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Care Colleghe e cari Colleghi, questo Congresso è chiamato a decidere in ordine a importanti decisioni chiave, determinanti per il futuro di ognuno di noi e del nostro Gruppo Agenti, questa volta più di altre. Nessuno di noi avrebbe mai immaginato quanto abbiamo vissuto negli ultimi tre anni. Tre mesi dopo il Congresso di Sirmione è iniziato un periodo difficilissimo, dove abbiamo patito per una Compagnia che durante una lunga fase “non poteva più” operare come sarebbe servito e, per una nuova Azienda che nella fase successiva “non poteva ancora” darci quello che serviva per essere competitivi sul mercato. Dallo scorso anno UnipolSai ha dato dimostrazioni tangibili di essere reattiva e di fornire strumenti anche importanti. Il mercato è però diventato, in generale, più difficile e schizofrenico. Le nostre Agenzie escono indebolite da un lustro che ha decimato incassi, pezzi e introiti provvigionali, dopo che le politiche tariffarie ed assuntive della precedente gestione ci avevano messo (e lasciato) in grossa difficoltà. In un simile contesto abbiamo dovuto sopportare ben due migrazioni del sistema informatico. La seconda, a pochi mesi dalla prima, è stata in realtà un vero e proprio cambio di compagnia: tutto il personale di Agenzia si è dovuto confrontare con nuovi strumenti, un nuovo software, nuovi processi gestionali e amministrativi, nuove norme, un nuovo listino prodotti. Siamo tuttora convinti che la migrazione Essig poteva e doveva essere gestita diversamente. Grazie all’esperienza e al lodevole contributo dei Colleghi migrati nei primi tre mesi oggi le cose vanno molto meglio. Rimane da sistemare ancora molto ed anche alcune disfunzioni che inevitabilmente scopriremo ancora quando passerà al nuovo sistema l’ultima Agenzia. Dovrei qui raccontare dell’enorme lavoro fatto dai nostri Colleghi delle Commissioni tecniche per far si che le cose – tantissime – arrivassero alle Agenzie molto meglio di come ci erano state presentate. Ore e giornate di incontri a discutere di principi, concetti, singole funzioni, garanzie, clausole, servizi… per evitare ulteriori disagi, per rimediare a disfunzioni e inefficienze. Si pensi solo alle quotidiane segnalazioni inerenti all’Assistenza, tecnica, hardware e software.

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Per rispetto verso i Colleghi che si sono impegnati più del normale, come mai abbiamo visto fare nella storia del Gruppo Agenti, faremo comunque una sintesi di queste attività alla fine della relazione. Parleremo anche di ALGA, che per la prima volta dopo dieci anni di servizio efficiente e puntuale, ha subito un processo migratorio inadeguato, per tempi e per modalità. In realtà ALGA, seppure ancora incompleto, è stato di grande supporto durante le prime migrazioni. Così come ARIANNA ed il preventivatore off line, forniti gratuitamente dal Gruppo, sono stati di grande aiuto. Certo, chi è abituato al 100% di funzionalità, non sempre riesce a valorizzare il fatto di averne perse “solo” 20 (al posto di 60), grazie a chi ha lavorato sodo per rimediare di 40. Un ultimo dato: nel periodo dal 2012 ad oggi abbiamo sottoscritto 6 Accordi con la Compagnia, che hanno portato alle agenzie molte decine di migliaia di euro. Dal 2003 al 2011 ne avevamo fatti 5. I tanti nostri Colleghi che hanno lavorato in questi tre anni nei vari cantieri, tecnici e politici, si sono spesi il triplo per aver apparentemente ottenuto la metà. In realtà hanno prodotto tantissimo, molto più di quanto si facesse in una gestione ordinaria (per quanto negli ultimi 7 anni c’è stato ben poco di ordinario). Avremo tutti insieme la sensibilità di ringraziarli alla fine della relazione. Ci sembra infatti prioritario e doveroso rispettare un più ampio sentimento, che aleggia in Congresso:

Passare immediatamente, senza altri preamboli, ad affrontare le due grandi esigenze che abbiamo: il quotidiano e l’evoluzione.

Analizzare le soluzioni che possiamo trovare insieme affinché le Agenzie tornino al più presto a lavorare, con i livelli di efficienza che meritiamo.

Confrontarci contemporaneamente su ciò che serve affinché le agenzie possano evolversi e rimanere centrali sul mercato emergente delle assicurazioni.

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Perché stiamo andando ancora verso un nuovo mercato, con nuove regole e dinamiche. I cambiamenti non sono terminati, ce ne aspettano altri. In questo Congresso dovremo aiutarci vicendevolmente per concentrarci, in contemporanea, sui due livelli: operatività quotidiana e prospettiva. Il Mercato non permette di fare prima una cosa e poi l’altra.

Quali i principali temi caldi del quotidiano?

ESSIG Il programma presenta ancora ampie aree di miglioramento, sia perché alcune funzionalità sono ancora da esplorare (CRM e Firma Elettronica Avanzata), sia perché saranno necessarie altre implementazioni affinché possa diventare un sistema adeguato alle nuove sfide di mercato. Mancano importanti funzionalità a cui eravamo abituati, che meritano di essere riconsiderate e adottate, per il valore che rappresentano in termini di efficienza o di risparmi di tempo, nell’interesse delle Agenzie e della Compagnia. RC AUTO E’ qui dove le Agenzie registrano le maggiori difficoltà. La riduzione del premio medio che si registra in questi ultimi tempi e che non accenna a fermarsi provoca una significativa contrazione dei ricavi delle agenzie. La c.d. “volatilità del rapporto” intesa come l’aumento dei clienti che si spostano da una compagnia all’altra, compromette la possibilità di una duratura relazione con il cliente. Difficile immaginare un’inversione di tendenza. Registriamo attività di “dumping” così aggressive e prive di ogni supporto tecnico attuariale (come quella di una compagnia straniera che assume a prezzi fissi bassissimi qualsiasi profilo tariffario) che generano un effetto a catena che determina un ulteriore ribasso dei

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prezzi per non perdere i clienti. Secondo i dati ANIA il premio medio del 2014 è sceso del 6,3% rispetto al 2013, a sua volta diminuito del 6,5% rispetto al 2012. I competitori non tradizionali (come le dirette, le banche, le case automobilistiche) operano a fasi alterne e a macchia di leopardo sempre solo con una politica tariffaria in forte concorrenza con quella delle Agenzie. Gli interventi normativi adottati nel nostro paese hanno lo scopo di ridurre i premi medi della RC auto al fine di allinearli quanto più possibile a quelli del resto dell’Europa. Il mercato auto, da tempo maturo, ha tendenza a ridursi nelle agenzie di assicurazioni, sia in termini di fatturato che di parco. Molto difficile, quasi impossibile, immaginare un’inversione di questa tendenza.

Le agenzie della Divisione SAI pagano questa situazione più di altre, sia per la loro quota di mercato che per le politiche tariffarie e assuntive adottate da Fondiaria Sai negli ultimi anni. CVT L’attacco delle concessionarie e delle vendite finanziate è crescente. In molte realtà le garanzie CVT ci aiutano tuttavia a valorizzare il nostro pacchetto di offerte, così da risultare attrattivi e competitivi, aumentando il premio medio per cliente. Abbiamo bisogno di passare alle condizioni Unipol, più flessibili.

RAMI ELEMENTARI : RETAIL, PMI e CORPORATE Le preoccupazioni legate a questi settori di attività sono riconducibili ad una pluralità di fattori. La crisi economica dell’ultimo triennio ha influito sulla dimensione dei portafogli agenziali. Oltre alla chiusura o al ridimensionamento di molte attività, sono state poche le nuove aperture e pochissime quelle che sono riuscite a durare oltre un biennio.

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Non di meno l’economia delle famiglie, ha influito tanto sul mantenimento delle polizze stipulate negli anni passati, quanto sullo sviluppo della nuova produzione. Il prof Enrico FINZI, sociologo ed economista, ad un recente convegno, rilevava che in momenti di crisi come quella in atto (la peggiore degli ultimi 85 anni), c’è un ulteriore elemento che paralizza l’acquisto di protezione assicurativa: è la percezione soggettiva che la maggior parte delle persone ha sulle possibilità e sui tempi per uscire dalla crisi. Anche se proprio nei momenti di crisi ci sarebbero maggiori ragioni per proteggere patrimoni e risparmi. Per diversi mesi la maggior parte degli italiani non ha ritenuto che la situazione potesse migliorare in tempi brevi. Pertanto le vendite del settore assicurativo sono di molto diminuite, così come la tenuta dei portafogli. Sin qui la situazione di mercato comune al comparto; a tutto ciò si aggiunga un fatto interno. La riorganizzazione in atto conseguente alla più importante fusione del settore assicurativo, non ha ancora generato una struttura organizzativa aziendale che operi a regime, in piena efficienza. Il riferimento è innanzitutto ai tempi e alla qualità delle risposte dell’Assistenza tecnica, alla mancanza di un’organizzazione territoriale che sia di supporto alle Agenzie (è stata inaugurata solo pochi giorni fa), e anche ad un catalogo prodotti innovativo, nei contenuti e nella forma. Il meritevole lavoro che aveva visto impegnati Agenti e Compagnia nel rivisitare tutto il catalogo prodotti Fondiaria-Sai, con una cura particolare anche ai libretti di polizza (con semplificazioni di esposizione e di lessico) è stato accantonato per adottare prodotti che avrebbero agevolato la migrazione. La percezione diffusa è quella di essere finiti in un’Azienda che intende lavorare esclusivamente con le Smart, meno attenta al Retail consulenziale o a quello che chiamavamo settore Aziende. In realtà la Compagnia sta lavorando con l’impegno di persone qualificate all’innovazione del catalogo prodotti Retail (possibile però solo a migrazione ultimata) e ha dichiarato interesse allo sviluppo del settore PMI. Gli effetti nell’operatività quotidiana di tali scelte non si avvertono ancora.

