CAPÍTULO 8

IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO: TIPOS DEORGANIZACIÓN

OBJETIVOS

Defin ir las carac terís ticas princ ipales, las venta jas, las limitaciones yel campo de aplicación de la organización lineal.

Defin ir las carac terís ticas princ ipales, las venta jas, las limitaciones yel campo de aplicación de la organización funcional.

Defin ir las carac terís ticas princ ipales, las venta jas, las limitaciones yel campo de aplicación de la organización línea-staff.

Una de las principales características de la teoría clásica fue el énfas is quepuso en la estructura, es decir, en la organización formal. Los autores clásicos secircunscribieron, casi exclusivamente, a los aspectos forma les de la organ ización, como la divis ión del traba jo, la espec ialización, la jerarquía de los nive lesen la organización, la autor idad, la responsabilidad, la coordinación, etc. Todosestos aspectos formales fueron abordados por los autores clás icos entérminos normativos y prescrip tivos, en función de los intereses de laorganización, con el fin de alcanzar lamáxima efi cie ncia pos ibl e. Laorgani zac ión forma l com prende la est ruc tur a orga nizacional, la filosofía , lasdirectrices, las reglas y los reglamen tos de la organ ización, las rutinas yprocedimientos, en fin, todos los aspectos que explican cómo pretende laorganización que sean las relaciones entre sus órganos, los cargos y quieneslos desempeñan, con el fin de alcanzar los objet ivos y mantener el equilibriointerno. En síntes is, la organización formal es la determinación de losestándares de interrelaciones entre los órganos o cargos, defin idos por lasnormas, direc trices y reglamentos de la organ ización para lograr los obje tivos.La estructura organ izacional es un medio del que se sirve una organizacióncualquiera para conseguir sus objetivos con eficiencia.

RACIONALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL

Una de las caracter ísticas básicas de la organización formal es suracionalidad. Una organización es un conjunto de cargos func ionales yjerárquicos a cuyas reglas y normas de comportamien to deben suje tarsetodos sus miembros . El principio básico de esta forma de concebir unaorgan ización plantea que, dentro de límites tolerables, sus miembros se

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comportarán de modo racional, es decir , de acuerdo con las normas lógicasde comportamiento presc ritas para cada uno de ellos . La organ ización no esun fin sino un medio que permite a la empresa alcanzar determinadosobjet ivos. Cada empresa establece su propia organización en función de susobjet ivos, su tamaño, la coyuntura que atraviesa y la naturaleza de losproductos que fabrica o los servicios que presta . No existen dos empresasidénticas aunque existan cier tos principios y caracter ísticas básicasempleadas como directrices en el estudio de la organización empresarial.

Podemos distinguir tres mode los trad icionales de organ ización: organizaciónlineal; organización funcional y organización línea-staff.

Estos modelos tradicionales de organizac ión casi no se encuentran en suestado puro, es dec ir, dentro del modelo teórico que aquí se presentará, demanera que los conceptos expuestos más adelante deben considerarse conbastante relatividad.

ORGANIZACIÓN LINEAL

La organización lineal, que constit uye la est ructura más simple y másant igua , está basada en la organización de los antiguos ejércitos y en laorganización eclesiástica medieval.

La denominación lineal obedece al hecho de que entre el superior y lossubord inados existen líneas directas y únicas de autor idad y deresponsabilidad. En esta organización senc illa , piramidal, cada jefe rec ibe ytransmite todo lo que sucede en su área, puesto que las líneas decomunicación se establecen con rigidez. Es una forma de organizacióncaracterística de las pequeñas empresas o las etapas inicia les de lasorganizaciones, pues las func iones básica o primaria de éstas generalmenteaparecen en primer lugar y constituyen su fundamento. En una empresa fabril(producción, ventas y finanzas) o en una empresa de ventas al detal (compras,ventas y finanzas) esas funciones son responsables directas de los dest inos dela organización, y sus ejecutivos, por lo general, se encargan de todas lasactividades directa o indi rectamente vinculadas a las funciones primarias bajosu responsabilidad.

Características de la organización lineal

La organización lineal presenta cuatro características:

1. Autoridad lineal o única: la principal característica de la organización lineal esla autoridad única y absolu ta del superior sobre sus subord inados,resultante del principio de la unidad de mando. Es una autoridad basada enel nivel jerárquico y circunsc rita a los subordinados. Por consigu iente,

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cada subordinado reporta única y exclus ivamente ante su superior y tienesólo un jefe, del cual recibe órdenes y ante quien reporta. La autoridad lineales una autoridad de mando.

2. Líneas formales de comunicación: las comunicaciones entre los órganos ocargos existentes en la organización lineal se efectúan únicamente através de las líneas presentes en el organigrama. Todo órgano o cargoposee dos terminales de comu nicación: uno orientado hac ia arr iba, quelo une al órgano o cargo superior, y representa la responsabilidad frenteal nivel más elevado, y otro orientado hacia abajo , que lo uneexclusivamente a los cargos direc tamente subordinados y repre senta suautor idad sobre el nivel más bajo. Cada superior centraliza las comunica -ciones ascendentes que son generadas por sus subordinados; por tanto,las comunicaciones son lineales y formales, es dec ir, que estánlimitadas únicamente a aquellas relaciones formales descritas en elorganigrama.

