CAPITULO II MARCO TEORICO SOBRE: MODELO,...
99
55 CAPITULO II MARCO TEORICO SOBRE: MODELO, ADMINISTRACIÓN, CALIDAD, SERVICIO AL CLIENTE, POKA YOKE. Introducción Actualmente el concepto de modelo es utilizado como variable de apoyo para realizar un procedimiento. Puesto que la construcción de los modelos, no es una idea nueva; el proceso se utiliza todos los días con frecuencia en forma inconsciente, en situaciones de problemas básicos. El uso de la información y el manejo de la incertidumbre es un elemento clave para la dirección eficiente en una organización. De igual forma, los ejecutivos que se enfrentan en situaciones difíciles deben tomar decisiones que resuelvan los problemas presentes y que eviten las repercusiones futuras, para ello deben basarse de la administración, la cual se desarrolla a través del proceso administrativo que esta conformado por cada una de las fases que están orientadas al manejo eficiente de la organización en donde funciona en un medio complejo y dinámico. La calidad es fundamental para el éxito de las empresas porque depende de la capacidad de identificar y resolver problemas que afectan diariamente a la productividad de las Cías. debido a esto se pone en práctica aspectos como la mejora continua, el trabajo en equipo, círculos de calidad que conducen a las empresas a operar en una forma exitosa, eficiente y competitiva. El servicio al cliente está orientado en brindar un mejor servicio enfocado a la satisfacción de necesidades y expectativas de los clientes en el momento en que reciben el producto o servicio. Esta satisfacción se medirá a través del Poka – Yoke donde se verificará si es eficiente el servicio y, sino lo es, se identificará donde ocurren los problemas más frecuentes en las tareas o acciones repetitivas con el fin de que estás lleguen a reducirse.
Transcript of CAPITULO II MARCO TEORICO SOBRE: MODELO,...
55
CAPITULO II MARCO TEORICO SOBRE: MODELO, ADMINISTRACIÓN, CALIDAD, SERVICIO AL CLIENTE, POKA YOKE. Introducción
Actualmente el concepto de modelo es utilizado como variable de apoyo para
realizar un procedimiento. Puesto que la construcción de los modelos, no es una
idea nueva; el proceso se utiliza todos los días con frecuencia en forma
inconsciente, en situaciones de problemas básicos.
El uso de la información y el manejo de la incertidumbre es un elemento clave
para la dirección eficiente en una organización. De igual forma, los ejecutivos que
se enfrentan en situaciones difíciles deben tomar decisiones que resuelvan los
problemas presentes y que eviten las repercusiones futuras, para ello deben
basarse de la administración, la cual se desarrolla a través del proceso
administrativo que esta conformado por cada una de las fases que están
orientadas al manejo eficiente de la organización en donde funciona en un medio
complejo y dinámico. La calidad es fundamental para el éxito de las empresas
porque depende de la capacidad de identificar y resolver problemas que afectan
diariamente a la productividad de las Cías. debido a esto se pone en práctica
aspectos como la mejora continua, el trabajo en equipo, círculos de calidad que
conducen a las empresas a operar en una forma exitosa, eficiente y competitiva.
El servicio al cliente está orientado en brindar un mejor servicio enfocado a la
satisfacción de necesidades y expectativas de los clientes en el momento en que
reciben el producto o servicio. Esta satisfacción se medirá a través del Poka –
Yoke donde se verificará si es eficiente el servicio y, sino lo es, se identificará
donde ocurren los problemas más frecuentes en las tareas o acciones repetitivas
con el fin de que estás lleguen a reducirse.
56
A. MODELO
Los modelos son aplicados a todo tipo de organizaciones, estos presentan un
modelo conceptual que permite el análisis y síntesis del medio, unificándose en
diferentes campos en los que se mueven las empresas. Han sido usados como
marco de referencia para la integración de las organizaciones modernas de cara a
los nuevos retos del mundo globalizado.
1. Definiciones de Modelos
“Es la abstracción de los sucesos que rodean un proceso, una actividad, o
un problema. Aíslan una entidad de su entorno de tal manera que puede
examinarse sin el “ruido” o perturbación de otras influencias del medio
circundante ”.1
“Es una representación simplificada de las propiedades clave de un objeto
circunstancia o relación; puede ser oral, material o matemática ".2
“Es una teoría que comprende varios elementos que están relacionados
entre sí para dar forma o estructurar un plan, técnica o norma que se da
para el logro de un objetivo “.3
“Los modelos son el punto de partida para la administración racional, y
suministran un medio para analizar y sintetizar situaciones y sistemas
complejos “4
1 Harold Koontz y Weihrich , Administración una perspectiva Global , Pág. 84 2 James A.F. Stoner , Eduard Freeman, Daniel R. gilbert Jr. , Administración , Pág. 13 3 Editorial océano, Diccionario de Administración y Finanzas Pág. 268 4 Martin K. Starr, Management Pág. 26
57
“Los modelos representan objetos o cosas que se reproducen o se imitan
en pequeña escala “5
2. Importancia de los Modelos La importancia de los modelos está fundamentada en dos ventajas que guardan
estrecha relación entre sí, pero que no son idénticas, la primera es el ahorro en la
presentación y en la búsqueda. Así es más barato representar visualmente el
plano de una fábrica o de un sistema de información administrativa que construir
uno, y también hacer modificaciones de este sistema mediante rediseño. La
segunda consiste en que los modelos permiten analizar y experimentar
situaciones tan complejas en una forma que resultaría imposible si se reprodujera
el sistema en su ambiente real.
Cabe mencionar que la importancia de un modelo radica en la forma de
ejemplificar lo que se requiere lograr para la elaboración de un producto o brindar
un servicio, de acuerdo a estudios este tuvo su apogeo durante los años 70
llegando a la conclusión que “durante esa década, el método que ha generado
mas excitación ha sido claramente la modelación de roles del comportamiento.”
Muchas sociedades importantes están enseñando con éxito a sus directores a
traducir o transformar la teoría de la motivación mediante el proceso conocido
como “Confección de modelos del comportamiento”. La confección de modelos o
modelación quedaba limitada al principio a estudios de laboratorios del desarrollo
social de los niños .
Las aplicaciones del proceso en la industria a comienzos de los 70 lograron un
cambio de comportamiento que los diseños tradicionales de preparación para el
desarrollo de la dirección rara vez alcanzaron. Cientos de empresas utilizan
5 Garbia Ramán, Relayo y Gross, Diccionario Básico Larousse Pág. 26
58
actualmente modelos para enseñar las técnicas pertinentes en áreas tales como la
supervisión, ventas, dirección de ventas, negociación, realización de entrevistas y
evaluación de resultados. La confección de modelos de comportamientos se basa
en un principio fundamental del aprendizaje: Una vez que se muestre a una
persona el ejemplo de un comportamiento eficaz y se le da la oportunidad de
ponerlo en práctica en un entorno fortalecedor, dicha persona esta mejor equipada
para adoptar el comportamiento en si mismo.6
3. Tipos de Modelos
Los tipos de modelos varían de acuerdo al tema de que se trate, a la capacidad de
simplificación del responsable de su presentación, al medio utilizado para su
presentación, a la naturaleza de la materia o situación tratada, o al objetivo
propuesto. Los modelos de la ciencia administrativa representan una herramienta
poderosa, ya que proporcionan la guía adecuada para un mayor funcionamiento
con la práctica, las cuales ayudan a entender y controlar a las organizaciones .
A continuación se presentan algunos tipos de modelos existentes
3.1 Modelos Físicos: Para conocer un poco más sobre tipos de modelos, se
hace una clasificación de la siguiente manera .
Modelos Icónicos: Representan la unidad estudiada en cuanto a su
apariencia y hasta cierto punto en cuanto a sus funciones. Con frecuencia
son versiones a escala reducida a lo real, como por ejemplo: aviones a
escala, maquetas de edificio y paisajes como los que emplean los
ingenieros, diseñadores y arquitectos.
6 Enciclopedia del Management, curso de negociación Pág. 554
59
Modelo Analógico: Exhibe el comportamiento de la entidad real del que
está siendo estudiada pero no tiene el mismo aspecto. Los modelos
analógicos son mucho más abstractos que los modelos íconos .
Modelos Simbólicos: Estos modelos utilizan un conjunto de símbolos
para señalar las propiedades del sistema en estudio, por medio de
ecuaciones matemáticas o conjunto de dichas ecuaciones.
Modelo Narrativo: Es una descripción por medio del lenguaje de las
relaciones que existen en un proceso o en un sistema.
Modelos Gráficos: Describe partes o pasos de una entidad o proceso
mediante una representación gráfica, un diagrama de flujo, que se usa en el
desarrollo de las aplicaciones de las computadoras, simboliza los sucesos,
las acciones y muestra el orden o la secuencia que debe seguir en el caso
de que cierta acción deba ser ejecutada o un problema específico deba ser
resuelto.
Modelos Matemáticos: Son mucho más rigurosos que los anteriores y se
valen de variables cuantitativas (fórmulas) para representar las partes de un
proceso o de un sistema.
3.2 Modelos de Comunicación: Estos tipos de modelos expresan gráficamente
como se debe de ejercer la comunicación entre sí.
Modelo Lineal de Pasqualí: La comunicación es lineal porque se dirige
hacia adelante y al hecho de que no puede hacerse retroceder una palabra
ya emitida.
Modelo Circular: La comunicación circular se expresa en dos funciones:
uno lo que comunicamos y el modo de hacerlo, la altera para el futuro; el
60
segundo, que ésta retrocede hasta llegar al punto de partida, pudiendo
restringir y obstaculizar futuras comunicaciones.
Modelo Helicoidal de Dance: El helicoide combina los riesgos deseables
de la línea recta y del círculo, evitando a la vez los puntos débiles de
ambos. El helicoide presenta una variedad bastante atractiva de
posibilidades de dar forma gráfica a los aspectos patológicos de la
comunicación.
B. ADMINISTRACION
Para poder entender la administración se debe conocer la perspectiva de la
historia de su disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones
similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos
actuales. Es por eso la importancia de conocer la historia y origen de la
administración.
1. Definiciones de Administración
“Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en
grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.”7
“Es una ciencia social que aplicada a la Unidad Económica , Social, y
Jurídica busca el logro de los objetivos de la organización con el esfuerzo
coordinado de los recursos humanos y materiales de que se dispone , y
poder así tener como resultado bienes y servicios que la sociedad
demanda”.8
7 Harold Koontoz /Heinz Weihrich . Administración una Perspectiva Global. Pág. # 6 8 Lic. José Melgar Callejas Organización y Métodos para el Mejoramiento Administrativo de las Empresas .Pág.6
61
“Hace que los esfuerzos humanos sean más productivos y aporta a nuestra
sociedad mejor equipo, plantas, oficina, productos, servicios, relaciones
humanas”.9
2. Antecedentes de la Administración10 La administración aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad.
El surgimiento de la administración es un acontecimiento de primera importancia
en la historia social en pocos casos, si los hay, una institución básicamente nueva,
o algún nuevo grupo dirigente, han surgido tan rápido como la administración
desde principios del siglo. Pocas veces en la historia de la humanidad una
institución se ha manifestado indispensable con tanta rapidez. La administración
que es el órgano específico encargado de hacer que los recursos sean
productivos, esto es, con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico,
refleja el espíritu esencial de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto
explica por qué, una vez creada, creció con tanta rapidez.
El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar
con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a través del
desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la época prehispánica por
las tribus nómadas, donde comienza la organización para la recolección de frutas
y la caza de animales, y después con el descubrimiento de la agricultura da paso a
la creación de las pequeñas comunidades.
Si pudiéramos repasar toda la historia de la humanidad encontraríamos que los
pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales(ejemplo los
ejércitos griegos y romanos, la iglesia católica romana, la compañía de las indias
orientales, etc.). También las personas han escrito sobre cómo lograr que las
organizaciones sean eficaces y eficientes, mucho antes de que el término
9 Jhon M. Pfiffner, Administración de Empresas I, Pág.58 10 www.historiadeadministración/portaldelestudiante.com
62
"administración" hubiera aparecido y se hubiera definido. Las sociedades se han
ido transformando, ya que durante siglos se caracterizaron por poseer formas
predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales y las pequeñas
comunidades eran importantes. Posteriormente, éstas se transformaron en otras
de tipo industrial, impulsadas por la Revolución Industrial y caracterizadas por el
surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y centros industriales.
El cuerpo sistemático de conocimientos sobre la administración se inicia en plena
Revolución Industrial, en el siglo XIX, cuando surgieron las grandes empresas que
requerían de nuevas formas de organización y prácticas administrativas. La
empresa industrial a gran escala era algo nuevo.
La Administración Prehispánica
El punto de partida de esta investigación, cercanamente posterior a la retirada de
los glaciares hacia el norte –la última- edad glacial importante es fechada
alrededor de 10,000 a 9,000 A.C. coincidió con la desaparición gradual de las
grandes manadas de animales herbívoros que fueron remplazados por otros más
ágiles y dispersos. La adaptación a esas condiciones produjo las denominadas
culturas mesolíticos. Los hombres vivieron de la caza, de la pesca y recogiendo
frutas y nueces.
