Copyright 2001, Editura ASE

MANAGEMENT2Aceasta lucrare a fost sustinuta si finantata prin proiectul CNFIS 38

DEZVOLTAREA SI PERFECTIONAREA COLEGIULUI UNIVERSITAR ECONOMICDirector prof. univ. dr. Ion Gh. Rosca

3

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTIFACULTATEA MANAGEMENTProf. univ. dr. IOAN URSACHIMANAGEMENTEDITURA ASE BUCURESTI20014

Copyright 2001, Editura ASEToate drepturile asupra acestei editii sunt rezervate editurii.

Adresa: Editura ASEPiata Romana nr. 6, sector 1, Bucuresti, Romania cod 70167

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a RomanieiURSACHI, IOANManagement / Ursachi Ioan. - Bucuresti : Editura ASE, 2001

p. ; cm. Bibliogr.

ISBN 973-594-046-9

65

ISBN 973-594-046-9Editura ASERedactori: Liliana Matei

Claudia-Marinela Dragut

Tehnoredactare computerizata: Doroty Elisabeta Ionescu

Violeta Rogojan

5

PrefataCatre student,Textul acestei lucrari a fost scris pentru a va oferi o sursa educationala si formativa de nalta calitate.Studiind temele care sunt tratate n capitolele lucrarii veti face cunostinta cu terminologia, conceptele, principiile si tehnicile de baza ce formeaza continutul managementului. Atat ca activitate practica, care se petrece zilnic n mediul n care traiti (familie, scoala, ntreprinderi si institutii) si n care sunteti implicati direct sau indirect, cat si ca ansamblu de elemente teoretice fundamentale ce permit studiul sistematic al acestei activitati, managementul are o dubla semnificatie pentru dumneavoastra. ntai, cunostintele de baza din acest domeniu v| vor ajuta sa va proiectasi si administrati mai bine viata, cariera si talentele personale. Apoi, ca viitori manageri sau consultanti ai acestora, trebuie sa nvatati cum sa-i conduceti pe alti oameni.Un prim obiectiv al lucrarii de fata este acela de a va trezi interesul si a va solicita atentia asupra conceptelor esentiale care sunt folosite n practica managementului n general. Studiul conceptelor, principiilor, tehnicilor si procedurilor, ntelegerea complexitatii activitatii manageriale ntr-un mediu economic si social n care se poate manifesta spiritul ntreprinzator si libertatea de initiativa, va va ajuta sa va formati o filosofie si o viziune proprie asupra managementului.Lucrarea este structurata n 10 capitole n care veti gasi termenii de baza, definitiile acestora, principii si reguli ale activitatii manageriale pe care practica ndelungata a organizaiilor prospere, eficiente, le-a confirmat si impus ca valori certe.n primele trei capitole sunt prezentate categoriile de baza ce definesc managementul, problematica si evolutia sa ca disciplina stiintifica, modalitatea de lucru fundamental| a managerilor - comunicarea, precum i orientarea de marketing ca filosofie si practic| a managementului modern.Din urmatoarele capitole ale acestei carti veti afla continutul functiilor managementului-planificare, organizare, asigurarea si motivarea personalului precum si controlul.6

nultimulcapitolestesintetizatatematicadebazaa managementului ntreprinderilor mici, avand n vedere dezvoltarea acestui sector Tn economia noastra acum si n anii care vin.Nu ne facem iluzia ca n aceasta lucrare veti gasi raspunsuri la toate ntrebarile pe care practica profesiunii pentru care va pregatiti vi le va pune cu siguranta. Oferindu-va, speram, suportul profesional, ea va va ajuta nsa, fara nici o ndoiala, sa le aflati prin efortul propriei cugetari.Autorul

7

CuprinsCAPITOLUL 1Managementul: practica si teorie ................8

CAPITOLUL 2Comunicarea ...............................................22

CAPITOLUL 3Orientarea de marketing n managementul afacerilor .....................................................50

CAPITOLUL 4Planificarea .................................................72

CAPITOLUL 5Luarea deciziilor .........................................98

CAPITOLUL 6Organizarea .................................................132

CAPITOLUL 7Personalul Managementul resurselor umane ..........................................................166

CAPITOLUL 8Motivatia .....................................................208

CAPITOLUL 9Controlul .....................................................242

CAPITOLUL 10Managementul ntreprinderilor mici ...........258

GLOSAR.....................................................................288

BIBLIOGRAFIE.....................................................................301

8MANAGEMENTUL: PRACTICA SI TEORIE1.1Ce este managementul i ce fac managerii?1.2Este managementul tiin sau art?1.3Managementul o tiin inexact1.4Necesitatea teoriei i tehnicilor managementului1.5Nivelurile i piramida managementului1.6Abordarea sistemic a managementului1.7Evoluia conceptului de management1.7.1Scurt istoric al managementului1.7.2colile de management

9

Managementul:practic i teorieN Obiective de studiuDupa ce veti studia acest capitol, ar trebui sa fiti capabili:

1. Sa explicati managementul ca activitate umana specifica;

Sa descrieti ce fac (ce functii realizeaza) managerii si sa analizati managementul ca stiinta.

2. Sa argumentati necesitatea teoriei si tehnicilor managementului.

3. Sa discutati structura echipelor manageriale si rolul nivelurilor ierarhice ntr-o organizatie.

4. Sa recunoasteti misiunea n provocarile puse managerilor n satisfacerea diferitelor interese n sistemul procesului managerial.

5. Sa identificati etapele majore n evolutia managementului si principalele curente de gandire n stiinta managementului.

S Concepte cheie Manageri Nonmanageri Organizatie Stiinta managementului Arta managementului Functii ale managementului Piramida managementului Niveluri ale managementului

Sistemul managementului Management empiric Management stiintific Scoala clasica Scoala relatiilor umane Scoala cantitativa Scoala sistemica Management situational1.1 Ce este managementul si ce fac managerii?Consider|m necesar s| Tncepem aceast| lucrare prin explicarea semnificaiei pe care o are, uzual, termenul management at>t Tn lucr|rile de specialitate c>t i Tn practica i vorbirea curent|.

Managementul are o tripl| semnificaie: activitate practica (proces),factor de decizie (echipa sau individ) i stiinta.Managementul ca proces este un tip special de munc| intelectual|, prin care cei ce o practic| Ti determin| pe alii s| fac| ceva ce trebuie f|cut.

Prin management se Tnelege uzual i un grup, o echip| sau o persoan| investii cu autoritatea, competenele i r|spunderile funciei de conducere Tntr-o organizaie.

Ca tiin|, managementul are drept scop explicarea naturii i

tr|s|turilor managementului ca proces, ca activitate practic|, cu scopul contur|rii unui ansamblu struturat de cunotine privind aceast| activitate, Tn vederea form|rii managerilor i orient|rii activit|ii lor.

Este managementul necesar? De ce? Ce trebuie s| fac| un manager? Care sunt caracteristicile domeniului managementului? Iat| Tntreb|ri pe care studentul Tncep|tor Tn management i le pune de regul|. Pentru a r|spunde la unele dintre ele, este suficient s| privii la dvs. Tniv|. Suntei managerul timpului, energiei i talentelor dvs. Luai decizii Tn fiecare zi Tn aceste trei domenii, decizii ce au influen| cu b|taie lung| asupra carierei dvs., a vieii dvs. i a vieii altora.

n poziia de manageri sunt acele persoane care dispun de autoritatea de a lua decizii prin care sunt angajate (consumate) resurse, Tn vederea atingerii unor scopuri (eluri). Luarea deciziilor poate fi intuitiv|, chiar arbitrar| sau, dimpotriv|, pe baz| de cunotine, idei, reguli, principii, respectiv experiena multor altora care au fost sau sunt manageri Tnaintea dvs. Cei care ajung Tn postura de manageri constat| c| nu exist| o singur| i cea mai bun| cale de a conduce. Exist| multiple influene Tn munca managerilor i cerine specifice privind abilit|ile necesare pentru a realiza munca lor.

nainte de a defini managementul i de a discuta ce fac managerii,

este necesar s| examin|m mediul Tn care managerii realizeaz| activit|ile lori Tndeplinesc rolul care-i separ| de nonmanageri.

Managerii lucreaz| Tntr-o organizaie sau companie. Lumea este plin| de organizaii: Universitatea Tn care studiai, farmacia din colt, Banca Comercial| Rom>n|, Sindicatul oferilor de taxi sunt organizaii. Acestea pot varia ca domeniu de activitate, structur|, resurse, personal, obiective. Toate au Tns| anumite elemente Tn comun.

n esen|, o organizatie este un grup de dou| sau mai multe persoane care se unesc si opereaza pentru a atinge obiective comune clar statuate. Obiectivele sunt scopuri, eluri, stabilite pentru a fi atinse prin planuri i aciuni.

Obiectivele unei organizaii se pot realiza cu condiia s| fie produse sau asigurate din afar|, bunurile i serviciile de c|tre membrii s|i. ntr-o organizaie, este foarte posibil ca fiecare membru s| fac| o parte a muncii care s| prezinte importan|, dar s| nu opereze Tn aceeai direcie. Pentru a preveni aceasta i pentru a asigura coordonarea muncii de Tndeplinire a obiectivelor sunt necesari managerii.

Un manager poate fi fondatorul sau proprietarul unei organizaii i,

la fel de bine, un angajat s| o dirijeze, s| ia decizii i s| foloseasc| resursele acesteia personal, materiale, echipament i bani pentru atingerea obiectivelor organizaiei.

Managerul este, Tn esenta|, liantul, catalizatorul, fora ce conduce

schimbarea, coordonarea i controlul Tntr-o organizaie. Sarcina lui este s| creeze ambiana iTn care activitatea si fie orientat| astfel ncat membrii sa contribuie la obiectivele grupului cu cel mai sc|zut volum al unor resurse disponibile ca: bani, timp, efort, disconfort i materiale.

Efectiv, ce fac managerii? Sunt activit|ile manageriale toate la fel? Dac| sunt diferite, care sunt aceste diferene? n cele ce urmeaz|, vei examina r|spunsurile la aceste Tntreb|ri i vei avea o imagine mai clar| despre profesia de manager.

Managementul este arta si stiinta de a-i face pe altii sa actioneze nasa fel ncat sa se atinga obiectivele unei organizatii; este procesul de statuare si ndeplinire a obiectivelor, prin realizarea unor functii de baza, specifice, n dirijarea si utilizarea resurselor umane, materiale si financiare ale organizatiei.Sunt c>teva aspecte de reinut Tn aceast| definiie. Primul, managementul implic| activitatea oamenilor. Managerii acioneaz| pentru atingerea obiectivelor prin membrii organizaiei. Al doilea, managementul implic| deciziile contiente ale managerilor Tn ce privete stabilirea i realizarea obiectivelor. Luarea deciziilor este o parte critic| a tuturor activit|ilor manageriale. i al treilea, pentru a ajunge la obiectivele stabilite, managerii trebuie s| Tndeplineasc| c>teva funcii de baz| i anume: planificare, organizare, motivare - antrenare, coordonare si control. Fiecare funcie va fi tratat| pe larg Tn capitolele acestei c|ri.

1.2 Este managementul stiinta sau arta?Iat| o Tntrebare ce se pune deseori. Iar r|spunsul celor avizai este acela c| managementul este deopotriv| i tiin| i art|. Managerul trebuie s|-i Tneleag| pe oameni i diferite situaii, s| reflecteze i s| foloseasc| practic experiena sa, toate acestea fiind caracteristici ale managementului ca art|. Aplicarea principiilor lui Fayol, folosirea calculatoarelor i a program|riiliniarepentruluareauneidecizii,suntexempleale managementului ca tiin|.