3. Centralización de las decis iones : como el terminal de comunicación une elórgano n cargo subordinado ron su superior , y así suces ivamente hasta lacúpula de la organiza ció n, la aut or ida d lin eal que di rige la organ iza ció nse cen tra liza en la cima del organ igrama, y los canales de responsabilidadconvergen hacia allí a través de los niveles jerá rquicos. La organizaciónlineal se caracteriza por la transferencia y convergencia de autoridad haciala cúpula de la organización. Sólo existe una autoridad máxima que centralizatodas las decisiones y el control de la organización.

Configuración piramidal: como resultado de la centra lización de la autoridad enla cúpu la de la organ ización y de la autoridad lineal que cada superiorcent raliza en relación con los subordinados , la organización lineal presentauna conformación típicamente piramidal. A medida que se asciende en laescala jerárquica, disminuye el número de cargos u órganos. De ciertamanera, a medida que se eleva el nivel jerárquico, aumentan la generalización yla centralización (visión global de la organ ización), y a medida que disminuye elnivel jerárquico, aumentan la especialización y la delimitación de lasresponsabilidades (visión específica del cargo o función).

Ventajas de la organización lineal

Las principales ventajas resultantes de la organización lineal son:

Estructura sencilla y de fáci l comprensión: debido a que la cant idad deórganos o cargos es rela tivamente pequeña, la cúpu la sólo presenta unórgano o cargo centra liza dor , y el subo rdinado únicamente se relacionaformalmente con su superior . Las opciones de comunicación y derelaciones formales son mínimas, y por tanto, restringidas, simples yelementales.

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Del imi tac ión nít ida y cla ra de las responsab ili dades de los órganos ocar gos involucrados: esto proporc iona una juri sdicció n nota blem enteprecisa . Ningún órgano o cargo interviene en el área aledaña.

Fac ilidad de imp lantac ión : al incrementar la unidad de mando, laorganizac ión linea l facil ita el funcionamiento, el control y la disciplina . Lamínima cantidad de relaciones formales, la estructura senci lla y ladelimitación clara de las responsa bilidades permiten superar cualquierdificultad en su funcionamiento.

Estab ilidad considerab le: permite el funcionamiento tranquilo de laorgan ización, gracias a la centra lización del contro l y de las decisiones,por un lado, y a la rígida disciplina garantizada por la unidad de mando, porel otro.

Es el tipo de organizac ión más ind icado para pequeñas empresas: tan topor su fácil manejo como por la economía que proporciona su estructurasencilla.

Desventajas de la organización lineal

La organ ización lineal presenta serias desventajas y limitaciones que puedendisminuir las ventajas anteriormente anotadas. Entre las principales desventajasestán:

La estab ilidad y la constancia de las relac iones forma les pueden conducira la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal, lo que dificulta lainnovación y la adaptación de la organ ización a nuevas situaciones ocondiciones externas. Como las relac iones forma les no varían, esinevi table la tendencia al mantenimiento del statu quo. La organ izac iónlineal no responde de manera adecuada a los camb ios rápidos yconstantes de la sociedad moderna.

La autoridad lineal, basada en la dirección única y directa, puede volve rseautoritaria y provocar rigidez en la discip lina, dificu ltando la cooperación yla inicia tiva de las personas.

La organización lineal enfat iza en la función de jefatura y de mando y laexagera, pue s supone la exi stencia de jefes capaces de hacerlo ysaberlo todo. Los jefes se vuelven generalistas y, dent ro de su áreade actuación, son portadores de todas las decisiones y órdenes provenientesde la cúpula de la organización, y transmisores de todas las informacionesque vengan de la base. En el fondo, cada jefe se convierte en un cuellode botella a la entrada y salida de las comunicaciones en su áreade competencia, ya que cada uno de ellos posee el monopolio de

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las comunicaciones.

La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puedeespecial izarse en nada. Además de poner excesivo énfasis en la jefatura, laorganización lineal impide la especialización, puesto que ocupa a todos losjefes en todos los asuntos posibles en la organ ización. El jefe se encargade todos los asuntos, informes y comunicaciones que deben serprocesados en su área de competencia o que deben ser dirigidos a otrasáreas. El jefe debe estar al tanto de todo.

A medida que la empresa crece, la organ ización linea l conduceinevi tablemente a la congestión de las líneas formales de comunicación,en especial en los niveles altos de la organ ización, que centralizanfuertemente las decis iones y el control, ya que no utilizan asesoría auxiliar.

Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven demoradas, sujetas aintermediarios y a distorsiones.

Campo de aplicación de la organización lineal

La organización lineal es aplicable específicamente en los siguientes casos:

Cuando la organización es pequeña o está comenzando su desarrollo.

Cuando las tareas llevadas a cabo por la organización estánestandar izadas, son rut inarias y tienen pocas modificaciones, lo cualpermite plena concent ración en las act ividades principales de ope rac iónporque la est ruc tura es estable y permanente.

