Futura - Tecnología Renovable y Sostenible - Futura Octubre 2011
CAPÍTULO 9 - Contribuição Teórica e Direcções de Pesquisa Futura · 2011. 8. 10. ·...
Transcript of CAPÍTULO 9 - Contribuição Teórica e Direcções de Pesquisa Futura · 2011. 8. 10. ·...
CAPÍTULO 9 - Contribuição Teórica e Direcções de Pesquisa Futura
Nesta investigação, e seguindo uma tendência recente na literatura sobre as
fronteiras da empresa, o franchising é abordado sob o prisma das Competências em
Redes de Relacionamentos, ainda que não excluindo a possibilidade da sua
complementaridade desta perspectiva com as abordagens tradicionais a estes contratos
organizacionais. O interesse pelo tema ficou a dever-se a três razões. Primeiro, de
acordo com o IIF – Instituto Português de Franchising, apesar de se tratar de um
fenómeno relativamente recente em Portugal, esta forma organizacional tem sido uma
forte impulsionadora da criação de pequenas e médias empresas e de postos de trabalho
na Economia Nacional nos últimos anos, o que, na nossa perspectiva, o torna num tema
interessante para estudo. Segundo, apesar deste tema ser abordado pela Literatura nas
áreas da Economia, da Gestão e do Marketing e amplamente discutido, existem ainda
várias questões em aberto, tal como refere Norton (2003). Finalmente, tal como
argumenta Dnes (1996), o franchising parece ser uma boa oportunidade para teorizar,
modelizar e testar hipóteses sobre a Economia da Organização.
Este trabalho teve como pontos de partida as limitações das teorias tradicionais,
que não são completamente resolvidas por uma nova linha da literatura que analisa o
franchising. Procurou-se ultrapassar essas limitações através do recurso a conceitos da
Literatura sobre Competências Organizacionais e Relacionamentos Inter-
Organizacionais. Neste contexto, procurou-se averiguar de que modo a emergência dos
relacionamentos de franchising, a existência da forma plural e a evolução do mix
unidades próprias / unidades franqueadas, pode resultar do facto de o conhecimento
produtivo ser heterogéneo, limitado, se encontrar disperso por vários agentes, necessitar
de coordenação e resultar do ‘percurso passado’. O papel dos franqueados-
empreendedores na construção das competências dinâmicas da rede, a importância deste
papel como factor potenciador do desempenho desta, a dinâmica do relacionamento e
do sistema de franchising foram também analisados na perspectiva da articulação de
competências em redes de relacionamentos.
238
Este capítulo tem como principais objectivos relembrar a necessidade de uma
nova abordagem a este tema, analisar a contribuição teórica do estudo e sugerir linhas
para investigação futura.
239
9.1. A Necessidade de uma Nova Abordagem
Na área da Gestão, a literatura tradicional sobre franchising enfatiza a
importância deste formato como forma de contornar restrições de recursos ou problemas
de incentivo, procurando explicar a sua emergência a nível do negócio e da unidade e a
definição dos termos do contrato. Na perspectiva da Teoria dos Recursos, o franchising
é uma forma de as empresas jovens, que enfrentam restrições que as impedem de
crescer, obterem recursos escassos. Quando a empresa amadurece, e se torna mais fácil
obter esses recursos, os franqueadores compram as unidades anteriormente franqueadas
(e.g. Oxenfeldt e Kelly, 1969). Mas, actualmente, a explicação proposta pela Teoria da
Agência parece gerar mais consenso. De acordo com esta teoria, o franchising é um
mecanismo que permite reduzir custos de agência associados à supervisão de unidades
localizadas em zonas de acesso difícil. No entanto, como o franchising também tem
custos de agência, a decisão da empresa relativamente à forma de propriedade de uma
determinada unidade depende do trade-off entre esses diferentes custos de agência – os
associados a um agente-empregado e a um agente-franqueado (Brickley e Dark, 1987).
Contudo, a literatura tradicional tem várias limitações, de onde se destacam as
que consideramos mais importantes. Primeiro, não tem em consideração a
heterogeneidade dos franqueadores, dos franqueados e dos relacionamentos que se
estabelecem entre eles (Hakansson e Snehota, 1995). Segundo, não tem em
consideração os custos da produção, nomeadamente na decisão relativa à definição das
fronteiras da empresa franqueadora (e.g. Langlois e Foss, 1999). Terceiro, adopta uma
perspectiva estática, não tendo em consideração a forma como os relacionamentos e o
próprio sistema evoluem ao longo do tempo, nem os factores que influenciam essas
evoluções. Nesse sentido, ignora a existência de uma dependência do percurso
(Hakansson e Snehota, 1995). Quarto, não explica a existência e a dinâmica da forma
plural. Quinto, desvaloriza o papel dos franqueados no relacionamento (e.g. Croonen,
2003). Sexto, ignora a possibilidade das partes envolvidas num relacionamento de
franchising terem percepções diferentes da realidade e as consequências daí resultantes
(Loasby, 2001).
240
Mais recentemente, alguns autores têm procurado ultrapassar algumas destas
limitações. Estes trabalhos preocupam-se em particular com a criação, armazenamento e
difusão do conhecimento nas redes de franchising e procuram identificar os benefícios
da forma plural no âmbito do Paradoxo da Exploração (March, 1991). A uniformização
da imagem e do serviço prestado nas várias unidades de uma rede franqueada é um dos
pilares do sistema de franchising. Mas, a difusão das inovações dentro de uma rede de
franchising pode depender da vontade dos vários franqueados, uma vez que estes não
são obrigados a implementá-las. Assim, um dos problemas enfrentados pelo
franqueador reside exactamente na necessidade de balancear estas duas questões, que se
assemelham ao Paradoxo da Exploração de March (1991). A forma plural poderá ter
alguma vantagem neste contexto, uma vez que as unidades franqueadas parecem ser
mais orientadas para a exploration e para a geração de ideias, enquanto as unidades
próprias parecem ser mais vocacionadas para a exploitation e para a fase de avaliação e
implementação das inovações (e.g. Cliquet e Ngoc, 2003 e Croonen 2003).
Em síntese, ao contrário das teorias tradicionais, esta perspectiva preocupa-se
com o conhecimento local do franqueado, assume que o conhecimento se transmite não
só do franqueador para os franqueados, mas também no sentido inverso, considera a
necessidade de inovar como forma de adaptação ao meio envolvente e procura
determinar os benefícios da forma plural, nomeadamente no contexto da inovação. No
entanto, estes trabalhos não resolvem completamente as limitações das teorias
tradicionais. A maior parte destes trabalhos preocupa-se com a importância da geração e
transmissão de conhecimento produtivo dentro da rede, no entanto, não tem em
consideração a dinâmica da divisão do trabalho na indústria e, portanto, a determinação
e evolução das fronteiras da empresa franqueadora. Ainda que adoptem uma perspectiva
mais dinâmica do franchising, preocupando-se com o desenvolvimento do conceito
franqueado através do processo de inovação, continuam a não ter uma perspectiva
longitudinal do sistema, analisando o franchising num determinado momento do tempo.
Apesar de estes trabalhos assumirem a heterogeneidade, de forma mais ou menos
explícita, a maior parte destes estudos continua a considerar a homogeneidade de
franqueadores, franqueados e dos relacionamentos que se estabelecem entre eles. Mais
ainda, a maior parte destes trabalhos também não tem em consideração a
heterogeneidade a nível das percepções dos diferentes actores. Finalmente, na sua
241
maioria, estes trabalhos continuam a procurar a generalização das razões encontradas a
todas as situações em que o franchising é utilizado.
Da análise crítica realizada à literatura existente, resultou a constatação da
necessidade de adoptar uma abordagem ao franchising que contemplasse um conjunto
de elementos possivelmente relevantes. Em primeiro lugar, a heterogeneidade de
actores, recursos, actividades, competências e relacionamentos. Segundo, o
conhecimento produtivo, disperso por vários agentes e a necessitar de coordenação.
