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CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO PRIMARIA DEL SECTOR

MINERO AURÍFERO EN LA REGIÓN CENTRO DE COLOMBIA Y DISEÑO DE

UNA PROPUESTA PARA LA MEJORA DE SU GESTIÓN

Estudiante

MARIA EMMA RENGIFO JALABE

FACULTAD DE INGENIERÍA

MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL

IBAGUÉ, 2017

CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO PRIMARIA DEL SECTOR

MINERO AURÍFERO EN LA REGIÓN CENTRO DE COLOMBIA Y DISEÑO DE

UNA PROPUESTA PARA LA MEJORA DE SU GESTIÓN

Estudiante

MARÍA EMMA RENGIFO JALABE

Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de

MAGISTER EN GESTIÓN INDUSTRIAL

Directora:

Dra. Ing. HELGA PATRICIA BERMEO ANDRADE

FACULTAD DE INGENIERÍA

MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL

IBAGUÉ, 2017

Caracterización de la cadena de suministro primaria del sector minero aurífero en la región centro

de Colombia y una propuesta para la mejora en una de las áreas críticas para eficiente operación:

la labor de abastecimiento.

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María Emma Rengifo Jalabe. Trabajo de grado en la Maestría en Gestión Industrial. Diciembre 2017

III

A mi compañero de vida Wladimir Ramírez

A mi hijo Simón

A mis padres Francia y Hernando




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IV

AGRADECIMIENTOS

A mi esposo Wladimir Ramírez por haberme impulsado a iniciar este proceso, por todos tus aportes y

tu amor incondicional, sin ti todo hubiera sido más difícil.

A la Ingeniera Helga Patricia Bermeo, quien me apoyó desde que llegué a la puerta de su oficina,

gracias por todas sus enseñanzas, que fueron muchas.

A todos los profesores que me acompañaron y que con sus aportes me ayudaron a culminar con éxito

este logro.

Al profesor Héctor Rene Álvarez, por haber sido una luz cuando más lo necesitaba.

A mis compañeros de maestría Willy y Aimer David, por su sincera amistad y colaboración.

A todos,

¡Gracias totales!

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V


CONTENIDO

1. Planteamiento de la problemática, justificación y objetivos de la investigación .......................... 2

1.1 Introducción ................................................................................................................................... 2

1.2 Identificación del problema ............................................................................................................ 4

1.3 Justificación ................................................................................................................................... 7

1.4 Objetivos ....................................................................................................................................... 9

2. Marco de referencia para el estudio de la logística y de las cadenas de suministro en el sector

minero aurífero .................................................................................................................................... 10

2.1 Marco conceptual ......................................................................................................................... 10

2.1.1 Las cadenas de suministro en el sector productivo .............................................................. 10

2.1.2 Las cadenas de suministro en el sector minero ..................................................................... 13

2.1.3 Diferencias y similitudes entre cadenas de suministro del sector de manufactura y cadenas

de suministro del sector minero ...................................................................................................... 17

2.1.4 Modelos para la gestión de la cadena de suministro ............................................................ 19

2.1.4.1 Modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro ................................ 19

2.1.4.2 Modelo de colaboración, planeación, previsión y reabastecimiento.............................. 21

2.1.4.3 Modelo de referencia de exploración y minería...…….. ............................. ………..... 22

2.1.5 Procesos en la gestión logística ............................................................................................. 25

2.1.6 Herramientas de control y seguimiento a los procesos logísticos ........................................ 27

2.2 Marco sectorial ............................................................................................................................. 27

2.2.1 Etapas de la explotación minera de oro ................................................................................ 28

2.2.2 El sector minero aurífero en Colombia ................................................................................. 31

2.2.3 Oferta y demanda de oro ...................................................................................................... 34

2.3 Marco legal ................................................................................................................................... 36

2.4 Estado del arte en las cadenas de suministro ................................................................................ 37

2.5 Conclusiones preliminares ........................................................................................................... 41

3. Aspectos metodológicos ............................................................................................................... ...43

3.1 Tipo de investigación ................................................................................................................... 43

3.2 Objeto de estudio .......................................................................................................................... 43

3.3 Proceso de investigación .............................................................................................................. 44




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VI


4. Resultado de la caracterización e identificación de procesos centrales en la CSP-MA ............ 47

4.1 Caracterización de la CSP-MA .................................................................................................... 47

4.1.1 Eslabón proveedores ............................................................................................................. 49

4.1.1.1 Proveedores de maquinaria…………… ........................................................................ 49

4.1.1.2 Proveedores de insumos…………… ............................................................................. 50

4.1.1.3 Proveedores de servicio…………….............................................................................. 50

4.1.1.4 Proveedores de personal…………… ............................................................................. 51

4.1.2 Eslabón procesadores ........................................................................................................... 51

4.1.3 Eslabón compradores ............................................................................................................ 52

4.2 Identificación de los procesos centrales de la CSP-MA por eslabones ........................................ 54

4.2.1 Caracterización del eslabón proveedores ............................................................................. 54

4.2.1.1 Proceso servicio al cliente…………… .......................................................................... 55

4.2.1.2 Proceso sincronización…………… ............................................................................... 57

4.2.1.3 Proceso operaciones logísticas…………… ................................................................... 58

4.2.2 Caracterización del eslabón procesadores ............................................................................ 59




4.2.3 Caracterización del eslabón compradores ............................................................................ 65




4.3 Análisis de flujos e interacciones en los procesos centrales ........................................................ 68

4.4 Identificación de procesos susceptibles de mejora ....................................................................... 75

5. Propuesta de un modelo de gestión para el abastecimiento de la CSP-MA ............................... 79

5.1 Introducción ................................................................................................................................. 79

5.2 Componentes generales del modelo ............................................................................................. 80

5.2.1 Funcionamiento de la gestión de inventario .......................................................................... 80

5.2.2 Funcionamiento de la gestión de compras ............................................................................ 85




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VII


5.3 Indicadores para el seguimiento de la gestión de aprovisionamiento .......................................... 89

5.4 Acciones complementarias ........................................................................................................... 91

5.4.1 Con empresas del mismo sector ............................................................................................ 91

5.4.2 Con proveedores .................................................................................................................. 92

5.5 Procedimiento para la implementación del modelo propuesto ................................................... 92

6. Conclusiones, recomendaciones, aportes y limitaciones ............................................................... 96

6.1 Conclusiones ................................................................................................................................ 96

6.2 Recomendaciones ......................................................................................................................... 98

6.3 Aportes y limitaciones ............................................................................................................... 100

7. Bibliografía ..................................................................................................................................... 102

Anexos ................................................................................................................................................. 107




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VIII


LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Valor de las exportaciones mineras (millones de dólares) ..................................................................... 3

Figura 2. Composición del PIB Colombiano, segundo trimestre de 2015 ............................................................. 3

Figura 3. Cadena productiva minera ...................................................................................................................... 4

Figura 4. Diagrama de análisis causa-efecto de la cadena productiva del sector minero aurífero ......................... 5

Figura 5. Modelo simplificado de una CS de metales preciosos ........................................................................... 6

Figura 6. Sistema productivo ............................................................................................................................... 10

Figura 7. Clasificación de la cadena de suministro interna, inmediata y total ..................................................... 11

Figura 8. Marco de gestión para la cadena de suministro .................................................................................... 12

Figura 9. Actividades de la logística en la CS inmediata en una empresa del sector minero .............................. 13

Figura 10. Actores dentro de la cadena productiva minera .................................................................................. 14

Figura 11. Ciclo de vida de minerales y metales ................................................................................................. 16

Figura 12. Procesos primarios del modelo SCOR ............................................................................................... 19

Figura 13. Métricas recomendadas por el modelo CPFR..................................................................................... 21

Figura 14. Modelo conceptual EM Model ........................................................................................................... 23

Figura 15. Etapas de la actividad minera ............................................................................................................. 28

Figura 16. Principales departamentos productores de oro en Colombia .............................................................. 32

Figura 17. Participación del sector de minerales metálicos en la demanda de otros sectores económicos .......... 33

Figura 18. Suministro total de oro a nivel mundial .............................................................................................. 34

Figura 19. Producción de oro de mina a nivel mundial ....................................................................................... 35

Figura 20. Proceso de investigación..................................................................................................................... 44

Figura 21. Eslabones de la CSP del sector minero aurífero ................................................................................. 47

Figura 22. Cadena de suministro del sector minero aurífero ............................................................................... 48

Figura 23. Vehículos utilizados para los diversos servicios de transporte (mercancía-personal-producto)......... 50

Figura 24. Posicionamiento relativo de las empresas proveedoras en relación con las operaciones centrales .... 54

Figura 25. Eslabón proveedores – Proceso servicio al cliente ............................................................................. 55

Figura 26. Eslabón proveedores – Proceso sincronización .................................................................................. 57

Figura 27. Eslabón Proveedores – Proceso operaciones logísticas ...................................................................... 58

Figura 28. Posicionamiento relativo de las empresas procesadoras en relación con las operaciones centrales ... 60

Figura 29. Eslabón Procesadoras - Proceso servicio al cliente ............................................................................ 60

Figura 30. Eslabón Procesadoras - Proceso sincronización ................................................................................. 62

Figura 31. Eslabón Procesadores - Proceso operaciones logísticas ..................................................................... 64

Figura 32. Posicionamiento relativo de la empresa compradora en relación con las operaciones centrales........ 65

Figura 33. Eslabón Compradores - Proceso servicio al cliente. ........................................................................... 66

Figura 34. Eslabón Compradores - Proceso sincronización ................................................................................. 67

Figura 35. Eslabón Compradores - Proceso operaciones logísticas ..................................................................... 68

Figura 36. Diagrama IDEF para el flujo de materiales en la CSP-MA ................................................................ 70

Figura 37. Diagrama IDEF para el flujo de información y financiero ................................................................. 72

Figura 38. Diagrama IDEF para el flujo de procesos logísticos .......................................................................... 73

Figura 39. Flujos e interacciones en la CSP-MA ................................................................................................. 74

Figura 40. Modelo de gestión para el abastecimiento de CSP-MA ..................................................................... 79

Figura 41. Sistema de codificación propuesto para los elementos de la base de datos de productos .................. 82

Figura 42. Diagrama de flujo para el proceso de gestión de inventario ............................................................... 85

Figura 43. Propuesta codificación para proveedores ........................................................................................... 88

Figura 44. Diagrama de flujo para el proceso de compra .................................................................................... 89

Figura 45. Esquema propuesto para la implementación del modelo por etapas .................................................. 93




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IX


LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Marco legal minero colombiano ............................................................................................................ 37

Tabla 2. Estudios sobre cadenas de suministro .................................................................................................... 38

Tabla 3. Características generales de las empresas procesadoras participantes ................................................... 43

Tabla 4. Encuestas y entrevistas realizadas a los diferentes actores de cada eslabón .......................................... 45

Tabla 5. Procesos clave de negocio identificados en la CSP-MA objeto de estudio ........................................... 69

Tabla 6. Componentes de gestión identificados en la CSP-MA objeto de estudio .............................................. 69

Tabla 7. Síntesis de la caracterización realizada a cada proceso de cada eslabón ............................................... 75

Tabla 8. Resultados obtenidos en la evaluación de la matriz de priorización para definir procesos susceptibles

de mejora .............................................................................................................................................................. 78

Tabla 9. Nivel de control de inventario de acuerdo a la clasificación AIB/ASMT ............................................. 81

Tabla 10. Información sugerida para la base de datos de productos y servicios .................................................. 82

Tabla 11. Cálculo de PRO para algunos insumos ................................................................................................ 83

Tabla 12. Determinación del EOQ para algunos productos ................................................................................. 83

Tabla 13. Cálculo del inventario objetivo para insumos de revisión periódica ................................................... 84

Tabla 14. Registro de datos del proveedor y calificación .................................................................................... 87

Tabla 15. Propuesta información base de datos de proveedores .......................................................................... 87

Tabla 16. Indicadores propuestos en el modelo de gestión de aprovisionamiento en la CSP-MA ...................... 90




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X


LISTA DE ANEXOS

Anexo A. Herramienta para la recolección de información aplicada a los eslabones de la CSP-MA ............... 108

Anexo B. Matriz de priorización para identificar procesos y procedimientos críticos. ..................................... 124

Anexo C. Caracterización de algunos productos importantes para la operación en empresas mineras de oro. . 125

Anexo D. Criterios de evaluación para la clasificación AIB/SMT .................................................................... 127

Anexo E. Clasificación AIB/SMT para 50 artículos de uso común en empresas procesadoras ........................ 128

Anexo F. Codificación sugerida para identificar los productos en la base de datos .......................................... 130

Anexo G. Modelos para calcular cantidad de pedido ........................................................................................ 131




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XI


RESUMEN

La adecuada transformación de los minerales suele seguir una secuencia que generalmente tiene su

punto de arranque en una fase de exploración, que por lo general culmina con la etapa de

comercialización y venta. El éxito integral del proceso de transformación requiere de la estructura,

dinámica y vinculación de un conjunto de participantes, acciones, relaciones y sinergias denominado

cadena productiva. La gestión de la cadena productiva minera se puede organizar en torno a cuatro

procesos de gestión: planificación integrada de operaciones, abastecimiento de insumos, proceso de

beneficio del mineral y venta, que a su vez se integran con los procesos de proveedores y cliente final.

El concepto de gestión de cadena de suministro ha adquirido importancia en los últimos tiempos como

medio para que las empresas de diversos sectores aumenten su productividad y eficiencia. Es por esto

que el potencial de las acciones de gestión de la cadena de suministro es relevante en la rentabilidad de

los proyectos productivos, debido a que el éxito de estas empresas está en garantizar la continuidad de

los procesos, lo cual se dificulta porque la mayoría de las minas se encuentran en lugares apartados y de

difícil acceso, lo que obliga a definir estrategias encaminadas a asegurar el suministro permanente de

los insumos y demás requerimientos.

El presente estudio generó un modelo conceptual para la gestión de la cadena de suministro primaria

aurífera, desde la perspectiva del abastecimiento, con el propósito de facilitar herramientas que

permitirán a las empresas de este sector identificar los puntos críticos que dificultan la fluidez de la

cadena así como las sinergias entre los actores productivos con intereses comunes, utilizar de manera

eficiente los recursos disponibles y de esta manera ser eficientes en el proceso transformador de los

recursos escasos.

Este documento se estructura en seis capítulos. El primer capítulo contempla la introducción de esta

investigación, indicando la problemática del sector minero en relación con la gestión de la cadena de

suministro, así como su justificación. El segundo capítulo contiene los enfoques teóricos sobre los cuales

se fundamenta el estudio, así como los conceptos logísticos acerca de la gestión de la cadena de

suministro. El tercer capítulo muestra la metodología utilizada durante el desarrollo de la investigación.

En el capítulo cuatro se exponen los resultados obtenidos y la discusión de los mismos. En el capítulo

cinco se muestra el modelo, sus herramientas y estrategias. Y finalmente en el capítulo seis, se exponen

las conclusiones, los aportes, limitaciones y futuras líneas de investigación que se derivan a partir de los

resultados obtenidos en este estudio.




María Emma Rengifo Jalabe. Trabajo de grado en la Maestría en Gestión Industrial. Diciembre 2017. 2

1. Planteamiento de la problemática, justificación y objetivos de

la investigación

En este capítulo se presenta la problemática estudiada, las preguntas de investigación

planteadas y los objetivos propuestos para dar respuesta a dichas preguntas, además de los

argumentos que justifican este estudio.

1.1. Introducción

Los minerales han jugado un papel fundamental en el desarrollo económico y social del

mundo en general; hoy en día es difícil concebir las actividades diarias sin la presencia y el

beneficio que nos brinda la transformación de los productos derivados de la actividad minera

en sus diferentes modalidades.

Esto ha llevado a que en los últimos años las compañías mineras internacionales

hayan multiplicado sus inversiones en exploración y explotación alrededor del mundo, siendo

América Latina uno de los destinos de dichas inversiones (30% del flujo total). Este inusitado

dinamismo ha traído a los países de la región un auge significativo de exportaciones de

productos minerales. En este contexto, cobran especial relevancia interrogantes acerca de la

minería en Colombia y su impacto económico, social y ambiental en el país y en las regiones

en donde se desarrolla (Cárdenas & Reina, 2008).

Para muchos países en desarrollo poseer recursos naturales les brinda la oportunidad

de transformar las perspectivas de sus economías; sin embargo, los recursos minerales de una

nación sólo pueden generar prosperidad si los activos tecnológicos específicos se emplean

de una manera tan efectiva para desarrollar los recursos del sector, capturar el valor que hay

en él, y transformar ese valor en beneficios a largo plazo para la comunidad y el medio

ambiente. Para que esos activos tecnológicos se empleen de manera efectiva, es necesario

una gestión eficaz de los recursos y el apoyo de métodos de toma de decisiones, coherentes

y formales (Santos, Santibañez, & Barbosa, 2015).

Colombia, en los últimos años, ha venido transformando su realidad económica.

Según el Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018, la inversión en el país ha alcanzado niveles

históricos superiores al 30% (como proporción del PIB) y se han generado más de 2,5

millones de empleos formales. Dentro de los sectores que más han aportado a la economía

nacional se encuentra el sector minero-energético, el cual ha aumentado los recursos

disponibles de los entes municipales y su impacto sobre las exportaciones ha ido en aumento

(ver Figura 1).





Figura 1. Valor de las exportaciones mineras (millones de dólares)

Fuente: DANE, cálculos FEDESARROLLO (2014)

Dentro de las unidades de producción minera, el 1,0% es considerado grandes

empresas, el 26,0% mediana y el 72,0% pequeña; de estas unidades, el 19,3% se dedican a

la explotación de carbón, el 31,7% a la explotación de minerales metálicos y el resto a la

explotación de minerales no metálicos (Departamento Nacional de Planeación, 2013). En

particular la extracción de carbón, oro y plata ha mostrado una tendencia positiva,

experimentando un crecimiento de 95,0% para el carbón, 156,0% para el oro y 232,0% para

la plata entre el año 2001 y el año 2011 (Departamento Nacional de Planeación, 2013). En

consecuencia, la participación de la extracción de carbón y otros minerales en el PIB nacional

ha mostrado una tendencia positiva, pasando del 1,70% en el 2001 a 7,32% en el tercer

trimestre del 2015, como se observa en la Figura 2 (Ibáñez & Laverde, 2012).

Figura 2. Composición del PIB Colombiano, segundo trimestre de 2015

Fuente: DANE, cálculos revista Dinero

15,35

10,06

6,11

7,32

10,70

3,45

7,47

12,04

7,10

19,86

- 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00

Actividades de servicios sociales, comunales y personales

Tota impuestos

Agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca

Explotación de minas y canteras

Industrias manufactureras

Suministro de electricidad, gas y agua

Construcción

Comercio, reparación, restaurantes y hoteles

Transporte, almacenamiento y telecomunicacioens

Establecimientos financieros, seguros y actividades inmobiliarias





Pese a esto, las teorías tradicionales del desarrollo económico suelen ofrecer una

perspectiva crítica de la actividad minera. Esta percepción sobre la minería ha sido

cuestionada en los últimos años con el surgimiento de un paradigma alternativo, que parte de

la revisión de la experiencia de países que han logrado un sólido desarrollo de su minería y,

al mismo tiempo, han alcanzado adecuados niveles de crecimiento económico. El paradigma

alternativo sugiere que el impacto final de la minería en el crecimiento económico depende

de otros aspectos del país que se esté evaluando, como la calidad de sus instituciones, la

idoneidad de su política macroeconómica y las políticas que adopte en cuanto a la formación

de capital humano y el desarrollo tecnológico (Cárdenas & Reina, 2008).

1.2. Identificación del problema

La adecuada transformación de los minerales sigue una secuencia que generalmente tiene su

punto de arranque en una fase de exploración y que por lo general culmina con la etapa de

comercialización y venta. El éxito integral del proceso requiere necesariamente de la

estructura, dinámica y vinculación de un conjunto de participantes, acciones, relaciones y

sinergias denominado cadena productiva. En específico, la cadena productiva del sector

minero involucra todas aquellas actividades a cargo de individuos, empresas o

establecimientos, cuyos procesos de producción utilizan insumos de origen mineral, así como

la comercialización y distribución de los productos terminados. Cabe destacar que el tipo de

mineral constituye un factor determinante en las peculiaridades que pudiera adoptar cada fase

de la cadena (Dirección General de Promoción Minera, 2011).

La gestión de la cadena productiva minera se puede organizar en torno a cuatro

procesos de gestión: planificación integrada de operaciones, abastecimiento de insumos,

proceso de extracción y beneficio del mineral y venta, que a su vez se integran con los

procesos de proveedores y clientes finales, como se observa en la Figura 3.

Figura 3. Cadena productiva minera

Fuente: Adaptado de Guevara y De Giacomo (2014)

PLANIFICACIÓN

Abastecimiento Extracción y

Beneficio Venta

PROCESOS PROVEEDOR

Contratos servicios técnicos.

Contratos consumibles.

Despacho de insumos.

Facturación.

PROCESOS CLIENTE

Recepción y visto bueno legalidad.

Contratos de transporte.

Control de calidad.

Facturación.





En estos procesos de gestión, la problemática principal para las empresas es conjugar

los objetivos individuales de cada área funcional para lograr una alta eficiencia de los

procesos. Esto se ve reflejado en la elevada frecuencia en compra de reposición de stock,

compra de repuestos no adecuados, costo por ítem más elevado debido a la dificultad para su

consecución en el país, retrasos en procesos de importación, mismo servicio con múltiples

contratos, bajo porcentaje de utilización de activos, procesos de compra burocráticos y

engorrosos, costos de servicios muy elevados, como es el caso del transporte (Guevara & De

Giacomo, 2014).

A continuación, en la Figura 4, se muestra el análisis causa-efecto de la problemática

en la gestión de la cadena productiva del sector minero aurífero. La Figura 4 es el resultado

de la revisión bibliográfica y de la experiencia personal. Como se puede observar, las

empresas mineras enfrentan dificultades relacionadas con la baja eficiencia en la cadena de

suministro (CS) debido a diversos problemas relacionados con la falta de gestión de dicha

cadena, principalmente con lo relacionado a la gestión de abastecimiento, proceso crítico

dentro de la operación, pues de los insumos, repuestos y demás requerimientos depende su

continuidad.

Figura 4. Diagrama de análisis causa-efecto de la cadena productiva del sector minero aurífero

Fuente: Guevara & De Giacomo (2014), elaboración propia.





Sin embargo, aunque el suministro de materias primas minerales es esencial para la

industria manufacturera global hoy en día, hay una brecha de investigación en este campo, la

cual se puede explicar debido a que las características claves de los diversos procesos de

producción de materias primas minerales (ver Figura 5) difieren significativamente de los

procesos relativamente similares en las empresas de fabricación en todo el mundo (Zuñiga,

Wuest, & Thoben, 2013).

Adicionalmente, la industria de materias primas minerales son el hogar de algunas de

las mayores empresas de todo el mundo y estas compañías no sobresalen por la transparencia

en sus operaciones y, por lo tanto, los procesos de esta industria no han sido suficientemente

estudiados desde la perspectiva de una CS, más concretamente bajo la mirada del modelo

SCOR (Zuñiga et al., 2013).

Además, en la investigación realizada por Correa y Gómez (2009), sobre cadenas de

suministro en el sector minero colombiano, no se identifican estudios o propuestas claras

para la promoción e implementación de la gestión de la cadena de suministro (GCS) en este

sector, y por lo tanto es una línea de investigación aún por explorar.

Figura 5. Modelo simplificado de una CS de metales preciosos

Fuente: elaboración propia

Con base en estos antecedentes se establecieron las preguntas de investigación que

motivaron este estudio: ¿Cómo se caracteriza la actividad logística de la cadena primaria del

sector minero aurífero en la región centro de Colombia?, ¿Cómo configurar un modelo de

gestión de cadena de suministro, a partir de los disponibles para la industria de la

manufactura, con el fin de mejorar su eficiencia como cadena productiva en sus puntos

críticos?





1.3. Justificación

El concepto de GCS ha adquirido importancia en los últimos años como medio para que las

empresas de diversos sectores aumenten su productividad y eficiencia (Correa & Gómez,

2009); así mismo contar con un modelo para la GCS, permite a las empresas trabajar sobre

los puntos críticos que dificultan la fluidez de la cadena, identificar sinergias entre los actores

productivos con intereses comunes y además utilizar de manera eficiente los recursos

disponibles (Dirección General de Promoción Minera, 2011). Por tanto, es de vital interés

para las empresas tener un conocimiento claro de la CS en la que se encuentran y mejorar su

grado de integración para poder obtener los beneficios que de ello se deriva (Carbajo-de-

Lera, Alfalla-Luque, & Medina-López, 2011).

En términos de representatividad en la economía global en algunos sectores

industriales, la GCS puede llegar a representar del 35% al 45% en la cadena de valor de los

productos (Pires & Carretero, 2007). Esto hace que las acciones de GCS sean relevantes en la

rentabilidad de los proyectos mineros, debido a que la mayoría de las minas se encuentran en

lugares apartados y de difícil acceso; el “Justo a Tiempo” es prácticamente imposible y la

lejanía obliga a un nivel alto de inventario de insumos. Por lo tanto, mejorar la eficiencia de

la CS permite a las empresas la programación adecuada de las compras, la gestión eficiente

del transporte, la reducción de costos por stocks excesivos, la entrega a tiempo los insumos,

repuestos y demás recursos requeridos, lo que se traduce en: reducción de costos en los

procesos de suministro con un consecuente aumento de las utilidades; mejora de la

productividad, debido al aseguramiento de una operación continua; adecuados costos de

operación, al contar con el inventario necesario; e integración con proveedores que cree un

clima de confianza.

Otro aspecto relevante dentro de la explotación minera es el tema ambiental, teniendo

en cuenta que la minería altera ecosistemas y genera gran cantidad de desechos y

contaminantes inorgánicos que afectan el ecosistema y la salud humana. Algunos estudios en

Colombia muestran que en un lapso de 30 años, una megaempresa de minería de oro puede

generar cerca de 1.100 millones de toneladas de escombros rocosos y relaves, así como la

liberación de especies químicas tóxicas. También se ha estimado que la huella de agua, para

el caso del oro, es de 1.160 litros por gramo de oro extraído (si se recircula el 60% se reduce

a 447 litros/g) (Cabrera Leal et al., 2013). Por estas razones hoy en día se habla de desarrollo

sostenible sustentado en tres pilares: sostenibilidad económica, social y ambiental. La

sostenibilidad económica va de la mano con la eficiencia del proceso, por esto es relevante

proponer estudios que ayuden a aumentar la eficiencia del proceso productivo, ya que el

aprovechamiento de estos recursos escasos deben causar el menor impacto ambiental posible,

tanto desde el punto de vista de los procesos como de la gestión.

En Colombia, es común encontrar que las empresas acuden a la improvisación dentro

de su gestión logística y esto, sumado a la falta de métodos de planeación, lleva a las empresas





a incurrir en costos innecesarios es su gestión de administrar la red de abastecimiento

(Restrepo, 2014). Mejorar la eficiencia de la CS en el sector se traduce inmediatamente en

reducción de costos y aseguramiento de la continuidad del proyecto (desde el punto de vista

económico), lo que trae beneficios, no solo económicos, que son evidentes, sino también

beneficios regionales, ya que la creciente participación de la minería en la economía de

algunos departamentos constituye un punto central en el análisis del desarrollo económico

regional, en la medida en que el sector tiene gran importancia como fuente generadora de

ingresos por concepto de exportaciones y tributación (Cárdenas & Reina, 2008).

Adicionalmente trae beneficios ambientales, pues mejorar la eficiencia de los

procesos disminuye el desperdicio y reduce el impacto ambiental. Los beneficios sociales se

generan de manera directa; la llegada de la industria minera a una región mueve la bolsa de

empleos, ya que la industria requiere de una planta de personal grande para solventar sus

necesidades en producción; éste déficit de empleo lo solventan en su mayoría las personas

de las poblaciones cercanas a la empresa, generando empleos directos.

También se conoce que las empresas mineras requieren una infraestructura comercial

e industrial que le abastezca los insumos necesarios para su funcionamiento. Dichos sectores

económicos generan empleos, que de no existir la minería, no tendrían razón ser. Por tanto

la minería genera en la región empleos indirectos por la adquisición de bienes y servicios,

inversiones en salud, educación, obras sociales e infraestructura (Rivera & Molina, 2006).

Estos beneficios son aprovechados por la región y el país en general, solo si la empresa

minera logra el desarrollo de su actividad de una manera económicamente viable, rentable y

sostenible.

Todos estos aspectos están alineados con lo planteado en el Plan Nacional de

Desarrollo (PND) 2010-2014 y 2014-2018. Estos programas destacan el sector minero-

energético como eje central de la economía colombiana, y para promover el sector, se

establece la necesidad de diseñar e implementar políticas para enfrentar retos como el manejo

ambiental, la gestión y el buen uso de los recursos. Además, se menciona que dentro de las

bases para la política de desarrollo productivo, está el aumento de la productividad de las

empresas colombianas a través de procesos productivos nuevos o mejorados (Departamento

Nacional de Planeación, 2011) (Departamento Nacional de Planeación, 2013). En el caso

particular de la exploración de metales preciosos como el oro, aunque el precio en el mercado

aún paga las ineficiencias del sector, la presión internacional y nacional aumenta cada vez

más para que éste haga uso racional de recursos mediante mejoras en la eficiencia de los

procesos de explotación y beneficio, con el menor impacto ambiental y social posible. De

acuerdo con lo planteado en el PND, esta realidad no puede ser ajena a la comunidad

científica, que por el contrario, está llamada a contribuir desde todos los ejes posibles para

hacer más legal, eficiente, responsable y técnica, la operación minera en el país.





En Colombia, no se evidencian trabajos que aborden el tema de logística en el sector

minero aurífero, por lo que este estudio pretende validar un modelo conceptual de gestión

del abastecimiento dentro de la CS que pueda ser aplicado a las pequeñas y medianas

empresas del sector minero aurífero en Colombia, dedicadas a la explotación y beneficio, con

el objetivo de fomentar dentro del sector el uso de herramientas de gestión como medio para

aumentar la productividad y la eficiencia operacional, así como para ampliar el conocimiento

sobre el comportamiento, actores, metodologías y sinergias de la CS de este sector, lo que a

futuro servirá como punto de partida para otras investigaciones relacionadas con el sector

minero y/o con CS.

1.4. Objetivos

Para darle solución al problema planteado, este proyecto se propuso como objetivo general

Identificar los componentes y dinámicas de la cadena de suministro del sector minero aurífero

que opera en la región centro de Colombia con PYMES dedicadas a las actividades primarias

de explotación y beneficio, y proponer herramientas de mejora para la gestión desde una de

las áreas críticas que se identifiquen para su encadenamiento.

Para alcanzar este objetivo, se trabajó en el logro de los siguientes objetivos específicos:

Caracterizar los procesos vinculados a la cadena de suministro primaria de las

PYME del sector minero aurífero dedicada a la explotación y beneficio, que

operan en la zona centro del país.

Identificar los procesos centrales y procedimientos funcionales para estructurar un

modelo de referencia para la gestión de la cadena de suministro primaria del sector

minero aurífero.

Desarrollar un modelo de gestión para uno de los procesos críticos para el

desempeño de la cadena de suministro primaria del sector minero aurífero.





2. Marco de referencia para el estudio de la logística y de las

cadenas de suministro en el sector minero aurífero

En este capítulo se abordan los conceptos y teorías alrededor del estudio de las cadenas de

suministro, considerando las definiciones presentadas por algunos autores y sus propuestas

sobre los procesos claves que deben hacer parte de la gestión de dichas cadenas en el sector

productivo, para finalmente contrastar con los procesos mineros y visualizar sus similitudes

y diferencias, así como la aplicabilidad de dichas teorías.

2.1. Marco conceptual

2.1.1. Las cadenas de suministro en el sector productivo

Un sistema productivo puede definirse como un elemento capaz de transformar algunos

recursos de entrada en productos y/o servicios de salida (Figura 6). El proceso de

transformación de materia prima en productos involucra una serie de pasos que son

particulares para cada proceso. Dentro de la cadena productiva destaca el eslabón

correspondiente al abastecimiento de insumos o lo que se conoce como cadena de suministro.

Figura 6. Sistema productivo

Fuente: Pires y Carretero (2007)

Para Ballou (2004), la cadena de suministro “es un conjunto de actividades

funcionales (transporte, control de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo

del canal de flujo, mediante las cuales la materia prima se convierte en productos terminados

y se añade valor para el consumidor”.