Fue en este tiempo cuando grupos familiares al principio y más tarde tribus
enteras unieron sus esfuerzos para auxiliarse mutuamente en la cacería y en la
defensa contra enemigos. Poco se conoce sin embargo, acerca de esos hombres
verdaderamente primitivos. Todo lo que dejaron se reduce a unos cuantos huesos,
restos de fogatas, herramientas sencillas y algunos dibujos en los muros de las
cuevas.
Esta da lugar cuando se unen esfuerzos coordinados con un objetivo prefijado,
uno de ellos era el de la caza por medio del arrastre el cual consistía en por medio
63
de gritos, y sonidos llevar al animal presa a un pozo muy profundo en el que
perdía la vida y podía ser utilizado.
La Administración Antigua
• China
El gran filósofo Confucio sentó las primeras bases de un buen gobierno en China,
a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que había aportado con tal fin en
los diferentes cargos que desempeñó, desde magistrado local hasta primer
ministro. Al retirarse de la vida pública escribió sobre aspectos políticos y
gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas.
Otros contemporáneos de Confucio se interesaron también en los asuntos
administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fundó, 500 años antes de Jesucristo, una
rama de la misma escuela, que difería fundamentalmente en aspectos filosóficos
más que en principios. A través de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema
administrativo de orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciación
bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administración
pública.
• Egipto
En Egipto el tipo de administración se refleja una coordinación con un objetivo
previamente fijado, su sistema el factor humano ya tenía cargos especiales es
decir contaba con arquero, colectores de miel, marineros; algo importante de esta
organización es que ya se contaba con un fondo de valores para los egipcios que
se obtenía de los impuestos que el gobierno cobraba a sus habitantes, con el fin
de duplicarlo al comercializarlo por otros objetos.
64
Egipto tenía una economía planeada y un sistema administrativo bastante amplio,
que ha sido clasificado por Weber como "burocrático". Debido a los medios de
comunicación marítimos fluviales, así como el uso comunal de la tierra, fue
necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pública y
colectiva, a través de el gran poder del gobierno central.
La idea que prevaleció en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII
dinastías fue que debía haber una severa coordinación de los esfuerzos
económicos de toda población, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de
la comunidad, y para ella la misma como un todo, el más alto grado de
prosperidad.
El sistema de los Ptolomeo tuvo gran influencia en la administración de Filadelfia,
puesto que en ella también la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio
fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el Imperio
Otomano (1520-1566 d. J.) se organizó una excelente administración de personal
público, a pesar de que estaba concebida como un sistema de castas. Tantas las
formas burocráticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron gran
influencia en los criterios de gobierno de la región.
• Roma
La organización de Roma repercutió significativamente en el éxito del imperio
romano y aunque no quedan muchos documentos de su administración se sabe
que se manejaban por magisterios plenamente identificados en un orden
jerárquico de importancia para el estado.
Después de varios siglos de monarquía, ejercida por soberanos etruscos, la
república es instaurada en 509 A. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos
forman el populus romanus, que se reúne en unas asambleas, los comicios. Cada
año eligen unos magistrados encargados de gobernar el país: Cuestores
65
(finanzas), ediles (administración), y pretones (justicia). En la cumbre, dos
cónsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejército y realizan las funciones de
jefes de estado. Acceder a estas diferentes funciones, una después de otra,
constituye el curus honorum. Por último, todos los antiguos magistrados
componen el senado, que controla la política interior y dirige la política exterior.
Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos
manejan con igual ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecen sus
territorios e implantan una administración encargada de fomentar su desarrollo.
Cada uno de los pueblos sometidos les suministra un importante contingente de
soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos
últimos, cada día más numerosos, la mayor parte de sus tareas.
Este sistema subsistirá durante varios siglos y permitirá que los romanos lleven a
cabo una obra gigantesca y múltiple en los límites de su inmenso imperio:
construcción de incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotación de
minas y canteras, irrigación. Pero también les quitará el sentido a la lucha y el
esfuerzo, dejándolos finalmente desarmados ante las invasiones de los bárbaros,
que acabarán con su poderío a partir del siglo IV de nuestra era.
El espíritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se
lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organización de las instituciones
de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede dividir en dos
etapas principales por las cuales pasó la evolución romana, a saber; La República
y el Imperio. Sin embargo, deben estudiarse también la monarquía y la autocracia
militar. La primera época de la República comprendió a Roma como ciudad y la
segunda a su transformación en Imperio mundial, y es justamente este último
período el que puede ser de mayor interés de estudio por el ejemplo administrativo
que ha dado. Cuando vino el Imperio, y éste extendió sus dominios, el sistema
consular tuvo que transformarse en el proconsular que trató de lograr una
prolongación de la autoridad del cónsul. Fue así como éstos y los pretores recibían
66
una extensión del territorio bajo su tutela, después de un año de trabajo y pasaban
así a tener jurisdicción sobre una provincia, bien como cónsules o como pretores.
Años más tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran
importancia, al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar
establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores. Correspondió
a Diocleciano (284-205 después de Jesucristo) reformar la autoridad imperial;
eliminó los antiguos gobernadores de provincias y estableció un sistema
administrativo con diferentes grados de autoridad. Fue así como debajo del
emperador venían los prefectos pretorianos. Bajo ellos los Vicario o gobernantes
de la diócesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta llegar
finalmente a los funcionarios de menor importancia.
Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos
romanos están la era de ampliación que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de
Roma al Imperio, y también la reunión de las labores ejecutivas con las judiciales,
a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad que se
presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes
particulares. Ello se subsanó por la disciplina que tuvieron en su organización
jurídica, la cual ha servido de pilar fundamental a la concepción del derecho.
• Grecia
La aportación que dio Grecia a la administración es grande y fue gracias a sus
filósofos, algunos conceptos prevalecen aún.
Sócrates: Utiliza en la organización aspectos administrativos, separando el
conocimiento técnico de la experiencia. Platón: Habla de las aptitudes naturales de
los hombres, da origen a la especialización. Aristóteles: Nos habla de lograr un
estado perfecto. Pericles: Nos da unos de los principios básicos de la
administración que se refiere a la selección de personal. La administración
67
gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus estados
tuvieron:
Monarquías
Aristocracias
Tiranías
Democracias
Con la única excepción de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia. La
monarquía ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca
importancia desde un punto de vista administrativo; en tanto que el período
aristocrático, que duró hasta el siglo antes de Jesucristo, y el democrático si
tuvieron una gran trascendencia. Mientras la democracia, el sistema de gobierno
griego consistió en una asamblea popular denominada la eclesia, en el cual
residía la autoridad máxima, y en ella participaban directamente todos los
ciudadanos.
Fue así ésa la primera manifestación que tuvo del concepto de gobierno de la
mayoría y de que la soberanía del Estado la tiene el pueblo. En la eclesia se
encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas democráticos actuales,
con algunas limitaciones y diferencias. En la eclesia se discutían los asuntos y se
formulaban las políticas a través de decisiones en las cuales tenían participación
todos los ciudadanos.
La Edad Media
• El Feudalismo y los Señores Feudales
La Edad Media de Europa se caracterizó básicamente por un sistema político
original: el feudalismo. Los reyes sólo disponían de un poder limitado: no eran más
que la cabeza de toda una jerarquía de señores, vinculados entre ellos por lazos
de vasallaje. El señor feudal vivía en su castillo, administraba la justicia, dirigía la
68
policía, recaudaba los impuestos y acuñaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos
casos, su papel de protector se ejercían sobre sus vasallos y sobre la masa de
campesinos, que constituían en ese entonces el elemento esencial de la
población. Entre estos últimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependían
directamente del señor (los ciervos).
La Edad Media se caracterizó por las formas descentralizadas de gobierno y como
reacción de lo que había sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno
democrático griego, que fueron altamente centralizados. Fue así como apareció el
feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del caído Imperio
Romano se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de
protección. Durante la época medieval hubo una notable evolución de los sistemas
organizativos como resultado del debilitamiento del poder central durante los
últimos días del Imperio Romano.
La autoridad pasó al terrateniente, el cual tenía poderes extraordinarios para fines
tributarios de policía dentro de su dominio o saltos. Se extendió también la
recomendación o entrega voluntaria de tierra a algún príncipe poderoso, de parte
de un pequeño terrateniente que continuaba viviendo en ella con el objeto de que
se protegiese de por vida. Es decir que pasaba de terrateniente a arrendatario.
También en esta época, floreció y se consolidó también la Iglesia Católica y
Apostólica Romana. El estudio de su organización ha de interesar a quien se inicia
en las disciplinas administrativas, cualquiera que sea su credo religioso, porque
ella tiene características muy particulares que inclusive en algunos aspectos
obedecen a una concepción distinta del patrón clásico.
Es un período comprendido entre el siglo V y mediados del siglo XV, este se divide
en tres épocas que son: las invasiones, el régimen feudal y por último la
organización social.
69
• Las Invasiones: Aquí se da la primera destrucción del imperio de
occidente y su restauración lograda por Carlomagno.
• Régimen Feudal: La tierra se dividió en feudos y los dueños o señores
de esos terrenos entregaban este a los vasallos para que lo trabajasen,
en cambio el señor les brindaba protección.
• La Organización Social: terminaría con la toma de Constantinopla por
turcos, es el final del Imperio de Oriente.
Las constantes luchas en pos del poder hacen creer que la administración de la
edad media era insuperable pues solo con una buena organización rápida y
eficiente de tipo social, política, económica y religiosa se pudo haber salido de los
problemas bélicos.
Como ejemplo de sus sistemas tenemos que aunque gran parte de la Europa
medieval era pobre ya existían las instituciones de crédito en el mediterráneo. Al
final de la edad media es cuando más énfasis se nota en la administración pues se
forman los gremios (asociación de artesanos de un mismo oficio) y a larga la
industria.
3. Principios
Se puede definir un principio como una declaración o verdad fundamental o que
en un momento determinado se considera como tal que explica las relaciones
entre dos o más grupos de variables por lo general una independiente y otra
dependiente; pueden ser descriptivos, que explican lo que ocurrirá.11 El uso de
principios de administración tiene como finalidad simplificar el trabajo
administrativo.
11 Harold Koontz /Heniz Weihirich , Administración una Perspectiva Global Pág. 784
70
Los principios de administración son básicos y sencillos, su aplicación esta
orientada a la implicación del trabajo de la empresa, lo cual incluye que se
resuelva el trabajo en algo más sencillo para las personas. El grado de
complejidad refleja la cantidad de conocimientos y experiencias que existen lo cual
indudablemente en nuestro tiempo exigen cada día más eficiencia.
3.1 Principios Generales de la Administración12
A continuación se detallan algunos de los principios de la administración General:
Realizar las tareas con el menor esfuerzo: Todas las actividades que se
señalen deben de obtenerse con efectividad y eficiencia, entendiendo por
efectividad el logro de los objetivos y por eficiencia el cumplimiento de las
metas con la menor utilización de los recursos.
Racionalidad: todo tiene que preverse o planificar para saber que es lo que
puede incidir, sobre lo que prioritariamente queremos y cuanto podemos
obtener en base a lo que tenemos.
Obtención al máximo provecho: Obtener lo más con el aprovechamiento
de todos los recursos como: el tiempo, dinero, esfuerzos, riesgo y otros.
Obtención de Productividad: Es el coeficiente obtenido de dividir el
producto total uno de los factores de la producción o el total de insumos
invertidos.
Reducción de costos: Busca la efectividad para lograr los precios, a través
de la reducción del valor del costo de la producción del bien o servicio.
12 Harold Koontz /Heniz Weihirich , Administración una Perspectiva Global Pág.
71
Rentabilidad: Es una relación entre el valor de la producción (ventas
totales) menos los gastos incurridos en ella por una parte el capital
empleado por la otra, se le conoce como el rendimiento patrimonial.
La Economicidad: Se refiere a la reducción de tiempo, espacio y recursos,
entre otros.
Buen ambiente en el trabajo: Relaciones de prosperidad y satisfacción en
el desarrollo del trabajo.
3.2 Aporte de Henry Fayol13
Henry Fayol Conocido como “ Padre de la Teoría Administrativa Moderna”, dividió
las actividades industriales en seis grupos: técnicas, comerciales, financieras, de
seguridad, contables y administrativas. Describe la práctica de la administración
como algo distinto a la contabilidad, las finanzas, la producción y otras funciones
características de los negocios. Sostenía que la administración era una actividad
común a todos los esfuerzos humanos en los negocios, el gobierno y hasta en el
hogar; estableciendo los siguientes 14 principios de administración que son:14
La División del Trabajo: Se hace con el objeto de producir mas y mejor
con el mismo objeto y esfuerzo, nos trae como consecuencia,
especialización de funciones y separación de poderes.
La Autoridad y Responsabilidad: Es el derecho que se tiene de mandar y
el poder de hacerse obedecer, esta debe acompañarse de una recompensa
o castigo conocida como responsabilidad.
13 Harold Koontz /Heniz Weihirich , Administración una Perspectiva Global Pág. 18 14 Geroge Terry, Principios de Administración , Pág. 25
72
Disciplina: Es la obediencia manifestada hacia la empresa de su parte
social y esta se da gracias a:
• Buenos jefes en todos los grados.
• Juntas más claras y equitativas
• Sanciones correctamente aplicadas.
Unidad de Mando: Solamente se recibirán órdenes de un solo jefe, pues
las dualidades de mando crean conflictos.