Managementul, ca oricare alt| art| (medicina, ingineria, baletul sau contabilitatea), necesit| cunotine ordonate (tiinifice) pentru a ajunge la un rezultat concret, dezirabil. Este foarte probabil ca diagnosticarea ca la carte i folosirea Tn concepii a unor formule i principii memorate s|-i situeze pe astfel de manageri Tn afara realit|ilor practice. Iar managerii care Tncearc| s| conduc| f|r| teorie, f|r| cunotinele structurate ale acesteia, trebuie s| fie Tncrez|tori Tn noroc, intuiie sau experiena a ceea ce au f|cut Tn trecut. Av>nd cunotine ordonate, vor avea, de departe, oportunit|i sporite s| conceapa soluii s|n|toase i realizabile pentru problemele manageriale.Totui,numaicunoatereaprincipiilorsauconceptelor teoretice nu va asigura succesul practic, pentru c| trebuie s| tii cum s| le foloseti. Astfel, tiina i arta nu sunt mutual exclusive, ci complementare.

Una din erorile obinuite Tn utilizarea teoriei i tiinei este ignorarea compromisului sau combinaiei, Tn stare s| asigure Tntregul rezultat dorit. Abilitatea de a face compromisuri, cu nivele minime ale consecinelor nedorite, este esena managementului contextual sau situaional.

1.3 Managementul - o stiinta inexactaSe afirm| deseori c| tiinele sociale sunt inexacte prin comparaie cu tiinele fizicii, matematicii, biologiei, considerate exacte i c| managementul este probabil cea mai inexact| dintre tiinele sociale. tiinele sociale, Tn general, i managementul, Tn particular, se ocup| de fenomenecomplexe,desprecaresetieTnc|puin.Structurai comportamentul atomului, de pild|, sunt evident mult mai puin complexe dec>t structura i comportamentul unui grup de oameni.

Cum Tns| i Tn cele mai exacte dintre tiine sunt Tnc| domenii neacoperite cu cunotine tiinifice, cei care lucreaz| Tn domeniul tiinelor sociale nu trebuie s| fie defetiti. Abordarea tiinific| a practicii managerialenutrebuies|ateptep>n|candotiin|exact|a

managementului va fi disponibil|. Dac| fizica i biologia ar fi ateptat, probabil am fi Tn epoca de piatr|.

Cert, managementul este o tiin| inexact|. La fel de sigur este Tns| i faptul c| folosirea cunotinelor disponibile ne ajut| s| Tnelegem mai bine managementul i s| amelior|m practica actual| a acestuia.

1.4 Necesitatea teoriei si tehnicilor managementuluiNecesitatea unui concept clar de management, a unei teorii i unor principii structurate a fost recunoscut| cu muli ani Tnainte de apariia unor lucr|ri precum cele ale lui H. Fayol i Chester Barnard. O dat| cu trecerea timpului, aceast| necesitate a fost progresiv acceptat| de managerii inteligeni.

Cu certitudine, cunotinele despre principiile i tehnicile de baz| ale managementului au un impact deosebit asupra practicii lui, Tn sensul clarific|rii i Tmbun|t|irii sale.

Folosind indicaiile date de teorie, managerul contiincios poate deveni mai eficace f|r| s| angajeze cercet|ri originale laborioase sau riscul practicalTncerc|riiierorii.Valoareacunoateriiprincipiilor managementului poate fi ilustrat| prin diverse exemple. Principiile ne spun, de exemplu, c|: nici un manager nu poate efectua controlul f|r| un plan; nici un manager nu poate elabora un plan coerent f|r| idei clare privind scopurile urm|rite i mediul Tn care se vor desf|ura aciunile sale; managerii trebuie s| aib| autoritate organizaional| pentru a obine rezultatele ateptate.

Cunoaterea principiilor i poate ajuta pe manageri s| evite greelile. Este evident costisitor pentru fiecare manager s| aib| de Tnv|at aceste adev|ruri din proprie experien|. Lipsa Tnelegerii conceptelor, principiilor i tehnicilor face dificil| analiza muncii manageriale i preg|tirea managerilor. Principiile i, Tn general, fundamentele acioneaz| ca o list| de control a Tnelegerii managementului. F|r| aceast| list|, preg|tirea managerilor depinde de Tncerc|ri Tnt>mpl|toare i eroare.

Argumentul cel mai conving|tor pentru necesitatea i beneficiile aduse de cunotinele de management, utilizate Tn afaceri i celelalte domenii ale vieii sociale, Tl constituie standardul de via| material i cultural Tn |rile dezvoltate. Naiunile cu un Tnalt nivel material prezint| un ridicat nivel al inteligenei i aptitudinilor Tn managementul afacerilor. Este

adev|rat c|, Tn cazul Statelor Unite de exemplu, resursele bogate de materii prime i un cadru politic favorabil explic| nivelul ridicat al productivit|ii. O semnificaie cel puin egal|, Tndeosebi Tn vremea contemporan|, o are calitatea ridicat| a managementului.

1.5 Nivelurile si piramida managementuluiEste managementul la fel Tn toate organizaiile? R|spunsul corect este da i nu! Da, pentru c| managerii Tndeplinesc Tn esen| aceleai funcii. Nu, pentru c| ponderea i modul de realizare a activit|ilor specifice uneia sau alteia din funcii sunt diferite Tn raport cu poziia pe care acetia o ocup| Tn cadrul organizaiei (firmei, companiei).

Sn cele mai multe organizaii, echipa de manageri este structurat| pe c>teva niveluri de conducere, niveluri ce formeaz| piramida tipic|, aa cum se prezint| Tn figura 1.1

Managementul de v>rf(Preedinte, Vicepreedini)Managementul de mijlocNivelul de baz|(Supraveghetorii)

Figura 1.1 Piramida managementului unei organizaiiManagementul de varf este r|spunz|tor de conducerea de ansamblu aorganizaiei.Acestastabiletestrategiaipoliticileoperaionale, obiectivele generale ale organizaiei i o reprezint| Tn relaiile cu mediul.

Managementul la nivel mijlociu i cuprinde pe toi managerii aflai Tntre adjuncii preedintelui i cei de la nivelul de baz|, supraveghetorii. Aceti manageri sunt responsabili pentru implementarea strategiei i politicilor managementului de v>rf.

Supraveghetorii se afl| pe treapta cea mai de jos, nivelul operaional. Subordonaii lor sunt executani (nonmanageri) care realizeaz| nemijlocit operaiile de care depinde atingerea obiectivelor planificate.

1.6 Abordarea sistemica a managementuluiO organizaie (firm| de afaceri) nu exist| i nu funcioneaz| Tn vid. Ea este mutual dependent| de mediul s|u exterior i este o parte a unui sistem mai mare - o ramur| industrial|, economia, societatea. Fiecare firm|, Tntreprindere primete anumite intr|ri, le transform| i livreaz| anumite ieiri mediului, aa cum se prezint| Tn schema din figura 1.2

Mediul ambiantIntrri

Proces de transformareRevitalizarea sistemului

Ieiri

Figura 1.2 Modelul intr|ri - ieiriDetalierea acestui model general al unui sistem deschis se prezint| Tn schema din figura 1.3. Elementele prezente Tn aceast| schem| exprim| un aspect specific, important i interesant pentru procesul managerial privit ca sistem deschis.

ntre elementele de intrare Tn sistem, al|turi de cele umane,

materiale, financiare i informaionale, se afl| interesele unor entit|i: persoane fizice, organizaii, instituii, comunit|i etc., interese pentru existena i activitatea sistemului. Satisfacerea la un nivel minim acceptabil atuturorentit|ilorinteresatemenionateconstituiemisiunea managementului organizaiei (firmei de afaceri). Faptul c| interesele, cerinele, nu sunt de cele mai multe ori congruente, face ca procesul managerial s| fie complex, adesea dificil, dar i incitant. S| ne referim doar la raporturile dintre c>teva interese. Proprietarii (acionarii) solicit| profituri (dividende) c>t mai mari pentru investiiile lor, ceea ce presupune costuri c>t mai reduse; angajaii vor salarii, de asemenea, c>t mai mari, ceea ce m|rete costurile; clienii solicit| produse de c>t mai bun| calitate la preuri c>t mai mici posibil, fapt ce nu conduce la costuri minime i venituri maxime. Falimentul pe termen mai mult sau mai puin lung Tn satisfacerea, fie i numai a unei singure categorii de interese, aduce cu sine, cel mai adesea, penalizarea (Tnlocuirea) managerilor sau, Tn unele cazuri, falimentul organizaiei Tns|i.

Aadar, sarcina managementului este s| realizeze integrarea i armonizareacerinelorlegitimealetuturorsusin|toriloractivit|ii organizaiei i s| produc| ieirile ce formeaz| obiectivele sale.

Procesul managerial de transformare a elementelor de intrare i relaiile managementului cu mediul exterior sunt Tnf|ptuite prin intermediul comunic|rii.

Un rol esenial pentru management Tl are conexiunea invers| oferit| de ieiri, care asigur| reenergizarea sistemului i furnizeaz| informaii ce orienteaz| schimb|rile de adaptare la variabilele de mediu, prezentate generic Tn schem| ca oportunit|i i restricii.

INTRARI

Interese ale:Variabile externe1. Oameni

2. Capital

3. Materiale

4. Informaii

- tehnologie

- manageriale

1. Proprietari

2. Salariai

3. Clieni

4. Furnizori

5. Organizaii financiar- bancare

6. Administraia de stat

7. Comunicaii

8. Alii

1. Oportuniti

2. Restricii

3. Alte variabile

PROCES MANAGERIAL DE TRANSFORMAREplanificare

organizare

motivare -antrenare

coordonare

control

COMUNICAREIEIRI1. Produse

2. Servicii

3. Profituri

4. Satisfacii

5. Interese integrate

6. Alte ieiriFigura 1.3 Sistemul managementului

1.7 Evolutia conceptului de management1.7.1 Scurt istoric al managementuluiPreocup|rile privind conducerea activit|ii umane au ap|rut o dat| cu primele forme de organizare social| i s-au amplificat pe m|sura progresului material i spiritual al omenirii. Dei elemente i percepte ale managementului apar Tnc| din antichitate, cristalizarea lor tiinific| este de dat| relativ recent|, dac| privim formarea tiinei managementului din perspectiv| istoric|.

Dezvoltarea tiinei i tehnicii a accelerat i Tmbog|it g>ndirea

uman| Tn domeniul organiz|rii i conducerii activit|ii economice i sociale. Managementul ca tiin| nu a ap|rut pe un teren virgin. P>n| la conceptele moderne din zilele noastre, tiina managementului a parcurs un secol.

n ce privete managementul tiinific, ca proces a c|rui evoluie este

o reflectare a preocup|rilor de analiz| i dezvoltare a teoriei sale, se pot distingetreietapeprincipale:managementulempiric,Tnceputurile managementului tiinific, managementul tiinific.

Managementul empiric caracterizeaz| perioada Tn care funcia managerial| era Tndeplinit| de proprietarul Tntreprinderii i se baza pe intuiie, experien| practic| i bun sim.

nceputurile managementului stiintific sunt marcate de apariia i consolidarea unor concepte generale de management. Folosirea Tn procesele de producie a unor echipamente de valoare mare i ridicat randament, introducerea larg| a mecaniz|rii, utilizarea de noi surse energetice, modificarea structurii forei de munc| au determinat schimb|ri profunde Tn structura intern| a proceselor de producie. Aceste schimb|ri au solicitat competene c|rora conducerea empiric| nu le putea face fa|. Sn acest context, la Tnceputul secolului al XX-lea apar lucr|rile lui F. W. Taylor (The Principles of Scientific Management, 1911, S.U.A.) i H. Fayol (Administration industrielle et gnrale, 1916, Frana), considerai ca Tntemeietori ai managementului tiinific.

Managementul stiintific este etapa actual|, contemporan|, Tn care numeroase raionamente ap|rute Tn prima jum|tate a secolului al XX-lea s-au precizat Tntr-o asemenea m|sur|, Tnc>t pot fi identificate i integrate Tntr-un concept general asupra unui proces cuprinz|tor de management. Progresele Tn domeniul tiinei i tehnicii, Tn general, Tn tehnologia comunicaiilor, a informaticii i calculatoarelor i a teoriei sistemelor, Tn special, favorizeaz| i totodat| impun exercitarea managementului numai pe baze tiinifice.