Cuando la organización juzga más inte resante inve rtir en cons ulto ríaexte rna u obtener servicios externos, que establecer órganos internos deasesoría.

En resumen, el campo de aplicación de la organización lineal es bastantelimi tado.

Este tipo de organización fue muy defendido por Fayol, quien veía en ella laestructura ideal para las organizaciones de su época.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

La organización funcional es el tipo de estructu ra organizacional que apli cael principio funcional o principio de la especialización de las funciones.

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Características de la organización funcional

La organización funcional presenta cuatro características:

1. Autoridad funcional o dividida: en la organización funcional, la autoridad esrelativa y se basa en la especialización. Es una autoridad sustentada en elconocimiento, y se extiende a toda la organ ización. Nada tiene de linea l,jerárquica o de mando; cada subordinado reporta ante muchossuperiores de manera simultánea, pero sólo en los asuntosconcernien tes a la especialidad de ellos . Ningún super ior tiene autoridadtota l sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relat iva, derivada desu espec ialidad. Esto representa la total negac ión del principio de launidad de mando o supervisión única.

2. Líneas directas de comunicación: la comunicación entre los órganos ocargos de la organ ización es directa, sin intermedia rios. La organ izaciónfuncional busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones.

3. Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganoso cargos especializados que posean el conocimien to necesario paraimplementadas mejor. La jerarquía no es la que promueve las decisiones,sino la especialidad. En consecuencia, la organización funcional secaracteriza por la descentralización de las decisiones.

4. Énfasis en la especiali zación: la organización funcional se basa en laespecialización de todos los órganos o cargos. Cada órgano o cargocontribuye con su especialidad a la organización. Las responsabilidadesestán delimitadas según las especializaciones.

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Ventajas de la organización funcional

La organización funcional presenta ventajas muy interesantes:

Proporciona el máximo de especialización a los diversos órganos o cargos dela organización, lo cual permite que ca da órgano o cargo se concent reexclus iva mente en su trabajo o función, y no en las demás tareassecundarias.

Permite la mejor supervisión técnica posible, o especialización en todos losniveles,pues cada órgano o cargo reporta ante expertos en su campo deespecialización.

Desar rolla la comunicación directa, sin intermedia rios, más rápida ymenos suje ta a interferencias. La organizac ión func ional permite contactodirecto entre los órganos o cargos inte resados, sin necesidad de segu irestr ictamente los canales formales e indirectos de comunicación.

Separa las func iones de planeación y de cont rol, de las func iones deejecución. Existe una especia lización de la planeación y del control , asícomo de la ejecución, lo cual faci lita la plena concentración en cad aacti vidad. El órgano que ejecuta sólo cumple esta función. Cada órganorealiza únicamente su actividad específica.

Desventajas de la organización funcional

La organización funcional tiene innumerables y graves desventajas:

Dispersión y, por consiguiente, pérdida de autor idad de mando: lasusti tución de la autoridad lineal por la autor idad funcional —relativa ydividida— dificulta que los órganos o cargos supe riores contro len elfuncionamiento de los órganos o cargos infer iores. La exigencia deobediencia y la imposición de discip lina, aspectos típi cos de laorganización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional.

Subordinación múltiple: si la organ ización funcional tiene problemas en ladelegación de la autoridad, también los presenta en la delimitación de lasresponsabi lidades. Dado que cada subordinado se repor ta funcionalmenteante muchos superiores —cada uno de los cuales es especial ista endete rminada función —, y que algunas func iones se superponen, existe elpeligro de que el subordinado busque la orientac ión del especial istamenos indicado para solucionar el problema. Esto lleva a la pérdida detiempo y a confusiones imprevisibles.

Tendencia a la competencia entre los especial istas: puesto que los

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diversos órganos o cargos son especiali zados en determinadasactividades, tienden a imponer a la organ ización su punto de vista y suenfoque, en los problemas que surgen. Este hecho conduce a unapérd ida de la visión de conjunto de la organización y, por tanto, a latendencia a defender su punto de vista , en detr imento de los puntos devista de los otros especialistas. Por eso es común que en la organizaciónfuncional exista fuerte incl inac ión a la competencia entre losespecial istas, lo que acar rea distorsiones dañinas para la organización.

Tendencia a la tensión y a los conflic tos en la organización: la rivalidad y lacompetenc ia, unidas a la pérd ida de visión de conjunto de laorganización , pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad deobjet ivos que pueden ser antagónico s, lo cual crea tens iones y conf lictosentre los especiali stas . A pesar de trabajar jun tos, pueden verseenfrentados defendiendo posic iones antagónicas, y ser víctimas deresentimientos y frustra ciones, situación que gene ra hostil idad ,oposic ión y resistencia a la cooperación.

