CARACTERIZACIÓN DE LA RED LOGÍSTICA DE UNA ASOCIACIÓN ...

CARACTERIZACIÓN DE LA RED LOGÍSTICA DE UNA ASOCIACIÓN

DEDICADA A LA PRODUCCIÓN-DISTRIBUCIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO

MEDIANTE ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD, INTEGRACIÓN Y

COORDINACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

GUSTAVO ADOLFO PABÓN DAZA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI

2018

CARACTERIZACIÓN DE LA RED LOGÍSTICA DE UNA ASOCIACIÓN


MEDIANTE ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD, INTEGRACIÓN Y

COORDINACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

GUSTAVO ADOLFO PABÓN DAZA

Proyecto de grado presentado como requisito parcial para optar el título de

Ingeniero Industrial

Director:

Ing. NICOLÁS CLAVIJO BURITICÁ, MSc.

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI

2018

Pontificia Universidad JAVERIANA --Cali--

Acta de Correcciones al Proyecto de Grado Ingeniería Industrial

Fecha: 6 DE JULIO DE 2018

Autores: Gustavo Adolfo Pabón Daza

Nombre del Proyecto de Grado: CARACTERIZACIÓN DE LA RED LOGÍSTICA DE UNA ASOCIACIÓN DEDICADA A LA PRODUCCIÓN-DISTRIBUCIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO MEDIANTE ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD, INTEGRACIÓN Y COORDINACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Director: Nicolás Clavija Buriticá

Como indica el artículo 2.27 de las Directrices de Trabajo de Grado, he verificado

que los estudiantes indicados arriba han implementado todas las correcciones

que los Jurados del Proyecto de Grado definieron que se efectuaran, como consta en el Acta de Calificación correspondiente.

del Proyecto de Grado

Calle 18 No. 118-250 Av. Cañasgordas •A.A.Nos 8264 - 26239 • PBX 321 8200 • FAX 555 2180 - 555 2178 • www.puj.edu.co

Departamento de Ingeniería Civil e Industrial

Nota de Aceptación

Aprobado por el Comité de Trabajo de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Pontificia Universidad Javeriana para optar el título de Ingeniero Industrial.

Dr. JAIME ALBERTO AGUILAR ZAMBRANO Decano Facultad de Ingeniería

DR. JORGE ENRIQUE ÁLVAREZ PATIÑO Director Carrera Matemáticas Aplicadas

lng. URITICÁ, MsC. JO de Grado

JOHN WILMER ESCOBAR VELASQUEZ Jurado 1

L RILLO TORRES Jurado 2

ARTÍCULO 23 de la Resolución No.

13 del 6 de julio de 1946 del

Reglamento de la Pontificia Universidad

Javeriana.

“La Universidad no se hace

responsable por los conceptos emitidos

por sus alumnos en sus trabajos de

grado. Solo velará porque no se

publique nada contrario al dogma y a la

moral católica y porque la tesis no

contenga ataques o polémicas

puramente personales, antes bien, se

vea en ella el anhelo de buscar la

verdad y la justicia”

DEDICATORIA

Lo que tengo y soy a Dios se lo debo, es por eso que quiero dedicarle a Él este

proyecto de grado, que con su bendición, respaldo y provisión me permitió

culminar de manera exitosa.

A mi abuela María Daza por el amor, comprensión y respaldo brindado en las

diferentes etapas no solo del proyecto sino de mi carrera como ingeniero, que me

han dado fuerzas para culminar este proceso de manera correcta.

Dedico a mi padre Edgar Pabón Plaza este logro, quien no solo ha sido molde,

modelo y ejemplo en mi formación como hombre, sino que fue fundamental en

este proceso de formación como ingeniero.

A mi prometida Adriana Amaya Parrado, quien en poco tiempo pasará a formar

parte de mi vida hasta que Dios así lo tenga en sus planes, por su gran amor y

comprensión en la culminación de esta etapa.

Y por último, nada de esto hubiese sido posible sin el constante amor, respaldo,

y perseverancia de mi madre Stella Patricia Daza, quien luchó hombro a hombro

conmigo en la culminación no solo de mi proyecto de grado sino de mi carrera

como Ingeniero Industrial.

AGRADECIMIENTOS

El autor expresa sus agradecimientos a:

- A Dios por la provisión dada a mis padres a lo largo de mi carrera, permitiendo

así cursar todos mis estudios de ingeniería.

- A mis padres y abuela, que fueron fundamentales en este proceso de

formación como ingeniero.

- A mi director de tesis Nicolás Clavijo Buriticá, por sus conocimientos e

idoneidad para sacar adelante todo el proyecto del cual el primer eslabón es este,

por su gran dedicación y formación académica necesaria para la correcta

realización de este proyecto de grado.

- Al profesor Álvaro Figueroa Cabrera, con quien curse la materia de

modelación y programación matemática, por sus conocimientos brindados no solo

en la materia sino para la aclaración de dudas que me permitieran dar

cumplimiento a objetivos fundamentales en el proyecto de grado.

- A todas aquellas personas que de una y otra manera contribuyeron al

desarrollo del trabajo de grado.

CONTENIDO

Pág.

ABSTRACT .............................................................................................................. 1

RESUMEN ............................................................................................................... 2

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 3

1. ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO ...................................................... 6

1.1 CONTEXTO ....................................................................................................... 6

1.2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ................................................................... 9

1.2.1. Planteamiento del problema ........................................................................ 12

1.2.2. Formulación del problema ............................................................................ 13

1.3. OBJETIVOS .................................................................................................... 13

1.3.1. General ........................................................................................................ 13

1.3.2. Específicos ................................................................................................... 13

1.4. ESTADO DEL ARTE ....................................................................................... 14

1.5. ANTECEDENTES TEÓRICOS ....................................................................... 15

1.5.1. Cadena de Suministro ................................................................................. 16

1.5.2 Logística ........................................................................................................ 17

1.5.3 Análisis de GAP ............................................................................................ 19

1.5.4 Modelo SCOR ............................................................................................... 20

1.5.4.1 Nivel superior (Tipo de procesos). ............................................................. 26

1.5.4.2 Nivel de conFiguración (Categorías de procesos). .................................... 27

1.5.4.3 Nivel de elementos de procesos (descomposición de los procesos). ........ 29

2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN LOGÍSTICA ACTUAL DE LA CADENA DE

SUMINISTRO DE ASOPECAM ............................................................................. 31

2.1 PROCESO DE PRODUCCIÓN ........................................................................ 31

2.2 ESTADO ACTUAL DE LA RED LOGÍSTICA DE LA CADENA DE


2.3 CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE ASOPECAM

MEDIANTE EL MODELO SCOR (Supply Chain Operations Reference) ............... 39

2.3.1 Caracterización de los procesos de la cadena de suministro de ASOPECAM

mediante el modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference). ....................... 40

2.3.1.1 Gestión de Abasto (Source) ....................................................................... 40

2.3.1.2 Producción (Make) ..................................................................................... 45

2.3.1.3 Distribución y transporte (Deliver) .............................................................. 46

2.3.1.4 Gestión de demanda (Return) .................................................................... 48

2.3.1.5 Gestión de la información para la coordinación e integración: KPI’s (Plan)

............................................................................................................................... 49

2.3.2 Caracterización de las operaciones logísticas de la cadena de suministro de

ASOPECAM mediante el modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) .. 51

2.3.2.1 Abastecimiento (Source) ............................................................................ 52

2.3.2.2 Producción (Make) ..................................................................................... 52

2.3.2.3 Distribución (Deliver) .................................................................................. 52

2.2.2.4 Devolución (Return) ................................................................................... 56

2.3.2.5 Planificación (Plan) .................................................................................... 56

2.4 ESTADO FUTURO DESEADO DE LA RED LOGÍSTICA DE LA CADENA DE


2.4.1 Competitividad en integración de la cadena de suministro ........................... 60

2.4.2 Competitividad en logística ........................................................................... 63

2.5 ANÁLISIS DE LA CARACTERIZACIÓN DE LA RED LOGÍSTICA DE LA

CADENA DE SUMINISTRO DE ASOPECAM ....................................................... 67

2.5.1 Procesos claves en la cadena de suministro de ASOPECAM ...................... 67

2.5.1.1 En finca ...................................................................................................... 68

2.5.1.1.1 Cosecha .................................................................................................. 68

2.5.1.1.2 Almacenamiento ..................................................................................... 68

2.5.1.1.3 Distribución ............................................................................................. 69

2.5.1.2 En planta .................................................................................................... 69

2.5.1.2.1 Abastecimiento ....................................................................................... 70

2.5.1.2.2 Producción .............................................................................................. 70

2.5.1.2.3 Almacenamiento ..................................................................................... 71

2.5.2 Puntos críticos en la cadena de suministro de ASOPECAM ......................... 71

3. COORDINACIÓN E INTEGRACIÓN DE LAS ACTIVIDADES EN LA RED

LOGÍSTICA DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE ASOPECAM ........................ 74

3.1 MODELO DE MINIMIZACIÓN DE COSTOS ................................................... 75

3.2 RESULTADOS ................................................................................................. 79

4. PROPUESTAS DE MEJORA EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE


4.1 IMPLEMENTACION DEL MODELO SCOR ..................................................... 87

4.2 SEGMENTACIÓN DE LOS CLIENTES ........................................................... 88

4.3 ESTANDARIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES OPERACIONALES ................. 88

4.4 UTILIZACIÓN DE INTERFACES OPERACIONALES CON LOS

PROVEEDORES ................................................................................................... 88

4.5 TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN ......................................................... 89

4.6 SISTEMA DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES .................................... 89

4.7 CANALES PARA EL INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN .............................. 90

4.8 ESTRUCTURA DE LA RED LOGÍSTICA......................................................... 90

4.9 INVERSIONES EN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

(TIC) ....................................................................................................................... 91

4.10 ADAPTACIÓN A LOS CAMBIOS DE LAS NECESIDADES DE LOS

CLIENTES ............................................................................................................. 91

4.11 SOFTWARE PARA MONITOREAR LOS AGENTES DE LA CADENA DE

SUMINISTRO ........................................................................................................ 92

5. CONCLUSIONES .............................................................................................. 93

6. RECOMENDACIONES ...................................................................................... 96

BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 97

ANEXOS ................................................................................................................ 99

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Producción estimada 2015 de las fincas de la asociación ........................ 8

Tabla 2. Fincas productoras de café orgánico asociadas a ASOPECAM ................ 8

Tabla 3. Estado del arte ......................................................................................... 14

Tabla 4. Indicadores de primer nivel ...................................................................... 26

Tabla 5. Tabla de procesos SCOR, tipos y categorías .......................................... 27

Tabla 6. Coordenadas unidades productivas de café orgánico de

ASOPECAM........................................................................................................... 36

Tabla 7. Puntos críticos en la operación de producción – distribución de

café orgánico en ASOPECAM ............................................................................... 72

Tabla 8. Índices del modelo matemático tradicional. ............................................ 75

Tabla 9. Variables del modelo matemático tradicional. .......................................... 75

Tabla 10. Parámetros del modelo matemático tradicional. .................................... 75

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Proceso de producción – distribución de café en finca ............................ 8

Figura 2. Estructura Organizacional de ASOPECAM ........................................... 11

Figura 3. Diagrama del problema y sus causas ..................................................... 12

Figura 4. Etapas de la cadena de suministro ......................................................... 16

Figura 5. Tipos de relaciones en las cadenas de suministros ................................ 17

Figura 6. Actividades de la logística en la cadena de suministros. ....................... 19

Figura 7. Pasos para implementar análisis de brechas ........................................ 20

Figura 8. Modelo SCOR organizado alrededor de los procesos de

primarios de gestión ............................................................................................... 22

Figura 9. Procesos Principales de Gestión del SCOR ........................................... 23

Figura 10. Niveles del SCOR ................................................................................. 24

Figura 11. Modelo de descomposición de procesos .............................................. 25

Figura 12. Mapa de procesos de SCOR niveles 1 y 2 ........................................... 29

Figura 13. Ejemplo de elementos de nivel 3 (SCC, 200_) ..................................... 30

Figura 14. Alcance de la cadena de suministro asociación (ASOPECAM). ........... 32

Figura 15. Diagrama de proceso de producción de café orgánico de

ASOPECAM con simbología ASME ...................................................................... 33


ASOPECAM........................................................................................................... 34

Figura 17. Georreferenciación unidades productivas, sede administrativa,

bodega y planta de procesamiento ASOPECAM ................................................... 37

Figura 18. Grafo ASOPECAM................................................................................ 38

Figura 19. Caracterización de la cadena de suministro de ASOPECAM ............... 39

Figura 20. Formato para lotear café en ASOPECAM ............................................ 48

Figura 21. Calendario de actividades de ASOPECAM .......................................... 50

Figura 22. Caracterización y operaciones logísticas del componente

abastecimiento ....................................................................................................... 54

Figura 23. Caracterización y operaciones logísticas del componente

transformación ....................................................................................................... 55

Figura 24. Caracterización y Operaciones Logísticas del Componente

Distribución ............................................................................................................ 55


Devolución ............................................................................................................. 56


Planificación ........................................................................................................... 57

Figura 27. Resultados de la evaluación realizada a la junta directiva de

ASOPECAM........................................................................................................... 58

Figura 28. Representación porcentual de las brechas en la cadena de

suministro de ASOPECAM .................................................................................... 60

Figura 29. Brecha en competitividad en integración de la cadena de

suministro entre el estado actual y futuro deseado de ASOPECAM ...................... 61

Figura 30. Resultados por área de competitividad en integración de la

cadena de suministro ............................................................................................. 62

Figura 31. Incidencia de las áreas de competitividad en integración de la

cadena de suministro en ASOPECAM ................................................................... 63

Figura 32. Brecha en competitividad en logística entre el estado actual y

futuro deseado de ASOPECAM ............................................................................. 64

Figura 33. Resultados por área de competitividad en logística .............................. 65

Figura 34. Incidencia de las áreas de competitividad en logística en

ASOPECAM........................................................................................................... 66

Figura 35. Dígrafo capacitado ................................................................................ 74

Figura 36. Capacidad productiva de las fincas asociadas Fuente:

Elaborado por el autor ........................................................................................... 81

Figura 37. Cuadro de solución de primera instancia .............................................. 82

Figura 38. Cuadro de solución de segunda instancia ............................................ 83

Figura 39. Cuadro de solución de tercera instancia ............................................... 84

Figura 40. Resultado computacional de las clasificaciones de café en las

tres instancias Fuente: Elaborado por el autor....................................................... 85

Figura 41. Inventario de café almacenado en finca Fuente: Elaborado por

el autor ................................................................................................................... 86

LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo 1. Evaluación del modelo de competitividad ............................................... 99

1

ABSTRACT

Coffee is an iconic product in Colombia thanks to the hard work of the coffee

growers and the conditions of the land where it is harvested, this is one of the

many reasons why Colombian coffee is among the best in the world, giving unique

cups that eliminate the palate of those who consume. With this in mind,

ASOPECAM is interested in organic coffee that the association produces a part of

the select export coffee group that identifies Colombia as one of the best coffee

producers in the world, so it wants to make its Operation Be more efficient, thus

making the supply chain more competitive compared to others in the same

production sector - organic coffee distribution. The deep research on the

characterization of the supply chain logistics network of an association of small

coffee growers, located in La Marina, Tuluá, through tools such as the SCOR

model, GAP analysis, evaluative based on Bowersox competitiveness model, etc.,

with the purpose of knowing the operational performance of the ASOPECAM

supply chain. The logistic network was characterized by a descriptive - analytical

study, which had an investigative and other experiential part, and in spite of the

topographical limitations, it was approached with each of the productive units and

their respective families, achieving a synergy between the Academic and

experiential, and from this to identify the key processes and critical of the

operation, later a model of cost minimization was proposed through mathematical

programming and finally it was evaluated through GAMS, in order to be able to

propose proposals that help Its continuous improvement in each of its processes

that make up the operation of production - distribution of organic coffee.

Keywords: Supply Chain, SCOR model, GAP analysis, Competitiveness.

2

RESUMEN

El café es un producto icónico en Colombia gracias al arduo trabajo de los

caficultores y a las condiciones de la tierra en la que se cosecha, esta es solo una

de las muchas razones por las que el café colombiano está posicionado entre los

mejores del mundo, dando tazas únicas que deleitan el paladar de quienes lo

consumen. Teniendo esto en cuenta, ASOPECAM está interesado en que el café

orgánico que la asociación produce haga parte del selecto grupo de café de

exportación que identifica a Colombia como una de las mejores productoras de

café del mundo, es por esto que quiere hacer que su operación sea más eficiente,

logrando así que la cadena de suministro sea más competitiva en comparación

con otras del mismo sector de producción – distribución de café orgánico. La

investigación profundiza en la caracterización de la red logística de la cadena de

suministro de una asociación de pequeños caficultores, ubicados en La Marina,

Tuluá, a través de herramientas como el modelo SCOR, análisis GAP, evaluativo

basado en el modelo de competitividad de Bowersox (2002), con el propósito de

conocer el desempeño operativo de la cadena de suministro de ASOPECAM. La

red logística fue caracterizada a través de un estudio descriptivo – analítico, que

tuvo una parte investigativa y otra vivencial, y a pesar de las limitaciones

topográficas se tuvo un acercamiento con cada una de las unidades productivas o

asociados y sus respectivas familias, logrando una sinergia entre lo académico y

lo experiencial, y a partir de esto identificar los procesos claves y puntos críticos

de la operación, posteriormente se planteó un modelo de minimización de costos

mediante programación matemática y finalmente se evaluó a través de GAMS®,

con el fin de poder plantear propuestas que ayuden a su continuo mejoramiento en

cada uno de sus procesos que conforman la operación de producción –

distribución de café orgánico.