Unidad de Dirección: La dirección de los programas solo debe estar a
cargo y ser implantadas por un solo jefe.
Subordinación de los Intereses Particulares del Interés General: Un
interés de tipo personal jamás debe anteponerse a los intereses de una
empresa u organismo social.
Remuneración del Personal: El pago a los empleados o parte social debe
y será justa para ambas partes, esta dependerá de la voluntad del patrón y
de la calidad del empleado, como se supone hasta la actualidad es un
problema no resuelto.
Centralización: Aunque no se establece si es una buena o mala
administración se hace por efecto natural, su objetivo es para la utilización
del 100 % de las facultades de los empleados.
Jerarquía de Autoridad: Es el organizar correctamente el grado de orden,
autoridad y responsabilidad de un individuo dentro de un organismo social.
Orden: El personal debe colocarse donde mejor se pueda aprovechar sus
facultades como tal.
73
Equidad: Utilizada en vez de la justicia, requiere de sensatez, bondad y
mucha experiencia y se refiere a la igualdad del personal.
Estabilidad del Personal: Dejar que el personal obtenga experiencia en
cierto nivel y después si así se requiere mudarlo de ahí. Nunca antes.
Iniciativa: Facultad de crear y ejecutar cierto plan para la obtención de
éxito puede ser profundamente satisfactorio. Los administradores deben
dejar de lado los perjuicios personales y deben alentar a los empleados
para que tengan iniciativa.
Espíritu de Equipo: Entre mas armonía exista dentro del personal, mejor
serán los resultados para el organismo social puesto que este principio es
sintetizado como la unión hace la fuerza, es una extensión del principio de
unidad de mando, y subraya la importancia de buenas comunicaciones para
obtenerlo.
3.3 Aporte de Frederick W. Taylor15 Taylor es reconocido como “Padre de la administración Científica” Su principal
interés fue la elevación de la productividad mediante una mayor eficiencia en la
producción y salarios más altos a los trabajadores, a través del método científico,
sus principios insisten en el uso de la ciencia, la generación de armonía y
cooperación grupales, la obtención de la máxima producción y el desarrollo de los
trabajadores. Es decir, que crea una revolución mental entre trabajadores y
gerentes al definir guías claras para mejorar la eficiencia de la producción, definió
cuatro principios de gerencia y sostenía que al seguir dichos principios resultaría
un beneficio para gerentes y trabajadores. Estos se detallan a continuación:
15 Harold Koontz /Heinz Weihrich ,Administración una Perspectiva Global, Pág.15
74
El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera
se pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea.
La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada
trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.
La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.
La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patronos.
3.4 Aporte de Stephen Covey 16 Stephen Covey introduce la filosofía del liderazgo centrado en las personas el cual
consta de siete hábitos de la gente altamente efectivas los cuales contribuyen al
liderazgo estos se detallan a continuación :
Sea proactivo: la conducta esta en función de las decisiones no de las
condiciones.
Empiece por tener un fin en mente: Es saber hacia donde se dirige la
persona.
Establezca primero lo primero: Es la autoadministración, actuar en lugar
de que alguien actué por uno.
Piense en ganar/ ganar: El hábito de liderazgo interdependiente, intenta
encontrar soluciones con las que se benefician todas las partes.
16 Boyett, Joseph H. , Hablan los Gurús, Las Mejores Ideas de los Máximos Pensadores de la admón., Pág 4
75
Procure primero comprender y luego ser comprendido: Se trata de
practicar la empatilla escucha con la fuerte intención de entender total y
profundamente a la otra persona, tanto emocional como intelectualmente.
Sinergise: Trabajar en equipo.
Afinar el hacha: Procurar la mejora personal continua, aprendiendo algo
nuevo.
3.5 Aportación de Peter F. Drucker 17 Manifiesta que el conocimiento se está convirtiendo rápidamente en el único factor
de la producción, dejando de lado tanto el capital como el trabajo. El conocimiento
se desarrollo en 3 fases:
La primera se dio en la Revolución Industrial donde se aplico el
”conocimiento al hacer” se fundaron las primeras escuelas de ingeniería,
agriculturas y minería, la primera universidad técnica.
La segunda fase empezó basándose en la aportación de Fredrick Winslow
Taylor donde utilizo el conocimiento para mejorar los métodos de trabajo
donde los proletariados se convirtieron en los verdaderos beneficiarios al
aplicar el conocimiento en dichos métodos.
La tercer fase se da en la dirección de empresas esta sostiene que el
trabajo basado en el conocimiento está reemplazando rápidamente al
trabajo manual. Drucker señala siete maneras en las que las
organizaciones pueden trabajar en una sociedad basada en el
conocimiento.
17 Boyett, Joseph H. , Hablan los Gurús, Las Mejores Ideas de los Máximos Pensadores de la admón., Pág. 349
76
La finalidad de las organizaciones en una sociedad de conocimiento es
conseguir que el conocimiento sea productivo. Cuanto más especializado el
conocimiento, más eficaz.
En una sociedad de trabajadores especialistas en conocimientos, las
organizaciones se especializarán en el trabajo que sus especialistas hacen
bien.
Una organización de especialistas del conocimiento es una organización de
iguales. No hay jefes ni subordinados.
Puesto que el objetivo de las organizaciones postcapitalistas es la
innovación en herramientas, procesos, productos, trabajo y en el propio
conocimiento, éstas deben estar diseñadas para cambiar constantemente.
Para innovar con éxito, la organización postcapitalistas tendrá que estar
descentralizada. Estas organizaciones están posicionadas para reconocer
las oportunidades, frecuentemente pasajeras, de innovar.
Una sociedad basada en el conocimiento es una sociedad móvil. "Esta
movilidad significa que en la sociedad del conocimiento, los desafíos
sociales y las tareas sociales se multiplican.
Una sociedad basada en el conocimiento es una sociedad competitiva. El
conocimiento está a disposición de todo el mundo, se supone que todo el
mundo se va a poder colocar, va a poder mejorar y va a tener aspiraciones.
77
3.6 Aportación de John Kotter 18 Entre los aportes que brinda el gurú John P. Kotter dentro del capitulo de la
gestión del cambio, se mencionan algunos factores por los que la gente se opone
al cambio los cuales se detallan a continuación:
Necesidad de Romper Hábitos: Los cambios requieren que los empleados
alteren los hábitos que han mantenido durante largos períodos.
La Falta de Comunicación: La organización no comunica eficazmente el
qué, el porqué y el cómo del cambio y no explica detalladamente las
expectativas de desempeño en el futuro. Es decir, que los directores
ejecutivos dan unas pocas charlas sobre el cambio propuesto, el equipo de
altos directivos reparte unos cuantos memorandos, y otras pocas notas
optimistas se incluyen en los boletines para empleados. Eso es todo.
Simplemente se deja que los empleados se pregunten y especulen sobre
el cuándo, dónde, cómo y, lo más importante, el porqué del cambio.
Kotter también agrega algunas recomendaciones que son necesarios para que el
cambio sea exitoso, entre ellos se mencionan:
Establecer una Necesidad para Cambiar: Usted tiene que poner a vibrar
a aquellos a quienes quieren cambiar. Si quiere que la gente cambie tiene
que ponerla a vibrar – prenderle fuego a la plataforma de la comodidad-.
John Kotter piensa que uno debe realizar acciones atrevidas e incluso
arriesgadas. Entre ellas se puede mencionar: Proporcionar a los empleados
más información sobre la satisfacción de los clientes. Insistir en que el
personal hable regularmente con clientes proveedores o accionistas
insatisfechos.
18 Boyett, Joseph H. , Hablan los Gurús, Las Mejores Ideas de los Máximos Pensadores de la admón., Pág. 62
78
Crear una Visión Clara y Conveniente que Demuestre a la Gente que Vivirá Mejor: Kotter predice que sin una visión apropiada, un esfuerzo
para la transformación puede disolverse fácilmente en una lista de
proyectos confusos, incompatibles y que consumen tiempo, que van en
dirección equivocada o simplemente no tiene dirección.
Comunicar, Comunicar, Comunicar y más Comunicar: Todo lo que
haga para informar a su gente nunca será suficiente. La comunicación
pobre y/o inadecuada es una de las razones principales por las que
fracasan los esfuerzos.
Formar una Coalición Guía, Resistente y Comprometida en la que estén Incluidos los Altos Directivos: Para que un cambio sea exitoso
necesita un equipo promotor de directivos, ases de la técnica y líderes
informales que puedan ayudar a los directores ejecutivos a expresar
claramente la visión a comunicarla, a eliminar obstáculos, a generar éxitos
a corto plazo, a liderar equipos de trabajo y a introducir orientaciones
nuevas en la cultura corporativa. Dentro de esto se debe cumplir algunas
características para que el equipo sea eficaz. Los promotores deberían de
estar de acuerdo en la visión para el futuro. Los miembros de la coalición
deberían ser capaces y desear reunirse en privado con los individuos o
grupos claves para transmitirle un fuerte apoyo personal.
4. Importancia de la Administración19
Una de las formas más sencillas de la administración, en nuestra sociedad, es la
administración del hogar y una de las más complejas la administración pública.
Pero el fenómeno administrativo no solamente nació con la humanidad sino que
se extiende a la vez a todos los ámbitos geográficos y por su carácter universal, lo
19 Harold Koontz / Heniz Weihrich ,Administración una Perspectiva Global, Pág. 69
79
encontramos presente en todas partes pues en el ámbito del esfuerzo humano
existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.
La importancia de la administración se ve en que está imparte efectividad a los
esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y
relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y
proporciona previsión y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.
Puesto que:
La administración se da donde quiera que existe un organismo social,
aunque lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea
éste.
El éxito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su
buena administración y sólo a través de ésta, de los elementos materiales,
humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es
indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad,
simplemente no podrían actuar si no fuera a base de una administración
sumamente técnica.
Para las empresas pequeñas y medianas también, quizá su única
posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administración,
o sea, obtener una mejor coordinación de su elementos: maquinaria,
mercado, calificación de mano de obra, etc.
La elevación de la productividad, preocupación quizás la de mayor
importancia actualmente en el campo económico, social, depende, por lo
dicho, de la adecuada administración de las empresas, ya que si cada
80
célula de esa vida económica social es eficiente y productiva, la sociedad
misma, formada por ellas, tendrá que serlo.
En especial para los países que están desarrollándose; quizá uno de los
requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración, porque,
para crear la capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y
trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la
más eficiente técnica de coordinación de todos los elementos, la que viene
a ser, por ello, como el punto de partida de ese desarrollo.
Podemos concluir que la importancia de la administración, son los hechos que la
demuestran objetivamente:
La administración se aplica a todo tipo de Empresa.
El éxito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena
administración.
Una adecuada administración eleva la productividad.
La eficiente técnica administrativa promueve y orienta el desarrollo.
En los organismos grandes de la administración es indiscutible y esencial.
En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es
aplicando la administración.
81
5. Características de la Administración20 La administración además de definirla es necesario establecer características que
permitan estudiarla y profundizarla, lo que contribuye a obtener criterios amplios
sobre ella, para lo cual se detallan a continuación:
Su Universalidad: El fenómeno administrativo se da donde quiera que
existe un organismo social, porque en él tiene siempre que existir
coordinación sistemática de medios. La Administración se da por lo mismo
en el Estado, en el ejército, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y
los elementos esenciales en todas esas clases de Administración serán los
mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales.
Su Especificidad: Aunque la Administración va siempre acompañada de
otros fenómenos de índole distinta (v.gr :en la empresa funciones
económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), el
fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se
puede ser, v.gr.: un magnífico ingeniero de producción (como técnico en
esta especialidad) y un pésimo administrador.
Su Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento
de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos
o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, para hacer los
planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.
Su Unidad Jerárquica: Todos cuantos tienen carácter de jefes en un
organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la
misma Administración. Así, en una empresa forman "un solo cuerpo
administrativo, desde el Gerente General, hasta el último mayordomo”. 20 Harold Koontz /Heinz Weihrich ,Administración una Perspectiva Global, Pág.387
82
Es una Actividad, no una Persona o Grupo de Ellas: La administración
no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser
designadas como Directores, gerentes de áreas, etc.
La efectividad administrativa: Requiere el uso de ciertos conocimientos,
aptitudes y práctica. La habilidad técnica es importante para cumplir con un
trabajo asignado.
La Administración es Intangible: Su presencia queda evidenciada por el
resultado de los esfuerzos. Los que la practican no son necesariamente los
propietarios; es decir administrador y propietario no son necesariamente
sinónimos.
6. Elementos de la Administración21
6.1 El Proceso Administrativo22
El proceso administrativo es el corazón de la administración, se aplica en todo tipo
de empresa del mundo, sus fases varían de acuerdo al autor pero sin perder su
esencia entre las cuales podemos mencionar: Previsión, Planeación,
Organización, Integración, Dirección y Control. Cada una de estas fases esta
sustentada por diferentes autores lo cual hacen que el proceso administrativo
ejerza tratamientos validos para su aplicación.23
6.2 Aspectos del Comportamiento en el Proceso Administrativo Se hace hincapié sobre las consecuencias positivas y negativas, poniendo el
énfasis en el premio y no en el castigo, para modificar el comportamiento. Estos
son los programas de administración del comportamiento su propósito es 21Harold Koontz /Heinz Weihrich ,Administración una Perspectiva Global, Pág.18 22 Harold Koontz /Heinz Weihrich ,Administración una Perspectiva Global, Pág. 204 23 Harold koontz heinz Weihrich , Administración una perspectiva Global 12 A. Edición Pág. 204
83
incrementar la productividad a través de la recompensación y que busca crear una
modificación positiva a través de recompensas y el castigo. Se centra en dos
cosas: el comportamiento del trabajador y en las consecuencias de este
comportamiento manejo del comportamiento a través de incentivos económicos.