Terceiro, a dependência do percurso que influencia quer as competências dos actores
quer os relacionamentos entre eles. Quarto, a existência paradoxal de estabilidade e
mudança contínua numa rede. Quinto, a diversidade (quer associada à forma plural quer
aos franqueados) como factor potenciador do desenvolvimento e inovação. Sexto, as
percepções dos actores que poderão não ser meramente agentes atomísticos e racionais
que procuram satisfazer o seus interesses, mas, actores sociais inseridos em
relacionamentos que afectam as suas decisões, acções e percepções.
Assim sendo, este estudo procura contribuir para esclarecer os relacionamentos
de franchising, através da combinação da Teoria das Competências Organizacionais e a
Abordagem das Redes de Empresas. Estas duas abordagens são compatíveis e
complementares. A sua compatibilidade encontra-se num conjunto de pressupostos
comuns, de onde se destacam a existência de heterogeneidade no sistema industrial, a
importância do conhecimento produtivo e do percurso passado. As duas perspectivas
abordam a dinâmica dos sistemas industriais, preocupando-se em analisar os
mecanismos que integram as diferentes especialidades. A sua complementaridade
resulta do facto de a Teoria das Competências analisar a mudança das fronteiras da
empresa - mas não tendo em consideração a importância dos relacionamentos
organizacionais nesse contexto - enquanto que a Abordagem das Redes Industriais
considera que os relacionamentos entre empresas têm um papel central quer como
mecanismo de coordenação das actividades económicas, quer no que respeita a
evolução das competências das empresas.
A adopção desta abordagem, por incorporar todos os elementos teóricos que
reconhecemos como relevantes, parece permitir-nos ultrapassar as limitações já
identificadas nas teorias existentes. Esta perspectiva poderá ainda ajudar-nos a
242
compreender as razões que levam uma empresa a implementar uma estratégia de
franchising, a importância e a dinâmica da forma plural e a influência dos franqueados,
no relacionamento e no sistema.
243
9.2. Contribuições Teóricas e Direcções de Pesquisa Futura
Este estudo contribui para uma melhor compreensão de um fenómeno
extremamente heterogéneo: os relacionamentos de franchising. A maior parte dos
trabalhos realizados nesta área são estudos quantitativos que salientam os aspectos
gerais, dado o nível de agregação1. Por outro lado, a esmagadora maioria desses
trabalhos são conduzidos nos EUA, cuja realidade é muito específica. Contudo, tal
como já foi referido anteriormente, o franchising é utilizado em empresas com
actividades, dimensões e maturidades muito diversas, inseridas em realidades
económicas, políticas, legais e culturais, também muito diferentes. Neste
enquadramento, a adopção de uma perspectiva teórica que acomode a existência dessa
diversidade parece necessária. Assim, acreditamos que sendo o franchising um
fenómeno extremamente heterogéneo, agregador de realidades muito diferentes, não é
possível encontrar uma teoria simples que explique toda a sua complexidade e
diversidade. Exactamente por isso, com este estudo não se pretende desvalorizar
completamente outras abordagens concorrentes, nem se pretende generalizar as
conclusões obtidas a todas as realidades. Pretende-se, pois, demonstrar que, em
determinadas situações, a perspectiva seguida poderá melhorar o nosso conhecimento
sobre o franchising, não sendo de excluir que essas conclusões sejam extensivas a
outros contextos.
Neste trabalho, analisaram-se as redes de franchising como redes de empresas
que acedem aos recursos e competências das suas contrapartes (Hakansson e Snehota,
1995). Partimos dos conceitos da Abordagem das Redes Industriais e da Teoria das
Competências para construir uma perspectiva sobre o franchising que contemplasse,
simultaneamente, a existência de heterogeneidade dos actores e dos relacionamentos
que estes estabelecem entre si, bem como a heterogeneidade do conhecimento produtivo
que detêm e das percepções da realidade que condicionam a sua actuação. Ao analisar
1 Não é de excluir a possibilidade de existir selecção adversa na escolha de artigos para publicação, favorecendo as grandes cadeias e a estandardização na aproximação teórica.
244
um fenómeno social sobre este prisma, tornou-se também necessário que se o realizasse
numa perspectiva longitudinal, procurando compreender não só como as variáveis em
estudo se relacionam entre si, mas também os mecanismos causais que lhe estão
subjacentes e as circunstâncias que os activaram (Sayer, 1992).
Ao abordar este tema nesta perspectiva, pensamos ter contribuído para o
enriquecimento da literatura sobre redes, em particular na perspectiva IMP, que não
aborda os relacionamentos de franchising, contribuindo assim para a ampliação da sua
aplicabilidade. Pensamos também ter contribuído para o desenvolvimento da literatura
sobre franchising por termos acrescentado diversidade teórica, que se reflectiu na
introdução de novos elementos teóricos como (1) a heterogeneidade de actores,
actividades, recursos, competências e relacionamentos, tanto entre partes da mesma rede
quanto entre redes diversas, (2) a dispersão de conhecimento produtivo heterogéneo que
necessita de coordenação, (3) a dependência do percurso no desenvolvimento das
competências e relacionamentos, (4) a existência paradoxal de estabilidade e mudança
contínua numa rede de franchising, (5) a diversidade (quer associada aos franqueados,
quer à forma plural) como factor potenciador do desenvolvimento e inovação e (6) as
percepções dos agentes económicos que resultam do seu trajecto e influenciam a sua
actuação. Neste ponto, sintetizam-se as principais contribuições teóricas deste trabalho.
Sendo uma das preocupações do estudo compreender a emergência dos
relacionamentos em franchising, quer a nível do negócio quer da unidade, e
consequentemente a dinâmica da forma plural, tornou-se necessário adoptar uma
perspectiva teórica que se preocupasse em analisar as fronteiras das empresas e a sua
dinâmica. Neste contexto, a perspectiva adoptada foi já testada com sucesso para
explorar a forma como o conhecimento produtivo disperso por vários agentes necessita
ser coordenado e o papel da distribuição das competências na indústria como factor
determinante do início dos relacionamentos (e.g. Mota, 2000). Nesta abordagem, a
definição das fronteiras da empresa depende da forma como as competências se
encontram distribuídas pelos diferentes actores na indústria (e.g. Langlois e Robertson,
1993) e também das competências indirectas que lhes permitem aceder às competências
dos outros (Loasby, 1998). Numa perspectiva dinâmica, a evolução dessas fronteiras
depende do desenvolvimento das competências directas e indirectas da empresa, em
245
parte resultante das interacções com as suas contrapartes nos relacionamentos (Mota e
de Castro, 2004) e ainda do desenvolvimento do conhecimento na indústria (Langlois e
Robertson, 1993). A abordagem do franchising sobre esta perspectiva permite clarificar
o papel das competências no franchising.
Em primeiro lugar, concluímos que as competências do franqueador e dos
franqueados podem ter um papel importante como factores motivadores do início de um
relacionamento (seja a nível do negócio ou da unidade). Os franqueados procuram obter
através do relacionamento o acesso às competências do franqueador relativas ao
conceito do negócio franqueado. O franqueador procura obter através dos franqueados
as competências relativas ao mercado local (de alguma forma de acordo com o
defendido, por exemplo, por Minkler, 1990). Nesta investigação procurou-se identificar
estas competências do franqueado. O conhecimento do franqueado sobre os gostos e
hábitos do cliente parecem ser importantes para o processo de desenvolvimento do
modelo de negócio. De tal forma que os gestores locais são chamados a participar no
processo de inovação. Esta conclusão aponta imediatamente para duas outras. Por um
lado, o franqueado poderá ser reconhecido como uma fonte de competências dinâmicas
na rede e, por outro lado, a possibilidade de os relacionamentos do tipo top-down
descritos na literatura (e.g. Elango e Fried, 1997) condicionaram a geração de ideias a
nível da unidade e, portanto, penalizarem o processo de desenvolvimento da rede. Mas,
mais do que o conhecimento local sobre gostos e hábitos de consumo, o franqueador
procura no franqueado as competências que lhe permitem criar e gerir relacionamentos
de proximidade com os clientes finais da rede. Os franqueadores parecem valorizar as
competências dos franqueados relativas à captação de novos clientes, à prestação de um
serviço ‘humanizado’ ou à fidelização do cliente.
