţi de producţie fabricată.

În condiţiile fabricării a cîtorva tipuri de producţie,

manopera sumară se cumulează şi se primeşte manopera

normativă totală. Diferenţa dintre numărul de ore lucrate

normative şi efective formează timpul economisit, jumătate

din care se ia în consideraţie la calcularea primelor.

Programul Rowen presupune stabilirea unei anumite

norme de timp pentru îndeplinirea lucrului şi garantarea

salariului tarifar pe oră în regie, dacă muncitorul nu a

realizat norma. Prima constituie ponderea salariului tarifar

pe oră în regie egal cu ponderea timpului, care va fi

economisit. Mărimea primei depinde de creşterea

50

productivităţii muncii şi se determină ca diferenţa între

timpul efectiv şi normativ raportat la cel normativ.

Criteriile de acordare a unui premiu trebuie să fie

următoarele:

Să reflecte obiectiv importanţa contribuţiei

aduse de către salariat

Să fie prompt – la cît mai scurt timp din

momentul realizării perfomanţei.

4.5. Sistemul de adaosuri şi sporuri la salariu

Adaosul la salariu reprezintă suma plătită salariatului

pentru a-l atrage şi menţine la locul unei munci ce se

desfăşoară în condiţii nefavorabile sau pentru prestarea

muncii în situaţii speciale.

Fiecare întreprindere stabileşte, de comun acord cu

sindicatele, propriul sistem de adaosuri, precum şi mărimea

acestora calculată în procente faţă de salariul tarifar.

În conformitate cu legislaţia muncii, în Republica

Moldova există următoarele adaosuri şi sporuri la salariu:

Retribuirea muncii suplimentare (peste orele de

program)

- în cazul retribuirii muncii în regie munca

suplimentară pentru primele 2 ore se retribuie

în mărime de cel puţin 1,5 salarii tarifare

51

(salarii lunare) stabilite salariatului pe unitate

de timp, iar pentru orele următoare – cel puţin

în mărime dublă.

- în cazul retribuirii muncii în acord pentru

munca suplimentară se plăteşte un adaos de cel

puţin 50% din salariu tarifar al salariatului de

categorie respectivă remunerat pe unitate de

timp pentru primele 2 ore şi în mărime de cel

puţin 100% din acest salariu tarifar pentru

orele următoare;

În zilele de odihnă şi cele de sărbătoare – se plăteşte

dublu;

Retribuirea muncii de noapte (22.00-06.00) – se

stabileşte un adaos în mărime de cel puţin 0,5 din

salariul tarifar (de funcţie) pe unitate de timp stabilit

salariatului;

În caz de neîndeplinire a normei de producţie fără

vina salariatului sau a angajatorului salariatului i se

plătesc cel puţin 2/3 din salariu tarifar;

Sporurile pentru condiţiile nocive de muncă (în

conformitate cu Hotărîrea Guvernului nr.152 din

19.02.2004, cu toate modificările şi completările

ulterioare).

52

Celelalte tipuri de adaosuri şi sporuri la salariu se

indică în Contractul colectiv de muncă al întreprinderii.

4.6. Sisteme de participare la profit

(plăţi pe termen lung)

În calitate de instrumente de stimulare materială a

angajaţilor pot fi folosite sisteme de participare la profitul

întreprinderii.

În practica mondială există câteva sisteme de

participare la profit, în special a top-managerilor:

1. Oferirea unei cote-părţi din capitalul statutar al

întreprinderii cu condiţia realizării obiectivelor strategice

ale companiei.

2. Recompensa cu valorile mobiliare ale companiei.

Managerii întreprinderii cumpără acţiuni la un preţ redus sau

se premiază cu astfel de acţiuni în scopul obţinerii venitului

viitor pe contul măririi dividendelor de la valorile mobiliare

şi ridicăriii preţului companiei (în cazul vînzării acţiunilor).

3. Planuri de opţion. Managerii întreprinderii au

dreptul să procure un număr anumit de acţiuni la un preţ

fixat (preţul de cumpărare) cu condiţii speciale. Obiectivul

este motivarea managerilor pentru ridicarea valorii

companiei.

53

Salariul unui angajat din profitul net al întreprinderii,

destinat pentru consum, poate fi calculat reieşind din

ponderea salariului acestuia în fondul total de salarizare,

salariul mediu al angajatului pe anul curent sau ţinînd cont

de cota-parte în capitalul statutar al întreprinderii.

4.7. Sistemul de beneficii

Pentru atragerea şi menţinerea angajaţilor, tot mai

multe companii din lume îşi creează sisteme proprii de

beneficii în cadrul sistemelor de motivare.