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LA REDDITIVITA’ DELLE IMPRESE AGENZIE Il riferimento è all’utile che rimane all’Agenzia e ai singoli Agenti. Un numero crescente di Agenzie chiude l’anno con ricavi insufficienti a far fronte ai necessari investimenti. Talune incontrano difficoltà anche nella gestione ordinaria. Ne consegue che vi sono Agenti che non traggono più un adeguata remunerazione per la loro attività imprenditoriale e per la copertura del proprio rischio d’impresa. Dall’indagine di Innovation Team la redditività delle imprese agenzia è scesa del 6,6% nel 2013 rispetto al 2012; mentre in cinque anni è scesa addirittura del 31,7%. La ragione di questa situazione non dipende esclusivamente dal calo degli incassi Auto o dei Rami Elementari a seguito della crisi. Nemmeno è pensabile risolvere il problema sperando in una inversione di tendenza. La crisi è infatti strutturale. Riguarda il Mercato (come abbiamo visto dell’offerta e, come vedremo tra poco, della domanda) e concerne, nello specifico, la distribuzione agenziale in generale, nel nostro Paese e nell’Europa mediterranea. Va ripensata l’organizzazione della maggior parte delle imprese agenzie, a partire dalle modalità di gestione e di vendita sino a quelle della relazione con la clientela. Il tempo da dedicare allo sviluppo commerciale è assorbito dal peso di adempimenti burocratici e dalla necessità di dovere “vendere” il rinnovo del contratto. Si pensi al tempo che impieghiamo oggi per fare una polizza auto, rispetto a pochi anni fa. Il doppio o il triplo del lavoro, per guadagnare la metà. Vanno rivisti i processi che generano tempi e costi non più sostenibili, anche perché portano fuori mercato. Pochissimi hanno idea di come farlo. Difficilissimo, se non impossibile, farlo da soli.

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I NOSTRI COLLABORATORI: LA RETE DI SECONDO LIVELLO L’insieme delle situazioni sin qui descritte mette a dura prova anche i nostri collaboratori commerciali. In particolare per il fatto che vengono contattati con offerte allettanti, sebbene di basso valore industriale e spesso più mercenarie che professionali. Ad alcuni collaboratori vengono proposti rapporti di durata annuale in cambio di una iscrizione nella sezione A, priva però delle garanzie connesse all’accordo nazionale agenti (ANA 2003). In altri casi, più semplicemente, capita che appoggino affari alla concorrenza, con nuovi rischi consequenziali, di cui parleremo prima della fine dei nostri lavori congressuali. La perdita di determinati collaboratori e dei portafogli a loro collegati arreca nel breve termine ulteriori problemi alle Agenzie. Per fare sentire i collaboratori parte del sistema, l’Azienda ha proposto iniziative volte ad animare la rete secondaria. La chiave del successo è però il preliminare interessamento degli Agenti. Principio che deve valere tanto per le Rappresentanze, quanto per i Colleghi che ritengono di volere aderire alle iniziative. Alcuni giorni fa, dopo una serie di incontri con l’Azienda, si è siglato un importante Protocollo di Intesa, che sostanzialmente sancisce quanto segue:

Ogni iniziativa che interessi i Collaboratori di Agenzia va preliminarmente concordata con il Gruppo Agenti;

La progettazione, la realizzazione e la verifica di attività che coinvolgano i collaboratori di agenzia va condivisa in una Commissione paritetica;

Ogni Agente, dopo aver ricevuto dalla Compagnia e dal Gruppo Agenti le informazioni su quanto sia possibile fare per i collaboratori di agenzia, può liberamente decidere se partecipare e quanti di essi coinvolgere.

Il Protocollo di Intesa rappresenta un atto molto importante ma segna solo l’inizio di un percorso e non è ancora un risultato. L’intento manifestato e i principi condivisi dalle Parti devono ora essere attuati.

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Il lavoro da fare sarà moltissimo, a partire dalla progettazione all’attuazione delle varie iniziative, a livello centrale e locale. L’Azienda non ha ancora raggiunto l’efficienza desiderata e che serve, le organizzazioni territoriali a supporto delle Agenzie sono appena state definite. Le persone da coinvolgere sono circa 30.000. Oltre alle iniziative di coinvolgimento, animazione e incentivazione, saranno indispensabili anche gli strumenti (prodotti, servizi, prezzi, assistenza e formazione). Dobbiamo mettere in conto che nei prossimi mesi vi saranno ancora disfunzioni o inefficienze. Dovremo insieme costruire un sistema che si perfezionerà e diventerà efficiente nel tempo.

Altre preoccupazioni

LA RIORGANIZZAZIONE SINISTRI La Divisione SAI, che negli anni è cresciuta e si è sviluppata grazie ad un sistema esclusivo di gestione dei sinistri, teme oggi l’omologazione al sistema degli ispettorati sinistri unificati. Al di là del fatto che il modello SAI ha garantito, ai clienti e alle Agenzie un risultato positivo, dobbiamo mettere in conto che, anche per la gestione dei sinistri, andiamo verso un mondo nuovo e andranno messe in atto nuove strategie e nuove modalità. La compagnia ha più volte dichiarato che il recupero di efficienza nella gestione dei sinistri rappresenterà una parte fondamentale del futuro nel Sistema Azienda (Compagnia e Agenzie). Da ciò dipenderà il mantenimento del rapporto con i nostri Clienti e il recupero di risorse finanziarie importanti da reinvestire in competitività (tariffa, strumenti para tariffari e servizi che ci rendano attrattivi e distintivi sul mercato). Dovremo immaginare come, anche per la gestione dei sinistri, l’Agenzia possa continuare a produrre valore aggiunto, verso la clientela e per la Compagnia, così da mantenere la propria centralità in

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questo importante servizio. In particolare per i danni gravi (decessi, lesioni) e per i sinistri complessi. Un’attenzione specifica andrà dedicata a UNISALUTE, il cui operato nei mesi scorsi ha messo in grave difficoltà le Agenzie e, soprattutto, a dura prova la relazione con Clienti importanti. Seppure questa sia una organizzazione che rappresenta un modello unico sul mercato ed offre un servizio di qualità in rapporto ai premi pro assicurato non era però attrezzata per garantire, in tempi brevi (addirittura nemmeno quelli contrattuali), assistenza e liquidazione ad una Clientela come la nostra. Da ricordare che i nostri clienti, sopravvissuti a molteplici selezioni, hanno invece acquistato un servizio che consentisse di potersi rivolgere a qualsiasi struttura, in qualsiasi parte del mondo, molto spesso senza limitazione di scelta o di spesa. Dobbiamo riconoscere che, sin da subito, la Direzione Generale e gli uffici preposti hanno dedicato tempo e attenzione per accogliere le nostre istanze e intervenire, tanto sui processi, quanto sull’organizzazione. Ci sono ancora aree di miglioramento ma si sono apprezzati significativi superamenti di inefficienze. LE RIORGANIZZAZIONI TERRITORIALI Va preliminarmente evidenziato che la Direzione Generale ha più volte sottolineato che non interverrà su Agenzie che generano risultati soddisfacenti, per se stesse e per la Mandante. L’annunciata esigenza dell’Azienda di intervenire sul numero di Agenzie che operano sullo stesso territorio, in particolare quando sovraffollato da insegne UnipolSai a seguito della fusione, è una delle più significative preoccupazioni fra i nostri Colleghi.

L’attenzione dell’Azienda è concentrata su quelle Agenzie che manifestano oggettive necessità di riorganizzazione: la quiescenza dell’Agente o situazioni di criticità. La percentuale di Agenzie che secondo l’Azienda verranno coinvolte in queste riorganizzazioni rispetto alle 3.000, è oggi in UnipolSai molto simile a quello che Fondiaria Sai aveva già indicato prima del nostro ultimo Congresso a Sirmione. Non è nemmeno incoerente rispetto alla percentuale di agenzie che possano essere coinvolte ad un più ampio livello nazionale.