Confus ión en cuanto a los objeti vos : dado que se presen tasubord inación ante varios especial istas al mismo tiempo, puesto que laorganización func ional exige la subordinación múlt iple , no siempre elsubordinado sabe exac tamente a quién info rmar de un prob lema. Esaduda genera contactos improductivos, dificultades de orientac ión yconfusión en cuan to a los obje tivos que deben alcanzarse. Esta situaciónva acompañada, por lo general, de disminución en la moral de los subor-dinados y, en algunos casos, de pérdida de la disciplina.

ORGANIZACIÓN DE TIPO LÍNEA-STAFF

El tipo de organ ización línea -staff es el resul tado de la combinación de laorgan ización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas deesos dos tipos de organi zación y reducir sus desventajas. Algunos autores ladenominan organización jerárquica-consultiva'. La organización del tipo línea-staf f comparte caracter ísticas lineales y funcionales, que al complementarsecrean un tipo de organización más completo y complejo. En la actualidad es éltipo de organización más empleado.

En la organización línea-staff existen órganos de línea (órganos de ejecución) yde asesoría (órganos de apoyo y consu ltoría) que mantienen relac iones entresí. Los órganos de línea se caracter izan por la autoridad lineal y el principiojerárquico, mientras que los órganos de staff prestan asesoría y serviciosespecializados.

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Criterios para diferenciar línea y staff

Existen dos criterios para distinguir cuáles son los órganos de línea y los de staff:

1. Relac ión con los objet ivos de la organ ización: según este crite rio, lasactividades de línea están directa e íntimamente ligadas a los objet ivosbásicos de la organización o del órgano del cua l forman par te, mientrasque las act ividades del sta ff están asociadas indirectamente. Si el objet ivoprinc ipal de la organ ización es producir, sólo el área de producción esconsiderada lineal , y todas las demás, de staff . Pero si el objetivo tambiénes vender, entonces el área de ventas y la de producción se consideran delínea, mientras que las demás áreas serán de staff. En el ejemplo, losórganos de producción y de ventas representan las actividades básicas yfundamentales de la organización: las act ividades meta . Los demásórganos comp lementarios y secundar ios represen tan las acti vidadesmedio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, laest ructura línea-staff también lo experimentará.

En general, los órganos de producción y de ventas son órganos de línea en lasempresas fabriles, es decir, órganos que representan los objetivos básicoshacia los cuales se orien ta la organ ización. Casi siempre los órganos delínea están orien tados hacia el exterior de la organización, donde se sitúansus objetivos, mientras que los órganos de staf f están orientados haciadent ro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.

Un órgano de línea o de staff puede tener órganos subord inados de línea ode staff, dependiendo de si están o no vinculados dire ctamente a losobjetivos del órgano supe rior. En consecuenc ia, podemos encont rarórganos línea de línea o incluso línea de staff o staff de línea, o más aún,staff de staff.

2. Tipo de autoridad: los órganos de línea tienen autoridad para decidir y ejecutarlas actividades principa les o vinculadas directamente a los objetivos de laorganización (au tor idad lineal ). Los órganos de sta ff tienen autoridad deasesor ía, de planeación y control, de consultoría y recomendación (autoridadfuncional).

En la organización línea -staff conviven órganos de línea y órganos de staff.Los órganos de línea son los responsables del logro de los objetivos básicos de laorganización, producen resul tados para la organ ización. Los órganos de staffson órganos de apoyo y ayuda que asesoran los órganos de línea. Lasprincipales funciones del staff son2:

Serv icios: actividades especial izadas, como contabil idad, compras,personal , investigación y desarrollo, procesamiento de datos, publicidad, etc.

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Consultoría y asesoría: actividades especializadas, como asistenciajurídica, métodos y procesos, consu ltor ía laboral, etc. , proporcionadas porel staf f, a manera de orientación y recomendación.

Monito ría: seguimiento y evaluación de cierta actividad o proceso, sinintervenir en él o inf luenciar lo. En general, el staf f se enca rga de lareco lecc ión de datos, elaboración de informes e investigaciones, seguimientode procesos, etc.

Planeación y control: casi siempre las activ idades de planeación y controlestán delegadas en los órganos de staf f. La planeación y el contro lfinancie ro o presupuestal, la planeación y contro l de producción, laplaneación y contro l del mantenimiento de máquinas y equipos, y el controlde calidad, son activ idades desarrolladas por el staff.

Las funciones de staf f pueden exis tir en cualquie r nive l de una organizaciónde tipo línea-staff , desde el nivel más alto hasta el nivel más bajo. En losórganos de staff en sí, a medida que se asc iende en la esca la jerá rquica,aumenta la proporc ión de las func iones de consu ltor ía, asesoría, consejer íay recomendación, y disminuye la proporción de las funciones de prestación deservicios especiali zados. En sentido contrario , a medida que se desciende en laescala jerárquica, aumenta la proporción de las funciones de prestación deservicios especia lizados y disminuye la proporción de las funciones deconsultoría, asesoría, consejeríay recomendación de los órganos de staff.

Características de la organización línea-staff

La organización línea-staff posee características mucho más complejas queotros tipos de organización ya estudiados. Entre las principales característicasde este tipo de organización pueden señalarse:

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1. Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de laprimera. La organización línea-staff presenta carac terís ticas linea les yfuncionales simultáneamente. Cada órgano responde ante un solo y únicoórgano superior: es el princ ipio de la autor idad única o unidad de mandotípica de la organ ización lineal. No obstante, cada órgano recibe asesoríay serv icios especial izados de diversos órganos de staff.

Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas decomunicación. En la organización línea-staff se produce una conciliación delas líneas formales de comunicación entre superior es y subordinados , lascuales representan la jerarquía y las líneas directas de comunicación entrecualquier órgano o cargo y el staff , que representa la prestación deservic ios especializados y de asesoría. La compleja red de comunicacionesde la organización línea-staff está conformada por líneas formales deauto ridad y responsabilidad lineal, y líneas directas de asesoría y prestaciónde servicios de staff.

3. Separación entre órganos operaciona les (ejecutivos) y órganos de apoyo(asesores). En la organización línea-staff existe una separac ión ent reórganos operacionales (línea), que ejecutan las operaciones básicas dela organización , y los órganos de apoyo (staff ), que son los órganosasesores y consultores, prestadores de servicios especializados a losdiversos órganos de la empresa. Los miembros del staff se dedican a lostraba jos que requieren estud io e investigac ión y concentran su atención enasuntos de planeación y prob lemas del negoc io o de la organiza ción. Losjefes de línea quedan, de esta manera, más libres para prestar atención alcumpl imiento de los reglamentos y las presc ripciones que elabora el staff .

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La autoridad y la responsabilidad de los miembros del staff provienen de sutrabajo de conse jería , y no disminuyen la autoridad y r esponsabil idad de losjefes de línea 3, quienes se especia lizan en uno o más de los diversosaspectos del trabajo de línea. No obstante , son los jefes de línea los quemantienen la completa autoridad y responsabilidad de la ejecución deesos planes, una vez sean parte integrante de las normas y reglamentos dela empresa.

4. Jera rquía versus especial izac ión. A pesa r de comparti r caracter ísticaslineales y funcionales, en la organización línea-staff hay un claro predominiode los aspectos linea les, el cual se refle ja en el mantenimiento del princ ipiode jerarquía (cadena escalar), es decir, la nivelación de los grados deautor idad lineal , sin dejar a un lado la especialización. De este modo, lajerarquía (línea) asegura el mando y la discipl ina, mientras la especialización(staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría, reuniendo en un solotipo de organización la autoridad jerárquica y la autoridad del conocimientoespecializado.

Ventajas de la organización línea-staff

La organización línea-staff presenta una serie de ventajas importantes:

Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio deautor idad única. Los órganos de staff prestan servic ios especializados,factor importante en una era de intensa espec ialización . Como losespecialistas de staff no pueden interferir la autor idad de los órganos a loscuales prestan servicios y asesoran, la estructu ra línea-staff tiene la ventajade ofrecer una área de asesoría y de prestación de servicios, en quepredomina la estructura lineal, pero conserva el principio de la autoridadúnica del superior sobre sus subordinados directos. En resumen, los serv iciospres tados por los especial istas no tienen que ser aceptados exactamentecomo éstos los recomiendan; la línea los adopta como estimeconveniente.

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Así, el staf f alivia de tareas accesorias y especial izadas a la línea,permitiéndole concentrarse en las principales actividades yresponsabilidades.

Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos destaff Los órganos de línea se responsabilizan de la ejecución de lasactividades básicas de la organización (por ejemplo , producir y vender ),mientras que los órganos de staff se responsabilizan por la prestación deservic ios especializados (por ejemplo, finan ciar, comprar, administrarrecursos humanos, planear y controlar, etc.).

Desventajas de la organización línea-staff

La organización línea -staf f presenta algunas desventa jas y limi taciones queno afectan las ventajas que ofrece:

Posibilidad de conf lictos entre los órganos de línea y los de staff . Como elasesor de staf f no tiene auto ridad lineal sobre los ejecutores, y como elgerente de línea no tiene tiempo ni preparac ión profesional paraespecial izarse, los conf lictos en tre línea y staff tienen las siguientescaracterísticas4:

1. El asesor de staf f es gene ra lmen te un técn ico con preparac iónprofes ional, mientras que el hombre de línea se forma en la prác tica,promovido por la experiencia y por los conocimientos adqu iridosdirectamente en el trabajo. El primero tra ta con el conocimiento , y elsegundo, con la experienc ia inmediata.

2. El asesor generalmente tiene mejor formación académica , pero menorexperiencia. El hombre de línea ascendió en la jerarquía por laexperiencia adquirida con los años. La difer encia de formación y deedad predispone al personal de línea contra las ideas del staff

3. El personal de línea puede sent ir que los asesores quieren quitarlecada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio yposición.

4. Al planear y recomendar , el asesor no asume responsabilidadinmediata por los resu ltados de los planes que presenta . La situaciónes prop icia para el conf licto porque, ante cualquier dificultad , el asesorpuede asegurar que su plan falló por inept itud del personal de línea enla ejecución, mientras que éste puede argumentar que el plan era teóricoe impracticable.