Palabras Clave: cadena de suministro, modelo SCOR, análisis GAPS,

competitividad.

3

INTRODUCCIÓN

Colombia ha tenido destacada participación en la historia agrícola gracias al

café, una de las tantas razones por la cual es uno de los principales productores y

ha recibido el calificativo de estar entre las mejores tazas en el mundo; el café es

un producto importante del país, con una destacada actuación en la región andina

colombiana, presenta uno de los principales indicadores de productividad por su

carácter perenne y a la permanente garantía de compra (Banco Mundial, 2015).

La Asociación de Pequeños Caficultores de La Marina, ASOPECAM, tiene

como fundamento la producción agroecológica dentro de la organización,

entendiendo que agredir la tierra es la última opción a la hora de cultivarla y que

es posible tener a régimen todo aquello que signifique peligro para ella,

prescindiendo del monocultivo, los agrotóxicos y los fertilizantes químicos;

teniendo como prioridad el bienestar integral de los productores, de los

consumidores y del medio ambiente, dejando de lado las ganancias económicas a

fin de cumplir con su prioridad, esto no quiere decir que dicha actividad no deba

ser económicamente rentable para el productor, sino que dicha rentabilidad debe

ser medida en términos de sustentabilidad a largo plazo (Rap-Al Uruguay y el

Departamento de Agroecología y Soberanía Alimentaria de la Intendencia

Departamental de Treinta y Tres, 2015).

Hecha esta salvedad, se puede afirmar que el café que procesa la asociación

es 100% agroecológico, sin embargo, esta disciplina conjuga el conocimiento

tradicional de los campesinos con la academia, haciendo sinergia para un

beneficio mutuo, lo que deja una serena percepción de las correctas prácticas de

cultivo, producción y distribución de café, pero, por el contrario, dicha sinergia ha

dejado una serie de inconvenientes en todos los procesos logísticos y productivos

de ASOPECAM, la más clara de ellas es la no estandarización de cada uno de sus

procesos, tanto logísticos y productivos como administrativos, motivo que llevó a la

4

asociación a desconocer sus tiempos de producción, de entrega, de re

abastecimiento tanto de materia prima como de suministros, de cosecha, entre

otros.

Esta investigación es de tipo descriptivo – analítico y se desarrolla en el

escenario estratégico-táctico de ASOPECAM, dividido en dos (2) etapas, una

experiencial y otra teórica, que se sustenta en un trabajo de campo en La Marina,

zona rural montañosa de Tuluá, entre agosto de 2015 y diciembre de 2015, todo

esto con el propósito de dar solución al objetivo general de la investigación, que

es, caracterizar la red logística para la producción-distribución de café orgánico en

ASOPECAM, para identificar cuál es el desempeño operativo, mediante análisis

de brechas para la competitividad de la cadena de suministro, la solución del

problema de investigación está fundamentada en la resolución de los tres

objetivos en los cuales se describe la cadena de suministro con el fin de

determinar el estado actual de la cadena de suministros de la asociación, lo cual

ayudó a identificar y priorizar los procesos claves y puntos críticos en la red

logística, para así proceder a establecer propuestas de mejoras para la depuración

de los puntos críticos.

Este documento está conformado por cuatro (4) capítulos, el primero presenta

los aspectos generales del proyecto, en donde se detallan todos los conceptos en

los cuales se fundamentan el desarrollo de la investigación, en el segundo capítulo

el diagnóstico de la situación logística actual de la cadena de suministro de

ASOPECAM donde se caracteriza cada uno de los procesos tanto logísticos como

administrativos para conocer la realidad de la asociación, el tercer capítulo

describe el modelo de minimización de costos para la coordinación e integración

de las actividades en la red logística de la cadena de suministro, el análisis y

discusión de los resultados obtenidos y para finalizar el cuarto capítulo presenta

las propuestas de mejora en la gestión de la operación de producción –

distribución de café orgánico en la asociación.

6

1. ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO

Teniendo en cuenta que el objetivo de esta investigación es la caracterización

de la red logística de la cadena de suministro de ASOPECAM, es prioritario

profundizar en investigaciones, teorías, conceptos, metodologías, herramientas y

aportes de otros autores relacionados con el tema en estudio, para dar solución a

problemas ingenieriles motivo por el cual, en este capítulo se compendia el

fundamento sobre el cual se desarrolló este proyecto de investigación.

1.1 CONTEXTO

Para nadie es un secreto que uno de los productos icónicos de Colombia es el

café. El cual lo ha llevado a caracterizarse como uno de los mejores productores

del mismo y a su vez a estar entre los mayores exportadores.

Con el título de ser el principal productor de café arábica lavado y el tercero de

café en general a nivel productivo, la producción de café en Colombia está en alza

continua, de acuerdo con la ICO (International Coffee Organization) aunque las

exportaciones en general están en una tendencia descendente, las exportaciones

de café en Colombia continúan su tendencia ascendente (Organización

Internacional del café - ICO, 2014). La Federación Nacional de Cafeteros (FNC)

informó que Colombia exportó 12.3 millones de sacos de 60 kilos en el año

cafetero comprendido entre octubre de 2014 y septiembre de 2015, 13% más que

los 10.8 millones de sacos de 60 kilos exportados en el mismo período anterior.

Recogiendo lo más importante, se puede afirmar que Colombia marcó un récord al

lograrse un promedio de un millón de sacos durante los primeros meses del año

(Federación Nacional de Cafeteros, 2015).

Existen tres tipos de grano que se cultivan en el mundo, arábica, robusta e

ibérica. En Suramérica solo se cultivan los dos primeros, siendo el arábica el único

7

grano cultivado en Colombia, de ahí el título de ser el principal productor de este

tipo y sus variedades, Borbón, Tabí, Caturra, Castilla, Supremo, entre otros; sin

embargo, la FNC lo divide en tres categorías, café de origen, de preparación y

sostenibles, siendo la última el foco de estudio de este proyecto.

De acuerdo con el estudio de tendencias 2015 de la NCA (National Coffee

Association USA), se confirma la preferencia del consumidor por los productos

sostenibles, dando mayor relevancia al café orgánico (25%), seguido por los cafés

con sellos Fair Trade (18%) y Rainforest (16%) (Federación Nacional de

Cafeteros, 2015), siendo estás tres, subcategorías del café sostenible de acuerdo

a lo establecido por la FNC; donde el café orgánico tiene mayor relevancia

respecto a otros, puesto que su proceso de gestión de la producción fomenta la

salud del agroecosistema mejorando sus propiedades, además de la

biodiversidad, los ciclos biológicos, y la actividad biológica del suelo; lo que hace

de este café un producto más apetecible para la generación del milenio (Millenials)

que tiene un creciente protagonismo en la demanda de café y que está en una

creciente toma de consciencia del consumidor por la sostenibilidad de los

productos que adquiere (Federación Nacional de Cafeteros, 2015).

Dicho lo anterior, han nacido varias asociaciones dedicadas a suplir esta

demanda de café orgánico, dentro de las cuales se encuentra ASOPECAM que

nace en el año de 1993 con el apoyo de la fundación holandesa Max Haveelar, sin

embargo, se constituye legalmente en 1997. Es una asociación campesina sin

ánimo de lucro conformada por pequeños productores agroecológicos dedicados a

la producción y comercialización de café orgánico bajo la filosofía de comercio

justo (ASOPECAM, 2015). Hay que mencionar que las 28 fincas asociadas son

aledañas a la Marina, zonal rural montañosa de Tuluá, las cuales con base en los

1936.87 arrobas, equivalentes a 24210.90 kg de café producidas en 2014 realizó

una estimación de su producción total para el 2015. Como mínimo se estimó 4

arrobas en el año y como máximo se estimó 183.12 arrobas en el año. En total las

personas asociadas estarían produciendo aproximadamente 2012.72 arrobas,

8

equivalentes a 25159 kg de café en 38.28 Ha (Tabla 1).

Tabla 1. Producción estimada 2015 de las fincas de la asociación

Número de Fincas Producción (kg) 2014 Producción (kg) 2015

28 24210.90 25159

Fuente: Elaboración propia

El proceso mostrado en la Figura 1, corresponde a la producción en finca por

parte de los campesinos, para finalmente ser trasladada por medio de jeeps hacia

el centro de acopio.

Figura 1. Proceso de producción – distribución de café en finca

Fuente: elaboración propia

El objetivo general de la presente investigación es la caracterización de la red

logística de ASOPECAM y la muestra fueron 28 fincas que se relacionan en la

Tabla 2.

Tabla 2. Fincas productoras de café orgánico asociadas a ASOPECAM

Nombre de la Finca

El Cafetal

Bellavista

9

Nombre de la Finca

La Divisa

La Sirena

El Agrado I

Los Laureles

La Esmeralda I

El Prado

El Recuerdo

La Luisa

Miravalle

El Agrado II

El Monte

Agua Clara

San Gerardo

Altobonito I

El Cofre I

La Zorrilla

El Cofre II

Las Veraneras

Dos Quebradas

El Recreo 5

La Selvita

La Esmeralda II

El Recreo 3 y 4

Altobonito II

La Fortuna

Los Cedros

Fuente: ASOPECAM

Las fincas productoras de café orgánico cultivan su producto sin necesidad del

monocultivo, los transgénicos, los agrotóxicos y los fertilizantes químicos, lo que

hace la diferencia en cuanto al productor industrial.

1.2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

ASOPECAM es una asociación campesina sin ánimo de lucro que nace en

1993 con un único objetivo, trabajar con base en la filosofía del comercio justo.

Está conformada por pequeños productores agroecológicos dedicados a la

producción y comercialización de café orgánico.

10

El problema de investigación es concebido gracias a la necesidad de los

campesinos de estandarizar y establecer los procesos logísticos y productivos de

ASOPECAM y pertenece a un proyecto de la Pontificia Universidad Javeriana Cali,

específicamente de la facultad de Ingeniería Industrial, denominado: Mejoramiento

del sistema logístico para el sistema de producción-distribución de café orgánico

en el Valle del Cauca: un enfoque sustentable para la gestión de la red. A

continuación, se hace una descripción que culmina con la formulación y

sistematización del problema.

11

Figura 2. Estructura Organizacional de ASOPECAM

Fuente: ASOPECAM1

1 ASOPECAM: asociación que regula y vende el café que estás fincas producen basado en la filosofía de comercio justo

12

1.2.1. Planteamiento del problema

Los campesinos de las 28 fincas cafeteras asociadas a ASOPECAM ubicada en

la zona rural montañosa de Tuluá, no tienen caracterizada de manera formal la red

logística que vincula los procesos de la cadena de producción-distribución de café;

adicionalmente no conocen sus costos de operación a lo largo de la red, ni

tampoco la posición respecto a otras redes de producción de café orgánico a nivel

nacional. La no referenciación de la operación logística de ASOPECAM, impide

conocer concretamente debilidades, oportunidades y atributos del sistema.

Consecuentemente evita identificar mejoras o reforzar cualidades.

ASOPECAM desconocen muchas de las debilidades y fortalezas, al igual que

las oportunidades y amenazas por la no caracterización de la red, la Figura 3

muestra varias causas del problema.

Figura 3. Diagrama del problema y sus causas


El diagnóstico inicial de toda la red logística de manera transversal (Cross

Logistics) bajo el levantamiento de la misma a través de la georreferenciación de

cada una de las fincas o unidades productivas con su respectiva información de

capacidad de cosecha y producción y el diseño de un modelo de gestión de

13

capacidades, fue parte fundamental en la caracterización del sistema, lo que

generó un dígrafo capacitado y los datos necesarios para diseñar un modelo

matemático que permitió saber el flujo de la red actual del proceso bajo

condiciones de multi-producto, multi-etapa y multi-período.

1.2.2. Formulación del problema

¿Cuáles son las características y atributos de la red logística en la cadena de

suministro de la Asociación de Pequeños Caficultores del Corregimiento de La

Marina (ASOPECAM), que determinen un diagnóstico transversal de la misma?

1.3. OBJETIVOS

A continuación, se presenta el objetivo general y los objetivos específicos

derivados que se atendieron en este proyecto.

1.3.1. General

Caracterizar la red logística para la producción-distribución de café orgánico en

ASOPECAM, para identificar cuál es el desempeño operativo, mediante análisis

de GAP para la competitividad de la cadena de suministro.

1.3.2. Específicos

Diagnosticar la situación logística actual de ASOPECAM mediante el modelo

SCOR (Supply Chain Operations Reference model) para identificar procesos

claves y críticos en la cadena de suministro.

Modelar la red logística de ASOPECAM mediante métodos cuantitativos para

representar y analizar las actividades en la cadena de suministro.

14

Proponer cambios a realizar mediante análisis sistemático a fin de mejorar la

situación actual de la red logística de ASOPECAM.

1.4. ESTADO DEL ARTE

A continuación, se exponen los aportes dados por otros autores en trabajos

previos a esta investigación, los cuales se tuvieron en cuenta para el correcto

direccionamiento de este proyecto de investigación.

Tabla 3. Estado del arte

Autor Nombre del trabajo Año Tema principal Aporte a la investigación en

curso

Alejandro Patiño Rodríguez

Análisis del modelo SCOR y su aplicación a una cadena de suministro del sector del automóvil.

2008 Análisis, estructura y aplicación del SCOR.

Brindó juicios para clasificar operaciones, y definir la caracterización de la cadena de suministro de ASOPECAM bajo la estructura dada por el modelo SCOR.

Favian Alberto Coavas Arrieta

El modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference model) Aplicado a la cadena de suministro de empresas del sector comercio: caso droguerías MEGAEXPRESS.

2013 Aplicación del modelo SCOR.

Brindó los criterios necesarios para estructurar el marco de referencia, con base en la aplicación del modelo SCOR.

Fernando Salazar José Pablo Nuño Judith Cavazos

Análisis del Modelo SCOR en cadenas de Suministro para Procesos de Biodiesel de Higuerilla SCOR Model Analysis in Supply Chain Processes Castor Biodiesel.

2012 Proceso de caracterización de la cadena de suministro para el Biodiesel de Higuerilla.

Brindó los juicios necesarios para la caracterización de las operaciones logísticas de la cadena de suministro de ASOPECAM con base en los criterios del modelo SCOR.

Tomás J. Fontalvo Herrera

Aplicación del modelo SCOR para el servicio de

2014 Análisis de la cadena de suministro del servicio de limpieza y

Brindó la información necesaria para darle forma a la

15

Autor Nombre del trabajo Año Tema principal Aporte a la investigación en

curso

Daimer Cardona Rojas José Morelos Gómez

limpieza de contenedores tanque (ISO TANKS).

mantenimiento de contenedores de circulación internacional tipo ISO tanque como actividad fundamental en el comercio internacional de líquidos y gases a granel con base en el modelo de referencia para la cadena de suministro (Modelo SCOR).

caracterización de los procesos de la cadena de suministro de ASOPECAM direccionados a la comercialización nacional e internacional de café orgánico con base en el modelo SCOR.

José Ignacio Campos Naranjo Claudia Marcela Cruz Reyes Juan Camilo Sánchez Rodríguez

Diagnóstico basado en el Modelo SCOR para la cadena de suministro de la empresa Matecsa S.A.

2012 Establecer un plan maestro de implementación del modelo SCOR de la empresa Matecsa S.A.

Brindó juicios para el desarrollo de cada una de las actividades encaminadas al diagnóstico y análisis de la cadena de suministro de ASOPECAM con base en los procesos de gestión del modelo SCOR.

Amparo Marriaga Pacheco Manuel Alejandro Rojas Ortiz

Análisis del modelo SCOR para aplicación en el proceso de empaques de granos en la cadena de suministro de los almacenes YEP.

2011 Implementación del modelo SCOR al área de empaques de almacenes YEP.

Aclaró conceptos del modelo SCOR para la caracterización de las operaciones logísticas de la cadena de suministro de ASOPECAM.


1.5. ANTECEDENTES TEÓRICOS

A continuación, se presentan los conceptos básicos necesarios para el

entendimiento del desarrollo de esta investigación, los cuales se relacionan

directamente con la coordinación e integración de las actividades de la red

logística de la cadena de suministros, y se incluyen términos y metodologías sobre

la evaluación y medición del desempeño de actividades relacionadas con toda la

cadena productiva.

16

1.5.1. Cadena de Suministro

Una cadena de suministro es una serie de procesos y flujos de información de

las partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de la

demanda producida por solicitudes de clientes y, así cumplir los requerimientos de

mercadeo y ventas en el lugar donde opera, gestionando de manera correcta toda

la información recibida de los distintos canales de distribución, desde los

proveedores hasta el consumidor final, lo que implica un flujo constante de

información, productos y fondos entre las diferentes etapas.

En la Figura 4 se puede ver de manera clara las etapas de la cadena de

suministro entre las cuales se encuentran, clientes, detallistas, distribuidores,

fabricantes y proveedores, por lo tanto, las estructuras de la mayoría de cadenas

de suministro son, en realidad, redes.

Figura 4. Etapas de la cadena de suministro

Fuente: (Chopra & Meindl, 2008)

Una cadena de suministro no siempre ésta conFigurada por las etapas de la

Figura 4, ésta depende de las necesidades del cliente como de las funciones que

desempeñan cada una de las etapas que abarca (Chopra & Meindl, 2008), las

17

cuales se conectan a través del flujo de productos, información y fondos. Teniendo

en cuenta lo mencionado anteriormente, se identificaron tres tipos de cadena de

suministro, las cuales se diferencian no solo en su conFiguración sino en su

complejidad y cantidad de etapas que intervienen, como lo muestra la Figura 5.