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C’è un elevata quantità di anziani nella professione, un basso indice di ricambio generazionale e la crisi strutturale della distribuzione agenziale non è un problema limitato a “casa nostra”. La soluzione a questo problema è composita e complessa. Non si può semplificare ricorrendo all’adozione delle cosiddette Agenzie partecipate dall’Azienda. Non sarebbe sostenibile per ragioni industriali utilizzarle come modello prevalente su tutto il territorio nazionale. Anche sulle cosiddette agenzie di riferimento la Direzione Generale ha precisato che non esiste un elenco di tali Agenzie e nemmeno potrebbe esistere, considerando che i criteri di individuazione sono variabili nel tempo, così come la rispondenza delle singole Agenzie ai parametri individuati. Conterà, di volta in volta, la valutazione dei singoli casi, tanto per la costituzione di un’Agenzia Partecipata, quanto per l’aggregazione di Agenzie. Il Gruppo, nel pieno rispetto dei ruoli e dei Colleghi coinvolti, sarà a disposizione per un supporto nelle valutazioni. A tal proposito le Rappresentanze dell’Intergruppo UnipolSai hanno recentemente dato vita ad una struttura di riferimento anche a livello dei quattro distretti territoriali.

QUALE MODELLO DI AGENZIA ? Bisognerebbe che partissimo proprio da questo ultimo punto, ossia da quale possa essere l’organizzazione vincente per ogni Agenzia. L’Azienda dichiara che non esiste un modello unico di Agenzia, semmai ne esiste più di uno. Qual è invece il pensiero degli Agenti? … o del singolo Agente! Per quanto tempo può reggere il modello operativo che ognuno di noi adotta oggi? Quali i punti di forza e quali di debolezza?

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Come riorganizzarsi, soprattutto per rispondere alle specifiche realtà territoriali? Come organizzare l’Agenzia per rispondere ai cambiamenti che il mercato e i Clienti richiedono? E’ determinante una riflessione approfondita su questi temi, per avere una nostra idea sui possibili modelli, anche per disporre di elementi concreti prima di confrontarci su quello che l’Azienda propone. Il rischio potrebbe essere di rifiutare qualcosa che invece è utile per la tenuta del Sistema, quindi anche delle Agenzie, per il solo fatto che non assomiglia o non risponde alle nostre abitudini del passato. Ma conta il presente e conterà il futuro. Il mondo cambia ad una velocità impressionante. Cambiano le norme e le regole, cambiano i concorrenti e i competitori, se ne affacciano di nuovi, alcuni non li immaginavamo all’ultimo Congresso. Soprattutto cambia il Cliente, l’approccio che ha nel valutare le offerte e nel perfezionare gli acquisti. Malgrado sia importante il prezzo – ancor più in tempi di crisi – gioca una parte determinante la comodità. Il Cliente è meno disposto a dedicare tempo per venire in agenzia, e vuole potersi occupare delle sue coperture assicurative anche quando i nostri uffici sono chiusi. Sempre più rilevanti diventano quindi le modalità di relazione e di comunicazione. Dalla ricerca DIGITAL TREND 2015 di Microsoft emerge l’esigenza crescente di accedere agli acquisti e servizi in ogni momento (7 x 24), ovunque ci si trovi, grazie agli strumenti in mobilità (oggi Tablet e Smartphone, domani gli occhiali di Google o l’orologio di Apple) e che il 55% dei consumatori nel mondo scelgono aziende che consentano di avere un ruolo attivo nella personalizzazione di prodotti e servizi. In Italia la percentuale è 9 punti più alta (64%).

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un’ulteriore minaccia Per queste ragioni aziende come Google o Amazon si avvicinano al mercato assicurativo. Non dobbiamo commettere l’errore di sottovalutarle per il solo fatto che hanno rinunciato a iniziative sperimentali sul mercato Europeo. In altre parti del mondo stanno investendo per entrare nel mercato assicurativo con una compagnia propria o vendendo le informazioni. Un loro punto di forza è nella conoscenza delle abitudini della clientela e delle motivazioni di acquisto, sia razionali che emotive. Si arriverebbe pertanto ad una profilazione del rischio puntuale ed efficace. Si riuscirebbe a calibrare un offerta vincente non solo per prezzo e garanzie ma anche perché si è in grado di presentarla in maniera che possa essere apprezzata e scelta tra le altre. Perché si parla il linguaggio del Cliente, si dimostra di conoscere e valorizzare ciò che gli piace e lo interessa (hobby, passioni, sport, eccetera). Tuttavia possono essere estremamente efficaci anche azioni che mirano a raggruppamenti di segmenti di clientela. Questo è quello che ha fatto TESCO, una catena di supermercati inglese, analizzando i comportamenti dei propri clienti e proponendo – con straordinario successo – delle soluzioni assicurative elaborate sulle abitudini di acquisto di beni di consumo. A titolo di esempio, chi acquista pannolini per bambini può essere interessato a una TCM, e chi compera scarponi da sci o crocchette per i cani ad una copertura RC del capofamiglia. Sotto questo aspetto andrebbe osservata con attenzione l’entrata di IKEA nella distribuzione assicurativa. Studi approfonditi dei comportamenti e delle abitudini possono portare a soluzioni di marketing strategico ed operativo molto più sofisticate. E’ quello che abbiamo scoperto dopo il Congresso di Sirmione, perfezionando il progetto sulla nostra APP (oggi in realizzazione con la Compagnia) e confrontandoci con accademici della facoltà di neuroscienze e di economia. Sono emersi nuovi modi di entrare in contatto con i clienti, così come nuove modalità per interessarli all’acquisto.

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“IL PATRIMONIO CLIENTI” Per anni abbiamo sentito parlare di Cross Selling, come strategia per sviluppare il rapporto con il Cliente e il business. Nel settore assicurativo e bancario, in generale, c’è ancora moltissimo da fare in questo senso. La vera priorità, soprattutto oggi, è non perdere il Cliente, non farcelo portare via. Il riferimento non è a quella parte, crescente, di clientela che si trasferisce ogni anno da una compagnia all’altra alla ricerca del prezzo più basso. Il riferimento è a quel 70% di clienti che attualmente appare stabile e affezionata, mentre è invece ad elevato rischio di mobilità e, quindi, di perdita. Questi nostri Assicurati sono contestualmente clienti di banche, poste o utilizzatori di Google e Amazon, che in maniera silente e oscura raccolgono elementi e informazioni. Nel giorno in cui questi competitori dovessero affinare una campagna massiva di marketing basata sulla conoscenza di questi clienti, una parte importante del nostro portafoglio sarà a rischio.

Non meno insidiosi sono gli aggregatori, l’ENI (che regala una copertura sulla casa per tre anni, durante i quali avrà modo di sviluppare un rapporto più forte), la GDO (tutta la grande distribuzione organizzata non solo le COOP) e i social network. Di recente anche le piattaforme di messagging (come WhatsApp, Wechat, QQ, ecc.), poiché stanno superando i Social in termini di utilizzo. Come sempre simili minacce rivelano opportunità, sta a noi coglierle. Noi abbiamo un grande vantaggio rispetto a questi competitori: siamo sul territorio, viviamo la realtà locale, siamo in prossimità fisica del nostro Cliente. Vicini nei momenti che contano, prima, durante e dopo la scelta di una copertura. Ci ritrova negli anni, in un luogo fisico dove può vedere in viso la stessa persona che lo ha consigliato in origine, in particolare nel momento dell’esecuzione del contratto (ossia alla scadenza o in caso di sinistro). Questo è un valore di cui la maggior parte dei nuovi competitori non dispone; e ci vuole tempo per realizzarlo, sul piano professionale e relazionale. Dobbiamo però fare attenzione a due aspetti.

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E’ indispensabile anche per noi disporre del maggior numero di informazioni possibili. Oggi capita che manchino ancora numeri di telefono e indirizzi mail (o risultino errati) per un gran numero di clienti. In secondo luogo dobbiamo imparare ad utilizzare nuovi strumenti di relazione e di comunicazione con il Cliente, che rispondano ai tempi e soprattutto alle sue esigenze (non alle nostre abitudini). Questo vale per il segmento di clientela giovane adusa a tali strumenti ma anche per i meno giovani, che li utilizzano per ragioni di comodità. Oggi circa 2 miliardi di consumatori sono connessi quotidianamente a internet; secondo lo studio Assintel 2014 entro quattro anni 19 miliardi di apparecchi saranno connessi alla rete. In Italia nell’ultimo anno gli ordini on line sono aumentati del 13%. Gli utenti di Internet Banking sono cresciuti dell’ 84% (oggi sono 14 milioni), mentre sono aumentati del 50% (oggi 3 milioni) gli utenti che accedono alla banca con lo smartphone o il tablet (si pensi all’Home Insurance). Il Gruppo Agenti ha investito tempo e risorse per essere di supporto ai Colleghi in queste direzioni. La mole di informazioni da ottenere e da gestire, le competenze e gli investimenti necessari, anche in infrastrutture e strumenti, inducono ad una valutazione: è possibile affrontare una simile sfida, in maniera efficace e duratura, in autonomia?

Quali possibili soluzioni, nell’immediato e in prospettiva ?