En dicha teoría la organización se mira como un nexo de los contratos. Se motiva
a los empleados hacia metas organizacionales a través de contratos explícitos e
implícitos. De acuerdo al autor Agustín Reyes Ponce, orienta la administración en
dos grandes fases: Mecánica Administrativa y Dinámica Administrativa.
6.3 La Mecánica Administrativa24
Esta fase comprende los elementos siguientes
Previsión
Planeación
Organización
Previsión
Implica la idea de cierta anticipación de acontecimientos y situaciones futuras que
la mente es capaz de realizar sin la cual sería imposible hacer planes. La previsión
es base necesaria para la planeación.
La previsión comprende tres etapas :
• Objetivos: Se fijan los fines de la empresa.
24 Reyes Ponce Agustín ,Administración de empresas Pág. 61
84
• Investigaciones: Se refiere al análisis de los medios con que se puede
contar.
• Cursos alternativos: Adaptar los medios encontrados, a los fines
propuestos, para conocer las diferentes posibilidades que existen, a fin
de seleccionar la alternativa más adecuada para cada caso.
Principios de la Previsión
• Previsibilidad: Descansa en una certeza moral o probabilidad sería, la
que será tanto mayor, cuanto más pueda apoyarse en experiencias
pasadas, propias, o ajenas y cuanto más pueda aplicarse a dichas
experiencias métodos estadísticos o de calculo de provalidad para la
aplicación de este principio intervienen tres situaciones básicas :
certeza, incertidumbre y probabilidad.
• Objetividad: La previsión debe descansar en hechos más bien que
opiniones subjetivas.
• Medición: Las previsiones serán tanto más seguras cuando más
podamos apreciarlas, no solo cualitativamente, sino en forma
cuantitativamente de medirse.
Planeación Para los autores esta parte del proceso es la más importante de las funciones de
la administración; ya que requiere de una selección de misiones, objetivos y
estrategias, políticas, programas y procedimientos para lograrlos; toma de
decisiones; selección de un curso de acción entre varias opciones.25
25 Reyes Ponce Agustín ,Administración de empresas Pág. 784
85
La planificación es conocida como una actitud de análisis, de proyección hacia el
futuro mediante la previsión anticipada de los hechos. Por medio de la
planificación se hace necesario prever, planear y formular todo lo concerniente a la
operación para dar inicio a la fase teórica.
Principios de la Planeación
• Contribución a los Objetivos: La finalidad de todo plan es facilitar la
realización de los objetivos empresariales. Este principio deriva de la
naturaleza de la empresa organizada para la consecución de propósitos
de grupo.
• Prevalencia de la Planeación: Procede de la ejecución de las demás
funciones administrativas, es decir debe cumplirse la función de
anticipación.
• Extensión de la Planeación: Dicha función debe cubrir desde el nivel
alto al inferior de la pirámide de la empresa.
• Eficiencia en los Planes: La efectividad de un plan, se mide por su
contribución a la relación de los costos de formulación y puesta en
marcha. La contribución se puede medir en horas hombre, unidades de
producción entre otros.
• Del Compromiso: Abarca un período del futuro en el cual la voluntad
es la piedra angular para cumplir los objetivos.
• De la Flexibilidad: Capacidad de cambios involucrados en los planes.
86
• Cambio de Rumbo: Revisión periódica de los planes y nuevos trazos
de los mismos. Implica revisión en tiempo y reformulación.
• Unidad: Este debe ser único, congruente en sus medios, de tal manera
que puedan integrarse y coordinarse para ejecutar un plan general.
• Continuidad: Puede haber cambios de forma pero no de fondo, el cual
debe mantenerse vigente.
• Claridad y Sencillez: Que sea fácil de comprender y seguir por otras
personas que no han intervenido en su elaboración.
• Realidad: Conocer el ambiente que rodea a lo que se planifica ya que
los objetivos deben responder a una realidad estudiada.
• Comparabilidad: Los períodos pasados deben servir de referencia
para el presente de manera tal que exista una comparabilidad entre
ambos.
• Precisión: Enunciar exactamente los objetivos de las actividades que
se pretenden realizar.
Organización
Proceso en el que los empleados y sus labores se relacionan unos con los otros
para cumplir los objetivos de la empresa, dividir el trabajo entre grupos e
individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Como utilizar el
personal y administrar los recursos humanos la eficaz dotación de personal y
administración de recursos humanos implica el establecimiento de un ambiente de
trabajo en el que los empleados se sienten satisfechos. Y guiar la influencia
87
interpersonal es el proceso de motivar a las personas o grupos de personas para
ayudar voluntaria y armónicamente el logro de los objetivos de la empresa.
Principios de Organización
• Objetivo: Todo trabajo debe tener un objetivo específico , tiene que
haber una razón para que exista un trabajo o puesto en particular.
• Coordinación: Cada trabajo debe tener canales de comunicación
claramente definidos y oficiales. Estos canales oficiales de
comunicación se muestran gráficamente en un organigrama por medio
de líneas entre puestos
• Autoridad: Es la facultad de que el jefe tiene para la toma de
decisiones a fin de cumplir el objetivo. La autoridad fluye hacia abajo a
través de los canales de comunicación de la organización.
• Definición: Se refiere a que todo trabajo debe definirse por escrito,
reflejado generalmente en la descripción de puesto o del trabajo.
• Amplitud y Control: Este se refiere al número de áreas principales
resultados porque es responsable un puesto. Es decir, su respectiva
área de responsabilidad bajo su control, esta será de acuerdo al tipo de
empresa.
• Unidad de Mando: Establece que cada puesto no debe de tener más
de un jefe en cada área de trabajo.
88
• Delegación: Se establece que la autoridad para la toma de decisión
deberá delegarse hasta el punto más bajo de la organización, en el que
pueda tomarse la decisión de manera efectiva. 6.4 La Dinámica Administrativa26
Esta fase comprende los siguientes elementos
Integración
Dirección
Control
Integración
Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización, la
planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un
organismo social. Esta fase se refiere específicamente a la personas ,
especialmente en lo relativo al aspecto administrativo. Toda empresa basa su
éxito en la eficiencia de su personal. A su vez esta eficiencia depende de la
capacidad, la satisfacción y la cooperación de los trabajadores. Sobre estos
factores influye la actuación de los jefes y las buenas relaciones en el trato diario
de una empresa.
Puede decirse que a la dirección de personal le incumbe conseguir y conservar un
equipo humano de trabajo satisfecho. Hallar, seleccionar y colocar las personas
apropiadas en los puestos adecuados es una tarea enorme; pero estimularlos y
mantenerlos activos y satisfechos es quizás más difícil.
26 Reyes Ponce Agustín ,Administración de empresas Pág. 62
89
De cuerdo con la definición, la integración de personas abarca:
• Selección
• Introducción
• Desarrollo
Principios de integración
• Debe de Tratarse de Adaptar los Hombres a las Funciones: Y no las
funciones a los hombres, es decir, que hay que lograr “El hombre
adecuado para el puesto adecuado”.
• Es Necesario Cuidar que los Hombres: Con cualidades
excesivamente superiores a las que un puesto demanda, no sea
asignado a dicho puesto, ya que puede sentir muy poco interés hasta
sentirse una persona subutilizada.
Dirección
La administración lee los sucesos que están ocurriendo y entonces reacciona ante
los mismos. Reacciones activas (a priori). También la administración prevé los
futuros sucesos y planea enfrentarlos. La toma de decisiones por la dirección
implica las tareas de:
• Manipular las variables controlables pertinentes: son aquellas que
pueden ser planificadas y controladas activamente por la administración.
90
• Aprovechar las ventajas de las variables no controlables pertinentes que
puedan influir en el léxico operacional a largo plazo.
• La actividad de la organización consiste en la subdivisión de una
empresa en unidades de trabajo manejables.
• Asignación y delegación de actividades administrativas.
• Definición del lugar de las decisiones.
Es importante que una estructura organizacional bien definida asigna autoridad y
responsabilidades de desempeño en forma sistemática.
Principios de Dirección
• Coordinación de Intereses: El objetivo común será más fácil de lograr
cuando mejor se coordinen los intereses del grupo y aún los
individuales, de quienes participan en el logro de aquel.
• Impersonal del Mando: Debe ejercerse el mando en función de todo el
contexto de la empresa y no como una resultante exclusiva del que
manda.
• Vía Jerárquica: Al transmitirse una orden, debe seguirse respetando
dichas vías y jamás saltarlos sin razón y nunca en forma constante.
• Resolución de Conflictos: Los conflictos se deben resolver en la
forma más rápida posible de modo que la disciplina no se le lesione en
forma acentuada. Diferir un conflicto es obstruir inútilmente la
coordinación.
91
• Aprovechamiento del Conflicto: Debe de aprovecharse el conflicto
para forzar el encuentro de soluciones. Puede realizarse por
dominación, conciliación o coordinación.
• Excepción: Este principio se refiere a la delegación de autoridad, la
cual algunos aspectos por su trascendencia deberán ser consultados, no
así aquellos de rutina.
Control Es el proceso de asegurar el desempeño eficiente para alcanzar los objetivos de la
empresa, implica establecer metas y normas de comparar desempeño medido
contra las metas y normas establecidas, reforzar los aciertos y corregir las fallas.
La esencia de la planificación directiva es la primera función de la administración,
comprende 5 fases.
• Establecer objetivos y metas empresariales.
• Desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el que opera la
entidad.
• Tomar decisiones respecto a los cursos de acción.
• Emprender acciones que tiendan a activar los planes.
• Evaluar la retroalimentación del desempeño para la replanificación.
La toma de decisiones en la administración implica un importante proceso de
dirección empresarial.
Esencia del Control Administrativo
El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de
desempeño en informes especiales. Consta de las siguientes fases:
92
• Comparar desempeño (resultados reales) con las metas y normas
planificados.
• Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales,
los resultados planificados o cualquier diferencia entre ambos.
• Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar
las causas subyacentes de las variaciones.
• Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualquier
deficiencia y aprender de los éxitos.
• Hacer una selección del menú de alternativas y ponerlo en práctica.
• Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la
corrección; continuar con la alimentación adelantada para efectos de
replanificación.
Principios de Control
• El Objetivo del Control: Debe determinarse con anticipación para
facilitar la identificación oportuna de las desviaciones actuales y futuras
para adoptar las medidas correctivas del caso.
• Eficiencia del Control: Debe determinarse la eficiencia mediante los
costos que se incurren en la instalación del control.
• Responsabilidad del Control: Es una función que se recomienda al
administrador responsable de todo o parte de los planes.
93
• Control Indirecto: La necesidad de controles indirectos están en
relación inversamente proporcional a la calidad de los administradores y
subordinados.
• Correspondencia con los Planes: Debe obedecer a los objetivos que
se señalan en los planes.
• Adecuación de la Organización: Los controles deben identificar en
que punto de la estructura esta la responsabilidad de los resultados.
• Individualidad del Control: Deben adecuarse a la posición, nivel,
capacidad de comprensión y necesidades del individuo que deberá
ejercerlo.
• Existencia de Normas: La necesidad de establecer normas claras y
precisas y adecuadas a los planes sujetos a control, generan más
eficiencia.
• Control de Puntos Críticos: Se debe concentrar la atención de factores
sobresalientes del desempeño que sean indicadores.
• Flexibilidad: El control debe permitir adaptaciones a las condiciones
externas e internas con la mayor rapidez.
• Acción: Un control se justifica siempre que ante la observación de
desviaciones, permita la aplicación inmediata de medidas correctivas. 7. Proceso de Toma de Decisiones
Los pasos que generalmente se incluyen en la toma de decisiones son:
94
Reconocer un Problema: existe un problema, necesita hacerse una
elección o hay un obstáculo para alcanzar una meta empresarial.
Identificar Alternativas: se hace un esfuerzo sistemático para identificar
las opciones disponibles, por lo general existe un número limitado de
alternativas restringidas por el tiempo y los recursos necesarios.
Especificar las Fuentes de Incertidumbre: se efectúa un análisis
cuidadoso de los posibles sucesos que puedan ocurrir.
Escoger un Criterio: seguir el criterio, conforme al cual se evaluaran las
alternativas; tales como la utilidad, el margen manual de contribución, la
tasa de rendimiento.
Considerar Preferencias de Riesgo: se toma en consideración el punto el
cual la compañía esta dispuesta a elegir una alternativa riesgosa. Como la
dirección considera la proporción entre el riesgo y el rendimiento.
Evaluar las Alternativas: a la luz del menú de opciones en el paso 2 como
a las fuentes de incertidumbre identificadas en el paso 3, el criterio
establecido en el paso 4 y las preferencias de riesgo especificadas en el
paso 5, determina el resultado final asociado con cada alternativa.