Sistemul de beneficii include:

Pachetul social ce prevede ridicarea nivelului de

viaţă al unor categorii de angajaţi;

Pachetul social legat de asigurarea angajaţilor;

Pachetul social ce stimuleazeăa atragerea

specialiştilor de calificare înaltă.

Întru formarea unui sistem eficient de beneficii la

salariu este necesară chestionarea angajaţilor pentru

determinarea nevoilor acestora, precum şi identificarea

posibilităţilor financiare ale întreprinderii în ce priveşte

realizarea sistemului de beneficii.

Reieşind din practica mondială, sistemul de beneficii

la salariu poate include:

1. Asigurarea medicală

54

2. Automobil de serviciu

3. Achitarea telefoniei mobile

4. Concediul suplimentar sau un grafic de lucru flexibil

5. Achitarea unei foi de odihnă la sanatoriu, bază de odihnă

etc.

6. Achitarea studiilor

7. Oferirea creditelor pentru procurarea locuinţelor,

automobilului etc.

8. Tratamentul gratuit la o anumită instituţie medicală

9. Achitarea meselor

10. Achitarea transportului public pentru deplasarea la

serviciu (circulator) etc.

Totodată, în formarea sistemului de beneficii la salariu

se mai practică şi aşa-numitul „principiul de cafenea”, care

presupune elaborarea a cîtorva variante de sisteme de

beneficii pentru ca fiecare angajat să aleagă varianta de

beneficii potrivită necesităţilor sale. Exemplu de sistem de

beneficii format după „principiu de cafenea” este prezentat

în tabelul 13.

55

Tabelul 13

Exemplu de sistem de beneficii la salariu după

„Principiul de cafenea”

Varianta I Varianta II Varianta IIIAchitarea mesei Achitarea

benzinei pentru o sumă de .... lei

Achitarea asigurării medicale

Achitarea transportului public

Achitarea telefoniei mobile, 50%

Achitarea shaping-lui

Achitarea unei foi de odihnă pentru copii

Achitarea unei foi de odihnă

Achitarea unei foi de odihnă la sanatoriu

Principalul aspect, de care trebuie de ţinut cont la

elaborarea sistemului de beneficii după „principiu de

cafenea”, este costul egal al fiecărei variante de beneficii la

salariu, pentru a nu admite nemulţumirile angajaţilor.

56

Capitolul 5. Sisteme de motivare utilizate în ţările dezvoltate cu economia de piaţă

5.1. Sistemul de motivare prin rating

Sistemul de motivare prin rating a luat naştere în

Japonia ca o variantă alternativă a sistemului de angajare pe

viaţă, care urmăreşte scopul individualizării salariilor în

funcţie de capacităţi, aptitudini şi efortul fiecărui angajat în

parte. Diversificarea salariilor permite angajaţilor să-şi

formeze nivelul salariului, să realizeze potenţialul propriu la

un nivel superior, să fie cointeresaţi în ridicarea continuă a

nivelului de pregătire profesională, ceea ce asigură

întreprinderii realizarea obiectivelor propuse.

Sistemul prin rating poate fi legiferat prin contractul

individual de muncă, de aceea este numit sistem contractual

în literatura de specialitate.

Salariul stabilit prin rating va fi calculat prin aplicarea

unui sistem de coeficienţi.

Partea fixă a salariului va depinde de:

Nivelul de studii (0,8-2) - Ks

Coeficientul vechimii (2-4,5) - Kv

Coeficientul performanţei pentru muncitori va

coincide cu coeficientul tarifar, iar pentru

specialişti şi funcţionari poate fi prezentat ca

57

raportul salariilor din perioada precedentă la

salariul mediu al muncitorului de cea mai

înaltă categorie - Kp.

Produsul acestor 3 coeficienţi va forma partea de bază

a salariului fiind înmulţită cu preţul unui rating.

Preţul ratingului (Pret Ri) se calculează ca raportul

fondului de salarizare a muncii (FS) destinat distribuirii la

suma ratingurilor (∑ Ri) acumulate de fiecare angajat.

Pret Ri=FS/∑ Ri; Ri=Ks*Kv*Kp;

Sfix=Ri*Pret Ri

Partea variabilă a salariilor se formează prin aplicarea

a doi coeficienţi:

Îndeplinirea cantitativă a sarcinii normate

poate fi egală cu gradul de îndeplinire a

normei pentru muncitori, pentru funcţionari –

coeficientul de utilizare productivă a timpului

de muncă

Calitatea muncii prin evaluarea calităţii

produsului sau a serviciului prestat.

Analogic cu partea fixă se calculează şi partea

variabilă a salariului.