E’ importante partire da quest’ultima domanda, prima di entrare nello specifico delle cose che possiamo e dobbiamo fare per garantire stabilità alle Agenzie e metterle in condizioni di svilupparsi su questo nuovo mercato. Bisogna partire dal fatto che siamo Agenti mandatari del più grande Gruppo assicurativo danni del mercato italiano, che fonda la propria

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strategia di mantenimento e sviluppo sulla costruzione di soluzioni composite da offrire al cliente, affinché abbia più di una ragione per non spostarsi presso un concorrente o competitore. Noi Agenti, con le nostre organizzazioni, siamo il pilastro fondante, che permette a UnipolSai di distinguersi sul mercato per preparazione e capillarità. Rappresentiamo per il Cliente il viso di riferimento, professionalmente qualificato, predisposto a prendersi cura del rapporto anche a livello emozionale, parimenti a complemento di un mondo virtuale. Questa rappresenta la multicanalità integrata sul lato agenti, ancorché molto complessa da realizzare. Ulteriori pilastri vengono dalle aziende del Gruppo per integrare la proposta al Cliente: Octo, Finitalia, Auto Presto e Bene, My Glass, UnipolBanca, Unisalute, ed altre che verosimilmente implementeranno ancora il ventaglio di offerta. L’Agenzia è e deve continuare ad essere centrale anche per loro. Importanti saranno i sistemi di comunicazione con la clientela, in particolare quando saranno a regime la smaterializzazione del contrassegno, i sistemi di pagamento virtuali e lo sviluppo dell’home insurance. Quest’ultima è al momento poco frequentata ma potrebbe svilupparsi in tempi rapidi, considerando l’utilizzo che gli italiani stanno facendo dell’home banking. In un simile contesto è immaginabile che, per comodità o per emulazione, il cliente chieda di poter andare oltre la semplice consultazione delle proprie posizioni assicurative, volendo accedere a livelli di servizio e di utilizzo superiori, fino all’acquisto o al pagamento diretto. Noi dobbiamo esserci e far parte integrante di questo sistema. La nostra mandante, come altri grandi gruppi assicurativi, si sta dotando di sistemi informatici di relazione (CRM) utili a mettere insieme le informazioni di cui dispone l’intera galassia UnipolSai (agenzie e aziende del gruppo), così da poter fare operazioni di Marketing strategico ed operativo più efficaci. Noi dobbiamo esserci e far parte integrante del sistema. UnipolSai, come altre aziende, non solo assicurative, si sta attrezzando con nuovi strumenti di comunicazione e di relazione con il cliente, per poter anche lei attuare modalità di proposta a distanza, massiva e mirata, che consentano di arrivare ai Clienti prima di altri concorrenti e competitori. Noi dobbiamo esserci ed essere parte integrante del sistema.

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Questo nell’interesse di tutto il Sistema: nostro, del Cliente (che potrà usufruire del valore aggiunto che offrono le organizzazioni agenziali) e della Compagnia (che potrà distinguersi tra i vari concorrenti e competitori per la qualità della proposta e del servizio che offre). Il World Insurance Report del 2015, a cura di CAP GEMINI (azienda mondiale per la fornitura di consulenza e tecnologia) e EFMA (associazione di oltre 3.300 compagnie di servizi finanziari retail in 130 Paesi) ha prodotto importanti spunti di riflessione sull’argomento. Il settore assicurativo perde terreno (3,7 punti) in termini di Customer Experience (esperienze positive del Cliente). In Europa la diminuzione è del 3,4%. In particolare la cosiddetta Generazione Y (di età compresa tra i 18 e i 34 anni), che rappresenta 1/3 della popolazione, si dichiara insoddisfatta perché lamenta una limitata interazione della Compagnia e dell’Intermediario con i propri clienti, in particolare a causa di una bassissima predisposizione a soddisfare l’esigenza di comunicazione e di relazione via internet. Questo porta il succitato studio anche sul tema del BIG DATA, ossia della grande quantità di informazioni grazie alle quali poter elevare la qualità dell’offerta e del servizio, aumentando di conseguenza il livello di esperienza positiva tra la clientela. Estremamente interessanti altre due considerazioni che emergono dal succitato studio: La prima riguarda la capacità di lettura e di analisi di una simile mole di dati. Non tutti hanno la sensibilità e l’esperienza professionale per farne un utilizzo efficace. La seconda riguarda la valutazione inerente al canale agenziale, che fornisce il più alto livello di customer experience positiva (almeno 10 punti più alto dei canali digitali). Cosa ci dice tutto ciò? Che è strategica l’interazione e la sinergia, tra Compagnia e Agenzie, nell’interesse di entrambe le Parti e dell’intero Sistema Azienda. Lo è per la Compagnia, per il valore aggiunto insostituibile che gli Agenti e la loro organizzazione possono offrire anche con l’evoluzione digitale.

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Continuiamo a essere il “trait d’union” ideale tra Azienda e Mercato, nella delicata fase di selezione (dei rischi ma anche delle informazioni) e nella cura del rapporto con il Cliente. Rappresentiamo i sensori della Compagnia sul territorio, all’ascolto del Cliente, per trasmetterne le esigenze e contribuire ad una segmentazione innovativa e meno tradizionale. Siamo ancora oggi il riferimento preferito in Italia, nel momento in cui serve ottenere risposte e soluzioni, soprattutto dopo l’acquisto (in particolare a distanza).

Un risultato elevato in termini di Customer Experience lo si ottiene con la qualità dei prodotti e dei servizi, con l’efficienza nei processi, coinvolgendo quindi ogni componente aziendale nel garantire per la propria parte e nell’insieme un risultato di eccellenza. Ogni fase che coinvolge il cliente deve essere percepita come dedicata, quasi fosse esclusiva, per essere gradita ed essere preferita sul mercato. Quella dell’intermediario è la fase del contatto, quella più diretta. In un mondo che, per ragioni di costi (e, quindi, di prezzi al consumo), richiede una forte standardizzazione dell’offerta e della distribuzione, la differenza la si gioca sulla personalizzazione della relazione. Per questo le Agenzie sono determinanti, sebbene dovranno avere l’intelligenza di portare le proprie abilità e valori anche nel mondo virtuale. E’ strategica anche per noi l’interazione e la sinergia con la Mandante, in particolare quando si tratta di un Grande Gruppo Assicurativo che arriva al mercato con una pluralità di aziende che offrono un corollario di prodotti e servizi al cliente, attraverso una moltitudine di canali: quello fisico (agenzia, sportello bancario, carrozzerie, My Glass, ecc) e quello virtuale via internet ( la APP, la scatola nera, l’home insurance, il sito interattivo, ecc). Dobbiamo esserne la Parte che li “sintetizza” nei confronti del Cliente. Azienda e Agenti debbono mettere in comune le esperienze, le abilità professionali, le conoscenze e le informazioni, per elaborare insieme una strategia vincente. Mettere a punto delle modalità operative, che diano vita e forza agli Accordi normativi che abbiamo sottoscritto, affinché il CRM diventi un valore aggiunto del Sistema Compagnia-Rete, e non di una sola delle parti. Fare in modo che ci sia una maggiore ricchezza nella condivisione dei dati e delle informazioni del Cliente, così da poter elaborare, nei tempi rapidi che il mercato ci impone, delle soluzioni più raffinate per personalizzare l’offerta e i servizi. Arrivando prima di altri

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su quel 70% di clientela apparentemente stabile, evitando che ce lo portino via e facendo in maniera che invece sviluppino il rapporto con noi. Qualche studioso del mercato ritiene che questo si possa ottenere con l’IRM (Intermediary Relationship Management), ossia che passi dalla capacità di una Compagnia di ascoltare e curare la relazione con i propri intermediari. Noi possiamo fare qualcosa di più importante, andando a negoziare un Accordo normativo ed economico aziendale, dove si sanciscano le condizioni alle quali Agenti e Azienda decidono di affrontare insieme il mercato, attuale e futuro, fisico e digitale.

Senza perdere una sola occasione per far si che l’operatività quotidiana torni ad essere, nel minor tempo possibile, efficiente e all’altezza di un Gruppo Assicurativo come il nostro, in parallelo e in contemporanea dobbiamo lavorare insieme all’Azienda all’innovazione e all’evoluzione delle Agenzie. Il mercato non ci consente di fare prima una cosa e poi l’altra. Non si arriva al futuro se non riusciamo ad assolvere alle necessità del presente. Nemmeno possiamo però permetterci di aspettare che tutto funzioni nella quotidianità per iniziare a progettare e realizzare ciò che consentirà di essere presenti ed evolverci sul mercato di domani. L’Azienda propone di lavorare insieme sui due piani, quotidianità ed evoluzione. Propone di farlo secondo i principi ispiratori che portarono gli Agenti e la Compagnia della realtà precedente all’acquisizione di Fondiaria-Sai a sottoscrivere un articolato Patto, normativo ed economico. Ovviamente concorda con noi sulla necessità di aggiornarlo all’attuale realtà, di Compagnia e di Mercato. Di fondo si tratta di pattuire che si lavora insieme, confrontandosi per la ricerca delle soluzioni da adottare, affinché ne esca vincente il Sistema Impresa nel suo complesso. Non una delle Parti o una più delle altre, ma ognuna di esse grazie al risultato complessivo. Se da un punto di vista politico questo rappresenta il modello di relazione che il nostro Gruppo Agenti ha sempre privilegiato, dovrebbe