Outro contributo desta investigação foi a identificação das competências
indirectas do franqueador. Loasby (1998) define as competências indirectas como
aquelas que permitem uma organização aceder às competências das outras. No contexto
do franchising, estas competências são aquelas que permitem iniciar e manter o
relacionamento com o franqueado. Procuramos identificá-las e concluiu-se que estas
deverão estar relacionadas com (1) a criação e manutenção de um modelo de negócio
246
atractivo, (2) a criação e manutenção de boa reputação do mercado, (3) a codificação e
transferência de conhecimento dentro da rede, (4) a replicação das unidades, (5) a
supervisão das unidades e (6) a gestão do paradoxo de exploração.
A análise das competências de replicação dos franqueadores permitiu-nos retirar
uma outra conclusão. De acordo com Winter e Szulanski (2000), numa cadeia
replicadora, uma ‘organização central’ desenvolve o conhecimento relativo à criação e
selecção dos atributos a replicar e as competências dinâmicas necessárias para transferir
esse conhecimento para as unidades. No entanto, este estudo permitiu concluir que,
numa rede franqueada, sendo estas competências desenvolvidas num contexto de
relacionamentos com os franqueados, essas poderão também resultar da participação
dos franqueados que contribuem para a realização de uma replicação contingencial.
Também a investigação das competências do franqueador relativas à gestão do
Paradoxo de Exploração nos permitiu retirar um conjunto de conclusões adicionais.
Verificamos que as empresas podem gerir este paradoxo de formas diferentes e que
estas competências são importantes para o desenvolvimento do conceito franqueado.
Concluiu-se também que estas são também importantes competências indirectas que
garantem a manutenção dos relacionamentos e, ainda mais, poderão permitir ao
franqueador aceder às competências dinâmicas do franqueado.
Concluímos ainda que as competências indirectas do franqueador poderão ser
influenciadas pelas relações sociais que se estabelecem entre os gestores das empresas
franqueadora e franqueada. A análise de um dos casos levantou a possibilidade de estas
relações extra-profissionais poderem influenciar o início e desenvolvimento dos
relacionamentos de franchising através do seu efeito na reputação dos franqueadores.
Conclui-se que, nalguns casos, estes franqueados poderão ser utilizados como modelos
de referência e apresentados como casos de sucesso a outros potenciais franqueados.
Neste contexto, levantou-se ainda a possibilidade das unidades desses franqueados
serem utilizados como templates para a transmissão de conhecimento tácito.
Ampliando o conceito de custos de transacção dinâmicos de Langlois e
Robertson (1993,1995), definimos os custos de transacção dinâmicos do franchising
como os custos de captar, coordenar e ensinar os franqueados. Procuramos compreender
de que forma a opção por uma estratégia de crescimento através de unidades
247
franqueadas poderia estar associada a custos de transacção dinâmicos inferiores aos
custos de obter as competências desejadas através de outras alternativas, incluindo a sua
aquisição a outros fornecedores/ parceiros ou o seu desenvolvimento através da
Integração Vertical. No entanto, apesar de termos encontrado alguma evidência
empírica apontando nesse sentido, não conseguimos comprovar essa possibilidade.
Verificamos, contudo, que estes custos poderão ser específicos a cada franqueado.
Concluímos também que, no contexto do Paradoxo de Exploração, os custos dinâmicos
do franchising poderão ser elevados, podendo conduzir a empresa à Integração Vertical,
através da recompra das unidades franqueadas. Neste enquadramento, é possível que
quanto melhor o franqueador tiver desenvolvido as suas competências indirectas - e em
particular as suas competências relativas à gestão do Paradoxo de Exploração - menores
sejam esses custos e mais facilmente a empresa mantenha a unidade franqueada.
Ao analisar a rede numa perspectiva longitudinal, verificou-se, mais uma vez, o
interesse de considerar o papel das competências neste contexto. A dinâmica das
fronteiras da empresa franqueadora parece resultar do desenvolvimento das
competências do franqueador e franqueado, que provém em parte das experiências que
partilharam, e que influencia as vantagens da sua combinação. Por outro lado, as
interacções entre o franqueador e os franqueados também poderão alterar as percepções
do franqueador quanto às vantagens e custos associados ao franchising e,
consequentemente, influenciar o mix de unidades próprias e franqueadas. Este estudo
levantou também a possibilidade dos relacionamentos sociais existentes entre os
membros das organizações franqueadora e franqueada contribuírem para o início,
desenvolvimento, manutenção e termo do relacionamento de franchising, por
influenciarem essas percepções.
As percepções do franqueador relativamente ao relacionamentos de franchising
parecem também influenciar a forma como os franqueados são vistos e tratados pelos
franqueadores. Essas percepções são influenciadas pelo conhecimento, experiências e
relacionamentos do próprio franqueador. Neste enquadramento, é possível que essas
percepções, em conjunto com o grau e complexidade das actividades desenvolvidas a
nível local, influenciem o grau de autonomia deixada aos franqueados.
248
Ao abordar o franchising sob uma nova perspectiva, este trabalho assumiu um
carácter exploratório. Assim, sem dúvida, existe amplo espaço para pesquisa futura. Em
seguida, apresentam-se algumas linhas de investigação abertas neste trabalho.
Argumentou-se neste estudo, que o início de um relacionamento entre o
franqueador e o franqueado pode ser influenciado pelos custos de transacção dinâmicos
(Langlois e Robertson, 1995) associados a essa opção. Tendo em conta as competências
que a empresa franqueadora necessita e dada a distribuição de competências na
indústria, a opção pelo franchising poderá resultar do facto do custo de captar,
coordenar e ensinar os franqueados ser menor do que o custo de desenvolver as
competências internamente e inferior ao custo de transacção dinâmico associado a
outros fornecedores, incluindo o de outras alianças estratégicas. Levantou-se igualmente
a possibilidade de, alternativamente, a empresa franqueadora suportar custos de governo
superiores, como resultado de benefícios esperados suficientemente grandes (Loasby,
1998). Mais ainda, sendo estes custos de transacção dinâmicos específicos (Mota e de
Castro, 2004) a cada franqueado e a cada relacionamento estes poderão influenciar a
dinâmica da forma plural.
No entanto, este trabalho não conseguiu comprovar a sua importância neste
contexto. Constatamos a importância das vantagens decorrentes da combinação das
competências de franqueador e franqueado. Mas não determinamos se esses benefícios
eram tão elevados que justificassem suportar custos de governo superiores ou, se pelo
contrário, o franchising gozava também de custos de transacção dinâmico inferiores aos
de outras alternativas ao dispor do franqueador. Parece-nos, contudo, interessante
procurar determinar que factores influenciam estes custos e se estes influenciam e de
que forma influenciam o franqueador na opção entre franquear ou integrar verticalmente
as unidades.
No capítulo 4, levantou-se a questão da identificação do papel dos franqueados
na construção das competências dinâmicas da rede, ou, mais concretamente, no
desenvolvimento da marca franqueada. Concluímos que os franqueados são envolvidos
no processo de inovação promovido pela sede, devido ao seu conhecimento
idiossincrático sobre o mercado local. Concluímos ainda que eles poderão ser uma fonte
249
importante de competências dinâmicas para a rede. É possível que diferenças a nível das
percepções justifiquem o facto de alguns franqueadores desenvolverem um
relacionamento com os franqueados do tipo top-down. No entanto, concluiu-se também
que, no caso de relacionamento entre o franqueador e os franqueados ser do tipo top-
down (e.g. Elango e Fried, 1997), a inovação poderá não acontecer ao nível das
unidades, o que poderá confirmar não só a importância da diversidade no processo de
inovação, como também o facto de o controlo da rede, por parte de um actor, poder ser
prejudicial por limitar as fontes de competências dinâmicas da rede (Hakansson e
Snehota, 1995). Neste contexto, parece relevante compreender se a desvalorização desse
contributo dos franqueados para o desenvolvimento das competências da empresa, por
parte do franqueador, poderá condicionar o desempenho da rede. A abordagem desta
questão, por exemplo, através da realização de um estudo quantitativo e extensivo
poderá ser interessante.