Figura 5. Tipos de relaciones en las cadenas de suministros

Fuente: (Mentzer, y otros, 2001)

Para la conFiguración de la cadena de suministro de ASOPECAM en la

producción de café orgánico, de acuerdo a la Figura 5, es una cadena de

suministro extendida. Las etapas que comprende son los proveedores del

proveedor, como los que abastecen de agro insumos para el cultivo de café a las

fincas o unidades productivas, que a su vez hacen de proveedores directos, el

fabricante como la planta de producción, el distribuidor como la asociación, el

detallista como las tiendas minoristas, el cliente como sus clientes directos y los

clientes de sus clientes como los clientes de las tiendas minoristas.

1.5.2 Logística

En logística, Ballou (2004) al igual que otros autores citan el origen de ésta a

18

operaciones militares, de ahí lo que se ha denominado la operación logística más

compleja y mejor planeada del siglo XX (1939 – 1945): la invasión a Europa

durante la Segunda Guerra Mundial (Ballou, 2004), sin embargo, la logística en la

industria, Ballou lo remonta al menos a 1844, basado en los escritos del francés

Jules Dupuit, quien sustentó la idea de comerciar un costo por otro (costos de

transporte por costos de inventario) y la selección entre transporte terrestre y

acuático con base en criterios de costos (Ballou, 2004). Con el tiempo, las

prácticas empresariales del siglo XX, al igual que la estructura de los canales de

distribución utilizada para la entrega, evolucionaron a través de años de

experiencia, y continúa desarrollándose en el siglo XXI, junto con esta la definición

del termino logística, situándola como un subconjunto de la cadena de suministro

que crea un valor por la oportunidad y el posicionamiento del inventario, y aunque

el propósito del trabajo logístico ha permanecido durante décadas, el modo en que

se realiza y su significado se sigue modificando (Bowersox, Close, & Cooper,

2007).

Consecuentemente con la logística, la “National Council of Physical Distribution

Management (NCPDM)” también cambió, y ahora es la “Council of Supply Chain

Management Professionals (CSCMP)” quien en 2006 definió logística como: es la

parte de la administración de la cadena de suministros que planea, implementa y

controla la eficiencia y efectividad del flujo, flujo de retorno y almacenamiento de

bienes y servicios, y la información relacionada, entre el punto de origen y el punto

de consumo, con el propósito de satisfacer los requerimientos del consumidor.

Al igual que Bowersox la CSCMP ubica la logística como parte de algo más

grande llamado cadena de suministro, adicionándole el termino administración, lo

que conlleva el planear, implementar y controlar, ahora bien, para la

caracterización de la red logística de la cadena de suministro de ASOPECAM y el

análisis de brechas (GAPS) se tomaran en cuenta las actividades logísticas

mostrados en la Figura 6.

19

Figura 6. Actividades de la logística en la cadena de suministros

Fuente: (Ballou, 2004, pág. 22)

1.5.3 Análisis de GAP

Es una herramienta de análisis que permite realizar una comparación a las

diferencias existentes en un momento determinado entre dos estados, uno actual

y uno futuro deseado, siendo el actual la organización en estudio y el futuro

deseado, una o más organizaciones referencia de orden local, regional, nacional,

y/o internacional (González, 2016). Esto con el fin de establecer la brecha (GAP)

que existe entre el desempeño real (estado actual), y el desempeño futuro de la

organización (estado futuro deseado).

20

Figura 7. Pasos para implementar análisis de brechas

Fuente: Elaborado por el autor.

Para llevar a cabo el análisis de brechas (GAP Analysis) en cada paso se debe

responder una de las preguntas, completando así los cuatro pasos que dan como

resultado la generación de estrategias y acciones para llegar al estado futuro

deseado.

1.5.4 Modelo SCOR

El modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference model), es una

herramienta para representar, analizar y conFigurar cadenas de suministro (Lama

Calderón, 2015), además de ser un modelo de referencia, sustentado en las

buenas prácticas, definidas como métodos repetitivos estructurados para generar

un impacto positivo sobre un resultado operacional deseado (Patiño Rodríguez,

2008). SCOR permite evaluar y conFigurar la cadena de suministro, dado que

proporciona un marco único enfocado en la estrategia, lo cual permite tener una

visión amplia e integral de cada una de las operaciones de la cadena de

suministro, desde las interacciones con los proveedores y clientes, hasta las

operaciones físicas de materiales, insumos y suministros (Patiño Rodríguez,

2008).

22

Figura 8. Modelo SCOR organizado alrededor de los procesos de primarios de gestión

Fuente: (Patiño Rodríguez, 2008)

23

El modelo, es dirigido a solucionar las necesidades de la gestión de la cadena

de suministro, para buscar un mejor rendimiento, no obstante, el modelo no se

enfoca en cada proceso de negocio o actividad, dejando de lado los procesos de

ventas, mercadeo, investigación y desarrollo, recursos humanos, capacitación,

sistemas, administración y aseguramiento de la calidad, entre otros (Patiño

Rodríguez, 2008). La cadena de suministro considerada en el modelo contempla

desde el proveedor del proveedor, hasta el cliente del cliente como lo muestra la

Figura 8, es decir, muestra la cadena de suministro en mayor expresión, para una

mejor interpretación de la misma, lo que permite identificar procesos claves y

puntos críticos con mayor precisión.

SCOR está estructurado bajo cinco procesos principales de gestión:

planificación, abastecimiento, producción, distribución y retorno (ver Figura 9),

estructura que permite referenciar una cadena de suministro más amplia. A

continuación, se describen los procesos principales.

Figura 9. Procesos Principales de Gestión del SCOR

Fuente: elaboración propia.

24

SCOR maneja tres niveles para evaluar los cinco procesos principales de

gestión sobre los cuales gira, siendo estos: nivel superior (tipos de procesos), nivel

de conFiguración (categorías de procesos) y nivel de elementos de procesos

(descomposición de los procesos), además de estos, hay un cuarto nivel, nivel de

implementación, aunque no hace parte de los niveles del SCOR, es contemplado

en el modelo, y es aquí donde los elementos de procesos se dividen en tareas, y

las empresas incorporan las mejoras en sus procesos y sistemas (ver Figura 10).

Figura 10. Niveles del SCOR

Fuente: (Patiño Rodríguez, 2008, pág. 108)

25

Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente, se puede afirmar que el

modelo SCOR está enfocado en los tres primeros niveles, dado que no procura

instruir a la organización como debe implementarse el mismo en su cadena de

suministro y, como SCOR es un modelo de referencia de operaciones, que facilita

la comunicación entre los actores de la cadena de suministro, el modelo está

desarrollado para una conFiguración específica de elementos de procesos basado

en el modelo de descomposición de procesos como lo muestra la Figura 11.

Figura 11. Modelo de descomposición de procesos


26

1.5.4.1 Nivel superior (Tipo de procesos).

En este nivel se define el alcance y contenido del modelo SCOR, se analizan

las bases de competición (Basis of Competition) y se establecen los objetivos de

rendimiento competitivo (Competitive Performance Targets) de los procesos de

abastecimiento, producción y distribución. Además de esto, SCOR, en los tres

niveles aporta indicadores clave de rendimiento (KPI´s), dado que son medidas de

alto nivel que recorren múltiples procesos del SCOR y estos a su vez, se dividen

sistemáticamente en cinco atributos de rendimiento, tres son puntos de vista

externos y dos internos. Los indicadores de primer nivel no se relacionan

necesariamente con todos los procesos (planificación, abastecimiento, producción,

distribución y retorno). Los tres primeros interactúan con los tres primeros atributos

de rendimiento, interactúan con puntos de vista externos (fiabilidad en el

cumplimiento, flexibilidad y velocidad de atención), mientras que los dos siguientes

con puntos de vista internos (costos y activos). Los indicadores clave de primer

nivel son los representados en la siguiente Tabla.

Tabla 4. Indicadores de primer nivel


27

Posteriormente, los valores de los indicadores de primer nivel se comparan en

una Tabla (supply chain scorecard) con los de otras empresas de su sector y de

otros sectores, y se califican de iguales, con ventaja o superiores. De esta manera

se puede analizar en qué aspectos tiene desventaja la cadena de suministro

(scorecard gap analysis), identificar las mejoras necesarias. Priorizar los proyectos

de mejora necesarios y planificar su ejecución (project plan) a un nivel global.

1.5.4.2 Nivel de conFiguración (Categorías de procesos).

En el segundo nivel se consideran 26 categorías de procesos (process

categories) que corresponden: cinco a plan, tres a aprovisionamiento, tres a

manufactura, cuatro a distribución, seis a devolución (tres de aprovisionamiento y

tres de distribución), y cinco a apoyo (enable). Las cinco primeras son tipo

Planificación (Planning), las 16 intermedias son tipo ejecución (executing) y las

cinco últimas son tipo apoyo (enabling) (las enabling dan apoyo a las planning y

executing: preparan, preservan y controlan el flujo de información y las relaciones

entre los otros procesos) (Patiño Rodríguez, 2008). Ver el cuadro a continuación

donde están expuestos Los procesos de SCOR, tipos y categorías.

Tabla 5. Tabla de procesos SCOR, tipos y categorías


Las tres categorías en las que se subdividen abastecimiento (source),

producción (make) y distribución (deliver) son: fabricación contra almacén (make-

28

to-stock), fabricación bajo pedido (make-to-order) y diseño bajo pedido (engineer-

to-order) pero deliver tiene una cuarta categoría que es producto de venta al por

menor (retail product). Return a su vez tiene tres categorías: producto defectuoso,

producto para mantenimiento general y reparación, y producto en exceso (Patiño

Rodríguez, 2008).

En este nivel, la cadena de suministro debe representarse usando las 26

categorías de Procesos conforme a su estado actual (AS IS), tanto

geográficamente (geographic map) como mediante diagramas de hilos (thread

diagram), para después establecer las especificaciones de diseño de su nueva

cadena de suministro y poder reconFigurarla al estado deseado (to be) empleando

nuevamente los dos tipos de gráficos mencionados (Patiño Rodríguez, 2008).

Las empresas pueden implementar su estrategia de operaciones por medio de

la conFiguración que ellas elijan para su cadena de suministros. La conFiguración

de hilos es también denominada mapa de procesos de SCOR (Patiño Rodríguez,

2008). Ver la Figura a continuación donde está expuesto el Mapa de procesos de

SCOR (Niveles 1 y 2).

La conFiguración de “hilos” de una cadena de suministro (supply-chain “thread”)

ilustra cómo son hechas las representaciones de SCOR. Cada hilo puede ser

usado para describir y evaluar distintas conFiguraciones de Cadena de Suministro.

Los hilos de la Cadena de Suministro son desarrollados a partir del flujo físico-

geográfico de los productos.

29

Figura 12. Mapa de procesos de SCOR niveles 1 y 2


1.5.4.3 Nivel de elementos de procesos (descomposición de los procesos).

En el tercer nivel se representan los distintos procesos de la cadena de

suministro de manera más detallada descomponiendo las categorías en elementos

de procesos (Process Elements). Estos se presentan en secuencia lógica (con

rectángulos y flechas) con entradas (inputs) y salidas (outputs) de información y

materiales. Ver como ejemplo la descomposición del proceso S1 abastecimiento

de producto contra almacén (source stocked product) en la Figura 13 detallada a

continuación. Además, en el nivel 3 se evalúa el rendimiento de cada proceso y

elemento mediante índices (process performance metrics), de manera que se

30

encuentren las diferencias de rendimiento entre los procesos y elementos de la

cadena de suministro (Patiño Rodríguez, 2008).

Figura 13. Ejemplo de elementos de nivel 3 (SCC, 200_)


Las empresas pueden afinar su estrategia de operaciones en este nivel, e

identificar las mejores prácticas (best practices) aplicables y las capacidades de

Sistema (hardware y software) requeridas para apoyar las Mejores Prácticas

(Patiño Rodríguez, 2008).

31

2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN LOGÍSTICA ACTUAL DE LA CADENA

DE SUMINISTRO DE ASOPECAM

En este capítulo están recopilados los componentes necesarios para una

caracterización que permita tener un diagnóstico completo de la situación actual

de ASOPECAM.

2.1 PROCESO DE PRODUCCIÓN

Para tener un diagnóstico adecuado de la red logística de la cadena de

suministro de ASOPECAM, es necesario comprender el proceso de producción –

distribución de café orgánico llevado a cabo por la asociación para la

comercialización del mismo, a través de pequeños distribuidores y tiendas

especializadas de café, y así poder definir el alcance de la cadena de suministros

de la asociación como lo muestra la Figura 14.

Teniendo en cuenta lo anterior es posible establecer el alcance de la cadena de

suministro de ASOPECAM en la que se evidencian las condiciones generales del

negocio, analizando los flujos de información y materiales a través de los

proveedores, ASOPECAM (empresa), y los clientes, como lo muestra la Figura 14,

siendo estos, los actores principales de tres procesos relacionados en el modelo

SCOR: Abastecimiento (Source), Producción (Make), y Distribución (Deliver),

respectivamente.

Con esto claro, se hace necesario tener una representación detallada de las

actividades que conforman el proceso de producción – distribución de café

orgánico en ASOPECAM como lo muestra la Figura 15.

32

Figura 14. Alcance de la cadena de suministro asociación (ASOPECAM).

Fuente: Elaborado por el autor

33

Figura 15. Diagrama de actividades de producción de café orgánico de ASOPECAM con simbología ASME


34

Con el alcance y las actividades de la cadena de suministro de producción –

distribución de café orgánico definidas, tenemos el punto de partida para entrar a

definir los procesos y sus respectivas operaciones logísticas que se llevan a cabo

en la cadena de suministro de ASOPECAM y así lograr tener un diagrama de flujo

(Figura 16) más exacto de lo que hace la asociación día a día en su operación.

Figura 16. Diagrama de proceso de producción de café orgánico de ASOPECAM


1

35


ASOPECAM (Continuación)


Por otro lado, con el diagrama de proceso de producción de café orgánico de

ASOPECAM (Figura 15), podemos identificar y evidenciar los puntos críticos

presentes en las relaciones externas e internas de la operación logística dentro de

1

36

la red, obteniendo así un diagnóstico más completo de la situación logística actual

de ASOPECAM.

2.2 ESTADO ACTUAL DE LA RED LOGÍSTICA DE LA CADENA DE

SUMINISTRO DE ASOPECAM

ASOPECAM es una empresa especializada en el cultivo, producción y

comercialización de café orgánico, con centro de producción y distribución en La

Marina, Tuluá; cuenta con 26 unidades productivas denominadas fincas, de las

cuales el 80% cuentan con certificación ecológica, lo que le ha permitido a la

asociación tener un porcentaje significativo en las ventas a nivel nacional a través

de la marca TINAMÚ. En la actualidad ASOPECAM cuenta con tres proveedores

de semilla para siembra y 26 de semilla seca o café en pergamino.

A continuación, se puede observar en la Figura 17, la georreferenciación de

cada una de las unidades productivas siendo estás a su vez proveedores,

incluyendo la bodega, y el centro de producción y distribución, seguido de un

listado con los nombres de las mismas (Tabla 6).

Tabla 6. Coordenadas unidades productivas de café orgánico de ASOPECAM

Finca Latitud Longitud

Agua Clara 4º2’45,38’’ N 76º5’11,50’’ W

La Esmeralda I 4º2’40,54’’ N 76º5’7,83’’ W

La Esmeralda II 4º2’45,45’’ N 76º5’10,22’’ W

La Selvita 4º4’34,34’’ N 76º3’20,53’’ W

El Recreo III y IV 4º4’42,85’’ N 76º3’45,20’’ W

El Recreo V 4º2’41,98’’ N 76º3’45,39’’ W

La Sirena 4º4’40,91’’ N 76º4’13,36’’ W

El Monte 4º4’21,08’’ N 76º4’33,21’’ W

El Cofre I 4º4’20,86’’ N 76º4’33,18’’ W

El Cofre II 3º59’44,52’’ N 76º6’41,28’’ W

Los Cedros 4º4’15,34’’ N 76º4’29,23’’ W

Alto Bonito I 4º0’4,18’’ N 76º6’23,99’’ W

Alto Bonito II 4º3’54,51’’ N 76º5’55,00’’ W

El Agrado I 4º2’45,45’’ N 76º5’10,22’’ W

El Agrado II 4º2’21,08’’ N 76º4’47,00’’ W

Bellavista 3º59’41,54’’ N 76º6’49,82’’ W

37

Finca Latitud Longitud

La Luisa 3º59’50,15’’ N 76º6’55,78’’ W

Miravalle 4º3’36,00’’ N 76º5’46,10’’ W

Dos Quebradas 4º3’46,64’’ N 76º5’48,62’’ W

El Recuerdo 4º3’48,60’’ N 76º6’14,42’’ W

ASOPECAM 4º2’42,60’’ N 76º6’51,34’’ W


Figura 17. Georreferenciación unidades productivas, sede administrativa, bodega y planta de procesamiento ASOPECAM

Fuente: (Echeverry Andrade & Montanchez Sarasty, 2016)

En la Tabla 7 solo se muestran 21 unidades productivas de las 26 que hacen

parte de ASOPECAM, dado que, por motivos de transporte y condiciones

geográficas fue difícil el acceso a las unidades productivas faltantes, aunque estas

solo son una parte de la estructura de la cadena de suministro, que es una red

como lo muestra la Figura 18, esta misma son todos los agentes que participan

desde las materias primas hasta el consumidor final, considerando el número de

proveedores (Source) y clientes (Deliver) en cada nivel, dado que el modelo

38

SCOR también considera los proveedores del proveedor directo, al igual, que los

clientes del cliente directo.