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risultare la soluzione industriale migliore per la maggior parte degli Agenti e delle Compagnie italiane. L’alternativa è un rapporto tradizionale, dove ognuna delle Parti gioca il proprio ruolo, rivendica i propri diritti di parte, agendo da sola e per sé, talvolta in contrapposizione. Con l’avvento del digitale, dell’offerta e della relazione via web, della generazione Y, dei nuovi competitori, quanta strada si farà separati? Con quali risultati nel tempo? In questo senso bisognerà fare una particolare attenzione anche alla scelta di operare, direttamente o indirettamente, con più compagnie. Tale scelta, che il Gruppo Agenti continuerà a rispettare e tutelare, ancorché prerogativa individuale, dovrà confrontarsi con l’evoluzione. Bisogna infatti pensare che tutto ciò che si è commentato sulla mutazione del rapporto tra le Compagnie e gli assicurati, con l’obbligo di garantire il servizio diretto (home insurance) ad un Cliente che apprezzerà sempre più le comodità del web, porterà tutte le compagnie a perfezionare le proprie strategie di comunicazione e di relazione con la clientela. Anche quelle con cui si opera in seconda e terza battuta. Così per l’offerta integrata di prodotti e servizi, che presuppone già oggi un elevato livello di integrazione tra le compagnie mandanti e i propri mandatari. Al Congresso compete una scelta di un valore diverso. Non siamo limitati a scegliere se intendiamo integrarci nelle politiche della Compagnia che rappresentiamo, siamo invitati a fare un Accordo che definisca a quali condizioni le nostre imprese agenziali possano evolversi, con quali strumenti e risorse, individuando anche nuove soluzioni remunerative che rispondano a tali nuovi modelli organizzativi e possano portare agli Agenti un equo ritorno economico, anche a copertura del proprio rischio imprenditoriale.

Questa è la scelta più importante che il Congresso dovrà fare. Perché da questa scelta di fondo conseguiranno le politiche di relazione della nostra Associazione, con la Compagnia e con le altre Rappresentanze.

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LINEE PROGRAMATICHE

Con la Compagnia

IL NUOVO PATTO UNIPOLSAI Partendo dalle considerazioni sin qui fatte, è quindi importante lavorare ad nuovo Patto, quello UnipolSai, determinandone i contenuti. Ve ne sono già oggi di importanti nell’attuale Patto Unipol; durante il Congresso e nelle settimane successive potremo valutarne e proporne degli altri. Dovremo lavorare molto, perché durante questa fase progettuale avremo ancora, inevitabilmente, da fare i conti con le naturali disfunzioni derivanti da un processo di fusione di una simile portata. Ci vorrà ancora tempo affinché le migliaia di persone che operano, magari con un nuovo ruolo, nei settori aziendali appena riorganizzati, possano arrivare a regime e assicurare il livello di servizio adeguato. Mentre le nostre commissioni tecniche e i rappresentanti politici lavoreranno giorno per giorno affinché migliori la qualità del servizio, alle agenzie e al Cliente, dovremo avere la forza e l’intelligenza di lavorare anche alla progettazione del futuro Patto. L’aspetto più importante è che durante i prossimi mesi si crei il clima, che oggi non esiste ancora, affinché un simile accordo sia sentito e condiviso dai singoli agenti. Nei fatti concludenti, nelle cose che si fanno nel quotidiano, dovranno essere toccati con mano i principi ispiratori del Patto Unipol, che sono la Collaborazione, la Lealtà, la Correttezza e la Trasparenza.

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A tal proposito sarà determinante avviare a breve più tavoli di confronto sull’innovazione, ad esempio:

MODELLI DI ORGANIZZAZIONE AGENZIALE

NUOVE AREE, SEGMENTI O MODALITA’ PER LO SVILUPPO DEL BUSINESS AGENZIALE, fisico e virtuale

MULTICANALITA’ INTEGRATA: ruolo centrale, paritetico ed attivo dell’Agenzia

REVISIONE DEI PROCESSI DI AGENZIA, semplificazioni e riduzione degli impatti burocratici ed amministrativi

EVOLUZIONE DELLA DIGITALIZZAZIONE E DEGLI STRUMENTI INFORMATICI al di là delle implementazioni per il miglioramento di Essig, nuovi supporti di Sistema per ridurre tempi e costi lavoro in Agenzia, migliorare la relazione con i Clienti e agevolare le vendite

NUOVE SOLUZIONI REMUNERATIVE per l’Agenzia, l’Agente, anche con riferimento all’organizzazione agenziale

LA PARTE REMUNERATIVA DEL PATTO Il Gruppo Agenti ha avuto un intenso e approfondito confronto con l’Azienda su questo tema. Non ci sono le condizioni per aggiornare la parte economica del Patto attualmente vigente, per rispetto verso le Rappresentanze che lo hanno sottoscritto, oltre che verso i nostri Associati. Un argomento così delicato, di impatto sulla singola Agenzia e su tutta la rete (non solo della nostra divisione), ha bisogno tempo, per fare approfondite valutazioni, soprattutto di prospettiva. Diventa quindi una delle linee programmatiche più importanti, quella di determinare come remunerare meglio e in maniera adeguata l’attività delle Agenzie, soprattutto alla luce dell’evoluzione del mercato sin qui descritta, nella quotidianità e nel cambiamento.

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Tuttavia l’applicazione del sistema remunerativo attualmente vigente nel Patto Unipol apporterebbe alla maggior parte assoluta delle agenzie importanti introiti provvigionali aggiuntivi. Può addirittura apportare significative risorse economiche per il prossimo biennio, alla luce degli andamenti tecnici positivi che si confermano anche per l’anno in corso. Ci siamo quindi chiesti come far beneficiare di queste risorse economiche ai Colleghi, senza impegnarli in prima persona nella sottoscrizione di un impianto che non conoscono, di cui troppo spesso si mettono in luce i contro e non abbastanza i pro. Abbiamo trattato con l’Azienda una sorta di Accordo ponte, in attesa che si possa definire il nuovo Patto UnipolSai. Così da prenderci il tempo per conoscere meglio l’impianto economico attualmente vigente nel Patto Unipol, verificarlo e decidere come aggiornarlo. Se non ci riusciamo entro un anno – e se lo riterremo opportuno – ci potremo allineare alle divisioni che oggi ne beneficiano, concorrendo con loro alla discussione per la determinazione del nuovo Patto UnipolSai Abbiamo lavorato pertanto ad una soluzione attuativa che nel momento in cui si sta scrivendo questa relazione non è ancora definita. Se ne possono riassumere i principi:

Non penalizzare nessuna agenzia per l’anno 2015-2016

Fornire puntualmente a ogni agenzia una reportistica dettagliata che consenta di verificare l’andamento

Agire a supporto delle Agenzie per ogni chiarimento sui propri andamenti e, soprattutto, per intervenire sul risultato

Premiare l’impegno, nei casi in cui il tempo non permette di conseguire ancora risultati di rilievo

A maggio 2016, qualora non si sia nel frattempo sottoscritto il nuovo Patto UnipolSai, ogni singola Agenzia deciderà se entrare nell’impianto attualmente vigente. Diversamente l’agenzia rimarrà con il mandato e le provvigioni sino ad oggi in vigore

Se il 95% degli iscritti non sottoscriverà questo nuovo impianto normativo ed economico, rimarremo tutti con mandato e tabella provvigionale attualmente in vigore.

L’obiettivo è portare il maggior risultato economico diretto alle Agenzie, per un anno o due, in attesa che si definisca il nuovo Patto UnipolSai.

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In questo stesso lasso di tempo definire anche le nuove condizioni che apportano indirettamente remunerazione, ossia i presupposti ai quali si lavora per stare sul mercato:

Riorganizzazioni territoriali

Ruolo dell’Agenzia nella multicanalità

Ruolo dell’Agenzia nel servizio post vendita

Qualità e quantità di polizze che si possono vendere (garanzie e pricing)

Servizi che si offrono per conservare e sviluppare il rapporto del Cliente con l’Agenzia

Qualità dell’assistenza e del servizio al Cliente

Qualità dell’assistenza e del servizio all’agenzia

Sburocratizzazione e snellimento (tempo e costi) del lavoro in agenzia

Margine netto, per l’Agenzia e per il singolo Agente

Altri due temi che incidono sulla redditività dell’impresa Agenzia, sino ad essere determinanti anche per quella singolo Agente:

IL PESO DEI PIANI DI RIVALSA, soprattutto alla luce delle prevedibili nuove riorganizzazioni agenziali

LA PREVIDENZA soprattutto alla luce di quanto sta succedendo al Fondo Pensione Agenti

Il Gruppo Agenti SAI è stato sempre rispettoso delle Istituzioni deputate a trattare questi temi. Continueremo a farlo, soprattutto confidando che le varie Parti coinvolte abbiano la forza e l’intelligenza di tornare a definire un Accordo Quadro, nell’ambito del quale si possano concordare specifici Accordi integrativi di secondo livello. Al momento dobbiamo però prendere atto che la nostra Mandante non aderisce più all’Associazione Nazionale delle Imprese. Avrebbe pertanto pieno diritto di non aderire ad accordi per i quali non ha dato delega a trattare. Ad oggi, purtroppo per tutti, il problema non si pone.