Neste trabalho, optou-se por delimitar a “rede de franchising” de acordo com a
perspectiva do franqueador, considerando a rede como o conjunto das empresas com
quem a empresa franqueadora se relaciona através do franchising. Optamos por este
critério por este ser, normalmente, o ângulo de análise utilizado nos estudos sobre o
franchising. Esta opção permite-nos utilizar uma estrutura teórica nova, mas usando o
ângulo de análise da literatura existente. Na verdade, um dos problemas originados pela
abundância de literatura que analisa o franchising, “é que paradigmas (…) concorrentes,
pressupostos implícitos, e várias normas metodológicas tornam a literatura
particularmente difícil de rever e sintetizar” (Combs et al., 2004, pp. 908). Assim, sendo
este trabalho uma primeira abordagem ao tema recorrendo a uma perspectiva de
competências em redes de relacionamentos, pareceu-nos que o trabalho poderia
beneficiar da utilização do mesmo ângulo de análise da literatura existente, auxiliando,
de alguma forma, a compatibilização ou comparação de conceitos. Esta discussão
sugere, consequentemente, o interesse de, em trabalhos futuros, se adoptar uma
perspectiva diferente da rede.
Finalmente, tendo sempre em vista a realização de uma análise longitudinal,
pensamos que seria interessante regressar, num futuro relativamente próximo, às duas
250
empresas estudadas neste trabalho. Seria interessante verificar qual foi o
desenvolvimento nas suas trajectórias, de forma a reforçar, ou não, as conclusões deste
trabalho e, eventualmente, captar uma melhor perspectiva do seu percurso. Parece ainda
interessante aprofundar o estudo dos relacionamentos que constituem estas duas redes.
Este trabalho poderá servir de base para um estudo mais aprofundado dos vários
relacionamentos franqueador-franqueado existentes em cada rede, procurando
caracterizar melhor a diversidade do sistema, nomeadamente dos bonds, links e ties que
relacionam os actores, recursos e actividades em cada rede. Em particular, poderá ser
interessante entrevistar os franqueados que abandonaram estas redes, procurando
compreender essa ruptura na sua perspectiva. Neste contexto, o aprofundamento da
análise dos relacionamentos extra-profissionais que se estabelecem entre os indivíduos
pertencentes às duas organizações (em particular os gestores da empresa franqueadora e
da empresa franqueada) poderá demonstrar a sua importância no desenvolvimento dos
relacionamentos inter-organizacionais, quer conduzindo à sua consolidação (por
exemplo, através da abertura de uma segunda unidade), quer ao seu termo.
251
Referências
Akerlof, G. (1970), “The Market for ‘Lemons’: Quality Uncertainty and the
Market Mechanism”, Quarterly Journal of Economics, Vol. 84, pp. 488-500.
Allam, D., (2003), “The Nature of Franchising Relationship and its
Organisational Consequences”, artigo apresentado na conferência “Economics and
Management of Franchising Networks”, em Viena, Áustria, 26-28 Junho, 2003,
www.univie.ac.at/emnet.
Allen, P., (2001), “A Complex System Approach to Learning in Adaptive
Networks”, International Journal of Innovation Management, Vol. 5 (2), pp.149-180.
Appleyard, M., N. Hatch e D. Mowery (2000), “Managing the Development and
Transfer of Process Technologies in the Semiconductor Manufacturing Industry” in G.
Dosi, R. Nelson e S. Winter (ed.), The Nature and Dynamics of Organisational
Capabilities, Oxford University Press, pp. 183-209.
Argote L. e E. Darr (2000), “Repositories of Knowledge in Franchise
Organisations: Individual, Structural and Technological” in G. Dosi, R. Nelson e S.
Winter (ed.), The Nature and Dynamics of Organisational Capabilities, Oxford
University Press, pp. 51-68.
Araújo, L., A. Dubois. e L. Gadde (2003), “The Multiple Boundaries of the
Firm”, Journal of Management Studies, Vol. 40 (8).
Araújo, L. e D. Harrison (2002), “Path Dependence, Agency and Technological
Evolution”, Technology Analysis & Strategic Management, Vol 14 (1).
Araújo L. e S. Kerndrup (2001), “The Division of Labour and Industrial
Networks”, 17th IMP Conference, BI Oslo, www.impgroup.org .
Axelsson, B. e G. Easton (1992), Industrial Networks, A New View of Reality,
London: Routledge
Bennett, A. e A. George (1997), “Process Tracing in Case Study Research”,
artigo apresentado na “MacArthur Foundation Workshop on Case Study Methods”, no
Belfer Center for Science and International Affairs (BCSIA) da Universidade de
Harvard, 17-19 Outubro, 1997, www.georgetown.edu/bennett.
252
Best, M. e E. Garnsey (1999), “Edith Penrose, 1914-1996”, The Economic
Journal, Vol. 109, pp. 187-201.
Black, F. (1972), “Capital Market Equilibrium With Restricted Borrowing”,
Journal of Business, Vol. 45, pp. 444-455.
Bradach, J. L. (1998), Franchise Organisation, Harvard Business School Press.
Brickley, J. A. e F. A. Dark (1987), “The Choice of the Organisational Form:
The Case of Franchising”, Journal of Financial Economics, Vol.18, pp. 401-420.
Brickley, J. A., F. A. Dark e M. S. Weisbach (1991), “An Agency Perspective
on Franchising”, Financial Management, Vol. 20, pp. 27-35.
Carney, M. e E. Gedaglovic (1991), “Vertical Integration in Franchise Systems:
Agency Theory and Resource Explanations”, Strategic Management Journal, Vol. 12,
pp. 607-629.
Caves, P. E. e W. F. Murphy (1976), “Franchising: Firms, Markets, and
Intangible Assets”, Southern Economic Journal, Vol. 42, pp. 572-586.
Cherto, M. (1989), Franchising: Revolução no Marketing, São Paulo: McGraw
Hill.
Cliquet, G. e N. Ngoc, (2003), “Innovation Management Within the Plural Form
Network”, artigo apresentado na conferência “Economics and Management of
Franchising Networks”, em Viena, Austria, 26-28 Junho, 2003,
www.univie.ac.at/emnet.
Coase, R. (1937), “The Nature of the Firm”, Economica, NS4, pp. 386-405.
Combs, J. G. e G. J. Castrogiovanni (1994), “Franchisor Strategy: A Proposed
Model and Empirical Test Versus Company Ownership”, Journal of Small Business
Management, Vol. 33, Nº 1, pp. 45-55.
Combs, J. G. e D. J. Ketchen, Jr. (1999), “Can Capital Scarcity Help Agency
Theory Explain Franchising? Revisiting The Capital Scarcity Hypothesis”, Academy
Management Journal, Vol. 42, Nº 2, pp. 196-207.
Combs, J. G., S. C. Michael e G. J. Castrogiovanni (2004), “Franchising: A
Review and Avenues to Greater Theoretical Diversity”, Journal of Management, Vol.
30, pp. 907-931.
253
Coriat, B. (2000), “The ‘Abominable Ohno Production System. Competences,
Monitoring and Routines in Japanese Production Systems” in G. Dosi, R. Nelson e S.
Winter (ed.), The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities, Oxford
University Press, pp. 213-243.
Croonen, E., (2003), “Understanding Exploration and Exploitation in
Franchising Relationships”, artigo apresentado na conferência “Economics and
Management of Franchising Networks”, em Viena, Austria, 26-28 Junho, 2003,
www.univie.ac.at/emnet.
Dahlstrom, R., S. Haugland, A. Nygaard e A. I. Rokkan (2003), “The Inter-
Organisational Effect Of Monitoring Costs, Market And Scale In The Service Industry”,
19th IMP Conference, Lugano, Switzerland, www.impgroup.org
Danermark, B. (2002), Explaining Society: Critical Realism in Social Science,
Day, G. S. (1994), “The capabilities of market-driven organizations”, Journal of
Marketing, Vol. 58(4), pp. 37.