5. Dado que la asesor ía representa costos elevados para la empresa(gastos operacionales y salarios de los especialistas), el personal de líneasiempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución

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del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que losasesores presen ten muchos planes e ideas para justificar su costo.

Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equi librio dinámico entrelínea y staff: el tipo de organización línea-staff puede llevar a desequilibrios ydistorsiones inevitables. Los especialistas de staff , al ofrecervoluntariamente su asesor ía, tienden a imponer sus sugerencias y hacervaler sus ideas y puntos de vista, en detrimento del punto de vista de losórganos asesorados. Esta actitud puede conduc ir a un debi litamiento de lalínea o a la llamada línea dividida de autoridad, tan peculiar en laorganización funcional, lo cual puede evitarse si los especialistas tienen sucampo de acción bien defin ido y delim itado. Sin embargo, si esadelim itación es muy rígida y exagerada, la organ ización línea -staff puedepresentar bajo rendimien to en situaciones de emergenc ia, debilitando yrest ring iendo la acción del staf f y conduciéndolo, en muchas ocas iones,a una situación de pasi vidad y acomodación. En el primer caso, el staf fse fortalece en perjuicio de la línea; en el segundo, el staff se debili ta enfavor del fortalecimiento de aquélla: es dificil alcanzar y mantener, unasituación de equi librio dinámico y perfecta sinc ronización entre la línea yel staf f, de modo que ambos tengan un comportamiento coopera tivo eintegrador5.

RESUMEN

La organización formal presenta cinco caracter ísticas básicas: divis ión deltrabajo, especialización, jerarquía, distribución de la autoridad yresponsabilidad, y racionalidad. Para responder a esas características, quecambian de acuerdo con las organizaciones, la organización formal puedeestructurarse a través de tres tipos: lineal, funcional y línea-staff, en opinión delos autores clásicos y neoclásicos.

La organización lineal, el tipo de organización más antigua y más sencilla, sebasa en el principio de la unidad de mando. Sus características principales sonla autoridad única basada en la jerarquía, los canales formales decomunicación, la centralización de las decisiones y su configuraciónclaramente piramidal. La organización lineal presenta grandes ventajas: suestructura simple y de fácil comprensión, la gran delimitación de laresponsabilidad de cada órgano, la facilidad de implementación y suestabilidad y adecuación a organizaciones de tamaño pequeño. Susdesventajas radican en el mando autocrático, la tendencia a la rigidez y a lainflexibilidad, la falta de especialización, el énfasis en los jefes que quierenhacerlo todo (generalistas) y la congestión de los canales o líneas decomunicación, a medida que la empresa crece. En consecuencia, la

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organización lineal es la adecuada para la organización pequeña, rutinaria,de vida corta o que todavía esté en su etapa inicial de formación.

La organización funcional se basa en el principio funcional, es decir, en elprincipio de especialización. Sus características principales son autoridadfuncional o dividida, líneas directas de comunicación, descentralización de lasdecisiones y énfasis en la especialización. Sus ventajas descansan en lasupervisión técnica, debido a la especialización de los órganos, y lascomunicaciones directas y sin intermediarios. Sus desventajas residen en lamúltiple subordinación, que provoca diluc ión de la autor idad de mando,tendencia a la competencia entre los diferentes especialistas, confusión encuanto a los objetivos, y surgimiento de tensiones y conflictos en laorganización.

La organización línea-staff es una combinación de la organización lineal y lafuncional, que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas,aunque en el fondo predominen las características lineales. Existen órganosde línea (de ejecución o de operación) y órganos de staff (de consul toría,asesoría o, incluso, de prestación de servicios especializados). Se caracterizaespecialmente por la fusión de la estructura lineal con la estructura funcional,lo cual permite la coexistencia de líneas o canales formales de comunicación yla prestación de asesoría funcional, y la separación entre órganosoperacionales (de línea) y órganos de apoyo (staff o asesoría); tambiénpermite la coexistencia de la jerarquía de mando y la especialización técnica.Presenta las siguientes ventajas: oferta interna de asesoría especializada einnovadora, manteniendo el principio de unidad de mando y la actividadconjunta y coordinada de los órganos de línea y staff. Sus desventajas radicanen la posibilidad de conflictos entre los órganos operativos (línea) y los deasesoría (staff), y en la dificultad para mantener el equilibrio dinámico entre elpoder de los órganos de línea y el poder de los de staff.

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PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANÁLISIS

1. Explique por qué la teoría clásica concedió demasiada importancia a laorganización formal.,

2. ¿Cuáles son las características básicas de la organización formal?3. ¿En qué consiste la división del trabajo?4. ¿Qué significa especialización en la organización formal?5. ¿Qué es jerarquía en la organización formal?6. Defina distribución de la autoridad y la responsabilidad en la

organización formal.7. Explique la racionalidad en la organización formal.8. Caracterice la organización lineal, sus ventajas y limitaciones.9. Caracterice la organización funcional, sus ventajas y sus limitaciones.10. Caracterice la organización línea-staff, sus ventajas y limitaciones. 1 1 .

Compare el campo de aplicación de la organización lineal, de la funcional, y dela de línea-staff.