Elegir la Mejor Alternativa: la elección de la mejor alternativa en el paso 6
junto con la consideración de los objetivos y metas de la empresa, se elige
una alternativa.
Implantar el Curso de Acción Seleccionada: se implantan las acciones
aprobadas para iniciar las alternativas escogidas.
95
8. Tipos de Administración
La Administración Internacional: Se centra en la operación de empresas
internacionales en países extranjeros. Trata temas administrativos que se
relacionan con el flujo de personas, mercancías y dinero con el propósito
final de administrar mejor en situaciones allende las fronteras nacionales
estadounidenses.
La Administración Comparativa: Se define como el estudio y el análisis
de la administración en diferentes ambientes y de las razones por las
cuales las empresas obtienen resultados diferentes en diversos países. La
administración es un elemento importante para el crecimiento económico y
el mejoramiento de la productividad.
La Administración por Objetivos: Se practica en todo el mundo. Sin
embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones no siempre resulta claro lo
que significa. Algunos siguen considerándola como una herramienta de
evaluación; otros la contemplan como una técnica de motivación; por último
hay quienes la consideran como un dispositivo de planeación y control. En
otras palabras, las definiciones y aplicaciones de la administración por
objetivos varían ampliamente y, por consiguiente es importante destacar los
conceptos desarrollados por lo tanto se puede definir como un sistema
administrativo completo que integra muchas actividades administrativas
fundamentales de manera sistemática, dirigido conscientemente hacia el
logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.
Administración en la Tecnología: En el interior de cada empresa
coexisten la tarea ejecutada, la teoría que establece el flujo de trabajo los
métodos y procesos operacionales y toda la maquinaria utilizada para
desempeñar la tarea. Esta puede ser muy variada (fabricar juguetes,
procesar información y noticias para divulgar a través de periódicos o
96
televisión, transportar cargas o personas, fabricar piezas y componentes,
ejecutar operaciones quirúrgicas en las personas, enseñar a los alumnos y
un centenar de actividades o combinaciones de estas). Sin embargo,
cuando una empresa desempeña algunas tareas particulares y aplica una
manera de ejecutarla, la tecnología afecta a todas las personas elementos y
eventos en la persona.
La tecnología configura todas las especies y niveles de cargo de la empresa
así como las oportunidades resultantes para los empleados y su
satisfacción en el trabajo. La tecnología preestablece los estándares de
comportamiento que los grupos humanos desarrollan y condiciona los tipos
de prácticas administrativas que deberán aplicarse en situaciones
particulares de la empresa. Por todo esto, comprender los efectos de la
tecnología y sus implicaciones organizacionales constituye un efecto
esencial para la adecuación de la administración empresarial.
La tecnología determina el nivel y el tipo de formación profesional, las
habilidades manuales e intelectuales, la capacidad, las actitudes y
características de personalidad que se deben poseer para ser reclutados,
seleccionados y admitidos para trabajar en las empresas. Estas
características personales no están distribuidas al azar en las empresas,
sino son determinadas con anticipación por las tecnologías utilizadas.
Es evidente que las personas no son meros recursos pasivos ni estadísticos
frente a las tecnologías utilizadas, en cambio la tecnología si es un recurso
pasivo y estático a disposición de la creatividad humana. No obstante, la
tecnología determina las características humanas de las personas que
deben ingresar y permanecer en las empresas. Las personas modifican y
desarrollan la tecnología, podría decirse que existe una interacción estrecha
entre lo que la tecnología exige, con la relación a las características de los
recursos humanos, y las modificaciones hechas por las personas a la
97
tecnología utilizada. Una variable afecta a la otra y esta desarrolla y
modifica la primera variable que va a afectar sus propias características
futuras. La situación es compleja y variable en extremos de una empresa a
otra.
Administración de la Estrategia: La estrategia representa aquello que la
empresa desea realizar, cual es el negocio que pretende llevar a cabo, cual
es el rumbo que va a seguir. El núcleo de la administración estratégica es la
preparación para el mañana: busca orientar a la empresa frente al futuro no
para anticipar todos los acontecimientos, si no para que la empresa pueda
dirigirse hacia sus objetivos conscientes sistemáticamente basados en
análisis reales y metódicos de sus propias condiciones y posibilidades, y del
contexto ambiental donde opera. En otros términos, el futuro de la empresa
no puede ser previsto, si no que debe ser creado.
La administración de la estrategia puede definirse como la función de la
administración de la cúpula –pues se aborda en el nivel institucional de la
empresa, que analiza, desarrolla y modifica los procesos internos y
externos de la empresa para que sea eficiente y eficaz en condiciones
constantemente variables. La administración estratégica formula e
implementa la estrategia empresarial como un conjunto de decisiones
unificado, amplio e integrado que intenta conseguir los objetivos de la
empresa.
Administración de la Producción y de Operaciones: Una de las
principales áreas en cualquier tipo de empresa, tanto si se trata de
negocios, gobiernos u otros, es la administración de la producción y las
operaciones. En el pasado, el termino empleado para hacer referencia a las
actividades necesarias para fabricar los productos era la administración de
la producción. Sin embargo, en años recientes, el área se ha ampliado en
general para incluir actividades como compras, almacenamiento,
98
transportación y otras operaciones desde el abasto de materias primas y
otras actividades diversas hasta llegar a un producto disponible para el
comprador. El término administración de operaciones se refiere tanto a las
actividades necesarias para producir y entregar un servicio como un
producto físico.
C. CALIDAD
En sus orígenes, la calidad tenía un costo elevado debido a que consistía en
implementar nuevos métodos en cuanto a la mejora de la producción,
administración, publicidad, ventas, y atención al cliente esto repercute en costos
para la empresa. La calidad actualmente es indispensable para las áreas
funcionales ya que amplía los objetivos de esta e involucra a todos los recursos
dentro de la empresa los cuales será reflejados hacia la atención del cliente.
1. Definiciones de la Calidad
“Es la suma de los aspectos y las características de un producto o servicio,
que genera la capacidad para satisfacer ciertas necesidades”.27
“Es el conjunto de características que posee un producto o servicio
obtenidos en un sistema productivo, así como su capacidad de satisfacción
de los requerimientos del usuario”.28
“Es el cumplimiento de especificaciones y estándares internos. Por lo tanto,
la ausencia de defectos define la calidad”.29
“Es la satisfacción del cliente”.30
27 Reinadlo O. Da Silva. Teorías de la Administración. Pág. # 449 28 Lluís Cuatrecasas. Gestión Integral de la Calidad. Pág. # 19 29 López López, Laura. Montiel Morales Daniel. Apuntes de Administración para la Calidad Total. Pág. # 58 30 J.M. Juran; F.M. Gryna. Análisis y Planeación de la Calidad. Pág. # 3
99
“Cuando se menciona el término “calidad”, por lo general lo asociamos con
productos o servicios excelentes, que satisfacen nuestras expectativas y,
más aún, las rebasan. Tales expectativas se definen en función del uso que
se dará al producto o servicio en cuestión y de su respectivo precio de
venta”.31
“Es la totalidad de características de un ente que le confieren la aptitud de
satisfacer necesidades implícitas o explicitas. El concepto de ente engloba
una variedad extensa de actividades, situaciones u objetos tales como
productos, servicios, sistemas, procesos, personas, organizaciones, etc”.32
“En el mercado significa el conjunto de todas las propiedades y
características de un producto, que son apropiados para satisfacer las
exigencias existentes en el mercado al cual va destinado”. 33
2. Antecedentes de la Calidad
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los
tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y
fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura
mejorarlo. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas
anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la
construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla #
229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena
resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser
ejecutado”. Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para
asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los
inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la
calidad insatisfactoria. 31 Dale H. Besterfield. Control de Calidad. Pág. # 1 32 Según la norma ISO 8402 33 Según la norma DIN
100
Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de
los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica
se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (Las sedas de
damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del
producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano.
Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su
lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien
de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción.
La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el
trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta
demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la
función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es
realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba
los productos que no se ajustaba a los estándares deseados.)
A finales del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo
es la producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se
separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o
componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo
converge a producir.
El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización
de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la
elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos
específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva.
Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más
complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los
capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores
de tiempo completo la cual se denominó como control de calidad por inspección.
101
Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda
guerra mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de
extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las
organizaciones de inspección. A los inspectores se les dio herramientas con
implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Esto fue la
contribución más significativa, sin embargo este trabajo permaneció restringido a
las áreas de producción y su crecimiento fue relativamente lento.
Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas con frecuencia no
podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban
problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la
gerencia del negocio.
Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo cuando las empresas
empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la
calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones
adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener
resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad
total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente,
analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control en la fuente de
manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la producción cuando
fuera necesario. Además, proporcionó la estructura en la que las primeras
herramientas del control (estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con las
otras muchas técnicas adicionales como: medición, confiabilidad, equipo de
información de la calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas
relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco
general funcional de calidad de un negocio.
La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra
que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería a control final.
Para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de
102
Control de Calidad en el proceso, con el lema: “La Calidad no se controla, se
fabrica”. Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no solo
corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el
enfoque de la Calidad Total.
El camino hacia la calidad total además de requerir el establecimiento de una
filosofía de calidad, crea una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al
personal y trabajar en equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al
cliente y planificar la calidad.
Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día.
Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos
de producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares de
actuación. Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la calidad, es
necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común,
la experiencia o la audacia.
Será durante la década de los ochenta cuando la calidad experimenta una
evolución en la industria norteamericana, pasando a considerarse como un
elemento estratégico fundamental. Phill B. Crosby introdujo el programa de mejora
tratando de concientizar a las empresas para que centraran sus esfuerzos en la
necesidad de obtener calidad. El objetivo consistía en suprimir gran parte de las
inspecciones haciendo las cosas bien desde el principio, es decir “a la primera” 34 3. Características de la Calidad 35
Establecimiento de la Calidad y su Nivel: Ante todo, el nivel de calidad y
los requerimientos del producto o servicio los establece y define el cliente.
El que decide si el producto o servicio es adecuado y verifica si el
34 Gibson, Ivancevich, Donnely. Las Organizaciones. Comportamiento, Estructura, Procesos. Pág. # 106 35 Lluís Cuatrecasas. Gestión Integral de la Calidad. Pág. 33
103
cumplimiento de las características satisface sus necesidades es el propio
cliente. Por tanto, la empresa ha de captar su confianza ofreciéndole la
calidad que desea. Se debe tratar de comprender y determinar los criterios
y valoraciones que tiene el cliente, saber escucharle en todo momento y
actuar en consecuencia.
Información, Educación y Motivación: No se puede exigir una
implicación activa de todos los recursos humanos sin una adecuada
información y educación sobre los conceptos de calidad, los objetivos que
persigue la empresa, las mejoras que se obtienen y sobre todo la forma
práctica y efectiva de cómo aplicar las ideas de calidad. La información y
educación llevan asociado otro concepto importante: la motivación. La
información y la formación son la base, la motivación es la acción o actitud
que involucra a las personas, fomentando la participación activa, la
aportación de ideas y mejoras. De nada servirá aplicar las técnicas y
procesos más avanzados para la mejora de la calidad sin una motivación
importante de los recursos humanos. La información también implica la
comunicación a los clientes del nivel de calidad proporcionado, procurando
conseguir una asociación de la empresa con el concepto de calidad,
resaltando aquellos aspectos o características de los procesos, productos o
servicios que diferencian a la empresa del resto de los competidores.
El Liderazgo Activo de la Dirección: La aportación de la dirección es
fundamental en la implantación efectiva de la calidad. La gestión de la
calidad debe contar con todo el apoyo y liderazgo de la alta dirección y
ésta, a su vez, debe implicarse practicando con el ejemplo en la
consecución de los objetivos de la calidad de forma activa y constante. En
el marco de este liderazgo es aconsejable un estilo de gestión participativa
que promueva un consenso en la toma de decisiones, con la implicación de
todos los participantes.
104
Ventaja Competitiva: La calidad constituye un factor básico para obtener
ventaja competitiva. Según Michael Porter36 considerado como una especie
de dios de estrategia, competitividad y liderazgo de mercado; Porter decía
que las empresas diferían en función de cinco fuerzas competitivas básicas
(La amenaza de la entrada de nuevas empresas, el poder negociador de
los compradores, el poder negociador de los proveedores, la amenaza de
productos o servicios sustitutivos y la rivalidad existente entre los distintos
competidores del sector) y la comprensión de estas fuerzas eran
fundamental para poder desarrollar una estrategia y asegurarse una ventaja
competitiva, todo el análisis relativo a las fuentes de ventajas competitivas
tenía que realizarse no al nivel global de toda la compañía sino a nivel de
cada una de las actividades que lleva a cabo una empresa a la hora de
competir en: Los costos, precios y segmentación.
En pocas palabras, se podría decir que cada empresa tiene una cadena de
actividades que aportan un valor a sus clientes, y que solo mediante el
análisis minucioso y profundo de esta cadena que una compañía podrá
encontrar fuentes de las ventajas competitivas sostenibles. Es por eso que
la empresa debe adoptar una estrategia que persiga la calidad en todos sus
productos, procesos y servicios que la diferencie del resto de la competencia y le permita afrontar los nuevos retos desde una posición de
privilegio. La consecución de esta ventaja es fundamental para el
crecimiento de la empresa y es uno de los objetivos principales de cualquier
compañía en la actualidad.