En el libro “Gestión de la cadena de suministro” Silvio Pires y Luis Carretero (Pires

& Carretero, 2007) hacen referencia a la definición dada por el diccionario de la APICS1:

1 American Production & Inventory Control Society.

Entradas Sistema productivo Salidas





“Conjunto de todos los procesos que involucran a los proveedores y sus clientes y conectan

empresas desde la fuente inicial de materia prima hasta el punto de consumo del producto

acabado”.

“Las funciones dentro y fuera de una empresa que garantizan que la cadena de valor pueda

elaborar y proveer de productos y servicios a sus clientes”.

Estas definiciones convergen en que la CS es un conjunto de procesos para convertir

la materia prima en un producto terminado con valor para el consumidor; por lo tanto la CS

adquiere importancia para cualquier empresa, porque ella asegura contar con lo necesario en

el momento y lugar indicado para cumplir con las metas propuestas.

Pires & Carretero (2007), clasifican la cadena de suministro en tres niveles: cadena

interna, cadena inmediata y cadena total, tal y como se muestra en la Figura 7. La cadena

interna está compuesta por los flujos de información y de materiales entre departamentos, o

centros de trabajo dentro de la propia empresa. La cadena inmediata es la formada por los

proveedores y clientes inmediatos de la empresa, mientras que la cadena total está compuesta

por todas las cadenas inmediatas que integran un determinado sector industrial o de servicios.

Bajo esta perspectiva de clasificación, esta investigación abarcará principalmente la cadena

interna y la inmediata dentro del sector minero aurífero.

Figura 7. Clasificación de la cadena de suministro interna, inmediata y total

Fuente: Pires & Carretero (2007)

A partir del concepto de CS, ha surgido el término gestión de la cadena de suministro

(GCS), la cual involucra las interacciones que tienen lugar entre las funciones de marketing,

logística y producción, y las interacciones entre las empresas e independientes legalmente,

dentro del canal de flujo del producto.

Cliente

Final

Cadena Inmediata

Cadena Total Abastecimiento Distribución

Cadena Interna





Así entonces, según Ballou (2004), la GCS se puede definir como “la coordinación

sistemática y estratégica de las funciones tradicionales del negocio y de las tácticas a través

de estas funciones empresariales dentro de una compañía en particular, y a través de las

empresas que participan en la CS con el fin de mejorar el desempeño a largo plazo de las

empresas individuales y de la CS como un todo. Por su lado, Lambert y Cooper (2000) definen

la GCS como "la integración de procesos comerciales clave, desde el usuario final hasta los

proveedores originales que proporcionan productos, servicios e información que agregan

valor a los clientes y otras partes interesadas".

El término GCS toma interés debido al crecimiento de la competencia nacional e

internacional, al hecho de reconocer que el máximo desempeño de un eslabón depende del

desempeño de toda la cadena y que las empresas están cada vez más especializadas y buscan

proveedores que ofrezcan alta calidad y muy bajo precio (Pires & Carretero, 2007). En este

sentido, Lambert y Cooper (2000) al proponer un marco para la GCS articulado en tres

elementos interrelacionados: proceso de negocio, componentes de gestión y estructura de red

(ver Figura 8), sugieren a su vez, la caracterización de las CS a partir de la identificación de

los miembros claves de la cadena, los procesos que éstos vinculan y el tipo/nivel de

integración que aplica a cada enlace de proceso. Bajo este esquema, la integración de la CS

ha de diseñarse para aumentar la eficiencia y eficacia de los procesos para toda la cadena

(Lambert & Cooper, 2000).

Figura 8. Marco de gestión para la cadena de suministro

G.= Gestión Proc.= Proceso

Fuente: Elaborado a partir de Lambert & Cooper (2000)





2.1.2. Las cadenas de suministro en el sector minero

Ballou (2004) hace referencia a los componentes de un sistema típico de logística tomando

los dispuestos por el consejo de la gestión logística, los cuales son: manejo de materiales,

procesamiento de pedidos, apoyo de partes y servicio, selección de la ubicación de fábricas

y almacenamiento (análisis de localización), compras, embalaje, manejo de bienes devueltos,

eliminación de mercaderías aseguradas rescatadas (desechos) y desperdicios, tráfico y

transporte, almacenamiento y provisión.

La cadena de suministro primaria del sector minero está compuesta por tres eslabones:

abastecimiento de insumos, proceso de beneficio del mineral y venta (Figura 9).

Figura 9. Actividades de la logística en la CS inmediata en una empresa del sector minero

Fuente: Adaptado de Ballou (2004)

En la CS se presentan variadas actividades las cuales son ejecutadas por diversos

actores que pueden clasificarse como directos o primarios e indirectos o de soporte. Los

primarios hacen referencia a todas las empresas que añaden valor (operativo o directivo) en

el proceso productivo; los miembros de soporte son las empresas que aportan conocimiento,

instalaciones o recursos a los miembros primarios de la cadena, es decir dan soporte a los

primeros (Pires & Carretero, 2007).

Para el caso particular del sector minero aurífero, se pueden identificar actores en las

tres categorías; por ejemplo dentro de las instituciones de apoyo destacan las universidades,

por ser estas un epicentro de investigaciones que puede aportar significativamente a las

empresas. En actores directos del sector minero aurífero se pueden destacar las diferentes

áreas involucradas en los procesos de extracción, producción y comercialización.

Finalmente, como actores indirectos dentro del sector destacan las áreas financiera,

almacenaje y logística (ver Figura 10).

Suministro físico Venta

• Mineral proveniente de la mina • Procesamiento de requisiciones • Compras y embalaje • Almacenamiento y manejo de

inventarios • Programación de suministros y

Fuentes de

suministro

Empresa

productora

Empresa

compradora

• Programación de transporte • Embalaje especial • Mantenimiento de la

información • Seguridad

Procesamiento





Figura 10. Actores dentro de la cadena productiva minera

Fuente: Dirección General de Promoción Minera (2011)

Dentro de la GCS del sector minero toma importancia las decisiones sobre transporte.

En este sector, el abastecimiento hacia las instalaciones de la mina es la constante

preocupación de quién se encarga de suministrar lo requerido por las diferentes áreas del

proyecto, ya que de esto depende la continuidad del proceso.

Las decisiones estratégicas de transporte son cruciales para asegurar el abastecimiento

a tiempo de los insumos, herramientas y servicios requeridos para asegurar la producción.

Por otro lado, las decisiones de transporte hacia el cliente juegan un papel importante,

especialmente por el tema de seguridad; el movimiento de los lingotes de oro desde la planta

de beneficio hasta el comprador requiere de una planeación estratégica que involucra el tema

de costos y el de seguridad. La empresa debe decidir si el transporte se hará por tierra o aire,

de manera particular, con su propio vehículo, o por medio de contratación de empresas de





transporte de valores. Estas decisiones requieren cuidado e implican un alto costo, teniendo

en cuenta el riesgo que implica la movilización del producto.

La decisión sobre la ubicación de la planta de beneficio de una empresa minera está

restringida a la ubicación del yacimiento que se va a explotar, pues ésta debe quedar lo más

cerca posible; por ende las decisiones de ubicación de las instalaciones no hacen parte de la

planeación estratégica dentro de la gestión de la CS (pues es una decisión tomada durante la

fase de planeación del proyecto), además porque no se requiere planear puntos de

almacenamiento para el producto terminado, pues por temas de seguridad el producto debe

ser llevado al sitio de comercialización lo más pronto posible.

Así mismo, no se requiere establecer estrategias de planeación sobre el servicio al

cliente, ya que en este tipo de empresas el producto del proceso de beneficio son lingotes de

oro, los cuales son comercializados o vendidos únicamente a empresas fundidoras legalmente

constituidas y autorizadas por los entes reguladores, las cuales tienen sus instalaciones

principalmente en la ciudades principales y, por regla general, la transacción se realiza en las

instalaciones del cliente. En este caso, las estrategias de servicio al cliente deben orientarse

hacia establecer relaciones de confianza para lograr negociaciones que favorezcan el flujo de

caja de la empresa minera.

En cuanto a las decisiones sobre el inventario, en este caso el inventario no hace

referencia al producto terminado, ya que como se mencionó anteriormente, el objetivo de

estas empresas es comercializar lo más pronto posible el producto en el mercado; por lo tanto

las decisiones sobre inventario están enfocadas a los insumos que deben tenerse en las

instalaciones de la mina para abastecer las necesidades de las áreas de producción.

Debido a que las minas están ubicadas en lugares remotos, alejados de las ciudades

principales en donde se encuentran los proveedores de maquinaria, insumos y servicios, la

gestión de inventario debe realizarse con la adecuada planeación, ya que es necesario

establecer un equilibrio entre los costos de inventarios y su afectación sobre los activos de la

empresa (que afecta directamente el pago de impuestos) y la disponibilidad de los materiales,

insumos, herramientas y equipos críticos para garantizar la continuidad de la operación.

En este punto toma relevancia los aportes al mejoramiento de la CS que el intercambio

de información puede generar, ya que todo proceso dentro de la CS requiere de información

y herramientas de computación que permitan configurar un plan de abastecimiento alineado

a las necesidades reales de la empresa. En las últimas décadas, el papel desempeñado por la

información tecnológica (IT) en el rendimiento de las empresas ha sido relevante; pero si bien

la IT es valiosa, depende de la disposición que los miembros de la cadena tengan para

compartirla; se puede lograr un mejor rendimiento operacional en cadena con miembros que

estén integrados estratégica, operacional y tecnológicamente (Bruque-Cámara, Moyano-

Fuentes, & Maqueira-Marín, 2016).





Tomando como referencia el enfoque de ciclo de vida que propone la International

Council on Mining & Metals2 (ICMM, por sus siglas en inglés), en la Figura 11 se puede

observar el ciclo de vida de minerales y metales. En esta Figura se distinguen claramente dos

grandes etapas dentro de la producción minera; la primera es aquella que involucra los

procesos de consecución del metal o mineral a partir de la naturaleza, lo que podría

denominarse cadena de suministro primaria, en donde se gestionan procesos; la segunda

corresponde a todas aquellas actividades en donde el metal o mineral es la materia prima de

procesos industriales o financieros, es decir, la cadena de suministro secundaria en donde se

gestionan productos.

Figura 11. Ciclo de vida de minerales y metales

Fuente: ICMM (2009)

En general, todos los procesos involucrados tienen una interacción con diversos

actores dentro de la cadena y es aquí en donde cobra importancia la aplicación de modelos

de gestión para la CS en el sector minero, teniendo en cuenta que en este tipo de industria los

ejecutivos se enfrentan a una serie de decisiones importantes en su lucha por alcanzar un alto

rendimiento, maximizando su contribución al bienestar de la sociedad y reconociendo la

amenaza que la industria minera es para la sociedad y el medio ambiente si la gestión no se

hace de manera responsable (ICMM, 2009).

Una investigación realizada por la empresa Accenture3 (Accenture, 2007), concluyó

que para alcanzar un alto rendimiento es necesario desplegar una serie de estrategias que

2 Organización internacional dedicada a contribuir con una industria minera segura, justa y sostenible. Reúne

23 empresas mineras y de metales y 34 asociaciones regionales y de materias primas (+ en: www.icmm.com)

3 Empresa de servicios profesionales en consultorías y outsourcing a nivel mundial.

http://www.icmm.com/





incluye la incorporación de cadenas de suministro en las estrategias de negocio, para

desarrollar un modelo integrado de extremo a extremo con vínculos efectivos con los socios

comerciales; además, se requiere contar con competencias fuertes en la gestión de

operaciones y logística aplicada en el sitio de la mina y en la infraestructura de la CS. Esto es

particularmente cierto en el mercado actual de suministro con limitaciones, donde cada

tonelada incremental del rendimiento puede hacer una diferencia significativa entre el éxito

o el fracaso.

Iniciativas de otras industrias como el modelo de colaboración, planeación, previsión y

reabastecimiento (CPFR, por sus siglas en inglés) son buenos ejemplos de iniciativas de la CS

aplicables a la minería. CPFR es un concepto desarrollado por primera vez entre los minoristas

y proveedores de bienes de consumo para alinear la oferta y la demanda a lo largo de toda la

cadena de valor, desde el proveedor de materia prima hasta el consumidor final. A través de

la innovación en la tecnología y la mejora de los flujos de información, los socios de la CS

son capaces de colaborar, sincronizando sus operaciones, ajustándose continuamente a los

cambios en la demanda y la producción.

2.1.3. Diferencias y similitudes entre cadenas de suministro del sector de

manufactura y cadenas de suministro del sector minero

La primera gran diferencia entre la industria de las materias primas minerales y la industria

manufacturera es la forma en que se obtienen o extraen las materias primas. En la industria

minera, la materia prima se extrae de depósitos minerales en el entorno natural, en

comparación, la industria manufacturera obtiene sus materias primas, en gran medida, de sus

almacenes y/o directamente de sus proveedores. Esta diferencia genera una restricción para

la planificación y programación de la producción en el sector minero debido a la necesidad

de contar con equipos capaces de acceder y extraer el bloque mineral. Una planta de

fabricación no tiene esta restricción ya que se puede acceder fácilmente a cualquier

componente ubicado en un almacén (Zuñiga et al., 2013).

En la redes de CS modernas la operación eficiente de los almacenes juega un papel

determinante en el rendimiento de la red, debido a la adopción de filosofías modernas de

gestión, por lo cual el almacenamiento en la industria de fabricación es una operación

estrictamente planificada, que incluye determinar la ubicación óptima para todo el almacén

con respecto a la distancia a clientes y proveedores. Cuando se mira a la minería, las

operaciones de abastecimiento de la materia prima principal deben ajustarse al diseño y la

ubicación de los yacimientos minerales naturalmente proporcionados, los cuales tienen un

tamaño fijo determinado por la naturaleza y, por lo tanto, están sujetos a agotamiento durante

el curso normal de la producción minera y a la variabilidad inherente en la calidad y otros





parámetros geológicos que condicionan los costos operativos y de capital que finalmente

afectan el rendimiento de la inversión (Zuñiga et al., 2013).

En relación al abastecimiento, otra diferencia entre los dos sectores radica en la

ubicación de la planta de producción; en el sector manufacturero esta decisión depende en

gran medida de la ubicación de sus proveedores y clientes claves. En caso contrario, en el

sector minero la ubicación de la planta depende de la ubicación natural del yacimiento, por

lo tanto, los proveedores de insumos y servicios estarán ubicados lejos de las instalaciones

de la empresa minera, haciendo del proceso de abastecimiento de dichos insumos una labor

que requiere de planeación para evitar que se convierta en un cuello de botella.

En cuanto a la planificación de la producción, en la minería puede ser especialmente

difícil predecir con exactitud la producción más allá del corto plazo. La salida puede ser

afectada significativamente por las condiciones geológicas y el tiempo, lo que requiere una

buena comunicación, transparencia y un proceso de predicción robusta para que los recursos

se pueden planificar de manera efectiva (Accenture, 2007).

El reto en una típica CS de bienes de consumo está en la gestión de la complejidad de

miles de productos y materias primas con una demanda con alta volatilidad, procedentes de

una red de proveedores compleja, mientras que las cadenas de suministro de minería por lo

general tienen menos y más simples productos, pero tienen significativamente mayor

complejidad operativa. Esta complejidad puede surgir de la necesidad de compartir la

infraestructura de varios fabricantes y proveedores de servicios de logística, o de la necesidad

de integrar los hilos funcionales, tales como operaciones de marketing, puertos, ferrocarriles

y minas dentro de un solo operador de la CS (Accenture, 2007).

Otras diferencias importantes mencionadas por Zuñiga (2013) son:

Costo de la materia prima: en la minería éste incrementa con el tiempo mientras que

en el sector manufactura se mantiene o decrece.

Costo de inversión inicial: en el sector minero es extremadamente alto en

comparación con el otro sector.

Riesgos operacionales: en minería son altos mientras que en la industria de la

manufactura se consideran medio-bajo.

Riesgos políticos y económicos: en el sector minero son altos debido a que los

proyectos pueden ser rechazados por las comunidades o la zona de ubicación puede

ser de alta peligrosidad, en contraste con el sector manufactura que en este mismo

sentido se puede catalogar como bajo-medio.

Relación residuo/producto: en minería se considera alta debido a la necesidad de

mover grandes cantidades de tierra para extraer pequeñas cantidades del metal

valioso; mientras en el otro sector es medio-bajo.





Si bien existen diferencias fundamentales entre una CS minera de explotación

tradicional y una CS de bienes de consumo, muchos de los principios de planificación de la

CS de colaboración subyacente, son igualmente relevantes para la industria minera. En todos

los casos, el objetivo es entregar consistentemente productos de alta calidad a los clientes a

través de la compra de componentes y la entrega de los componentes correctos, en el lugar

correcto y en el momento adecuado (Accenture, 2007).

2.1.4. Modelos para la gestión de la cadena de suministro

La metodología para realizar la gestión de la CS ha sido objeto de estudio a nivel académico

y empresarial, de ahí que existan varios modelos de referencia los cuales tienen diferentes

enfoques. A continuación se hará una descripción de algunos de ellos.

2.1.4.1. Modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro

El modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR) es una herramienta

desarrollada por una iniciativa conjunta entre la firma consultora Pittiglio Rabin Todd &

McGrath (PRTM), el centro de estudios Advanced Manufacturing Research (AMR) y el

consorcio Supply-Chain Council, en 1996. El producto final es un modelo estandarizado que

busca representar un proceso complejo de gestión usando una descripción única y consistente

(Pires & Carretero, 2007).

El modelo integra los procesos de negocio, los indicadores de gestión, las mejores

prácticas y la comunicación entre los integrantes de la cadena. No se fundamenta en métodos

heurísticos o modelos matemáticos, sino que permite estandarizar la terminología y los

procesos para modelar y proponer estrategias para la adecuada gestión de la CS (Calderón &

Lario, 2005).

Figura 12. Procesos primarios del modelo SCOR

Fuente: CSCC (1996) citado por Calderón & Lario, 2005





Como se extrae de la Figura 12, el modelo SCOR está organizado alrededor de los

cinco procesos principales de gestión: planificación (Plan), aprovisionamiento (Source),

manufactura (Make), distribución (Deliver) y devolución (Return). En la estructura sobre la

cual se soporta el modelo SCOR se distinguen a su vez, cuatro niveles de desarrollo: estrategia,

macro-proceso, proceso y actividad (Torres-Rabello & Chávez, 2012):

Nivel 1: En este nivel se desarrolla la estrategia para planificar, abastecer, producir y

distribuir productos. Aquí se distinguen cinco macro-procesos básicos:

Planificación (Plan): actividades para gestionar la demanda y el abastecimiento en

forma integrada, sincronizada y compartida.

Aprovisionamiento (Source): obtener las materias primas y componentes.

Manufactura (Make): actividades de transformación tales como fabricar o ensamblar.

Distribuir (Delivery): actividades de entrega al cliente tales como gestionar pedidos

y transportar.

Devolución (Return): actividades para gestionar las devoluciones.

Nivel 2: se trata de configurar la secuencia de la cadena de acuerdo a una secuencia

estandarizada, cada macro-proceso está conformado por procesos.

Nivel 3: se refiere a los elementos de proceso que contiene el modelo; para cada proceso hay

actividades, las cuales cuentan con una definición (qué incluye y qué no incluye),

métricas que facilitan el diagnóstico (KPI’s - Key Performance Indicators), buenas

prácticas observadas y herramientas de software.

Nivel 4: cada actividad se desglosa en tareas específicas que representan las prácticas

distintivas de cada compañía, las que precisamente por ser distintivas no son

estandarizables y cada compañía debe completarlas.

El modelo integra conceptos y prácticas de procesos de negocios, reingeniería,

benchmarking, referenciación, medición y control, que, integrado con las estructuras

informáticas, permite optimizar los procesos logísticos. Se debe tener en cuenta que el

modelo comprende todas las interacciones que se puedan dar entre los proveedores de

proveedores, hasta los clientes de los clientes, abarcando suministros, software, repuestos,

recursos, etc.





2.1.4.2. Modelo de colaboración, planeación, previsión y reabastecimiento

El modelo de colaboración, planeación, previsión y reabastecimiento (CPFR), es un proyecto

que se inició en 1995 como un experimento realizado por las compañías Wal-Mart y Warnet-

Lambert sobre una nueva forma de colaboración en los pronósticos de ventas y en la

reposición del producto.

El modelo es una práctica de negocio que combina la inteligencia de múltiples socios

comerciales en la planificación y satisfacción de la demanda de los clientes. En estricto rigor,

es un modelo prescriptivo que guía la colaboración en una CS y se aplica entre una compañía

vendedora y una compradora, cuya relación de pares puede extenderse hasta completar una

SC completa (Torres-Rabello & Chávez, 2012).

Está compuesto por procesos de negocios estandarizados, soporte para la orientación

en comunicaciones y orientación hacia las personas que conforma la cadena en relación al

enfoque colaborativo que todos deben manejar. Dentro del modelo se contemplan cuatro

actividades de colaboración, variadas tareas de operación y un conjunto de métricas de

seguimiento que se muestran en la Figura 13 (Torres-Rabello & Chávez, 2012).

Figura 13. Métricas recomendadas por el modelo CPFR

Fuente: (Torres-Rabello & Chávez, 2012)





Actividades de colaboración:

Estrategia y planificación: se establecen las bases de un acuerdo de trabajo. Se

determina el mix de productos, su localización y se planifican los eventos para cierto

período.

Gestión de la demanda y del abastecimiento: se establece cómo se capturarán los

datos del punto de consumo, así como los requerimientos para los pedidos y los

despachos de mercadería en el período planificado.

Ejecución del acuerdo de trabajo y análisis de las condiciones normales y

excepcionales.

Tareas de operación:

Establecer acuerdo de

colaboración.

Diseñar un plan de negocio en

conjunto.

Realizar un pronóstico de ventas.

Pronosticar y planificar pedidos.

Generar orden de los pedidos.

Satisfacción de los pedidos.

Gestión de las excepciones.

Evaluación de los resultados.

2.1.4.3. Modelo de referencia de exploración y minería

El modelo de referencia de exploración y minería de negocios (EM) es un modelo de proceso

de negocio de la industria minera creado por The Open Group4, el cual define las actividades

empresariales estándar para las organizaciones que operan en los sectores de exploración y

explotación con un enfoque en los metales y minerales (The Open Group EMMMv, 2010).

El modelo (ver Figura 14) brinda a las organizaciones la capacidad de guiar sus

operaciones comerciales y, como no hay ningún requisito para llevar a cabo todas las

actividades indicadas en esta norma, algunas organizaciones realizan todas las actividades

comerciales que figuran en el modelo de referencia, mientras que otras sólo realizan un

determinado subconjunto de actividades aplicables a su negocio. Además, ofrece una

categorización de las actividades comerciales aplicables al sector, por lo que las minas y sus

proveedores y socios están en condiciones de hablar un lenguaje común cuando se está

considerando el apoyo de actividades específicas (procesos) en el negocio.

4 Consorcio de proveedores y tecnología independiente, cuyo propósito es facilitar consenso para desarrollar

estándares (http://opengroup.co.za).

Caracterización de la operación logística en la cadena de suministro primaria del sector minero

aurífero en la región centro de Colombia: una propuesta para la mejora en la labor de abastecimiento.


Figura 14. Modelo conceptual EM Model

Fuente: The Open Group EMMMv (2010)

El modelo utiliza la técnica de los diagramas de caja anidados. La semántica de la

anidación de cajas, es la siguiente:

Cajas exterior / ficha técnica: enfoque de negocio (por ejemplo, estratégico, táctico y

operacional / sitio de la mina).

Cajas cruzadas horizontales: los procesos de gestión transversal de negocio (por ejemplo,

planear y medir)

Cajas verticales: procesos a nivel de empresa (por ejemplo, descubrir, explotar y el apoyo

empresarial)

Cajas de interior-interior: Los procesos de negocio dentro de los procesos a nivel de

empresa (por ejemplo retirar la roca e iniciar rehabilitación). Estos procesos se pueden

dividir en los procesos de nivel inferior, cada vez con un mayor nivel de granularidad.

Los procesos se agrupan en diferentes niveles; los procesos de más alto nivel se

denominan procesos de la empresa y se representan por las cajas verticales. El siguiente nivel

son los procesos de cadena de valor, cuya información aparecerá al interior de las cajas (es

decir, contenidos dentro de la caja vertical).




Los procesos principales de la empresa para la industria de exploración y minería son

descritos por las seis cajas de color azul claro verticales, formando el componente central del

modelo. Estos procesos empresariales son: descubrir (discover), establecer (establish),

explotar (exploit), beneficiar (beneficiate), vender (sell) y rehabilitar (rehabilitate), y

describen la naturaleza secuencial del negocio de exploración y explotación minera. Este

carácter secuencial no implica que la secuencia siempre será seguida rigurosamente, sino,

que en la mayoría de los casos se producirá las actividades en esta secuencia.

Todos los procesos empresariales se pueden ejecutar con un enfoque estratégico,

táctico u operacional que está representado por las cajas exteriores; estos enfoques también

pueden existir al mismo tiempo y por lo tanto se representan como rebanadas uno detrás del

otro. Además del negocio estratégico, táctico y operativo, el modelo se centra en los procesos

“descubrir” y “establecer” ya que son relevantes. Esta distinción es representada por las

cajas verdes y marrones que subyacen a estos dos procesos de la empresa, y se hace debido

a los procesos detallados que pueden ser diferentes para un estado o lugar determinado.

El proceso “estratégico", como un área de enfoque de negocio, cubre la vida de la

mina y el negocio de la minería, mientras que la "táctica" se refiere a la planificación minera

a medio plazo para la validación del plan estratégico, incluyendo la dotación de recursos y la

re-planificación (es decir, movimientos tácticos para lograr el plan estratégico y operacional).

El enfoque de gestión a través de los procesos de la empresa y a lo largo de las capas

operacionales, tácticos y estratégicos se amplía aún más con la representación de las cajas

horizontales de Plan (planear), Measure (medir), Control (control) y Report (informar).

En la parte baja se relacionan los procesos de soporte empresarial (enterprise support)

pero éstos se separan de los procesos principales de la empresa en el negocio de exploración

y explotación minera, ya que éstas soportan la operación del negocio y no constituyen un

proceso central en la creación de valor dentro de la empresa.

Si se hace una comparación entre el modelo SCOR y el modelo EM se encuentra que

son similares dentro del proceso “hacer” del modelo SCOR, y el proceso “procesamiento” del

modelo EM. Sin embargo, existe una gran diferencia entre el proceso "fuente" del modelo

SCOR, el cual se centra en la compra/adquisición, que es diferente al proceso de

"abastecimiento" en la industria de materias primas minerales, ya que hace referencia a los

procesos de exploración, desarrollo y extracción (Zuñiga et al., 2013). También hay

diferencia en el proceso “entregar” del SCOR y “distribuir” del EM. Mientras el primero

requiere de un plan para entregar al cliente con la calidad, la cantidad, en el lugar y el tiempo

acordado; en el modelo EM “distribuir” corresponde a un proceso mucho más simple,

especialmente en el sector aurífero en Colombia, debido a que la venta se realiza a un único

cliente.




2.1.5. Procesos en la gestión logística

La tarea dentro de la GCS es la gestión integrada de la CS, incluyendo clientes, operadores y

proveedores (Mora Garcia, 2010). Para que esta gestión se realice de forma adecuada y

eficiente también se deben gestionar varios flujos relacionados y simultáneos como el de

materiales, que incluye el movimiento de insumos y productos que conforman el eje de la

cadena; el de dinero, básico para las transacciones que se desarrollan en el interior de la

cadena; el de información, que sirve de base para la toma de decisiones por los actores de la

cadena, alimenta los datos requeridos por los miembros individuales y sobre todo, el trabajo

cooperativo, con ello se permite un mejor entendimiento de la industria y el mercado; y fi-

nalmente el de conocimiento, clave para las actividades de mejoramiento y de innovación y

por ello muy próximo a la competitividad (Mendoza, 2009).

En las sinergias que se presentan dentro de una CS existen diversos procesos que

tienen lugar para que las relaciones entre los eslabones sean coordinados, bien ejecutados y

productivos. Para Ballou (2004), en una CS hay actividades claves como servicio al cliente,

transporte, control de inventarios y procesamiento de pedidos, y actividades de apoyo como

compras, pronósticos de la demanda, distribución, manejo de materiales, apoyo de partes y

servicios, selección de la ubicación de fábricas y almacenamiento, embalaje, devoluciones,

desperdicios, almacenamiento y provisión.

Para Mora García (2010), la gestión logística está constituida por dos macro-procesos,

la gestión de compras y abastecimiento y la gestión moderna de los inventarios. Para Torres-

Rabello & Chávez (2012), la GCS está conformada por ocho procesos a saber: gestión de la

relación con el cliente, gestión de servicio al cliente, gestión de la demanda, gestión de

pedidos, gestión de flujo de producción, gestión de las relaciones con los proveedores,

desarrollo de productos y comercialización y la gestión de las devoluciones.

Los estándares de servicio al cliente miden el nivel de rendimiento y la rapidez a la

que responde el sistema logístico; la Internet y los procedimientos de operación a tiempo,

aumentan las expectativas del cliente en cuanto a velocidad de respuesta. El transporte es

esencial para el movimiento de las mercancías, la planeación adecuada permite una entrega

a tiempo. Los inventarios sirven como amortiguador entre la oferta y la demanda, por lo tanto

su gestión es vital para mantener la producción y ofrecer un alto servicio al cliente. El

procesamiento de pedido es la actividad que desencadena el movimiento del producto

(Ballou, 2004).

En cuanto a la gestión de la demanda y la gestión de pedidos, la primera concilia los

requerimientos de los clientes con la capacidad de la CS, mientras que la segunda, incluye

todas las actividades para cumplir con los pedidos en forma eficaz y eficiente (Torres-Rabello

& Chávez, 2012).




Dentro de las actividades de apoyo, y en términos del flujo físico de materiales, las

compras se consideran la primera función de la CS. La gestión de abastecimiento tiene

diversos objetivos dentro de una organización como la satisfacción de clientes internos y

externos, conservar óptimos niveles de inventario y garantizar su continuidad, desarrollar

acuerdos con proveedores y obtener bajos costos, garantizando calidad y servicio (Mora

Garcia, 2010).

Dentro de las principales funciones que tiene el área de compras se pueden mencionar:

revisión de requerimientos; selección de proveedores; análisis de propuestas comerciales;

manejo de negociaciones con proveedores; seguimiento de órdenes de compra; seguimiento

desempeño de proveedores y programación de entregas. La compra perfecta es aquella que

cumple con los siguientes requisitos (Mora Garcia, 2010):

Es calculada de acuerdo a la cantidad económica de pedido

Es comunicada automáticamente al proveedor

Está en el tiempo exigido y cuenta con la documentación correcta

Tiene todas las condiciones de calidad exigidas

Es pagada de acuerdo a los términos fijados

Para cumplir con los objetivos del área y realizar compras perfectas, es necesario

contar con un modelo para calcular la cantidad que se va a pedir y la frecuencia de la compra.

Para esto existen varios sistemas de abastecimiento, que se rigen de acuerdo a modelos que

permiten calcular las cantidades y las frecuencias de pedidos, como el modelo del lote

económico simple, el lote económico con descuento, entre otros; esto se conoce como la

gestión de inventario.

En cuanto a la gestión de proveedores, uno de los procesos claves es la selección. Para

esto se deben tener en cuenta criterios como la credibilidad en el mercado, los precios y la

estabilidad financiera, el respaldo de garantías, la entrega de información oportuna sobre los

pedidos, entre otros. Una vez que se cuenta con una base de datos de proveedores, es

conveniente medir su desempeño mediante variables como el sistema de calidad que utiliza,

los procesos de fabricación, cumplimiento de normas ambientales, aspectos comerciales y

logísticos, etc. (Mora Garcia, 2010).




2.1.6. Herramientas de control y seguimiento a los procesos logísticos

Para conocer si las estrategias que se implementan en una empresa están funcionando en

favor de alcanzar los objetivos y metas de la misma, se utilizan métricas que permiten

controlar los procesos de la organización y reflejar su desempeño.

Los indicadores de gestión son los signos vitales de la organización y ésta debe contar

con un mínimo número de indicadores que permita contar con información constante, real y

precisa sobre aspectos como efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad,

ejecución presupuestal, la incidencia en la gestión, entre otros. Un indicador es una magnitud

que expresa el comportamiento o desempeño de un proceso que, al compararse con algún

nivel de referencia, permite detectar desviaciones positivas o negativas; también es la

conexión de dos medidas relacionadas entre sí que muestran la proporción de una con

respecto a la otra (Mora García, 2008).