Figura 18. Grafo ASOPECAM

Fuente: (Echeverry Andrade & Montanchez Sarasty, 2016)

Actualmente la asociación cuenta con una cadena de suministro grande, sin

embargo, no manejan políticas de inventario, por lo que en esta área todo es

manejado de manera empírica como en la mayoría de las áreas, motivo por el cual

en su bodega almacenan grandes cantidades de materia prima, unas épocas en

mayor cantidad que otras, logrando así un desequilibrio en su inventario. Este se

ve reflejado en el costo total de la operación, por lo que se puede afirmar que la

asociación no se abastece por medio de órdenes de pedidos a sus proveedores

(fincas), sino, que sus proveedores van y la abastecen cuando así sus

necesidades los obliguen.

39

2.3 CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE ASOPECAM

MEDIANTE EL MODELO SCOR (Supply Chain Operations Reference)

Gracias al trabajo de campo realizado se pudo determinar que el proceso de

producción tanto en finca como en planta está basado en el pleno conocimiento de

cada uno de los campesinos, lo que hace de la cadena de suministro de

ASOPECAM algo totalmente precario, sin conceptos, tiempos y mucho menos

procesos estandarizados ni políticas de inventario, lo que los lleva a tener grandes

cantidades de materia prima en algunos meses del año, y en otros no.

ASOPECAM presenta un sistema de producción fundamentado en la filosofía de

fabricación bajo pedido (Make to Order) y, esta clasificación dentro del sistema de

producción es el punto de partida en la caracterización de la red logística de la

cadena de suministro de ASOPECAM.

La caracterización se realizó con base en un esquema genérico de la cadena

de suministro de ASOPECAM y sus eslabones principales, los cuales fueron

identificados previamente en el planteamiento del proyecto (Mejoramiento del

sistema logístico para el sistema de producción-distribución de café orgánico en el

Valle del Cauca: un enfoque sustentable para la gestión de la red) como se

muestra en la Figura 19. Lo anterior para facilitar y orientar el desarrollo de las

siguientes etapas del proyecto.

Figura 19. Caracterización de la cadena de suministro de ASOPECAM


40

2.3.1 Caracterización de los procesos de la cadena de suministro de

ASOPECAM mediante el modelo SCOR (Supply Chain Operations

Reference).

En relación con el objetivo del proyecto de realizar la caracterización de la red

logística de la cadena de suministro de ASOPECAM, esta se dividió en 5 áreas

como se muestra en la Figura 19, en la que cada área contiene un número de

procesos, que sumados compendian toda la operación de producción –

distribución de café orgánico, y bajo los cuales se caracterizará de manera

cualitativa cada uno de ellos.

2.3.1.1 Gestión de Abasto (Source)

Esta etapa abarca todas las actividades ligadas a los procesos de negocio, las

personas, la organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la

transformación de materias primas en productos o servicios, con el fin de

satisfacer la demanda requerida por parte de los clientes. En ASOPECAM este

proceso se divide en:

Relación con proveedores: la selección de proveedores en ASOPECAM es

realizada bajo criterio personal con base al cumplimiento de los principios

agroecológicos para tener una coherencia con la filosofía de producción de café

orgánico en la que se fundamentan.

Compra de materiales: Es aquí donde se adquieren los materiales, equipos y

herramientas para el correcto funcionamiento en finca y en planta de la asociación

a través de la negociación con terceros y pago a proveedores; en este proceso

también se estipula el precio y las condiciones de pago.

Recepción de materiales: En este proceso la recepción se realiza de dos

formas, la primera en el centro de acopio (ASOPECAM) donde se registra su

41

entrada al inventario mediante un formato y desde la misma se realiza la

distribución de los materiales a cada una de las fincas productoras o los dueños

de las fincas van por ellos al punto de acopio y la segunda es en las unidades

productoras, por los dueños que trabajan en sus fincas, quienes son asociados.

Producción en campo: Es aquí donde se realizan todo el conjunto de

actividades agropecuarias llevadas a cabo por los productores campesinos para la

obtención de semilla seca o café pergamino, la cual comprende las siguientes

actividades:

Adquisición de la semilla: Aquí inicia el proceso de producción en campo,

parte en la que se selecciona la semilla dentro de la variedad de café que existe

en ASOPECAM (arábigo, caturro, borbón, entre otras), una vez identificado la

variedad, se buscan los árboles de este tipo y dentro de los arboles más

productivos se seleccionan las semillas de las ramas intermedias del árbol.

Siembra: En este proceso, una vez obtenida las semillas se colocan en un

germinador, hasta que la semilla se convierta en plántula.

Germinación: En este proceso la semilla crece, hasta convertirse en una

pequeña plántula de dos (2) o (3) hojas, esto sucede en un periodo de tiempo de 2

meses y medio aproximadamente (entre 60 - 75 días) de haber sido sembrada la

semilla.

Selección plántula: Este proceso comienza, en el momento en que ya puede

ser observada la chapola2, dado que en ese momento se pasa al proceso de

selección, solo se trasplantan las que tengan dos (2) hojas, a estás plántulas se

les llama chapolas, las de tres (3) hojas se desechan para dar paso a la siguiente

actividad.

2 Nombre que recibe la semilla de café cuando está terminando su proceso en el germinador y se

convierte en plántula, emitiendo por lo normal su primer par de hojas.

42

Trasplante – almacigo: Una vez seleccionada la plántula, se traslada del

germinador al almacigo, en esta actividad de re-siembra la chapola se trasladada

a una bolsa negra, bolsa que protege los futuros árboles del sol y la lluvia, este

proceso tiene una duración entre 150 - 180 días desde la siembra.

Preparación del suelo: Este proceso de preparación del suelo, se compone

de varias actividades, primero se realiza el ahoyado de 30 cm de ancho, 30 cm de

largo y, 40 cm de profundidad, luego se agrega el abono correspondiente en

cantidades previamente estipuladas, finalmente se arregla el sombrío, en caso de

que este sea escaso se siembran más árboles como guamos, plátano, banano,

higuerilla, etc., todo esto con el único fin de generar o propiciar las condiciones

óptimas para el crecimiento de las plantas.

Plantación del árbol: Una vez el terreno este en óptimas condiciones es

trasladada la planta de café que debe estar entre los 10 – 30 cm de alto, esto debe

hacerse antes que la raíz se tope con el fondo de la bolsa del almácigo, puesto

que, si esta toca fondo, la raíz se enrolla y tendría que ser desechada, una vez

verificado que la planta cumple con las condiciones se retira la bolsa, para luego

hacer la correcta siembra de la planta, esta debe ir en el centro del hoyo cavado,

luego se rellena con tierra y se aprieta para lograr un buen anclaje de la planta y

así mismo se evita el encharcamiento, y así tener más seguridad en el crecimiento

del árbol; en producción convencional se siembran hasta 10.000 plantas por

hectárea, es decir metro por metro, pero ASOPECAM por ser producción

agroecológica y un policultivo, siembran entre 1.500 y 2.000 plantas por cada

hectárea.

Crecimiento y desarrollo: Este proceso tiene dos actividades la poda y el

graneo, siendo la poda una actividad que se hace cuando el árbol está en

desarrollo y corresponde a cortar la copa del árbol, para que este no siga su

crecimiento en altura, sino que empiece a ancharse y de un fruto de mejor calidad,

seguido de esto viene el graneo y esta actividad tiene como objetivo la recolección

43

de granos maduros, por fuera del tiempo de cosecha estipulado, se denomina así

debido a que se recolectan pequeñas cantidades de granos maduros y es

realizado por el dueño de la unidad productiva.

Cosecha: En ASOPECAM hay dos picos de cosecha al año, la primera de

abril a mayo y, la segunda de octubre a noviembre; este proceso también llamado

“Picking” que es llevado a cabo por el dueño de la unidad productiva y un

colaborador contratado de manera temporal, consiste en recoger solo los granos

maduros de las plantas de café, en canastas o recipientes plásticos durante la

época de cosecha, también son recogidos los granos que caen de los árboles al

suelo para evitar la propagación de plagas.

Despulpado: Esta actividad se realiza, casi de manera inmediata al terminar

la recolección de la cosecha, y consiste en la separación de la pulpa del cerezo a

través de la despulpadora, esto con el fin de dividir en espacios diferentes las dos

cosas, la pulpa va directamente a la alberca para dar paso a otro proceso llamado

fermentación y el mucílago o cereza es recolectado y destinado posteriormente

para la preparación de abono orgánico seco.

Fermentación: Este proceso es realizado casi al mismo tiempo que el

despulpado, dado que, una vez la pulpa o semilla es separada del cerezo, esta va

a caer a una alberca donde se deja fermentar durante determinado tiempo, para

dar paso al proceso siguiente que es lavado.

Lavado: Una vez pasada la fermentación que tiene una duración aproximada

de 18 a 30 horas, se realiza el lavado que consiste en remojar los granos de café,

agregando cantidades estipuladas de agua limpia y abundante, aproximadamente

tres veces la proporción de café contenido en la alberca, pasando a ser movidos

constantemente por una paleta que mezcla los granos llevando el mucilago a

desprenderse de la pulpa. Este proceso se realiza de dos (2) a tres (3) veces para

garantizar la calidad del café. La duración de cada lavado es de 24 horas.

44

Recolección de aguas mieles: Una vez lavada la pulpa, la miel o melaza de

café que desprende es el producto de la extracción y concentración de los jugos

azucarados. A través de un proceso de filtrado, esta miel es recolectada en

tanques plásticos, la cual es reutilizada para distintos fines, entre ellos la

preparación de biofertilizantes, humedecer lombricultivos, alimentar animales o ser

usada en biodigestores, esto depende de la necesidad de cada una de las

unidades productivas de ASOPECAM.

Secado: A través de este proceso se retira la humedad de los granos de café

provenientes del beneficio húmedo usando la radiación solar, en ASOPECAM

acostumbran a dejar el grano de café con un porcentaje de humedad entre el 10%

y 12%; para llegar a ello, manejan sistemas de secado como marquesinas

(cubiertas o aleros), terrazas y elbas, en donde son esparcidos los granos de café

al aire libre para ser volteados hasta que estén secos por completo y cubriéndolos

de la lluvia y la humedad.

Filtro en harnero: En ASOPECAM emplean este instrumento para cernir o

cribar el grano de café seco mediante un aro o marco, cuya base está adaptada a

una malla, la cual permite una clasificación mucho más rigurosa de los granos y la

eliminación de impurezas, obteniendo así un café de mejor calidad.

Selección de granos: Una vez se criba el café, y con el único objetivo de

seguir buscando un café de mejor calidad, los granos de café pasan por un

segundo filtro donde son seleccionados manualmente y clasificados en granos

para café de consumo, supremo o gourmet, puesto que son las calidades que se

manejan en ASOPECAM, facilitando así el proceso de selección en producción y,

de esta manera se entrega el café clasificado y con una calidad ya establecida.

Empaquetado en fique: Por requerimientos de ASOPECAM los productores

empacan el café pergamino seco en costales de fique de 50 kg proveídos por la

45

asociación, almacenándolos de manera parcial en las bodegas de sus propias

fincas.

Almacenamiento de Café Pergamino: Aunque este proceso no es ley para los

asociados, cada uno de ellos, una vez terminado el proceso de producción en

campo, si no necesitan vender el café pergamino de manera inmediata, lo ubican

en cuartos vacíos, cabe aclarar que no cuentan con las condiciones de

almacenamiento para café pergamino, todo esto con el fin de acumular una

cantidad considerada de café al momento de venderlo.

Transporte a ASOPECAM: Una vez empacado el café en costales de fique, la

mayoría de veces son transportados a ASOPECAM de manera inmediata, otras

veces son almacenados y una vez tengan requerimientos de dinero o cuando ellos

lo estimen pertinente el café será transportado, este proceso de aprovisionamiento

aún no se encuentra estandarizado, ni se hace bajo algún criterio requerido o

estipulado.

2.3.1.2 Producción (Make)

En esta etapa la materia prima (café pergamino seco) entregada por los

productores a la asociación se procesa para obtener café de acuerdo a los

requerimientos (orden de producción) del cliente; este proceso es llevado a cabo

en la planta de producción de ASOPECAM, ubicada en el corregimiento de La

Marina, Tuluá. Este proceso de producción cubre las siguientes actividades:

Trillado: Proceso en el que se remueve la cáscara de los granos de café

pergamino antes de pasar al proceso de tamizado, en el cual se selecciona la

almendra de manera más rigurosa.

Tamizado: Proceso realizado con una zaranda o colador para separar

granulométricamente los granos de café que se van a procesar, separando la

46

pasilla del grano sano, para dar paso al siguiente filtro donde manualmente es

seleccionado de manera cuidadosa, dejando el café en lotes de igual tamaño y

con el menor porcentaje de pasilla, proceso que garantiza una buena tostión.

Tostión: Proceso mediante el cual el grano de café es transformado,

cambiando sus propiedades químicas y físicas de los granos de café a productos

de café tostado aumentando casi el doble en tamaño y, cambiando de color verde

a marrón oscuro.

Desgasificación: Seguido al proceso de tostión, los granos se vacían en

canecas desgasificadoras, que son recipientes cilíndricos, donde se produce el

enfriamiento de los granos de café mediante un mezclado constante.

Molienda: Este proceso se da si la orden de producción lo trae especificado,

de lo contrario se omite y el grano de café pasará de desgasificación a

empaquetado; puesto que, mediante este proceso el grano se tritura con el

propósito de obtener partículas de café de menor tamaño y así incrementar la

superficie de contacto con el agua, pasando de café tostado a café en polvo a

través de un molino. Este proceso se hace necesario en caso de requerimiento por

parte del cliente, de lo contrario pasará del proceso de desgasificación al proceso

de empaque.

Empaque: Proceso mediante el cual se vacía el café en las bolsas, clasificado

previamente en café en granos o molido, para ser vendido según su presentación

y peso.

Sellado: Proceso de cierre hermético posterior al vaciado del café en las

bolsas o empaques de café con válvula desgasificadora que permite la

conservación del producto, mediante la extracción de aire, seguido del pesaje del

producto a través de una balanza, para finalizar con el empacado en cajas.

2.3.1.3 Distribución y transporte (Deliver)

47

Al hablar de distribución y transporte, se hace referencia a la operación logística

que se requiere para los procesos de movilización, almacenamiento de materiales,

y el alistamiento de pedidos; todo esto encaminado a la correcta distribución del

café a través de la red logística de la cadena de suministro de ASOPECAM, esta

operación presenta las siguientes características:

Transporte: Aunque no hay criterios bajo los cuales se realice el ruteo para la

movilidad de materia prima, de agro insumos y de producto terminado por parte de

ASOPECAM, en la asociación se da la movilización de materia prima desde el

proveedor hasta la asociación y/o desde el proveedor hasta la unidad productiva,

ambas son realizadas por la compañía que provee dicha materia prima; en cuanto

a la movilidad del café pergamino seco por parte del productor campesino hasta

ASOPECAM, y de agro insumos comprados de manera centralizada para ser

movilizados desde la asociación hasta la unidad productiva, se hace en diferentes

medio de transporte, como el caballo, la bicicleta, la motocicleta, el carro, el jeep,

entre otros, sin embargo, que este se realice depende en gran manera de las

condiciones de clima, y demás factores geográficos, que en la mayoría de las

veces imposibilita el transporte, cabe aclarar que esto no sucede con el producto

terminado y devoluciones, puesto que, el cliente es quien debe recoger los

pedidos realizado a ASOPECAM.

Almacenamiento: En ASOPECAM se manejan dos tipos de almacenamiento,

en la unidad productiva o finca y en la asociación que a su vez es la planta de

producción. En las fincas productoras se almacena materia prima (fertilizantes,

semillas, abonos, etc.) y café pergamino seco en algunos casos y, en ASOPECAM

se dispone de un centro de acopio en donde se almacena: materia prima, café

pergamino seco en depósito y propio, café procesado y debidamente empacado

en sus diferentes tamaños y presentaciones, al igual que loteado y controlado en

formatos escritos por la persona que esté realizando el trabajo de planta en ese

momento (Figura 20).

48

Figura 20. Formato para lotear café en ASOPECAM

Fuente: ASOPECAM

Preparación de pedidos: Este proceso también llamado “Packing” es mediante

el cual se hace la agrupación del café de acuerdo al requerimiento realizado por

parte del cliente en la orden de producción, el cual es empacado en cajas de

cartón para ser posteriormente despachado a su destino final y entregado al

cliente.

2.3.1.4 Gestión de demanda (Return)

En esta etapa se atiende la variabilidad de la demanda frente a las

proyecciones de crecimiento es decir se relaciona el intercambio de café

procesado en sus diferentes tamaños y clasificaciones por remuneraciones

tangibles e intangibles, o sea dinero y relaciones con los clientes, con el único

objetivo de retroalimentar al esquema de planeación de la red logística de la

cadena de suministro de ASOPECAM.

Devoluciones: ASOPECAM no cuenta con devoluciones realizadas por sus

49

clientes nacionales, sin embargo, ha recibido y ha tenido que re-procesar algunas

ordenes en su incursión en las importaciones para atender el mercado

internacional. Ante esto, la asociación ha asumido los costos, de este proceso

tampoco se cuenta con formatos que permitan tener un control sobre este tipo de

inconformidades por parte del cliente.