1.7.2 Scolile de managementCercetarea sistematic| a problemelor fundamentale ale structurii i teoriei managementului a Tnceput Tn secolul al XX-lea. Primele Tncerc|ri de analiz| a managementului i de dezvoltare a teoriei sale Tn vederea aplicaiilor practice aparin unor practicieni ai managementului, cu muli ani de experien| Tn domeniu. Ulterior, i mai ales Tn ultimele 4-5 decenii, a fost publicat un volum impresionant de lucr|ri, autorii fiind specialiti Tn diferite domenii. Au fost aduse contribuii importante la fondul teoretic al managementului, dar i mult| confuzie. n acest sens, o sistematizare a conceptelor i curentelor de g>ndire Tn domeniul managementului, elaborate p>n| Tn prezent, mai larg Tmp|rt|it|, cuprinde urm|toarele coli:

coala clasic|; coala relaiilor umane (sociologic|); coala cantitativ| (matematic| );

coala sistemic|;

conceptul managementului contextual (situaional).

Scoala clasica este cea mai veche, av>nd dou| p|ri, managementul tiinific i cel administrativ. Managementul tiinific are printre reprezentani pe F.W. Taylor, H. Gantt, F. i L. Gilbreth, iar conceptul administrativ pe H. Fayol i C. Barnard. Reprezentanii managementului tiinific au fost preocupai de Tmbun|t|irea produciei prin creterea eficienei muncii, a productivit|ii lucr|torilor. F.W. Taylor, numit p|rintele managementului tiinific, a formulat, de exemplu, o serie de principii ale conduceriiiorganiz|riimuncii,afirm>ndpentruprimaoar|c| managementul Tntreprinderii trebuie aezat pe baze tiinifice, necesit>nd metode, tehnici i m|suri special elaborate i verificate. Principiile preconizate de Taylor: Tnlocuirea regulei folosirii ar|t|torului cu tiina; armonie Tn loc de discordie Tn aciunile grupului; cooperare Tn loc de individualism haotic; productivitate maxim| Tn loc de una limitat|; antrenarea muncitorilor p>n| la nivelul maxim posibil pentru a avea cea mai Tnalt| prosperitate, at|t ei c>t i compania. Sn concepia sa, nu numai tehnica de producie trebuie proiectat|, normat| i standardizat|, ci i munca, organizarea i conducerea ei.

H. Fayol, p|rinte al teoriei moderne a managementului operaional, a l|rgit coninutul conceptului de management, trat>nd problemele acestuia la nivelul Tntreprinderii, considerat| ca un organism de sine st|t|tor Tn leg|tur| cu alte organisme asem|n|toare. A sintetizat o serie de principii, i anume:

diviziunea muncii, autoritatea, responsabilitatea, disciplina, unitatea de conducere,

subordonareaintereselorparticulareinteresului general, remunerarea

personalului, centralizarea,ierarhia,

ordinea, echitatea, stabilitatea personalului, iniiativa, unitatea personalului. A fost primul care a stabilit i definit funciunile Tntreprinderii i ale managementului. Sntre funciunile Tntreprinderii, consider| funciunea administrativ| - funciunea de management, ca fiind central|, esenial| pentru viaa Tntreprinderii. Aceast| funciune include funciile managementului. A conduce, arat| Fayol, nseamna a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla,adic|ceeace esteacceptat iast|zi, at>t Tn teoria managementului, c>t i Tn practica sa.

coala relatiilor umane (sociologic|) are printre reprezentanii de seam| pe M.P. Foolet, E. Mayo, D.Mc. Gregor. Concepiile relaioniste, ap|rute ca o critic| adus| colii clasice i mai ales lui F.W.Taylor, au fost determinate de condiiile sociale i istorice. Astfel, creterea rolului sindicatelor, efectele dezastruoase ale crizei din 1929-1933, au cerut, au impus o reconsiderare a factorului uman Tn managementul Tntreprinderilor. Reprezentanii colii relaiilor umane acord| cea mai mare importan| individului uman, grupurilor de oameni, comport|rii lor. n cadrul Tntreprinderii n care activeaz| o colectivitate, se formeaz| un Tntreg complex de relaii interumane, ce d| natere unui anumit comportament care reflect|, de fapt, climatul organizaional, caracterizat prin:

atitudinea fa| de munc| i fa| de management;

motivaia Tn munc|;

satisfacia profesionala;

atitudinea fa| de grupul de munc|;

integrarea Tn grup etc.

n fundamentarea concepiei lor, relaionitii se sprijin| pe ideea c| oamenii ar putea fi determinai s| munceasc| mai productiv, dac| li se satisfac anumite necesit|i psihologice i sociale. Sn acest sens, principala sarcin| a managementului, coordonarea eforturilor umane, trebuie realizat| Tn condiiile studierii, cunoaterii i, desigur, satisfacerii acestor necesit|i. Orice manager poate i trebuie s| ating| obiectivele Tntreprinderii prin colaborarea cu oamenii. Pe scurt, oamenii trebuie s| fie studiai i tratai ca oameni. Un personal umanizat, capabil de disciplin| liber consimit|, de autocontrol,constituieadev|ratulfactordesuccesTnactivitatea Tntreprinderii.

Scoala cantitativa (matematica), numit| i Management science, pune accentul pe abordarea cantitativ| sau matematic| a problemelor managementului. Ea Ti are r|d|cinile Tn cercet|rile operaionale din timpul celui de-al doilea r|zboi mondial, efectuate de echipe constituite cu scopul de a soluiona probleme complexe i de Tnalt| tehnologie i care, apoi, au intrat Tn practica managementului unor mari Tntreprinderi. Folosirea analizei statistice, a program|rii liniare pentru alocarea resurselor, a tehnicilor de programareaproduciei,suntc>tevaexemplealeintroducerii managementului

cantitativ.

Problemele personalului (motivaie, comportament etc.) nu fac obiectul preocup|rilor acestei coli.

Scoala sistemelor sociale are la baz| premisa c| managerul unei organizaii trebuie s| ia Tn considerare ansamblul variatelor sisteme care alc|tuiesc Tntreaga operaie ce face obiectul managementului. Un sistem este, Tn esen|, un set sau un ansamblu de elemente interconectate sau interdependente (care pot fi fizice sau teoretice) ce formeaz| o unitate complex|. Folosirea Tndelungat| a teoriei i analizei sistemelor Tn tiinele fizicii i biologiei au dus la acumularea unui volum considerabil de cunotine despre sisteme. Teoria sistemelor este aplicabil| i tiinei managementului. O organizaie este alc|tuit| din subsisteme, numeroase subdiviziuni, care Tndeplinesc sarcini i funciuni interdependente, necesare supravieuirii sale. Pentru a Tnelege modul Tn care activeaz| un sistem, trebuie cunoscut| fiecare subdiviziune i contribuia pe care o are la funcionareaansamblului.

Viziuneasistemic|asupraorganizaiilor (Tntreprinderilor)solicit|managerilor TnelegereamoduluiTncare schimb|rile Tn subsistemul fiec|ruia vor afecta toate celelalte subsisteme i organizaia Tn ansamblu. Nu exist| manager, respectiv compartiment funcional sau operaional Tntr-o Tntreprindere, care s| fie total independent Tn raport cu ceilali (celelalte). Aceast| viziune asupra ansamblului operaional i a p|rilor sale are scopul de a preveni o schimbare, pozitiv| Tntr-un domeniu, dar care va avea consecine negative Tn celelalte.

Teoriamanagementuluicontextualsausituationalse concentreaz| asupra faptului c| activit|ile practice ale managerilor depind de un ansamblu de circumstane date, deci de context, de situaie. Teoria managementului situaional ine seama nu numai de contextul dat, de variantele sale, ci i de influenele soluiilor anterioare date problemelor sau de comportamentul uzual al organizaiei. Abordarea contextual| Tncepe cu o analiz| a problemei, inventarierea circumstanelor dominante Tn timp,

evaluarea cursului posibil al aciunilor disponibile i a consecinelor fiec|rei aciuni.

Nu exist| dou| situaii perfect identice i, prin urmare, nici o singur| soluie pentru am>ndou|. Se caut| cea mai bun| cale de soluionare a fiec|rei situaii sau probleme. Prin natura sa, practica managerial| cere ca managerii s| aib| Tn vedere realit|ile situaiei date atunci c>nd aplic| teoria, principiile i tehnicile manageriale.

Nu este sarcina tiinei s| prescrie ceea ce trebuie f|cut Tntr-o situaie dat|. n acest sens, teoria managementului nu trebuie s| fie avocatul unei singure i celei mai bune c|i de urmat Tn fiecare situaie, aa cum, de exemplu, mecanica nu-i spune inginerului cum s| conceap| un singur instrument perfect, bun la toate utiliz|rile.

Adev|rata abordare contextual| este una integratoare. Teoreticienii

contextualului folosesc principiile colii clasice, conceptele cantitative i viziunea sistemic|, valorile psihosocialului pentru analiza i soluionarea problemelor.

K ntrebari si discutii1. Formulai o definiie proprie managementului. Plec>nd de la propriile dvs. observaii, identificai trei poziii manageriale i dai exemple concrete privind modul Tn care sunt realizate de c|tre fiecare post, cele cinci funcii ale managementului.

2. Suntei eful unui birou de contabilitate cu cinci salariai. Descriei o zi tipic| de munc| pentru dumneavoastra. Cum petrecei cea mai mare parte a zilei? Cu cine? Ce schimb|ri anticipai Tn munca dumneavoastra Tn urm|torii 10 ani?

3. De ce analiza i practica managementului necesit| o abordare sistemic|?

Consider>nd elementele cheie ale sistemelor i abordarea sistemic| - cum se aplic| acestea managementului? Opereaz| managerii Tntr-un sistem Tnchis sau deschis? n ce fel?

4. S| presupunem c| suntei Managerul General al unei firme constructoare de maini (una dintre cele circa 500), cu salariai organizai Tn dou| sindicate (unul al muncitorilor, cel|lalt al funcionarilor). Cum vei proceda pentru a satisface, pe termen mediu, interesele clienilor i furnizorilor firmei, precum i pe cele ale comunit|ii locale?5. n ce const| abordarea contextual| sau situaional| a managementului?

Exemplificai i explicai.

COMUNICAREA2.1Ce este comunicarea i ce importan are n management2.2Funciile i scopurile comunicrii2.3Procesul de comunicare2.4Categorii i forme de comunicare n organizaii2.4.1Comunicarea operaional: intern, extern. Comunicarea interpersonal2.4.2Comunicarea formal: ascendent, descendent, orizontal/oblic2.4.3Comunicarea oral, comunicarea n scris, comunicarea nonverbal2.5Feedback-ul n comunicare2.6Reele de comunicare n cadrul grupurilor mici2.7Bariere n comunicareComunicareaN Obiective de studiuDupa ce veti studia acest capitol, ar trebui sa fiti capabili:

1. Sa explicati procesul de comunicare si sa relevati importanta, functiile si scopurile comunicarii n management.

2. Sadescrieticategoriisiformealecomunicariinmediul organizational.

3. Sa descrieti si sa explicati caracteristicile comunicarii orale, n scris sinonverbale,avantajelesilimiteleutilizariiacestoran management.

4. Sa accentuati semnificatia si modalitatile de primire si transmitere a feedback-ului n management.

5. Sa identificati tipurile de retele de comunicare n grupurile mici, respectiv stilul de leadership ce le genereaza.

6. Sa identificati principalele bariere n comunicare si sa puteti sugera solutii de depasire a lor.

S Concepte cheie Proces de comunicare Emitent Mesaj Primitor Feedback Comunicare operationala

Comunicare interpersonala Comunicare orala Comunicare n scris Comunicare nonverbala Retele de comunicare Bariere n comunicare2.1 Ce este comunicarea si ce importanta are n managementComunicarea este prezent| Tn tot ce facem Tn via| i este esenial| pentru a putea munci i tr|i. Comunicarea se defineste ca fiind un transfer de informatii de la un emitent (expeditor) la un primitor (destinatar), n conditiile realizarii aceleiasi semnificatii a continutului mesajului la cei doi subiecti. Dac| este prezent| Tnelegerea comun| a mesajului, comunicarea este efectiv|.