En la literatura se encuentra un gran número de indicadores, la clave está en encontrar

indicadores gestionables que sean apropiados y sobre los cuales se puedan tomar decisiones

para mejorar el desempeño de cada proceso.

Hay indicadores de todo tipo: de gestión (evalúan la gestión de compras, inventarios,

proveedores), financieros y operativos (compara costos reales vs presupuestos), de tiempo

(controlan la duración de la ejecución de los procesos logísticos), de calidad (muestra la

eficiencia en la ejecución de actividades inherentes a la gestión logística), de productividad

(evalúa la eficiencia en el uso de los recursos asignados), ambientales (mide el compromiso

de la empresa en el cumplimiento de la normativa ambiental), entre otros.

Medir todo lo que existe en la empresa solo genera ineficiencia, eleva costos y no agrega

valor. Por esa razón es tan importante una cuidadosa y selectiva selección de los indicadores

que realmente representen el comportamiento de los procesos, y sobre los cuales la gerencia

de la operación pueda actuar en forma efectiva y segura para mejorar el desempeño de la

organización (Schwarz, 2012).

2.2. Marco sectorial

Hoy en día, para el desarrollo normal de actividades y para suplir muchas necesidades, se

requiere de productos provenientes de algún tipo de metal o mineral; es el caso de aquellos

extraídos para proporcionar algún tipo de energía o aquellos extraídos para mantener el estilo

de vida de las personas.

Una mina es una excavación que tiene como propósito la explotación económica de

un yacimiento mineral, que puede ser a cielo abierto o subterráneo. Un yacimiento mineral

es la concentración o acumulación natural de una o más sustancias minerales o fósiles

utilizables como materia prima o como fuente de energía, rodeada de materiales no




aprovechables, que se encuentra en el subsuelo o la superficie y cuyo volumen es tal que

puede ser explotado económicamente (Ministerio de Minas y Energia, 2009).

En Colombia, cuando un yacimiento se considera económicamente explotable, se

siguen una serie de pasos para cumplir con asuntos legales, ambientales y sociales. Una vez

se cumple con todos los requisitos exigidos por ley, la empresa titular de la concesión sigue

una serie de etapas (Figura 15), las cuales inician con el proceso de exploración y

posteriormente el de explotación y beneficio que son los procesos centrales de la operación.

Figura 15. Etapas de la actividad minera

Fuente: elaboración propia a partir de Ponce (2014)

Cuando el recurso ya no es económicamente rentable, se procede al cierre de la mina,

cuyo programa debe garantizar la armonía con el medio ambiente, asegurando la

sustentabilidad de las comunidades cercanas (Ministerio de Minas y Energia, 2009).

A continuación se describen las etapas que corresponden al desarrollo de la actividad

minera (Ministerio de Minas y Energia, 2009), (Ministerio de Minas y Energía, 2003).

2.2.1. Etapas de la explotación minera de oro

Etapa 1: Exploración

Antes de que todo el proceso de producción de inicio, se desarrolla una fase de estudio

denominada exploración, que puede definirse como la búsqueda de depósitos minerales

mediante labores realizadas para proporcionar o establecer presencia, cantidad y calidad de

un depósito mineral en un área específica (Ministerio de Minas y Energía, 2003).

La exploración regional es la etapa primaria de un proyecto de exploración

encaminada a la delimitación inicial de un depósito mineral identificado en la etapa de

EXPLORACIÓN

1-5 AÑOS

DESARROLLO

1-3 AÑOS

EXPLOTACIÓN Y

BENEFICIO

10-30 AÑOS

CIERRE

1-5 AÑOS

POST-CIERRE

PERMANENTE

Dimensionamiento

de la cantidad de

mineral presente,

su calidad, nivel de

reservas y recursos

Establecimiento

de los accesos a

las reservas del

mineral

Extracción,

tratamiento,

refinación y

transporte

Restablecimiento

del equilibrio

existente en la

zona, previo al

inicio de la

explotación

Vigilancia de la

zona para

asegurar el

mantenimiento

del equilibrio




prospección, con evaluación preliminar de la cantidad y la calidad. Su objetivo es establecer

las principales características geológicas del depósito y proporcionar una indicación

razonable de su continuidad y una primera evaluación de sus dimensiones, su configuración,

su estructura y su contenido; el grado de exactitud deberá ser suficiente para decidir si se

justifican posteriores estudios de pre-factibilidad minera y una exploración detallada.

La exploración detallada comprende el conjunto de actividades geológicas destinadas

a conocer tamaño, forma, posición, características mineralógicas, cantidad y calidad de los

recursos o las reservas de un depósito mineral. Esta etapa incluye métodos geológicos,

geofísicos y geoquímicos que aseguran la eficiencia en las dimensiones económica, social y

ecológica.

Etapa 2: Desarrollo

La etapa de desarrollo es la fase del ciclo minero que empieza desde la confirmación de la

existencia de los depósitos minerales hasta el comienzo de su explotación. Comprende el

conjunto de actividades que permiten el acceso al yacimiento y el establecimiento de la

infraestructura del proyecto para asegurar la rentabilidad de la mina en concordancia con la

legislación vigente.

Incluye la adquisición de derechos y permisos para iniciar la explotación, el diseño

detallado y la construcción de las obras de infraestructura, el diseño y el planeamiento

detallado de la explotación, la selección de zonas para botaderos y manejo de estériles, la

compra de equipos y materiales, la preparación de presupuestos y la financiación del

proyecto, entre otros. Su duración varía de acuerdo con las características y el tamaño del

proyecto, desde varios meses a dos o tres años. El objetivo principal del desarrollo es llevar

la mina hasta el nivel máximo de operación con el mínimo de inversión.

Etapa 3: Explotación y beneficio

La explotación se puede definir como el proceso de extracción y procesamiento de los

minerales mediante la aplicación de un conjunto de técnicas y normas geológicas, mineras y

ambientales, para extraer un mineral o depósito de carácter económico, para su

transformación y comercialización (Glosario Técnico Minero).

El Código de Minas (Artículo 95 de la Ley 685 de 2001) define la explotación como

"el conjunto de operaciones que tienen por objeto la extracción o captación de los minerales

yacentes en el suelo o subsuelo del área de la concesión, su acopio, su beneficio y el cierre y

abandono de los montajes y de la infraestructura". Durante esta etapa se recuperan las

inversiones realizadas, se extraen y procesan los materiales de interés económico, se




readecuan los terrenos intervenidos y se conduce la mina, lenta y progresivamente, apoyada

por un riguroso plan de mitigación ambiental, hacia su fin.

En el caso de la minería de oro, para la etapa de explotación del yacimiento, la

empresa titular debe contar con una planta de procesamiento de minerales acorde a la

mineralogía del yacimiento explotado. El diseño de dicha planta requiere una base de

conocimientos sobre la mineralogía del oro y la definición del diagrama de flujo más

adecuado para hacer viable su explotación (Torres, Chaves, & Meech, 1999).

Etapa 4: Cierre

La etapa de cierre hace referencia a la terminación de actividades mineras o

desmantelamiento del proyecto originado en renuncia total, caducidad o extinción de los

derechos del titular minero. Según el Glosario Técnico Minero es la última etapa del

desarrollo de una mina y se presenta cuando los márgenes de rentabilidad no son los

adecuados por los bajos tenores5 o agotamiento de las reservas que no la hacen competitiva

con otras minas.

Una explotación minera puede cerrar temporal o definitivamente por razones como

(Oyarzún, 2008):

Agotamiento de las reservas económicas conocidas.

Baja en la demanda/precios de los metales o minerales explotados.

Mal manejo financiero de la empresa.

Problemas geotécnicos / hidrológicos graves.

Conflictos laborales prolongados o de origen político.

Cambios en la legislación (en particular la relativa a impuestos).

Restricciones vinculadas al ambiente y otras materias.

Etapa 5: Post-cierre

La etapa de post-cierre hace referencia a la vigilancia permanente de la zona a fin de que,

con el paso del tiempo, no se desencadene algún problema de tipo ambiental por la afectación

que pudo haber tenido la zona durante el desarrollo de la actividad minera. Aquí se establece

que, luego de culminadas las acciones de rehabilitación, el titular de la licencia minera es

responsable del cuidado y mantenimiento del área concesionada, por un cierto periodo de

tiempo o hasta que se demuestre la estabilidad física y química del componente minero

susceptible de generar impactos negativos.

5 Porcentaje neto de mineral económicamente recuperable de una mena.




2.2.2. El sector minero aurífero en Colombia

El sector minero-energético en Colombia ha experimentado un rápido crecimiento,

especialmente desde la segunda mitad de la década pasada, que lo ha llevado a ser

considerado por el actual Gobierno como una de las “cinco locomotoras” con capacidad de

jalonar el crecimiento del país (Departamento Nacional de Planeación, 2011).

El país dispone actualmente de una variada oferta de productos mineros de gran

escala, como los son el carbón y el níquel, y de menor escala como el oro, el platino, las

esmeraldas, la caliza, la sal, la roca fosfórica, los minerales de cobre, el yeso y varios tipos

de rocas ornamentales. Éstas producciones se encuentran en los Distritos Mineros que

abarcan más de 250 municipios, en ellos la actividad minera representa un significativo

aporte al desarrollo económico y social de los territorios, generando un efecto en el aumento

de los ingresos y promoviendo el mejoramiento de su calidad de vida en condiciones de

responsabilidad social y ambiental (Ministerio de Minas y Energia, 2009).

La principal contribución del sector minero-energético a la economía colombiana se

ha dado a través de la generación de recursos en moneda extranjera y de recursos fiscales y,

aunque la economía colombiana no puede considerarse aún como una economía petrolera o

minera, el PIB del sector ha pasado de representar el 5,73% en el 2007 al 7,32% en el segundo

trimestre del 2015 (Fedesarrollo, 2012).

La minería formal no sólo cuenta con título minero y licencia ambiental sino que se

somete a todas las regulaciones y exigencias establecidas por el ordenamiento jurídico

colombiano; las otras formas de extracción no tienen ni título ni licencia y se realizan sin el

uso de técnicas mineras, no pagan canon superficiario ni regalías y sus empleados están por

fuera del régimen laboral legal. Las extracciones ilícitas de oro, que arrasan los cauces de

varios ríos del país con sus dragas y retroexcavadoras, se han escapado al control del Estado

y han generado la alteración del orden público en importantes zonas mineras del país,

impactando gravemente la supervivencia de las poblaciones ahí asentadas e impidiendo la

actividad del sector formal, que es el que en verdad aporta al desarrollo de la economía

nacional y regional (Ponce Muriel, 2014).

Según el censo minero realizado por el Ministerio de Minas y Energía entre el 2010

y el 2011 dentro del sector informal, de 14.357 unidades productivas encuestadas, el 63,0%

no posee título minero, el 65,0% no paga regalías, el 66,5% no lleva contabilidad ni métodos

de inventario, el 72,0% no implementa acciones de seguridad, higiene ni salud ocupacional

y el 75,7% no cuenta con autorización o permiso ambiental (Ponce Muriel, 2014). Por el lado

de la legalidad, según la Asociación Colombiana de Minería (ACM), sólo cerca del 15,0% de

las actividades del sector son legales o formales; es decir, que de las 55,0 toneladas de oro

que en promedio se producen al año en Colombia, solo siete corresponden a firmas, la




mayoría de capital extranjero, que cumplen las normas, el otro 85,0% de la minería es ilegal

y esos recursos van a parar a otras manos (Revista Semana, 2015).

En relación a la producción por departamentos, en Figura 16 se observa el promedio

de dicha participación en los últimos 25 años.

Figura 16. Principales departamentos productores de oro en Colombia

Fuente: (SIMCO, 2016)

.

Como se puede observar, el principal productor de oro en Colombia es el

departamento de Antioquia con el 50,50% mientras que el Tolima solo aporta el 0,60 % del

total nacional.

Dependiendo de la forma de aparición, el tamaño del grano del metal valioso y del

tenor de oro, el proceso de explotación en Colombia se realiza a cielo abierto o de manera

subterránea. Para llevar a cabo la explotación del mineral, la empresa requiere contar con

recursos como equipos de perforación, equipos para el transporte de minerales, insumos,

explosivos, materiales, personal, servicios públicos, etc., los cuales son proporcionados por

diversos proveedores. Para el proceso de beneficio se requiere también de una gran cantidad

de equipos especializados, insumos, servicios y personal.

La alta demanda de insumos del sector minero aurífero dinamiza la economía aguas

abajo en la CS; según informe de Fedesarrollo (Fedesarrollo, 2013), los encadenamientos

aguas abajo en la CS son significativos para la economía colombiana; en la Figura 17 se

pueden observar los sectores más demandados por el sector minero de metales.

50,50

21,20

8,60

7,80

3,20 0,60

8,10

Producción de oro por departamentos (%)

Antioquia

Chocó

Córdoba

Bolívar

Caldas

Tolima

Otros




Figura 17. Participación del sector de minerales metálicos en la demanda de otros sectores

económicos

Fuente: Fedesarrollo, 2012

Una vez que la empresa minera realiza los procesos necesarios para extraer, procesar

y separar el oro de los demás minerales y metales indeseados, éste se funde y se vende a las

empresas que actúan como compradores dentro de la cadena. Antes de salir la ley 9 de 1991,

la compra de oro era realizada exclusivamente por el Banco de la República, pero a partir de

la expedición de ésta ley, el mercado de oro en Colombia es libre, tal y como lo describe la

ley en el artículo 13 (Banco de la República de Colombia, 2005). Como la compra-venta es

libre, cualquiera puede comprar y vender, pero las empresas mineras venden su producto a

empresas que cumplen con las regulaciones gubernamentales, principalmente con la

liquidación de las regalías, y que cuentan con una infraestructura financiera fuerte para poder

realizar la negociación.

La comercialización del oro comprado se lleva a cabo en su mayoría en el exterior; el

99% del oro producido en Colombia es exportado, razón por la cual no se establecen

encadenamientos productivos aguas abajo de la cadena, y por lo tanto, no dinamizan

directamente la economía, con respecto al valor explotado (Cabrera Leal et al., 2013). El

encadenamiento aguas abajo a nivel nacional, sólo se da con el sector de la joyería, el cual

sólo logra adquirir el otro 1% del oro producido, lo que causa grandes dificultades al sector,

pues la escases no les permite producir en la escala que ellos pretenden, afectando

directamente el empleo (Revista Portafolio, 2015).

420

249

234

193

191

155

125

63

57

50

27

25

148

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450

Transporte y complementarios

Energía eléctrica

Servicios a las empresas

Reparación automotores y artículos

Productos refinados

Productos metalúrgicos básicos

Sustancias y productos químicos

Productos de madera, corcho y paja

Productos de caucho y de plástico

Servicios bancarios

Carbón mineral

Minerales no metálicos

Otros

Miles de Millones de pesos




2.2.3. Demanda y oferta de oro

Por sus características, el oro no se quema como el petróleo, por lo tanto cada onza que se

extrae de la naturaleza no desaparece sino que pasa a ser guardada y acumulada como joya,

lingote o moneda. Al ser entendido el oro como dinero, deja de ser una materia prima

ordinaria y su demanda siempre va en aumento, porque sin importar cuánto produzca la

industria, siempre habrá alguien que lo quiera acumular.

El Consejo Mundial del Oro6 (WGC, por sus siglas en inglés), constantemente está

informando sobre el movimiento mundial de la oferta y la demanda del oro. Según esta

organización, la oferta total anual de oro ha promediado alrededor de cuatro mil toneladas en

los últimos diez años. La forma más común de obtener oro es través de la tierra por medio de

la minería, pero esta no es la única manera en que el oro se suministra al mercado. El

suministro total de la mina, que es la suma de la producción minera y la cobertura neta de los

productores, representa dos tercios de la oferta total, el oro reciclado representa el tercio

restante (Figura 18).

Figura 18. Suministro total de oro a nivel mundial

Fuente: WGC, 2015

En cuanto al oro producido a nivel mundial en el año 2015 (ver Figura 19), China fue

el mayor productor de oro con el 14,0% y junto a otros países asiáticos, produjeron el 23,0%

del oro mundial extraído de fuentes naturales. América Central y del Sur producen alrededor

del 17,0% del total y América del Norte aporta alrededor del 16,0%. África por su parte

aporta el 19,0% de la producción mientras que el 14,0% restante es producido por la

Comunidad de Estados Independientes (CIS, por sus siglas en inglés).

6 Organización de desarrollo del mercado para la industria del oro. Trabaja con organizaciones de clase mundial

en toda la cadena de suministro, estimulando la demanda, desarrollando usos innovadores del oro y llevando

nuevos productos al mercado. Mayor información en www.gold.org.

Total suministro mina 66%

Oro reciclado

34%




Figura 19. Producción de oro de mina a nivel mundial

Fuente: WGC, 2015

Por sus características, el oro es recuperable de la mayor parte de sus usos y capaz de

ser derretido, re-refinado y reutilizado. Por esta razón el oro reciclado desempeña un papel

importante en la dinámica del mercado del oro ya que proporciona un suministro fácilmente

negociable, ayudando a estabilizar el precio. En cuanto al oro reciclado a finales de 2015,

había alrededor de 186.700 toneladas de existencia fuera del suelo.

En términos de la demanda de oro, ésta se puede dividir en cuatro categorías: joyería,

tecnología, inversión y bancos centrales. Para cada categoría, la WGC (2015), entrega las

siguientes cifras:

Joyería: la joyería es el área dominante; entre el 2011 y el 2015 la demanda mundial de

oro para fabricar joyas estuvo alrededor del 50,0%. India y China son los dos más grandes

mercados de la joyería del oro con más de la mitad del consumo mundial en el 2015; esto

se debe principalmente al rol cultural que juega el oro en la sociedad de estos países.

Inversión: En cuanto a inversión, el oro tiene la cualidad única de mejorar la gestión del

riesgo y la preservación de capital para inversionistas; la inversión en oro representa hoy

en día un 1/3 de la demanda mundial según la WGC, la cual se compone de la propiedad

directa de barras y monedas o de la propiedad indirecta a través de fondos de inversión.

Tecnología: Alrededor del 9,0% de la demanda mundial corresponde al uso del oro en

tecnología, donde destaca la industria electrónica, debido a sus propiedades conductivas

y anticorrosivas que hace que sea el preferido por los fabricantes de componentes de alta

especificación. Más allá de la electrónica y la odontología, el oro se utiliza en una

variedad de industrias de alta tecnología, en ambientes complejos y difíciles, incluyendo

Asia

23%

América

Central y Sur

17%

América del

Norte

16%

África

19%

CIS

14%

Otros

11%




la industria espacial y en las células de combustible. Las propiedades catalíticas del oro

también están comenzando a crear demanda dentro del sector automotriz, ya que se ha

demostrado que el metal es una alternativa comercialmente viable a otros materiales en

convertidores catalíticos, y dentro de la industria química. Actualmente se está

desarrollando una gama de aplicaciones sanitarias y catalíticas para el oro a medida que

se amplía el campo de la nanotecnología. Si bien esta demanda sigue siendo pequeña en

términos de tonelaje, el creciente número de patentes que se publican en relación con la

nanotecnología del oro sugiere que muchas nuevas aplicaciones se desarrollarán en los

próximos años (WGS, 2015).

Bancos: Para los bancos centrales el oro desempeña un papel prominente en la gestión de

activos de reserva, ya que es uno de los pocos activos universalmente permitidos por las

directrices de inversión de los bancos centrales del mundo. El comportamiento de los

bancos centrales con respecto al oro ha cambiado fundamentalmente en los últimos años.

Esto refleja una combinación de desaceleración de las ventas de los bancos centrales

europeos y grandes compras de países emergentes en América Latina, Oriente Medio y

Asia. Desde 2010, los bancos centrales han sido compradores netos de oro y su demanda

se ha expandido rápidamente, pasando de menos del 2,0% de la demanda mundial total

en 2010 a un 14,0% en 2014.

2.3. Marco legal

Para el desarrollo de la minería en general, en Colombia el Ministerio de Minas y Energía

(MinMinas) ha expedido normas que regulan la ejecución de las actividades mineras las cuales

se conocen como el Código de Minas (Decreto - Ley 2655 de 1988). Este Código regula las

relaciones entre los organismos y entidades del Estado y de los particulares entre sí, sobre las

actividades de prospección, exploración, explotación, beneficio, transporte,

aprovechamiento y comercialización de los recursos no renovables que se encuentren en el

suelo o subsuelo, así sean de propiedad de la nación o privada.

Dentro de los permisos con los que debe contar una empresa dedicada a la minería

están: licencia de exploración y explotación, registro minero, permiso para el uso del agua,

licencia de funcionamiento para el polvorín, curso de manipulación de explosivos, licencia

ambiental, permiso de vertimiento, entre otros. En la Tabla 1 se muestran otras disposiciones

legales vigentes para el sector minero.




Tabla 1. Marco legal minero colombiano

NORMA TEMA CONTENIDO

Decreto 2811/1974

Reglamentado por

el decreto

2372/2010

Código Nacional de Recursos

naturales renovables y de

protección del medio

ambiente

Reglamenta el Sistema Nacional de Áreas

Protegidas, las categorías de manejo que lo

conforman y los procedimientos generales

relacionados con este.

Resolución 0635

del 17 de Marzo de

2015

Vertimientos a fuentes

hídricas y al sistema de

alcantarillado

Establece parámetros y valores límites

máximos permisibles en los vertimientos

puntuales a cuerpos de agua superficiales y

a los sistemas de alcantarillado público.

Fuente: Unidad de Planeación Minero Energética (UPME7).

2.4. Estado del arte en las cadenas de suministro

A nivel mundial, muchos sectores de la industria y de los servicios han implementado

modelos de gestión para la CS encontrando soluciones a los problemas de abastecimiento,

compras, traslados, y todas las actividades involucradas en este proceso.

Los modelos para la GCS han sido estudiados y aplicados ampliamente en diversos

sectores industriales y de servicios. Para esta investigación se realizó la búsqueda y análisis

de diferentes estudios científicos de diversos autores que plantean herramientas, estrategias

y metodologías para gestionar una CS.

Se encontraron variados estudios relacionados con el oro y otros metales o minerales

de interés mundial. Especialmente se abordan temas relacionados con el impacto ambiental

del proceso productivo debido a emisiones (Hilson, 2000), (Giurco & Petrie, 2007),

(Northey, Haque, Lovel, & Cooksey, 2014), (Preciado, Rap, & Vos, 2015), y al alto consumo

de energía (Curry, Mansel, & Jameson, 2014), así como también los impactos causados por

el uso de mercurio en la minería artesanal y de pequeña escala (Gulley, 2017), (Li et al.,

2017).

Otros autores han abordado el tema de la minería desde el punto de vista de los procesos

comúnmente utilizados para la recuperación de metales como el indio y el germanio

(Alfantazi & Moskalyk, 2003), (Moskalyk, 2003), los cuales son comparables con el proceso

industrial de recuperación del oro, ya que en estos es común el uso combinado de métodos

hidro-metalúrgicos y químicos. También hay autores que han presentado estudios sobre la

adopción de tecnología de la información en la industria de los minerales y su impacto en la

búsqueda de mejorar la eficiencia operacional (Upstill & Hall, 2006).

7 Mayor información en http://www.upme.gov.co




Con respecto a la CS y su gestión, el tema fue abordado desde diferentes perspectivas,

como la comercialización de metales como materia prima para otras industrias (Fisher, 2017),

(Mancheri et al., 2018), (Fattahi, 2017), (Fritz, Maxson, & Baumgartner, 2016), (Zohal &

Soleimani, 2016), mientras que otros abordaron el tema de CS estudiando las limitaciones

que enfrentan los proveedores locales de insumos para la minería y la necesidad de

involucrarlos más dentro de la cadena (Hanlin & Hanlin, 2012).

A continuación, en la Tabla 2, se describen los estudios que se encontraron y cuyo

contenido hacía referencia al sector minero en general y otros sectores, desde enfoques

diferentes de CS.

Tabla 2. Estudios sobre cadenas de suministro

Autor Objeto de estudio Metodología Hallazgos

Guoqing,

Nailian &

Xuchun

(2003).

Aplicabilidad de la

gestión de la CS en

industria minera.

Caso de estudio

único en la mina de

oro Jiaojia (China).

Proponen un modelo de integración

de las áreas productivas mediante los

procesos de gestión estratégica,

planeación del desarrollo sostenible,

análisis y optimización del proceso

de negocio, análisis y previsión del

mercado del oro y evaluación de los

logros de la gestión.

Correa &

Gómez

(2009).

CS de sector minero

colombiano en

comparación con los

utilizados en Chile y

Perú.

Revisión y análisis

de libros, revistas

informes nacionales

e internacionales

relacionadas con

minería y cadenas de

suministro.

En los países citados, la gestión de CS

va de la mano de esfuerzos entre

empresas públicas y privadas para

aumentar la productividad y

competitividad.

Arango,

Zapata &

Gómez

(2010).

(Arango,

Zapata, &

Gómez,

2010)

CS en el sector

carbonífero

colombiano.

Caso de estudio

múltiple en el distrito

minero de Amagá,

Antioquia

(Colombia).

Presentan estrategias para la gestión

de la CS como definir el modelo más

adecuado (reducir cuellos de botella),

entrenamiento en calidad, integración

de las empresas involucradas, alinear

niveles de demanda, producción y

capacidad en mina e integrar

eslabones de apoyo (sistema de

información, gestión de inventarios y

plataforma web).

Cano,

Panizo,

García &

Caracterización de la

CS en el sector

carbonífero de Norte

Revisión de literatura

secundaria;

información

Los autores encuentran que existen

grandes fallas en la infraestructura

logística para rutas de conexión entre





Rodríguez

(2015).

de Santander,

Colombia.

obtenida a través de

diversas entidades

del estado.

centros de producción, acopio y

puerto.

Ferretti,

Zanoni,

Zavanella,

& Diana

(2006).

Modelo alternativo

para suministrar

aluminio como

materia prima en la

CS de este sector.

Caso de estudio

aplicado en una CS

real del aluminio en

Lombardía (Italia),

por medio de

simulación.

La aplicación del modelo muestra

cómo diferentes CS pueden equilibrar

la contaminación total y los costos

totales de una manera más efectiva,

mediante el suministro de una mezcla

de la materia prima, tanto en estado

sólido (lingote) como en líquido

(fundido).

Alemany,

Alarcón,

Lario &

Boj

(2009).

CS en el sector

cerámico.

Análisis del proceso

actual de CS

mediante caso de

estudio de una

empresa cerámica en

España.

Caracterización del proceso

productivo de la CS e identificación

de procesos relevantes para la toma

de decisiones a través de cinco vistas:

decisional, funcional, física,

organizacional e informacional.

Carbajo-

de-Lera,

Alfalla-

Luque &

Medina-

López

(2011).

Caracterización de la

CS del sector

metalúrgico.

Revisión de literatura

secundaria en

Internet y páginas

web de instituciones

y asociaciones del

sector metalúrgico en

España.

Caracterización de las empresas que

conforman los eslabones de la CS del

sector metalúrgico e identificación de

los flujos directos e inversos en la

cadena. Además, los autores indican

que dentro de esta cadena hay

logística inversa, especialmente por

la chatarra que retorna al inicio de la

cadena y que hay un futuro

exploratorio importante en la cadena

estudiada.

Carbonell

(2012).

CS en el sector de la

construcción

Análisis de modelos

existentes de

integración de la CS

del sector

construcción y de

otros sectores.

Generación de un modelo de

integración que da solución a la

problemática, basándose en las

alianzas entre compañías y a gestión

con el cliente.

Arango,

Adamer

& Zapata

(2013).

Modelos de

inventarios

colaborativos.

Revisión de modelos

sobre el manejo de

inventarios

colaborativos, en la

literatura científica.

El autor concluye que existen en la

literatura diversos modelos de

inventarios colaborativos que traen

grandes beneficios para los eslabones

de CS, pero destaca que la literatura

científica indica que la

implementación de estos modelos no





siempre trae los resultados esperados,

debido a restricciones internas

(políticas, jerarquías, deficiencias

tecnológicas) y externas (demanda,

infraestructura).

Zúñiga,

Wuest, &

Thoben

(2013).

Procesos de

aprovisionamiento en

el sector manufactura

vs sector minero.

Comparación del

modelo EM Model y

el SCOR Model para

explicar la brecha en

las investigaciones

relacionadas con la

CS de un sector y

otro.

Es posible el modelado de procesos

de extracción en la industria de

materias primas minerales utilizando

el modelo SCOR.

Los hallazgos encontrados en la revisión de la literatura, muestra que la metodología

de caso de estudio es muy aplicada en investigaciones relacionadas con CS (Guoqing, Nailian,

& Xuchun, 2003), (Ferretti, Zanoni, Zavanella, & Diana, 2007), (Alemany, Alarcón, Lario,

& Boj, 2009), (Arango et al., 2010); (Gallego & Muñoz, 2012); mientras otros autores se

inclinan por el análisis de información primaria y/o secundaria (Correa & Gómez, 2009),

(Carbajo-de-Lera et al., 2011), (Cano, Panizo, García, & Rodríguez, 2015). También se

evidencia en la literatura el uso de la comparación entre modelos existentes en busqueda de

aquellos aspectos comunes y diferenciales de valor para la gestión, aplicables a los diversos

sectores de la economía (Carbonell, 2012), (Arango, Adamer, & Zapata, 2013) y (Zuñiga et

al., 2013).

En comparación con el estudio de Carbajo-de-Lera, Alfalla-Luque & Medina-López

(2011), en el cual los autores hacen la caracterización de la CS del sector metalúrgico de

España a partir de información secundaria recopilada a través de Internet y páginas web de

instituciones y asociaciones del sector metalúrgico en este país, en este estudio se utilizaron

herramientas como la encuesta a diferentes actores de la cadena primaria, entrevistas a

expertos del sector y la visita en campo, para recopilar información sobre el estado actual de

dichas cadenas y realizar su caracterización.

El estudio de Zúñiga, Wuest & Thoben (2013), hace una comparación interesante

entre los modelos EM y SCOR, y sobre la posibilidad de modelar el proceso extractivo

utilizando las herramientas del modelo SCOR. En el estudio se define como abastecimiento el

mineral extraído de la montaña y que es trasladado a la planta de beneficio, estudiando la CS

como un proceso interno que no involucra otras empresas. Por lo tanto, en comparación con

este estudio, dista de tener similitudes pues aquí se estudió la CSP-MA con enfoque en el

proceso de abastecimiento de insumos y servicios, en donde la interacción se da con otras

empresas externas.




Para el caso colombiano, se encontraron los estudios relacionados con CS focalizados

al sector carbonífero, como los realizados por Correa & Gómez (2009) en donde los autores

concluyen que no hay estudios o propuestas claras para la implementación de modelos de

gestión para la CS en el sector minero colombiano y por tanto es una línea de investigación

que está aún por explorar y que el sector minero en Colombia presenta atrasos en temas de

GCS en comparación con otros países de la región como Perú. A su vez, Cano, Panizo, García

& Rodríguez (2015) hacen una revisión de información contenida en documentos de

entidades gubernamentales, concluyendo que existen falencias en temas de infraestructura y

logística para el movimiento del producto minero y que por ende, se hace necesaria la

incorporación de sistemas de gestión logística empresarial y CS para implementar modelos

de planeación y operación eficiente, junto con estrategias de asociatividad horizontal y

vertical entre empresas pequeñas, medianas y grandes de la CS del carbón, asimismo la

implementación de herramientas gerenciales de logística en puertos de exportación.

Con todo lo anterior, es evidente que en el caso minero ha sido poco abordado el tema

de GCS desde el punto de vista de abastecimiento y, en Colombia, no se evidencian trabajos

que aborden específicamente el tema, debido quizás a que éstas son empresas complejas,

ubicadas en zonas remotas y con estrictos controles de seguridad, lo que dificulta la

oportunidad de estudiarlas.

Este proyecto busca contribuir al estudio de CS de oro en el primer eslabón, ya que éste

es quizás el eslabón que más recursos consume y mayor impacto ambiental genera, de ahí su

importancia como objeto de estudio dentro de la academia, la cual debe dirigir sus esfuerzos

a aportar estudios que ayuden al sector a aprovechar al máximo los recursos escasos mediante

metodologías limpias y eficientes.