Ventas: En ASOPECAM se oferta de acuerdo a su plan de cosecha, teniendo

en cuenta que son dos anuales, la asociación realiza con anticipo y en tiempo real

ventas a clientes fijos, ventas independientes en el mercado agroecológico y, a

algunos clientes internacionales dentro de los que se encuentran Blase Café

Suiza, Ken Gabbay Coffe, Van Welly, entre otros.

Servicio al cliente: ASOPECAM no tiene estandarizado un sistema

determinado para la atención al cliente, sin embargo, hace uso de algunas

tecnologías como el teléfono, internet, etc., para tener una comunicación, aunque

sea de manera esporádica y así poder tener conocimiento del nivel de satisfacción

de los clientes, por no ser un sistema parametrizado no cuenta con formatos a

través de los cuales se pueda hacer un control de este proceso.

2.3.1.5 Gestión de la información para la coordinación e integración: KPI’s

(Plan)

ASOPECAM apenas está incursionando en este proceso que hace referencia al

seguimiento y control de los materiales e información a través de la

sistematización de registros, que permiten conocer la ubicación, el estado y la

trayectoria de los materiales y construir históricos de información que sean de

utilidad para la asociación en su gestión de la cadena de suministro; en

ASOPECAM a esta gestión le llaman trazabilidad y desarrollan las siguientes

actividades:

Condiciones de transporte: Es el control de los niveles de temperatura y

50

humedad en los cuales se moviliza el café, teniendo en cuenta la contaminación

con otro tipo de elementos que le bajen la calidad al café que ofertan, dado que

este es un producto con un nivel de absorción de olores bastante alto, lo cual se

ve reflejado en el sabor del café. Aún no se lleva ningún tipo de control

estandarizado sobre este proceso, ni sobre ninguno de los procesos que

componen la operación logística de café pergamino en ASOPECAM, sin embargo,

los productores campesinos al entregar el café reportan el medio de transporte en

el cual lo movilizaron hasta la planta, con el propósito de empezar a estandarizar

estos procesos al igual que su información.

Calidad de producción en campo: Para el control de este proceso

ASOPECAM brinda a los productores calendarios físicos de actividades como lo

muestra la Figura 21, para registrar datos importantes de sus actividades,

cantidades producidas, jornales trabajados, personas subcontratadas, fechas de

fertilización, al igual que fechas de control de plagas, de recolección, de cosecha,

de deshierbe, entre otras, con el propósito de tener un control más riguroso de las

operaciones en la cadena de suministro en finca, y así lograr estandarizar este

proceso en cada una de las fincas asociadas a ASOPECAM.

Figura 21. Calendario de actividades de ASOPECAM

Fuente: ASOPECAM

Calidad de producción en planta: Al igual que en la producción en campo, en

51

planta también se llevan controles de temperatura y humedad en el proceso de

producción de café orgánico, aunque hoy día se hace de manera empírica, esto

permite llevar una trazabilidad del producto que ingresa y sale del proceso de

producción en planta, todo esto con el objetivo de sacar un café estandarizado en

sabor, color y tamaño. De igual manera se registran en formatos las cantidades

producidas, los trabajadores de turno, personas contratadas externamente, fechas

de producción, curvas de tostión, entre otras, para posteriormente ser

sistematizados para control interno de ASOPECAM, como estos registros se

hacen de manera manual por uno de los operarios que este de turno, luego deben

re-digitalizar los datos, y aquí se causan ciertas inconsistencias e irregularidades

en las cantidades registradas del café pergamino seco que entra a acopio y en las

cantidades registradas al salir, lo que da un desfase en los costos de ASOPECAM.

Condiciones óptimas de almacenamiento: Aunque ASOPECAM tiene

conocimiento de que para conservar la calidad del café, tanto en la finca como en

el centro de acopio, se deben propiciar condiciones óptimas de temperatura y de

humedad, este no se encarga de verificar las condiciones de almacenamiento,

puesto que en finca está a cargo de los productores sin ningún otro tipo de

supervisión y en planta lo realiza el acopiador de turno, aunque se lleva un control

escrito de todas las variables no se le hace un seguimiento constante a estas.

2.3.2 Caracterización de las operaciones logísticas de la cadena de

suministro de ASOPECAM mediante el modelo SCOR (Supply Chain

Operations Reference)

Aunque en el marco de referencia, se desglosó todo el modelo SCOR, nivel a

nivel, en esta investigación solo se tomó como base los cincos procesos de

gestión bajo los cuales gira el desarrollo del modelo SCOR, para la caracterización

de los procesos y sus respectivas operaciones logísticas llevadas a cabo en la

asociación, dado que, en ASOPECAM desde el inicio de sus operaciones no

52

manejaron bases de datos ni indicadores, lo que imposibilitaba el correcto

desarrollo del modelo SCOR en la cadena de suministro de la asociación.

2.3.2.1 Abastecimiento (Source)

Este primer eslabón está conFigurado desde la entrega de agro insumos donde

entran las semillas, el abono y los fertilizantes, que en la mayoría de las veces el

productor tiene sus propios proveedores, en otras ocasiones la asociación hace

compras centralizadas con otros proveedores y los reparte a cada uno de los

productores, pasando por todo el proceso productivo en finca, donde la asociación

hace las veces de proveedor, hasta la entrega de café pergamino (materia prima)

en ASOPECAM, cubriendo los dos primeros procesos que son el de proveedor del

proveedor directo y el proveedor directo; todas las operaciones logísticas de esta

etapa se observan en la Figura 22.

2.3.2.2 Producción (Make)

El segundo eslabón del SCOR lo componen las actividades logísticas de

producción de ASOPECAM, en esta parte está conFigurado el proceso de café

como producto terminado, por medio de la marca Tinamú, en este proceso se

tienen en cuenta todas las actividades desde que el café pergamino seco llega a la

planta de producción hasta que el café es empacado. Cubriendo el tercer proceso

que es la empresa; todas las operaciones logísticas de esta etapa se observan en

la Figura 23.

2.3.2.3 Distribución (Deliver)

El tercer eslabón cubre las actividades logísticas de almacenamiento,

despacho, transporte, distribución y entrega del café como producto terminado

(Tinamú) a los puntos de distribución minoristas, tiendas especializadas y clientes

internacionales, cubriendo así el cuarto proceso que es el cliente directo. Todas

53

las operaciones logísticas de esta etapa se observan en la Figura 24.

54

Figura 22. Caracterización y operaciones logísticas del componente abastecimiento


55

Figura 23. Caracterización y operaciones logísticas del componente producción



Distribución


56

2.2.2.4 Devolución (Return)

El cuarto eslabón del SCOR cubre las actividades logísticas de devolución de

café pergamino a los proveedores (asociados) en abastecimiento y, distribución y

entrega del café como producto terminado (Tinamú) a los clientes internacionales,

aunque quienes hacen las devoluciones en ASOPECAM no son sus clientes

directos, los que realmente las hacen son los clientes de los clientes directos,

dado que, son ellos quienes hacen la devolución inicialmente, cubriendo así el

quinto proceso, los clientes del cliente directo. Todas las operaciones logísticas de

esta etapa se observan en la Figura 25.


Devolución


2.3.2.5 Planificación (Plan)

El quinto eslabón del SCOR, se puede observar en el 100% de la cadena de

suministro, desde la planeación y control de cultivos, hasta la entrega del producto

terminado (Tinamú) al consumidor final, proceso que se retroalimentará de manera

constante por medio de la evaluación de indicadores de desempeño logístico.

Todas las operaciones logísticas de esta etapa se observan en la Figura 26.

57

Figura 26. Caracterización y Operaciones Logísticas del Componente Planificación


2.4 ESTADO FUTURO DESEADO DE LA RED LOGÍSTICA DE LA CADENA DE


Teniendo en cuenta que ASOPECAM por sus condiciones sociales y

financieras, entre otras, maneja una cadena de suministro precaria, por lo cual a

través de la evaluación de un aplicativo elaborado por Feres Sahid Castaño y

Fabiola Pinzón Hoyos con base en el modelo de competitividad de Donald J.

Bowerox, se establecerá un estado futuro deseado de la cadena de suministro de

la asociación, con el fin de ser más competitivos en el mercado nacional e

internacional, y de esta manera buscar un desarrollo significativo en sus

operaciones logísticas, para esto se evaluaron 106 criterios (anexo 1) ante la junta

directiva de la asociación, que comprenden las actividades de los procesos de las

áreas de los departamentos de competitividad en integración de la cadena de

suministro y competitividad en logística, y así conocer el nivel de competitividad de

la cadena de suministro de ASOPECAM.

58

Una vez obtenidos los resultados (anexo 1), el estado futuro deseado

establecido es llegar a una cadena de suministro de nivel 3, esto con el fin de que

la brecha entre el estado actual y el futuro deseado no fuera demasiado grande, y

así obtener resultados más reales, al momento de reducir las brechas y lograr el

objetivo establecido con la evaluación.

En la Figura 27 se muestran los resultados obtenidos en el aplicativo,

resultados que permite afirmar lo mencionado anteriormente, que ASOPECAM

cuenta con una cadena de suministro inestable.

Figura 27. Resultados de la evaluación realizada a la junta directiva de ASOPECAM


Esto es resultado de la no implementación de las prácticas evaluadas en los

106 criterios, sin embargo, la asociación está en el inicio de esta implementación,

motivo por el que hoy día cuentan con una cadena de suministro de nivel 1, nivel

59

que pudo ser corroborado al momento de promediar las calificaciones de la

evaluación con un puntaje total de 100 puntos de 500 posibles (barras color azul)

en competitividad en integración de la cadena de suministro y 68 puntos de 340

posibles en competitividad en logística contra 300 y 204 puntos (barras color gris)

establecidos respectivamente, obteniendo unas brechas de 200 y 136, las cuales

se deben reducir para llegar al estado futuro deseado de ASOPECAM.

Este estado futuro deseado se estableció con algunas recomendaciones

recibidas por parte de la junta directiva de ASOPECAM basadas en sus

experiencias y testimonios. En otras palabras, con base en las falencias y

debilidades detectadas por ellos en la operación diaria de producción-distribución

de café orgánico, todo esto con el propósito de que en este estado futuro sus

falencias desaparezcan y sus debilidades se vean fortalecidas; pero, el

fundamento real de dicho estado, parte de los resultados del aplicativo que va

desde las actividades de competitividad en integración de la cadena de suministro

que comprende las áreas de integración con los clientes, interna, con

proveedores, de la tecnología y la planeación, de la relaciones y, medidas del nivel

de integración; hasta las actividades de la competitividad en logística que

comprende competitividad en posicionamiento, integración, agilidad y medidas del

desempeño logístico.

En la Figura 28 se muestra la incidencia que tiene la brecha de cada uno de los

procesos con sus respectivas actividades en la cadena de suministro, siendo las

actividades de los procesos de las áreas de competitividad en logística las de

mayor y menos incidencia a lo largo de la cadena de suministro. El proceso que

más incidencia tiene es competitividad en integración con un 17% y los de menor

incidencia, con un 7% los procesos de competitividad en agilidad y competitividad

en medidas del desempeño logístico.

60

Figura 28. Representación porcentual de las brechas en la cadena de suministro de ASOPECAM


2.4.1 Competitividad en integración de la cadena de suministro

En términos de competitividad en integración de la cadena de suministro,

ASOPECAM se encuentra en categoría “muy mal”, dado que, maneja a su manera

la mayoría de las actividades evaluadas en el aplicativo para este rubro, unas

cuantas no las maneja por motivos económicos y otras son totalmente

desconocidas para la asociación.

ASOPECAM es una empresa que se mantiene gracias al conocimiento empírico

de los campesinos, es decir, a la experiencia que estos tienen en la producción-

distribución de café orgánico, situación que los ha llevado a desconocer su

realidad operativa y competitiva en el mercado nacional e internacional, realidad

que se ve reflejada en los resultados del aplicativo.

61

Figura 29. Brecha en competitividad en integración de la cadena de suministro entre el estado actual y futuro deseado de ASOPECAM


Como se puede observar en la Figura 29 la brecha entre el estado actual y el

futuro deseado es del 200% (barra color rojo), teniendo una relación de 3 a 1 entre

estado futuro deseado y la cadena de suministro de ASOPECAM, registrando 200

puntos de amplitud en términos de competitividad en la integración en cada uno de

los procesos de la cadena de suministro de la asociación, procesos que hacen

parte de las áreas de integración con los clientes, integración interna, integración

con proveedores, integración de la tecnologías y la planeación, medidas del nivel

de integración, e integración con los clientes, del departamento de competitividad

en la integración de la cadena de suministro.

En la Figura 30 se evidencia el puntaje obtenido en cada una de las áreas que

hacen parte de competitividad en integración de la cadena de suministro, el que

ASOPECAM debería tener en el estado futuro y la brecha a cortar en cada uno de

62

los procesos, que van desde la integración con los clientes, hasta la integración de

las relaciones.

Figura 30. Resultados por área de competitividad en integración de la cadena de suministro


Como lo muestra la Figura 30, la brecha conserva su relación de 3 a 1 desde

los resultados generales hasta los resultados por procesos, esto es simple de

deducir, dado que la cadena de suministro de ASOPECAM es de nivel 1 y la del

estado futuro es de nivel 3, por lo cual siempre se mantendrá esta relación,

dejando evidenciar que el trabajo que se debe hacer en las mismas para reducir

las brechas y alcanzar el estado futuro deseado no es pequeño, para eso, se mira

la incidencia que tiene cada proceso en competitividad en integración de la cadena

de suministro como lo muestra la Figura 31 y establecer un orden de trabajo que

determine un camino a seguir al momento de disminuir la amplitud de las brechas.

63

Figura 31. Incidencia de las áreas de competitividad en integración de la cadena de suministro en ASOPECAM


El proceso de mayor incidencia en el departamento de competitividad en

integración de la cadena de suministro es integración interna con un 20% como lo

muestra la Figura 31, marcando el punto de inicio en el trabajo a realizar para

alcanzar el estado futuro deseado por ASOPECAM.

2.4.2 Competitividad en logística

Al igual que con competitividad en integración de la cadena de suministro, en

términos de competitividad en logística, ASOPECAM se encuentra “muy mal”, esto

se debe en gran manera a que su red logística es deficiente, dado que, la

topografía del terreno donde están ubicadas la mayoría de las unidades

productivas, no les favorece, tampoco cuentan con medios ni rutas de transporte

adecuadas para un correcto funcionamiento de su red logística, y aún en términos

64

de transporte y distribución ASOPECAM realiza su operación logística gracias al

conocimiento empírico de los campesinos, es decir, a la experiencia que estos

tienen en la producción-distribución de café orgánico, situación que los ha llevado

a desconocer su realidad logística, realidad que se ve reflejada no solo en los

resultados del aplicativo sino en los costos totales de su operación.

Como se puede observar en la Figura 32 la brecha entre el estado actual y el

futuro deseado se conserva tanto en competitividad en integración de la cadena

de suministro como en competitividad en logística, siendo del 200% (barra color

rojo), teniendo una relación de 3 a 1 entre la red logística de ASOPECAM y el

estado futuro deseado, registrando 136 puntos de amplitud en términos de

competitividad en logística en cada uno de los procesos de la red logística de la

asociación, procesos que hacen parte de las áreas de competitividad en

posicionamiento, competitividad en integración, competitividad en agilidad, y

medidas de desempeño logístico.

Figura 32. Brecha en competitividad en logística entre el estado actual y

futuro deseado de ASOPECAM


65

El puntaje obtenido en cada una de las áreas que hacen parte de competitividad

en logística, el que ASOPECAM debería tener en el estado futuro y la brecha a

cortar en cada uno de los procesos, que van desde competitividad en

posicionamiento, hasta competitividad en medidas del desempeño logístico se

puede observar en la Figura 33.

Figura 33. Resultados por área de competitividad en logística


En ASOPECAM la brecha conserva su relación de 3 a 1, como lo muestra la

Figura 33, desde los resultados generales hasta los resultados por procesos,

dejando evidenciar que al igual que en competitividad en integración de la cadena

de suministro, el trabajo que se debe hacer en las mismas para reducir las

brechas y alcanzar el estado futuro deseado no es pequeño, para eso, se analiza

la incidencia que tiene cada proceso y se establece un orden de trabajo que

determine un camino a seguir al momento de disminuir la amplitud de las brechas.

66

Figura 34. Incidencia de las áreas de competitividad en logística en ASOPECAM


El proceso de mayor incidencia en el departamento de competitividad en

logística es competitividad en integración con un 41% como lo muestra la Figura

34, marcando el punto de inicio en el trabajo a realizar para alcanzar el estado

futuro deseado por ASOPECAM. Es por esto que se puede afirmar que tanto en

competitividad en integración como en competitividad en logística en la cadena de

suministro, las áreas que mayor incidencia tienen en ASOPECAM son las de

integración, dado que, la capacidad que tienen para integrar sus procesos

internos, con los procesos externos, es casi nula, siendo esto consecuencia de

contar con pocos recursos tanto en sus procesos administrativos como logísticos

y, los pocos con los que cuentan se ven en su mayoría limitados por la academia

que tienen los asociados (empleados) y la topografía del terreno con la que

cuentan desde las unidades productivas hasta la planta de producción. Estas

áreas marcan el inicio de un largo camino para llegar al estado futuro deseado.