Implicación de Todos los Recursos Humanos: Para aplicar una gestión
estratégica basada en la calidad es necesario que toda la organización,
comenzando desde la alta dirección y terminando por el último operario,
esté involucrada y participe del proyecto común. Por este motivo los
36 Boyett, Joseph H. , Hablan los Gurús, Las Mejores Ideas de los Máximos Pensadores de la admón., Pág. 208
105
recursos humanos representan un papel esencial en el desarrollo y
obtención de los objetivos de calidad. Será imposible llevar a cabo tales
objetivos de calidad marcados si no existe una clara motivación de todos
los departamentos que forman la organización de la empresa, con
entusiasmo y con la convicción plena de que es la mejor forma para
satisfacer plenamente a todos los clientes y alcanzar el grado de
excelencia. La idea de que la calidad sólo es tarea del departamento de
calidad queda en desuso. La calidad es tarea de todos, y su implicación va
a depender de una correcta selección del personal que, mediante un
proceso de formación adecuado trabaje con criterios acordes con la “cultura
de la calidad”.
Los Proveedores: El papel que desempeñan los proveedores resulta
fundamental para que la aplicación de la calidad llegue a realizarse de
forma efectiva. Los proveedores constituyen el primer eslabón de la cadena
y sobre ellos habrá que actuar para obtener la calidad desde el origen.
Debe existir un compromiso de calidad para que los objetivos sean
comunes.
La calidad de nuestros productos no depende exclusivamente de nuestra
organización, sino que vendrá supeditada al nivel que presente la misma en
los suministros de los proveedores. Es muy importante trabajar
conjuntamente con ellos de forma que asuman la responsabilidad de
proporcionar los niveles de calidad que tenga por objetivo nuestra empresa
o nuestros clientes. Cada día es más frecuente que dichas empresas exijan
a sus proveedores la certificación de sus sistemas de calidad de acuerdo a
las normas ISO 9000, o normas equivalentes como las UNE 66900 o las EN
29000.
106
Ética de la Calidad: Existen una serie de preceptos o actitudes positivas
que constituyen la ética de la calidad, algunos de los cuales se enumeran a
continuación:
• Hacerlo bien desde el principio. Es el camino más rápido, efectivo y
económico para lograr la calidad.
• Prevenir la aparición de los fallos. Se han de analizar las causas de los
defectos antes de que lleguen a producirse, con lo cual disminuyen los
costes y esfuerzos para tratar de solucionarlos.
• Apreciar y resaltar el aspecto positivo y educativo que aportan los
defectos como forma de aprender y avanzar. Hay que evitar buscar
culpables y dedicarse a buscar la forma de que no vuelvan a ocurrir
tales defectos.
• Ante los errores repetitivos, resulta más efectiva una información
adecuada y objetiva que una amonestación o crítica.
• La calidad persigue la satisfacción plena de los consumidores. Un
exceso de calidad sobre el nivel requerido puede no ser apreciado y
resultar costoso.
• La calidad debe implicar un clima de sensibilidad y preocupación en la
empresa por el entorno social y medioambiental.
4. Importancia de la Calidad La calidad se extiende a toda la empresa en su crecimiento conceptual y en sus
objetivos. No se considera sólo como una característica de los productos o
servicios, sino que alcanza el nivel de estrategia global de la empresa. La calidad
107
se convierte en “calidad total” que abarcan no sólo a productos, sino a los recursos
humanos, a los procesos, a los medios de producción, a los métodos, a la
organización, etc., en definitiva se convierte en un concepto que engloba a toda la
empresa y que involucra a todos los departamentos y áreas de la empresa,
incluyendo a la alta dirección cuyo papel de líder activo en la motivación de las
personas y consecución de los objetivos será fundamental.
Bajo este entorno surge la gestión de calidad como una nueva revolución o
filosofía de gestión en busca de la ventaja competitiva y la satisfacción plena de
las necesidades y expectativas de los clientes. Se ponen en práctica aspectos
como: la mejora continua, círculos de calidad, el trabajo en equipo, la flexibilidad
de procesos y productos, auto mantenimiento. La calidad se convierte en uno de
los factores estratégicos para la gestión de una empresa.
La importancia de la calidad se destaca en: 37
Determinar el costo de la mala calidad
La mejora continua
La atención a los detalles
El trabajo en equipo para eliminar barreras departamentales
La educación en la calidad
Liderazgo en mejoras de calidad
5. Clasificación y Principios de la Calidad 5.1 Clasificación de la Calidad Con el fin de conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que
ésta se dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el
éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para 37 Lluís Cuatrecasa. Gestión Integral de la Calidad. Pág. # 22
108
mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las
necesidades de todas las partes interesadas. La gestión de una organización
comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión. Se han
identificado ocho clasificaciones de gestión de la calidad que pueden ser utilizados
por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el
desempeño. 38
Enfoque al Cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo
tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los
clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes.
Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación
de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en
el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organización.
Participación del Personal: El personal de todos los niveles, es la esencia
de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades
sean usadas para el beneficio de la organización.
Enfoque Basado en Procesos: Un resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso.
Enfoque de Sistema Para la Gestión: Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
38 Chase Aquilano Jacobs. Administración de Producción y Operaciones. Pág. # 147
109
Mejora Continua: La mejora continua del desempeño global de la
organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
Enfoque Basado en Hechos Para la Toma de Decisión: Las decisiones
eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
Relaciones Mutuamente Beneficiosas con el Proveedor: Una
organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
5.2 Principios de Calidad Según: Deming39 Deming, destacó por su impulso al uso del control estadístico de procesos para la
administración de la calidad; motivo a los administradores a tomar decisiones con
base a datos estadísticos y evitar el sobrecontrol promovió el cambio planeado y
sistemático a través del circulo de Shewhart, que la gente a cabo por llamar
Círculo de Deming. Él impulso un enfoque sistemático para la solución de
problemas. El enfoque, o el Círculo de Deming o PHVA, impulsó a la alta gerencia
a participar más activamente en los programas de Mejora de Calidad de la
Compañía, el Circulo Deming representa los pasos de un cambio planeado, donde
las decisiones se toman científicamente, y no con base en apreciaciones.
El Círculo de Calidad consiste en cuatro etapas:
Planear : En ella se desarrollan las siguientes actividades:
• Primero se define la misión o metas donde se quiere estar en un
tiempo (lugar, posición en la compañía o Ingresos); en otras
palabras se establece el objetivo de la mejora.
39 Edmundo Guajardo Garza, Calidad Total, Pág. 36
110
• Establecido el objetivo, la persona realiza un diagnostico para
determinar su situación actual en todos los aspectos y definir su
problemática o áreas de mejora seleccionando las más importantes
o las que más impacto tengan en su vida.
• Posteriormente, se define un teoría de solución que permite llegar a
la variable a mejorar a un punto óptimo.
• Finalmente, se define un plan de trabajo a implementar y se prueba
la teoría de solución.
Hacer: En esta etapa, básicamente se pone en práctica el plan de trabajo
planeado, estableciendo algún control de seguimiento para asegurar el
apego al programa. Para llevar el control de la implementación, existen
herramientas como la Gráfica de Gantt o la Lista de Verificación de Tarea
Realizada, que permiten observar claramente el avance del proceso.
Verificar: Se lleva a cabo la verificación en la que se validan los resultados
obtenidos y se comparan con los planeados. Para realizarla es importante
que se hayan establecido indicadores de resultados ya que lo que no se
puede medir no se puede mejorar al menos en forma sistemática.
Actuar: Para concluir las etapas del ciclo de calidad se actúa. Esto quiere
decir que, si al verificar los resultados, se lograron los beneficios deseados
es importante sistematizar y documentar los cambios realizados para
asegurar la continuidad de los beneficios. Sí, por el contrario, no se lograron
los resultados, se actúa replanteando la teoría de solución hasta lograr los
beneficios esperados.
111
El Círculo de Calidad se transforma en un proceso de mejora continua en la
medida en que se utilice en forma sistemática: Una vez logrados los objetivos del
primer esfuerzo se establece un proceso permanente de Planear, Hacer, Verificar,
y Actuar cuantas veces sea necesario hasta resolver la problemática deseada.
Figura No. 10 Círculo de Deming
A P
V H
Fuente: Calidad Total
Deming, en su libro Calidad, Productividad y Posición Competitiva (Deming, 1992)
presenta los 14 puntos de la Alta Administración para lograr Calidad, Productividad
y Posición Competitiva, los cuales se resumen en: 40
Crear la concordancia entre los propósitos por medio de un plan.
Adoptar la nueva filosofía de la calidad.
Acabar con la dependencia de la inspección en masa.
Poner fin a la práctica de elegir proveedores bajo el criterio exclusivo del
precio.
Detectar los problemas y trabajar sin cesar por mejorar el sistema.
Adoptar métodos modernos de capacitación en el trabajo.
40 Vicent K. Omachonu / Joel E. Ross, Principios de la Calidad Total, Pág. 8
112
Cambiar el enfoque centrado en las cifras de producción (la cantidad) por
otro centrado en la calidad.
Desechar el temor.
Derribar las barreras que separan a los departamentos.
Dejar de exigir más productividad sin proveer los métodos para lograrlo.
Suprimir las normas de trabajo en las que se prescriben cuotas numéricas.
Suprimir las barreras que menoscaban el orgullo del trabajador por su
propio oficio.
Instituir sistemas vigorosos de educación y readiestramiento.
Crear una estructura de alta gerencia que todos los días haga énfasis en
los 13 puntos anteriores.
5.3 Principios de Calidad según: Juran
A diferencia de Deming, Juran enfoca su atención en la administración vista de
arriba hacia abajo y en métodos técnicos, antes que en el orgullo y la satisfacción
del trabajador.
Los 10 pasos de Juran para mejorar la calidad son: 41
Despertar la conciencia entorno a las oportunidades de mejorar.
Establecer metas de mejoramiento.
Organizarse para alcanzar esas metas.
Impartir capacitación.
Llevar a cabo proyectos para la resolución de problemas.
Informar los progresos.
Dar el debido reconocimiento a cada persona.
Comunicar los resultados.
Llevar un recuento del proceso.
41 Vicent K. Omachonu / Joel E. Ross, Principios de la Calidad Total, Pág. 9
113
Mantener el ímpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral
de los sistemas y procesos habituales de la compañía.
5.4 Principios de Calidad Según: Crosby
Crosby afirma que la calidad está basada en 4 principios absolutos:42
Calidad es cumplir los requisitos.
El sistema de calidad es la prevención.
El estándar de realización es cero defectos.
La medida de la Calidad es el precio del incumplimiento.
Derivado de esta clasificación, propone un programa de 14 pasos para mejorar la
calidad (Crosby, 1979)
Compromiso de la Gerencia: La alta gerencia tiene que estar convencida
de la necesidad de lograr la calidad y debe ser capaz de comunicar con
claridad esta convicción a toda la compañía, resumiéndola en una política
por escrito donde declare que se espera de todas las personas un
rendimiento que se ajuste a ese requisito o que, llegado el caso, ellas
mismas pugnen porque tal requisito se modifique en forma oficial de modo
que en él se reflejen las verdaderas necesidades de la compañía y de la
clientela.
Equipo Para el Mejoramiento de la Calidad: Formar un equipo, con los
jefes de departamento, que supervise las mejoras dentro de sus respectivas
secciones y en toda la compañía en conjunto.
42 Humberto Cantú Delgado, Desarrollo de una Cultura de Calidad, Pág. 40
114
Medición de la Calidad: Adoptar las mediciones apropiadas para cada
actividad, con el fin de identificar los aspectos que sea necesario mejorar.
Evaluar Costo de la Calidad: Estimar los costos de la calidad para
identificar las áreas donde podría ser rentable un mejoramiento.
Conciencia de la Calidad: Infundir en los empleados una mayor conciencia
de la calidad. Ellos deben comprender tanto la importancia de que el
producto se ajuste a los requisitos, como el alto costo de no adaptarse a
éstos.
Acción Correctiva: Tomar las medidas correctivas necesarias, de acuerdo
con los resultados obtenidos en los pasos: “ 3° y 4° ”.
Planificación Para lograr la Meta de Cero Defectos: Formar un comité
que elabore el plan de un programa apropiado para la compañía y la cultura
de ésta.
Capacitación del Supervisor: Se debe impartir capacitación a los
miembros de todos los niveles de la gerencia, para mostrarles cómo deben
hacer su parte en el programa de mejoramiento de la calidad.
El Día de Cero Defectos: Designar un día para anunciar a los empleados
que la compañía ha adoptado una nueva norma.
Establecimiento de Metas: Los individuos se deben imponer metas de
mejoramiento, tanto para sí mismos como para su respectivo grupo.
Eliminación de las Causas de Error: Se debe alentar a los empleados a
que informen a la gerencia si hay algún problema que les impida realizar su
trabajo sin cometer errores.
115
Reconocimiento: Se debe otorgar un reconocimiento público, no de tipo
económico, a las personas que alcancen las metas de calidad o tengan un
desempeño sobresaliente.
Consejos de Calidad: Estos grupos o consejos, integrados por
profesionales de la calidad y jefes de grupos de trabajo, se deben reunir
con regularidad para compartir sus experiencias, problemas e ideas.