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Non è nemmeno in trattazione un innovativo impianto che proponga piani di rivalsa coerenti e compatibili con la situazione di mercato che viviamo e che, soprattutto, con quella che ci aspetta. Gli Agenti, soprattutto giovani, hanno urgente necessità di soluzioni. Per la nostra Pensione integrativa la situazione è quella che leggiamo, dalla stampa e dalle contraddittorie informazioni delle Rappresentanze generaliste. Il Gruppo Agenti dovrà farsi carico di individuare e mettere in atto soluzioni a entrambi questi problemi, avendo cura di non inficiare future trattative o la valenza di futuri impianti nazionali di Categoria. Ma le soluzioni alle esigenze dei Colleghi non possono più attendere.

I CANTIERI E LE AREE DA PRESIDIARE A BREVE ATTIVITA’ PER I COLLABORATORI DI AGENZIA Come detto nel corso della relazione abbiamo sottoscritto un Protocollo di Intesa per tutte le attività che possano servire a coinvolgere, motivare, qualificare, formare e far evolvere i Collaboratori di Agenzia. Ora va fatto. Un gruppo di lavoro dovrà occuparsi delle diverse fasi di progettazione e programmazione di tali attività con l’Azienda. I responsabili Territoriali del Gruppo ne seguiranno l’attuazione e la realizzazione a livello locale, collaborando alle gestione delle problematiche che emergeranno soprattutto durante le iniziali fasi di implementazione. Il compito più difficile sarà quello di definire attività coerenti e complementari tra di loro. Spesso i nostri collaboratori vengono coinvolti, quasi contesi, in azioni commerciali non sempre compatibili tra di loro.

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AUTO Deve continuare la costante attività di confronto tra la Commissione e l’Azienda, in particolare per monitorare il mercato nazionale e locale, individuando soluzioni il più possibile rapide ed efficienti contro l’aggressione di concorrenti e competitori. Pensiamo che si possa fare meglio, in termini di frequenza e modalità di confronto, lavorando insieme anche sul territorio. Il mercato lancia segnali diversi a seconda delle differenti realtà locali. Confidiamo che avendoci conosciuti meglio nell’ultimo biennio, l’Azienda metta in atto talune nostre proposte con maggior anticipo rispetto a quanto si è fatto sino ad ora. Importante il confronto anche per valutare insieme quali ulteriori elementi di garanzia o servizio possono essere offerti per distinguerci dalla concorrenza in termini di qualità e non solo di prezzo.

RAMI ELEMENTARI Il discorso prioritario lo merita l’Assistenza Tecnica. Continueremo a monitorare e segnalare le situazioni di inefficienza, nei tempi e nella qualità delle risposte, affinché l’assistenza alle Agenzie migliori. Dovremo collaborare alla costruzione del nuovo listino RETAIL, che risponda in maniera adeguata alle esigenze della clientela e sia più competitivo sul nuovo mercato. Oltre alla qualità dei prodotti consulenziali, sarà importante vedere come rilanciarne le attività di vendita, anche al di là del costituendo progetto PMI. Sarà altresì necessario vedere come agevolare le riforme del portafoglio confluito nei cosiddetti bidoni di ESSIG. Al di là del fatto che se ne favorirà la gestione, in agenzia, con il Cliente e con l’ufficio sinistri, una gran parte di tale portafoglio è rimasto fermo, a causa delle politiche assuntive o tariffarie adottate da Fondiaria-Sai negli ultimi anni. E’ importante anche per le responsabilità che abbiamo con i Clienti che le Agenzie siano messe in condizioni di aggiornare tali posizioni.

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Andrà però approfondito con l’Azienda il tema della redditività tecnica nei Rami Elementari, scendendo nell’analisi specifica dei singoli rami e valutando che cosa fare per riportare in equilibrio il saldo tecnico aziendale. Oltre ad un discorso di coerenza con la volontà di fare sistema, si tratta di evitare le conseguenze di azioni di risanamento improvvise, che portano danno all’immagine comune e al rapporto complessivo con il Cliente. E’ inoltre importante per l’equilibrio reddituale delle Agenzie coinvolte, che non possono più permettersi le conseguenze di determinate azioni di risanamento. Un ulteriore attenzione è da riservare a quella parte di clientela dell’Agenzia che, a nostra insaputa, viene avvicinata da banche, Poste, GDO, Internet, ENI… ma anche dalla concorrenza tradizionale. Vengono loro proposte soluzioni che offrono un minimo di copertura a quel 70% di abitazioni non assicurate o alle molte famiglie prive di una garanzia a tutela del proprio reddito. Vanno immaginate modalità di promozione coerenti con lo stile e le attività dell’Agenzia, che arrivino in maniera mirata alla maggior parte dei Clienti in portafoglio, garantendo redditività (visti i costi di promozione e di vendita). Soprattutto dobbiamo evitare che questi tipi di soluzioni vengano comperate dai nostri Clienti fuori dalla nostra Agenzia. Meglio non lasciare ad altri il vantaggio competitivo di aver proposto un servizio gradito, ad un costo apprezzabile, magari in rate mensili … quando possiamo essere noi a farlo. I volumi che possono derivare da un’intelligente campagna di marketing, strategico e operativo, possono garantire all’Agenzia un buon contributo di redditività complessiva, tanto sul piano tecnico che di ritorno economico provvigionale. Non trascurabile anche il valore che deriva al Sistema Azienda agli effetti di Solvency II, la nuova norma che entrerà in vigore dal 2016. VITA Anche in questo caso bisognerà vedere come valorizzare il nuovo catalogo prodotti, valutando come armonizzare le nuove opportunità commerciali che il mercato offre con la complessità delle nuove norme emergenti sui prodotti di capitalizzazione o di accumulo, sempre più simili a prodotti finanziari.

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Bisognerà insistere su proposte già fatte in Compagnia al fine di agevolare la vendita mensile di determinati prodotti, evitando le inefficienze e i costi oggi conseguenti alla gestione dei pagamenti con il sistema SEPA. Sarà importante verificare come mettere a punto delle modalità efficaci per promuovere la vendita delle TCM, poiché nostri competitori molto meno qualificati di noi ne collocano migliaia ogni giorno. E’ quantomeno segno che esiste una sensibilità al tema e un interesse all’acquisto. Meglio che questi clienti si assicurino con noi, a maggior ragione perché questa tipologia di contratto apporta ancora un elevato livello di provvigione precontata. BANCA Il progetto UnipolBanca è partito con buoni presupposti pochi mesi fa con le Agenzie che si sono rese disponibili a sperimentare la vendita di prodotti bancari standardizzati. Il sistema prevede che si indirizzi il cliente di Agenzia allo sportello bancario con cui si collabora sulla piazza, oppure che ci si avvalga del cosiddetto Sviluppatore (dipendente di banca) che interviene a supporto dell’agenzia. In entrambi i casi è previsto un riconoscimento provvigionale in PNA, che, in particolare a partire dal secondo e terzo anno di attività, può diventare particolarmente interessante (MINT). Per noi è ancora importante monitorare e mettere a punto la fase di start up. Con la Banca e la Compagnia eravamo d’accordo che avremmo fatto il punto a sei mesi dalla partenza dell’esperimento. Benché ci siano confortanti testimonianze di soddisfazione, ci sono alcuni casi di criticità, da mettere a punto. Stiamo lavorando ad un mandato per i nostri collaboratori che ci aiutano a promuovere questa attività. Un’attenzione particolare la dovremo riservare alle Agenzie che si avvalgono di un Promotore Finanziario, che hanno esigenze particolari da soddisfare dopo il passaggio da BancaSAI.

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L’obiettivo primario è quello di poter offrire la Banca come ulteriore elemento di soddisfazione, quindi di fidelizzazione, senza per forza pretendere che diventi la banca primaria o esclusiva del Cliente. Piuttosto che presentarla come seconda banca, sembra attecchire meglio considerarla come Banca d’appoggio nel pacchetto di offerte di UnipolSai. Ad esempio per chi utilizza Finitalia. E’ meglio che non si forniscano tutte le nostre informazioni a banche della concorrenza. Prima o poi queste offriranno anche polizze e avranno in mano tutti gli elementi per fare offerte competitive in termini di prezzo.

Il Gruppo per i Colleghi

Nel 2014 abbiamo costituito UNIAREA, mettendo a fattor comune il patrimonio di strumenti, esperienze e risorse delle nostre UAS e UNA’, con le omologhe dell’Associazione Agenti Unipol. E’ doveroso il ringraziamento ai Presidenti e ai Consigli di amministrazione di queste aziende, per la sensibilità e per l’intelligenza dimostrate nel favorire la costituzione di una nuova realtà di valore e di valori. L’obiettivo è quello di mettere a disposizione dei Colleghi un ventaglio di soluzioni che nessuno, individualmente o a livello di singola Rappresentanza, potrebbe ottenere. Siamo un gruppo di persone importante, destinato a crescere, che ha forza contrattuale e grandi risorse disponibili, in termini di esperienza, di progettualità, di capacità realizzativa e di spesa. Le Rappresentanze che attualmente la costituiscono hanno proseguito, con maggior forza, un percorso che le ha contraddistinte negli anni, nel dotare i propri associati di un struttura organizzata che provvede a fornire loro i supporti che servono per rispondere alle evoluzioni della professione. Il tutto con la complessità e nei tempi rapidi che il mercato impone.