67

2.5 ANÁLISIS DE LA CARACTERIZACIÓN DE LA RED LOGÍSTICA DE LA

CADENA DE SUMINISTRO DE ASOPECAM

Partiendo del proceso de diagnóstico y caracterización de la red logística de la

cadena de suministro de ASOPECAM, se determinaron varios procesos claves y

puntos críticos, en su mayoría resultado de los malos manejos de la información,

dado que, no recogen información que permita cuantificar los resultados de sus

operaciones logísticas dentro de su operación de producción-distribución de café

orgánico, puesto que, sus procesos en su mayoría no están estandarizados, por

tal motivo, con base en los resultados de la evaluación del aplicativo, las brechas

establecidas por esta, y la caracterización de sus procesos y operaciones

logísticas, se realizó un conversatorio con la junta directiva de ASOPECAM que

permitiera de manera cualitativa identificar cuáles eran los procesos más y menos

relevantes en la producción – distribución de café orgánico y a través de este filtro

lograr identificar los procesos claves y puntos críticos que más benefician y

afectan su operación logística.

Además, con el trabajo realizado en campo, se pudo evidenciar el trabajo tanto

en finca como en planta, es decir, se logró reconocer la cadena de suministro de

ASOPECAM en su mayor expresión, lo que permitió re afirmar los resultados

obtenidos en el conversatorio.

2.5.1 Procesos claves en la cadena de suministro de ASOPECAM

A través de la realización del conversatorio los procesos claves fueron

priorizados de acuerdo al número de personas que hacían énfasis en el mismo

proceso, con el propósito de conocer los tres procesos claves de mayor

representación en la cadena de suministro de ASOPECAM, tanto en finca como

en planta.

68

2.5.1.1 En finca

En finca son varios los procesos claves que van asociados al desempeño del

sistema de producción de café orgánico, sin embargo, los tres procesos en los que

mayor atención prestan los campesinos productores son: cosecha, gestión de

inventario y distribución.

2.5.1.1.1 Cosecha

Dado que la cosecha es el proceso clave para la obtención de la materia prima

(cereza) para la actividad de producción de café pergamino y la calidad del mismo,

es al que mayor atención le prestan los asociados, dado que la tierra donde es

sembrado el árbol de café que da el fruto (cereza) recolectado en la cosecha debe

fertilizarse tres veces al año, para obtener tan solo dos cosechas grandes en el

mismo periodo; en el proceso de recolección de la cosecha en ASOPECAM se

utilizan dos métodos, Picking y Stripping, siendo el primero el más utilizado por los

asociados de ASOPECAM, este es un proceso de recolección manual, en el que

las cerezas maduras se recogen una a una, siendo previamente seleccionadas, lo

que le exige a los asociados recorrer el cultivo varias veces, llevándolos a tener

una cosecha de alta calidad más homogénea.

2.5.1.1.2 Almacenamiento

Cuando hablamos de almacenamiento en ASOPECAM, se asocia con guardar

café pergamino en un cuarto vacío sin las condiciones necesarias para el acopio

del mismo; una vez el café pergamino termina el proceso de empaquetado en

costales de fique, es apilado sin conocimiento alguno en dicho cuarto. Café con el

que después abastecen a ASOPECAM, aunque es un proceso clave en el sistema

de producción de café pergamino, dado que la calidad del mismo también

depende de este proceso, los asociados no le dan mucha importancia, puesto que,

69

su propósito solo es guardar el café que procesan y sacarlo cuando así sus

necesidades los obliguen.

2.5.1.1.3 Distribución

Una vez los campesinos se asocian a ASOPECAM, trámite que los vuelve de

manera automática proveedores de materia prima (café pergamino), la distribución

del 100% de su producción en finca, debe ser destinada a la asociación. Siendo

este el tercer proceso clave en el desempeño del sistema y que al igual que

cosecha y almacenamiento, es determinante en la calidad del café pergamino que

distribuyen, es un proceso al que le prestan mucha atención, sin embargo, en

algunos casos por motivos de transporte es un proceso clave contraproducente en

su sistema, dado que no cuentan con medios de transporte adecuados para

distribuir el café pergamino, enviándolo al final de cuentas en yeguas, bicicletas,

motos, carros, camperos, buses, chivas, etc., medio en el que se mezcla con otros

productos, absorbiendo olores fuertes que le bajan la calidad al café pergamino en

gran manera, viéndose reflejado en el precio de compra por parte de ASOPECAM

a los asociados.

2.5.1.2 En planta

Al igual que en finca, en planta son varios los procesos claves que van

asociados al desempeño del sistema de producción de café orgánico, sin

embargo, en planta a diferencia que, en finca, la calidad no está asociada de

manera directa a estos procesos, pero si la cantidad de café producido de cada

una de las clases (consumo, supremo y gourmet). Los tres procesos en los que

mayor atención prestan los operarios que de igual manera son productores y a su

vez asociados, en planta son: abastecimiento, producción y almacenamiento.

70

2.5.1.2.1 Abastecimiento

Con este proceso se inicia todo el sistema de producción-distribución en planta,

la recepción de café pergamino (materia prima), dado que el nivel de inventario de

materia prima es directamente proporcional al nivel de abastecimiento por parte de

las unidades productivas (proveedores) a la planta de ASOPECAM, y a su vez a la

cantidad de materia prima que puedan ingresar a procesar en planta, este proceso

clave es vital en el cumplimiento de órdenes de los clientes por parte de la

asociación. Sin embargo, este proceso no solo es un proceso clave sino un punto

crítico, dado que, hay dos temporadas en el año, donde ASOPECAM por las altas

cosechas por parte de las unidades productivas (proveedores) recibe más café

pergamino (materia prima) de lo normal, motivo por el cual, el comportamiento de

sus niveles de inventario varían bruscamente y su demanda se sigue comportando

igual, lo que lleva a la asociación a tener materia prima acumulada en sus

inventarios por mucho tiempo, viéndose reflejado en sus costos totales de la

operación de producción-distribución de café orgánico de ASOPECAM.

2.5.1.2.2 Producción

De los tres procesos claves en planta, a este proceso es al que mayor atención

le prestan, puesto que, es aquí donde se le da el valor agregado al producto

terminado, que sale al mercado a través de la marca Tinamú. Sin embargo, en la

asociación este proceso clave, la mayoría de veces, se convierte en punto crítico,

dado que, en las épocas de cosecha hay demasiado café pergamino (materia

prima) y su capacidad instalada no es suficiente para procesar todo lo que llega a

hacer parte del inventario de materia prima, mientras que, en épocas que no son

de cosecha sucede lo contrario, es decir, sus inventarios bajan, la producción

sigue un comportamiento normal, al igual que la demanda, pero en este punto no

es su capacidad instalada, sino sus niveles de inventarios los que no les ayudan a

cumplir las órdenes de producción.

71

2.5.1.2.3 Almacenamiento

A diferencia del almacenamiento en finca, en planta, aunque no se hace en las

mejores condiciones, se tienen más precaución, puesto que el café Tinamú

(producto terminado) pasa muy poco tiempo en el cuarto de acopio en planta,

dado, que el café pergamino solo pasa a producción cuando hay una orden de por

medio, es decir, solo se produce café Tinamú, cuando así sus clientes lo solicitan,

motivo por el cual, una vez pasa el tiempo de producción y el producto terminado

es empacado en cajas, el cliente pasa a recogerlo, de lo contrario se almacena en

el cuarto de acopio de producto terminado, proceso que ocurre pocas veces en

ASOPECAM; este proceso es clave, porque del embalaje depende que el

empaque del café Tinamú no se dañe, y de esta manera evitar devoluciones por

parte del cliente.

2.5.2 Puntos críticos en la cadena de suministro de ASOPECAM

La identificación de los puntos críticos tanto en finca como en planta no fue

tarea fácil, dado que, la producción-distribución de café orgánico es un oficio en el

cual los campesinos o asociados llevan ejercitándose por décadas, a través de

varias generaciones, es decir, aprendieron este oficio de sus padres, abuelos,

tatarabuelos, etc., es por esto, que en el conversatorio se dio un comportamiento

normal a la hora de ponerse de acuerdo en cuales eran los procesos que menos

beneficiaban su operación, lo que dificulto la identificación de los puntos críticos,

sin embargo, así como los tres procesos claves de mayor representación fueron

los que coincidieron el mayor número de personas, los tres puntos críticos de

mayor representación en la cadena de suministro de ASOPECAM fueron

identificados de igual manera, en compañía de la junta directiva de la asociación,

expuestos en la Tabla 7.

72

Tabla 7. Puntos críticos en la operación de producción – distribución de café orgánico en ASOPECAM

En finca En planta

1. El empaque de café pergamino, fue identificado como el punto crítico que más perjudica a los campesinos en el proceso de producción de café en finca, dado que, el café es una semilla sensible a los olores fuertes y que no cuentan con un desarrollo tecnológico para el empaque del mismo, al empacarlo en los costales de fique y no sellarlos de manera adecuada queda totalmente expuesto a absorber toda clase de olores, cosa que ayuda en gran manera a que el precio de su café no sea el mejor.

1. El abastecimiento, fue identificado como el punto crítico que más perjudica a la planta de producción, y este es consecuencia del último punto crítico en finca, dado que, quienes abastecen la planta, son las unidades productivas (finca), y al estas tener limitaciones en el transporte del café pergamino, en planta este va a escasear, motivo por el cual en algunas temporadas los inventarios están totalmente llenos y en otras completamente vacíos.

2. La gestión de inventarios, es un proceso clave en el manejo estratégico de la finca, y como los asociados no cuentan con conocimiento académico alguno acerca de este tema, podemos afirmar que este proceso paso de ser clave a ser un punto crítico, dado que, los asociados manejan métodos de registro precarios, al igual que las formas de clasificación del café pergamino, no tienen puntos de rotación de inventario y no cuentan con un modelo de re abastecimiento, motivo por el cual no pueden reducir al mínimo los niveles de existencia y a su vez asegurar la disponibilidad de café pergamino en todo momento; esto los lleva a acumular cantidades grandes de café pergamino en cuartos que no cuentan con las condiciones para el acopio del mismo, algo que también influye para que el precio del café pergamino baje.

2. La gestión y desarrollo del recurso humano, es uno de los puntos críticos que más trasciende en la planta de producción, y a su vez un factor principal en los errores de la misma, dado que, la nómina en su totalidad es conformada por los mismo asociados de ASOPECAM, es decir, los dueños de las unidades productivas (fincas) o campesinos, los cuales cuentan con un alto conocimiento experimental, pero, casi nulo conocimiento académico, lo que los limita en gran manera en la implementación de técnicas, estrategias, filosofías y demás, que les permita crecer y entrar en el mercado del café orgánico que cada vez es más competitivo debido a que las grandes empresas productoras de café tradicional ya incursionan en el orgánico también.

3. El transporte para los asociados es un limitante por la topografía y largas distancias de la finca a la fabrica, motivo suficiente para que cuente como punto crítico, dado que, algunos tienen sus unidades productivas (fincas) bastante retiradas de la planta de producción (ASOPECAM), las condiciones de los terrenos por los que deben transitar para llegar a la planta no son buenas, y para hacer llegar el café pergamino deben pasar por varios medios de transporte, entre los que se encuentran, caballos, bicicletas, motos, camionetas y jeeps, entre otros, transportando el café de manera inadecuada, exponiéndolo a ambientes donde fácilmente absorbe olores fuertes, viéndose perjudicados al momento de vender el café.

3. El retraso en el cumplimiento de las ordenes es un punto crítico, consecuencia del no abastecimiento por parte de las unidades productivas y de no contar con un plan de producción detallado, que les permita saber el momento indicado en el cual se debe producir en mayor o menos cantidad, este punto crítico ha llevado a ASOPECAM a que en algunos momentos acumulen gran cantidad de producto terminado por periodos de tiempo bastante largos, llevándolos a vender el café a un precio que iguale los costos de producción, y en otros momentos a que no tengan producto terminado para satisfacer la demanda.


74

3. COORDINACIÓN E INTEGRACIÓN DE LAS ACTIVIDADES EN LA RED

LOGÍSTICA DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE ASOPECAM

En este capítulo, se presenta el modelo de minimización de costos de la red

logística de ASOPECAM con el cual trabajan hoy día, y en el que se analizan las

actividades de la cadena de suministro desde las demandas de la realidad

operativa del sistema hasta las capacidades de producción de cada una de las

unidades productivas, representando así la red logística de la cadena de

suministro de la asociación como lo muestra la Figura 35.

Figura 35. Dígrafo capacitado

Fuente. Elaborado por el autor

75

3.1 MODELO DE MINIMIZACIÓN DE COSTOS

Con el fin de conocer el flujo de café de la red logística actual de la cadena de

suministro de ASOPECAM tanto para los caficultores como para la planta de

producción de ASOPECAM, se ha definido los índices (Tabla 8), las variables

(Tabla 9) y los parámetros (Tabla 10) del modelo de minimización de costos, los

cuales se presentan a continuación.

Tabla 8. Índices del modelo matemático.

Índices Descripción

I tipo de café recibido, donde i= 1=pasilla, 2=clasico, 3=gourmet

J finca, donde j= 1, 2, 3,… 26

K clientes, donde k= 1=nacionales, 2=internacionales

L tipo de apariencia del café, donde l= 1=polvo, 2=grano

Fuente: elaborado por el autor

Tabla 9. Variables del modelo matemático.

Variables Descripción

Cantidad de café tipo i recibido de finca j

Cantidad de café tipo i con apariencia l enviado a cliente k

Cantidad de café tipo i enviado de abasto a transformación

Cantidad de café tipo i con apariencia l

Resíduo de café tipo i


Tabla 10. Parámetros del modelo matemático.

Parámetros Descripción

Capacidad de almacenamiento de ASOPECAM (Mensual)

Capacidad de producción en finca j (Mensual)

Capacidad de producción de ASOPECAM (Mensual)

Demanda de café tipo i en presentación l del cliente k

Costo de compra del café tipo i a finca j

Costo de producción de café tipo i y apariencia l

Precio de venta del café tipo i en apariencia l al cliente k

Costo de envío de café tipo i en apariencia l al cliente k, donde k= 1, 2, 3

76


El costo total de compra de café orgánico en sus diferentes calidades

(económico, clásico y gourmet) a cada una de las unidades productivas o fincas es

asumido por ASOPECAM, y este se establece de acuerdo a una Tabla que se

actualiza día a día por la asociación y se determina mediante la expresión 1.

∑∑

El costo total de producción en planta de café orgánico en sus diferentes

calidades (económico, clásico y gourmet), ya sea en grano o en polvo es asumido

en su totalidad por ASOPECAM y se determina mediante la expresión 2.

∑∑

El costo total de envío de café orgánico en sus diferentes calidades (económico,

clásico y gourmet), ya sea en grano o en polvo desde ASOPECAM hacía

cualquiera de sus clientes, se realiza en el medio de transporte elegido por el

cliente y es asumido en su totalidad por el mismo, y se determina mediante la

expresión 3.

∑∑∑

Una vez definido los costos de la operación en planta, se procede a minimizar la

suma de los costos totales, con el propósito de aprovechar de mejor manera los

recursos de la empresa y distribuirlos de forma tal que la asociación obtenga más

beneficios monetarios y un flujo de café desde las fincas hacía la planta de

producción más constante, en la expresión 4 se representa la función objetivo del

modelo de costos de la red logística de la cadena de suministros de la planta de

77

producción de ASOPECAM.

∑∑

∑∑

∑∑∑

Para que el modelo tenga un comportamiento que represente el sistema real de

ASOPECAM al momento de ejecutarlo, se deben establecer ciertas restricciones

con las que cuenta el modelo de costos bajo el cual la asociación trabaja, con el

fin de obtener un modelo más aproximado a la realidad del sistema de la

asociación.

La primera restricción está asociada a la cantidad de café pergamino en sus

diferentes calidades (económico, clásico y gourmet), recibido en ASOPECAM

desde sus diferentes unidades productivas o fincas asociadas, donde al no tener

estandarizados los procesos productivos de las fincas, se desconocen las

capacidades de producción de café pergamino, y se considera la posibilidad de

tener periodos diferentes a las dos cosechas establecidas en el año donde llegué

más café pergamino o materia prima de lo normal y el sistema se encuentra

limitado a la capacidad de almacenamiento en la planta de ASOPECAM, y se

representa con la expresión 5.

∑∑

La segunda restricción es limitada por la capacidad de producción en finca, y

aunque este parámetro no es tenido en cuenta por la unidades productivas o

fincas asociadas, puesto que este depende de la cantidad de hectáreas que cada

unidad productiva destine para la siembra de café orgánico, dada que su filosofía

va en contra del monocultivo, entonces, este parámetro en cada finca asociada

varía en cada cosecha, sin embargo, la cantidad de café recibida por ASOPECAM

debe ser menor o igual a la capacidad máxima de producción de las fincas, y se

78

representa con la expresión 6.

∑

La tercera restricción está asociada la cantidad de café producido por la planta

de ASOPECAM en sus diferentes presentaciones y calidades; teniendo en cuenta

que la demanda tiene un comportamiento normal en ASOPECAM, se considera

que hay periodos donde la demanda de café es más alta de lo normal, lo que la

hace impredecible para la asociación y aunque intenta cumplir, esta se ve limitada

a la capacidad de producción de la planta, y se representa con la expresión 7.

∑∑

La cuarta restricción va ligada a la demanda de ASOPECAM, y aunque ésta en

la mayoría de los meses del año tiene un comportamiento normal, hay periodos

donde es bastante variable, volviéndose un problema para la empresa, por su gran

variabilidad en esos periodos, sin embargo, la demanda debe ser menor o igual a

la cantidad de café orgánico en sus diferentes calidades (económico, clásico y

gourmet) y presentaciones (polvo y grano), y se representa con la expresión 8.