Hágalo Todo otra Vez: Repita todos los pasos para poner de relieve que el
proceso de mejoramiento de la calidad nunca termina. 5.5 Principios de Calidad Según: Shigeo Shingo 43
El Poka-Yoke consiste en la creación de elementos que detecten los
defectos en la producción y en los servicios para informarlo de inmediato he
ir a la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir.
Propone también el concepto de inspección en la fuente para detectar a
tiempo los errores. Mediante este procedimiento se detiene y corrige el
proceso en forma automática para evitar que luego el error se convierta en
la causa de un producto defectuoso.
El proceso de dirección de una empresa se basa en acciones individuales y
la conjunción de éstas en actividades de grupo dentro de cada una de las
categorías de dirección ejecutiva (tecnológica, financiera, de producción, de
mercado y de recursos humanos) Las fases de la acción individual son: La
voluntad de los individuos, políticas que rigen el comportamiento de éstos,
programación, ejecución y control de las acciones a través de la
verificación, y satisfacción de los estándares establecidos.
43 Humberto Cantú Delgado, Desarrollo de una Cultura de Calidad, Pág. 45
116
Para reducir defectos dentro de las actividades de producción, el concepto
más importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y
que las inspecciones sólo pueden descubrir esos defectos, jamás su
ocurrencia. El cero defectos no puede alcanzarse si se olvida este
concepto.
Debemos reconocer que los trabajadores o empleados son seres humanos
y, como tales, en ciertas ocasiones olvidan cosas. Es necesario incluir un
Poka-Yoke (lista de chequeo o mecanismo) durante la fase operativa, de tal
forma que si la persona olvida algo, el accesorio se lo señale, y así se logre
prevenir la ocurrencia de errores.
Un sistema de chequeos sucesivos, en lugar de la inspección realizada por
una sola persona, asegura la calidad del producto en el origen y es más
efectiva para lograr cero defectos. El chequeo sucesivo consiste en que el
siguiente operario revisa la calidad del producto del proceso anterior. Este
sistema de inspección 100% es incluso más rápido y efectivo que las
inspecciones por muestreo realizadas al final del proceso.
Existen diferencias socioculturales y de organización del trabajo muy
importantes entre Japón y Occidente. Las áreas en donde estas diferencias
son más marcadas son los sistemas de empleo y salario, el sindicalismo, el
trabajo en grupo, las políticas de comunicación de las empresas, el manejo
y entendimiento de los inventarios, así como los métodos de programación
y control de la producción.
Los controles de calidad total consisten en el involucramiento de todo el
personal de la organización en la prevención de errores a través del ciclo de
calidad y el control de calidad cero (Poka-Yoke e inspección en la fuente)
117
6. Calidad de Productos y Servicios
6.1 Calidad de la Manufactura Los productos manufacturados tienen diversas dimensiones de calidad
especificadas y decididas cuando se proyectan, las cuales, son: 44
Desempeño: Características operativas básicas de un producto, en
relación con sus condiciones de funcionamiento.
Atributos: Aspectos del diseño (belleza, funcionalidad y clase) de un
producto.
Confiabilidad: Probabilidad de vida, para un periodo, sujeto a las
condiciones de uso establecidas.
Conformación: Grado en el cual las características físicas y el desempeño
de un producto combinan patrones previamente establecidos.
Durabilidad: Tiempo de funcionamiento de un producto antes de
deteriorarse físicamente o que deba ser sustituido.
Mantenimiento: Capacidad para reparar un producto con rapidez y
facilidad.
Estética: forma en que se presenta, suena, toca o huele el producto.
Calidad Percibida: Evaluación subjetiva basada en la imagen, propaganda
o marca.
44 David A. Garvin, Calidad y excelencia organizacionales, Pág. 450
118
El control de calidad de la manufactura se basa, generalmente, en el
cumplimiento, de las especificaciones, que no son otra cosa que las medidas, los
valores y las tolerancias ideales que determinan los proyectistas de productos y
servicios; las tolerancias son las desviaciones que se alejan de los valores ideales.
Durante muchos años, la ausencia de defectos constituyó la calidad de la
manufactura, Sin embargo, ello no satisface ni supera las expectativas de los
consumidores por cuenta propia. Muchos altos ejecutivos han constatado que el
mejor camino para distinguirse y fascinar a los clientes es elaborar un proyecto
mejorado del producto, el cual llame la atención de los fabricantes que pretenden
alcanzar los objetivos de la calidad y de sus empresas. 6.2 Calidad de los Servicios
En la actualidad, los servicios absorben más de 75% de la fuerza de trabajo en los
países adelantados. Muchas dimensiones clave de la calidad del producto se
aplican a los servicios, por ejemplo, los atributos, las especificaciones o la
confiabilidad. Sin embargo, las organizaciones de servicios deben observar ciertos
requisitos especiales, de las cuales están exentas las manufactureras. A
continuación se enumeran las dimensiones más importantes de la calidad de los
servicios: 45
Tiempo: Periodo que un consumidor debe o puede esperar.
Oportunidad: Respetar el plazo del servicio tal como fue prometido.
Integridad: Todos los elementos están incluidos, ordenadamente.
Cortesía: Empleados que saludan de frente a cada consumidor.
Congruencia: Los servicios deben ser iguales para todos los
consumidores.
Accesibilidad: Facilidad para obtener el servicio.
45 Reinaldo O. Da Silva, Teorías de la Administración, Pág. 449
119
Precisión: Cabal presentación del servicio, desde la primera vez.
Capacidad de reacción: reacción rápida del personal de servicios para
resolver problemas inesperados.
Las organizaciones de servicios también se deben fijar en la orientación del
producto, así como prestar gran atención a las transacciones del cliente y al
comportamiento del empleado. Varias son las razones para prestar una especial
atención a la calidad del servicio entre las que se cuentan:46
• Mejorar la prestación del servicio y la satisfacción del cliente.
• Mejorar la productividad, la eficacia y reducir costes.
• Mejorar el mercado.
6.3 Liderazgo en la Calidad Centrada en el Cliente Organizaciones de todo tipo han optado por el tema de la “calidad” como eje
central de sus actividades. Aunque parezca un concepto muy sencillo, lo cierto es
que el término “calidad” puede definirse de muchas formas, dependiendo en gran
parte de lo que la organización produzca o de los servicios que ofrezca.
No obstante el consenso mayoritario indica que en los programas sobre calidad,
independientemente de cualesquiera otros elementos de la organización que
puedan incluir, el éxito se mide por el número de clientes satisfechos.
No obstante, para muchas empresas la implantación de una estrategia de calidad
centrada en el cliente es un objetivo escurridizo. Un estudio realizado por The
Forum Corporatión revelo dos razones fundamentales que inducen a las empresas
a adoptar una estrategia de calidad. Una era que su fundador tuviera o tenga
46 Según las normas ISO
120
ideas muy firmes con respecto a la calidad. La segunda era para responder a
crisis económicas o a fuertes pérdidas en su cuota de mercado.
Para implantar un programa que conduzca al éxito y logre mejorar continuamente
la calidad, las organizaciones deben realizar con cierta frecuencia cambios
básicos en sus valores y en sus ideas. Sus lideres deben entender que son los
responsables de incluir los elementos que permitan realizar este cambio cultural.
Las investigaciones realizadas en empresas que han logrado implantar con éxito
programas sobre calidad han puesto de manifiesto algunos requisitos previos
clave en sus líderes:47
Vivir la estrategia
Comunicar la visión de la calidad
Creer en las personas e invertir en ellos
Los líderes son estudiantes eternos
Los clientes ante todo
Hacer que los equipos funcionen
Marcar el rumbo.
6.4 Determinantes de la Calidad 48
Una cuestión clave es cómo conseguir la calidad, pues implica varias actividades o
realizaciones:
Calidad del Diseño: Después de identificar cuáles son sus clientes, las
empresas tienen que determinar qué es lo que éstos quieren obtener de
sus productos y servicios, para elaborarlos de manera que presenten los
atributos necesarios para satisfacer aquellas expectativas.
47 Gibson, Ivancevich, Donnely, Las Organizaciones Comportamiento, Estructura Procesos, Pág. 72 48 Reinaldo O. Da Silva, Teorías de la Administración, Pág. 453
121
Suficiente Calidad de los Procesos de Producción: Los procesos
productivos deben ser diseñados y desarrollados de modo que puedan
fabricar productos que cuenten con los atributos que desean los clientes.
Calidad de Conformación: Las plantas de producción, por tanto, deben
ser operadas con el objeto de elaborar productos y servicios que cumplan
con las especificaciones del diseño y el desempeño, dirigidas a satisfacer
las expectativas de calidad de los clientes.
Calidad de la Atención al Cliente: Todos los contratos entre los clientes y
las empresas deben ser administrados de manera que éstos perciban un
trato justo y educado, y que sus necesidades sean atendidas con presteza
e interés.
Cultura de Calidad de la Organización: Toda empresa debe estar
programada para hacer todo lo necesario para proyectar, producir y brindar
asistencia técnica para los productos y servicios a fin de satisfacer las
expectativas de los clientes. Se deben activar mecanismos que permitan
mejorar constantemente todas las facetas de la organización, a efecto de
alcanzar un grado, cada vez mayor de satisfacción de los clientes.
7. Administración de la Calidad Total (ACT)
Uno de los métodos más conocidos para la mejora de la calidad es la llamada
“Administración de la Calidad Total” (ACT), término que sin embargo tiene varios
significados. En general la (ACT) supone el compromiso a largo plazo de una
organización con la mejora continua de la calidad (en toda la organización y con la
activa participación de todos sus miembros de todos los niveles) a fin de cumplir y
rebasar las expectativas de los clientes. Esta filosofía, que debe ser impulsada por
la alta dirección, es considerada un modo de vida organizacional.
122
En cierto sentido, la ACT es sencillamente administración eficaz. Para el éxito de
este método de mejora de la calidad suele ser necesario contar con la cooperación
de los proveedores. Además, la eficacia de los programas de ACT hace obligatoria
la participación de los administradores de alto nivel; estos deben aportar una
visión, reforzar los valores que promueven la calidad, fijar metas de calidad y
desplegar los recursos necesarios para la aplicación de programa de calidad. 49
7.1 Los Cuatro Pilares de la Calidad Total
La gestión de la calidad total (TQM), el enfoque de gestión eficiente de la calidad
por excelencia, en la actualidad, está basada fundamentalmente en una adecuada
organización y la correcta gestión de los recursos materiales y humanos que la
integran, de forma que todos ellos estén absolutamente involucrados (de ahí la
expresión «total» de las siglas del TQM).
Se destacan cuatro pilares que constituyen la gestión de la calidad total las cuales
son: 50
Ajustarse a los Requerimientos del Consumidor: De forma que toda la
actividad de la organización implicada, esté orientada a satisfacer al
destinatario del producto o servicio.
Eliminación Total de los Despilfarro: Que asegure realizar los procesos
con el mínimo de actividades y consumo de recursos en general, con lo
cual el coste y el tiempo de entrega también serán mínimos.
Mejora Continua: Que permita que la organización, los procesos y el
consumo de recursos mejoren continuamente y la calidad obtenida
aumente constantemente.
49 Harold Koontz, Heinz Weihrich. Administración Una Perspectiva Global. Pág. 712 50 Lluís Cuatrecasas, Gestión Integral de la Calidad, Pág. 454
123
Participación Total de Todas las Personas que Integran la Organización: Como único camino para que los tres pilares anteriores
alcancen sus objetivos de forma optima. La mayor o menor implantación de
estos cuatro pilares se verá favorecida por una adecuada estructura
organizativa; actualmente las estructuras planas enfocadas a los procesos,
son las que permiten un resultado óptimo.
7.2 Principios de la Calidad Total
La administración de la calidad total, también llamada "liderazgo para la calidad'
(Xerox) o "control de la calidad total" (empresas japonesas), independientemente
de cuál pueda ser su denominación, se basa en principios que son:51
Las mejoras de la calidad producen aumentos en la productividad.
La calidad se define como la conformidad con los requisitos, para satisfacer
las necesidades de los usuarios.
La calidad se mide mediante un proceso continuo con base en las mejoras
al producto.
La calidad está determinada por el proyecto del producto y es alcanzada
mediante controles eficaces del proceso.
La calidad forma parte de todas las funciones, en todas las fases del ciclo
de vida del producto.
La administración es la responsable de la calidad.
51 Daniel Hunt, Administración de la Calidad Total, Pág. 454
124
Las relaciones con los proveedores son a largo plazo y están orientadas
hacia la calidad.
8. Normas ISO En 1947 se formó una organización no gubernamental para promocionar el
desarrollo de la estandarización y relacionar las actividades tanto técnicas como
comerciales con vista a facilitar el intercambio internacional de mercancías y
servicios.52 También se pensó que la normalización internacional facilitaría el
desarrollo de las esferas intelectuales, científicas, tecnológicas y económicas.
La Organización Internacional ISO, apoyada por los más de cien países que la
componen, ha diseñado un tipo de norma cuya finalidad es el: Aseguramiento de
la Calidad en las empresas de producción y de servicios que se desarrollan en la
llamada serie 9000. El aseguramiento de la calidad implica hacer las cosas bien a
la primera con un método y lograr en todo momento la satisfacción del cliente.