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UNIAREA opera su quattro grandi linee di attività:

SERVIZI ai Colleghi e, loro tramite, a tutte le persone che operano in Agenzia, così da offrire ulteriori elementi di fidelizzazione ai nostri collaboratori, grazie alle economie di scala che si ottengono con un simile gruppo di acquisto. Offre inoltre servizi di notevole importanza anche in termini di tutela (si pensi ai Totem) e di efficienza (il Preventivatore off line, il Comunicatore, gli sms interattivi).

FORMAZIONE, progettata ed erogata dagli Agenti per gli Agenti e per i loro Collaboratori, con un ampio ventaglio di corsi. La maggior parte di questi rispondono a specifiche esigenze espresse dai Gruppi Agenti o alle richieste dagli Associati;

STRUMENTI, hardware e software che integrino e completino quanto attualmente fornito dalla Compagnia;

INTEGRABOKER, una società di Brokeraggio di cui siamo recentemente diventati soci attraverso Uniarea, sostanzialmente costituita da Agenzie UnipolSai, al solo servizio dei propri soci. Non è una concorrente del mercato. E’ a nostra disposizione per rispondere alle esigenze dei nostri Clienti quando la mandante non è in condizioni di farlo.

Al momento le quattro linee di attività servono a integrare ciò che la Compagnia non riesce a offrire, garantendo alle Agenzie associate un migliore risultato in termini di efficienza nel lavoro quotidiano, a condizioni agevolate. Contestualmente siamo impegnati a lavorare insieme alla Compagnia (e alle Rappresentanze che lo vorranno) per far si che sia l’Azienda a fornire il maggior numero di strumenti alle Agenzie, riducendo nel tempo la necessità di integrare con strumenti nostri. Sarebbe ideale che vi sia, ad esempio, un sistema informatico aziendale in grado di garantire le funzionalità di ALGA, UNIGEST o UNICONT. Oggi non è così, pertanto continueremo a lavorare alla creazione di “UNIALGA” (il nome è di fantasia ma deriva dalla messa in comune del meglio esistente in GASAI e AAU).

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Il fatto è che ognuna delle otto Rappresentanze nel Gruppo UnipolSai utilizza oggi un proprio soft-ware e la nostra proposta di lavorare ad un unico strumento non ha avuto successo tra i vari Gruppi Agenti. Questa frammentazione indebolisce ognuna delle parti interessate, è dispersiva in termini di tempo e di denaro, risultando inoltre poco efficace nell’operatività. Si pensi ad esempio alle nuove modalità di relazione e di marketing, in risposta alle molteplici evoluzioni descritte sin qui: sarebbe un errore strategico arrivare al Cliente con una moltitudine di strumenti “parziali”, che rappresentano una sola parte del mondo con cui egli ha rapporti. Il Consumatore ha bisogno di avere in tempi rapidi le risposte alle sue esigenze (di consultazione, di comunicazione e di relazione) senza dover passare da un sistema all’altro. Il rischio è che, se il Cliente non viene soddisfatto subito, cambia interlocutore, scegliendone uno più comodo. Si pensi anche alle attività formative e di Coaching per aiutare i 20.000 collaboratori di Agenzia a lavorare con questi nuovi strumenti o con le nuove modalità di gestione e di vendita. Risulterebbe impegnativo e poco efficace formarli su una moltitudine di interfacce e funzionalità, peraltro diverse tra loro. Non sarebbe inoltre coerente con la scelta politica di fondo su cui il Congresso è chiamato ad esprimersi. UNIAREA è quindi strategica anche per tutta la parte che ci porterà a lavorare in partnership con la Compagnia. E’ il nostro laboratorio, progettuale e industriale, la fucina di idee per la produzione di strumenti e di soluzioni concrete a beneficio delle Agenzie e dell’intero Sistema. Da quel laboratorio usciranno le proposte efficaci da condividere con l’Azienda per la costruzione di dotazioni o servizi unici per l’intera Rete. Tuttavia quel laboratorio potrà continuare nel tempo a fornire alle Agenzie Associate quegli strumenti o quei servizi che il nostro Sistema Impresa non potrà dare, nell’immediato o addirittura mai. Lo stesso vale per la formazione. Disponiamo oggi di 120 Agenti formatori. E’ stato redatto un catalogo che il mercato ci invidia, con ammirazione, soprattutto per la qualità dei contenuti e delle modalità di erogazione: in aula fisica, in aula sincrona e a distanza. Notevoli e graditissime le “video pillole” formative.

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I nostri Formatori e progettisti sono molto preparati ma la loro principale specificità sta nel fatto che vivono quotidianamente, da anni, le nostre realtà, le nostre esigenze. Il Catalogo Uniarea dello scorso anno ha dato all’Azienda spunti e stimoli tali che, alcuni dei nostri corsi, sono stati di comune accordo inseriti nel catalogo aziendale. I nostri Colleghi specialisti, tecnicamente apprezzati anche dalla Compagnia, hanno dato un importante contributo in Commissione per il catalogo corsi aziendali del 2015. Terminato ciò, si sono immediatamente rimessi al lavoro per l’erogazione di corsi aggiuntivi di grande attualità che, al momento, non possono ancora essere erogati dall’Azienda. Le necessità e le esigenze formative delle Agenzie sono talmente elevate che non esiste il problema di sovrapporsi. Non conviene a nessuno duplicare e lavorare sugli stessi temi. Ci sono invece temi e obiettivi specifici che inevitabilmente dovremo continuare a sviluppare noi, in autonomia, per i nostri Associati. Ad esempio: Strumenti utili a tenere sotto controllo la gestione economica

e finanziaria della nostra Impresa agenziale. Dall’unione con i Colleghi Unipol abbiamo acquisito un importante strumento informatico che completa la Prima Nota di Alga. Lo metteremo a disposizione nei prossimi mesi, anche in questo caso con un apposito Kit formativo.

Supporti per ripensare all’organizzazione imprenditoriale

delle nostre Agenzie. Molte di esse sono nate e si sono sviluppate sulla base di due presupposti: le abilità commerciali dell’Agente e un’ambiente molto famigliare.

Per quanto riguarda la prima di queste doti è diventato molto importante, anche urgente, saper fare analisi organizzativa, con attenzione ai costi, ai ritorni economici e al margine di redditività. L’Agenzia deve avere un ritorno economico tale da poter investire in evoluzione e coprire i rischi imprenditoriali. Non di meno è indispensabile che l’Agente tragga un adeguato profitto dalla propria attività.

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DA GESTIONE FAMIGLIARE AD AZIENDA FAMIGLIARE Per quanto attiene le gestioni di stile famigliare (anche quando non vi sono parenti in agenzia), dovremo avere l’abilità e il coraggio di passare a logiche aziendali, indipendentemente dalle dimensioni dell’Agenzia. Possiamo farlo conservando la cura e le attenzioni ai valori umani che ci appartengono e che continueranno a contraddistinguerci, sia con i nostri collaboratori che con i nostri Clienti. Ma dovremo usare una maggiore oculatezza nel verificare i diversi settori di attività in funzione del margine netto che offrono e trovare un equilibrio complessivo. Marinella, produttore napoletano di cravatte famoso nel mondo, mantiene la tradizione di aprire il negozio a Natale, offrendo il caffè caldo alle persone in fila fuori dal negozio, così come faceva il fondatore tanti anni fa. Per fare profitti e rimanere sul mercato ha aperto altri negozi nel mondo ma le sedi di Milano e New York lavorano diversamente da quella di Napoli. Ognuno di noi può decidere se tenere aperta una subagenzia che non margina profitto oppure mantenere il rapporto con un collaboratore (un broker) che non è redditizio. Deve però essere una scelta consapevole, che trova equilibrio nella gestione complessiva e – soprattutto – in termini prospettici. I tempi che viviamo e quelli a cui andiamo incontro non ci permettono più le modalità di gestione a cui ci siamo abituati. C’è inoltre da pensare ad un altro fattore. Con la digitalizzazione la gestione burocratica e amministrativa nelle Agenzie si ridurrà molto. Si pensi anche solo alla Firma Elettronica Avanzata. Quando sarà a regime, gli automatismi sottostanti diminuiranno il numero di passaggi manuali, amministrativi e gestionali. Anche il sistema on-line ridurrà i lavori di verifica e messa a punto delle attività effettuate. Si libererà quindi una parte di tempo per taluni nostri collaboratori. Oltre al miglioramento della qualità della vita in Agenzia, che confidiamo permetta di ricompensare al più presto le difficoltà vissute di recente, dobbiamo pensare a come mettere a frutto il tempo recuperato. Viene di conseguenza un nuovo esempio su attività da promuovere:

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LA NUOVA QUALIFIFICAZIONE DEL PERSONALE Stiamo

lavorando a corsi specifici affinché i nostri collaboratori continuino ad essere il viso di riferimento della nostra clientela, anche con l’evoluzione del digitale. Mettere in rete la competenza professionale e la sensibilità relazionale che completa le modalità di comunicazione e rapporto a distanza, distinguendoci da altri competitori.