Comunicarea este mijlocul, modalitatea concret| de lucru a unui manager, prin care acesta Tnf|ptuiete coordonarea unui grup uman Tntr-o organizaie. Succesul Tn management depinde decisiv de abilitatea de comunicare a managerului. Programele, colile, facult|ile, Tn general sistemele de formare, preg|tire i perfecionare a managerilor profesionali, pun un accent deosebit pe dezvoltarea i lefuirea abilit|ilor, dexterit|ilor de comunicare ale studenilor ce vor s| practice managementul. Cel mai important lucru pe care l-am nvatat n scoala a fost cum sa comunic, a afirmat Lee Iacocca, unul dintre cei mai faimoi manageri americani ai ultimelor decenii.

Importana dexterit|ilor Tn comunicare, Tn general i pentru un manager, Tn special, este evideniat| de ponderea acesteia, precum i de caracteristicile i consecinele comunic|rii pentru performanele organi- zaiei. Studii empirice ne ofer| urm|toarele date Tn acest sens:

75% dintr-o zi de munc| vorbim i ascult|m; 75% din ceea ce auzim, auzim imprecis;

75% din ce auzim cu acuratee, uit|m Tn urm|toarele trei s|pt|m>ni.

n medie, 70% din timpul de lucru al unui manager se consum|pentru comunicare, av>nd aproximativ urm|toarea structur|:

9% citete;

16% scrie;

30% vorbete;

45% ascult|.

Rezult| clar c| succesul Tn poziia de manager este larg condiionat de abilitatea de a transmite i primi mesaje conving|toare i eficace. Practica a relevat c| una dintre cele mai dificile i importante sarcini ale unui supraveghetor este comunicarea. De asemenea, c| avansarea din poziiile manageriale de mijloc are drept prim criteriu abilitatea de a comunica cu superiorii. Dexteritatea Tn comunicare poate crea sau Tntrerupe o carier|.

MajoritateaproblemelorTnactivitateauneiorganizaiiia managementului ei are drept cauz| slaba comunicare, 70% din Tntreaga comunicare Tn afaceri eueaz| n atingerea scopurilor propuse.

Importana comunic|rii Tn cadrul unui efort organizat a fost recunoscut| de numeroi autori aparin>nd diferitelor curente i coli de management, Tndeosebi de relaioniti i sistemiti. Relaionitii, de exemplu, accentueaz| problemele umane ce apar Tn procesul comunic|rii, concentr>ndu-seasupraidentific|riibarierelorTncaleauneibune comunic|ri, cu deosebire a celor Tn relaiile interpersonale.

2.2 Functiile si scopurile comunicariiComunicarea este modalitatea prin care oamenii sunt unii Tntr-o organizaie pentru a atinge un el comun. Aadar, funcia comunic|rii este aceea de a unifica activit|ile organizaiei.

n vederea realiz|rii funciei sale, comunicarea Ti propune s| influenteze, sa informeze i s| permit| exprimarea simtamintelor de c|tre oameni, acestea fiind scopurile sale.

Influentand aciunile oamenilor, comunicarea contribuie la realizarea de schimb|ri ce asigur| prosperitate organizaiei, precum i membrilor s|i. Comunicarea este vital| pentru funcionarea intern| a organizaiei (firmei de afaceri), prin aceea c| ea integreaz| funciile manageriale. Se recunoate, Tn general, c| managerii determin| climatul organizaional i influeneaz| atitudinile membrilor organizaiei. Ei realizeaz| aceasta mai ales prin comunicarea iniiat| de managementul de v>rf. n acest sens, managerii, ca de altfel fiecare persoan| din organizaie, au o responsabilitate major| pentruocomunicareefectiv|.Superioriitrebuies|comunicecu subordonaii i invers. Comunicarea este un proces Tn dublu sens, Tn care fiecare este, pe r>nd, emitent i primitor de mesaje.

Comunicareaesteiprocesulprincarefiecaremembrual organizaiei primete informatiile necesare activit|ii sale. Afacerile, de exemplu, solicit| informaii privind preurile, concurena, tehnologia i finanele, precum i despre legislaie i hot|r>rile guvernului. Aceste informaii sunt eseniale pentru deciziile managementului privind felul produselor ce se vor fabrica, loturile de fabricaie i livrare, calitatea produselor, strategia de marketing, organizarea produciei i circuitul informaiilor interne.

Cooperarea oamenilor Tntr-o organizaie nu ar fi posibil| f|r| ca ei s|comuniceuniialtorainevoileisentimentelelor.Comunicarea

Tncorporeaz| procese psihologice precum percepia, Tnv|area i motivaia. Comunicarea, mai cu seam| cea informal|, contribuie la satisfaciile i stabilitatea grupurilor de munc|, fiind o supap| de siguran| pentru emoiile i frustr|rile oamenilor.

2.3 Procesul de comunicareProcesul de comunicare este metoda prin care un emitent (expeditor) contacteaz| un primitor (destinatar) cu un mesaj. Sn figura 2.1 este reprezentat| schema procesului de comunicare Tn mediul organizaional.

FEEDBACKIdee

EMITENTCodificareMesaj

CANAL DE TRANSMITERE

PRIMITORRecepieDecodificarenelegereAciuneAcceptarePERTURBAIIFigura 2.1 Modelul procesului de comunicare

n schema procesului de comunicare se pot vedea factorii i paii comunic|rii. Sursa (emitentul), av>nd conturat| ideea, rezultat al g>ndirii, prin care urm|rete o aciune, o schimbare la destinatar (primitor), o codific| Tntr-o form| accesibil| Tnelegerii acestuia. Codificarea Tnseamn| uzual literele i cuvintele limbii folosite de cei doi (emitent i primitor), dar poate fi i Tn simbolurile limbajului calculatoarelor, de exemplu. Mesajul poate fi exprimat oral, Tn scris sau nonverbal.

Canalul sau media prin care se transmite mesajul i care leag| cei doi subieci, atunci c>nd comunicarea nu este direct|, poate fi o scrisoare, un computer, telefon, fax, TV etc. Uneori se folosesc dou| sau mai multe canale pentru acelai mesaj. Dou| persoane pot stabili prin telefon o Tnelegere, confirmat| ulterior printr-o scrisoare. Selecia canalului potrivit este esenial| pentru o comunicare efectiv|.

Primitorul trebuie s| fie preg|tit s| primeasc| mesajul, adic| s|-l poat| decodifica i Tnelege. nelegerea poate aparea numai Tn mintea primitorului. Acesta singur alege dac| s| Tneleag| sau nu. n afar| de cunotinele necesare, percepia i capacitatea de ascultare sunt prezente Tn

aceasta faz| a procesului de comunicare. Muli manageri sau proprietari trec cu vederea acest aspect atunci c>nd dau instruciuni sau ofer| explicaii.

Perturbaiile (zgomotele) sunt acele elemente sau factori ce stingheresc comunicarea i care se manifest| Tn toate componentele acestui proces. Astfel, zgomotele sau un spaiu prea restr>ns pot deranja elaborarea unei idei clare; se pot face codific|ri greite folosind simboluri ambigue; transmiterea poate fi Tntrerupt| de parazii sau slaba fiabilitate a canalului de comunicare (telefon, radio etc.); recepia poate fi eronat| datorit| incorectei Tnelegeri a cuvintelor sau a altor simboluri etc. Vom reveni asupra acestora Tn paragraful ce trateaz| barierele Tn comunicare.

Pentru controlul eficacit|ii comunic|rii, reacia invers| (feedback- ul) este esenial|. Emitentul trebuie s| aib| confirmarea c| mesajul s|u a fost recepionat i Tneles corect. Astfel, prin feedback comunicarea este un proces Tn ambele sensuri.

n sintez|, se poate reine caracterul dinamic, interactiv al comunic|rii. Ca proces, comunicarea este o secven| de evenimente, mereu Tn schimbare, ce se desf|oar| continuu. Nu exist| practic un Tnceput i un sf>rit, comunicarea nefiind ceva static, ci Tn micare. Iar componentele acestui proces sunt interactive, fiecare afect>ndu-le pe toate celelalte.

2.4 Categorii si forme de comunicare n organizatiin vederea asigur|rii unui proces eficace i eficient de comunicare, studiul i analiza diferitelor categorii i forme de comunicare sunt importante. n continuare, vom prezenta i caracteriza succint c>teva grup|ri ale comunic|rii Tn mediul organizaional.

2.4.1 Comunicarea operationala: interna, externa. Comunicarea interpersonalaFolosind drept prim criteriu scopurile servite de comunicare Tn mediul oganizaional, comunicarea poate fi grupat| Tn urm|toarele categorii:

operaional| intern|;

operaional| extern|;

interpersonal|.

Comunicarea operationala interna include Tntreg ansamblul de mesaje ce-i leag| pe angajaii organizaiei Tn aciunile de Tnf|ptuire a planului ei operaional, respectiv totalitatea procedurilor concepute pentru realizarea obiectului specific de activitate. Comunicarea operaional| intern|cuprinde: ordine i instruciuni date de supraveghetori lucr|torilor; dialogul oral Tntre lucr|tori pe probleme de munc|; situaii Tntocmite de personalul operativ Tn diferite domenii - producie, v>nz|ri, finane, stocuri, Tntreinere etc, prin care se raporteaz| Tndeplinirea sarcinilor de munc|.

Comunicarea operationala externa face leg|tura organizaiei cu oameni i grupuri din afara ei, dar legat de misiunea i obiectul activit|ii sale, respectiv cu furnizori, clieni, prestatori de diverse servicii, cu publicul. Procedurile de comunicare Tn tranzaciile directe de v>nzare sau cump|rare, diferitele materiale scrise de prezentare a produselor i serviciilor, r|spunsurile la solicit|rile telefonice, publicitatea i reclama prin toate mediile,utilizatepotrivitspecificuluiactivit|ii,suntexempleale comunic|rii operaionale externe.

n aceast| categorie se includ i aciunile pe care organizaia le Tntreprinde pentru a Tmbun|t|i relaiile sale publice, imaginea unui comportament plin de solicitudine fa| de clieni, responsabilitatea civica a managementului.

Cu certitudine, succesul oric|rei organizaii, firm| de afaceri, este dependent de oamenii i grupurile din afara ei. Satisfacerea nevoilor clienilor trece obligatoriu prin abilitatea de a comunica efectiv cu ei. Ca i comunicarea operaional| intern|, cea extern| este vital| pentru organizaie.

Comunicareainterpersonalaesteschimbuldeinformaiii sim|minte pe care oamenii le angajeaz| oriunde i oric>nd sunt Tmpreun|, f|r| ca acestea s| aib| neap|rat scopuri sau obiective precum cele ale organizaiei. Tendina de comunicare, determinat| de natura social| a fiinei umane, se manifest| chiar i atunci c>nd oamenii sunt complet str|ini unul altuia, dar se afl| temporar Tmpreun| (Tn tren, avion, la o coad|). De asemenea, nevoia de comunicare Ti face pe oameni s| comunice i Tn situaii Tn care au puin sau nimic de spus. Cheltuim adesea mult timp comunic>nd cu prieteni sau cunoscui. Cu toate c| aceast| categorie de comunicare nu face parte din planurile operaionale ale organizaiei, ea are influen| asupra atitudinilor lucr|torilor i, prin urmare, un semnificativ efect asupra succesului acestor planuri.

2.4.2

Comunicareaformala:ascendenta,descendenta, orizontala/oblican raport cu sensul circulatiei mesajelor si pozitia emitentului fata de primitor, tipurile de comunicare formal| Tn organizaii sunt: descendente, ascendente i orizontale/oblice.

n comunicarea descendenta, informaiile circul| pe canale ierarhice, de la nivelele superioare ale managementului spre cele inferioare, de la efi lasubordonai,subformaordinelor,dispoziiilor,directivelor, instruciunilor. Aceste informatii sunt eseniale pentru planificarea i organizarea activit|ii i pentru antrenarea la aciune a personalului organizaiei.

Sn comunicarea ascendenta, sensul circulaiei mesajelor este de la subordonai la efi. Informaia reprezint| fie reacia (feedback-ul) la mesajele primite, fie rapoarte ale aciunilor realizate. Acest tip de comunicare este esenial pentru controlul activit|ii.