2.5. Conclusiones preliminares

De acuerdo a la revisión teórica realizada, a los conceptos logísticos encontrados y al estado

del arte de cadenas de suministro dentro del sector minero colombiano, se puede concluir de

manera preliminar:

Los conceptos de CS desarrollados para empresas de manufactura son aplicables a la luz

de los procesos involucrados en la minería del oro, específicamente porque éste involucra

una gran cantidad de empresas, especialmente proveedoras, involucra gestión logística

desde el punto de vista de aprovisionamiento, hay procesos de transformación y

generación de un producto y manejo de inventarios.

La CS dentro del sector minero, y en particular dentro del aurífero, tiene diferencias

significativas con el sector manufactura. Se destacan las diferencias en la dificultad para




planear más allá del corto plazo, la procedencia de la materia prima, la no existencia de

inventarios de producto terminado, y la afectación sobre el producto final a causa de las

condiciones geológicas, que no son controlables. Sin embargo, es posible adaptar los

modelos existentes para las empresas de manufactura, acondicionando algunos

procedimientos a las particularidades del sector.

A nivel mundial se han estudiado las CS dentro del sector minero desde diferentes

enfoques, como el modelado del proceso extractivo utilizando las herramientas del

modelo SCOR y del modelo EM (Zúñiga, Wuest, & Thoben (2013), y el estudio de la CS

secundaria de las materias primas minerales (Fisher, 2017), (Mancheri et al., 2018),

(Fattahi, 2017), (Fritz et al., 2016), (Zohal & Soleimani, 2016), mientras que Hanlin &

Hanlin (2012), abordaron el tema de CS estudiando las limitaciones que enfrentan los

proveedores locales de insumos para la minería en África y la necesidad de involucrarlos

más dentro de la cadena productiva del sector.

En Colombia, el concepto de CS dentro del sector minero no ha sido estudiado a

profundidad, ya que no se encontraron investigaciones definitivas con respecto a este

tema. Los avances más significativos en temas logísticos se encuentran en el sector

carbonífero (Correa & Gómez (2009), Cano, Panizo, García & Rodríguez (2015)),

mientras que el sector aurífero no se encontraron propuestas para la GCS.




3. Aspectos metodológicos y proceso de investigación

Este capítulo describe el objeto de estudio y la metodología utilizada para el desarrollo del

mismo, así como una amplia descripción de las fases en que se desarrolló el proceso de

investigación.

3.1. Tipo de investigación

El tipo de estudio abordado fue estudio de caso múltiple, con un enfoque descriptivo

propositivo, que tomó en consideración los modelos de gestión de la CS para empresas de

manufactura y los adaptó al tipo de empresas del sector aurífero. La naturaleza de la

investigación predominantemente fue cualitativa, que apoyada en un diseño metodológico

no experimental, buscó caracterizar las relaciones e interacciones presentes en el objeto de

estudio.

3.2. Objeto de estudio

El objeto de estudio fue la cadena de suministro primaria del sector minero aurífero (CSP-

MA) localizada en la región centro de Colombia. En particular se analizó a profundidad como

casos de estudio, a tres empresas en el eslabón primario de extracción y producción de oro

con sus respectivos eslabones vinculantes aguas arriba y aguas abajo en la cadena. Las

empresas fueron seleccionadas por conveniencia teniendo en cuenta su ubicación geográfica,

accesibilidad a la información y aceptación a participar dentro del estudio. En la Tabla 3 se

presenta una breve descripción de las características de las empresas analizadas.

Tabla 3. Características generales de las empresas procesadoras participantes

Factores de caracterización Empresa SR Empresa MQ Empresa MG

Ubicación Tolima Antioquia Antioquia

Número de empleados 73 150 40

Tipo de explotación Subterránea Subterránea Subterránea

Capacidad de procesamiento

(toneladas/mes) 200,0 200,0 80,0

Recirculación recurso hídrico 60% 100% 30%

Condiciones vías de acceso a la

cabecera municipal 90% Pavimentada 90% Pavimentada 95% pavimentada

Distancia a la capital del

departamento (km) 98,0 188,0 88,0

Condiciones de la vía desde la

cabecera municipal hasta el sitio de

la mina

Sin pavimentar,

estrecha. Alto riesgo de

deslizamientos

Sin pavimentar,

estrecha. Bajo riesgo

de deslizamientos

Sin pavimentar,

estrecha. Bajo riesgo

de deslizamientos

Condiciones de riesgo por factores

de violencia Medio Alto Bajo

Fuente: este estudio a partir de lo observado en las visitas de campo en 2016




3.3. Proceso de investigación

El estudio se desarrolló mediante tres fases orientadas a la consecución de los objetivos y una

cuarta que obedecerá a la divulgación de resultados (Figura 20).

Figura 20. Proceso de investigación.

Fuente: adaptado de (Boscán, 2013)

Fase 1. Caracterización de la CSP-MA

Para caracterizar la CS se utilizó de base una herramienta diseñada para diagnosticar cadenas

de suministro en PYMES del sector manufacturero (Mora Santamaría & Muñoz Carvajal,

2004). Las encuestas realizadas entre octubre de 2016 y enero de 2017 (ver formato en el

Anexo A), a proveedores, empresas mineras y compradores (Tabla 4), estuvieron orientadas

a identificar sinergias, actores, vínculos específicos entre eslabones y procesos. Los aspectos

que fueron evaluados mediante la encuesta fueron:

Contextualización: se pretende conocer la empresa y orientar sobre el contexto de cada

eslabón (visita y presentación).

Sincronización: colaboración, conectividad y visibilidad.

Operaciones logísticas: relación con proveedores internos y externos, gestión, planes,

relaciones, flujos y métricas.




Servicio al cliente: se entiende por pedidos entregados a tiempo, según lo pactado con el

cliente.

En la encuesta no se tuvieron en cuenta otros procesos de gestión propuestos en la literatura,

como el cumplimiento de órdenes, la gestión de la demanda, el flujo de producto,

comercialización y retornos, debido a que no son aplicables a este tipo de industria, y otros,

como el proceso de costos, debido a restricción de acceso a la información.

Tabla 4. Encuestas y entrevistas realizadas a los diferentes actores de cada eslabón

Eslabón Encuestas Entrevistas

Proveedor 3 2

Procesador 3 2

Comprador 1 1

El trabajo de campo se desarrolló realizando visitas a las empresas mencionadas, ejecutando

las encuestas y haciendo entrevistas asistidas a algunos miembros de la cadena. Los

resultados fueron digitalizados en hoja de cálculo y depurados en herramientas informáticas.

Fase 2. Identificación de los procesos centrales y procedimientos funcionales que

estructuren un modelo de referencia para la CSP-MA.

Se tabuló y analizó la información recopilada, obteniendo resultados que permitieron

identificar procesos y procedimientos funcionales; posteriormente se utilizó la consulta y

validación con expertos del sector, para establecer las áreas críticas susceptibles de mejora

dentro de la gestión logística, mediante una matriz de priorización para identificar procesos

y procedimientos funcionales, para ganar elementos de juicio en las áreas de mayor criticidad.

La matriz se diseñó utilizando como conceptos los procesos centrales ya

caracterizados, teniendo en cuenta aquellos aspectos que presentaron relevancia para este

tipo de cadenas. Los criterios de decisión se definieron de acuerdo a los efectos que los

conceptos pueden tener en temas neurálgicos para la operación minera, como la

comunicación entre eslabones, el proceso productivo y la entrega de producto terminado (ver

Anexo B). La tabla de valoración constó de tres valores (0, 1 y 2), los cuales valoraban la

afectación del criterio sobre el concepto como: no afecta (0), afecta (1) y afecta fuertemente

(2). Una vez valorada la matriz, se procedió a totalizar para determinar cuáles conceptos

fueron valorados con puntaje total igual o superior a 8, que indica una alta prioridad para la

empresa.




Adicionalmente, se realizó la revisión y análisis de tres modelos para la gestión de la

CS (EM Model, SCOR Model y modelo CPRF); esta revisión estuvo orientada a identificar

aspectos como alcance (en cuáles eslabones de la cadena aplica), componentes, tipo de

procesos y herramientas tecnológicas requeridas. Todos estos aspectos se compararon para

identificar cuáles son los procesos y procedimientos que pueden ser aplicados a la gestión de

la CSP-MA estudiado.

Fase 3. Diseño de una alternativa de mejora para la gestión de la CSP-MA.

Una vez terminada la fase 2, se procedió a elaborar una alternativa que pudiera ser aplicada

a este sector tan particular, teniendo en cuenta las limitaciones referentes a las dificultades

del proceso, a la variabilidad del depósito que implica cambios imprevistos en los planes de

producción, la ubicación lejana del sitio de desarrollo del proceso con respecto a las ciudades

capitales, las dificultades en comunicaciones, entre otros aspectos.

Fase 4. Divulgación de resultados.

Finalizadas las tres fases ya descritas, se procederá con la etapa de divulgación de resultados,

que estará compuesta por dos acciones en paralelo: la defensa de los resultados de esta

investigación y la construcción de un artículo con destino a concurso para publicación en

revista científica indexada.




4. Resultados de la caracterización e identificación de procesos

centrales en la CSP-MA

En el presente capítulo se muestra toda la información recopilada durante las visitas de

campo, las encuestas y las entrevistas; además se hace una descripción detalla de los

hallazgos en relación con los actores, procesos, flujos e interacciones.

4.1. Caracterización de la CSP-MA

El desarrollo de esta investigación se limitó a la cadena de suministro primaria del sector

minero aurífero, la cual está compuesta de tres eslabones principales: Proveedor-Empresa-

Cliente. El eslabón Proveedor corresponde a empresas que suministran los insumos,

materiales, servicios, personal y equipos requeridos por el siguiente eslabón, el cual hace

referencia a las compañías mineras que realizan el proceso de explotación de la materia prima

y el beneficio del mineral extraído para obtener el metal valioso. El último eslabón

corresponde a compradores, conformado por empresas comercializadoras que compran el

oro producido por las empresas mineras para comercializarlo a nivel nacional e internacional

(Figura 21).

Figura 21. Eslabones de la CSP del sector minero aurífero


Para llevar a cabo el estudio se contó con la participación de tres empresas mineras

dedicadas a la explotación de oro en dos regiones del país, las cuales en este documento son

denominadas SR, MQ y MG; una de las empresas realiza el proceso de explotación en el

departamento del Tolima y las otras dos están ubicadas en el departamento de Antioquia. En

el caso de proveedores, participaron tres empresas, las cuales están ubicadas en diferentes

ciudades del país (Ibagué, Bogotá, Medellín); en este documento estas empresas se

PROVEEDORES PROCESADORES COMPRADORES




denominan TT, TDI y CQ. En cuanto a compradores, se contó con la participación de una

empresa dedicada a la compra de metales y piedras preciosas, la cual tiene sede en la ciudad

de Medellín, denominada aquí como CGSA, la cual tiene relaciones económicas con las tres

empresas mineras. A continuación se presentan los resultados obtenidos luego del análisis de

la información recopilada mediante las encuestas, las entrevistas y la observación.

Para la caracterización de la CS se realizó una encuesta que permitió diagnosticar el

estado actual de la cadena, identificar las relaciones entre los eslabones y las fortalezas y las

debilidades de cada actor. La herramienta se aplicó a tres empresas proveedoras, tres

empresas procesadoras y una empresa compradora de oro. Adicionalmente, se realizaron

algunas entrevistas con los representantes de las empresas asignados para contestar la

encuesta. La información se recopiló en el software Excel para la tabulación de los datos,

siguiendo los lineamientos planteados por la herramienta utilizada.

Mediante la indagación y las entrevistas se pudo establecer cómo está conformada la

CSP-MA. En la Figura 22 se muestran la estructura de red de dicha cadena.

Figura 22. Cadena de suministro del sector minero aurífero

Fuente: Adaptado de (Arenas, 2015) con información de este estudio




El primer eslabón está conformado por los proveedores, es decir, aquellas empresas

que suministran todos los insumos, materiales, maquinaria, servicios, etc. necesarios para

realizar el proceso de extracción y beneficio del oro. En el segundo eslabón están las

empresas que se encargan de explotar y beneficiar el mineral, y por último están las empresas

compradoras, las cuales se encargan de refinar y comercializar el producto final (oro).

En relación con la estructura de red, en la Figura 22 se evidenciaron los diferentes

miembros (principales y de soporte) de dicha cadena. En cuanto a las dimensiones de red, en

el plano horizontal no se identificaron procesos gestionados, pues las empresas no trabajan

bajo la estructura de cadena. En el plano vertical se identificaron un gran número de

proveedores de primer nivel agrupados en cuatro grupos, como se muestra en la Figura 22.

En cuanto a la ubicación horizontal de las empresas procesadoras, no se encuentran cerca ni

a proveedores ni a compradores, pues su ubicación depende del sitio del yacimiento y no de

un diseño estratégico.

A continuación se describen los actores y las actividades que conforman cada uno de

los eslabones de la CSP-MA.

4.1.1. Eslabón proveedores

El eslabón proveedores, en el caso de la minería de oro, hace referencia a todas aquellas

empresas que suministran todo lo requerido para que el siguiente eslabón lleva a cabo su plan

de explotación y producción. Éste está conformado básicamente por cuatro grupos

principales: las empresas que venden la maquinaria y los equipos; las empresas que

proporcionan materiales e insumos; las empresas que ofrecen servicios; y finalmente las que

ofrecen personal.

4.1.1.1. Proveedores de maquinaria y equipos

Los actores de este eslabón están conformados por empresas que suministran la maquinaria

y los equipos requeridos para el proceso realizado por las empresas mineras, así como

también los repuestos. Estas empresas se pueden clasificar en dos categorías, aquellas que

importan los equipos (que en este caso sería equipos originales de alta tecnología, los cuales

fueron desarrollados bajo investigación y desarrollo) y aquellas que fabrican equipos creados

específicamente para un cliente en particular, adaptados a los procesos o creados a partir de

un modelo original. La mayoría de las empresas de este eslabón se encuentran en Medellín y

en Bogotá.




4.1.1.2. Proveedores de insumos

En este eslabón se encuentran una gran variedad de empresas dada la complejidad del proceso

de extracción y beneficio de minerales. Los actores principales de este eslabón son los

proveedores de insumos químicos, combustibles, grasas y aceites, elementos de protección

personal, herramientas para mantenimiento de equipos, dotación, materiales para

mantenimiento estructural, proveedores de madera (que deben contar con el respectivo

permiso ambiental), y consumibles en general (tornillerías, papelería, medios moledores,

artículos para el aseo, etc.).

Debido a que las minas están ubicadas en zonas remotas, estos proveedores se

encuentran ubicados lejos de dichas instalaciones, en ciudades capitales como Medellín,

Bogotá, Ibagué, Cali, etc. Cabe resaltar que algunos proveedores de este tipo se pueden

encontrar en poblaciones cercanas a la zona de explotación, pero ofrecen solo algunos

productos y en cantidades limitadas. También se pueden encontrar en algunas de estas

poblaciones pequeños talleres que ofrecen el servicio de reparación de maquinaria o equipos

mecánicos (no electrónicos) e incluso la fabricación de piezas a partir de una muestra.

4.1.1.3. Proveedores de servicios.

Aquí se encuentran empresas prestadoras de diversos servicios como empresas de

comunicaciones (internet, intranet, telefonía y radiocomunicación); transporte (mercancías,

equipos, personal y producto terminado) los cuales se ejemplifican en la Figura 23;

mantenimiento eléctrico y mecánico; mantenimiento de pozos sépticos; sector financiero;

alquiler de maquinaria pesada; empresas importadoras, servicios públicos; entre otros. La

ubicación de estas empresas está en las ciudades capitales ya mencionadas.

Figura 23. Vehículos utilizados para los diversos servicios de transporte (mercancía-personal-

producto)

Fuente: Google (2016)

Para el caso del transporte del personal, desde la población más cercana (en donde

por lo general vive la mayoría del personal que labora en la mina) hasta la zona de ubicación

de la mina, algunas compañías cuentan con sus propios vehículos para realizar esta actividad,




pero también existen algunas que contratan el servicio con alguna empresa transportadora

que ofrece buses con amplia capacidad y con carrocería adecuada para transitar por las

carreteras destapadas que llevan al sitio de trabajo.

Para el transporte de producto terminado, por tratarse de un producto de alto valor

económico, las empresas optan por la contratación del servicio de transporte de valores con

empresas especializadas en este aspecto como por ejemplo la empresa de valores Brinks, que

ofrecen el transporte en helicóptero desde la zona de explotación hasta la ciudad donde se

realizará la venta (que por lo general es la ciudad de Medellín).

Para el caso particular del transporte de mercancía, materiales o insumos, las

compañías mineras por lo general cuentan con su propio vehículo, pero también existe la

posibilidad de contratación del servicio a empresas o personas que lo ofrecen, siempre y

cuando tengan los seguros obligatorios para el traslado de esta clase de elementos.

4.1.1.4. Proveedores de personal.

Anteriormente las empresas mineras contrataban el 100% del personal de manera directa,

pero en los últimos años se ha manejado la modalidad de contratación por medio de agencias

temporales que proporcionan el personal requerido para toda la operación, y se encargan del

manejo de la nómina, contratación, despidos, y demás temas relacionados con el personal.

Estas empresas o bolsas de empleo están ubicadas en las ciudades principales, pero la

mayoría del personal contratado, para las labores operativas y todas aquellas que no requieran

personal especializado, es oriundo de la población más cercana al sitio de ubicación del

proyecto (lo cual es una política de todas las empresas mineras), mientras que el personal

especializado proviene de cualquier parte del país.

4.1.2. Eslabón procesadores

Éste eslabón está conformado por empresas dedicadas a la explotación y beneficio de

minerales a fin de obtener el producto final, que para este caso es el oro. Las empresas

mineras dedicadas al procesamiento de mineral aurífero por lo general son de inversión

extranjera, como es el caso de las tres empresas participantes de este estudio, debido

principalmente a que este tipo de proceso requiere inicialmente de grandes inversiones

económicas.

La CS en la minería tiene la particularidad de manejar pocos y simples productos o

quizás un único producto, en comparación con una cadena de bienes y consumo;

adicionalmente, la empresa procesadora no se ve presionada por la demanda, pues los

compradores de oro compran el metal a todo aquel que quiera vender en cualquier época del




año, es decir, no existe presión por cumplir con la demanda. La presión que se genera en este

tipo de empresas es a nivel interno, dentro de la misma organización, pues de la producción

depende el cumplimiento de las obligaciones económicas y la rentabilidad del negocio.

Como las presiones no se dan por la demanda externa sino al interior de la compañía,

las empresas procesadoras requieren mantener un nivel de producción continuo durante todo

el año. A mayor cantidad de mineral procesado, menores serán los costos de producción; esta

presión obliga a los gerentes de producción a mantener un estricto plan de producción y

abastecimiento.

Para cumplir con el plan de producción, es necesario que la maquinaria y equipos

funcionen adecuadamente y que en las instalaciones se cuente con los repuestos,

herramientas, insumos, etc. necesarios para asegurar la continuidad del proceso de

explotación y beneficio. Para esto, las empresas cuentan con almacenes ubicados en las

instalaciones de la mina, en donde se mantiene un stock de determinados insumos; este

almacén es atendido por un almacenista, el cual recibe, organiza y entrega todos los insumos

que llegan al sitio. La persona encargada del almacén por lo general es un trabajador oriundo

de la población más cercana al sitio de explotación, con estudios básicos de secundaria,

instruido para manejar el software con el que la compañía cuenta para el control del

inventario y quien debe mantener, resguardar y actualizar el inventario.

Este almacenista mantiene comunicación frecuente con el jefe de compras, el cual

siempre está ubicado en la ciudad capital en donde la empresa tiene sus oficinas

administrativas. El jefe de compras es una persona con estudios técnicos en administración

de empresas o contabilidad; se encarga de recibir y tramitar todas las órdenes de compra que

generan las distintas áreas de la empresa, también se encarga de coordinar el despacho y

trasporte de todo lo que se ha adquirido, teniendo en cuenta variables como prioridad del

insumo, tiempos de entrega del proveedor, tiempos de transporte, seguridad de la carretera,

restricciones de transporte, entre otras.

Estos dos actores mantienen una interrelación y coordinación que es vital para

garantizar el abastecimiento requerido para el desarrollo de todas las actividades de la

empresa.

4.1.3. Eslabón Compradores

Para el caso de minería a pequeña escala o informal, la cadena de comercialización se inicia

con la venta de oro en el pueblo cercano de la zona de explotación, a un intermediario que

puede ser un comerciante local. La presencia de estos intermediarios se explica por su escala

de compra que permite absorber costos de desplazamiento hacia las agencias fundidoras y su

valor agregado (costos de fundición y refinación), además le brinda al minero informal dinero




inmediato y le evita el riesgo que implica el transporte de este metal. Este comerciante puede

dirigir este oro adquirido hacia compradores no formales o fabricantes de joyas, configurando

el componente ilegal del mercado, pues se evade los pagos de regalías (Londoño, 2007).

Para las empresas mineras a pequeña y mediana escala, como las consultadas en este

estudio, la comercialización del oro producido se hace por exportación directa o por medio

de empresas dedicadas a la compra de este y otros metales preciosos, comúnmente conocidas

como fundidoras. Se llaman así porque ellas compran el oro, que normalmente viene aleado

a otros metales, lo funden y analizan para determinar la cantidad de oro y de plata que

contiene la mercancía, lo refinan (por medio de métodos como la fundición o la electro-

refinación8) para posteriormente venderlo.

Hay que resaltar que en este tipo de transacción se realiza la liquidación de las regalías

(dinero que es canalizado por la DIAN y entregado a MINERCOL), y un descuento por pérdidas

ocurridas durante la fundición y análisis; en ambos casos la empresa procesadora que vende

el oro es quien asume estos costos.

Las empresas compran oro en diferentes presentaciones como lingotes provenientes

de minería de veta (empresas procesadoras), lingotes producidos por joyería en desuso y/o

lingotes provenientes de minería de aluvión. En el primer y tercer caso, las empresas

compradoras exigen a sus clientes la documentación que acredite los permisos legales y

ambientes de explotación y beneficio, mientras que para el segundo caso no es posible

determinar la procedencia del oro ya que el lingote es el resultado de fundir joyas de diversas

procedencias como compraventas, casas de empeño y clientes independientes, lo que

dificulta conocer el origen del metal.

Como este tipo de empresas son muy reservadas, solo se logró hacer una encuesta. La

empresa que acepto participar del estudio, está ubicada en la ciudad de Medellín y compra

oro a dos de las empresas procesadoras encuestadas y con la tercera sostienen negocios en

algunas ocasiones. La empresa manifestó tener aproximadamente 30 clientes, la mayoría

ubicadas en el departamento de Antioquia. Exporta el 100% del oro que compra y vende a

un solo cliente en el exterior. Con respecto a la demanda, indicaron que el oro es un metal de

demanda constante.

En relación al precio del oro, la empresa encuestada indicó que tanto éste como el precio

de la plata se establece de acuerdo a lo indicado por The London Gold Fixing (FIX p.m.) o

por The London Gold Pool (SPOT p.m.), ambas son entidades o asociaciones que fijan

diariamente y en dos momentos del día el precio de oro y que sirve como referencia para

transacciones a nivel mundial.

8 Proceso de refinación de un material metálico mediante la aplicación de corriente eléctrica.




4.2. Identificación de los procesos centrales de la CSP-MA por eslabones

Para obtener información acerca de las condiciones actuales de la CS del sector minero

aurífero, se consideraron los datos obtenidos a partir de la encuesta, las entrevistas y la

observación.

La herramienta aplicada para conocer las sinergias entre los diversos eslabones, está

dividida en tres procesos: servicio al cliente, sincronización y operaciones logísticas. Todas

las preguntas eran cerradas, en su mayoría dicotómicas, es decir, con una única respuesta

entre dos alternativas: SI y NO, la respuesta SI indicaba una respuesta positiva de la pregunta.

También había preguntas de opción múltiple con única respuesta, en las cuales las opciones

eran excluyentes, y con múltiple respuesta. Teniendo en cuenta la información obtenida, a

continuación se muestran los resultados para cada eslabón encuestado.

4.2.1. Caracterización del eslabón Proveedores

Las empresas proveedoras participantes se identifican en este documento como TT, TDI y CQ;

como se indicó anteriormente, estas empresas están ubicadas en Ibagué, Medellín y Bogotá,

respectivamente. En el Fig ura 24 se puede observar los resultados para la caracterización de

los procesos centrales de gestión.

Figura 24. Posicionamiento relativo de las empresas proveedoras en relación con las operaciones

centrales

De la Figura 24 se puede concluir, de manera preliminar, que en general el resultado

no es bueno para ninguna de las empresas, pues en casi todos los casos las respuestas

positivas están por debajo del 50,0%. Para poder describir más claramente el

comportamiento, a continuación se muestran los resultados para cada proceso.

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0Servicio al cliente

SincronizaciónOperaciones

Logísticas

TT TDI CQ




4.2.1.1. Proceso servicio al cliente

Con respecto a éste proceso, las empresas proveedoras que participaron del estudio realizaron

una especie de autoevaluación, en donde debían calificarse así mismas sobre el servicio

prestado a sus clientes, su desempeño antes, durante y después de proveer el producto o

servicio, grado de organización, estándares de calidad de procesos y de productos, nivel de

cumplimiento en pedidos, tipo de información que intercambian con sus clientes, nivel de

inventario y planes de contingencia ante desabastecimiento entre otros aspectos.

Los aspectos evaluados en este proceso central fueron: pedidos entregados perfectos,

soporte postventa, flexibilidad, atención al cliente, servicio de valor agregado,

publicidad/ofertas y conocimiento del cliente.

Con el ítem pedidos entregados perfectos se buscaba evaluar la efectividad el

proveedor para entregar un pedido a su cliente dentro del ciclo de la orden de pedido; esto

implica que se entregó el producto correcto, en la fecha pactada, en las cantidades solicitadas,

con las condiciones de calidad y características esperadas, en el lugar establecido y con los

documentos correctos. Con respecto a este aspecto, en la Figura 25 se puede observar que las

empresas tiene una respuesta variada, siendo TDI la de mejor desempeño en entregar pedidos

en las mejores condiciones así como el servicio al cliente y servicios de valor agregado,

mientras que se muestra deficiente en el soporte postventa y la publicidad de su negocio.

Figura 25. Eslabón proveedores – Proceso servicio al cliente

En cuanto a la flexibilidad de la cadena, las tres empresas manifiestan tener las

condiciones para adaptarse a cambios. En cuanto al conocimiento del cliente destaca la

empresa TT.

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

Pedidos entregados

perfectos

Soporte postventa

Flexibilidad cadena

Atención al clienteServicio de valor

agregado

Publicidad y ofertas

Conocimiento del

cliente

TT TDI CQ




Realizando una revisión más a fondo de los resultados se encontró:

Ninguna de las empresas encuestadas manifestó contar con la implementación de

normas ISO 9000 o ICONTEC, por lo tanto no exigen a sus proveedores (proveedores de

segundo nivel) que cuenten con este tipo de certificados. Adicionalmente indicaron que la

falta de producto es la razón más frecuente por la cual no entregan un pedido a tiempo y los

errores en facturación pueden deberse a que las cantidades facturadas difieren de las

despachadas.

En cuanto al soporte postventa, estas empresas no hacen seguimiento del desempeño

del producto, se limitan a esperar algún reclamo por parte del cliente; pero al no tener definido

un canal o medio establecido formalmente para recibir inconformidades por parte de sus

clientes (correo especializado, persona directamente encargada, buzón de sugerencias), no se

puede hacer seguimiento de estas quejas y por ende no hay retroalimentación con el cliente.

Sobre el aspecto de flexibilidad de la cadena, las empresas manifestaron ser flexibles

en cuanto al personal y la posibilidad de ampliar su carta de productos, pero no así sobre

cambios en los procesos o en su capacidad, específicamente por falta de recursos económicos.

En el tema de atención al cliente, éstas empresas consideran que tiene un trato amable

con sus clientes y que lo orientan y asesoran adecuadamente durante la venta; sin embargo,

el bajo nivel observado en atención al cliente puede deberse a que las empresas proveedoras

no trabajan en colaboración con otras de su misma naturaleza con el fin de potenciar el

servicio al cliente; no comparten ningún tipo de información ni tienen ningún tipo de alianza

para ofrecer un mejor servicio.

Tampoco cuentan con metodologías para clasificar a sus clientes y así dar trato

especial a aquellos que son más importantes para la empresa; no promueven actividades o

promociones que aseguren la fidelidad de sus clientes ni se interesan por averiguar qué tipo

de estrategias tiene su competencia para retener clientes.

Como valor agregado, estas empresas ofrecen servicios adicionales o

complementarios como fabricación de piezas especiales cuando no se consiguen en el

mercado y también ofrecen el servicio de conseguir insumos que ellos no venden

directamente, esto solo con algunos clientes.

En cuanto al conocimiento del cliente, no se tiene definidas las características de sus

clientes de manera que se puedan establecer sus necesidades, ni los involucran en cambios

relacionados con la calidad o el precio de los productos.




4.2.1.2. Proceso sincronización

Esta parte de la encuesta buscó establecer si las empresas proveedoras tienen alineado su

ritmo de trabajo con las empresas procesadoras a fin de satisfacer las necesidades del cliente

final. Aquí se evalúa la colaboración y la conectividad. En la Figura 26 se pueden observar

los aspectos que componen este proceso funcional y los resultados obtenidos para los

proveedores.

Figura 26. Eslabón proveedores – Proceso sincronización

Para el caso del flujo de producto se encontró que estas empresas tienen planes de

contingencia en caso de problemas con sus proveedores de productos o de transporte para

cumplir al cliente.

Los proveedores se preocupan por prestar servicios diferenciables, con valor

agregado, dando demostraciones del producto y estando atentos a las necesidades de sus

clientes para ofrecer productos que puedan satisfacerlo.

También se encontró que existe buena coordinación entre los proveedores de segundo

nivel y los de primer nivel para cumplir con el plan de abastecimiento a fin de satisfacer al

cliente final.

Además, hay puntualidad para la entrega de cotizaciones, facturas, pero no así con

los productos, ya que las empresas proveedoras manifiestan que se han presentado casos en

que han incumplido con entregas a sus clientes debido a retrasos por parte de sus proveedores,

bien sea porque el producto es de difícil consecución a nivel nacional, por problemas en el

proceso de importación o por pedidos solicitados con el tiempo insuficiente de antelación.

Existe buena comunicación entre proveedores y procesadores en cuanto a nuevos

productos o servicios, pero se encontró que no comparten ningún tipo de información

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0Flujo producto

Flujo de

informaciónFlujo de dinero

TT TDI CQ




relacionada con sus procesos, ni sobre la planeación estratégica, por lo tanto desconoce el

uno del otro los planes de producción, demanda de productos, necesidades de los clientes,

etc. Tampoco comparten políticas ni estándares, así que no involucran a los miembros de la

cadena en la mejora de sus propios procesos.

En cuanto al flujo de dinero hay buena sincronización, pero los proveedores

manifestaron que en ocasiones los clientes incumplen con los pagos y por ende ellos

incumplen con sus carteras. Esto los ha llevado en ocasiones a interrumpir el flujo de insumos

hacia sus clientes.

4.2.1.3. Proceso operaciones logísticas

En esta parte de la herramienta se evaluaron varios conceptos relacionados con el

pensamiento estratégico orientado a la logística, el procesamiento de órdenes, el proceso de

compras, la publicidad, el manejo del inventario, el almacenamiento y el transporte. Los

resultados para este proceso se observan en Figura 27, en donde además se pueden ver los

aspectos que lo componen.

Figura 27. Eslabón Proveedores – Proceso operaciones logísticas

Es de resaltar el perfil tan parecido para las tres empresas, destacándose el

procesamiento de pedidos como un aspecto bien manejado dentro de ellas, mientras que en

el concepto logístico y la administración de la demanda son deficientes.

En relación con el concepto logístico, estas empresas expresan que no hay planes

estratégicos para el desarrollo de la logística en la empresa ni elaboran planes para la logística

de los inventarios, de las compras o del transporte. No cuentan con ningún indicador logístico

que les permita evaluar la gestión de la CS.

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0Concepto logístico

Procesamiento de

pedidos

Administración de

la demanda

ComprasÁrea de

almacenamiento

Control de

Inventario

Transporte

TT TDI CQ




En las empresas no cuentan con personal especializado en temas logísticos y tampoco

han contratado la asesoría de entidades externas especializadas en el tema; en cuanto a los

pronósticos en ventas, los proveedores no trabajan sobre la base de este concepto, debido a

que los clientes compran según necesidad, por lo tanto no involucran a los otros miembros

de la cadena en el desarrollo de pronósticos de ventas.