Una vez definidas las restricciones de capacidad y demanda con las que cuenta

la planta de ASOPECAM, para tener un equilibrio se definen las restricciones de

balance de masa para la producción y el producto terminado de la planta con el

propósito de garantizar que lo que entre al sistema sea igual a lo que salga, es

decir, la conservación de la materia; donde la cantidad de café orgánico en sus

diferentes calidades (económico, clásico y gourmet) y presentaciones (polvo y

grano) no puede sobrepasar la cantidad de café pergamino en sus diferentes

79

calidades (económico, clásico y gourmet) recibido por ASOPECAM de cada una

de las unidades productivas o fincas asociadas, al igual que la cantidad de café

orgánico en sus diferentes calidades (económico, clásico y gourmet) y

presentaciones (polvo y grano) enviado desde ASOPECAM a cada uno de sus

clientes, y se representan mediante las expresiones 9 y 10.

∑ ∑

∑

3.2 RESULTADOS

Una vez establecido el modelo de programación lineal, se procede a realizar la

evaluación computacional para analizar el comportamiento de las variables y así

poder ver la situación actual de la red logística de la cadena de suministro de

ASOPECAM.

Este modelo fue corrido en GAMS (General Algebraic Modeling System), un

software de modelado de alto nivel, que permite la solución de modelos con un

nivel elevado de complejidad; los datos ingresados para la resolución del modelo

fueron tomados de históricos del año 2013 al 2016 de producto terminado, materia

prima, ventas, compras, entre otros, los cuales fueron promediados debido a que

la asociación no tomaba los datos de manera consistente y continua mes a mes

para la demanda pequeña que es la real de la asociación, para las demandas

medianas y grandes se crearon los datos con el fin de analizar en qué puntos

(fincas) la cadena de suministro colapsaba.

Al realizar la evaluación computacional nos arroja que el valor óptimo es 0,

80

dado que, por ser un modelo de minimización de costos al tener la restricción de

capacidad de producción y demanda en menor o igual ( ), el modelo

automáticamente manda a no producir ni vender nada, cumpliendo así con el

propósito que tiene de minimizar los costos, es por esto, que se va a correr el

modelo en tres instancias, la primera asumiendo demandas grandes, la segunda

con demandas medianas y la tercera con demandas reales que son promedios de

datos históricos de la asociación que vendrían a jugar el papel de pequeñas

comparadas con las demandas de las otras dos instancias, modificando la

expresión 8 en cada una de las instancias a correr de menor o igual ( ) a igual ( )

como lo muestra la expresión 11.

Lo anterior se realiza con el propósito de dar cumplimiento al tercer objetivo y así

poder analizar la máxima expresión de la red logística del sistema de producción-

distribución de café orgánico de ASOPECAM, logrando explicar el flujo de la red

actual de la asociación y establecer en que nodos (unidades productivas) el

sistema colapsa, confirmando entonces los puntos críticos identificados en el

capítulo 1 y lograr tener un análisis más aproximado al comportamiento real del

flujo actual de la red logística de la asociación, todo esto se realiza con base en la

capacidad de producción de las unidades productivas (fincas) como lo muestra la

Figura 36.

81

Figura 36. Capacidad productiva de las fincas asociadas


En la primera instancia con la igualdad en la restricción de demanda como lo

muestra la expresión 11, se asegura que el modelo no lleve todas las variables a

0, y tras la evaluación del modelo de minimización de costos descrito en la

expresión 4, reporta un costo óptimo mínimo de $45.093.200,00 como lo muestra

la Figura 37.

82

Figura 37. Cuadro de solución de primera instancia


En la segunda instancia con la igualdad en la restricción de demanda como lo

muestra la expresión 11, al igual que en la primera instancia se asegura que el

modelo no lleve todas las variables a 0, y tras la evaluación del modelo de

minimización de costos descrito en la expresión 4, reporta un costo óptimo mínimo

de $23.384.457,00 como lo muestra la Figura 38.

83

Figura 38. Cuadro de solución de segunda instancia


De igual manera que se realizó en la primera y segunda instancia, en la tercera

con la igualdad en la restricción de demanda como lo muestra la expresión 11, se

asegura que el modelo no lleve todas las variables a 0, y tras la evaluación del

modelo de minimización de costos descrito en la expresión 4, reporta un costo

óptimo mínimo para el promedio de los datos históricos tomados del 2013 al 2016

de $6.248.711,00 como lo muestra la Figura 39.

84

Figura 39. Cuadro de solución de tercera instancia


Después de correr el modelo en cada una de las instancias mencionadas

anteriormente, es válido afirmar que el sistema no colapsa dado que tiene la

capacidad de producción suficiente para cumplir con cada una de las demandas

planteadas, arrojando un valor óptimo en cada una de las corridas realizadas,

mostrando de manera clara como se utilizan los recursos para cubrir la demanda

requerida como lo muestra la Figura 40.

85

Figura 40. Resultado computacional de las clasificaciones de café en las tres

instancias Fuente: Elaborado por el autor

Sin embargo, ASOPECAM está perdiendo dinero puesto que tienen pocas

ventas para la capacidad de producción con la que cuenta la asociación, motivo

por el cual acumulan grandes cantidades de café en inventario como lo muestra la

Figura 41 y el sistema de abastecimiento colapsa, incrementando sustancialmente

los costos en almacenamiento y disminuyendo la utilidad esperada.

86

Figura 41. Inventario de café almacenado en finca Fuente: Elaborado por el autor

87

4. PROPUESTAS DE MEJORA EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE


Para la elaboración de las propuestas se tomó como base los resultados del

aplicativo elaborado por Feres Sahid Castaño y Fabiola Pinzón basado en el

modelo de competitividad de Donald J. Bowersox aplicado en ASOPECAM, sin

embargo, la ejecución de estas propuestas puede llegar a ser algo bien complejo

teniendo en cuenta que los recursos de ASOPECAM son limitados, es por esto

que los recursos humanos para la ejecución de las propuestas pueden ser

estudiantes de últimos semestres que estén interesados en realizar su trabajo de

grado en ASOPECAM, dispongan de recursos financieros propios y puedan

aportar conocimiento a esta causa, dado que, este proyecto pertenece a un macro

proyecto de la Pontificia Universidad Javeriana Cali, denominado: Mejoramiento

del sistema logístico para el sistema de producción – distribución de café orgánico

en el Valle del Cauca: un enfoque sustentable para la gestión de la red. El

desarrollo de estas propuestas puede aportar en gran manera a la finalización del

mismo, ayudando a ASOPECAM a tener una red logística de su cadena de

suministro de producción – distribución de café orgánico más competitiva,

llevándolos a escalar a mercados que les permita obtener mayores utilidades. A

continuación, las propuestas:

4.1 IMPLEMENTACION DEL MODELO SCOR

Teniendo presente la situación actual de ASOPECAM, es importante tener en

cuenta las limitaciones tanto geográficas como financieras para la implementación

del modelo de referencia SCOR, dado que se hace necesario determinar hitos y

fechas para el cumplimiento de los objetivos, esto permite tener una visión del

estado futuro deseado con la cual se pueda afrontar y decidir las estrategias

futuras a llevar a cabo para obtener niveles mayores de competitividad, integración

y coordinación en la gestión de la cadena de suministro.

88

4.2 SEGMENTACIÓN DE LOS CLIENTES

En el área de integración con los clientes, segmentándolos, y a su vez

diseñando y colocando en marcha programas específicos que generen una mayor

satisfacción en los clientes, logrando identificar y mantener el punto central del

interés de ellos en adquirir producto de ASOPECAM y así poder responder a un

requerimiento único y no planeado de los clientes, teniendo una mayor flexibilidad,

es decir, pueden adaptarse a las circunstancias operacionales no planeadas, y de

esta manera fortalecer la capacidad que tiene la asociación, para establecer

vínculos sólidos y perdurables con sus clientes.

4.3 ESTANDARIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES OPERACIONALES

En el área de integración interna, estandarizando cada una de las actividades

operacionales, desarrollando así, la habilidad de sincronizar las operaciones de

ASOPECAM, lo que les permite identificar, adoptar, implementar y mejorar

constantemente las mejores prácticas en la gestión de la cadena de suministro,

con el propósito de ganar velocidad y exactitud en cada uno de sus procesos, de

tal manera que puedan construir sinergias en la gestión de los mismos, y de esta

manera fortalecer la capacidad que tiene la asociación, para integrar sus procesos

internos, con los procesos externos

4.4 UTILIZACIÓN DE INTERFACES OPERACIONALES CON LOS

PROVEEDORES

En el área de integración con los proveedores, permitiendo la utilización de

interfaces operacionales con los proveedores, con el fin de eliminar redundancia

de procesos y, de paso colaborar con la sincronización de las operaciones, y a su

vez participar en el proceso de planeación estratégica colaborativa (aguas arriba)

de la cadena de suministro, y por medio de este, alinear los procesos que

89

contribuyen a la generación de valor en la red logística de la cadena de suministro

de ASOPECAM, logrando así, una gestión extendida (aguas arriba de la cadena

suministro), que permita crear vínculos de confianza con sus proveedores y,

obtener beneficios compartidos, dejando así, un buen ambiente para la aceptación

de estructuras Joint Venture, con proveedores, para consolidar el logro de sus

objetivos, y de esta manera fortalecer la capacidad que tiene la asociación, para

construir relaciones o vínculos perdurables y confiables con sus proveedores.

4.5 TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

En el área de integración de la tecnología y la planeación, creando y obteniendo

recursos en tecnología de información, como formatos ajustados a tiempo,

responsabilidad y utilidad para intercambiar información interna y externa, con

cada una de las áreas de la cadena de suministro, esto con el fin de apoyar la

realización de operaciones relacionadas con el cumplimiento de órdenes, la

elaboración de pronósticos de demandas, y planificar colaborativamente las

operaciones de ASOPECAM, y de esta manera fortalecer la capacidad que tiene

la asociación para soportar una amplia variedad de necesidades operacionales

conFiguradas, para atender diversos segmentos del mercado.

4.6 SISTEMA DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES

En el área de medidas del nivel de integración, adoptando el sistema de costos

basado en las actividades (ABC, Activity Based Costing), que permite generar

sistemas para establecer presupuestos y así tener claridad de que recursos tiene

disponibles para utilizarlos y administrando el sistema de métricas o indicadores

de desempeño de los procesos adaptados al sistema de producción-distribución

de ASOPECAM, esto último se abordó a través del trabajo de grado: “Propuesta

de un sistema integrado de medición para la gestión de la red de suministro de

una asociación dedicada a la producción y distribución de café orgánico”,

90

desarrollado por Daniela Rincón y Camila Ríos, ambas estudiantes de la

Universidad Javeriana Cali y miembros del proyecto, lo que permite para medir el

impacto de la aplicación de las mejores prácticas en la gestión de la cadena de

suministro, y en la generación de valor económico (EVA, Economic Value Added)

que se ha producido en la asociación durante un determinado periodo de tiempo,

todo esto orientado a medir la relación costo-beneficio de ASOPECAM, y de esta

manera fortalecer la capacidad que tiene la asociación para administrar y

mantener sistemas de indicadores de desempeño (métricas), para facilitar la

formulación y ejecución de estrategias de diseño y optimización de procesos.

4.7 CANALES PARA EL INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN

En el área de integración de las relaciones, utilizando canales para el

intercambio de información con el fin de establecer políticas, criterios, procesos y

procedimientos en el área técnica, financiera, operacional y estratégica, como

PSAs (Provincial Specialist Association) o LSAs (Local Specialist Association), con

el fin de facilitar la contribución entre empresas, la resolución de conflictos,

alcanzar el éxito de las partes y compartir responsabilidades así como ganancias y

pérdidas con clientes y proveedores, y de esta manera fortalecer la capacidad que

tiene la asociación para desarrollar y mantener una estructura mental compartida

con clientes y proveedores, en cuanto dependencia entre empresas y principios de

colaboración.

4.8 ESTRUCTURA DE LA RED LOGÍSTICA

En el área de competitividad en posicionamiento, diseñando la estructura de su

red logística y así poder disponer físicamente de los recursos logísticos en la

cadena de suministro, para asignarlos de la mejor manera y así lograr formular

objetivos logísticos y financieros alcanzables para la asociación y esto le permita

generar alianzas estratégicas con un beneficio mutuo, fortaleciendo la estrategia y

91

enfoque estructural que guían las operaciones logísticas de ASOPECAM.

4.9 INVERSIONES EN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

(TIC)

En el área de competitividad en integración, realizando inversiones en

tecnologías de información y comunicación (TIC), para procesar e intercambiar

información pública y confidencial en determinados momentos y bajo un formato

de responsabilidad en su uso, facilitando así la toma de decisiones en tiempo real

y a través de esto lograr estrechar las relaciones con sus proveedores y clientes

en la cadena de suministro, permitiendo que las operaciones logísticas sean más

sencillas de ejecutar, mediante estándares organizados y tecnológicos, agilizando

los procesos y procedimientos de trabajo que mejoran la eficiencia, eficacia y

efectividad del sistema logístico, y de esta manera tener herramientas que

permitan utilizar los recursos logísticos de la mejor manera, y así alinearlos a la

estrategia de negocio de la cadena de suministro de ASOPECAM.

4.10 ADAPTACIÓN A LOS CAMBIOS DE LAS NECESIDADES DE LOS

CLIENTES

En el área de competitividad en agilidad, aprender a adaptarse a los cambios

de las necesidades de los clientes y de los clientes de los clientes, es decir, que

tanta flexibilidad tiene el sistema logístico de ASOPECAM para ajustarse a los

deseos de los clientes y cuan agiles son para cumplirlos sin descuidar los ostros

procesos, independiente de cuál sea la circunstancia, o sea, que la cadena de

suministro de la asociación cumpla todas sus órdenes inesperadas y continúe su

operación sin problema alguno, y de esta manera mejorar la capacidad de

reacción del sistema logístico de la asociación frente a los cambios del entorno,

bajo circunstancias inesperadas en la cadena de suministro.

92

4.11 SOFTWARE PARA MONITOREAR LOS AGENTES DE LA CADENA DE

SUMINISTRO

En el área de medidas del desempeño logístico, adquirir un software para

monitorear los agentes de la cadena de suministro, permite conocer su

desempeño en cada una de las funciones específicas del sistema logístico, y así,

a través de la realización de un benchmarking táctico y estratégico se pueden

hacer contrastaciones sobre el desempeño de sus procesos logísticos en la

cadena de suministro frente a procesos logísticos de otras cadenas del sector

producción-distribución de café orgánico.

93

5. CONCLUSIONES

El diagnóstico de la situación logística de ASOPECAM permitió conocer la

situación real de la asociación, y la integración existente entre las áreas que la

conforman, dado que, a través del modelo SCOR (Supply Chain Operations

Reference model) se pudo reconocer la cadena de suministro en su mayor

expresión, es decir, identificar los procesos claves y puntos críticos desde los

proveedores del proveedor directo hasta los clientes del cliente directo,

referenciando así los agentes que intervienen en cada uno de los procesos y las

relaciones existentes entre ellos, elementos necesarios para dar un primer

resultado de las brechas presentes en la producción – distribución de café

orgánico, dejando en evidencia que el empaque de café pergamino, la gestión de

inventarios, el transporte, el abastecimiento, la gestión y desarrollo del recurso

humano y el retraso en el cumplimiento de las ordenes conforman los puntos

críticos tanto en finca como en planta que hacen que su operación sea poco

competitiva frente a las operaciones de su competencia directa.

Proponer un plan de mejoras en la gestión de la red logística de ASOPECAM,

a través de la aplicación del modelo de competitividad resuelto en el ítem 2.4 y

modelada a partir de programación matemática que minimice los costos de la

operación de la cadena de suministro, evidenció una potencial mejora de

aproximadamente del 200% en el desempeño de los procesos dado que la cadena

de suministro de ASOPECAM es de nivel 1 y el objetivo es llegar a una cadena de

suministro de nivel 3, cada punto faltante equivale al 100% de mejora, siendo dos

puntos los faltantes para cumplir el objetivo.

Una vez finalizado el proyecto de grado, se puede concluir que la red logística

de ASOPECAM y su operación de producción – distribución de café orgánico

necesita un continuo seguimiento a cada uno de sus procesos de manera que se

pueda ejercer un control sobre cada uno de los recursos existentes en la cadena

94

de suministro y así evitar el mal uso de los mismos. Es por esto, que a partir de la

implementación de un modelo de minimización de costos en la asociación permita

una correcta planeación para la utilización de sus recursos y así producir de una

manera más eficiente.

Los resultados de la aplicación del evaluativo de Feres Sahid Castaño y

Fabiola Pinzón Hoyos basado en el modelo de competitividad de Donald

Bowersox, fueron satisfactorios dado que permitió identificar que las brechas

existentes en la red logística de ASOPECAM son del 200% puesto que son 2

puntos los faltantes para llegar a la cadena de suministro de nivel 3 y cada punto

es equivalente al 100%, permitiendo establecer una relación de 3 a 1 entre el

estado presente y el futuro deseado, esta relación es válida tanto en la

competitividad en integración de la cadena de suministro como en la

competitividad en logística. De esta manera, la implementación del aplicativo lleva

a que la asociación evidencie la veracidad de los puntos críticos identificados a

través de la caracterización de la red, permitiendo proponer con mayor objetividad

las mejoras a realizar en cada uno de los procesos establecidos a través del

modelo SCOR a fin de mejorar la situación actual de la asociación.