58

5.2. Sistemul de motivare netarifar

Sistemul netarifar constă în remunerarea muncii

diferitor categorii de personal din întreprindere grupaţi pe

nivele de calificare nu după pregătirea profesională, ci după

nivelul salariului din perioada de bază.

Salariul lunar al unui angajat se stabileşte prin relaţia:

Slun=(Ki/∑ Ki)*FS, unde

Ki – coeficientul nivelului salariului muncitorului i;

∑Ki – suma coeficienţilor nivelului salariului tuturor

angajaţilor din întreprindere.

FS – fondul de salarii.

Ki=Salariul mediu lunar din perioada precedentă/

Salariul minim lunar pe întreprindere

Tabelul 14

Reţeaua nivelelor de calificare în sistemul netarifar pe categorii de

personalCategorii de

personal1 2 3 4 5 6 7 8 9

Diapazonul coeficienţilor K

0,6-1,4

1-1,8

1,2-2,4

1,9-3,1

2,5-3,9

3,2-4,8

4,0-5,0

4,5-5,0

5,0-6,0

1 Muncitori x x x x x2 Tehnicieni x x x3 Specialişti şi funcţionari

x x x x

4 Conducătorii de secţii

x x x

5 Top-managerii pe funcţii

x x

57

6 Managerul General

x x x

Coeficienţii ce arată limitele nivelului de calificare se

suprapun, ceea ce dă posibilitatea recuperării nivelului

salariului, care a coborât din diferite motive, fără să se

reducă nivelul calificării. Prin acesta sistemul este flexibil.

Avantajul: stimulează angajaţii pentru trecerea mai

uşoară de la un nivel de calificare la altul, respectiv

mărindu-şi nivelul salariului.

Dezavantajul: poate avea influenţă factorul subiectiv

în evaluarea angajaţilor.

În cadrul sistemului de motivare netarifar, care

determină partea fixă a salariului, se pot aplica şi prime,

sporuri, adaosuri sau alte retribuţii cu caracter

compensaţional.

58

Bibliografie1. Legea Salarizării Republicii Moldova.

2. Baieşu M. Managementul Resurselor Umane. -Chişinău,

ASEM, 2003;

3. Bîrcă A. Salarizarea personalului. - Chişinău, ASEM,

2001;

4. Bîrcă A. Managementul resurselor umane. - Chişinău,

ASEM, 2005;

5. Burloiu P. Managementul Resurselor Umane. -

Bucureşti, Editura Lumina Lex: 1997;

6. Chişu V.A. Manualul specialistului în resurse umane. –

Bucureşti: Irecson, 2002.

7. Done I. Salariul şi motivaţia muncii. – Bucureşti:

Expert, 2000.

8. Jalencu M. Managementul Resurselor Umane. -

Chişinău, UCCM: 2003;

9. Lefter V., Manolescu A. Managementul Resurselor

Umane. - Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică:

1995;

10. Lefter V., Manolescu A, etc. Managementul Resurselor

Umane: Studii de caz, probleme, teste. - Bucureşti,

Editura Economică: 1999;

11. Manolescu A. Managementul Resurselor Umane. -

Bucureşti, Editura Economică: 2001;

61

12. Mathis R.L, Nica P., Rusus C. Managementul

Resurselor Umane. - Bucureşti, Editura Economică:

1997;

13. Poleacov I., Remizov C. Călăuza economistului în

problemele muncii. – Chişinău: Cartea Moldovenească,

1990.

14. Бабынина Л.С. Управление персоналом. Доходы и

заработная плата. – Москва: Экзамен, 2003.

15. Бычин С.С., Малинин С.В., Шубенкова Е.В.

Организация и нормирование труда. - Москва,

Экзамен: 2003;

16. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. -

Москва, Юристь, 2003;

17. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда.

Инструменты. Методики. Практика. – Москва,

Альпина Бизнес Букс, 2007;

18. Магура М. Мотивация труда персонала и

эффективность управления // Управление

персоналом. – 2003. - №6. – стр.22.

19. Майтланд Я. Руководство по управлению

персоналом в малом бизнесе. – Москва: Аудит, 1996.

20. Управление персоналом организации. Учебник. Под

редакцией А.Я. Кибанова. - Москва: Инфра-М,

1998;

62

Cuprins

Prefaţă................................................................................3

Capitolul 1. Conceptul de motivare în

management.......................................................................5

Capitolul 2. Teorii motivaţionale în

management.......................................................................12

Capitolul 3. Metode de motivare a

personalului........................................................................20

Capitolul 4. Crearea sistemelor de motivare performante în

cadrul întreprinderilor ........................................................25

Capitolul 5. Sisteme de motivare utilizate în ţările dezvoltate

cu economia de piaţă ......................................................... 57

Bibliografie..........................................................................6

1

63

64