Como no hay intercambio de información entre los actores de la cadena, éstos no se

involucran en los planes de pedido, cambios de precio, ni en el establecimiento de la

frecuencia de los pedidos.

Estas empresas trabajan con el concepto de cantidad económica de pedido, pero no

cuentan con algún modelo de administración de inventario propiamente dicho; se puede

destacar que aprovechan los beneficios de la economía de escala, pero tienen la precaución

de hacer un análisis costo-beneficio antes de adquirir la mercancía, incluso si se prevé un

alza de precios o desabastecimiento. En caso de agotamiento por parte del proveedor habitual,

tienen planes de contingencia para adquirir el producto desde otra fuente; pero se debe aclarar

que no cuentan con procedimientos que permitan establecer las causas del agotamiento para

evitar repetirlo.

Las empresas indican poseer los recursos y elementos de protección que permita la

ergonomía de los empleados que manejan cargas pesadas.

En el tema de transporte, las empresas han realizado un estudio costo-beneficio para

establecer el método de transporte, ya sea propio o subcontratado. Las empresas manifiestan

tener su propio vehículo pero siempre evalúan la mejor opción de acuerdo al tipo de carga y

ubicación del cliente.

En cuanto a proveedores de transporte de mercancía, se encontró que no cuentan con

rutas de recogida de los diversos productos que debe ser entregado al cliente en el punto

definido durante la negociación. Lo común es que los encargados del transporte (bien sea

propio o subcontratado) toman la decisión de la ruta más conveniente según su propio criterio

o según lo indicado por el jefe de compras.

4.2.2. Caracterización del eslabón procesadores

En este estudio, el eslabón procesadores está conformado por tres empresas mineras de

pequeña y mediana escala, que en este documento se denominaran SR, MQ, MM. La encuesta

se aplicó teniendo en cuenta que el eslabón anterior corresponde a los proveedores y el

eslabón siguiente a los clientes (compradores). En la Figura 28 se muestra el resultado general

para los procesos evaluados.




Figura 28. Posicionamiento relativo de las empresas procesadoras en relación con las operaciones

centrales

Se puede decir que las empresas presentaron un comportamiento similar en cada uno

de los aspectos evaluados, específicamente servicio al cliente y operaciones logísticas

presentan los valores más bajos. A continuación se describe lo encontrado para cada aspecto.


Debido a que las empresas proveedoras se encuentran en ciudades principales y las empresas

procesadoras en zonas rurales, el abastecimiento oportuno es vital para garantizar la

continuidad de la operación, convirtiendo a los proveedores de materiales, insumos, equipos

y transporte, en parte fundamental de la operación minera. En la Figura 29 se puede ver el

resultado para este proceso.

Figura 29. Eslabón Procesadoras - Proceso servicio al cliente

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0



Logísticas

SR MQ MM

0,0

50,0

100,0

Pedidos recibidos

perfectos

Soporte postventa del

proveedor

Flexibilidad cadena

Atención por parte del

proveedor

Servicio de valor

agregado

Conocimiento del

cliente

SR MQ MM




En este caso se describe la valoración que tienen las empresas mineras sobre el

servicio al cliente de sus diversos proveedores. Se destaca que las empresas mineras aprecian

los servicios de valor agregado que los proveedores les brindan, pero a su vez se observa que

se presentan dificultades en temas tan importantes para una buena gestión como el servicio

al cliente, que está muy relacionado con el conocimiento del cliente, otro aspecto con

resultados regulares.

Detallando la información dada por la encuesta, se encontró que es habitual que las

empresas procesadoras no tengan un plan de abastecimiento acorde con el plan de

producción, sino que las compras se realizan de acuerdo a las necesidades particulares de

cada área de la empresa; esto expone a la empresa a la improvisación y por ende al

incumplimiento o demoras por parte del proveedor.

Las empresas procesadoras manifiestan tener una buena comunicación y trato con sus

respectivos proveedores, sienten que éstos se preocupan por sus necesidades, resuelven sus

reclamos y lo orienta de manera satisfactoria. Sin embargo, la encuesta revela que éstas

empresas presentan problemáticas en relación con el servicio al cliente de los proveedores;

las empresas mineras argumentan que no hay seguimiento del producto desde que sale del

punto de venta hasta que llega a su sitio de entrega, y que los proveedores no ofrecen un buen

servicio postventa, ya que no monitorean el desempeño del producto, así como tampoco

tienen un sistema para recolectar las quejas y reclamos ni medir la satisfacción de sus clientes.

En cuanto a normatividad, las empresas procesadoras no cuentan con el

establecimiento de normas ISO 9000 o ICONTEC para sus procesos y tampoco lo exigen para

sus proveedores. Otro aspecto importante, es que las empresas procesadoras desconocen, en

la mayoría de los casos, las políticas de devolución de sus proveedores, lo que dificultan en

ocasiones la logística inversa. También se encontró que a pesar que el abastecimiento es vital

para el desarrollo de las operaciones mineras, las empresas procesadoras no involucran dentro

de su proceso productivo a los proveedores, por ende éstos últimos no aportan a la

consecución de las metas productivas de sus clientes.

En el caso de indicadores, la empresa no mide el servicio al cliente de sus proveedores

y por lo tanto no hay retroalimentación hacia ellos.

En cuanto a la inversión en tecnología para mejorar los procesos, se encontró que esto

no es una prioridad para las empresas encuestadas, se limitan a adquirir estrictamente lo

necesario para extraer y procesar el mineral, e incluso se encontró que tienen una alta

tendencia a comprar equipos que han sido fabricados en el mercado nacional (reproducido a

partir de uno original), pues su costo en comparación con el mismo equipo importado está

alrededor de diez veces menos, aunque esto puede significar que el desempeño del mismo no

sea el esperado.




Con respecto al servicio al cliente aguas abajo, las procesadoras no se preocupan por

temas relacionados con ofrecer servicios diferenciadores o de valor agregado, ya que venden

a un solo cliente el cual demanda oro en cualquier época de año; tampoco se preocupan por

indagar en nuevos productos, pues su proceso productivo está orientado hacia un único

producto.


Los resultados obtenidos sobre la sincronización del flujo de producto, de información y de

dinero entre las empresas proveedoras y las empresas procesadoras se puede observar en la

Figura 30.

Figura 30. Eslabón Procesadoras - Proceso sincronización

En cuanto al flujo de producto se encontró que los encargados de compras se aseguran

de hacer pedidos con suficiente anterioridad para que sus proveedores les cumplan, pero

aseguran que en ocasiones hacen requisiciones de emergencia, exigiendo al proveedor menos

lead time del acostumbrado; esto en ocasiones es satisfecho por los proveedores sin dificultad

pero en casos de piezas de fabricación o productos de importación, es común que no se

cumpla con la solicitud.

En cuanto a cambios en los productos comercializados, en la calidad o en el precio,

los proveedores no informan con anterioridad a sus clientes de este tipo de cambios.

En temas relacionados con el transporte, bien sea dentro de la ciudad como hacia la

mina, las empresas mineras por lo general tienen planes de contingencia en caso de fallas por

parte de sus proveedores ya que cuentan con trasporte propio.

Se encontró gran organización en el manejo de la documentación que se intercambia

con los miembros de la cadena, hay puntualidad para la entrega de cotizaciones y, aunque no

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0Flujo producto

Flujo de


SR MQ MM




hay instaurado algún tipo de norma, en lo posible tratan de que toda la documentación esté

estandarizada.

En cuanto a compartir información con los miembros de la cadena, involucrarlos en

la planeación de la producción, en el mejoramiento de procesos, en el establecimiento de

políticas o estándares, se encontró que no se da esta clase de intercambio o colaboración.

Debido a que las condiciones de las zonas de ubicación de las empresas procesadoras

son de difícil acceso o zona de alta peligrosidad por la presencia de grupos al margen de la

ley, los proveedores del servicio de transporte son los que ponen las condiciones en la

negociación, especialmente en lo relacionado con el cargue y descargue (no ofrecen ese

servicio adicional) y el coste del servicio.

Una de las fallas más frecuentes en relación con la sincronización de las compras a

proveedores tiene relación con las comunicaciones internas dentro de las empresas; una de

las causas de error en la adquisición de insumos es que, debido a la gran cantidad de ítems

que pueden ser utilizados en este proceso (alrededor de unos 14 000) y al no existir un

inventario que haya sido diseñado de manera responsable, en el sistema de información puede

aparecer el mismo ítem con nombres diferentes, lo que inevitablemente puede llevar a un

error al momento de generar la respectiva requisición.

Como el jefe de compras reside en la ciudad principal, donde la empresa tiene las

oficinas administrativas, no conoce claramente todos los productos que hacen parte del

inventario, así que simplemente genera la orden de compra con los datos suministrados en la

requisición y el resultado puede ser la adquisición del producto incorrecto. A esto se le suma

el desconocimiento de la empresa procesadora de las políticas de devoluciones de los

proveedores, lo que finalmente puede resultar en el almacenamiento de un producto inútil, lo

cual aumenta los costos de inventario de la empresa.

En cuanto al flujo de dinero se puede observar que no se presentan grandes

dificultades, hay una gran tendencia a cumplir con los pagos en las fechas acordadas, aunque

eso depende enormemente de la producción, pues cuando ésta tiende a la baja,

inevitablemente puede presentarse retrasos en los pagos acordados; sin embargo por lo

general las políticas de endeudamiento están claramente establecidas por el gerente

financiero, de tal manera que este hecho no cause interrupción en el flujo de producto.


En esta parte se pretendió identificar si la empresa tiene pensamiento estratégico y si lo aplica

a la actividad logística. Dentro de la planeación logística esta elaborar y procurar la ejecución

de planes orientados hacia la logística, que en este caso hace referencia al proceso de

abastecer (crear y tramitar una orden de pedido, tramitar y ejecutar una orden de compra),

transportar (con todo lo que implica para estas empresas al estar situadas en zonas remotas),




almacenar y controlar el inventario (teniendo en cuenta que lo que se almacena son insumos,

materiales, repuestos, necesarios para la operación).

En la Figura 31 se puede observar el resultado obtenido para las empresas

procesadoras. Obsérvese que dentro de los aspectos evaluados se incluye el tema

administración de la demanda. Se resalta aquí el comportamiento muy similar entre las

empresas SR y MM.

Figura 31. Eslabón Procesadores - Proceso operaciones logísticas

Se encontró que dentro de las organizaciones no se tiene claro el concepto logístico y

éste no es un elemento estratégico dentro de la organización, no se cuentan con una persona

a cargo ni tampoco contratan empresas externas para buscar asesoría.

No poseen algún tipo de software especializado que emita automáticamente órdenes

de pedido de acuerdo al inventario, ni se trabaja bajo las teorías de cantidad económica de

lote ni el punto de re-orden. Toda la coordinación de la logística de compras y transporte

corre por cuenta del jefe de compras.

No hay interés en la inversión en software especializado por ejemplo para diseñar

rutas en el tema de transporte de los insumos (cuando es propio), ni tampoco para la

planificación de los materiales e insumos; todas las empresas encuestadas utilizan el software

Excel para llevar la información. El único software especializado que estas empresas tienen

es para el manejo contable.

En cuanto a la decisión de la ubicación, diseño y tamaño del almacén, las empresas

mineras no tienen en cuenta criterios como costos de terreno, almacenaje o transporte, pues

el almacén debe estar ubicado dentro de los predios de la mina y lo común es utilizar

contenedores de transporte marítimo como sitios de almacenaje.

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0


Procesamiento de

pedidos

Administración de

la demanda

ComprasÁrea de

almacenamiento

Control de

Inventario

Transporte

SR MQ MM




En cuanto al transporte, cuando la mercancía es transportada por vehículos propios

de la empresa, se encontró que el personal a cargo de los vehículos no es personal capacitado

para tal fin, sólo se le exige contar con licencia de conducción de quinta categoría;

adicionalmente, la empresa manifiesta que éste no recibe capacitación

periódica sobre manejo de cargas ni de temas relacionados con las precauciones al conducir

un vehículo con sustancia peligrosas.

Aguas abajo, se encontró que los procesadores no comparten información referente a

la planeación de la producción con los compradores. En ocasiones se puede establecer algún

tipo de comunicación en cuanto a la cantidad de oro estimada que será puesta en venta; esto

por lo general se hace para lograr algún tipo de adelanto del pago o para fijar un precio

conveniente para ambas partes, de acuerdo al movimiento del precio durante la semana.

No hay ningún tipo de relación entre actores del eslabón procesador y actores del

eslabón comprador; en todos los casos el personal encargado del proceso productivo no tiene

comunicación alguna con quienes compran; esta comunicación es exclusiva entre el gerente

operativo y la empresa compradora, esto se da principalmente por temas de seguridad y

políticas de negociación.

4.2.3. Caracterización del eslabón compradores

Debido a la dinámica tan diferente de la CS en el sector minero en comparación con una

manufacturera, en esta parte de la herramienta se pretendió identificar el tipo de relación que

hay entre las empresas que procesan y venden oro, y aquellas que solo lo compran.

Es importante recordar que en este caso, las empresas procesadoras venden a un único

cliente y a su vez las empresas compradoras comercializan su oro en el exterior a un único

cliente o máximo dos. Esto implica que no hay gran despliegue en temas logísticos en esta

parte de la cadena. En la Figura 32 se muestran los resultados obtenidos en la encuesta.

Figura 32. Posicionamiento relativo de la empresa compradora en relación con las operaciones

centrales

0,0

20,0

40,0



Logísticas




La Figura 32 muestra que procesos como el servicio al cliente y las operaciones

logísticas no son relevantes para la empresa encuestada, precisamente por lo argumentado en

el párrafo anterior; esta empresa no tiene que buscar clientes, sino que los clientes los buscan

a ellos para ofrecer su producto y la demanda mundial de oro hace que esta materia prima

siempre tenga comprador.


En esta parte de la cadena quien provee es la empresa que procesa el oro, de manera que

puede vender a cualquiera de las empresas que compran y éstas están siempre en disposición

de comprar. Aunque, por lo general las empresas procesadoras una vez que hacen negocios

con un comprador son fieles a éste, puede ocurrir que en alguna ocasión la producción la

venda a otro comprador, ya que entre estos eslabones no se firman contratos de permanencia

y ambas empresas son libres de decidir al respecto.

En la Figura 33 se puede observar que en soporte postventa y servicio de valor

agregado, la empresa encuestada reporta nula actividad. Esto se explica porque las preguntas

no aplican para este tipo de empresas, ya que una vez vendido el oro, no es necesario el

soporte postventa, ya que es materia prima. En cuanto al servicio de valor agregado pues no

es una preocupación para los comercializadores de oro pues por lo general venden a un único

cliente.

Figura 33. Eslabón Compradores - Proceso servicio al cliente.

Como el momento de la compra-venta se da una o dos veces al mes, es en estos

momentos que se activa la comunicación para acordar ciertas condiciones de la transacción.

Según lo observado en la encuesta, en estos cortos pero cruciales espacios de tiempo, se

0,020,040,060,080,0

100,0

Pedidos recibidos

perfectos

Soporte postventa

del proveedor

Flexibilidad cadena

Atención al cliente

por parte del

proveedor

Servicio de valor

agregado

Conocimiento del

cliente




mantienen buenas relaciones, un trato amable y de confianza mutua, parte fundamental para

llevar a buen término la negociación.

Hay eficiencia por parte de los proveedores en todo lo relacionado con los trámites

requeridos pero hay procedimientos o canales establecidos para recibir quejas o reclamos.

De igual forma como ocurrió con las empresas de los otros eslabones, se encontró que

la empresa compradora no aplica normas ISO 9000 o ICONTEC, y no posee recursos para

invertir en mejoramiento de sus procesos.

En cuanto al movimiento en el mercado, monitorea el comportamiento en bolsa,

investiga sobre el comportamiento del consumidor final y trata de coordinar con sus

proveedores los tiempos de compra para cumplir con el suministro a su único cliente.


Para la empresa compradora encuestada es importante contar con proveedores constantes de

manera que puedan cumplir con su cliente; por esta razón, la empresa comparte información

con sus proveedores de oro acerca de los pronósticos de venta, como una forma de

involucrarlos en su proceso de comercialización. Pero este intercambio de información no va

más allá, y las empresas que venden oro no involucran a sus clientes en los procesos

productivos.

Las empresas que comercializan oro manejan sistemas de comunicación modernos,

ya que éstas deben estar continuamente monitoreando el precio de oro y su demanda a nivel

mundial. Además son muy puntuales y cuidadosos en los procesos de pago a sus proveedores

de metales y piedras preciosas, a fin de no interrumpir el flujo de material y evitar incumplir

a sus clientes. En general las empresas que conforman los eslabones de la CS minero no

manejan iniciativas en pro de la integración de los miembros de la cadena. En la Figura 34

se observa el resultado de la caracterización de éste proceso.

Figura 34. Eslabón Compradores - Proceso sincronización

0,020,040,060,080,0

100,0Flujo producto

Flujo de






En relación con la logística se encontró que éste no es un elemento estratégico y por lo tanto

no hay dentro de la empresa un área encargada específicamente del tema; esto se puede

explicar porque aguas arriba, las empresas mineras son las encargadas de transporte de oro

hacia la ciudad donde se encuentra ubicada la empresa compradora, así que esta coordinación

no corre por cuenta de ésta última.

Así lo muestra el resultado de la encuesta en la Figura 35. En este se hace evidente

que los conceptos logísticos no son relevantes para estas empresas; cabe aclarar que en

aspectos como el procesamiento de pedidos y control de inventario el resultado es casi nulo

debido a que esos conceptos no aplican para este tipo de empresas.

Figura 35. Eslabón Compradores - Proceso operaciones logísticas

Aguas abajo, como se mencionó anteriormente, las empresas que comercializan oro

venden el 99% del oro adquirido al exterior, y en el caso particular, la empresa entrevistada

indicó que venden el 100% a un único cliente en el exterior, lo que hace que la logística sea

mucho más sencilla y por lo tanto pierda importancia para la empresa. Por esta razón no

cuentan con indicadores logísticos, ni hay retroalimentación con sus proveedores ni clientes.

4.3. Análisis de componentes, flujos e interacciones en los procesos centrales

Como parte de la caracterización se realizó un contraste de la situación actual de la CSP-MA

en función del marco sugerido por Lambert & Cooper (2000). El primer elemento, que

corresponde a la estructura de red, fue mostrado en la Figura 22 y descrito en el apartado 4.1.

El segundo elemento, que corresponde a la identificación de los procesos claves de negocio,

y el tercer elemento, que obedece a los componentes de gestión, se indican en las Tablas 5 y

6, respectivamente, a partir de la información recopilada en el trabajo de campo.

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0


Procesamiento de

pedidos

Administración

de la demanda

ComprasÁrea de

almacenamiento

Control de

Inventario

Transporte




Tabla 5. Procesos clave de negocio identificados en la CSP-MA objeto de estudio

Proceso Proveedores Procesadores Compradores

Gestión relación con el cliente

Gestión servicio al cliente

Cumplimento de orden

Gestión de demanda

Gestión de flujo de producto

Abastecimiento

Comercialización

Retorno

Es proceso clave No es proceso clave

Fuente: este estudio

Tabla 6. Componentes de gestión identificados en la CSP-MA objeto de estudio

Componente Proveedores Procesadores Compradores

Planificación y control de

operaciones

Plan producción:

Plan abastecimiento: No aplica

Estructura de trabajo

Estructura de organización

Estructura de instalaciones

de flujo de producto No aplica No aplica No aplica

Estructura de instalaciones

de flujo de información

Métodos de gestión

Estructura de poder y

liderazgo

Estructura de riesgo y

recompensa

Con proveedores:

Con compradores:

Con procesadores: En cuanto a precio de oro

Cultura y actitud

Es un componente No es un componente

Fuente: este estudio

Adicional a esta caracterización de componentes, se realizó la identificación de los

flujos que tienen lugar durante la interacción entre eslabones. En las Figuras de la 36 a la 38

se pueden observar el flujo de materiales, el flujo de información/financiero y el flujo de los

procesos logísticos, respectivamente, y en la Figura 39 se muestra el diagrama general que

unifica todos los flujos.

Estos diagramas fueron realizados con el software para modelado de actividades

Integration Definition For Funtion Modeling (IDEF, por sus siglas en inglés). El diagrama

permite ver claramente los flujos entre eslabones, los cuales a su vez, integran los procesos

centrales.




En el flujo de materiales (Figura 36), se tiene dos fuentes: una es el proveedor de

materia prima y el otro los proveedores de los insumos, repuestos, personal, servicios,

herramientas, etc. necesarios para llevar a cabo el proceso productivo (en el Anexo C se

muestran las características de los materiales más relevantes)

Figura 36. Diagrama IDEF para el flujo de materiales en la CSP-MA

Fuente: este estudio a partir de la información de campo




El flujo de materia prima mineral tiene su punto de partida en los túneles de

explotación, en donde se arranca el mineral por medio de explosiones planeadas y

controladas; el mineral se carga en coches, vagonetas o volquetas mineras y es transportado

hacia la zona de apilamiento o hacia las tolvas de almacenaje, para posteriormente

alimentarse a la planta de procesamiento. Ya en planta, el mineral es sometido a procesos

físicos y químicos en aras de separar el oro de los demás metales y minerales sin valor

económico. En general, por cada tonelada de mineral extraído, se puede llegar a recuperar

entre tres y ocho gramos de oro, eso depende de la riqueza del depósito, lo que indica que

prácticamente el 100% del mineral movido desde la montaña debe ser ubicado nuevamente.

Los métodos más comunes utilizados para la reubicación son el relleno de zonas exteriores

adecuadas para este fin, el apilamiento y el relleno al interior de la mina de zonas ya

explotadas.

Para realizar el proceso descrito anteriormente se requiere de ciertos insumos,

herramientas, equipos, etc. que son suministrados por diversos proveedores. En las

entrevistas realizadas se pudo constatar que las empresas proveedoras no tienen como política

establecer alianzas con otras empresas de igual naturaleza (encadenamiento vertical), lo que

evidencia la falta de encadenamiento por parte de estas empresas para aprovechar los

beneficios que puede traerles trabajar como cadenas productivas.

Con respecto al flujo de información/financiero (Figura 37), se encontró que los

eslabones no comparten información relevante relacionada con el plan de producción y

abastecimiento. Los proveedores encuestados consideran que en Colombia no hay cultura de

integración, ya que las empresas mantienen la visión de ver al otro como competencia y no

como un aliado; esta falta de confianza hace que no compartan información con otros

miembros de la cadena. En cuanto a las finanzas, el dinero fluye desde el comprador hacia

los proveedores de insumos, equipos y repuestos; debido a los sobrecostos a los que

generalmente incurren las empresas procesadoras, por la falta de planeación en compras, la

fluidez financiera falla, lo que implica demora en los pagos desde el eslabón procesador hacia

el eslabón proveedor, cuya consecuencia natural es la interrupción del flujo de materiales con

el inminente riesgo de detener el proceso productivo en el eslabón procesador. Este conjunto

de factores dificulta que las cadenas logren los estados ideales de encadenamiento.




Figura 37. Diagrama IDEF para el flujo de información y financiero





Para el caso del flujo de los procesos logísticos (Figura 38), la mayor interacción se

presenta entre proveedores y procesadores; sin embargo, siendo el abastecimiento de insumos

una actividad crucial para asegurar la continuidad del proceso productivo, no se encontraron

estrategias concretas por parte de estos eslabones para asegurar una logística sincronizada.

Las empresas procesadoras encuestadas manifestaron no contar con modelos para la

administración de inventarios ni software para definir rutas de recogida o entrega de

mercancía.

Figura 38. Diagrama IDEF para el flujo de procesos logísticos





Figura 39. Flujos e interacciones en la CSP-MA





4.4. Identificación de procesos susceptibles de mejora

La caracterización realizada a los eslabones permitió identificar los procesos susceptibles de

mejorar y a continuación, en la Tabla 7, se presenta una síntesis de éstos.

Tabla 7. Síntesis de la caracterización realizada a cada proceso de cada eslabón

Eslabón

Proceso

Proveedores Procesadores Compradores

Ser

vic

io a

l cl

ien

te

• Dificultad para conseguir

insumos (nacionales e

importados).

• No maneja normas

ICONTEC o ISO.

• Errores de facturación en

cuanto a cantidad

despachada vs. facturada.

• No hay seguimiento

desempeño producto.

• No hay canales para quejas

y reclamos.

• No hay retroalimentación.

• No hay recursos para

ampliar capacidad.

• No tienen alianzas con

otras empresas de igual

naturaleza.

• No comparten ningún tipo

de información con otros

eslabones.

• No tiene clasificación de

clientes.

• No realizan actividades o

promociones para retener

clientes.

• No se tiene en cuenta al

cliente para cambios

relacionados con calidad o

precio.

• No hay plan de

abastecimiento.


ICONTEC o ISO.

• Insatisfacción por falta de

seguimiento del

desempeño del producto

por parte proveedor.

• Proveedor no ofrece

canales para quejas y

reclamos.

• No tiene indicadores para

medir servicio al cliente.

• Desconocimiento de

políticas de devolución de

su proveedor.

• No involucran a eslabones

en procesos productivos.

• No hay recursos para

inversión en tecnología.

• Gran tendencia a comprar

equipos no originales.

AGUAS ABAJO:

• Solo tiene uno o dos

clientes.

• No se preocupan por

ofrecer servicios

diferenciadores o de valor

agregado.

• No intercambian

información relacionada

con planes de producción.

• Cuentan con

proveedores fijos y

algunos

esporádicos.

• Exigen a sus

proveedores

demostrar

legalidad de su

producto.


ICONTEC o ISO.

• No hay canales

para quejas o

reclamos.

• No hay indicadores

para medir servicio

al cliente prestado

por sus

proveedores.

AGUAS ABAJO:

• Tiene un único

cliente en el

exterior.

• Su servicio se

enfoca en entregar

la cantidad

acordada.

• No hay canales

para quejas o

reclamos.




Eslabón

Proceso

Proveedores Procesadores Compradores

• No se comparte

información sobre

procesos.

Sin

cro

niz

aci

ón

• Falta de puntualidad en

entregas debido a retrasos

de sus proveedores.

• No comparten

información sobre sus

procesos.

• No conoce demanda de

productos.

• No involucran a

miembros de la cadena en

mejoras a sus procesos.

• Se presentan

incumplimientos del

cliente en pagos lo que

interrumpe flujo de

producto.

• Para pedidos no

planeados hay deficiencia

en el servicio del

proveedor.

• No comparten

información sobre sus

procesos, políticas o

estándares.

• No reciben información

anticipada sobre cambios

en calidad o precio.

• Pagan altos costos por

transporte de mercancías.

• Deficiencias en

comunicaciones internas a

la hora de hacer pedidos.

• Falta de conocimiento del

inventario por parte del

jefe de compras.

• Problemas en flujo de

dinero directamente

relacionado con precio del

oro.

AGUAS ABAJO:

• No comparten

información sobre planes

de producción.

• En ocasiones no cumplen

con lo pactado en cuanto a

cantidad, debido a fallas

en procesos internos.

• Comparten

información sobre

pronósticos de

ventas.

• Estricto

cumplimiento en

el pago del

producto

adquirido a fin de

no interrumpir

flujo del mismo.




Eslabón

Proceso

Proveedores Procesadores Compradores O

per

aci

on

es

Log

ísti

cas

• No tienen planes

estratégicos para el

desarrollo de la logística.

• No hay indicadores

logísticos.

• No hay personal

especializado en temas

logísticos.

• No se contratan empresas

especializadas en

logísticas.

• No hay pronósticos de

ventas.

• No involucran a

eslabones en planes,

cambios, cronogramas,

etc.

• No cuentan con modelos

de administración de

inventarios.

• No hay autoevaluación

sobre gestión logística.

• No cuentan con software

para definir rutas.

• No es elemento

estratégico dentro de la

organización.

• No hay personal a cargo

del tema.

• No tiene software

especializado para

generación automática de

pedidos.

• No utiliza modelos

teóricos como cantidad

económica de pedido ni

punto de re-orden.

• No se manejan modelos

de administración de

inventario.

• No hay diseñadas rutas

para recoger

insumos/mercancías.

• No hay capacitación

especializada para

personal encargada de

transporte (vehículo

propio).

AGUAS ABAJO:

• Poca comunicación del

personal de la empresa

con personal del eslabón

siguiente.

• No es un elemento

estratégico.

• No hay área o

persona encargada

del tema.

• No se manejan

modelos para

administración de

inventario, pues

tratan de no

almacenar oro.

Fuente: este documento a partir de la información de campo

Finalmente, para definir las pautas y enfoques que debía tener el modelo a proponer

y con el objetivo de que estuviera orientado hacia las necesidades reales de las pequeñas y

medianas empresas mineras auríferas en la zona centro de Colombia, se utilizó la consulta a

expertos del sector, mediante la matriz de priorización mencionada en el apartado 3.3, la cual

fue evaluada por los gerentes operativos de las empresas procesadoras encuestadas. Los

resultados, que se pueden observar en la Tabla 8, ayudaron a identificar los procesos centrales

y conceptos de valor para el diseño del modelo.




Tabla 8. Resultados obtenidos en la evaluación de la matriz de priorización para definir procesos

susceptibles de mejora

Módulo Conceptos Puntaje

Operaciones

logísticas

Logística como elemento estratégico de la organización 7

Procesamiento de órdenes por parte de Compras 8

Procesamiento de pedidos por parte del proveedor 8

Desarrollo de pronósticos de ventas 3

Modelos o teorías de almacenamiento 0

Modelos de gestión de inventario 7

Transporte de mercancías a tiempo 8

Transporte de mercancías con el personal capacitado en el

tema 3

Sincronización

Flujo de insumos/materiales/equipos de manera coordinada 10

Flujo de información logística 10

Flujo de dinero (pagos, créditos, etc.) 10

Servicio al

cliente

Pedidos recibidos a tiempo 10

Pedidos recibidos completos 5

Pedidos recibidos sin defectos o daños 10

Pedidos recibidos con productos correctos 10

Seguimiento del comportamiento del producto postventa 6

Atención al cliente por parte de su proveedor 8

Servicios de valor agregado brindados por su proveedor 5

Publicidad y ofertas de su proveedor 4

Conocimiento del cliente por parte de su proveedor 6

Compartir información de plan de producción con

proveedores 8

Fuente: este documento con la información de campo

La mirada conjunta de los conceptos de mayor puntuación (procesamiento de órdenes

de compra, transporte de mercancía, flujo de insumos, etc.) los cuales han sido resaltados con

negrilla en la Tabla 8, tienen relación con el proceso de aprovisionamiento y compras. Éstos

son procesos que tienen alta afectación sobre la sinergia de la cadena y que son de prioridad

alta, según el concepto de los gerentes entrevistados.

El análisis de toda la información recopilada en la encuesta permitió identificar varios

aspectos susceptibles de mejora pero, teniendo en cuenta los resultados de la matriz de

priorización, se concluyó que uno de los puntos más críticos para generar mejoras en la

operación logística de la cadena objeto de estudio es el proceso de abastecimiento. Por lo

anterior en el siguiente capítulo se presenta el detalle del modelo que se diseñó para fortalecer

la gestión de abastecimiento de las empresas mineras auríferas.




5. Propuesta de un modelo de gestión para el abastecimiento de

la CSP-MA

Este capítulo describe el modelo de gestión propuesto en este estudio y el funcionamiento

del mismo, haciendo especial énfasis en la gestión de inventario y compras, así como también

se proporcionan ejemplos de la puesta en práctica del modelo utilizando algunos de los

insumos más relevantes dentro del proceso minero.

5.1. Introducción

En este apartado se muestra el modelo para la gestión de abastecimiento de la CSP-MA que se

desarrolló a partir de los resultados obtenidos en el trabajo de campo, el análisis de éstos y

las conclusiones resultantes de la matriz de priorización. Se definieron como procesos

centrales y procedimientos funcionales, la articulación con proveedores y la gestión de las

operaciones logísticas, específicamente la gestión de compras e inventario, con base en los

resultados obtenidos durante la caracterización. En la Figura 40 se muestra el diagrama que

representa el modelo de gestión propuesto.

Figura 40. Modelo de gestión para el abastecimiento de CSP-MA

Fuente: este estudio a partir del análisis de la información recopilada en campo

Guía Guía




Estos procesos están acompañados de procedimientos que permiten el desarrollo de

la gestión de una forma planificada mediante diagrama de flujos definidos, con transferencia

de información soportada en bases de datos, el control de procesos mediante el uso de

formatos estandarizados e indicadores operacionales, financieros, ambientales y logísticos.