Comunicarea orizontala/oblica are loc Tntre persoane situate la acelai nivel ierarhic sau la nivele diferite, dar pe linii ierarhice distincte. Are rolul de a Tnlesni schimbul operativ de informaii indispensabile unui management eficient.

2.4.3 Comunicarea orala, comunicarea n scris, comunicarea nonverbalaO alt| grupare, al c|rei criteriu este media de transmitere a mesajelor, distinge: comunicarea oral|, Tn scris i nonverbal|. Analiza caracteristicilor, avantajelor i limitelor utiliz|rii acestor forme, Tn diferite i variate situaii din activitatea organizaiilor, ofer| multiple i valoroase elemente de perfecionare, selecie, combinare, elemente ce pot contribui substanial la eficacitatea comunic|rii, a managementului Tn ansamblul s|u.

Comunicarea orala este principala form| de comunicare, ca pondere, Tntr-o organizaie. Circa 3/4 din schimbul total de informaii al managerilor se realizeaz| oral. Desigur, multe din ele sunt informale, de la individ la individ. La acestea se adaug| variate tipuri formale de comunicare oral|. Oamenii de afaceri au de f|cut, din c>nd Tn c>nd, prezent|ri formale - cuv>nt|ri, rapoarte orale, conferine. Particip| i conduc edine ale diferitelor comitete, conferine i discuii de grup. Uneori i intervieveaz| pe candidai la angajare, pe cei care p|r|sesc organizaia sau pe lucr|torii aflai Tn evaluare. Chiar i o scrisoare sau un raport Tncep adesea prin dictare oral|.

Formele obinuit utilizate Tn comunicarea oral| interpersonal| includ: individ - individ (fa| Tn fa|), telefonul, edina i prezentarea (expunerea).

Comunicarea individ - individ, direct|, fa| Tn fa|, pentru un manager, este potrivit| n cazurile: delegarea sarcinilor, instruire (preg|tire), disciplinare, informare, dare de instruciuni, r|spunsuri la Tntreb|ri, controlul progreselor Tn realizarea obiectivelor, dezvoltarea i meninerea relaiilor umane.

Telefonul, ca medie de comunicare, este folosit Tn proporii foarte diferite de la un tip de munc| la altul, f|c>nd posibil un rapid schimb de informaii prin economisirea timpului necesar deplas|rii. Comunicarea prin telefon (primirea unui apel, a unui mesaj, apelarea cuiva), Tn interiorul organizaiei i Tn afara ei, necesit| respectarea unor reguli i proceduri, importante at>t pentru eficacitatea comunic|rii, c>t i pentru imaginea perceput| de interlocutor. De exemplu, la primirea unui apel, ridicarea receptorului la nu mai mult de trei semnale i exprimarea formulei: Aici este compartimentul ... (organizaia, dac| apelul vine din afar|), cu ce v| putem fi de folos?, este o procedur| folosit| de cei instruii, formai s| comunice Tntr-o manier| profesional|.

Sedintele sunt forme de comunicare direct| Tn cadrul organizaiilor, de o mare varietate. Tipice pentru manageri sunt edinele scurte, informale, cu doi sau mai muli salariai. Coordonarea activit|ii lor, delegarea de sarcini unui grup, soluionarea conflictelor dintre ei, schimbul de informaii, coordonarea resurselor, dezvoltarea Tnelegerii reciproce i a relaiilor umane sunt obiectivele obinuite ale acestei forme de comunicare.

Prezentarile pe care managerii trebuie sa le fac| din c>nd Tn c>nd sunt, de regul|, formale, spre deosebire de formele mai sus analizate care, obinuit, sunt informale.

F|r| Tndoial|, muli dintre noi avem o anumit| experien| Tn comunicarea informal|, unii f|c>nd-o destul de bine. Nu acelai lucru putem spune despre comunicarea formal|. Cei mai muli dintre noi nu ne simim prea confortabil atunci c>nd trebuie s| vorbim Tn faa grupurilor si oferim adesea prestaii modeste. De aceea, Tn continuare vom prezenta, pe scurt, c>teva elemente referitoare la vorbirea Tn public i prezentarea oral|, elemente ce ne pot ajuta Tn efortul de Tmbun|t|ire a comunic|rii noastre.

ansele de a avea o expunere, cuv>ntare, care s| m|reasc| audiena i interesul publicului sau grupului c|ruia v| adresai, vor spori cu siguran|, dac| vei preg|ti cu atenie continutul mesajului, Tn toate cele trei clasice

p|ri ale sale: introducere, cuprins, Tncheiere. Preg|tirea Tncepe cu colectarea informaiilor de care avei nevoie pentru Tntreaga expunere.

Introducerea are drept scop preg|tirea auditoriului pentru primirea mesajului. Totodat|, introducerea vizeaz| i creterea interesului. Un interes sc|zut la Tnceputul prezent|rii m|rete sensibil probabilitatea rat|rii comunic|rii efective a mesajului. Este suficient s| v| g>ndii de c>te ori, ca parte din audien|, mintea dumneavoastra a fost altundeva, Tn timp ce vorbitorul Ti Tncepuse expunerea. Cum putem trezi interesul Tnc| din faza de Tnceput a prezent|rii? Tehnicile de sporire a interesului iniial sunt limitate doar de imaginaia noastr|. O scurt| poveste interesant|, un caz, o glum|, o snoav|, un proverb, o declaraie de Tnceput (o cifr|, o situaie) sunt doar c>teva modalit|i de a Tncepe prezentarea.

Pentru ilustrare, iat| un exemplu. Subiectul expunerii: Competitia n afaceri. Snceputul ar putea fi: Un prieten african mi-a povestit urmatoarea fabul|: Undeva n savana dimineata n zori, leul se trezeste, se ntinde cascand si-si spune: mi-e foame, dar trebuie sa ncep alergarea! Daca nici azi nu prind gazela, este putin probabil ca o voi mai putea prinde vreodata! n acelasi timp, n alt loc al savanei, se trezeste si gazela, se scutura, ciuleste urechile adulmecand aerul si gandeste: nainte de orice, alergarea! Trebuie sa fiu n forma, altfel leul s-ar putea sa ma prinda! Morala: toata lumea din savana trebuie sa faca jogging de dimineata!Urm|rind captarea ateniei Tnc| de la Tnceputul expunerii, este potrivit s| fie supus| audienei tema. n cazul Tn care audiena este deja interesat| de ceea ce vei spune, se poate intra direct Tn subiect, s|rind peste procedura de captare a ateniei.

Continutul sau corpul prezent|rii va fi organizat, ca i mesajele (rapoartele) scrise, Tn p|ri comparabile. Nivelul diviziunii va servi nevoii practice de sistematizare a informaiilor si de comunicare coerent| i va depinde de timpul disponibil, locul expunerii i num|rul de probleme pe care tema le ridic|.

Sncheierea trebuie s| reafirme, Tn final, scopul comunic|rii i va include obinuit trei elemente: 1- reamintirea temei (subiectului); 2 - o sintez| a punctelor cheie ale expunerii i 3- concluzia, principalul mesaj al expunerii.

Ca i Tnceputului comunic|rii, Tncheierii i se cere s| rein| atenia auditoriului, scop care va fi servit de cuvinte pline de for|, ce pot r|m>ne Tn memoria participanilor.

Odat| expunerea preg|tit|, vorbitorul trebuie s| opteze pentru metoda de prezentare, care poate fi: liber| (aparent improvizat|), memorat| i citit|.

Prezentarea libera este, de departe, metoda cea mai popular| i mai eficace. Cu expunerea bine preg|tit|, Tn maniera descris| mai sus, vorbitorul va folosi anumite Tnsemn|ri Tn timpul comunic|rii cu auditoriul. ntregul mesaj trebuie s| fie clar Tn mintea vorbitorului, f|r| a fi Tns| memorat. Aceast| metod| creeaz| impresia de naturalee, de spontaneitate chiar atunci c>nd expunerea Tncorporeaz| reaciile ascult|torilor, dei este sau ar trebui s| fie cu atenie planificat| i prezentat|.

Memorarea este pentru muli oameni dificil|. De cele mai multe ori sunt memorate secvene de cuvinte i nu idei. ansa de a uita cuvinte poate induce confuzie Tn Tnelegerea ideilor, dac| nu a Tntregului mesaj. Cei care folosesc aceast| metod| Tn comunicarea cu grupul, fie c| nu au Tncredere Tn capacitatea de a conserva ideile mesajului folosind propriile cuvinte, fie, lipsii de experien|, se str|duiesc prin memorare s| fie la Tn|limea atept|rilor auditorului. Este probabil c| nu puini din cei care apeleaz| la aceast| metod| memoreaza nu Tntregul text, ci numai p|ri, ajut>ndu-se de note Tn expunerea lor, rezult>nd astfel o combinaie cu metoda expunerii libere.

Citirea este metoda utilizat|, c>nd vorbitorul dorete s| comunice Tntocmai un mesaj, at>t Tn coninutul c>t i Tn forma sa. Uneori nu a preg|tit comunicarea Tn m|sura Tn care s| poat| face o prezentare liber| sau memorat|. Riscul monotoniei, Tn cazul unor lectori mai puin Tnzestrai sau antrenai s| citeasc| Tntr-o manier| profesional|, conduce la pierderea interesului i sc|derea eficacit|ii comunic|rii. Chiar i atunci c>nd vorbitorul alege s| citeasc| expunerea, este necesar s| se preg|teasc|. Ascultarea propriei Tnregistr|ri este folositoare pentru perfecionarea procesului de comunicare.

n preg|tirea prezent|rii, vorbitorul trebuie s| aib| Tn vedere i alte aspecte importante pentru succesul comunic|rii i anume: caracteristicile auditoriului, prezena i imaginea personal|, mediul fizic Tn care are loc expunerea.

Analizaauditoriului,Tnvedereaadecv|riidiscursuluila caracteristicile acestuia, se face at>t naintea prezent|rii, c>t i Tn timpul acesteia.

nainte de a Tncepe edina de comunicare, m|rimea auditoriului, structura sa, sunt informaii de mare utilitate vorbitorului. De exemplu, Tn cazul Tn care grupul este mic, expunerea va fi mai degrab| informal|, spre

deosebire de adresarea formal| Tn situaia unei audiene largi. V>rsta, sexul, educaia, experiena, cunotinele Tn domeniu, sunt importante pentru selecia cuvintelor, a ilustraiilor i a gradului de detaliere Tn prezentarea subiectului.

n timpul prezent|rii, atenia, expresiile faciale i alte elemente vizibile la auditoriu, formeaz| feedback-ul ce aduce informaii definitorii pentru comunicare, respectiv dac| discursul prezint| interes sau nu, dac| sunt Tnelese sau nu ideile, dac| este acceptat sau nu mesajul. Se poate Tnv|a mult de la auditoriu, Tn beneficiul unei mai bune comunic|ri.

n ceea ce privete prezenta si imaginea personala, vorbitorul nu poate ignora faptul c|, Tn comunicarea oral|, ele fac parte din mesaj. Oamenii Ti aud vorbele, privesc i recepteaz| imagini ale aspectului s|u fizic, gesturilor i mic|rii sale, c>t i ale mediului fizic proxim Tn care se afl|. Ne vom referi ceva mai Tn detaliu la aceste aspecte c>nd vom analiza comunicarea nonverbal|.

Sintetiz>nd, putem reine c| pe cale oral| se realizeaz| contactul direct Tntre subiecii comunic|rii, comunicarea Tn aceast| form| av>nd urm|toarele avantaje:

rapiditate i reacie (feedback) imediat|;

posibilitatea de a pune Tntreb|ri i clarifica problemele;

poate fi observat efectul produs de mesaj;

sentimentul importanei sau consideraiei acordate interlocuto- rului(ilor) aflat(i) pe o treapt| inferioar| Tn scara ierarhic|.

Totodat|, comunicarea oral| are dezavantajul c| deseori duce la risip| de timp i, desigur, de bani, iar acurateea mesajelor nu poate fi clar i precis (re)stabilit| mai t>rziu.