Demsetz, H. (1988), “The Theory of the Firm Revisited”, in R. Langlois, T. Yu
e P. Robertson (ed.), Alternative Theories of The Firm, Volume I, Edward Elgar
Publishing Limited, pp. 280-300.
Dierickx , I. e K. Cool (1989), “Asset Stock Accumulation and Sustainability of
Competitive Advantage”, Management Science, Vol. 35 (12), pp. 1504-1511.
Dnes, A. W. (1996), “The Economic Analysis of Franchise Contracts”, Journal
of Institutional and Theoretical Economics, Vol. 152, Nº 2, pp. 297-324.
Dosi, G. e L. Marengo (1994), “Some Elements of an Evolutionary Theory of
Organisational Competencies”, in R. Langlois, T. Yu e P. Robertson (ed.), Alternative
Theories of The Firm, Volume I, Edward Elgar Publishing Limited, pp. 646-670.
Dosi, G., R. Nelson e S. Winter (2000), “Introduction: The Nature and
Dynamics of Organisational Capabilities” in G. Dosi, R. Nelson e S. Winter (ed.), The
Nature and Dynamics of Organisational Capabilities, Oxford University Press, pp. 1-
23.
Dubois, A. e L. E. Gadde (2002), “Systematic Combining: An Abductive
Approach to Case Research”, Journal of Business Research, Vol. 55, pp. 553-560.
254
Dyer, J. H. (1996), “Specialized Supplier Networks as a Source of Competitive
Advantage: Evidence fraom the Auto Industry”, Strategic Management Journal, Vol.
17, pp. 271-291.
Dyer, J. H. e K. Nobeoka (2000), “Cracting and Managing A High-Performance
Knowledge-Sharing Network: The Toyota Case”, Strategic Management Journal, Vol.
21, pp. 345-367.
Easton, G. (2000), “Case research as a Method for Industrial Networks” in G.
Easton, S. Ackroyd e S. Fleetwood,. Realist Perspectives on Management &
Organisations, Part II: Substantive Contributions, Chapter 10, pp. 205- 219.
Easton, G. (2002), “Marketing, A Critical Realist Approach”, Journal of
Business Research, Vol. 55, pp. 103-109.+
Elango, B e V. Fried (1997), “Franchising Research: a Literature Review and
Synthesis”, Journal of Small Business Management, Julho, pp. 68-81.
Fleetwood, S. (2002), “Why Neo-classical Economics Explains Nothing at All”,
Post-Autistic Economics Review, Nº 17.
Ford, D., L. E. Gadde, H. Hakansson e I. Snehota (2002), “Managing networks”,
18th IMP Conference, Perth, Australia, www.impgroup.org
Ford, D., L. E. Gadde, H. Hakansson e I. Snehota (2003), Managing Business
Relationships, West Sussex: John Wiley & Sons, Ltd.
Foss, N., C. Knudsen e C. Montgomery (1995), “An Explanation of Common
Ground: Integrating Evolutionary and Strategic Theories of the Firm”, in C.
Montgomery, (ed.), in R. Langlois, T. Yu e P. Robertson (ed.), Alternative Theories of
The Firm, Volume I, Edward Elgar Publishing Limited, pp. 671-687 .
Grabher, G. (1993) “Rediscovering the Social in the Economics of Interfirm
Relations” in G. Grabher (ed.), The embeddded Firm, Routledge, London, pp1-31.
Granovetter, M. (1985) “Economic Action and Social Structure - The Problem
of Embeddedness”, American Journal of Sociology, Vol. 91(3), pp 481-510.
Gorovaia, N. (2003), “Performance of Franchising Networks: Conceptual
Framework”, artigo apresentado na conferência “Economics and Management of
Franchising Networks”, em Viena, Áustria, 26-28 Junho, 2003,
www.univie.ac.at/emnet.
255
Hakansson, H. e J. Johanson (1992), “A Model of Industrial Networks”, in
Axelsson, B. e G. Easton (ed.), Industrial Networks, A New View of Reality, London:
Routledge, pp. 28-34.
Hakansson, H. e I. Snehota (1995), Developing Relationships in Business
Networks, London: Routledge
Henderson, R. e I. Cockburn (2000), “Measuring Competence? Exploring Firm
Effects in Drug Discovery” in G. Dosi, R. Nelson e S. Winter (ed.), The Nature and
Dynamics of Organisational Capabilities, Oxford University Press, pp. 155-182.
Holmen E., M. Forbord, E. Gressetvold, A.C. Pedersen e T. Torvatn (2003), “A
Paradox? Homogeneity In The IMP Perspective”, 19th IMP Conference, Lugano,
Switzerland, www.impgroup.org
Hunt, S. D. (1973), “The Trend Toward Company-Operated Units in Franchise
Chains”, Journal of Retailing, Vol. 49 (2), pp. 3-12.
IIF - Instituto de Informação em Franchising (1998), Directório de
Oportunidades em Franchising 1998, Suplemento da Executive Digest, Edição Especial
sobre Franchising, 1998.
IIF - Instituto de Informação em Franchising (1999), Directório de
Oportunidades em Franchising 1999, Suplemento da Executive Digest, Edição Especial
sobre Franchising, 1999.
IIF - Instituto de Informação em Franchising (2000), Directório de
Oportunidades em Franchising 2000, Suplemento da Executive Digest, Edição Especial
sobre Franchising, 2000.
IIF - Instituto de Informação em Franchising (2004), Censo nº 9,
www.apfranchise.org/dossiers.shtml.
IIF - Instituto de Informação em Franchising (2006), 12.º censo “O franchising
em Portugal”, (dados de Dezembro de 2006).
Kay, J. (1993a), “The Structure of Strategy”, Business Strategy Review, Vol. 4
(2), pp. 17-37.
Kay, J. (1993b), “Contracts or Relationships? The Role of Architecture in
European Business”, European Business Journal, pp. 38-47.
Klein, B. (1980), “Transaction Costs Determinants of ‘Unfair’ Contractual
Arrangements”, American Economic Review, Vol. 70, pp. 356-362.
256
Klein, B. (1995), “The Economics of Franchise Contracts”, Journal of
Corporate Finance: Contracting, Governance and Organisation, Vol. 2, pp. 9-38.
Klein, B., R. G. Crawford e A. A. Alchian (1978), “Vertical Integration,
Appropriable Rents, and the Competitive Contracting Process”, Journal of Law and
Economics, Vol. 21, pp. 297-326.
Klein, B. e B. Leffler (1981), “The Role of Market Forces in Assuring
Contractual Performance”, Journal of Political Economy, Vol. 89, pp. 615-641.
Klein, B. e L. Saft (1985), “The Law and Economics of Franchise Tying
Contracts”, Journal of Law and Economics, Vol. 28, Nº 2, pp. 345-361.
Kogut, B. e U. Zander (1992), “Knowledge of The Firm, Combinative
Capabilities and the Replication of Technology”, Organisation Science, Vol 3, pp. 383-
397.
Lafontaine, F. (1992), “Agency Theory and Franchising: Some Empirical
Results”, Rand Journal of Economics, Vol. 23, Nº 2, pp. 263-283.
Lafontaine, F. e S. Kaufmann (1994), “The Evolution of Ownership Patterns in
Franchise Systems”, Journal of Retailing, Vol. 70 (2), pp. 97-113.
Langenhan, F. (2003), “Knowledge Management in Franchising Networks”,
artigo apresentado na conferência “Economics and Management of Franchising
Networks”, em Viena, Aústria, 26-28 Junho, 2003, www.univie.ac.at/emnet.
Langois, R. (1992), “Transaction Cost Economics in Real Time”, Industrial and
Corporate Change, Vol. 1, pp. 99-127.
Langlois, R. e N. Foss (1999), “Capabilities and Governance: The Rebirth of
Production in the Theory of Economic Organisation”, in R. Langlois, T. Yu e P.
Robertson (ed.), Alternative Theories of The Firm, Volume I, Edward Elgar Publishing
Limited.