5.2. Componentes generales del modelo

El modelo pretende orientar a las empresas del sector objeto de estudio, en la posibilidad de

adaptar metodologías y teorías aplicadas en el sector manufactura, a los procesos de gestión

de este tipo de industria, en aras de eliminar la improvisación a la hora de gestionar las

compras, mejorando los procesos internos y por ende la eficiencia operacional.

El modelo se concibe como un todo, ya que los eslabones que lo componen trabajan de

manera coordinada; los indicadores planteados son fundamentales para el mejoramiento

continuo, ya que estos permiten la autoevaluación del desarrollo de los procesos que integran

el modelo.

5.2.1. Funcionamiento de la gestión de inventario

Dentro de las áreas de logística y de la CS, la gestión de inventario tiene un alto impacto en

los costos operacionales de las empresas y sirve como medida de efectividad de las CS

(Arango, M. et al., 2013). El modelo incluye la implementación de una metodología para

mejorar la gestión de inventario en las pequeñas y medianas empresas procesadoras de

mineral aurífero.

Para el funcionamiento de la propuesta se debe contar con una base de datos de productos

y con una metodología sustentada en herramientas informáticas, que indique la frecuencia de

revisión del inventario y posibilite el cálculo de la cantidad a pedir de acuerdo al modelo de

pedido asignado.

Base de datos

La gestión de inventarios requiere de una base de datos de productos y servicios, en donde

estén relacionados todos los insumos, materiales, repuestos, equipos, servicio, etc., que se

utilizan para el desarrollo de la operación. Esta base de datos debe estar codificada y

depurada, para evitar que un mismo elemento tenga diferentes nombres o códigos (y así evitar

información errada en los saldos de inventario).

La recomendación es tener estos productos en una matriz AIB/ASMT. La clasificación

AIB se estableció de acuerdo a criterios como la frecuencia de rotación, costo unitario, tiempo

de consecución y afectación sobre la producción (ver Anexo D). La clasificación AIB




corresponde al nivel de criticidad del elemento (Alto (A), Intermedio (I) o Bajo (B)); mientras

que la clasificación ASMT establece la frecuencia de revisión de inventario (Abierto (A),

Semanal (S), Mensual (M), Trimestral (T)) del producto; el cruce de la información dará como

resultado la política de pedido de dicho producto. El resultado de esta clasificación debe estar

en la base de datos de productos. Cuando se habla de frecuencia Abierta se hace referencia a

que cuando el nivel de control no es periódico sino que depende de lo indicado por el punto

de reorden, entonces el pedido se lanza cuando se alcanza este punto, sin importar la

frecuencia.

Para ejemplificar este procedimiento, se han tomado cincuenta artículos de uso común

en empresas procesadoras y se han aplicado los criterios para establecer la clasificación

AIB/ASMT, cuyos resultados pueden observarse en el Anexo E. Una vez hecha la clasificación,

se procede a asignar el modelo de pedido de acuerdo a lo mostrado en la Tabla 9, y el

resultado debe ser agregado a la base de datos de los productos. Si la empresa ya posee una

base de datos, se recomienda la depuración de la misma eliminado elementos repetidos, mal

nombrados, duplicados, etc., a modo de evitar confusiones al momento de la búsqueda de un

elemento, así como también evitar compras erradas o duplicadas, lo cual puede presentarse

al tener una base de datos que contiene un mismo elemento con nombre diferente o

especificaciones en unidades de medida diferente.

Tabla 9. Nivel de control de inventario de acuerdo a la clasificación AIB/ASMT

Clasificación Nivel de

criticidad

Nivel de

control

Modelo de

control Modelo de pedido

AA Alto Abierto Continuo Punto de reorden

AS Alto Semanal Periódico En el momento de pedido

AM Alto Mensual Periódico En el momento de pedido

AT Alto Trimestral Periódico En el momento de pedido

IA Intermedio Abierto Continuo Punto de reorden

IM Intermedio Mensual Periódico En el momento de pedido

IT Intermedio Trimestral Periódico En el momento de pedido

BA Bajo Abierto Continuo Punto de reorden

BM Bajo Trimestral Periódico En el momento de pedido Fuente: elaboración propia

En el trabajo de campo se pudo constatar que las empresas cuentan con base de datos

de productos los cuales tiene un código asignado que fue seleccionado por el área de

contabilidad por efectos netamente contables. Sin embargo, para efectos de eficiencia en la

revisión de inventario y en general en el proceso de pedido y compra, se recomienda que este

código contenga unas siglas que identifiquen al elemento en categorías (codificación

significante) las cuales se pueden establecer de acuerdo a la categoría general del producto.




Como sugerencia se presenta la siguiente categorización: Insumos (In), Repuestos

Mecánicos (RM), Repuestos Eléctricos (RE), Servicios (Sv), Herramientas (Ht); de igual

forma una sub-clasificación numérica que asigne el grupo al que pertenece el producto, por

ejemplo para los Insumos (In), algunos grupos serían: reactivos químicos (1000); envolturas

plásticas (1100); cuerpos moledores (1200), lubricantes (1300) y así sucesivamente, en la

Figura 41 se muestra un ejemplo. En el Anexo F se puede encontrar una ampliación de la

propuesta de categorías y grupos para la codificación de productos.

Figura 41. Sistema de codificación propuesto para los elementos de la base de datos de productos

Por otro lado, la base de datos debe contener además de la clasificación AIB/SMT, el

nivel de control, el stock de seguridad establecido y el código de los posibles proveedores

(ver Tabla 10).

Tabla 10. Información sugerida para la base de datos de productos y servicios

Código Nombre

producto

Referencia

proveedor Clasificación

Nivel de

control

Stock de

seguridad

Código

proveedores

In-1000-001 Xantato Xantato

E-65 AT Trimestral 1 caneca

PIn-1000-003

PIn-1000-011

RM-2200-

001

Manto

superior

No. parte

14-150 IM Mensual 1 und

PRM-2000-

003

Sv-5100-

001

Alquiler

Bobcat No aplica No aplica No aplica No aplica

PSv-5100-001

PSv-5100-010


Modelos para la determinación de pedidos

Para los productos cuya clasificación los ubica dentro de la revisión continúa, se debe

establecer el stock de seguridad. Éste stock se establece de acuerdo a la frecuencia de

consumo, el tiempo de entrega del proveedor y el tiempo de transporte hacia la ubicación de

la mina.




El stock de seguridad se establece con el modelo de punto de re-orden (PRO), según

la fórmula (3) mostrada en el Anexo G. Entonces, de acuerdo a estas dos variables, para cada

producto se establece el PRO. A manera de ejemplo, en la Tabla 11, se muestra la forma de

establecer el PRO para algunos productos.

Tabla 11. Cálculo de PRO para algunos insumos

A B C D E F

Producto ULA Demanda

diaria

Tiempo de entrega

de proveedor (d)

Tiempo de

traslado a

mina (d)

PRO = Cx(D+E)

Aceite para motor 5 gal 1 2 5 7

Bolsas plásticas 100 und 20 1 5 120

Cal 10 kg 5 1 5 30

Soldadura 5 kg 5 1 5 30

Crisoles para

laboratorio 50 und 5 2 5 35

ULA: Unidad logística de almacenamiento

Fuente: este estudio con la información de campo

El encargado de almacén revisará los inventarios de acuerdo a la clasificación

AIB/SMT. Cuando la revisión indique que es el momento de reabastecer (es decir que se llegó

al PRO), se debe precisar la cantidad a pedir de acuerdo al modelo asignado. Para ejemplificar

este proceso, a continuación en la Tabla 12 se desarrolla el ejercicio con tres productos,

utilizando las fórmulas indicadas en el Anexo G.

Tabla 12. Determinación del EOQ para algunos productos

Producto ULA Demanda

periodo (D*)

Costo de

proceso de

compra (F*)

Costo anual de

mantenimiento de

inventario (I*)

Costo

producto, en

pesos (C*)

EOQ =

√2𝐷𝐹/𝐶𝐼

Aceite para motor Gal 14 500 0,1 1500 10

Bolsas plásticas Und 140 500 0,1 100 118

Cal kg 35 500 0,1 400 30 *Los datos [F] e [I] son tomados de la literatura, ya que en las empresas encuestadas no tienen estimado este costo.

Estos coeficientes corresponden a los utilizados en la fórmula para el EOQ del Anexo G.

Fuente: Ballou (2004), este documento a partir de la información de campo

Según las Tablas 11 y 12, cuando la cantidad de aceite para motor indique que en

stock hay siete galones, se deberá emitir una orden de compra por diez galones, los cuales

cubrirán el período establecido para la revisión y reabastecimiento.




Ahora bien, para los casos en que los productos pertenecen a la revisión periódica se

precisa establecer un inventario objetivo el cual debe cubrir el período de reabastecimiento.

Dicho período está compuesto del período de revisión, el cual se establece de acuerdo a

factores como las condiciones de venta del proveedor y el lote económico de compra, y el

período de entrega en donde se tiene en cuenta el tiempo de aprovisionamiento del proveedor,

el tiempo de traslado, el tiempo en aduanas (en el caso de importaciones) y el tiempo de

traslado a mina. Entonces, la cantidad a pedir en cada uno de los momentos preestablecidos,

será la diferencia entre el inventario existente y el inventario objetivo. Éste último se puede

establecer haciendo una sencilla operación que tenga en cuenta la demanda durante el período

de revisión, la demanda durante el período de entrega y, adicionalmente, un inventario de

seguridad que cubra imprevistos (ver Anexo G).

En la Tabla 13 se muestra un ejemplo utilizando algunos productos que pertenecen a

la clasificación AM, AT, IM, IT, BM Y BT que corresponden a los productos de revisión

periódica.

Tabla 13. Cálculo del inventario objetivo para insumos de revisión periódica

Producto Clasificación Periodo de

revisión

Periodo

tiempo de

entrega

Demanda

periodo de

revisión

Demanda

periodo de

entrega

Inv. de

seguridad

(%) o Und.

Inventario

objetivo

Cuerpos

moledores AT 2 meses 1 mes 6,7 ton 3,4 ton 10% 11,0 ton

Espumante AT 3 mes 1 mes 270 kg 90 kg 25% 450 kg

Repuesto

impeler

bomba

IM 1 mes 1 semana 3 und 1 und 1 und 5 und

Guía de procesos

Para realizar los procesos de revisión de inventarios y la determinación de las cantidades

necesarias para reabastecer, a continuación en la Figura 42 se muestra un diagrama de

proceso como propuesta para esta gestión. Sería aconsejable que la empresa genere a partir

de este diagrama, manuales de procesos donde se especifique cómo se realiza cada etapa del

diagrama.




Figura 42. Diagrama de flujo para el proceso de gestión de inventario

Fuente: este estudio con la información de campo

5.2.2. Funcionamiento de la gestión de compras

Las compras se tornan en un elemento clave para el desarrollo productivo de las empresas ya

que son la fuente de abastecimiento de todo lo necesario para el desarrollo adecuado del

proceso. Pero esta gestión influye directamente en el incremento o decremento de las

utilidades de la organización, y de la calidad y experticia comercial de quien ejerce la función

de compras, depende que la influencia sea positiva o negativa (Heredia, 2013).

Dentro del funcionamiento del modelo, para la gestión de compras se manejan dos

bases de datos, la de productos (la misma que maneja el almacén y las otras áreas de la

empresa) y la de proveedores. Estas bases de datos deben contener información relevante,

que permita al encargado de compras efectuar su labor sin contratiempos y sin

improvisaciones.




Base de datos de proveedores

Teniendo en cuenta que la ubicación de las minas de oro es remota, lejos de ciudades

capitales, la empresa debe ver a los proveedores, no como un simple recurso de

aprovisionamiento, sino como un socio estratégico del negocio. Por esta razón es

indispensable que la empresa cuente con un registro de todos sus proveedores y que los tenga

codificados, tal y como se sugiere en este apartado.

Durante la fase de campo, se pudo evidenciar que las empresas tienen una base de

datos de proveedores sin ningún tipo de clasificación ni organización, no se tiene ninguna

metodología estándar para avalar o no a un proveedor, salvo que cuente con NIT o RUT. La

labor de selección depende del conocimiento y memoria de quien ejerce la función de

compras. Por esta razón, este estudio sugiere que la empresa implemente una hoja de registro

de sus proveedores que cuente con la información mínima requerida (Heredia, 2013):

Área de datos generales de información: fecha trámite de registro, razón social,

dirección, teléfonos, entre otros.

Área de Actividad de la empresa: datos legales (DIAN y cámara de comercio),

representante legal.

Área de datos técnicos: patentes o licencias, ventajas económicas que ofrece

Área de referencias comerciales: referencias nacionales e internacionales.

Área de información financiera: entidad financiera, tipo y número de cuenta bancaria.

Este registro puede servir como un primer indicador del proveedor, ya que se puede

otorgar una puntuación al cumplimiento de cada elemento para valorar al proveedor; por

ejemplo, si cuenta con el requisito se le otorgan 1 punto, sino 0 puntos. En la Tabla 14 se

relaciona el cuadro de registro general.

Adicional al registro, se sugiere contar con una base de datos de proveedores que este

clasificada de acuerdo a una codificación significante, tal y como se muestra en la Tabla 15.




Tabla 14. Registro de datos del proveedor y calificación

Condiciones Elementos Puntaje

1. Información general

A. Registro constitución

B. Representante legal

C. Domicilio

D. Certificados

2. Información financiera A. Estados financieros

B. Referencias bancarias

3. Información comercial A. Clientes importantes

B. Clientes del mismo tipo de empresa

C. Cronograma

4. Características del

producto(s) o servicio

A. Características físicas y/o químicas

B. Especificaciones técnicas

C. Sistema de calidad

D. Certificados ambientales

E. Disponibilidad del producto

F. Logística inversa

5. Logística de venta A. Tiempos de entrega

B. Medios de transporte

6. Valores agregados

A. Ofrece asesoría

B. Servicio postventa

C. Garantías

D. Mantenimiento

Total

Fuente: (Heredia, 2013)

Tabla 15. Propuesta información base de datos de proveedores

Código

Proveedor

Nombre de la

empresa

NIT/

RUT

Teléfono

de

contacto

Correo

electrónico

Persona

de

contacto

Página web

Productos

que

suministra

PIn-1000-

003

Distribuidora

de químicos

0000-

0

(4) xxx

315-xxx [email protected] Nombre www.dqisa.com

In-1000-001

In-1000-003

In-1000-111

In-1000-032

PRM-

2000-003 Atlas Copco

0000-

0

(1)

xxxxxx [email protected] Nombre

www.atlascopco

.com.co

RM-2000-001

RM-2000-003

PSv-

1000-010 José Quintero

0000-

0 310-xxxx No tiene

José

Quintero No tiene

Sv-5100-001

Sv-5100-010

Fuente: este documento a partir de información recolectada en campo

La codificación significativa es una forma de identificación del proveedor de manera

más rápida y eficaz; se sugiere implementar una codificación de acuerdo a la categoría del

producto que suministra, como se muestra en la Figura 43.

mailto:[email protected]

http://www.dqisa.com/

mailto:[email protected]

http://www.atlascopco.com.co/

http://www.atlascopco.com.co/




Figura 43. Propuesta codificación para proveedores

Las bases de datos pueden estar creadas en el programa Excel, Access u otra

herramienta informática que la empresa posea. Nótese que el encadenamiento entre el

producto y el proveedor se hace por medio de la codificación, lo que facilita el trabajo de

quien ejerce la función de compras y elimina la dependencia de la empresa con la persona

encargada.

Proceso de operaciones

Para realizar la labor de compras se sugiere contar con diagramas de procesos que servirán

como guía para el encargado del área, así la labor no quedará condicionada a la experticia

del encargado de turno.

A continuación, en la Figura 44, se puede observar el diagrama propuesto para este

proceso. La tarea del encargado será la de recibir las requisiciones de cada área, hacer una

búsqueda para ubicar los códigos de los posibles proveedores, obtener la información de

contacto y enviar las solicitudes de cotización; una vez recibidas se procede a enviar para

aprobación; según la elección realizada el siguiente paso será enviar la orden de compra al

proveedor elegido. Por último, se acuerda la forma de entrega y se gestiona lo pertinente para

recoger o recibir el pedido y tramitar su envío a la mina.




Figura 44. Diagrama de flujo para el proceso de compra

Fuente: este documento con la información de campo

5.3. Indicadores para el seguimiento de la gestión de aprovisionamiento.

El modelo de gestión propone contar con indicadores de cuatro tipos: operacionales, de

productividad, financieros y ambientales, esto para poder evaluar los procesos y mantener un

sistema de mejora permanente. Cabe resaltar que la empresa puede aplicar estos indicadores

u otros que considere se ajustan mejor a sus procesos logísticos.

Los indicadores operacionales que se proponen en el modelo se dividen en internos y

externos. Internos hace referencia a la valoración de la gestión del personal y de las

operaciones logísticas que son responsabilidad de la empresa; los externos hacen referencia

a la gestión logística de los proveedores. Los indicadores de productividad buscan medir la

capacidad y eficiencia del personal responsable de la logística para aprovechar los recursos

en el desempeño de su labor. Los indicadores financieros tienen como objetivo medir el costo




de las operaciones logísticas y los ambientales se utilizan para controlar el impacto causado

por la operación logística interna y externa. Todos estos indicadores así como la fórmula para

calcularlos se muestran en la Tabla 16, y están basados en lo propuesto por Mora (Mora

García, 2008) y Schwarz (Schwarz, 2012).

Tabla 16. Indicadores propuestos en el modelo de gestión de aprovisionamiento en la CSP-MA

Indicador Objetivo Fórmula Periodicidad Responsable

O

p

e

r

a

c

i

o

n

a

l

e

s

Nivel de

cumplimiento

Jefe compras

Controlar la

efectividad del jefe de

compras

Requisiciones despachados sin problemas *100

Total requisiciones recibidas Mensual

Gerente

financiero

Rendimiento de

transporte

(propio)

Controlar la eficiencia

en el traslado de

mercancía

Horas reales por viaje * 100

Horas estándar por viaje Cada envío

Jefe de

compras y

almacenista

Certificación

(normas de

calidad) de

proveedores

Caracterizar los

proveedores

Proveedores certificados * 100

Total proveedores Mensual

Jefe de

compras

Nivel de

cumplimiento

proveedores

Controlar

cumplimento del

proveedor

No. Pedidos recibidos completos. *100

Total pedidos solicitados Mensual

Jefe de

compras y

almacenista

F

i

n

a

n

c

i

e

r

o

s

Costo transporte

vs. costo carga

Controlar el costo de

transporte

Costos transporte *100

Costo carga transportada Cada envío

Jefe de

compras

Costo

comparativo de

transporte

Controlar los gastos

propios de unidades

transportadas con las

que ofrece el mercado

Costos transporte propio/viaje. *100

Costo contratar transporte/viaje Cada envío

Jefe de

compras

P

r

o

d

u

c

t

i

v

i

d

a

d

Inversión

Recurso

humano

Controlar horas

hombre por tonelada

procesada

Horas-hombre *100

Tonelada procesada Mensual

Gerentes

operativo y

financiero

Costos

operativos

Controlar costos

operativos

Unidad monetaria invertida *100

Tonelada procesada Mensual

Gerente

operativo y

financiero




Indicador Objetivo Fórmula Periodicidad Responsable

A

m

b

i

e

n

t

a

l

e

s

Cumplimiento

ambiental

proveedores

Controlar el número

de proveedores que

cumplen con normas

ambientales

No. de proveedores cumplen ambientalmente

*100

No. total de proveedores

Mensual Jefe de

compras

Reducción en la

huella de

carbono

Controlar huella de

carbono No. de viajes hacia mina compartidos *100

No. total de viajes

Semestral Jefe ambiental

Fuente: este estudio a partir de la información de campo y lo recomendado por Mora García (2008), Schwarz

(2012).

Para medir el cumplimento ambiental de proveedores se debe consultar si cuentan

con certificados ambientales, estrategias de logística inversa, certificados de recibo de sus

propios desechos peligrosos, etc., y registrarlo en la base de datos de proveedores. El objetivo

de este indicador es involucrar a los proveedores en la responsabilidad ambiental que tienen

todos los actores de la cadena y que se convierta en un criterio de selección de proveedores.

5.4. Acciones complementarias

Teniendo en cuenta las particularidades de las empresas de sector minero aurífero y de la

estructura de modelo propuesto, adicionalmente se presentan las siguientes estrategias

complementarias para la gestión del abastecimiento, con el objetivo de contribuir a mejorar

la eficiencia de la misma y a optimizar los recursos disponibles en aras de disminuir los costos

logísticos, las cuales pueden ser implementadas como políticas de compras.

5.4.1. Con empresas del mismo sector

Teniendo en cuenta que las empresas mineras tienen su sede de operación en zonas alejadas

y sus proveedores se encuentran en la ciudad, el transporte de los insumos genera un costo

logístico. Una estrategia para disminuir los costos de transporte es compartir este gasto con

empresas mineras vecinas a la zona de operación, teniendo en cuenta que los insumos que

estas empresas utilizan son comunes; bajo esta premisa, se puede coordinar con dichas

empresas para que el transporte de ciertos insumos se haga en conjunto, de manera que se

pague un valor de flete de transporte mucho menor al que se ocasiona por transportar de

manera individual. Adicionalmente esta estrategia es amigable con el medio ambiente, pues

la mercancía se transporta en un solo vehículo y no en dos, contribuyendo así a disminuir la

huella de carbono.




Otra acción es la referente al aprovechamiento de las relaciones con los vecinos que

realizan la misma actividad económica, es que se puedan compartir los insumos o repuestos

en existencia, ante la ocurrencia de situaciones fortuitas, y así evitar paradas de producción

mientras se tramita la consecución de éstos.

5.4.2. Con proveedores

Durante la caracterización de la CSP-MA se detectó que los actores de la misma no son dados

a compartir información más allá de la necesaria para comprar insumos o vender productos;

pero, dentro de una CS, compartir información relevante con el proveedor sobre lo requerido

por la empresa a corto, mediano y largo plazo puede resultar beneficioso para ambas partes.

La propuesta para mejorar este aspecto consiste en que la empresa minera comparta

su plan de producción (toneladas de mineral a procesar) y de abastecimiento (insumos

necesarios por cada tonelada procesada) con los proveedores claves; esta información le

permitirá al proveedor ajustar sus inventarios, de manera que tenga disponible el insumo,

repuesto, material o servicio que la empresa minera le solicitará. El beneficio de esta

estrategia radica en disminuir los niveles de inventario de la empresa minera en su almacén,

reducir las esperas y mejorar el nivel de servicio al cliente del proveedor.

Dentro del análisis de los resultados se encontró que ningún miembro de la cadena

cuenta con canales establecidos para recibir opiniones, quejas o reclamos; por lo tanto la

estrategia propuesta se encamina a que la empresa minera cree un canal junto con los

proveedores en donde ambas partes pueden comunicar sus opiniones, sugerencias, quejas o

reclamos; este canal puede ser un buzón virtual, al cual tengan acceso ambas partes. Para que

esta estrategia sea efectiva, es necesario asignar un responsable de la revisión y transmisión

de la información recolectada en el buzón, para luego ser analizada y, a partir de las

conclusiones, se generen estrategias en aras de mejorar los niveles de servicio al cliente del

proveedor y disminuir los costos por errores de facturación, de pedidos, etc.

5.5. Procedimiento para la implementación del modelo propuesto

Con el objetivo de orientar la puesta en práctica del modelo propuesto, a continuación se

presenta el procedimiento general que se sugiere para introducir gradualmente el modelo a

los procesos de gestión de la empresa. El procedimiento se orienta tomando como referencia

la propuesta hecha por (Suarez, 2007), quien a partir de lo indicado por Deming (Deming,

1989) y adoptado internacionalmente por las normas ISO (ISO-9001, 2015), sugiere un

proceso que mezcla del ciclo Deming de mejoramiento continuo PHVA (Planear, Hacer,

Verificar y Actuar) con el ciclo de mantenimiento y estandarización EHVA

(Estandarización, Hacer, Verificar, Actuar) (ver Figura 45).




Figura 45. Esquema propuesto para la implementación del modelo por etapas

PHVA: Ciclo de mejora (Planear, Hacer, Verificar, Actuar)

EHVA: Ciclo de mantenimiento y estandarización (Estandarización, Hacer, Verificar, Actuar)

Fuente: adaptado de Suárez (2007)

Etapa 1: En esta etapa se debe implementar una prueba piloto con una muestra representativa

de productos y de sus correspondiente proveedores (se sugiere 10%), ejecutando por

completo el ciclo PHVA descrito en la parte inferior; una vez se logre una estabilización del

modelo en la primera etapa (prueba piloto), se pasa al proceso de mejoramiento para llegar a

la Etapa 2.

Etapa 2: esta etapa debe obedecer al inicio gradual y formal de la implementación del

modelo, con los productos críticos y sus proveedores asociados. El objetivo en esta etapa es

consolidar el modelo como una herramienta que permita tener el control de los productos

críticos. El proceso de estandarización de esta segunda etapa permitirá evaluar la afectividad

del modelo y el aporte al proceso.

Etapa 3: En este punto ya se han identificado las oportunidades y fortalezas del modelo al

ser implementado de manera parcial en la operación. Los ajustes darán el paso a continuar

con la implementación para los productos de criticidad intermedia y luego los de baja que lo

ameriten. Una vez se logre esto se debe mantener el modelo bajo la revisión del ciclo EHVA.

Fase Piloto: Productos críticos Proveedores N1

Prueba Piloto: Productos críticos

Inicio proceso: Productos críticos

Continuación del proceso:

Productos no críticos




A continuación se describen los pasos del ciclo PHVA:

Planear

a) Elegir un representante de las áreas involucradas en los procesos de generación de

requisiciones y abastecimiento (gerente de operaciones, jefe de mantenimiento,

almacenista, jefe de compras, gerente financiero, entre otros), para conformar el comité

que se encargará de apoyar y orientar el proceso de implementación.

b) Determinar los criterios con los se establecerá el grado de criticidad de cada uno de

productos que la empresa requiere en su operación.

c) Determinar los criterios con los se calificará y codificará cada uno de proveedores con

los empresa tiene relaciones comerciales.

d) Definir el responsable de la implementación del proceso, el horizonte de tiempo previsto

para la implementación total, el presupuesto soporte, y las reglas que se adoptará para el

registro y mantenimiento de la información que se derive del mismo.

Hacer

a) Unificar y depurar duplicidades y ausencias de información, en las bases de datos de los

productos y proveedores que actualmente tiene la compañía para su operación. Se puede

utilizar para este fin, una hoja de cálculo o cualquier otra herramienta de preferencia de

la empresa.

b) Clasificar los productos según el ‘nivel de criticidad’ para la operación (se sugiere tomar

como punto de partida los productos requeridos en el último mes), de acuerdo a lo

propuesto en el apartado 5.2.1, sección “Base de datos de productos” (pág. 80-82), e

ilustrado en el Anexo E.

c) Codificar los productos de acuerdo a lo recomendado en el apartado 5.2.1, sección “Base

de datos de productos” (pág. 82), e ilustrado en la Figura 41. Para tener una orientación

de las categorías, utilizar como guía el Anexo F.

d) Codificar los proveedores de acuerdo a lo recomendado en el apartado 5.2.2, sección

“Base de datos de proveedores” e ilustrado en la Figura 43 (pág. 88).

e) Iniciar la generación de los valores de control de inventario para los productos

clasificados como críticos, de acuerdo a los requerimientos del modelo de pedido

asignado (continuo o periódico). Para realizar esta actividad utilizar como guía lo

dispuesto en el apartado 5.2.1, sección “Modelos para la determinación de pedidos”

(pág. 82). El encabezado de la base de datos debe contener como mínimo la información

sugerida en la Tabla 10 (pág. 82). Se puede utilizar para este fin, una hoja de cálculo o

cualquier otra herramienta de preferencia de la empresa.

f) Utilizar el modelo generado para adelantar las compras y llevar control de inventario en

la empresa. Se recomienda hacer una prueba piloto con 10 productos críticos, para evaluar

la efectividad del modelo de pedido para satisfacer la demanda del producto sin

contratiempos.




Verificar

a) Una vez ejecutadas las decisiones con la prueba piloto, evaluar la efectividad del modelo

de pedido para satisfacer la demanda de los productos sin contratiempos.

b) Si la prueba piloto arroja inconsistencias, será necesario hacer los ajustes pertinentes en

relación con el stock de seguridad, el inventario objetivo establecido, los periodos de

revisión, los tiempos estimados, etc., de manera que se vaya ajustando el modelo.

Actuar

a) Realizar las acciones correctivas necesarias en el modelo, con el apoyo de las personas

encargadas de almacén y compras.

Estandarizar

b) Superada la prueba piloto, monitorear constantemente el sistema para verificar su

efectividad, haciendo los respectivos ajustes cada vez que surja alguna inconsistencia.

Una vez normalizada la operación (al menos operar durante dos meses), continuar con la

implementación del modelo para el resto de productos calificados como de alta críticidad

(repetir el ciclo PHVA), hasta que se vaya surtiendo la misma labor para los productos de

criticidad intermedia, y por último los productos con criticidad baja y que por razón de su

naturaleza así lo ameriten.




6. Conclusiones, recomendaciones, aportes y limitaciones

Este último capítulo encierra las conclusiones generadas a partir de la ejecución de los

objetivos planteados; además, se hacen recomendaciones que surgen a partir de la experiencia

vivida durante el desarrollo del estudio y de los vacíos detectados durante el proceso de

investigación, así como también se presentan las limitaciones presentadas en la consecución

de la información y los aportes académicos y prácticos que deja este proyecto.

6.1. Conclusiones

Una vez analizada toda la información recopilada durante el estudio y teniendo en cuenta las

características del modelo propuesto, se puede concluir que:

Este proyecto confirma la afirmación realizada por algunos autores nacionales (Correa &

Gómez, 2009)(Arango et al., 2010), que concluyen en sus estudios que en Colombia, el

concepto de CS dentro del sector minero ha sido poco abordado como objeto de estudio.

Los avances más significativos en temas logísticos se encuentran en el sector carbonífero,

mientras que el sector aurífero es apenas emergente en la literatura, con lo que este estudio

constituye por sí mismo un aporte para ampliar el conocimiento de este sector con

enfoque de CS.

Los hallazgos confirman lo dicho por autores como Zuñiga et al. (2013) cuando afirma

que dentro de las CS del sector minero, y en particular dentro del aurífero, existen

diferencias significativas con respecto al sector de la manufactura. Se destacan

diferencias en relación con la planificación del proceso, que en el sector minero no va

más allá del corto plazo, debido a que hay una estrecha interdependencia con el proveedor

de la materia prima central (la naturaleza) y la incertidumbre en la calidad del producto

final a causa de las condiciones geológicas, que no son controlables; además, la

inexistencia de inventarios de producto terminado, por lo que el proceso de distribución

del producto final no tiene lugar en esta cadena. Pese a estas diferencias, los principios

vinculantes a la labor de aprovisionamiento en empresas de manufactura, son posibles de

adaptar a las tareas de suministro de insumos y servicios especiales así como a la gestión

de inventarios, requeridas por las empresas transformadoras que conforman el

encadenamiento primario de las CS auríferas.

Lo anterior se confirma también, al contrastar los procesos claves inherentes a la CSP-MA.

En relación con el marco propuesto por autores como Lambert & Cooper (2000) para la

CSP-MA, se encuentra por ejemplo en el eslabonamiento primario de la cadena, que a




diferencia del eslabón dedicado a la exploración, para el eslabón procesador los procesos

de distribución y servicio al cliente no resultan claves en su gestión, por la naturaleza

misma de la negociación que han establecido los compradores del mineral en ‘bruto’. A

su vez se encontró que los eslabones que conforman estas cadenas no trabajan pensando

en encadenamientos productivos con los otros actores de la cadena, ni cuentan con

alianzas estratégicas con otras empresas de su misma actividad económica; es decir, que

el concepto de CS no está claramente desarrollado dentro de las estrategias tácticas de las

empresas estudiadas.

En general los procesos centrales estudiados en la CSP-MA (servicio al cliente,

sincronización y operaciones logísticas) son aspectos que ocupan la atención

principalmente para quienes actúan como proveedores, pero no para quienes actúan como

procesadores y compradores. Esto se explica porque para los proveedores hay un universo

de empresas procesadoras (clientes) a las que deben satisfacer, mientras que para las

procesadoras y compradoras de oro los clientes están a la espera de su producto. Esto

permite catalogar la cadena como tipo pull, jalonada por la demanda mundial de oro.