Comunicarea n scris este potrivit| pentru transmiterea informaiilor de interes general; a mesajelor care solicit| aciuni viitoare; a mesajelor oficiale, formale sau pe termen lung; precum i a mesajelor ce vizeaz| un num|r de oameni a c|ror activitate este interdependent|.

Ideile aezate pe h>rtie par a avea o mai mare eviden| i Ti ajut| pe oameni s| devin| mai sistematici Tn g>ndire. n termenii managementului, mesajele scrise pot asigura comunicarea pe termen lung chiar i Tn absena managerului.

Cu toate c| nu sunt prea muli cei care scriu, primesc i citesc cu mare pl|cere mesaje, comunicarea Tn scris ocup| inevitabil o parte din timpul tuturor managerilor. Si este foarte probabil c| nimic nu scoate mai clar Tn eviden| punctele slabe ale cuiva, dec>t carenele evidente ale

comunic|rii sale Tn scris. Abilitatea de a exprima cu claritate i corect g>ndurile Tntr-un mesaj scris este evaluat| i judecat| de oameni.

Referate,scrisori,rapoarte,memorii,buletinedeinformare, circulare, postere i, tot mai mult Tn vremea din urm|, ecrane legate de computer, sunt c>teva dintre cele mai utilizate forme de comunicare Tn scris Tn organizaii. Mesajele scrise care se transmit Tn afara organizaiei (scrisori, rapoarte) sunt redactate mai formal, Tn timp ce Tn cadrul organizaiei alc|tuirea informal| este preponderent|.

Separat de unele aspecte de form| precum: antetul (denumirea, adresa sediului social, telefoane i fax, coduri E-mail, Internet), destinatarul, emitentul,subiectulsautemacomunic|rii,dataetc.,Tnpractica managementului, Tn conceperea i redactarea mesajelor scrise nu trebuie pierdut din vedere scopul schimbului de informaii. Nu uitai c| mesajul este scris pentru a comunica i nu pentru a impresiona! n aceast| privin|, c>teva recomand|ri pot ajuta la creterea eficacit|ii activit|ii manageriale pe seama calit|ii comunic|rii Tn scris.

* Ca i Tn cazul comunic|rii orale, mesajul scris trebuie s| fie adecvat, adaptat la caracteristicile cititorilor. Atunci c>nd codific|m ideile, este necesar s| vizualiz|m cititorul, imagin>nd ceea ce acesta tie, g>ndete, simte. Dac| ne adres|m unui grup eterogen din punctul de vedere al nivelului de educaie i preg|tire Tn domeniu i dorim s| comunic|m cu toi membrii acestuia, vom scrie la nivelul celui mai modest membru. Scriind la cel mai Tnalt nivel, Ti vom pierde pe cei mai modeti. Nu putem ignora Tns| i posibila ofens| adus| celor Tnalt preg|tii, printr-un mesaj la nivelul celor mai de jos. n asemenea situaii, cei bine preg|tii vor fi menajai prin formul|ri de genul: Aa cum unii deja tiu ...

* Selectarea cuvintelor potrivite este componenta major| a adapt|rii mesajului la caracteristicile cititorului. Potrivite sunt cuvintele ce comunic| cel mai bine i care au o semnificaie corect| i clar| Tn mintea cititorului.

n categoria celor mai potrivite cuvinte ce servesc comunicarea sunt cuvintele familiare. Adic| cele folosite Tn conversaiile cotidiene, lipsite de ambiguitate, cuvinte ce comunic| rapid i precis. Desigur, nu suger|m eliminarea tuturor cuvintelor dificile (care pot fi astfel cotate pentru unii, fiind obinuite pentru alii) ci, mai cur>nd, evitarea excesului. Un cuv>nt dificil va fi desigur folosit, dac| el este necesar atingerii scopului comunic|rii i nu altereaz| Tnelegerea mesajului.

Ilustr|m, prin trei exemple, folosirea cuvintelor nefamiliare Tn contrastcucelefamiliare,Tnredactareamesajelor.Puteiaprecia dumneavoastra efectul asupra comunic|rii.

CUVINTE NEFAMILIARECUVINTE FAMILIARE

Idiosincrasiile doamnei Popescu au alimentat adecvat justificarea Tncheierii statutului s|u de angajat.Nonconformismul doamnei Popescu justific| concedierea ei.

Activit|ile firmei, aferente exerciiului financiar anterior, s-au Tncheiat cu un substanial deficit.Firma a pierdut muli bani anul trecut.

Intemperana Tn satisfacerea solicit|- rilor intempestive de resurse financiare, formulate de furnizori, a condus la difi- cult|i Tnasigurareasolvabilit|ii firmei.Uurina cu care s-au pl|tit Tn avans furnizorii, a redus capacitatea de plat| a firmei.

Exemplele servesc destul de bine i recomandarea de a folosi cuvinte scurte Tn formularea ideilor. Potrivit rezultatelor unor studii asupra lizibilit|ii, cuvintele scurte comunic| mai bine dec>t cele lungi. Aceasta pentru c|, Tn general, cuvintele scurte tind s| devin| familiare; totodat|, greutatea Tn folosirea cuvintelor lungi las| impresia c| aceasta stingherete comunicarea.

O alt| recomandare referitoare la selecia cuvintelor este aceea ca folosirea expresiilor tehnice s| se fac| cu precauie. Fiecare domeniu al afacerilor - ingineria, contabilitatea, informatica etc., Ti are limbajul s|u specific. Practic>nd curent acest limbaj Tn activitatea profesional|, Tn schimbul de informaii cu colegii de breasl|, avem tendina de a-l folosi i Tn comunicarea cu cei din afara domeniului specializ|rii noastre. Rezultatul este lipsa comunic|rii. De aceea, Tn mesajele adresate nespecialitilor se va evita pe c>t este posibil limbajul tehnicizat, care este greu, dac| nu chiar deloc Tneles.

n sf>rit, selecia cuvintelor va avea Tn vedere semnificatia precisa pe care acestea trebuie s| le aduc| Tntregului mesaj al comunic|rii. Din nefericire, nu puini sunt aceia care trateaz| limba rutinier. Folosim deseori primele cuvinte ce ne vin Tn minte. Folosim cuvinte de care nu suntem siguri. Nu ne g>ndim totdeauna la semnificaiile pe care acestea le poart|. Se Tnelege c| rezultatul va fi un text vag, dac| nu confuz.

Studierea atent| a semnificaiei precise a cuvintelor, a nuanelor ce difereniaz| semnificaia este, de asemenea, o condiie a calit|ii mesajelor. Pot fi g|site numeroase grupuri de cuvinte ce sunt folosite ca similare de

c|tre unii i care au semnificaii sau, cel puin, nuane diferite pentru alii. Iat| c>teva exemple de astfel de grupuri:

-toleran|, clemen|, indulgen|, Tnelegere, generozitate;

-infatuat, vanitos, orgolios, arogant, Tncrezut, trufa;

-post, slujb|, funcie, serviciu, ocupaie, meserie.

Credem c| urm|torul exemplu legat de semnificaia precis| a cuvintelor, prezent Tntr-o anecdot|, nu-l va amuza doar pe cititorul acestei lucr|ri. S-a Tnt>mplat, spune anecdota, ca soia marelui lexicograf Noah Webster s|-l prind| pe acesta Tn flagrant s|rut>ndu-i camerista. Noah, a exclamat ea, sunt surprins|!. Webster, privind-o bl>nd, a replicat: Nu,

draga mea. Tu eti uimit|. Noi suntem cei surprini1.

Desigur, Tn cazul Tn care cuv>ntul nu are un Tneles cert, contextul va fi cel care Ti d| semnificaia. Cuvintele, luate individual, au at>t de multe Tnelesuri, Tnc>t pot crea confuzie p>n| nu sunt puse Tntr-un context. n consecin|, cei care comunic| eficient se concentreaz| mai degrab| pe idee dec>t pe cuvinte.

Sintetiz>nd recomand|rile pentru alc|tuirea mesajelor Tn scris, ce pot ajuta la creterea eficacit|ii comunic|rii utilizat| Tn activitatea managerial|, consider|m util urm|torul ghid, sugerat de specialistul american Keith Davis2:

1 - Folositi cuvinte si fraze simple;2 - Folositi cuvinte scurte si familiare;3 - Alcatuiti fraze si paragrafe scurte;4 - Utilizati pronumele personal, ori de cate ori este posibil, la persoana a doua;5 - Folositi ilustratiile, graficele, exemplele;6 - Apelati la verbe active, precum Managerul propune...;7 - Economisiti adjectivele;8 - Eliminati cuvintele ce nu sunt necesare;9 - Exprimati ideile logic si direct.n management, comunicarea Tn scris are c>teva avantaje relative, comparativ cu comunicarea oral|.

1 Lesikar, R. V. - Business Communication, Irwin, Homewood, I. L. Boston, 19912 Davis, K. Human - Behaviour at WorkNewstrom, J. W. Human - Organizational behaviour, McGraw-Hill Book Co., New York,

1985, pag. 436

Cel mai important este acela c| mesajele scrise pot fi pastrate. Acest fapt susine preocuparea pentru respectarea legalit|ii. Atunci c>nd deciziile, ordinele, instruciunile, rapoartele etc., sunt transmise Tn scris, sentimentul r|spunderii Tn ce privete corectitudinea lor este mai pregnant pentru emiteni.

Mesajele scrise promoveaz| uniformitatea Tn politici i proceduri pentru un mare num|r de oameni i Tn timp. nv|area i respectarea procedurilor de aciune la parametri precizai, Tn exercitarea sarcinilor posturilor identice sau similare, Tntr-o organizaie, ar fi greu de imaginat f|r| existena unui suport scris.

n unele cazuri, comunicarea scris| economisete timp i reduce costul comunic|rii.

Totodat|, comunicarea Tn scris prezint| limite care, Tn managementul unei organizaii, nu pot fi ignorate.

Mesajul scris implic| inevitabil existena unui suport, cel mai obinuit fiind h>rtia. Logistica purt|torilor materiali de mesaje se realizeaz| adesea cu costuri ridicate.

Apelul la comunicarea Tn scris Tn exercitarea managementului, mai ales c>nd dep|ete anumite limite, este perceput ca expresie a unui stil birocratic.

n cazul unor emiteni netalentai, inabili, mesajele sunt inexpresive i puin conving|toare. Reacia destinatarului nefiind imediat|, comunicarea fie se va realiza cu Tnt>rziere, fie incomplet sau deloc.

Comunicarea nonverbala este a treia form| prin care sunt transmise mesaje. Eficacitatea sa implic| faptul c| a comunica Tnseamn| ceva complex, cu mult mai mult dec>t a selecta cuvintele potrivite. n sens larg, comunicarea nonverbal| este generat| de orice transmite un mesaj. Din raiuni practice, vom analiza manifestarea acestei forme de comunicare av>nd drept surse corpul uman, mediul si actiunile.De fiecare dat|, Tn comunicarea oral|, direct|, fa| Tn fa|, oamenii transmit mesaje prin intermediul expresiilor faciale, modulaiilor vocii, gesturilor i poziiei (posturii), care generic mai sunt numite limbajul corpului.

Expresiile faciale. Sunt comune aprecierile potrivit c|rora o persoan| care z>mbete este bine dispus| i prietenoas|, Tn timp ce una Tncruntat|esteindispus| i nemulumit|. Spr>ncenele ridicate sunt interpretate a fi semn de neTncredere sau uimire. Buzele str>nse sugereaz|m>nie. Contacul direct al ochilor arat| interes, evitarea lui, dezinteres. i atunci c>nd oamenii sunt nesinceri, de regul|, evit| s| priveasc| direct Tn ochi. C>nd cineva Ti muc| buza este un semn de nervozitate.

Uneori oamenii comunic| exclusiv prin expresii faciale. De c>te ori, c>nd ai f|cut ceva r|u, p|rinii, profesorii sau efii dvs. v-au dezaprobat doar cu o privire semnificativ|?