Langlois, R. e P. Robertson (1993), “Business Organisation as a Coordination
Problem: Toward a Dynamic Theory of the Boundaries of the Firm”, in R. Langlois, T.
Yu e P. Robertson (ed.), Alternative Theories of The Firm, Volume III, Edward Elgar
Publishing Limited.
Langois, R. e P. Robertson (1995), Firms, Markets and Economic Change – A
Dynamic Theory of Business Institutions, London: Routledge.
257
Leijonhufvud, A. (1993), “Capitalism and the factory system”, in R. Langlois, T.
Yu e P. Robertson (ed.), Alternative Theories of The Firm, Volume III, Edward Elgar
Publishing Limited.
Leite, R. C. (1990), Franchising na Criação de Novos Negócios, São Paulo:
Atlas.
Levinthal, D. (2000), “Organisational Capabilities in Complex Worlds” in G.
Dosi, R. Nelson e S. Winter (ed.), The Nature and Dynamics of Organisational
Capabilities, Oxford University Press, pp. 363-380.
Lintner, J. (1965), “The Valuation of Risk Assets and the Selection of Risky
Investments in Stock Portfolios and Capital Budgets”, Review of Economics and
Statistics, Vol. 47, pp. 13-37.
Loasby, B. (1998), “The Organisation of Capabilities”, Journal of Economic
Behaviour and Organisation, Vol. 35, Nº 2, pp. 139-160.
Loasby, B. (2001), “Industrial Dynamics: Why Connections Matter?”, Druid
Academy Winter Conference, Klarskovgaard. 18 a 20 Jnaeiro 2001
Long, M. e I. Malitz (1985), “The Investment Financing Nexus: Some Empirical
Evidence”, Midland Corporate Finance Journal, Vol. 3, pp.53-59.
Love, J. F. (1989), McDonald’s – a Verdadeira História de Sucesso, São Paulo:
Ed. Bertrand Brasil S. A.
Lundvall, B. (1993), “Explaining Interfirm Cooperation and Innovation. Limits
of The Transaction Costs Approach” in G. Grabher (ed.), The embeddded Firm,
Routledge, London pp. 52-64.
Lutz, N. A. (1995), “Ownership Rights and Incentives in Franchising”, Journal
of Corporate Finance, Vol. 2, pp. 103-131.
March, J. (1991), “Exploration and Exploitation in Organisational Learning”, in
M. Cohen e L. Sproull (ed.), Organisational Learning, Capítulo 5, Sage Publications,
Inc, pp. 101-123.
Markowitz, H. M. (1952), “Portfolio Selection”, Journal of Finance, Vol. 7, pp.
77-91.
Marnoto, S. (2000), Os Factores Determinantes do Franchising: O Caso das
Empresas Franqueadoras Nacionais, orientada por Prof. Dr. Luís Mota de Castro,
Faculdade de Economia da Universidade do Porto.
258
Marshall, A. (1920), Principles of Economics, 8ª Edição, Londres: Macmillan.
Martin, R. E. (1988), “Franchising and Risk Management”, American Economic
Review, Vol. 78, pp. 954-968.
Martin, R. E. e R. Justis (1993), “Franchising, Liquidity Constraints and Entry”,
Applied Economics, Vol. 25, pp. 1269-1277.
Mathewson, G. F. e R. Winter (1985), “The Economics of Franchise Contracts”,
Journal of Law and Economics, Vol. 28, pp. 503-526.
McGuire, E. P. (1971), Franchised Distributors, New York: The Conference
Board.
Minkler, A. (1990), “An Empirical Analysis of a Firm’s Decision to Franchise”,
Economic Letters, Vol. 34, pp. 77-82.
Minkler, A. P. e T. A. Park (1994), “Asset Specificity and Vertical Integration in
Franchising”, Review of Industrial Organisation, Vol. 9, pp. 409-423.
Mossin, J. (1966), “Equilibrium in a Capital Asset Market”, Econometrica, Vol.
34, pp. 768-783.
Mota, J. (2000), Relacionamentos Industriais como Mecanismos de
Coordenação de Competências: Caso da Indústria de Moldes para Plásticos, Tese de
Doutoramento orientada por Prof. Dr. Luís Mota de Castro, Faculdade de Economia da
Universidade do Porto.
Mota, J. e L. Castro (2004), “A Capabilities Perspective on the Evolution of
Firm Boundaries: A Comparative Case Example from the Portuguese Moulds Industry”,
Journal of Management Studies, Vol. 41 (2), pp.295-316.
Myers, S. (1977), “Determinants of Corporate Borrowing”, Journal of Financial
Economics, Vol. 5, pp. 147-175.
Myers, S. (1984), “The Capital Structure Puzzle”, Journal of Finance, Vol. 39,
Nº 3, pp. 575-593.
Nelson, R. (1991), “Why Do Firms Differ, And How Does It Matter?”, Strategic
Management Journal, Vol. 12, pp. 61-74.
Nelson, R. R. e S. G. Winter (1982), An Evolucionary Theory of Economic
Change, Harvard University Press, Cambridge, MA.
Norton, S. W. (1988), “An Empirical Look at Franchising as an Organisational
Form”, Journal of Business, Vol.61, pp. 187-218.
259
Norton, S. W. (1995), “Is Franchising a Capital Structure Issue?”, Journal of
Corporate Finance: Contracting, Governance and Organization, Vol. 2, pp. 75-101.
Norton, S. W. (2003), “Towards a More General Theory of Franchise
Governance”, artigo apresentado na conferência “Economics and Management of
Franchising Networks”, em Viena, Aústria, 26-28 Junho, 2003, www.univie.ac.at/emnet
Oliveira, B. (1999), A Integração Vertical e o Franchising: Aplicação ao Sector
do Comércio a Retalho de Vestuário, Faculdade de Economia da Universidade do
Porto.
Oxenfeldt, A. R. e A. O. Kelly (1969), “Will Successful Franchise Systems
Ultimately Become Wholly-Owned Chains?”, Journal of Retailing, Vol. 44, pp. 69-87.
Penrose, E. (1959), The Theory of the Growth of the Firm, Oxford: Basil
Blackwell.
Penrose, E. (1960), “The Growth of the Firm – A Case Study: The Hercules
Powder Company”, Business History Review, Vol. 34, pp.1-23.
Penrose, E., (1995), “Foreword to the Third Edition”, in R. Langlois, T. Yu e P.
Robertson (ed.), Alternative Theories of The Firm, Volume I, Edward Elgar Publishing
Limited, pp. 143-155.
Pisano, G. (2000), “In Search of Dynamic Capabilities: The Origins of R&D
Competence in Biopharmaceuticals” in G. Dosi, R. Nelson e S. Winter (ed.), The
Nature and Dynamics of Organisational Capabilities, Oxford University Press, pp. 129-
154.
Polanyi, M. (1958), Personal Knowledge, Chicago, IL: The University of
Chicago Press.
Porter, M. (1980), Competitive Strategy; Techniques for Analysing Industries
and Competitors, New York: The Free Press.
Prahalad, C. K. e G. Hamel (1990), “The Core Competence of The
Corporation”, Harvard Business Review, Vol. Maio-Junho, pp. 79-91.
Richardson, G. (1972), “The Organisation of Industry”, The Economic Journal,
Vol. 82 (327), pp. 883-896.
Ritter T., I. F. Wilkinson e W. J. Johnston (2002), “Firms’ ability to manage in
business networks: a review of concepts”, 18th IMP Conference, Perth, Australia,
www.impgroup.org
260
Rubin, P. H. (1978), “The Theory of the Firm and the Structure of the Franchise
Contract”, Journal of Law and Economics, Vol. 21, pp. 223-233.
Sayer, A. (1992), Method in Social Science, A Realist Approach, Routledge:
London. New York.
Scott Jr., F. A. (1995), “Franchising vs. Company Ownership as a Decision
Variable of the Firm”, Review of Industrial Organisation, Vol. 10, Nº 1, pp. 69-81.
Silverman, D. (2000), Doing Qualitative Research - a Practical Handbook,
SAGE Publications, London. Thousand Oaks. New Delhi.