Se encontró que para el caso de empresas proveedoras para el sector minero aurífero,

algunas trabajan con ciertos insumos particulares para el sector, es decir que son

proveedores únicos de servicios o productos, lo que hace que se generen posiciones de

jerarquía dentro de los proveedores con el consecuente descuido del área de servicio al

cliente, ante la percepción de una fidelidad dada por sentada por parte de éstos, lo que en

cierto grado afecta al eslabón procesador en la medida en que este se ve sometido a las

condiciones del proveedor, las cuales pueden no ser del todo beneficiosas desde el punto

de vista operativo y financiero.

En general se evidencia, en las empresas encuestadas, que dentro de sus estrategias no

hacen uso de modelos técnicamente fundamentados para llevar a cabo procesos centrales

para la operación eficiente de este tipo de cadenas productivas: procesos de compra,

manejo de inventarios y condiciones de almacenamiento. Se encontró que se acude más

a la experticia del personal a cargo de los procesos y a la improvisación que a la

implementación de procedimientos y modelos estandarizados para facilitar y estandarizar

la ejecución de estas tareas, como los sistemas de gestión documental (ejemplo normas

ISO o ICONTEC).

La gestión basada en indicadores no hace parte de las estrategias de gerencia operativa

en las empresas encuestadas, lo cual va en contravía de las prácticas de medición que

comúnmente acompaña a la gestión de CS. Por esta razón, el modelo propuesto viene

acompañado de un conjunto de indicadores que permitirá hacer seguimiento y control de




la gestión de aprovisionamiento, haciendo medición tanto del desempeño de la empresa

como de los otros eslabones de la cadena, de esta manera se podrán tomar los correctivos

necesarios para mejorar el concepto de encadenamiento.

El modelo propuesto, basado en enfoque de CS, demanda de la alta gerencia un claro

compromiso para su implementación. Sólo así este puede contribuir a reducir sobrecostos

de producción, reprocesos y tiempos de espera en actividades de aprovisionamiento y a

su vez mejorar las relaciones e interacciones entre los eslabones primarios de la cadena

aurífera.

La información recopilada durante el estudio permite concluir que para las pequeñas y

medianas empresas del sector primario de la industria minera de oro en Colombia, lo

propio es incorporar diferentes modelos de gestión de aprovisionamiento, considerando

la naturaleza y rol del producto dentro del proceso, y la naturaleza y perfil de los

proveedores. En este sentido, este estudio da una guía para algunos productos, pero la

aplicación del modelo posiblemente resultará única para cada caso, teniendo en cuenta la

ubicación geográfica y las relaciones comerciales particulares de cada empresa.

Dado que la minería tiene una alta demanda de recursos y un alto impacto ambiental,

incorporar herramientas de gestión para hacer más eficiente el proceso de trasformación

e incrementar el valor del producto final, son elementos importantes que desde la

academia se precisa continuar estudiando, para que el aprovechamiento de los recursos

se haga lo más eficientemente posible.

6.2. Recomendaciones

Este trabajo es un paso más en la comprensión del funcionamiento de las cadenas de

suministro dentro del sector primario de la minería de oro, y para continuar con la ampliación

del conocimiento sobre este sector, tan importante para la economía del país, se recomienda:

Continuar con la caracterización aguas abajo de la cadena, en donde hay una gran

variedad de empresas que utilizan esta materia prima para generar productos con valor

agregado (joyería, circuitos electrónicos…), y cuyas formas de interacción son

presumiblemente diferentes dado que están sujetos a otras dinámicas de operación y

mercado.

Facilitar el acompañamiento de la gerencia a los procesos que son susceptibles de mejora,

mediante el estudio especializado de los costos logísticos que permitan su medición y

control, acogiendo herramientas modernas de gestión como los indicadores descritos en

este documento.




Continuar con el estudio de este sector abordando temas como:

a) estudios en logística inversa para encontrar alternativas que reduzcan el impacto

ambiental a lo largo de la cadena, teniendo en cuenta que el sector es un gran

generador de residuos sólidos inorgánicos (reciclables y no reciclables) y residuos

peligrosos (debido al uso de reactivos químicos nocivos para el medio ambiente) que

deben ser dispuestos adecuadamente;

b) estudios orientados a la mejora en la gestión del sistema de transporte en este sector,

teniendo en cuenta que constituye uno de los elementos que genera mayor costo

dentro de la logística y que además es relevante para mejorar la integración de la

cadena que, debido a las particularidades del sector (ubicación remota del eslabón

procesador en zona rurales de difícil acceso, problemas de orden público y mal estado

de la infraestructura vial) y a la diferencia de los productos que se intercambian entre

eslabones, requiere el uso de sistemas intermodales (ejemplo camión-helicóptero-

avión);

c) estudios complementarios al modelo inicial de gestión de inventarios aquí propuesto

(nivel de criticidad/nivel de periodicidad), abordando modelos de decisión

multicriterio que involucren otros aspectos en la decisión cuándo se trate de productos

categorizados como de alta criticidad, entre ellos: restricciones de volúmenes

máximos-mínimos en los pedidos, restricciones en tiempos y momentos de entrega,

restricciones legales o comerciales;

d) complementar la caracterización de la CSP-MA realizada en este estudio,

identificando los tipos de enlace de procesos que tienen lugar entre los eslabones que

la componen. Para tal fin, puede tomarse como referencia lo propuesto por Lambert

& Cooper (2000), quienes sugieren la presencia de cuatro enlaces en los procesos de

negocios que tienen lugar en una CS, dependiendo si éstos son: administrados,

monitoreados, no administrados o no vinculantes.

e) desarrollar metodologías que permitan el aprovechamiento de subproductos o co-

productos que se obtienen del proceso extractivo y de beneficio, involucrando la

integración horizontal de la cadena para reducir los costos logísticos que implican el

movimiento y ubicación de estos desechos;

f) explorar el desarrollo de herramientas de gestión apoyadas en las TIC para facilitar la

integración de éstas empresas con los actores aguas arriba y aguas abajo de la cadena

de valor, para dar lugar a una toma de decisiones mejor informada para los actores

que la componen.




6.3. Aportes y limitaciones

El desarrollo de este estudio generó aportes tanto prácticos como académicos. Dentro de

los aportes prácticos se tienen:

El sistema de codificación de proveedores, cuya implementación facilita su consulta,

evita reproceso y hace que la información sea centralizada y no dependa de la

competencia particular de la persona encargada del área de compras.

La organización de los procesos de control de inventario y gestión de compras para esta

cadena primaria, que han sido propuestos bajo una metodología estandarizada que,

sumado a otras acciones complementarias, han de mejorar las relaciones entre

proveedores y procesadores.

La documentación de la situación actual de las actividades operativas y logísticas de las

empresas que conforman esta cadena; información que por sí misma le permite a las

empresas autoevaluarse para identificar oportunidades de mejora.

Por otra parte, los aportes académicos están dados por el trabajo en sí mismo, en lo que

corresponde a la metodología utilizada para la caracterización de la CSP-MA y a la

recopilación bibliográfica sobre la CS minera, específicamente la aurífera. Esta información

en su conjunto, es la base con la cual se avanza en un documento para la divulgación científica

en congresos nacionales y en revistas especializadas. Adicionalmente, este trabajo permite a

la autora aspirar al título de Magíster en Gestión Industrial.

No obstante la realización de este estudio no estuvo exento de limitaciones; dentro de las

más relevantes se tienen:

Durante el trabajo de campo se encontró reserva de las empresas procesadoras y

compradoras para dar información más allá del manejo público, debido principalmente

al valor económico del producto final del proceso, que a su vez limitó también el número

de empresas participantes en este estudio.

La ubicación remota de las empresas procesadoras implicaba un gasto económico

significativo para las visitas de campo, lo que también influyó en el número de empresas

encuestadas.

Se trabajó dominantemente con datos cualitativos debido a las restricciones en la entrega

de información cuantitativa por parte de las empresas procesadoras y compradoras, por




lo cual la interpretación realizada en esta investigación puede ser solo una mirada parcial

de la realidad, lo que amerita continuar con los estudios que permitan acercarse más al

conocimiento de cómo funcionan estas cadenas.

El estudio se llevó a cabo con empresas formales legalmente constituidas y no con

procesadoras o compradoras informales en el país; conocer cómo funcionan las cadenas

de suministro dentro de la informalidad sigue siendo una tarea pendiente para la

comunidad científica.




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Torres, V. M., Chaves, A. P., & Meech, J. A. (1999). Process design for gold ores: A

diagnostic approach. Minerals Engineering, 12(3), 245–254.

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Upstill, G., & Hall, P. (2006). Innovation in the minerals industry: Australia in a global

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26(2), 81–96. https://doi.org/10.1080/09537287.2013.855335




ANEXOS




Anexo A. Herramienta para la recolección de información aplicada a los eslabones de la CSP-MA

PREGUNTA SI NO

0. CONTEXTUALIZACIÓN (DIRIGIDA AL GERENTE)

0.1 ¿Está interesado en participar en el presente estudio y se compromete a suministrar la

información solicitada?

0.2 ¿Todos sus procesos son sustentados en la planeación?

0.3 ¿Usted mide y controla los resultados de su gestión?

0.4 ¿Estudia el comportamiento de la demanda?

0.5 ¿Apoya su gestión en herramientas tecnológicas como software especializado?

1. SERVICIO AL CLIENTE (Dirigido a personal de compras/servicio al cliente)

1.1 PEDIDOS ENTREGADOS PERFECTOS

1.1.1 Pedidos entregados a tiempo

1.1.1.1 ¿Elabora el plan de abastecimiento de productos/insumos/equipos necesarios para su

negocio?

1.1.1.2 Para elaborar el plan tiene en cuenta las siguientes variables:

a) Tiempo que demora su proveedor para hacerle entrega

b) Pronóstico de ventas

c) Disponibilidad en el inventario

d) Fecha pactada con su proveedor para entregas

e) Prioridad de la entrega

f) Ninguna de las anteriores

1.1.1.3 ¿Cumple con facilidad la entrega de pedidos, sin interrupciones por falta de

suministros?

1.1.1.4 ¿Tiene diseñado algún sistema de monitoreo para aquellos pedidos que su cliente no

pudo recibir en el momento acordado? (Monitorear significa que el cliente tiene la opción de

conocer, en cualquier momento, el estado de una orden?

1.1.1.5 Señale las principales causas por las cuales en ocasiones no entrega a tiempo los

pedidos a sus clientes:

a) Cliente incumple horarios de generación y/o modificación de pedidos

b) Cliente incumple horarios de recepción de los productos

c) Incumplimiento en los horarios de transporte

d) Usted retrasa la entrega por falta de producto

e) Error en procesos administrativos

f) Condición de orden público

1.1.1.6 ¿El tiempo de entrega que promete a sus clientes es consistente dentro del ciclo de la

orden?

1.1.1.7 ¿Tiene diseñado algún procedimiento que aplica para determinar cuál cliente

necesita un tratamiento especial y cuál no?

1.1.2 Pedidos Entregados completos

1.1.2.1 Cuando no puede hacer una entrega completa se debe a:

a) Fallas en la comunicación entre las partes al realizar el pedido




PREGUNTA SI NO

b) Fallas en la consecución de los productos que su cliente solicitó

c) Deficiencia en la programación de transporte

d) Deficiencias en el inventario


1.1.3 Pedidos entregados en el lugar correcto

1.1.3.1 Cuando no puede hacer las entregas en el lugar correcto se debe a:

a) Fallas de comunicación entre las partes en cuanto al sitio de entrega

b) Errores del personal de transporte

c) Ninguna de las anteriores

1.1.4 Pedidos entregados en condición correcta

1.1.4.1 Cuando entrega pedidos con productos en malas condiciones se debe a:

a) Defectos de fabricación en cuanto a especificaciones (Tamaño, forma, color, olor, textura,

acidez, etc.)

b) Defectos de fabricación en cuanto a daños (manchas, roturas, etc.)

c) Maltrato en la manipulación o transporte

d) Por condiciones ambientales inapropiadas en bodegas o transporte

e) Ninguna de las anteriores

1.1.4.2 ¿Tiene procedimientos establecidos para garantizar la calidad de su producto?

1.1.4.3 ¿Invierte en tecnología para mejorar sus procesos?

1.1.4.4 ¿Su empresa aplica normatividad de calidad como ISO9000 o ICONTEC?

1.1.4.5 ¿Existe un manual de calidad que recoja todos los lineamientos a seguir en su

gestión?

1.1.5 Pedidos entregados con documentos correctos

1.1.5.1 ¿Su empresa cuenta con un documento que certifique el recibo de los pedidos y/o

facturas por parte de su cliente?

1.1.5.2 Cuando usted presenta errores en la facturación generalmente se debe a:

a) Errores en precio

b) Errores en descuentos

c) Cantidad despachada diferente a la facturada

d) Errores en otros datos de la factura


1.1.6 Pedidos entregados con productos correctos

1.1.6.1 Cuando usted no entrega los productos correctos a su cliente generalmente se debe a:

a) Pedidos anulados por el cliente con o sin previa notificación

b) No alineación de catálogo de productos entre cliente y proveedor


1.2 Soporte postventa

1.2.1 Ante el servicio postventa de su proveedor usted está:

a) Satisfecho

b) Indiferente




PREGUNTA SI NO

c) Insatisfecho

1.2.2 Usted establece el tiempo de garantía de acuerdo a:

a) El ciclo de vida del producto

b) El tiempo de garantía que ofrece su competencia


1.2.3 ¿La atención de garantías por parte de su proveedor es rápida de acuerdo a sus

necesidades? ¿Cuánto tiempo?

1.2.4 ¿Usted conoce cuáles son las políticas de su proveedor para el manejo de las

devoluciones?

1.2.5 El servicio de reparaciones o cambios que su proveedor le ofrece es:

a) Rápido de acuerdo a sus necesidades

b) Bien ejecutado

c) económico

d) Ninguna de las anteriores

1.2.6 Si usted requiere de una reposición del producto (que le proporcionen temporalmente

otro producto) mientras el suyo está en reparación, ¿su proveedor está en capacidad de

hacerlo?

1.2.7 El servicio de mantenimiento que su proveedor le ofrece es:


b) Bien ejecutado

c) económico


1.2.8 En cuánto a instalaciones, el servicio que su proveedor le ofrece es?


b) Bien ejecutado

c) económico


1.2.9 La asesoría que su proveedor le proporciona sobre el modo de empleo del producto es:

a) Clara

b) Completa

c) Oportuna


1.2.10 ¿Su proveedor realiza seguimiento postventa sobre el desempeño del producto?

1.2.11 Su proveedor mantiene comunicación constante cuando usted está a la espera de una

respuesta por parte de él acerca de productos en reparación, mantenimiento, en proceso de

garantía, o de devoluciones?

1.2.12 ¿Conoce a su competencia con respecto a soporte técnico, garantías, reparaciones?

1.3 Flexibilidad de la cadena de Abastecimiento

1.3.1 Su empresa es suficientemente flexible para poder adaptarse a los cambios en el

entorno hasta el punto de:

a) Diversificar sus productos




PREGUNTA SI NO

b) Modificar su proceso

c) Ampliar o disminuir su planta de personal

d) Ampliar su capacidad


1.3.2 ¿Procura entrenar a todo el personal relacionado directamente con ventas y servicio al

cliente para reducir el impacto de renuncias e imprevistos?

1.4 Atención al cliente

1.4.1 ¿El trato con cliente es siempre amable?

1.4.2 ¿Cuándo usted tiene contacto con su cliente, siente que éste se interesa por usted?

1.4.3 ¿Usted orienta y asesora adecuadamente en el momento de la venta?

1.4.4 ¿Considera que Ud. se interesa más en satisfacer las necesidades de su cliente que en

efectuar la venta?

1.4.5 ¿Los trámites que realiza con su cliente (solicitud de cotizaciones, facturas,

renovaciones/cancelaciones de contrato, respuesta oportuna a inquietudes, atención a las

llamadas telefónicas o a envíos de correo electrónico etc.) se realizan de manera eficiente?

1.4.6 ¿Existe alguien o algún área responsable de servicio al cliente?

1.4.7 ¿Establece programas periódicos de mejoramiento en el comportamiento del servicio

al cliente?

1.4.8 ¿Tiene algún método para medir la satisfacción de su cliente? Si lo tiene, ¿cada cuánto

lo aplica?

1.4.9 ¿Aplica algún procedimiento para el manejo de quejas y reclamos del cliente?

1.4.10 ¿Cuándo usted ha hecho algún reclamo ante su proveedor, la solución es:

a) Oportuna

b) Bien ejecutado


1.4.11 ¿Usted aplica las quejas y reclamos de sus cliente como oportunidades para el

mejoramiento continuo?

1.4.12 ¿En los registros de las quejas de su cliente se especifican las causas de dichas

quejas?

1.4.13 ¿En los registros de los reclamos de su cliente se especifican las causas de dichos

reclamos?

1.4.14 ¿Controla sus tiempos de respuesta a llamadas telefónicas o e-mails de su cliente?

1.4.15 ¿Usted a su cliente le contesta oportunamente a llamadas telefónicas, e-mails

enviados u otro medio de comunicación para sus inquietudes?

1.4.16 Ha calculado el costo de los productos y con base en esto ha fijado los precios?

1.4.17 ¿El precio que su proveedor le ofrece es el adecuado respecto a la percepción que

usted tiene del producto?

1.4.18 ¿Usted realiza procedimientos para promover la fidelidad de sus clientes como

promociones o club de clientes?

1.4.19 ¿Está atento a las actividades que realiza la competencia para retener los clientes?

1.4.20 ¿Tiene identificados los momentos de verdad con su cliente?




PREGUNTA SI NO

1.4.21 ¿Actualiza periódicamente la base de datos que contiene la información de sus

clientes?

1.4.22 ¿Se realizan visitas periódicas a sus clientes de modo que se fortalezcan las

relaciones con éstos?

1.4.23 ¿Indaga sobre la fidelidad de sus clientes a la empresa, marca o producto?

1.4.24 ¿Clasifica sus clientes mediante metodologías como el método ABC para enfocarse

en aquellos que sean más rentables para la empresa?

1.5 Servicios de valor agregado

1.5.1 ¿Existen servicios u operaciones adicionales que le ofrezca a su cliente a diferencia de

otros (entrega en el punto de preferencia suya, embalaje especial, crédito a largo plazo,

carga y descarga)?

1.5.2 ¿Si su cliente requiere de productos diseñados de una manera personalizada, usted está

en capacidad de proporcionárselos?

1.6 Promociones (Publicidad y ofertas)

1.6.1 ¿Su proveedor realiza la debida divulgación de las características del producto (de ser

necesario) mediante demostración de funcionamiento, especificaciones de modo de empleo,

explicación explícita de las contraindicaciones del producto o divulgación de las diferentes

aplicaciones o usos del producto?

1.6.2 ¿Su proveedor hace actividades promocionales de tal forma que usted se vea

beneficiado por descuentos que usted puede trasmitir a sus clientes?

1.6.3 ¿Ha establecido su estrategia de comunicación, publicidad y medios?

1.6.4 ¿Monitorea los planes de exhibición, promoción y surtido para garantizar que su

cliente siempre encuentre los productos que necesita?

1.6.5 ¿Ha identificado productos complementarios y que agreguen valor para aprovechar

oportunidades de alianzas promocionales?

1.6.6 ¿Los programas promocionales son desarrollados teniendo en cuenta los objetivos

corporativos e involucrando a los demás eslabones de la cadena?

1.6.7 ¿Toda promoción es comunicada al interior y al exterior de su organización con

suficiente anterioridad?

1.6.8 ¿Realiza con suficiente anterioridad las actividades requeridas para el lanzamiento de

una promoción al mercado como la obtención del producto a promocionar o de los

empaques y etiquetas?

1.6.9 ¿Se evalúan los resultados de las promociones realizadas comparándolos con los

resultados esperados y son tenidos en cuenta para la promoción de futuras promociones?

1.6.10 ¿Realiza seguimiento y análisis de sus competidores en cuanto a producto, precio,

promoción y plaza?

1.7 Conocimiento del cliente

1.7.1 ¿Aplica procedimientos para conocer las necesidades de su cliente? ¿Con que

frecuencia los aplica?

1.7.2 ¿Tiene establecido algún tipo de segmentación de sus clientes de tal forma que le

permita conocer mejor sus necesidades?




PREGUNTA SI NO

1.7.3 ¿Revisa periódicamente el portafolio de productos con miras a garantizar un mejor

surtido a sus clientes?

1.7.4 ¿Su proveedor le informa de nuevos productos que planeando lanzar próximamente y

que a usted le pueden interesar?

1.7.5 ¿Tiene recursos humanos y financieros asignados que se dediquen a la investigación y

desarrollo de productos?

1.7.6 ¿Organice en orden de importancia (1,2,3) las siguientes características del producto

como usted considera que se

le deben ofrecer a sus clientes:

a) Bajo costo

b) Calidad

c) Flexibilidad

d) Diseño de producto

1.7.7 ¿Define la información que requiere conocer sobre el cliente y tiene determinada la

fuente de dónde se obtiene?

1.7.8 ¿Monitorea el comportamiento de compra del cliente, recolectando y analizando

información que le permita conocer sus necesidades y los cambios sobre sus preferencias?

1.7.9 ¿Los resultados de la introducción de nuevos productos y sus costos son evaluados

conjuntamente con todos los eslabones de la cadena?

1.7.10 ¿Conoce con claridad las características del consumidor final?

1.7.11 ¿Se lleva un seguimiento a los clientes que compran esporádicamente?

2. SINCRONIZACIÓN (Dirigido a personal compras)

2.1 Flujo de producto

2.1.1 ¿Está de acuerdo con el lead time (tiempo que tarda en recibir un pedido desde que

lanzó una orden) que le ofrece su proveedor?

2.1.2 ¿El lead time de su proveedor es constante?

2.1.3 ¿Tiene diseñados planes de contingencia cuando no posee el producto que su cliente le

solicita?

2.1.4 ¿Tiene diseñados planes de contingencia cuando debido a una calamidad natural no le

puede cumplir a su cliente? (terremoto, incendios, etc.)

2.1.5 ¿Tiene diseñados planes de contingencia cuando no le puede cumplir a su cliente

debido a incumplimiento de algún proveedor?

2.1.6 ¿Tiene diseñados planes de contingencia cuando no le puede cumplir a su cliente

debido a problemas de transporte?

2.1.7 ¿Su cliente realiza los pedidos con la anterioridad necesaria para que usted pueda

hacer la entrega a tiempo?

2.1.8 ¿Cuáles han sido las razones más frecuentes para que su cliente le devuelva un pedido:

a) Incumplimiento en el tiempo de entrega

b) Producto incorrecto

c) Condiciones incorrectas




PREGUNTA SI NO

d) Entrega incompleta

e) Documentación incompleta


2.1.9 ¿Existe coordinación con los proveedores para la realización de los programas de

suministro a clientes?

2.1.10 ¿En caso que usted produzca lo que vende, programa y realiza mantenimientos

preventivos a sus equipos de producción?

2.1.11 ¿Tiene establecidos estándares en relación con los tiempos de las operaciones y los

métodos de trabajo de los empleados?

2.2 Flujo de información

2.2.1 ¿Qué operaciones que requieren del contacto con su cliente están soportadas en

sistemas de información:

a) Solicitud de pedidos

b) Monitoreo del estado de los pedidos

c) Generación de facturas

d) Quejas y reclamos

e) Cobros y pagos

f) Ventas

g) Distribución

h) Ninguna de las anteriores

2.2.2 ¿Qué información de su negocio comparte con los miembros de la cadena de

abastecimiento?

a) Datos de demanda

b) Pronósticos

c) Costos

d) Métodos de trabajo

e) Tiempos y Plazos de producción

f) Planes de promoción

g) Ninguna de las anteriores

2.2.3 ¿Monitorea las entregas a su cliente desde que sale de su centro de distribución hasta

que son recibidas a satisfacción por su cliente?

2.2.4 ¿Sobre qué información de sus pedidos tiene acceso:

a) Fecha esperada de envío

b) Estado actual del pedido

c) Imprevistos presentados

d) Proceso productivo o de consecución del producto (s)


2.2.5 ¿Las cotizaciones que usted entrega a sus clientes, siempre tienen datos completos en

cuanto a cantidades, referencias, especificaciones, etc.




PREGUNTA SI NO

2.2.6 ¿Los documentos tales como cotizaciones, facturas, ordenes de pedido y de compras

son archivadas de tal forma que no se extravían?

2.2.7 ¿Su proveedor siempre le informa oportunamente sobre variaciones en los precios?

2.2.8 ¿Su proveedor siempre le informa oportunamente sobre variaciones en el producto

(incluyendo las características de calidad) que él proporciona?

2.2.9 ¿Todas las entregas de producto de su proveedor son soportadas por un documento

donde consta quién y cuándo recibió?

2.2.10 ¿Toda la documentación que intercambia con los miembros de la cadena de

abastecimiento está en formatos estandarizados?

2.2.11 ¿Usted está en capacidad de prever retrasos en la consecución de insumos para

avisarle a su cliente con anticipación?

2.2.12 ¿Cuáles de las siguientes opciones utiliza como herramienta de comunicación con su

cliente?

a) Correo electrónico

b) Fax

c) Vía EDI (Electronic Data Interchange)

d) Extranet

e) Teléfono


2.2.13 ¿Cuenta con una Intranet o algún método que permita mantener los computadores en

red o cualquier otro mecanismo que permita agilizar la transferencia e integración de la

información que se maneja al interior de su compañía?

2.2.14 ¿Las herramientas con que usted cuenta en materia de comunicaciones, están al

mismo nivel tecnológico de los miembros de la cadena de suministro?

2.2.15 ¿Su proveedor es puntual con las fechas que usted establece para la entrega de

cotizaciones previamente solicitadas?

2.2.16 ¿Comparte la información relacionada con los planes de nuevos productos o cambios

en el proceso con los otros miembros de la cadena?

2.2.17 ¿Conoce la planeación estratégica de su cliente y está alineada con la de su empresa?

2.2.18 ¿Su proveedor le informa sobre la variación en la codificación de los productos que

usted le compra?

2.2.19 ¿Aplica tecnologías modernas de comunicación para transmitir, procesar y recibir

información con las empresas de la cadena de abastecimiento y las mismas áreas de su

empresa?

2.2.20 ¿Las decisiones que toma las directivas de su empresa se apoyan de los resultados

obtenidos de los distintos sistemas de información de los eslabones de la cadena de

abastecimiento?

2.2.21 ¿Involucra a los miembros de la cadena de abastecimiento para introducir mejoras en

sus procesos?

2.2.22 ¿Establece políticas, procedimientos y estándares en conjunto con los miembros de la

cadena de abastecimiento?




PREGUNTA SI NO

2.2.23 ¿Involucra en el desarrollo de su estrategia de producción y venta a los miembros de

la cadena de abastecimiento?

2.2.24 ¿La alta gerencia motiva y se compromete con iniciativas en pro de la integración de

la cadena de abastecimiento como el compartir información o mejores prácticas entre los

eslabones?

2.2.25 ¿En su empresa se da un manejo a la información tal que, aunque todos tiene acceso a

la consulta, existen restricciones para modificarla?

2.3 Flujo de dinero (Personal de contabilidad/cartera)

2.3.1 ¿Conoce las políticas de recaudo de cartera de su proveedor?

2.3.2 ¿Su proveedor le ofrece diversas formas de pago (efectivo, tarjeta de crédito, cheques

al día y posfechados?

2.3.3 ¿El modo de pago que su proveedor le exige es el más conveniente para usted?

2.3.4 ¿Los pagos que usted realiza son constatados oportunamente por su proveedor de tal

forma que no se interrumpa el flujo de producto?

2.3.5 ¿Su recaudo de dinero es sobre los saldos acordados con su cliente (total del valor)?

2.3.6 ¿Su empresa tiene establecidas políticas de endeudamiento?

2.3.7 ¿Elabora y cumple la planeación de los pagos por deudas contraídas?

2.3.8 ¿Su empresa tiene identificada la rentabilidad por cada producto?

3. COSTOS: No considerado por restricciones de información

4. OPERACIONES LOGÍSTICAS

4.1 Concepto logístico

4.1.1 ¿Los procesos logísticos de su empresa (almacenaje, despacho, compras, transporte,

control de calidad, venta, etc.) tienen en cuenta las variaciones de cada uno de los otros

procesos que puedan afectarlo en el momento de realizar la planeación de sus actividades?

4.1.2 ¿Hay un plan estratégico para el desarrollo de la logística en la empresa?

4.1.3 ¿Se elaboran, se ejecutan y se controlan planes logísticos a través de los cuales se

realiza la planificación de los inventarios, las compras, las recepciones de productos, la

distribución, etc.?

4.1.4 ¿Se tienen establecidos programas de mejoramiento o cambio en las actividades

logísticas de la empresa?

4.1.5 ¿Existen requisitos estándares de calidad en cada proceso de la logística de la

empresa?

4.1.6 ¿Se utilizan equipos o grupos de trabajo que integran diferentes departamentos de la

empresa para realizar la planeación de la logística de la empresa?

4.1.7 ¿Existe un documento donde se recogen las normas, procedimientos y funciones de

todo el sistema logístico de la empresa?

4.1.8 ¿Tiene un sistema de indicadores logísticos para caracterizar y evaluar la gestión de la

cadena de abastecimiento?

4.1.9 ¿Realiza Benchmarking de los indicadores logísticos con empresas nacionales o

internacionales que presentan un buen desempeño en la gestión de la cadena de suministro?

4.1.10 ¿Existe un método organizado para el registro de los indicadores logísticos que

especifiquen la fuente de información y la periodicidad de la aplicación?




PREGUNTA SI NO

4.1.11 ¿Se tiene acceso inmediato sobre los resultados del sistema de indicadores logísticos

que permite establecer el estado logístico de la empresa?

4.1.12 ¿Para la gestión de las actividades logísticas se posee un nivel de integración entre los

sistemas de información compras, planificación de la producción, facturación, control de

inventarios, costos, sistemas de indicadores y venta?

4.1.13 ¿Busca la asesoría de entidades externas especializadas en temas logísticos y

administrativos en pro de su mejoramiento continuo?

4.1.14 ¿La logística es un elemento estratégico para su organización?

4.1.15 ¿Hay interacción coordinada entre las diferentes áreas de la empresa las cuales

operan de acuerdo a la planeación estratégica?

4.2 Procesamiento de órdenes y lanzamiento de pedidos por parte del cliente

4.2.1 ¿Tiene codificado sus productos para facilitar el procesamiento de las órdenes de su

cliente?

4.2.2 ¿A través de cuál (es) medio (s) su cliente realiza una orden de pedido?

a) Correo electrónico

b) Vía EDI (Electronic Data Interchange)

c) Fax

d) Telefónicamente

e) Extranet


4.2.3 ¿Considera que los medios que su proveedor pone a su disposición para realizar un

orden de pedido son los adecuados?

4.2.4 ¿La documentación que utilizan sus clientes para realizar las ordenes de pedido están

estandarizados?

4.3 Administración de la demanda

4.3.1 ¿Desarrollo pronóstico de ventas individuales para cada referencia de producto?

4.3.2 ¿Involucra a los miembros de la cadena de abastecimiento en el desarrollo de los

pronósticos de su empresa?

4.3.3 ¿Revisa periódicamente sus pronósticos para modificarlos de acuerdo a los cambios

del mercado?

4.3.4 ¿Quién establece el nivel de inventario de seguridad tiene en cuenta la variabilidad de

los pronósticos?

4.3.5 ¿El desarrollo de pronósticos tiene en cuenta la información de otras áreas al interior

de la compañía?

4.3.6 ¿Comparte sus pronósticos de ventas con los miembros de la cadena de suministro?

4.3.7 ¿Cuenta con un software especializado para efectuar sus pronósticos?

4.3.8 ¿Aplica su criterio personal en el momento de evaluar los pronósticos que elabora el

software?

4.3.9 ¿Está en capacidad de pronosticar semanalmente la demanda de cada referencia?

4.3.10 ¿Conoce su participación en las ventas totales de la industria?




PREGUNTA SI NO

4.4 Compras

4.4.1 ¿Usted realiza el proceso de compra?

a) De una manera rápida (de acuerdo a las necesidades de producción)

b) Con la información completa que recibe de otras áreas

c) Con la debida anterioridad exigida por su proveedor


4.4.2 ¿La selección de sus proveedores es realizada teniendo en cuenta la capacidad que

tienen ellos para entregarles pedidos entregados perfectos?

4.4.3 ¿Evalúa el desempeño de sus proveedores?

4.4.4 ¿Proporciona retroalimentación a sus proveedores con respecto a su desempeño?