Vocea. Sunt voci excepionale (har divin), altele pl|cute, normale, dar i voci piig|iate, uierate, morm|ite, nechezate. Calit|ile vocii dau distincie unei persoane i-i ajut| pe alii s|-i recunoasc| vocea. Ca i expresiile feei, timbrul, tonul, volumul i ritmul vorbirii transmit prin voce atitudini - c|ldur|, prietenie, sup|rare, m>nie etc. Modulaiile i calitatea vocii joac| un rol semnificativ Tn comunicare. Modific|rile Tn toate aceste componente produc schimb|ri Tn calitatea vocii i, implicit, Tn eficacitatea comunic|rii. F|r| schimb|ri Tn voce discursul devine monoton.

Un aspect al comunic|rii nonverbale, pe parcursul exprim|rii orale, Tl constituie pauzele de ||| ... sau TTT .... De asemenea, repetiia excesiv| a unor cuvinte sau formule cum ar fi: deci, eu personal, vreau s| v| spun, dac| vrei, nu-i aa i alte asemenea, devin sup|r|toare i plictisitoare pentru ascult|tor. O Tnregistrare pe caset| sau band|, ori un dialog cu alii pe aceast| tem|, pot ajuta la corectarea acestor deficiene.

Gesturile si pozitia corpului: Poziiile i mic|rile m>inilor i corpului, calificate Tntr-un ansamblu de coduri, numite generic gesturi, exprim| o varietate de st|ri psihice sau atitudini ce sunt percepute Tn comunicarea nonverbal|. C>teva dintre cele mai obinuite semnificaii ale unor gesturi sunt descrise Tn tabelul 2.1.

O persoan| poate folosi simultan o parte sau toate aceste forme ale comunic|riinonverbale.NuTntotdeaunaseTnt>mpl|s|existeo coordonare Tn acelai sens i, astfel, mesajul s| fie diferit. De exemplu, o persoan| poate s| z>mbeasc| (semn c| este deschis| comunic|rii), Tn timp ce ine m>inile sau picioarele Tncruciate (semn c| este Tnchis| pentru comunicare).

Tabelul 2.1Pozitia mainilor / corpuluiMesajul transmis

* O m>n| pe gur|* Obiecie, plictiseal|

* M>inile Tn cap* Uimire, disperare

* M>ini Tn olduri* M>nie, defensiv|

* M>ini ridicate Tnafar|* NeTncredere, Tncurc|tur|, incertitudine

* M>ini Tncruciate* Snchis comunic|rii

* Ar|t|tor Tntins* Autoritate, nepl|cere, lectur|

* Poziia Tn scaun (drept, tol|nit, agitat)* Snchis comunic|rii, plictiseal|

* Umeri ridicai* Indiferen|, necunoatere

Adesea nu suntem contieni de gesturile noastre i de efectele pe care acestea le produc. Excesul Tn gesturi distrage sau devine plicticos. E folositor s|-i Tntrebi pe alii, prieteni de obicei, dac| anumite gesturi sunt sup|r|toare.

Mediul si comunicarea nonverbala. O mare parte din ceea ce auditoriul vede sunt elementele fizice care Tl Tnconjoar| pe vorbitor: podiumul, lumina, decoraiunile de pe perei etc. Un rol tot mai mare Tl au instrumentele i echipamentele audio-video folosite. Tabla alb| pe care se poate scrie cu creioane marker de diferite culori, retroproiectoare de mare rezoluie, videocasete cu proiecie telecomandat|, dau o not| suplimentar| de profesionalism. Toate acestea contribuie la formarea impresiei generale.

Un aspect important, mai ales Tn comunicarea interpersonal|, const| Tn modul Tn care este aranjat biroul managerului (efului). Dispunerea mobilierului, a plantelor decorative, a scaunului destinat vizitatorului, num|rul, felul i locul unde sunt puse simbolurile de statut, creeaz| o ambian| Tn care vizitatorul poate s| se simt| confortabil, bine venit sau s| perceap| distana ce-l separ| de primitor.

Actiunile. Deseori oamenii uit| c| faptele lor au semnificaie Tn comunicare i c| acestea sunt interpretate de alii. O str>ngere de m>n| sau un z>mbet sunt mesaje. Dar i o cretere de salariu sau o Tnt>rziere la o Tnt>lnire au semnificaii, de asemenea.

At>t aciunile Tnf|ptuite, c>t i cele nerealizate constituie o impor- tant| cale de a comunica. Managerul care uit| s| mulumeasc| unui sub- ordonat al s|u sau s| acioneze cum i-a promis, comunic| prin aceasta cu el.

Pe termen lung, faptele spun mai mult dec>t vorbele. Oamenii cred

mai mult Tn fapte dec>t Tn cuvinte. Cei ce spun una i fac alta afl| rapid c| oamenii ascult| mai mult faptele lor. Comunic>nd i prin aciune i prin nonaciune, comunic|m de fapt permanent Tn activitatea noastr|, fie c| avem sau nu intenia s| o facem.

Diferena Tntre ceea ce spune i ceea ce face cineva definete fisura credibilitatiisaleTncomunicare.C>ndaceast|fisur|estemare, probabilitatea apariiei unor dificult|i, precum pierderea credibilit|ii, este i ea mare.

n Tncheiere la prezentarea celor trei forme majore de comunicare, oral|, Tn scris i nonverbal|, trebuie spus c| acestea se folosesc combinat. Cum s-a ar|tat mai Tnainte, comunicarea nonverbal| este Tntotdeauna combinat| cu cea oral|. Comunicarea oral| mai poate fi combinat| i cu cea Tn scris. Este obinuit ca un manager s| trasmit| un mesaj oral, urmat de unul Tn scris, care Tl Tnt|rete pe cel oral.

2.5 Feedback-ul n comunicareFeedback-ul este procesul de verificare a mesajelor, a Tnelegerii corecte a semnificaiei lor. Cum s-a precizat, pentru a avea loc efectiv comunicarea, este nevoie de Tnelegerea mutual| a mesajului. O cale potrivit| de obtinere a feedback-ului de la primitorul mesajului, Tn cazul comunic|rii orale, este chestionarea i parafraza.

Calea cea mai uzitat| de a avea confirmarea c| mesajul transmis a fost Tneles corect const| Tn a Tntreba: sunt Tntrebari? De regul| nu sunt. De ce? Oamenii au, Tn general, tendina de a nu pune Tntreb|ri datorit| urm|toarelor trei motive:

1 - Se simt ignoranti. Fie nu au fost suficient de ateni, fie nu sunt destul de capabili s| Tneleag| deplin subiectul;

2 - Sunt ignoranti. Cunosc prea puin sau nimic despre subiect i nu pot aprecia dac| mesajul este incorect, incomplet sau interpretabil. Totul pare corect pentru c| subiectul le este str|in i nu tiu ce s| Tntrebe.

3 - Au rezerve Tn a evidenia ignorana vorbitorului, mai ales dac| interesele lor viitoare depind de poziia vorbitorului (ef, persoan| influent|).

Absena Tntreb|rilor, dup| ce mesajul a fost transmis i invitaia de a se pune Tntreb|ri a fost f|cut|, conduce adesea la prezumia eronat| c| mesajul a fost Tneles i comunicarea a avut loc. De aceea, vorbitorul, emitentul mesajului, trebuie s| Tncerce m|car s| obin| feedback-ul. Cum ar putea s| fac| acest lucru?

nt>i, printr-o atitudine deschisa pentru feedback. R|spunsurile date cu r|bdare la Tntreb|ri i explicarea lucrurilor Tl fac pe interlocutor s| se simt| confortabil psihic i emoional. S| nu uit|m c| nu exist| Tntreb|ri idioate, ci r|spunsuri de acest gen!

Apoi, s| fim contieni de influenta comunicarii nonverbale. Prin toate formele comunic|rii nonverbale, vorbitorul trebuie s| Tncurajeze feedback-ul i nu s|-l inhibe. Un manager care afirm|, de pild|, c| este deschis Tntreb|rilor, dar c>nd acestea sunt puse, arunc| o privire ce las| s| se Tneleag| c| ele vin de la oameni nu prea inteligeni, va t|ia elanul de a mai Tntreba.

O alt| cale de a obine feedback este aceea ca vorbitorul sa punantrebari dup| ce a transmis mesajul. ntreb|ri precise, ce vizeaz| o anumit| informaie sau Tntreb|ri indirecte, de genul dac| ai fi Tn locul meu cum ai explica ...? R|spunsurile primite vor atesta dac| audienii au ascultat i Tneles destul de bine ceea ce li s-a comunicat. n cazul unor r|spunsuri inadecvate, desigur, vorbitorul va repeta anumite p|ri sau Tntregul mesaj, va da mai multe exemple sau va aprofunda unele aspecte.

n sf>rit, modalitatea cea mai potrivit| de a verifica dac| mesajul a

fost recepionat i Tneles corect este parafraza. Adic|, a solicita primitorului s| reformuleze mesajul cu propriile sale cuvinte. Modalitatea Tn care va fi formulat| Tntrebarea va determina atitudinea interlocutorului fa| de mesaj i emitentul s|u. Spre exemplu, Tntrebarea Vrei s|-mi spunei ce urmeaz| s| facei pentru a fi sigur c| am fost clar i explicit? va conduce, foarte probabil, la o atitudine pozitiv|.

Oferirea feedback-ului. Salariaii vor s| tie dac| lucreaz| bine sau

nu, dac| munca sau performanele lor sunt apreciate. De aceea, ei ateapt| s| primeasc| reacia managerului, reacie ce joac|, cum vom vedea Tntr-un capitol viitor, un rol esenial Tn motivaie. Aici ne vom opri doar la c>teva recomand|ri de care un manager se poate folosi, Tn str|dania de a spori calitatea comunic|rii.

Fiind unul din elementele cheie ale performanelor Tnalte, feedback-ul

trebuie s| fie:

- imediat, c>t mai apropiat de momentul realiz|rii performanei. Impactul asupra comportamentului se reduce pe m|sura trecerii timpului. Recompensa oferit| la sf>rit de an, pentru o realizare a salariatului la

Tnceputul anului, va avea un efect cu mult mai firav dec>t dac| ar fi fost acordat| imediat.

- concret si precis. Generalit|ile nu sunt de mare folos pentru salariai. De exemplu, Tn loc de formularea: Tntotdeauna dvs. facei erori, o mai mare utilitate ar avea: facei de obicei dou| erori i anume... Feedback-ul vag, general, cu deosebire c>nd este negativ, poate crea probleme managerului Tn relaiile cu subordonaii.

- centrat pe performanta. Feedback-ul trebuie s| se concentreze pe sarcin| i nu pe persoan|. Se va face distincie Tntre salariat i performana sa. De exemplu, adresarea: Suntei lene(|), care este un atac la persoan|, poate fi Tnlocuit| cu: Performana dvs. Tn munc| este cu 20% sub norm| care, s| recunoatem, sun| altfel pentru salariat.

- pozitiv. Un feedback pozitiv produce efecte superioare fata de cel negativ. De aceea, se recomand| ca feedback-ul pozitiv s| dein| ponderea (cca 80%). Recompensarea salariailor pentru lucrurile bine f|cute, conforme cu ceea ce managerul le cere, Ti Tncurajeaz| s| repete comportamentul performant.

2.6 Retele de comunicare n cadrul grupurilor miciO retea de comunicare reprezinta un grup de salariati ce au contacte stabile, prin care genereaza si transmit informatii. n organizaii se formeaz| i sunt active dou| categorii principale de reele de comunicare: la nivelul organizaiei, Tntre compartimente i Tn interiorul compartimentelor, al grupurilor mici. n acest capitol ne referim la cea de-a doua categorie. Reelele de comunicare la nivelul Tntreprinderii vor fi tratate Tntr-un capitol viitor, Tn care ne ocup|m de organizare ca funcie a managementului.

La nivelul compartimentelor i al grupurilor mici, reelele de comunicare pot fi dezvoltate Tntr-o varietate de structuri.

S| lu|m ca exemplu un grup format din cinci persoane ce lucreaz| Tn acelai compartiment sau la acelai proiect. Simbolul A aparine persoanei centrale (managerul sau eful de proiect), prin care trece cea mai mare parte a informaiilor. ntre membrii grupului se pot structura urm|toarele tipuri de reele: roat|, Y, lan, cerc i stea.

BC

Fiecare membru al reelei comunic| numai cu persoana din centru.