Sharpe, W. (1964), “Capital Asset Prices: A Theory of Market Equilibrium
Under Conditions of Risk”, Journal of Finance, Vol. 19, pp. 425-442.
Slater, M. (1980), Prefácio, in Penrose, E., The Theory of the Growth of the
Firm, New York: Sharpe.
Snehota, I. (2003), “Market-as-Network: So What?”, 19th IMP Conference,
Lugano, Switzerland, www.impgroup.org
Sorenson, O. e J. B. Sorensen (2001), “Research Note. Finding the Right Mix:
Franchising, Organizational Learning, and Chain Performance”, Strategic Management
Journal, Vol. 22, pp. 713-724.
Stake, R. E. (1995), The Art of the Case Study Research, SAGE Publications:
London. Thousand Oaks. New Delhi.
Szulanski, G. (2000), “Appropriability and the Chalange of Scope: Bank One
Routinizes Replication” in G. Dosi, R. Nelson e S. Winter (ed.), The Nature and
Dynamics of Organizational Capabilities, Oxford University Press, pp. 69-98.
Teece, D. (1993), “The Dynamics of Industrial Capitalism: Perspectives on
Alfred Chandlers’ Scale and Scope (1990)”, Journal of Economic Literature, Vol. 31.
Teece D., G. Pisano e A. Schuen (2000), “Dynamic Capabilities and Strategic
Management”, in G. Dosi, R. Nelson e S. Winter (ed.), The Nature and Dynamics of
Organisational Capabilities, Oxford University Press, pp. 334-362.
Thompson, R. S. (1992), “Company Ownership Versus Franchising: Issues and
Evidence”, Journal of Economic Studies, Vol. 19 (4), pp. 31-42.
Thompson, R. S. (1994), “The Franchise Life Cycle and the Penrose Effect”,
Journal of Economic Behaviour and Organisation, Vol. 24, pp. 207-218.
261
Turvani, M. (2000), “Mismatching by Design: Explaining the Dynamics of
Innovative Capabilities of the Firm with a Penrosian Mark”,
West, B. (2003), “Strategic Change Within a Franchise Context”, artigo
apresentado na conferência “Economics and Management of Franchising Networks”,
em Viena, Aústria, 26-28 Junho, 2003, www.univie.ac.at/emnet.
Wieshofer, B. (2005), “International Alliances Capabilities: A Conceptual
Framework”, artigo apresentado na conferência “Economics and Management of
Franchising Networks”, em Budapeste, Hungria, 15-17 Setembro, 2005,
www.univie.ac.at/emnet.
Williamson, O. E. (1975), Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust
Implications, New York: The Free Press.
Williamson, O. E. (1984), “The Economics of Governance: Framework and
Implications”, in R. Langlois, T. Yu e P. Robertson (ed.), Alternative Theories of The
Firm, Volume I, Edward Elgar Publishing Limited, pp. 450-478.
Williamson, O. E. (1988), “Corporate Finance and Corporate Governance”,
Journal of Finance, Vol. 43, pp. 567-591.
Winter, S. e G. Szulanski (2001), “Replication as Strategy”, Organization
Science, Vol. 12 (6), pp. 730-743.
Yin, R. K. (1994), Case study research: design and methods, SAGE
Publications, London
Yin, X e E. Zajac (2004), “The Strategy/ Governance Structure Fit Relationship:
Theory and Evidence in Franchising Arrangements”, Strategic Management. Journal,
Vol. 25, pp. 365-383.
262
Anexos
Anexo 1 – Caracterização do Sector do Franchising em Portugal
A evolução do número de marcas
Fonte: IIF - Instituto de Informação em Franchising, S.A. (1998, 1999, 2000, 2004, 2006)
Distribuição das marcas por sector
Fonte: IIF - Instituto de Informação em Franchising, S.A. (2000, 2004, 2006)
Evolução das marcas nacionais
Fonte: IIF - Instituto de Informação em Franchising, S.A. (1998,1999, 2000, 2004, 2006)
5 9 16 31
78120 135
246
173
1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006
1999
Comércio61%
Serviços26%
Restauração13%
2003
Comércio49%
Serviços41%
Restauração10%
2006
Comércio43%
Serviços48%
Restauração9%
481
395
3154 79
354360303
178
1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006
263
Anexo 2 – Guião das Entrevistas aos Franqueadores
I. A rede:
1. Qual a história da empresa e da marca? Como e quando montou o negócio? Que
problemas encontrou? Porquê? Exemplos?
2. Como e quando começou o franchise? O que motivou o franqueador a optar pelo
franchising em vez da integração vertical, do mercado, ou de outra estratégia de
partilha? Que problemas o franqueador encontrou? Porquê? Exemplos?
3. Como tem evoluído o franchise ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
II. As competências do franqueador:
4. Na sua opinião, que conhecimentos, competências e características pessoais e
organizacionais, os franqueados mais valorizam num franqueador? De que
forma essas preferências têm evoluído, ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
5. Na sua opinião, que características deste tipo possui, de que forma estas
evoluíram ao longo do tempo, e como influenciaram e influenciam a venda do
seu franchise? Porquê? Exemplos?
6. Quando começou a franquear, a marca já era conhecida? Porquê? Exemplos?
7. Nessa altura, quantas unidades próprias, a rede tinha?
8. Na sua opinião, qual a importância da reputação do franqueador e da marca, no
processo de recrutamento de franqueados? De que forma este factor se tem
alterado ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
9. Na sua opinião, o que procura o franqueado, quando investe num franchise? De
que forma esses factores se têm alterado, ao longo do tempo? Porquê?
Exemplos?
264
10. No caso concreto, o que atraiu os franqueados e os fez decidir por este
investimento? Porque os franqueados escolheram este franchise e não outra?
Porque escolheram este franchise e não um negócio não franqueado Porquê?
Exemplos?
III. As competências do franqueado:
11. Como se processa o recrutamento do franqueado? Como evoluiu este processo
ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
12. Quando o franqueador escolhe um franqueado, o que procura em termos de
características individuais? Que conhecimentos, experiências e outras
características, o franqueador mais valoriza num franqueado? De que forma esta
preferência tem evoluído, ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
13. Qual o perfil do franqueado ideal para o franqueador? Como evoluiu esse perfil,
ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
14. O franqueador já excluiu algum candidato a franqueado? Quando? Porquê?
Exemplos?
IV. O Relacionamento com o franqueado:
i. A divisão do trabalho:
15. Que actividades são desempenhadas pelo franqueador? Porquê? Exemplos?
16. Que actividades são desempenhadas pelo franqueado? Porquê? Exemplos?
17. Como evoluiu essa divisão de actividades entre franqueador e franqueado, ao
longo do tempo? Porquê? Exemplos?
265
18. Na opinião do franqueador, de que forma essas actividades se interrelacionam?
Porquê? Exemplos?
ii. Formação do franqueado:
19. É concedida formação ao franqueado e seus empregados? Porquê? Exemplos?
20. Que tipo de formação (teórica, prática, on-the-job)? Porquê? Exemplos?
21. Quem dá essa formação? Porquê? Exemplos?
22. Durante quanto tempo? Porquê? Exemplos?
23. Só existe formação inicial ou existe, também, formação ao longo da vida do
franchise? Porquê? Exemplos?
24. Como tem evoluído o processo de formação dos franqueados, ao longo do
tempo? Porquê? Exemplos?
iii. Transmissão de Informação e Replicação de Rotinas:
25. Que tipo de informação, conhecimentos, regras, procedimentos, manuais, rotinas
são transmitidas pelo franqueador ao franqueado, durante e após a formação
inicial? Como tem evoluído este processo ao longo do tempo? Porquê?
Exemplos?
26. Como se processa a transmissão dessa informação, conhecimentos, regras,
procedimentos (através de memos, de e-mails, de reuniões, de telefonemas)?
Como evoluiu este processo ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
27. Como se processa a replicação de rotinas na rede? Como evoluiu este processo
ao longo do tempo? Que problemas foram encontrados? Porquê? Exemplos?