… qui potremo inserire nuove proposte che verranno dal Congresso e dal Territorio

In sostanza UNIAREA è la nostra struttura di riferimento per fare meglio il nostro lavoro, ottimizzando i tempi, con una spesa minore e con profitti maggiori. E’ anche l’organizzazione che permette agli Agenti un elevato livello di autonomia, una certa indipendenza, che favorisce un confronto alla pari con l’Azienda, soprattutto in un clima di partnership. LE RAPPRESENTANZE INTERNE Dopo l’incorporazione di LIGURIA le Rappresentanze degli Agenti UnipolSai sono tornate ad essere 9. Ogni volta che la Direzione Generale ha necessità di interloquire con noi c’è un’assise con non meno di 30 persone. Difficile costruire qualcosa di concreto e, soprattutto, una posizione unitaria in simili condizioni. Negli ultimi 18 mesi ci siamo molto impegnati per cercare di condividere un percorso comune. I risultati di questi grandi sforzi, non solo nostri, sono stati alterni, a seconda dei temi o dei momenti. Oltre ai comunicati ufficiali che sono stati pubblicati, abbiamo avuto modo di relazionare meglio lo stato dell’arte in occasione delle Assemblee territoriali. Alcune situazioni si commentano invece da sé. Risponderemo ad ogni richiesta di chiarimento che perverrà dal Congresso.

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Meglio guardare al futuro, al destino che unisce tutti gli Agenti UnipolSai ed adoperarci per risolvere in maniera efficace e in tempi brevi i problemi dei Colleghi. I Temi sono quelli noti e scottanti: dalle Commissioni che lavorano per le esigenze di operatività quotidiana, per definire le nuove condizioni alle quali lavorare, oggi e domani, per mettere a punto modelli remunerativi per le Agenzie, per fidelizzare e aiutare a crescere i collaboratori, essere vicini ai Colleghi nelle riorganizzazioni territoriali, piuttosto che stilare un codice etico comportamentale tra colleghi delle diverse divisioni e un regolamento sui trasferimenti dei contratti. La Direzione ha invitato le Rappresentanze a lavorare insieme su questi temi, oltre che all’Innovazione, alla revisione dei processi in Agenzia o all’evoluzione della digitalizzazione. In sei mesi non è uscita una posizione chiara dalle Rappresentanze. Nel pieno rispetto delle scelte di ogni Gruppo, il GA SAI ha deciso di uscire dalla dannosa situazione di stallo creatasi dalla fine dello scorso anno e procedere intanto con le Rappresentanze che condividono le nostre posizioni, senza arrecare pregiudizi agli altri e rimanendo aperti alla possibilità di confrontarci e lavorare con tutti. Proponiamo al Congresso di fare la propria scelta politica inerente agli obiettivi che ci poniamo e al percorso che individuiamo per raggiungerli, in particolare nelle modalità di relazione con l’Azienda, per iniziare subito dopo a lavorare ad un percorso Federativo da attuare con tutte le Rappresentanze che saranno disposte ad aderirvi, anche in tempi diversi. La Federazione permette una prima forma di semplificazione all’intero della quale far convivere diverse culture ed esperienze, valorizzando i punti di forza comuni, minimizzando le debolezze e mediando sulle posizioni di attrito.

Dobbiamo pensare ad un’organizzazione della rappresentanza che regolamenti l’attività federativa, consentendo la sistematica individuazione ed articolazione di posizioni comuni da proporre alla mandante, attraverso organismi collegiali idonei ad esprimere il pluralismo delle soluzioni.

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A tal proposito bisognerà lavorare ad un Regolamento statutario, che definisca le regole e gli Organi di rappresentanza della Federazione, così da iniziare un percorso finalizzato a mettere in rete le diverse anime, dando organicità e forza alle proposte, senza annichilire le singole specificità e i differenti processi partecipativi.

Dopo aver condiviso e definito il progetto sia a livello politico che statutario ed aver affinato i documenti, potremo dare un seguito alle deliberazioni dei singoli gruppi/associazioni avviando la fase costitutiva ed individuando un periodo di transizione ( di 18 o 24 mesi) alla fine del quale promuovere assemblee congiunte per confrontarsi sullo stato di attuazione e per validare un ulteriore avanzamento del progetto.

Tali assemblee potranno decidere di diventare costituenti e dar vita ad una nuova ed unica realtà, oppure prendere atto che il percorso debba rimanere immutato.

LE RAPPRESENTANZE NAZIONALI

Il GA SAI ha sempre sollecitato i Colleghi ad aderire liberamente ad una delle Rappresentanze generaliste.

Benché storicamente il GA SAI aderisse allo SNA, sin dal 2003 abbiamo deciso che avremmo riservato la stessa attenzione tutte le Rappresentanze nazionali, per rispetto del loro lavoro e verso i nostri Colleghi che vi aderiscono.

Oggi dobbiamo tutti insieme prendere atto della situazione che si è venuta a creare.

Non si riesce a definire un Accordo quadro in linea con le attuali condizioni di Mercato, che sia di indirizzo per la Distribuzione agenziale e per la negoziazione di secondo livello. Di contro importanti principi dell’ANA sono minati da fatti concludenti.

Alcuni Istituti, come quello della rivalsa, hanno bisogno da almeno cinque anni di essere aggiornati ed adeguati ai tempi. Oggi l’esigenza è impellente.

La situazione in cui si trova il Fondo Pensione Agenti non ha bisogno di commenti.

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Dobbiamo chiederci quali scelte intendiamo fare, considerato il risultato che si è conseguito ad avere tre differenti Rappresentanze.

Continuare a sostenere separatamente differenti posizioni di parte, prevalentemente in conflitto e disaccordo tra di loro, sembra servire solo a rafforzare le divisioni.

Dobbiamo lavorare a costituire un’unica Rappresentanza.

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Conclusioni

Le riflessioni, la parola e le scelte spettano ora al Congresso. Abbiamo di fronte a noi uno scenario impegnativo, a partire dal fatto che oltre alla crisi economica e finanziaria generale è in atto anche una grave crisi strutturale della distribuzione agenziale, in Europa e in Italia. Repentini i cambiamenti che ci sono stati e che avremo ancora, sul piano normativo e del business, che metteranno in ulteriore discussione la nostra redditività. Siamo diventati mandatari di un Grande Gruppo Assicurativo, leader nei rami danni, che a breve terminerà una complessa riorganizzazione conseguente a una delle fusioni più impegnative che vi siano state. E’ una Compagnia che storicamente ha fatto della relazione con la rete agenziale il proprio successo. Ha confermato questo tipo di approccio anche con la precedente fusione, siglando un Patto unico sul mercato, che ha portato importanti benefici economici alla Rete nel biennio in cui sul mercato (e nella nostra Divisione) si perdevano provvigioni. La parte normativa di tale Patto è quella che ha funzionato meno. A pochi mesi dalla firma dell’Accordo, l’Unipol si è infatti dovuta impegnare sull’acquisizione di Fondiaria-Sai, una realtà complessa e molto articolata, con specificità note a tutti. Dimensioni più che raddoppiate, con pochi manager in più di quanti ne disponesse. La cessione imposta per la Milano ha rallentato e ostacolato le già impegnative attività di riorganizzazione per un interminabile biennio (anziché sei mesi). Questo percorso impervio e ad ostacoli volge verso la fine. Ci vorranno sicuramente alcuni mesi prima di tornare tutti insieme ad una normale attività. In questi ultimi dodici mesi l’Azienda ha dato concreti segnali di voler uscire da questa situazione e di investire sulla Rete agenziale. A tutti i livelli di vertice si ribadisce l’invito a lavorare insieme per costruire un nostro nuovo Sistema Impresa. Per i più anziani tra di noi è una dichiarazione che riporta ai tempi della SAI e dei valori condivisi tra Compagnia e Agenti.

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Per i più giovani è una dichiarazione che distingue la Mandante da altre sul mercato, che affrontano l’innovazione e l’evoluzione del Digitale in maniera diversa da così. Per tutti noi è una proposta da verificare, superando le comprensibili diffidenze di chi è rimasto provato sia dalla fine del precedente rapporto che dall’inizio di quello nuovo. In questo ultimo caso con qualche oggettiva difficoltà, per chi opera in prima linea e lontano dai vertici aziendali, a distinguere se i disagi, le disfunzioni e le inefficienze vissute sul territorio fossero imputabili a cause patologiche o fisiologiche. Non si chiedono atti di fede, se non in noi stessi, nei nostri valori, nelle nostre abilità e nelle nostre forze, individuali e collettive. L’invito è quello di raccogliere e valorizzare quanto di buono viene messo a disposizione, possibilmente con un atteggiamento scevro da condizionamenti del passato. Stiamo andando a costruire un mondo nuovo, il nostro nuovo mondo. Impegniamoci a fare la nostra parte, con la serietà, l’onestà, l’intelligenza e la professionalità che ci ha contraddistinto nel tempo. Abbiamo ed avremo l’autorevolezza per chiedere e ottenere nel tempo pari comportamento e dignità. Abbiamo il diritto di lavorare ad una nuova realtà aziendale, basata su una nuova relazione industriale. Abbiamo il dovere, verso noi stessi, i nostri Collaboratori e tutte le famiglie che dipendono dalle nostre agenzie, di rispondere all’invito che l’Azienda ci ha fatto e verificare insieme, giorno per giorno, che le dichiarazioni si concretizzino in fatti concludenti. Poniamo le nostre Agenzie al centro di un nuovo Sistema Impresa, esclusivo ed innovativo, sul mercato italiano e internazionale.