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EL CAS O DE LA COMPAÑÍ A COTEC -INDUS TRI AY COMERCIO DE ACERO6

La Compañía Agotec se dedica a la fabricación de máquinas para enlatarproductos alimenticios. Açotec consiguió una excelente reputación en el ramo, loque provocó su rápida expansión. En la actualidad la empresa emplea 150hombres en su planta de producción.

Los hombres clave que iniciaron las actividades de la compañía son todavía elpresidente, el ingeniero jefe, el gerente de planta, el gerente de ventas y elcontador. Se conservó una organización simple, estrictamente funcional, debido aque todos los jefes y encargados crecieron en sus posiciones conjuntamente conla compañía. No obstante, el aumento del volumen de ventas y la gran cantidad depedidos especiales durante los dos últimos años generaron una sobrecarga detrabajo en el departamento de producción.

Se hizo cada vez más evidente que el gerente de planta, que había sido compe-tente para resolver los problemas relacionados con la producción en una escalamenor, no estaba ahora a la altura para mantener la producción en nivelessatisfactorios. Los pedidos de los clientes no eran entregados dentro de los plazosprometidos, la calidad no mantenía el mismo nivel anterior, los costos se elevarondesproporcionadamente, los reclamos de los obreros y del sindicato exigían ydesviaban cada vez más la atención del gerente de planta, y la rotación de personal—que antes era insignificante— estaba en constante crecimiento.

Desde el inicio de las actividades de la compañía, sus problemas más importanteseran discutidos y decididos en una reunión, más o menos informal, entre los direc-tivos de la empresa. En una de esas reuniones, se decidió que el gerente deplanta contaría, de ahora en adelante, con la ayuda de algunos asistentes para sutrabajo, lo cual fue aceptado por el gerente. La compañía contrató a un almacenistay a un supervisor para el control de producción (véase la figura 8.5). Aunque estosdos empleados aliviaron, en cierta forma, las funciones del gerente de planta, lascondiciones de fabricación no mejoraron suficientemente.

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El gerente de planta, además de continuar sobrecargado de trabajo, encontrabadifícil delegar responsabilidades y autoridad y, prácticamente, continuaba a cargode todos los asuntos referentes a la producción. Seguía con la rutina deaprobación de todos los pedidos de compras, independientemente de su valor. Adiario elaboraba la programación de trabajo, junto con los capataces, sin importarque tal programación entrara en conflicto con la programación general elaboradapor el supervisor de control de producción.

Recientemente, el presidente de Açotec sugirió una nueva estructura para la orga-nización, de acuerdo con la segunda propuesta de organización (véase la figura8.6).

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La idea principal de este plan consistía en formar un equipo de producción paratratar de terminar con el control, puramente individual, ejercido por el gerente deplanta en la producción. El presidente creía que era necesario prestar mayorasistencia a la producción, con el fin de corregir sus fallas.

1. Comente el plan de organización sugerido por el presidente (figura 8.6).

2. Suponiendo que se hubiera decidido la formación del equipo deproducción, ¿qué atribuciones específicas debería tener ese equipo?

3. Diseñe la estructura organizacional más adecuada en el presente caso.

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EL CASO DE LA CO MP AÑÍA MA NU FA CT UR ER A K

La Compañía Manufacturera K, empresa establecida hace más de 30 años,produce una línea de máquinas y herramientas de precisión. El director de laplanta estaba encargado de la planta y del personal de producción. Como no teníaauxiliares, se encargaba de todos los problemas de producción y de la planta,mediante un contacto personal frecuente y continuo con los jefes de departamentoque estaban a sus órdenes.

Cuando los pedidos comenzaron a aumentar, fueron ampliados los planes deproducción y se hizo evidente para la dirección de la empresa que la organizaciónde la planta supercentralizaba actividades. En consecuencia, se solicitó al directorde la planta que:

1. Tomara las medidas necesarias para contar con una organización fabril másadecuada, creando un departamento de compras, otro de control deproducción y otro de procesos de fabricación.

2. Aumentara la producción a una veloc idad determinada y espec ificada porla dirección de la empresa.

En colaboración con los empleados de la compañía, el director de la planta pro-puso una organización casi de tipo funcional. Se seleccionó un individuo para quese encargara de las tareas de jefe de compras y para la creación deldepartamento de compras; la función de control de producción fue delegada por eldirector a un nuevo empleado, el gerente de producción. Además, el director de laplanta recibió autorización para ampliar los medios de producción, de modo que laproducción cumpliera las nuevas exigencias.

Después de aplicar durante seis meses este plan de organización, la dirección dela empresa se mostró insatisfecha con los progresos de la reorganización, y con elescaso incremento en el ritmo de expansión de la producción. Las principalesrazones del fracaso fueron:

1. Debido al control personal y a la centralización de todas las operaciones de laplanta, según métodos bien establecidos y contactos personales, el director dela planta encontraba dificultad en adaptarse a la nueva organización, delegarla autoridad adecuada a sus subordinados y solucionar los problemas por loscanales adecuados.