266
iv. Supervisão:
28. Como se processa a supervisão dos franqueados? Porquê? Exemplos?
29. Como se realiza o controlo da qualidade do serviço? Porquê? Exemplos?
30. Como se realiza o controlo dos pagamentos devidos? Porquê? Exemplos?
31. Como evoluiu este processo ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
v. O desenvolvimento do conceito:
32. Que dificuldades encontra no desenvolvimento do conceito franqueado,
nomeadamente na difusão de inovações na rede, no contexto da necessidade de
manter um determinado nível de standardização? Como se modificaram essas
dificuldades ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
33. Na opinião do franqueador, existe alguma vantagem decorrente da forma plural,
no que respeita o desenvolvimento do conceito franqueado? Porquê? Exemplos?
34. De que forma o franqueado pode contribuir para o desenvolvimento do
conceito? Como? Porquê? Exemplos?
35. Os franqueados contribuem efectivamente com novas ideias? Como evoluiu esse
contributo? Como? Quando? Porquê? Exemplos?
36. Essas ideias difundem-se pela rede? Como evoluiu esse processo ao longo do
tempo? Como? Quando? Porquê? Exemplos? (
vi. O papel do franqueado:
37. Na opinião do franqueador, os franqueados são todos iguais? No que diferem?
Porquê? Exemplos?
38. Os contratos são todos iguais? Como se têm modificado? Porquê? Exemplos?
39. Todos os franqueados são tratados de igual forma? Porquê? Exemplos?
267
40. O franqueador já atribuiu mais do que uma unidade a algum franqueado?
Quando? Porquê? Exemplos?
41. Todos os franqueados da rede desempenham as mesmas actividades? Como tem
evoluído este processo? Porquê? Exemplos?
42. Que tipo de condicionalismos são colocados à actividade do franqueado? Como
se têm alterado, ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
43. De que forma tem evoluído a relação com os franqueados? Porquê? Exemplos?
44. O que o franqueador espera do franqueado? Porquê? Exemplos?
45. O franqueador já excluiu algum franqueado? Quando? Porquê? Exemplos?
46. Como se relacionam os franqueados uns com os outros? Como evoluíram esses
relacionamentos ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
47. Existe algum mecanismo que permita a partilha de experiências e
conhecimentos entre franqueados? Porquê? Exemplos?
V. A forma plural:
48. A rede detém unidades integradas e franqueadas simultaneamente? Porquê?
Onde?
49. Que sinergias/vantagens o franqueador encontra nessa combinação? Exemplos?
Como se modificaram essas sinergias/vantagens, ao longo do tempo?
50. De que forma tem evoluído o mix de unidades franqueadas e de unidades
integradas ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
51. O franqueador já franqueou unidades anteriormente integradas? Quando?
Porquê? Exemplos?
268
52. O franqueador já recomprou unidades anteriormente franqueadas? Quando?
Porquê? Exemplos?
53. Qual o critério de decisão entre franquear e deter directamente uma unidade?
Como evoluiu este critério ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
269
Anexo 3 – Guião das Entrevistas aos Franqueados
I. A rede:
1. Como começou a relação com o franqueador? Como tem evoluído essa relação?
Que problemas têm surgido?
2. Como se processou o seu recrutamento?
II. As competências do franqueador:
3. Que conhecimentos, competências e características pessoais e organizacionais,
mais valoriza num franqueador? De que forma essas preferências têm evoluído,
ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
4. O que procurava, quando investiu neste franchise? Porquê? Exemplos?
5. O que o atraiu e fez decidir por este investimento? Porquê? Exemplos?
6. Porquê este e não outro, por exemplo, não franqueado? Porquê? Exemplos?
7. Quando aderiu a este conceito, a marca já era conhecida? Exemplos?
8. De que forma a reputação do franqueador/marca influenciou a aquisição deste
franchise? Porquê? Exemplos?
9. Que importância atribui actualmente à reputação do franqueador/marca?
Porquê? Exemplos?
III. As competências do franqueado:
10. Na sua opinião, que conhecimentos, competências, experiências e outras
características, o franqueador mais valoriza num franqueado? De que forma
essas preferências têm evoluído, ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
270
11. Na sua opinião, porque razão o franqueador lhe vendeu o franchise? Quais
foram as suas características individuais que motivaram o franqueador a vender-
lhe o franchise?
12. Qual o perfil do franqueado ideal para o franqueador? Como evoluiu esse perfil,
ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
IV. O Relacionamento com o franqueador:
i. A divisão do trabalho:
13. Que actividades são desempenhadas pelo franqueador? Porquê? Exemplos?
14. Que actividades são desempenhadas pelo franqueado? Porquê? Exemplos?
15. Como evoluiu essa divisão de actividades entre franqueador e franqueado, ao
longo do tempo? Porquê? Exemplos?
16. Na opinião do franqueado, de que forma essas actividades se interrelacionam?
Porquê? Exemplos?
ii. Formação:
17. Foi concedida formação ao franqueado e seus empregados? Exemplos?
18. Que tipo de formação (teórica, prática, on-the-job)? Exemplos?
19. Quem deu essa formação? Exemplos?
20. Durante quanto tempo? Exemplos?
21. Só existe formação inicial ou existe, também, formação ao longo da vida do
franchise? Exemplos?
22. Como tem evoluído o processo de formação, ao longo do tempo? Exemplos?
23. Na opinião do franqueado, porque razão o franqueador dá formação aos
franqueados?
271
iii. Transmissão de Informação e Replicação de Rotinas:
24. Que tipo de informação, conhecimentos, regras, procedimentos, manuais, rotinas
são transmitidas pelo franqueador ao franqueado, durante e após a formação
inicial? Como evoluiu este processo ao longo do tempo? Exemplos?
25. Como se processa a transmissão da informação, conhecimentos, regras,
procedimentos (através de memos, de e-mails, de reuniões, de telefonemas)?
Como evoluiu este processo ao longo do tempo? Exemplos?
26. Como se processa a replicação de rotinas na rede? Como evoluiu este processo
ao longo do tempo? Exemplos?
iv. Supervisão
27. De que forma é supervisionado pelo franqueador? Porquê? Exemplos?
28. Como se realiza o controlo da qualidade do serviço? Porquê? Exemplos?
29. Como se realiza o controlo dos pagamentos devidos? Porquê? Exemplos?
30. Como evoluiu este processo ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
v. O desenvolvimento do conceito:
31. De que forma o franqueado pode contribuir para o desenvolvimento do conceito
franqueado? Como? Porquê? Exemplos?
32. Como e quando participou (efectivamente) no desenvolvimento do conceito?
Porquê? Como evoluiu esse contributo, ao longo do tempo? Exemplos?
33. Já introduziu alguma inovação? Quando? Porquê? Exemplos?
34. Comunicou ao franqueador? Porquê? Exemplos?
35. Como foi a sua reacção? Porquê? Exemplos?
36. A inovação foi difundida pela rede? Porquê? Exemplos?
37. De que forma tem evoluído este processo ao longo do tempo?
272
vi. O papel do franqueado:
38. Na sua opinião, os franqueados são todos iguais? No que diferem? Porquê?
Exemplos?
39. Na sua opinião, todos os franqueados são tratados de igual forma? Porquê?
Exemplos?
40. Todos os franqueados da rede desempenham as mesmas actividades? Porquê?
Como tem evoluído este processo? Exemplos?
41. Que tipo de condicionalismos são colocados à actividade do franqueado? Como
se têm alterado, ao longo do tempo? Porquê? Exemplos?
42. De que forma tem evoluído a relação com o franqueador? Porquê? Exemplos?
43. Na opinião do franqueado, o que é que o franqueador espera dele? Porquê?
Exemplos?
44. Como se relaciona com os outros franqueados? Como evoluíram esses
relacionamentos ao longo do tempo?
45. Existe algum mecanismo que permita a partilha de experiências e
conhecimentos entre franqueados?
V. A forma plural:
46. Que sinergias/vantagens, o franqueado encontra nessa combinação? Exemplos?
Como se modificaram essas sinergias/vantagens, ao longo do tempo?