AcesttipdereeaAcaracterizeaz|unsistemsupercentralizatiunstilDEmanagerial autocratic.Figura 2.2 Reea roat|BC

Un membru al reelei, E, nu comunic| direct cu eful (A), ci

Aprin intermediul altui salariat (D).

Deremarcatprimul

pasal descentraliz|rii Tnce

privete comunicarea. n

ansamblu,

Dsistemulcentralizatistilul

predominant autocratic se menin.

EFigura 2.3 Reea Y

ANivel 1BCNivel 2

Persoanele de la nivelul 3 (D i E) comunic| cu persoana delanivelul1(A)prin intermediul persoanelor de la nivelul 2 (B i C). Sistemul creeaz|

liniile i

treptele ierarhice.

DENivel 3Figura 2.4 Reea lanAB

C DEFigura 2.5 Reea cerc

Sn acest tip de reea, fiecare comunic| cu alte dou| persoane. Persoana A apare, Tn planul comunic|rii, mai degrab| Tnpostura

de

membru

al grupului dec>t de ef al acestuia. Un

nivel

sensibil

al descentraliz|rii este asociat cu stilul

participativde

A

Fiecare persoan|, mem- bru al reelei multicanal, poate

comunica liber i deschis cu

BCoricare alt| persoan| din grup.

Acestui gen de reea Ti este specific stilul participativ sau

DEpermisiv de management, cu un

nivel ridicat al descentraliz|rii.

Figura 2.6 Reea stea

(multicanal)

Trebuie f|cut| meniunea c| tipurile de reele prezentate sunt folosite Tn activitatea grupurilor mici, nu numai i nu at>t ca o concretizare a filosofiei manageriale a liderilor acestor grupuri, ci pentru c| se potrivesc diferitelor categorii de activit|i. Pentru sarcini simple, de rutin|, reelele roat|, Y i lan asigur| rapiditate i acuratee. Pentru activit|i complexe, ce implic| iniiativ| i creativitate, libera circulaie a informaiei descris| de reelele circular| i stea este cea mai bun|, chiar dac| nu este at>t de rapid|.

2.7 Bariere n comunicareTot ceea ce stingherete, limiteaz| sau blocheaz| transferul de informaii constituie barier| Tn comunicare. Barierele apar Tn toate componentele procesului de comunicare i includ: percepia, emoiile, Tncredereaicredibilitatea,dificult|iledeascultare,filtrajul, supraTnc|rcarea cu informaii, locul i timpul, zgomotele i media selectat|.

Perceptia este o barier| de natur| semantic| ce apare datorit| limitelor Tn interpretarea codurilor prin care se comunic|. Imperfeciunile sistemului nostru senzorial i opiunea pentru o semnificaie inadecvat|, dat| unui simbol Tntr-o situaie dat|, conduc la Tnelegerea greit| sau pur i simplu la neTnelegerea mesajului. Interesele, cunotinele, experienele i valorile proprii oamenilor afecteaz| interpretarea mesajului. De obicei, oamenii au tendina s| perceap| mesajele din punctul lor de vedere. De exemplu, schimbarea unei proceduri este v|zut| de manager ca un fapt pozitiv, o cale de cretere a productivit|ii, Tn timp ce lucr|torul poate s| o perceap| negativ, ca efort suplimentar ce nu va fi compensat.

Pentru a dep|i aceast| barier|, este necesar ca emitentul s| codifice is|transmit|mesajulTnmanieraceamaifavorabil|percepiei primitorului. Controlul Tnelegerii prin feedback poate ajuta la eliminarea problemelor create de percepie.

Emotiile oamenilor acioneaz| ca filtru aproape Tn Tntreaga lor comunicare. Vedem i auzim ceea ce suntem preg|tii s| vedem i auzim! Prin urmare, comunicarea nu poate fi separat| de personalitatea oamenilor. Fiecare tr|im st|ri ca: m>nie, jignire, team|, tristee, bucurie etc. St|p>nit de astfel de emoii, este dificil s| fii obiectiv i capabil s| asculi.

C>nd comunic|m, trebuie s| r|m>nem calmi i ateni pentru a nu

transmite interlocutorului(lor) st|ri emoionale prin comportamentul nostru. Dac|, inevitabil, subiecii comunic|rii ajung la st|ri emoionale, este mai productiv ca discuia s| fie am>nat| p>n| ce le revine calmul.

ncrederea si credibiliatea. nelesul i valoarea mesajului sunt influenate de Tncrederea Tn emitent i de credibilitatea lui. ncrederea fa| de un lider sau un ef este determinat| de integritatea lor. Primitorii vor accepta sau respinge mesajul, dup| cum au sau nu Tncredere Tn emitentul s|u. Lipsa de Tncredere nu-ti face mesajul plauzibil, mai mult, acesta poate fi interpretat drept demagogie.

Credibilitatea privete cunotinele, expertiza Tn domeniu ale celui ce ofer| mesajul. Un expert recunoscut are mai mari anse s| fie ascultat i crezut dec>t un novice neexperimentat.

Ridicarea nivelului de Tncredere necesit| un comportament deschis i onest Tn comunicarea cu oamenii. Odat| dovedit nesincer, este puin probabil c| oamenii Ti vor mai acorda Tncredere. Iar c>tigarea credibilit|ii necesit| fapte ce probeaz| profesionalismul i abilit|i Tntr-un domeniu.

Ascultarea. O barier| important| Tn comunicarea oral| este incapacitatea de a asculta, asociat| deseori cu evaluarea prematur| a mesajului i emitentului. Sunt muli cei ce vorbesc i puini cei ce ascult|. A asculta cere atenie total| i autodisciplin|. A asculta nu Tnseamn| numai a auzi. Pentru a auzi sunt suficiente urechile s|n|toase, dar pentru a asculta este necesar| mintea. Ascultarea este un act contient, pozitiv, care cere voin| i nu o simpl| i pasiv| descifrare de sunete. Ascultarea este esenial| pentru Tnelegere, deci pentru comunicare. Consider|m util| prezentarea

unui ghid, Tn zece puncte, pentru o ascultare efectiv|3:

1. ncetati sa vorbiti! Nu putei asculta dac| vorbii.

2. Puneti interlocutorul n situatie usoara. Ajutai o persoan| s| se simt| liber| sa vorbeasc|.

3. Spuneti interlocutorului ca vreti sa ascultati. Ar|tai interes. Nu citii, de pilda, corespondena Tn timp ce altul v| vorbete.

4. ndepartati perturbatiile. Nu foii h>rtii; nu facei zgomote cu alte obiecte.

5. Fiti constructiv. Sncercai s| Tnelegei punctul de vedere al interlocutorului, chiar dac| iniial avei o alt| p|rere.

6. Fiti rabdator. Ascultai Tntregul timp, nu-l Tntrerupei pe vorbitor.

7. Pastrati-va calmul. O persoan| sup|rat| ia sensul negativ al cuvintelor.

3 Devis, K., Newstrom, J. W. lucrare citat, pag. 438

8. Fiticircumspectcucriticasiargumentarile.Acesteapun interlocutorul Tn defensiva. Chiar dac| ai ieit Tnving|tor, Tn planul comunic|rii ai pierdut.

9. Puneti ntrebari. Aceasta Tncurajeaz| pe vorbitor i arat| c| dvs. ascultai.

10. ncetati sa vorbiti! Este prima i ultima cerin|, pentru c| toate celelalte depind de ea. Nu putei efectiv asculta Tn timp ce vorbii.

Filtrajul este procesul de alterare sau distorsiune a informaiei, cu scopul proiect|rii unei imagini mai favorabile. Mai concret, accentuarea aspectelor pozitive i subaprecierea, chiar trecerea sub t|cere, a p|rilor negative ale unei situaii. Salariaii filtreaz| adesea informaiile, Tncerc>nd astfel s| t|inuiasc| problemele unui ef, care critic| aspru aspectele negative din activitatea lor.

Distorsiunea prin filtraj sau erori datorate altor cauze este cu at>t mai mare cu c>t informaia traverseaz| mai multe niveluri ierarhice. Se apreciaz|, pe baza cercet|rilor empirice, c| se pierde aproximativ 10% din volumul informaiilor la transmiterea de la un nivel ierarhic la altul. Sntr-o structur| cu ase niveluri ierarhice, de exemplu, 41% din volumul iniial al informaiei se va pierde. Ilustr|m acest exemplu Tn graficul din figura 2.7.

1100%

290%

381%

473%

566%

59%

659%100%Figura 2.7 Pierderea de informaie prin distorsiune

Tntr-o structur| ierarhic|n general, greelile, erorile sunt descoperite i este mai bine ca acest lucru s| se Tnt>mple c>t mai devreme. Pentru aceasta, oamenii trebuie eliberai de teama de a releva Tn comunicarea cu efii lor i aspectele i rezultatele mai puin reuite din activitatea lor.

Managerul Ti poate Tncuraja Tn aceast| direcie pe salariaii s|i, trat>nd erorile ca experiene din care se poate Tnv|a, dec>t ca ocazii de blamare i critic| la adresa lor. Politica uilor deschise i educarea capacit|ii de a primi i trata cu calm vetile negative contribuie la dezvoltarea comunic|rii Tn ambele sensuri.

Suprancarcarea informationala. Toi oamenii au o capacitate limitat| de a recepiona, decodifica i Tnelege un volum de informaii, Tntr-un timp dat. Managerii opereaz| uneori cu filosofia c| mai mult| comunicare Tnseamn| o comunicare mai bun|. Ei ofer| salariailor un volum enorm de informaii, p>n| ce acetia g|sesc c| sunt copleii de date, f|r| ca Tnelegerea s| se Tmbun|t|easc|. Cheia unei comunic|ri mai bune este calitatea, nu cantitatea.

MinimizareasupraTnc|rc|riiinformaionaleesteposibil|prin

transmiterea mesajelor Tn cantit|i ce pot fi decodificate de primitor. Verificarea din c>nd Tn c>nd, Tn cazul unui mesaj lung, a decodific|rii de c|tre primitor, prin Tntreb|ri i parafraze, servete la evitarea supraTnc|rc|rii i, prin aceasta, la creterea eficacit|ii comunic|rii.

Media de comunicare. Dintotdeauna, managerii au fost preocupai de eficacitatea comparat| a diferitelor medii de comunicare. Folosirea unei medii inadecvate poate duce la nerealizarea comunic|rii. Sntr-un paragraf anterior, au fost prezentate c>teva din avantajele i limitele mediilor principale folosite Tn comunicarea, oral| i Tn scris. Aici vom sintetiza, aa cum se poate vedea Tn tabelul 2.2, mediile potrivite diferitelor obiective i condiiile Tn care are loc comunicarea.

MEDII SI OBIECTIVE N COMUNICARE

Tabelul 2.2

Tipul medieiEficienta pentruExemple

1.Scrisatransmiterea unui material lung si detaliatrapoarte,diagrame,

buletine,publicatii interne

2.Oralacomunicare ce necesita tra-ducere si

elaborare, pentru a fi nteleasa de audienti cu orientari diferite si vorbitori de limbi diferitedialogfata-nfata,

convorbire telefoni- ca, conferinta, lec- tura

3.Multimediaarmonizareadezacordurilorn munca, comunicarea schim-barilor

majorenpolitici,remedierea deficientelor n munca

scris/oral, scris/vizual

oral/vizual, scris/oral/vizual

K ntrebari si discutii1. Care sunt avantajele i dezavantajele comunic|rii scrise i ale celei orale? Pe care o preferai? n ce circumstane?2. De ce crete proporia timpului dedicat comunic|rii pe m|sur| ce urc|m pe scara ierarhic| a unei organizaii?3. C>t de bine ascultai? Cum putei s| v| Tmbun|t|ii dexterit|ile de ascultare?4. Putem admite ca fiind corect| egalitatea: Mai mult| comunicare = Comu- nicare mai bun|? De ce da? De ce nu? Dai un exemplu pentru a susine r|spunsul dvs.

5. Percepia selectiv| este o barier| obinuit| Tn comunicare. Mai mult, este adesea evident c| oamenii v|d ceea ce au fost formai