2. Debido al aumento de la activ idad sindical, factor que hasta entonces nose había presentado como un problema serio, el director de la planta seencontraba muy sobrecargado con los problemas de relaciones laborales, y eltiempo que dedicaba a solucionarlos desviaba su atención de los problemasurgentes de la planta.

Por consiguiente, al terminar el periodo de seis meses, la dirección de la empresa

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decidió realizar otra revisión de la organización de la empresa para mejorar sufuncionamiento. De acuerdo con esta segunda revisión, la organización superiorde la empresa pasó a estar constituida por seis jefes de departamento quedeberían actuar como un comité para tomar decisiones sobre políticas de laempresa. Véase el nuevo • organigrama en figura 8.7.

Esta nueva organización era del tipo funcional puro y de comité. Cada jefe dedepartamento tenía autoridad sobre todos los capataces de la planta encuestiones concernientes a su departamento. Cuando surgían problemas queafectaban a más de un departamento, se reunía el comité, con la participación detodos los miembros interesados. Cada uno de ellos tenía la misma autoridad, y elconjunto de sus componentes tomaba las decisiones del caso correspondiente. Elingeniero jefe, alto ejecutivo de la compañía, presidía las reuniones; cuando losmiembros del comité no lograban llegar a algún acuerdo, actuaba como árbitro.Cuando un jefe de departamento sobrepasaba sus límites de autoridad, el asuntoera puesto en consideración de sus colegas, pues era una cuestión que reclamabala reunión del comité.

Haga una lista de las ventajas y limitaciones de la reorganización de la CompañíaManufacturera K.

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EL CAS O DE LA CO MP AÑ ÍA MO NTE BE LL O

Como gerente del departamento de entrenamiento de la Compañía Montebello,Marcos Anderson recibió el encargo de estudiar las necesidades de entrenamientodel personal de la compañía y presentar a su superior inmediato, el director derecursos humanos, los resultados de esos estudios, junto con los planes de acciónrecomendados. El departamento de Marcos debe implementar las decisionestomadas por la dirección de la empresa respecto del entrenamiento y desarrollo depersonal, esto es, planeación y ejecución de los programas de entrenamiento delpersonal de la casa matriz, los cuales son utilizados como prototipos para losprogramas ejecutados por los demás órganos geográficamente descentralizados dela empresa. La empresa, que produce bienes de consumo y tiene diversas filialesen las principales capitales de los estados brasileños, descentraliza totalmente lasoperaciones, pero centraliza la planeación y el control en la casa matriz, localizadaen Sáo Paulo.

El departamento de entrenamiento es un órgano de staff localizado en la casamatriz, compuesto de cuatro secciones: desempeño profesional de los empleados,entrenamiento de los supervisores, del personal de ventas y del personal deprocesamiento de datos.

En el transcurso de una reunión semanal regular con los supervisores de sección,Marcos cen tró la discus ión en los objeti vos del dep art amento y de lasrespectivas secciones. Específicamente, cada supervisor de sección deberíadefinir los objetivos de su sección —en términos de oferta de servicios deentrenamiento requeridos por los órganos de línea— para que los demássupervisores de la compañía pudiesen descubrir necesidades de entrenamiento ensus secciones, a partir de aquel os objetivos. Frente a la diversidad de opinionesexpresadas en la reunión, Marcos reconoció que debía dedicar más atenciónpersonal a la planeación de cada una de las secciones de su departamento, yformuló entonces las siguientes preguntas a los supervisores de sección: ¿Cuálesson los objetivos que guían las actividades de su sección? ¿Cuáles son susactividades estratégicas? ¿Cuáles son sus actividades tácticas? ¿Cuáles son susactividades operacionales?

Marcos pidió que cada supervisor respondiera esas preguntas en un pequeñoinforme que debía presentar en el transcurso de la siguiente semana.Según lo expuesto:

1. ¿Cuáles resultados positivos inmediatos podrían obtenerse de la solicitudde Marcos?

2. ¿Qué fallas presenta este enfoque amplio de definición de objetivos?3. ¿Qué aspectos faltan en esta solicitud?4. ¿Cuál medio podría ser más eficaz para proceder después de la entrega

de los informes de los supervisores de sección?5. ¿Qué haría usted en este caso?

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CITAS

1 Michael J. Jucius y William E. Schlender, Introducao d Administracao-Elementos de Acao Administrativa, p. 2232 David R. Hampton, Administraçao Contemporánea, Sáo Paulo, Ed.McGraw-Hill, pp. 238-239.3 Morris Hurley, Elements oí Business Administration, Nueva York, Prentice-Hall, 1953, pp. 346-347.4 Melville Dalton, Men WhoManage, Nueva York, John Wiley & Sons, Inc.,1959.5 Philip Browne y Robert T. Golembiewski, "The Line-Staff Concept Revisited:An Empirical Study of Organizational Images", Academy of Management Journal,septiembre, 1974, pp. 406-417.6 Basado en Joseph A. Litterer, Introducao a Administracao, Rio de Janeiro,Livros Técnicos e Científicos Ed., 1978, pp. 222-223.

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