4.4.5 ¿Realiza comparaciones periódicas de lo que ofrecen sus proveedores (precio, calidad,

servicios) con respecto a su desempeño?

4.4.6 ¿Usted exige que su proveedor tenga alguna certificación de calidad que garantice el

buen funcionamiento de los productos que le compra?

4.4.7 ¿El área de compras informa a las áreas internas sobre disponibilidad de materiales e

insumos en el mercado, cambios en el mercado, modificación o comportamiento de los

precios?

4.4.8 ¿Se analiza cuándo es mejor comprar un producto de un ente externo si se puede

fabricar al interior de la empresa?

4.4.9 ¿Las requisiciones de compra son revisadas para determinar las necesidades reales de

las compra?

4.4.10 ¿Cuándo su proveedor considera necesario elevar el precio del algún producto que

usted le compra lo involucra en ese proceso decisorio de tal forma que logren encontrar un

punto de equilibrio que permita minimizar el impacto negativo en la rentabilidad y la

continuidad de las relaciones entre ambas empresas?

4.4.11 ¿Sus pedidos los realizan de acuerdo a la cantidad económica de lote?

4.4.12 ¿Tiene fijado con su proveedor la frecuencia de sus pedidos y los días de pedido?

4.4.13 ¿Tiene establecida una política de reducción de la cantidad de proveedores para

lograr relaciones más estables o incluso pactos comerciales con ellos?

4.4.14 ¿En su compañía el lanzamiento de órdenes de compra se realiza con base en el

pronóstico de la demanda?

4.4.15 ¿En la gestión de compras se tiene en cuenta el punto de re-orden de cada insumo?

4.5 Almacenamiento (Dirigido a quien se encarga del almacén)

4.5.1 ¿La decisión para escoger el método de almacenamiento de las materias

primas/insumos/mercancías, tuvo un análisis costo beneficio para decidir entre almacenes

propios, arrendados o con leasing?

4.5.2 ¿Evita tener espacios vacíos o subutilizados en su almacén de productos?

4.5.3 ¿Los insumos, materiales o mercancía se almacenan junto a otros productos que no

causan algún riesgo para la calidad o la seguridad (sigue la norma regulatoria referente a la

compatibilidad de productos)?

4.5.4 ¿El almacén donde permanecen los insumos/materiales7mercancías tiene las

condiciones climáticas adecuadas (ventilación, protección contra la luz solar, humedad, etc.)

de acuerdo a las características de ellos?




PREGUNTA SI NO

4.5.5 ¿Existe el espacio suficiente para la circulación del personal o equipos de manejo de

material dentro del almacén de materiales/insumos/mercancía?

4.5.6 ¿Registra los movimientos de los materiales e insumos realizados en el almacén

(cambio de posición, salidas o entradas de inventario)?

4.5.7 ¿El registro sobre los movimientos de los materiales e insumos realizados en el

almacén lo mantiene actualizado, es decir, siempre proporciona información exacta y

confiable del estado del inventario?

4.5.8 ¿Se realiza alguna verificación de la calidad de los materiales e insumos recibidos

antes de ingresarlos al almacén?

4.5.9 ¿Los métodos empleados en la ubicación de los materiales e insumos dentro del

almacén facilita el proceso de recolección (es fácil encontrar el producto dentro del almacén

y la ubicación es la que permite recorrer la mínima distancia?

4.5.10 ¿Tiene dispositivos adecuados para mantener ordenados los

productos/insumos/mercancía en su lugar de almacenamiento (que soporten las dimensiones

físicas y las características químicas de los productos)?

4.5.11 ¿Mantiene señalización sobre los productos/insumos/mercancía que se almacena en

cada lugar del almacén?

4.5.12 ¿Mantiene señalización sobre los cuidados especiales que se deben tener con algunos

materiales e insumos?

4.5.13 ¿Durante todo el proceso de recolección de un pedido, el pedido se mantiene

identificado con los datos del destinatario, datos del proveedor e información relevante

sobre el envío?

4.5.14 ¿La zona de recibo y de embarque tiene las dimensiones adecuadas para el tránsito de

equipos de manejo de materiales, vehículos de transporte y el volumen de artículos que se

manejan?

4.5.15 ¿Trata de ubicar materiales e insumos/mercancías complementarias (que

generalmente se ordenan en parejas) uno cerca del otro dentro de la bodega?

4.5.16 ¿Tiene diseñado algún sistema que le permita la optimización del espacio

volumétrico en bodegas (uso de estantería u otro medio de organización de materiales?

4.5.17 ¿El almacén tiene comunicación directa con el área de producción o compras?

4.5.18 ¿Utiliza algún procedimiento para la identificación de los materiales/mercancía como

el código de barras?

4.5.19 ¿El tamaño y el número de su (s) almacén (es) fue determinado teniendo en cuenta

aspectos como el tamaño del mercado objetivo y su respectivo nivel de demanda, el número

de productos comercializados, el tamaño de dichos productos, el tipo de estructura usadas

para almacenar los productos y el costo de almacenamiento, de mantenimiento, de

inventario y de transporte?

4.5.20 ¿La ubicación de su almacén fue determinada con un análisis donde se examinaron

aspectos tales como cercanía al mercado objetivo, a los proveedores o a las instalaciones de

producción, calidad y variedad de transportadores disponibles en el área, costo y calidad del

terreno, costos de construcción, regulaciones gubernamentales entre otros?

4.5.21 ¿El diseño de su almacén fue realizado teniendo en cuenta aspectos tales como

equipos de manejo de material, personal, espacio e información utilizada permitiendo la

utilización del espacio de una manera eficiente y facilitando el flujo de productos?




PREGUNTA SI NO

4.6 Inventario (Dirigido a almacenista/compras)

4.6.1 ¿Su nivel de inventario de seguridad le permite protegerse de variaciones en el

mercado o cualquier situación inesperada?

4.6.2 ¿El nivel de inventario de seguridad fue establecido de acuerdo a un modelo de

administración de inventarios?

4.6.3 ¿En caso de que usted crea conveniente obtener un descuento por cantidad, hace un

previo estudio de los costos de inventario versus el beneficio ofrecido por su proveedor?

4.6.4 ¿Mantiene el inventario mínimo de productos para balancear el flujo de producto?

4.6.5 ¿Procura no tener inventario obsoleto de materiales o insumos (obsoleto se refiere e

ítems que ya cumplieron su vida útil y por lo tanto se debe desechar porque ya no se puede

vender al precio regular)?

4.6.6 ¿Procura no tener inventario muerto (muerto se refiere a productos que ya no tienen

demanda?

4.6.7 ¿Aprovecha los beneficios de la economía de escala (comprar en grandes volúmenes

de tal forma que se minimicen los costos unitarios) sin perjudicar el costo de inventario?

4.6.8 ¿Establece un manejo de inventarios de una manera independiente para cada producto?

4.6.9 ¿Realiza un análisis de costo-beneficio cuando debe comprar por anticipado en vista

de una alza de precios o desabastecimiento?

4.6.10 ¿En caso de agotamiento, está en capacidad de ofrecerle a su cliente un producto

sustituto?

4.6.11 ¿En caso de agotamiento, está en capacidad de adquirir de otra fuente el producto que

usted necesita (otra planta de producción propia, alguna bodega, otro fabricante)?

4.6.12 ¿En caso de agotamiento, adquiere el compromiso de proveerle el producto tan

pronto lo tenga disponible?

4.6.13 ¿En caso de agotamiento, existe algún procedimiento preestablecido mediante el cual

se monitoree el compromiso de proveerle a su cliente el producto tan pronto lo tenga

disponible?

4.6.14 ¿Existe algún procedimiento preestablecido para tener un seguimiento a los casos de

agotamiento para establecer sus causas y evitar que se vuelva a presentar?

4.6.15 ¿Cuáles son las causas más comunes de agotados de materiales o insumos:

a. Inconsistencias entre el inventario físico y el teórico (el que aparece en el Sistema de

Información)

b. No se solicitó los materiales o se solicitó en cantidad insuficiente

c. Inexactitud en el pronóstico de la demanda

d. Incorrecta ubicación de producto

e. Demoras en la operación de surtido

f. El proveedor no cumple con las entregas

g. Ninguna de las anteriores

4.6.16 ¿Minimiza los conteos manuales de inventario mediante el empleo de escáner en el

almacén u otros métodos que permitan agilizar el proceso de reaprovisionamiento?

4.6.17 ¿Conoce el nivel de inventario óptimo de materiales e insumos de acuerdo al período

del año?




PREGUNTA SI NO

4.7 Manejo de materiales

4.7.1 ¿Los recursos (de personal o de equipos) empleados para la carga y descarga de los

productos son los adecuados de acuerdo a las características de sus envíos (forma, tamaño,

textura, peso, etc.)?

4.7.2 ¿Hace mantenimiento preventivo periódicamente a los equipos para el manejo de

materiales?

4.7.3 ¿La empresa proporciona entrenamiento a su personal, respecto al manejo de

materiales y productos?

4.7.4 ¿Tiene mecanismos de manejo de materiales que faciliten el trabajo a sus empleados,

evitando así esfuerzos innecesarios?

4.7.5 ¿Los equipos utilizados en el manejo de materiales son los más seguros para operar y

para tener contacto con ellos?

4.7.6 ¿Se utilizan equipos ergonómicos que protegen a los trabajadores de las condiciones

de su trabajo?

4.7.7 ¿Se hicieron estudios de costo-beneficio para determinar el uso de los equipos actuales

en las actividades de manejo de materiales?

4.7.8 ¿Las operaciones de manejo de materiales se programan de tal forma que evitan

interrupciones en el flujo de producto hacia adentro y hacia fuera de la empresa?

4.8 EMPAQUE

4.8.1 ¿El empaque de los materiales e insumos facilita el transporte, manipulación y

almacenamiento de los mismos?

4.8.2 ¿La forma y las dimensiones de los materiales e insumos permiten optimizar el espacio

en el vehículo distribuidor de pedidos?

4.8.3 Los empaques de sus productos no sufren daños en el transporte?

4.8.4 ¿El empaque de los materiales e insumos que su proveedor le ofrece, es atractivo?

4.8.5 ¿Aprovecha el empaque para comunicar información importante sobre el producto, (su

modo de empleo, sus características etc.)?

4.8.6 ¿Para la escogencia del material de empaque del producto se realizó un proceso

riguroso donde se analizaron aspectos tales como costo vs. beneficio vs. protección, según

las características físicas y químicas del material?

4.8.7 ¿El empaque utilizado por su compañía es Biodegradable* o cumple con los requisitos

mínimos ambientales exigidos por los organismos gubernamentales?

4.8.8 ¿El material de empaque es reutilizable por sus clientes?

4.8.9 ¿Los empaques en su compañía están estandarizados de manera que ofrezcan

economía en el espacio?

4.8.10 ¿Su transportador no le ha dado queja alguna del desempeño del empaque de sus

materiales e insumos?

4.8.11 ¿Los empaques en su compañía están estandarizados de manera que ofrezcan

seguridad para el producto?

4.9 Transporte

4.9.1 ¿La decisión para escoger el método de transporte de sus productos, tuvo un análisis

costo-beneficio para decidir entre servicio propio o subcontratado?




PREGUNTA SI NO

4.9.2 ¿Considera que el tiempo que tarda el transporte de sus pedidos desde su proveedor

hasta su punto de recibo, es corto? Cuál es?

4.9.3 Considera que el tiempo que tarda el transporte de sus pedidos desde su proveedor

hasta su punto de recibo es constante?

4.9.4 ¿Algún retraso en el transporte de pedidos le ha perjudicado su producción o venta?

4.9.5 ¿Siempre hay alguien disponible en su empresa para recibir un pedido de un

proveedor?

4.9.6 ¿Las condiciones del vehículo de transporte evitan que los pedidos solicitados a su

proveedor sufran daños físicos (golpes, roturas, que no se conserven sus características)?

4.9.7 ¿La flota de transporte de su proveedor, le ofrece la seguridad suficiente para evitar

robos y extravíos de su mercancía?

4.9.8 ¿Su proveedor le ofrece alternativas de entrega como:

a) Servicio puerta a puerta

b) Entrega en otro punto (de acuerdo a sus necesidades del cliente)

c) Manejo de terminales (centros de acopio cercanos a usted donde se le facilite recoger sus

mercancías)


4.9.9 ¿El medio de transporte que utiliza su proveedor es el adecuado de acuerdo a las

características de los materiales e insumos?

4.9.10 ¿La frecuencia que su proveedor de transporte le ofrece es la que a usted más le

conviene?

4.9.11 ¿El horario de entregas que le exige su cliente no son durante las horas pico de la

ciudad donde él está situado?

4.9.12 ¿Busca alianzas estratégicas con otros proveedores cercanos a usted para subcontratar

el transporte de tal forma que reduzca los costos?

Se le pregunta sobre el transporte subcontratado

4.9.13 ¿Su empresa transportadora le ofrece la oportunidad de distribuir toda su gama de

productos?

4.9.14 ¿Cuáles de las siguientes características cumple el transporte de mercancía por parte

de su operador logístico:

a) Personal honesto

b) Recolección a tiempo

c) Entregas a tiempo

d) Tarifas competitivas

e) Facturación exacta

f) Respuesta a las pérdidas

g) Respuesta rápida a las quejas y reclamos

h) Disponibilidad inmediata a la información del estado actual de la mercancía

i) Tiempo de tránsito consistente

j) Tiempo de tránsito corto

k) Ninguna de las anteriores




PREGUNTA SI NO

Transporte propio

4.9.15 ¿Usted ofrece a su cliente servicios adicionales de transporte como la descarga de la

mercancía?

4.9.16 ¿Tiene diseñadas rutas y secuencia de entrega para el transporte?

4.9.17 ¿Procura enviar el vehículo ocupando su máxima capacidad (sin detrimento del

cuidado de los productos?

4.9.18 ¿Siempre realiza cada entrega con los documentos que contiene la información sobre

los productos transportados?

4.9.19 ¿Usted cuenta con la cantidad adecuada de vehículos de acuerdo al volumen de

entregas a sus clientes?

4.9.20 ¿Realiza planes de mantenimiento preventivo para la flota de sus vehículos?

4.9.21 ¿Para todo transporte de materiales de un punto a otro utiliza unidades estandarizadas

de carga?

4.9.22 ¿El personal a cargo del transporte cuenta con las habilidades y el conocimiento

adecuado para realizar esta operación con la carga ya que recibe capacitación periódica?

4.9.23 ¿Usted cuenta con la cantidad adecuada de personal dedicado al transporte de entrega

a sus clientes?

4.9.24 ¿Utiliza algún software para diseñar las rutas y la secuencia de entregas para el

transporte de mercancías?

4.9.25 ¿Hay unicidad con los proveedores y clientes en cuanto a la técnica y los medios de

identificación de la carga?

4.9.26 ¿Existe una coordinación con los clientes para ajustar los programas de distribución?

"MUCHAS GRACIAS POR SU TIEMPO. SU COLABORACIÓN ES MUY VALIOSA"




Anexo B. Matriz de priorización para identificar procesos y procedimientos críticos.

Módulo Conceptos\ Criterios

Afecta la

satisfacción

de la

empresa

Afecta la

comunicación

de la cadena

Afecta el

proceso

productivo

Afecta la

entrega a

tiempo del

producto

final

Afecta los

costos

totales de

la

operación

Op

eraci

on

es l

ogís

tica

s

Logística como elemento

estratégico de la

organización Procesamiento de órdenes

por parte de Compras Procesamiento de pedidos

por parte del proveedor Desarrollo de pronósticos de

ventas Modelos o teorías de

almacenamiento Modelos de gestión de

inventario Transporte de mercancías a

tiempo Transporte de mercancías

con el personal capacitado en

el tema

Sin

cron

izaci

ón

Flujo de

insumos/materiales/equipos

de manera coordinada Flujo de información

logística

Flujo de dinero (pagos,

créditos, etc.)

Ser

vic

io a

l cl

ien

te

Pedidos recibidos a tiempo

Pedidos recibidos completos Pedidos recibidos sin

defectos o daños Pedidos recibidos con

productos correctos Seguimiento del

comportamiento del

producto postventa Atención al cliente por parte

de su proveedor Servicios de valor agregado

brindados por su proveedor Publicidad y ofertas de su

proveedor Conocimiento del cliente por

parte de su proveedor Compartir información de

plan de producción con

proveedores Fuente: Elaboración propia a partir de la herramienta utilizada en el estudio




Anexo C. Caracterización de algunos productos importantes para la operación en empresas mineras

de oro.

Producto/insu

mo/repuesto

Propiedades

físicas

Riesgos

potencias

sobre el medio

ambiente

Unidad

logística de

abastecimiento

(ULA)

Volumen

ocupado por

la ULA (m3)

Sistema de

transporte

Cuerpos

moledores 2

½”

Sólido

redondo de

alta densidad

Ninguno Caneca de

1000 kg 0,293

Barco +

camión

Reactivo

químico

Xantato

Sólido

granulado

corrosivo

Tóxico e

irritante

Caneca de 160

kg 0,293

Barco +

camión

Reactivo

químico

Espumante

Líquido

corrosivo

Tóxico e

irritante

Caneca de 180

kg 0,293

Barco +

camión

Reactivo

químico

Ditiofosfato

Líquido

corrosivo

Tóxico e

irritante

Caneca 225

kg 0,293

Barco +

camión

Cianuro de

sodio

Briquetas

blancas

Altamente

tóxico

Caneca de 25

kg 0,288

Barco +

camión

Reactivo

químico

Leachwell

Granulado Altamente

tóxico

Envase de 16

lb 0,009

Avión +

camión

Cal Polvo blanco

Afectación

sobre el pH

aguas

Bulto de 10 kg 0,037 Camión

Peróxido de

hidrógeno Líquido

Corrosivo/exp

losivo

Caneca de 19

kg 0,097

Camión

Metabisulfito

de sodio

Sólido

granulado Tóxico Saco de 25 kg 0,037 Camión

Explosivo Gel Altamente

tóxico

No

suministraron

información

- Camión del

ejercito

Recubrimient

o interno del

molino

Piezas

sólidas de

caucho con

matriz

metálica

Ninguno Unidad 0,009 Barco +

camión

Grasa Bloque

sólido

Alteración

fuente hídrica Caja de 16 kg 0,024 Camión

Aceite para

motores

especiales

baja rotación

Líquido

viscoso

Alteración

fuente hídrica

Garrafa de 5

galones 0,027 Camión




Aceite alta

rotación

Líquido

viscoso

Alteración

fuente hídrica

Tambor de 55

galones 0,293 Camión

Repuesto

Mantos cónica

Pieza

metálica Ninguna

Unidad

peso 80 kg 0,502 Camión

Repuestos

mandíbula fija

y móvil

Piezas

metálicas Ninguna

Unidad


Filtros

Hayward

Pieza

plástica Ninguno

Unidad

peso 20 kg 0,049

Avión +

camión

Barrenas

Pieza

metálica

alargada

Ninguna Unidad


Brocas

Pieza

metálica con

punta de

diamante

Ninguna Caja de 12

unidades 0,003 Camión

Guantes de

carnaza Pieza textil Ninguna

Caja por 12


Repuesto

filtro 3M

Pieza con

partes

plásticas y

textil

Ninguna Bolsa con 1

par - Camión

Soldadura Varillas

metálicas Tóxico Bolsa de 5 kg - Camión

Mangueras

para aire y

agua

Piezas

plastificadas

Fabricadas

con materia

reciclado

Rollo de 100

m

Roo de 50 m

Rollo de 25 m

0,785 Camión

Bolsas

plásticas

Piezas de

plástico

Emisión de

CO2

Paquete de

100 unidades - Camión

Crisoles para

laboratorio

Piezas con

forma de

vaso en

cerámica

Al

desecharlos,

contaminación

por metales

Caja de 50





Anexo D. Criterios de evaluación para la clasificación AIB/SMT

Criterio 1. Tiempo consecución (desde expedición orden hasta llegada a zona) Valoración

Tiempo de respuesta mayor a 3 semanas 5

Tiempo de respuesta entre 1 y 3 semanas 3

Tiempo de respuesta inferior a 1 semana 1

Criterio 2. Producción Valoración

Puede parar la producción completamente 5

Puede parar la producción parcialmente 3

No para la producción 1

Criterio 3. Costos Valoración

El insumo tiene un costo > 3 millones de pesos 5

El insumo tiene un costo entre 1 y 3 millones de pesos 3

El insumo tiene un costo < 1 millón de pesos 1

Criterio 4. Frecuencia de rotación Valoración

Rotación diaria 5

Rotación quincenal 3

Rotación mensual 1




Anexo E. Clasificación AIB/SMT para 50 artículos de uso común en empresas procesadoras

Ítem

Producto C1 C2 C3 C4 Valor de

Criticidad

Nivel de

criticidad

Clasificación

prioridad

Nivel de

reposición Clasificación

1

Cuerpos moledores 2

1/2" 5 3 5 5 18 Alto A T AT

2 Explosivo 5 5 3 5 18 Alto A T AT

3 Moto-reductor molino 5 5 5 1 16 Alto A Y AY

4

Recubrimiento interno

molino 5 5 5 1 16 Alto A T AT

5 Aerofloat 5 5 3 5 18 Alto A T AT

6 Espumante AR-45

5 5 3 5 18 Alto A T AT

7 Energía 1 5 5 5 16 Alto A T AT

8 Cianuro de sodio 5 3 3 5 16 Alto A M AY

9 Xantato 5 3 3 5 16 Alto A T AT

10 Piñón y corona 3 3 5 1 12 Intermedio I T IT

11 Leachwell 5 1 3 5 14 Intermedio I M IM

12 Mantos cónica 5 5 3 1 14 Intermedio I M IM

13 Mandíbulas 5 5 3 1 14 Intermedio I M IM

14 ACPM 1 3 5 5 14 Intermedio I M IM

15 Lubricantes 1 3 3 5 12 Intermedio I T IT

16 Botas caucho 1 3 3 5 12 Intermedio I T IT

17 Barrenas 1 5 1 5 12 Intermedio I M IM

18 Broca T38 1 5 1 5 12 Intermedio I M IM

19

Banda para

transportadora 3 5 1 1 10 Intermedio I T IT

20

Repuestos impeler

bombas 3 3 1 3 10 Intermedio I M IM

21 Mallas zaranda vibratoria 3 5 1 1 10 Intermedio I M IM

22 Filtros Hayward pequeño 5 3 1 1 10 Intermedio I T IT

23 Bombas sumergibles 5 1 3 1 10 Intermedio I M IM

24 Metabisulfito 1 3 1 5 10 Intermedio I M IM

25 Cal 1 3 1 5 10 Intermedio I S IS

26 Guantes carnaza 1 3 1 5 10 Intermedio I M IM

27 Repuestos filtros 3M 1 3 1 5 10 Intermedio I M IM

28 Acople del molino 3 5 3 1 12 Intermedio I T IT

29 Motor tanques leach 3 1 3 1 8 Bajo B T BT

30 Soldadura 1 1 1 5 8 Bajo B S BS

31 Oxi-acetileno 1 1 1 5 8 Bajo B S BS

32 Lámina hierro 1 1 1 5 8 Bajo B M BM

33 Peróxido de hidrógeno 1 1 1 5 8 Bajo B M BM




Ítem

Producto C1 C2 C3 C4

Valor de

Criticidad

Nivel de

criticidad

Clasificación

prioridad

Nivel de

reposición Clasificación

34 Zinc en polvo 1 1 1 5 8 Bajo B M BM

35 Mangueras agua 1 3 1 3 8 Bajo B M BM

36 Mangueras aire 1 3 1 3 8 Bajo B M BM

37 Repuestos mandíbulas 3 1 1 3 8 Bajo B M BM

38 Repuestos cónica 3 1 1 3 8 Bajo B M BM

39 Bolsas plásticas 1 1 1 5 8 Bajo B S BS

40 Rodamientos especiales 3 3 1 1 8 Bajo B M BM

41 Boquillas hidrociclón 1 5 1 1 8 Bajo B M BM

42 Crisol A50 1 1 1 3 6 Bajo B M BM

43 Chapetas 1 3 1 1 6 Bajo B M BM

44 Plata laminada 1 1 1 3 6 Bajo B T BT

45 Hidróxido de sodio 1 1 1 3 6 Bajo B M BM

46 Ácido nítrico 1 1 1 3 6 Bajo B M BM

47 Motor para banda 1 3 1 1 6 Bajo B M BM

48 Rodamientos generales 1 1 1 1 4 Bajo B S BS

49 Ladrillos refractarios 1 1 1 1 4 Bajo B M BM

50 Resistencias eléctricas 1 1 1 1 4 Bajo B M BM

Las siglas C1, C2, C3, y C4 hacen referencia a los criterios de evaluación utilizados y que fueron

especificados en el Anexo D.




Anexo F. Codificación sugerida para identificar los productos en la base de datos

Categoría Grupo Numeración

asignada al grupo

Producto Código

Insumos (In)

Reactivos

químicos 1000

Xantato In-1000-001

Espumante AR-45 In-1000-002

Cianuro de sodio In-1000-003

Ditiofosfato In-1000-004

Peróxido de hidrógeno In-1000-005

Envolturas

plásticas 1100

Bolsa plástica calibre 4

15 cm x 45 cm

In-1100-001

Bolsa plástica calibre 5

15 cm x 50 cm

In-1100-002

Vinipel In-1100-003

Cuerpos

moledores 1200

Bola en acero forjado 3” In-1200-001

Bola en acero forjado 2

½”

In-1200-002

Bola en acero forjado 1” In-1200-002

Lubricantes 1300 Grasa multipropósito EP2 In-1300-001

Aceite 15W40 In-1300-002

Combustibles 1400 ACPM In-1400-001

Gasolina In-1400-002

Repuestos

Mecánicos

(RM)

Rodamientos 2000 Rodamiento RM-2000-001

Rodamiento RM-2000-001

Bujes 2100 Buje RM-2100-001

Cónica 2200

Manto superior RM-2200-001

Manto inferior RM-2200-002

Corona RM-2200-003

Tornillería 2300

Tornillo ¼”x½” RM-2300-001

Tornillo ½”x½” RM-2300-002

Tornillo 1”x½” RM-2300-003

Repuestos

Eléctricos

(RE)

Breakers 3000 Breakers 50 Amp RE-3000-001

Breakers 60 Amp RE-3000-002

Contactores 3100 Contactor de 110 V RE-3100-001

Cable 3200

Cable encauchetado RE-3100-002

Cable trifásico RE-3100-003

Número 8 RE-3100-004

Herramientas

(Ht)

Eléctricas 4000 Bobina RE-4000-001

Neumáticas 4100 Jackleg Ht-4100-001

Manuales 4200

Azadón Ht-4200-001

Pala Ht-4200-002

Machete Ht-4200-003

Servicios

(Sv)

Mantenimiento 5000 Mantenimiento eléctrico Sv-5000-001

Mantenimiento mecánico Sv-5000-002

Alquiler 5100 Bobcat Sv-5100-001

Retroexcavadora Sv-5100-002

Comunicaciones 5200 Internet Sv-5200-003

Telefonía móvil Sv-5200-004




Anexo G. Modelos para calcular cantidad de pedido

G1. Modelos de revisión mensual

G1.1 Modelo del lote económico simple

Este modelo (conocido como EOQ, por sus siglas en inglés) es muy utilizado en las compañías

de hoy en día y tiene en cuenta la demanda esperada, los costos de gestión de la orden de

compra y los costos de inventario. Es aplicable a productos con demanda estacional y su

cálculo se realiza mediante la fórmula (1).

𝐸𝑂𝑄 = √2𝐷𝐹/𝐶𝐼 (1)

EOQ = Cantidad económica de pedido

D= Demanda promedio anual, en unidades

F= Costo fijo de colocar y recibir una orden: costos asociados al procesamiento, ejecución,

transmisión, manejo, y compra de pedido.

I=Costos anuales de mantenimiento, expresados como un porcentaje de valor promedio de

inventario (incluye costos asociados al almacenamiento, costos de capital o de oportunidad,

costos de servicio (seguros e impuestos), costos de riesgo (perdida, robo, vencimiento, etc.)

C= Costo del artículo

G1.2 Modelo del lote económico con descuento en el precio

Este modelo es aplicable cuando el proveedor ofrece un precio menor del producto en función

de la cantidad comprada, ya que éste aprovecha la economía de escala. Para este modelo se

deben tener en cuenta consideraciones adicionales, como el costo de transporte, el costo de

almacenamiento, entre otros, que se incrementa por el aumento de la cantidad comprada, los

cuales deben evaluarse a fin de establecer la conveniencia de la compra. Para encontrar la

cantidad óptima de pedido, en este modelo, se debe calcular el costo total que consta del

costo de compra, costo de pedido y costo de manejo de inventario, esto se relaciona en la

fórmula (2).

𝑇𝐶𝑖 = 𝑃𝑖𝐷 +𝐷𝐹

𝑄𝑖+

𝐼𝐶𝑖𝑄𝑖

2 (2)

TCi = Costo total para la cantidad Qi

Pi= Precio por unidad para la cantidad Qi

D= Demanda promedio anual, en unidades

F= Costo fijo de colocar y recibir una orden: costos asociados al procesamiento, ejecución,

transmisión, manejo, y compra de pedido.




Qi = cantidad a comprar, en unidades

I=Costos anuales de mantenimiento, expresados como un porcentaje de valor promedio de

inventario (incluye costos asociados al almacenamiento, costos de capital o de oportunidad,

costos de servicio (seguros e impuestos), costos de riesgo (perdida, robo, vencimiento, etc.)

Ci= Costos del artículo

Para decidir cuál de los dos métodos utilizar, en primer lugar debe existir el ofrecimiento del

descuento por parte del proveedor y adicionalmente la conveniencia de la compra, de acuerdo

al resultado de la comparación. Se puede recurrir a herramientas informáticas para realizar

los cálculos; los pasos a seguir son:-

Calcular EOQ para cada precio Pi. Se debe encontrar la EOQ que esté dentro del rango

factible de su curva de costo total. Si la EOQ está sobre la curva más baja, (ver Ilustración

26), esa es la cantidad óptima. Si no es así hay que calcular TCEOQ

Establecer Qi en la cantidad mínima dentro de la cantidad del rango de precio i y calcular

TCi. Comparar TCi y TCEOQ

Seleccionar la cantidad Qi que representa al costo total mínimo

Ilustración G1. Curva de costo total para un plan de incentivo de precio con descuento por

cantidad.

Fuente: Tomado de Ballou (2004)

Una vez que se conoce la cantidad que se va a pedir, se debe determinar la frecuencia de

compra; para esto es necesario determinar el sistema de revisión. La revisión de inventario

puede hacerse de manera continua o periódica; el sistema continuo consiste en revisar

continuamente el inventario y ordenar la cantidad necesaria una vez se llega a un mínimo

establecido, llamado punto de reorden (PRO). En el periódico, los inventarios se revisan en

periodos fijos y preestablecidos, así que la cantidad a comprar varía, el inventario disponible

se compara con el nivel deseado y se solicita la diferencia; en este sistema se debe establecer

el nivel de seguridad que incluye la demanda durante el lead time, la demanda durante el




periodo de revisión y el stock de seguridad (cantidad de existencia disponible para cubrir

variaciones en la demanda); los períodos pueden ser semanales, quincenales, mensuales,

trimestrales, sin embargo, este período debe relacionarse con el concepto de EOQ (Mora,

2010).

Como existe un lapso de tiempo entre el momento en que se lanza el pedido y momento en

que el producto está disponible, es necesario establecer la cantidad a la cual se permite dejar

caer el inventario antes de colocar un pedido de reaprovisionamiento, lo que se conoce como

el punto de reorden (PRO). Para calcularlo se considera la fórmula (3), (Ballou, 2004). Para

mayor información consultar (Ballou, 2004), (Mora Garcia, 2010), (Torres-Rabello &

Chávez, 2012).

𝑃𝑅𝑂 = 𝑑𝑥𝑇𝐸 (3)

d= tasa de demanda, en unidades de tiempo

TE=tiempo de entrega, en unidades de tiempo (las mismas usadas para d)

1. Modelo de revisión periódica

Para los productos cuya clasificación los ubique en revisión periódica, el inventario

objetivo se calcula de acuerdo a la siguiente fórmula:

𝑰𝒐 = 𝑫𝒓 + 𝑫𝒆 + 𝑰𝒔. (4)

Io: Inventario objetivo

Dr: demanda durante el tiempo de revisión

De: demanda durante el tiempo de entrega

Is: inventario de seguridad

CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO ......Caracterización de la cadena de suministro...

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