Los resultados del modelo de minimización de costos, fueron satisfactorios

dado que el sistema no colapsa con el flujo real de ASOPECAM (tercera

instancia), ni con la simulación de las dos instancias propuestas, dado que con la

capacidad de producción con la que cuenta la asociación es suficiente para cubrir

demandas, incluso más grandes que las propuestas, para esto se está

fortaleciendo el canal de exportaciones y así seguir incrementando las ventas, sin

embargo, el modelo también arrojo que el sistema de abastecimiento colapsa en

cualquier instancia que fuese corrido dado que acumulan grandes cantidades de

materia prima (café pergamino) y producto terminado (café procesado) en bodega,

para lo cual se llevó a cabo el proyecto PROPUESTA INTEGRAL PARA EL

MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE ABASTO DE UNA ASOCIACIÓN

95


MEDIANTE MÉTODOS CUANTITATIVOS EN EL MARCO DE LA GESTIÓN

COLABORATIVA DE LA CADENA DE SUMINISTRO, proyecto que ya está

dejando sus primero resultados positivos para la asociación.

96

6. RECOMENDACIONES

La implementación del modelo SCOR y de las propuestas basadas en el

aplicativo realizado en el ítem 2.4, proporciona conciencia de las enormes

posibilidades que ofrecen estas herramientas en la gestión para las mejoras en

cada uno de los procesos de la cadena de suministro y amplía la perspectiva de la

asociación en la proyección que puedan tener, así como de las limitaciones

existentes para la ejecución.

La implementación del modelo tiene un plazo estimado de seis meses a tres

años (SCC, 2005) motivo por el que requiere de la participación, apoyo y liderazgo

de la junta directiva de la asociación, sin embargo, se recomienda realizar

capacitaciones a los asociados de ASOPECAM que hará parte del grupo de

implementación del modelo SCOR, esto permitirá darles una visión clara y concisa

de los puntos clave de mejora y las estrategias a utilizar, donde está la asociación

y donde quiere llegar, obteniendo una ventaja en tiempo a la hora de la ejecución.

Para futuras investigaciones es recomendable contar con más recursos tanto

de talento humano como financieros para realizar jornadas más extensas (años) y

así generar una base de datos más exacta de producción de café pergamino y

producto terminado, demanda, agro insumos, capacidades, entre otros, esto con el

fin de generar más exactitud en los resultados y ambientes más propicios tanto en

finca como en planta para los siguientes encargados del proyecto “Mejoramiento

del sistema logístico para el sistema de producción-distribución de café orgánico

en el Valle del Cauca: un enfoque sustentable para la gestión de la red.”

97

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99

ANEXOS

Anexo 1. Evaluación del modelo de competitividad

N. VARIABLE \ CALIFICACIÓN

1 Mi empresa utiliza "Requerimientos Logísticos”, como base para segmentar los clientes.

2 Mi empresa tiene definido un plan para establecer sociedades y/o alianzas.

3 Mi empresa incrementó la rotación de inventarios al menos en un 25% en los últimos 2 años.

4 Mi empresa utiliza ampliamente "Equipos de Trabajo” interfuncionales, para realizar las operaciones diarias.

5 Los Sistemas de Información Logísticos de mi empresa (WMS, TMS, ERP, CRM) están siendo ampliados, para integrar, más aún, los miembros del Supply Chain.

6 Mi empresa comparte efectivamente información operacional, con clientes y proveedores clave.

7 Mi empresa tiene la habilidad adecuada para compartir información estandarizada y personalizada, con clientes y proveedores clave.

8 Mi empresa tiene en desarrollo un programa, orientado al personal, para estimular la implementación de mejores prácticas en SCM y Logística.

9 Mi empresa ha rediseñado en profundidad procesos y procedimientos en SCM y Logística, en los últimos 2 años.

10 Los salarios, incentivos y bonificaciones en mi empresa, estimulan la adhesión a las políticas, procesos y procedimientos establecidos.

11 Las operaciones logísticas de mi empresa, se enfocan de tal manera que facilitan el éxito de los clientes clave.

12 Mi empresa es capaz de adaptarse a un amplio rango de requerimientos específicos de los clientes, implementando PSAs o LSAs.

13 Mi empresa obtiene información On Line de los clientes, aguas abajo del Supply Chain, para facilitar la formulación de planes operacionales y reducir la variabilidad de la demanda (Pronósticos).

14 La calidad de los datos disponibles sobre el desempeño en SCM y Logística en mi empresa, es mejor hoy, que hace 2 años.

15 Mi empresa tiene en operación un Sistema de Métricas, que abarca todas las relaciones derivadas de la integración de los procesos en Supply Chain Management y logística, aguas arriba y aguas abajo del Supply Chain.

16 Los ejecutivos de mi empresa están en capacidad de diseñar un Benchmark en SCM y Logística, aplicarlo y realizar estudios Benchmarking. (Con los competidores. Otras Redes).

17 Mi empresa formula y ejecuta estrategias de servicios logísticos diferentes y específicos, para diferentes clientes o segmentos de clientes.

18 El esfuerzo de mi empresa se orienta hacia la integración de las operaciones con los proveedores y clientes clave, incluso se logran fusiones operacionales y se eliminan procesos redundantes.

19 Mi empresa utiliza con éxito las soluciones logísticas basadas en el tiempo, tales como: reaprovisionamiento continuo, respuesta rápida y justo a tiempo con

100


los clientes y proveedores.

20 Mi empresa ha reducido la estructura organizacional formal, haciéndola más plana, para integrar mejor las operaciones.

21 Mi empresa establece relaciones de Supply Chain Management (Vínculos administrados, monitoreados, no administrados), aguas arriba y aguas abajo, que operan bajo el principio de compartir riesgos y beneficios.

22 Las bases de datos para la planeación y la operación logística, están integradas dentro de mi empresa y, fuera de ella, con los socios de negocio, aguas arriba y aguas abajo del Supply Chain, en ambientes Web y On Line.

23 Mi empresa mantiene una base de datos integrada, con métodos de acceso a la misma, de tal manera que facilita el compartir la información, dentro de la empresa y, con los socios de negocio, aguas arriba y aguas abajo del Supply Chain.

24 Mi empresa destaca empleados en los procesos de clientes y proveedores clave, para facilitar la coordinación en Supply Chain Management y Logística.

25 En mi empresa las operaciones logísticas se ejecutan de manera estandarizada, aguas arriba y aguas abajo del Supply Chain.

26 Mi empresa ha reducido notablemente sus instalaciones físicas y la complejidad de sus operaciones, en los últimos 2 años, como mecanismo para incrementar el EVA.

27 La confiabilidad en las entregas que hace mi empresa a los clientes, se ha incrementado en los últimos 2 años. (Se dispone de la métrica y de las estadísticas)

28 Mi empresa ha reducido notablemente la complejidad del mercado (Oferta VS Demanda), relacionado con los productos y servicios, en los últimos 2 años.

29 Mi empresa se esfuerza porque las relaciones con los clientes, vayan más allá de las puramente comerciales y, esto se evidencia en los PSAs o LSAs y, en programas que se diseñan de manera colaborativamente con sus clientes.

30 Mi empresa ha asignado a clientes clave, puntos de stock, para ofrecer una respuesta inmediata en casos de agotamiento de las existencias.

31 Mi empresa ha incrementado su flexibilidad operacional, porque ha logrado altos niveles de cooperación con los socios de negocios, aguas arriba y aguas abajo del Supply Chain.

32 Mi empresa ha desarrollado programas para "posponer" la producción o ensamble del producto final, hasta cuando ha tenido disponible y de manera precisa, las preferencias del cliente.

33 El número de métricas, utilizadas para medir el desempeño interno, se han incrementado en los últimos 2 años.

34 Los ejecutivos en mi empresa toman decisiones utilizando las medidas del "costo total" del producto (Costo en Supply Chain, al menos al II Nivel aguas arriba y aguas abajo).

35 Mi empresa realiza estudios Benchmarking sobre mejores prácticas en Supply Chain Management y Logística y comparte los resultados con los proveedores.

101


36 La gestión de mi empresa, se ha desplazado desde una gestión por funciones, a una gestión por procesos. (Sistema de calidad).

37 Mi empresa define claramente y de manera colaborativa con sus socios, aguas arriba y aguas abajo, operaciones específicas como responsabilidades. (PSAs o LSAs).

38 Mi empresa redujo el Lead Time Orden de Pedido-Envío-Entrega, al menos en un 25%, en los 2 últimos años.

39 Los ejecutivos de mi empresa están autorizados y así lo hacen, para tomar decisiones autónomamente en conformidad con las políticas establecidas.

40 Mi empresa logra integrar exitosamente sus operaciones con las de sus clientes y proveedores, mediante el desarrollo de programas y actividades interconectadas, que se reflejan en los PSAs o LSAs.

41 La información de mi empresa es precisa y oportuna y, se le preserva de tal manera que se facilita su uso.

42 En mi empresa, los procesos en Supply Chain Management y Logística, comparten efectivamente información operacional.

43 Los procesos de mi empresa tienen la capacidad adecuada para compartir internamente, tanto información estándar, como específica de cada cliente.

44 Mi empresa tiene políticas y procedimientos establecidos de común acuerdo, para estandarizar las operaciones logísticas de conformidad con las necesidades de clientes o segmentos de clientes.

45 Mi empresa tiene programas en desarrollo, para estandarizar y medir procesos logísticos.

46 Mi empresa tiene un programa flexible de servicios logísticos especiales, que pueden ser adecuados a demandas cambiantes de los clientes.

47 Mi empresa tiene programas que autorizan y satisfacen solicitudes especiales hechas por clientes especiales.

48 En comparación con hace 2 años, la capacidad logística de mi empresa ha mejorado en el responder (Pull-halar), más que en el ejecutar operaciones predeterminadas (Push-empujar).

49 Hoy en día, los datos para medir el desempeño logístico y el de mi empresa en general, están disponibles de una forma más oportuna que hace 2 años. En ambientes Web y On Line.

50 En mi empresa, además de las estadísticas internas de servicio al cliente, se emplea un programa formal que mide la satisfacción de los clientes, aguas abajo del Supply Chain.

51 Mi empresa utiliza estudios Benchmarking en Supply Chain Management y Logística, realizados en otras industrias, como referentes.

52 Mi empresa utiliza resultados de estudios Benchmarking, como referentes para medir el desempeño en Supply Chain Management y Logística.

53 Mi empresa está comprometida en alcanzar un desempeño logístico 0 defectos y, esto se evidencia en la ejecución de un programa de capacitación y entrenamiento permanente.

102


54 En mi empresa se piensa y se acepta que la dirección estratégica y, el desempeño de los socios de negocio aguas abajo y aguas arriba del Supply Chain, son clave para lograr el éxito de nuestra empresa.

55 La Red Logística del Supply Chain de mi empresa, contempla una combinación de instalaciones de distribución, entrega muelle a muelle y operaciones de entrega especial, para satisfacer los requerimientos especiales de los clientes, aguas abajo.

56 Mi empresa diseñó y puso en operación, un programa, para capturar la experiencia y experticia de las personas y, transmitir estos conocimientos a toda la organización y a los socios de negocio aguas arriba y aguas abajo.

57 Mi empresa ha establecido guías para el desarrollo, mantenimiento y monitoreo constante de las relaciones entre los miembros del Supply Chain, aguas arriba y aguas abajo, que se evidencian en PSAs y LSAs.

58 Los sistemas de información logísticos de mi empresa, capturan y mantienen los datos en ambientes Web y On Line. (Captura automática).

59 Mi empresa no tiene problemas y tiene la actitud, para compartir información estratégica con determinados socios de negocios clave, aguas arriba y aguas abajo del Supply Chain.

60 Mi empresa emplea activamente estándares industriales en TICs, para el intercambio de datos.

61 Mi empresa ha reducido substancialmente la complejidad de canales comerciales, aguas abajo, en los últimos 2 años.

62 Mi empresa regularmente alcanza los objetivos de los rendimientos Logísticos establecidos.

63 En mi empresa se revisan con regularidad los compromisos de servicios específicos a clientes o segmentos de cliente, establecidos en los PSAs, o LSAs, con el propósito de promocionarlo o eliminarlos.

64 Las operaciones logísticas de mi empresa están sincronizadas con las operaciones de los socios de negocio, aguas arriba y aguas abajo del Supply Chain.

65 En mi empresa disponemos de amplias medidas de desempeño logístico, en términos de costo, productividad, servicio al cliente, administración de activos y calidad.

66 Mi empresa utiliza la técnica de costeo basado en la actividad (ABC) en la gestión logística.

67 Mi empresa ha invertido en tecnología de información, para facilitar el intercambio de datos entre los socios de negocio, aguas arriba y aguas abajo, del Supply Chain.

68 Mi empresa formula planes estratégicos en Supply Chain Management y Logística, de manera colaborativa con los socios de negocio, aguas arriba y aguas abajo, del Supply Chain.

69 Mi empresa permite que los proveedores, participen en la toma de decisiones estratégicas.

70 En mi empresa, el desempeño logístico se presenta en términos de Tasa Interna de Retorno, sobre el valor de la inversión o sobre el valor de los activos.

103


71 Mi empresa tiene establecido un programa que integra los requerimientos de los clientes a todo lo largo y ancho de las Unidades Estratégicas y, facilita el cumplimiento de dichos requerimientos.

72 Cuando mi empresa, no es la empresa líder dentro de un Supply Chain, promueve prácticas de cooperación con los miembros del mismo, aguas arriba y aguas abajo.

73 Mi empresa utiliza un proceso de visualización logística formal, para identificar requerimientos logísticos de futuros clientes.

74 Mi empresa comparte los resultados derivados de un proceso de evaluación del desempeño de proveedores, con otros proveedores que desean cooperar.

75 Mi empresa asesora a los proveedores de servicios, en la financiación de sus equipos de capital.

76 Mi empresa está dispuesta a financiar a proveedores clave, en la adquisición de sus equipos de capital.

77 Los sistemas de información están siendo expandidos, para integrar más aún, los procesos de mi empresa. .

78 Los sistemas de información logística de mi empresa, permiten y facilitan, el comercio electrónico, en ambientes Web.

79 Mi empresa tiene establecidas guías dentro de los PSAs o LSAs, para dar por terminadas las alianzas o asociaciones.

80 Mi empresa formula planes y, realiza pronósticos de demanda, de manera colaborativa con socios de negocio, aguas arriba y aguas abajo del Supply Chain.

81 El desempeño logístico de mi empresa está relacionado con el EVA.

82 Mi empresa diseñó y tiene en operación, programas con el objetivo de generar un impacto positivo sobre los proveedores, aguas arriba del Supply Chain.

83 Mi empresa comparte recursos tecnológicos con los proveedores clave, con el propósito de facilitar operaciones logísticas.

84 Mi empresa utiliza iniciativas para identificar el valor agregado para el "Consumidor Final", que es aportado por la logística

85 Mi empresa está dispuesta a considerar inversiones en el proceso de desarrollo y comercialización de nuevos productos o servicio.

86 Mi empresa está dispuesta a compartir resultados de alto desempeño con proveedores, aguas arriba del Supply Chain.

87 Mi empresa está dispuesta a compartir resultados de alto desempeño con clientes, aguas abajo del Supply Chain.

88 Mi empresa ha simplificado notablemente operaciones complejas, desdoblando dicha complejidad en operaciones separadas, enfocadas en canales individuales, en los 2 últimos años.

89 El desempeño logístico de mi empresa se reporta sobre la base del Costo Total, el cual incluye el costo de capital.

90 El gerente y los ejecutivos de mi empresa tienen claro que el enfoque en Supply Chain Management, implica una elevada dosis de empowerment y confianza.

104


91 Mi empresa ha desarrollado interfaces que permiten una comunicación en ambiente Web y On Line, con los socios de negocio, aguas abajo, de tal manera que facilita la realización de ajustes importantes, de último momento, sin perder la eficiencia planeada.

92 El gerente y los ejecutivos de mi empresa, están en capacidad de identificar qué órdenes de pedido generan utilidades, apoyados en un sistema de métricas On Line.

93 Mi empresa tiene claramente definida una estructura legal, con el fin de orientar la cooperación entre los miembros del Supply Chain.

94 Mi empresa utiliza el conocimiento sobre las capacidades logísticas de los eventuales socios de negocio, aguas arriba, para seleccionar proveedores.

95 Mi empresa comparte los costos de investigación y desarrollo y los resultados, con los proveedores primarios.

96 Mi empresa se compromete a compartir responsabilidades con los socios de negocio, aguas arriba, en el desarrollo y comercialización de nuevos productos y/o servicios.

97 Los incentivos de mi empresa se fundamentan y se asignan, con base en el mejoramiento de los procesos.

98 Mi empresa ha disminuido significativamente el número de proveedores, para mejorar la integración en el Supply Chain.

99 Cuando mi empresa está en situaciones de líder, establece claramente los límites de comportamiento aceptables, en una alianza o asociación.

100 Mi empresa formula y desarrolla planes integrados de inventarios, almacenamiento y transporte.

101 Mi empresa tiene establecida una fuerte red de proveedores que estimula la cooperación entre éstos y los proveedores secundarios.

102 Mi empresa establece acuerdos a mediano y largo plazo con los proveedores primarios.

103 El desempeño logístico de mi empresa se presenta en términos del impacto que la logística genera sobre el Estado de Pérdidas y Ganancias.

104 Mi empresa ha aumentado el uso de estándares en TICs durante los 2 últimos años.

105 Mi empresa está comprometida activamente, en iniciativas tendientes a normalizar las operaciones y las mejores prácticas en Supply Chain Management y Logística.

106 Mi empresa comparte con los socios de negocio, aguas arriba y aguas abajo del Supply Chain, un sistema de expectativas y procura esfuerzos para alcanzarlas.

Fuente: Adaptado por el autor, basado en el Diseño conceptual en Supply Chain Management y Logística: Feres E. Said C. y Fabiola Pinzón Hoyos, con base en el

modelo de competitividad de Donald J. Bowersox.

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