Las normas documentan los acuerdos que contienen especificaciones técnicas o
de otros criterios precisos para ser usados coherentemente como reglas,
directivas o definiciones de características, para asegurar que materiales,
productos, procesos o servicios son óptimos para su propósito.
Las normas internacionales contribuyen a hacer una vida más simple y para
aumentar la confiabilidad y la eficacia de las mercaderías o servicios que usamos.
En 1987, se editó por primera vez un conjunto de normas cuyo objeto era facilitar
el reconocimiento mutuo sobre la capacidad de las empresas de cumplir con los
compromisos asumidos. En 1992 se realizó la primera revisión que nos dejó la
normativa ISO 9000:94 y en 1998 se inició un nuevo ajuste para responder mejor
52 Andrés Senlle, ISO 9000-2000 Liderazgo de la Nueva Calidad, Pág. 21
125
a la evolución del mercado globalizado y a las necesidades de las empresas que
necesitan asegurar su posición en él.
8.1 Definición de ISO
“Es una organización internacional de normalización integrada por más de
cien países” 53
“Es una serie de estándares acordados por la Organización Internacional de
Normalización (International Organization for Standarization, ISO) y
adoptados en 1987” 54
“Es una familia de normas internacionales para gestionar la calidad,
desarrollar, implantar y mejorar los sistemas de calidad en las empresas.
Afectan tanto a productos y servicios como a toda organización para que
ésta sea más competitiva, rentable y pueda garantizar su futuro” 55 8.2 Objetivos de las Normas ISO56
Proporcionar elementos para que una organización pueda lograr la calidad
del producto o servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, de forma que
las necesidades del cliente sean satisfechas permanentemente,
estableciendo relaciones entre los conceptos relativos a la calidad.
Establecer directrices, mediante las cuales la organización puede
seleccionar y utilizar las normas.
53 Andrés Senlle, Las Respuestas sobre las Normas ISO 9000, Pág. 49 54 Chase. Aquilano, Jacobs, Administración de Producción y Operaciones, Pág. 217 55 Andrés Senlle, ISO 9000-2000 Liderazgo de la Nueva Calidad, Pág. 22 56 Andrés Senlle, Las Normas para la Calidad en la Práctica, Pág. 44
126
Proporcionar a la dirección de la empresa la seguridad de que se obtiene la
calidad deseada.
Proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad de que el producto o los
servicios tienen la calidad deseada, concertada, pactada o contratada.
8.3 Tipos de Normas ISO57
Conjunto de las tres normas ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003: Son
modelos para el aseguramiento de la calidad y además son las normas por
las cuáles una empresa puede solicitar y obtener el: Certificado de Registro
de Empresa.
• ISO 9001 Aplica a empresas que:
Diseñan productos o servicios, los desarrollan, los
producen, venden, instalan y dan servicio posventa.
• ISO 9002 Aplica a empresas que:
Producen productos o servicios, los venden o instalan y
dan un servicio posventa.
• ISO 9003 Aplica a empresas que:
Venden productos o servicios que no diseñan ni
fabrican, pero los cuáles están sometidos a inspección y
ensayos finales para asegurar la satisfacción del cliente.
Norma Para la Gestión y Aseguramiento de la Calidad: La norma madre
ISO 9000 incluye otro grupo de normas las cuales son:
57 Andrés Senlle, Rosa Torres, Las Respuestas sobre las Normas ISO 9000, Pág. 50
127
• ISO 9000-1 Esta primera parte de la norma 9000 contiene las directrices
para seleccionar y utilizar las normas. Cualquier organización que quiera
desarrollar e implantar un sistema de calidad debiera partir de la
consideración de esta norma, ya que clarifica los principales conceptos
relacionados con la calidad.
• ISO 9000-2 Esta segunda parte de la norma 9000 contiene las
directrices genéricas para la aplicación de las normas ISO 9001, ISO
9002, ISO 9003.
• ISO 9000-3 Esta tercera parte de la norma 9000 sirve de guía para la
aplicación de la norma ISO 9001 en empresas que desarrollan,
suministran y mantienen software.
• ISO 9000-4 Esta es la cuarta parte de la norma ISO 9000 y está referida
a la gestión de un programa de seguridad de funcionamiento. La
seguridad de funcionamiento de los productos utilizados para servicios
tales como transporte, electricidad, comunicaciones, etc.
Norma Para la Gestión de la Calidad:
• ISO 9004-1 Norma guía para cualquier empresa que desee desarrollar e
implantar un sistema de calidad. Describe una lista de elementos del
sistema de calidad relativos a todas las fases y actividades del ciclo de
vida de un producto.
Norma Para la Gestión de la Calidad en los Servicios:
• ISO 9004-2 Aplica a empresas de servicios o a aquellas cuyos
productos incluyan un componente de servicio.
128
Describe conceptos, principios y elementos aplicables a todas las
formas de ofertas de servicios.
Norma Para Materiales Procesados:
• ISO 9004-3 Es una norma guía que contiene las directrices para la
gestión de la calidad y elementos del sistema.
Complementa la ISO 9004-1 haciendo referencia específica a
materiales, sólidos, gases, que se entregan en sistemas de volumen
tales como tuberías, tambores, bolsas, tanques, latas o rollos.
Norma Para la Mejora de la Calidad:
• ISO 9004-4 Cualquier organización que desee mejorar su eficacia, con
objeto de conseguir la satisfacción del cliente y tener un proceso de
mejora continua, puede aplicar esta norma independientemente que ya
cuente o no con el certificado de empresa registrada. Describe técnicas,
herramientas, conceptos, fundamentos y directrices de gestión para la
mejora de la calidad y satisfacción del cliente. 8.4 Proceso de Registro de Certificación
Para lograr la certificación de empresa de un organismo reconocido, es
indispensable cumplir un proceso, que sigue unos pasos, los cuales son: 58
Paso 1 Para obtener la certificación de empresa es necesario que la organización
interesada tenga una información de los requerimientos y a su vez facilite datos
generales en los cuales se detalle el tipo de empresa, actividades, objetivos, 58 Andrés Senlle, Las Normas para la Calidad en la Práctica, Pág. 54
129
organización de la calidad, métodos y sistemas que aplica: A partir de esa
información recibe un cuestionario del organismo normalizador competente del
Centro de Desarrollo de la Calidad Total (CDCT), centro consultor independiente
que asesora, orienta, ayuda y colabora con aquellas organizaciones que quieren
implantar sistemas de calidad, lograr la certificación, homologar productos o
simplemente esperar a mejorar sus beneficios, economizando gastos y
aumentando la competitividad.
Paso 2
El cuestionario es evaluado proporcionándole amplia información a la empresa
solicitante. El CDCT recomienda un análisis y discusión de la evaluación en un
seminario de 15/16 horas, al cual concurren los directivos, gerentes, dueños o
ejecutivos con alto poder de decisión. En el seminario los directivos intercambian
información con los técnicos expertos en temas de calidad, gestión, organización,
liderazgo, para poder analizar la situación de la empresa y los requerimientos del
registro, lo cual permitirá diseñar una estrategia, propia, adaptada a las
necesidades de la empresa. En este sentido es necesario reafirmar la idea de que
cada empresa tiene sus características propias y el diseño del sistema de calidad
debe adaptarse a ella, a la vez que cumplir con las normas. El seminario sirve
para motivar al grupo, unificar criterios, clarificar temores, resistencias y
discrepancias, a la vez que es un buen elemento de chequeo de la organización.
Paso 3
Es a partir de tener claro este punto de partida que se procederá a la redacción del
manual de calidad y los procedimientos, que se escribirán poco a poco mientras
se analizan, se reorganizan y sistematizan las distintas partes y elementos de la
organización. Pretender comprar un manual de calidad es una ilusión de niños; el
manual forma parte del sistema, contiene la filosofía, los principios y diseños que
130
se aplican y desarrollan en la práctica, que es, precisamente, lo que buscará un
auditor para conceder el esperado registro de empresa.
Paso 4
Chequeo y análisis de los documentos del sistema, incluyendo el manual y los
procedimientos. A partir de la evolución se realizarán los ajustes necesarios en la
práctica, lo que permitirá tener una entrevista previa a la auditoria en la cual se
informará de las acciones correctivas necesarias y de las desviaciones del
programa, lo que se trata es de demostrar las medidas, lo que se hace para
garantizar la calidad y cómo se documenta.
Paso 5
Auditoria o evaluación del sistema, a partir de la cual si se cumplen los requisitos
de certificación, si las normas están en la práctica diaria, si la empresa está
verdaderamente implicada en el sistema; y cuando decimos empresa nos
referimos a los técnicos, directivos, mandos y trabajadores; ya que la práctica del
sistema necesitará del compromiso de todos. Hay empresas que cuelgan carteles
que dicen: “La calidad es cosa de todos”, con muy buenas intenciones, pero para
pasar la auditoria deberá demostrarlo en la práctica ¿qué acciones de
sensibilización, motivación y formación han seguido los trabajadores para
comprometerse libre y voluntariamente con la calidad?. En todo caso el plan de
recursos humanos, escrito en el manual, deberá verse en la práctica y respirarse
en el ambiente.
Si la auditoria se pasa aceptablemente se otorga el Registro de Empresa, de lo
contrario se le informa al solicitante de los resultados para que tome las medidas
oportunas y vuelva a solicitar la auditoria. Pero como la auditoria cuesta dinero, es
mejor realizar auditorias internas previas que puedan dar garantías de obtener la
certificación.
131
Y, una vez pasada la auditoria y lograda la certificación esta tiene validez de tres
años, pero cada año se hace un chequeo de vigilancia informando a la empresa
de las acciones correctivas que deberán hacerse en caso de detectarse la
necesidad de ellas.
Los procesos técnicos irán cambiando, habrá innovación tecnológica, las normas
serán revisadas, nuevos jóvenes se incorporarán a las empresas y necesitarán un
entrenamiento adecuado, tanto técnico como humano (motivación, actitudes,
comunicación, percepción, liderazgo, etc.,) como forma de mantener un equilibrio
de la empresa, del país y del sistema económico mundial.
D. SERVICIO AL CLIENTE El servicio al cliente se encuentra en todo tipo de compañía, el cual tiene la
finalidad de crear clientes satisfechos con el producto o servicio que les ofrece.
Para ello, el enfoque principal de todo servicio es la buena atención que se le
brinda a los clientes, cuyo factor fundamental es priorizar las necesidades y
expectativas que tienen sobre los productos y servicios que recibe. Con este
enfoque añadido al servicio hará que los clientes se sientan comprometidos con la
empresa por mucho tiempo. 1. Definiciones del Servicio al Cliente
"El servicio al cliente es el servicio que se proporciona para apoyar el
desempeño de los productos básicos de las empresas 59. Muy a menudo el
servicio al cliente corresponde a responder preguntas, tomar pedidos y
aspectos relacionados con facturación, manejo de reclamos y, quizá,
mantenimiento o reparación previamente comprometidos.
59 Valarie A. Zeithmal –Bitner, Mary Jo , Marketing de Servicios, Pág. 4
132
“Son operaciones, beneficios o ayudas que se ofrecen en venta o se
proporcionan junto con la venta de productos”.60
“Son las actividades secundarias que realiza una empresa para optimizar la
satisfacción que reciba el cliente de sus actividades primarias o
principales.”61
Concepto de Servicio
• “Es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre
intangible que se realiza mediante la interacción entre el cliente y el
empleado y /o instalaciones físicas de servicio, con el objeto de
satisfacerle un deseo o necesidad.” 62
• “Son actividades identificables e intangibles que son el objeto principal
de una transacción ideada para brindar a los clientes satisfacción de
deseos o necesidades” 63
• “Actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen en venta.” 64
Concepto de Clientes
• “Persona que compra o adquiere productos de consumo o de cualquier
uso en un establecimiento” 65
60 American Marketing Association, Servicio a Clientes, Pág.1 61 Malcolm Peel, El Servicio al Cliente, Pág.26 62 Humberto Cantú Delgado, Desarrollo de una Cultura de Calidad, Pág. 153 63 William J. Staton, Michael J. Etzel, Fundamentos de Marketing, Pág. 333 64 O. Greco y A. Godoy, Diccionario Contable y Comercial, Pág. 628 65 Jorge Ernesto Detrinidad, Diccionario de Contabilidad Comercial y Mercantil, Pág. 79
133
• “Persona física o Jurídica, individual o colectiva que posee capacidad de
compra, capacidad de pago y poder de decisión.” 66
2. Elementos del Servicio al Cliente
Los elementos del Servicio al Cliente implican actividades orientadas a tareas, que
no sean la venta pro-activa que tengan interacciones con los clientes, por lo que
enuncian los siguientes elementos importantes dentro del Servicio al Cliente:
Contacto Cara a Cara: Entre cuyos factores o atributos encontramos
saludos, forma y modo de trato al cliente, si el trato cara a cara con el
cliente es un problema, es casi seguro que la empresa tiene problemas más
profundos. En dónde residen y cuáles son esos problemas es algo que sólo
se puede saber mediante su diagnóstico. Representa la primera
herramienta del servicio al cliente y su estrategia por considerar es la
siguiente:
• Respeto a las personas.
• Sonrisa al momento de conversar con el cliente.
• Técnicas adecuadas de conversación
( de acuerdo con la cultura del medio que rodea la empresa).
• Ofrecer información y ayuda.
• Evitar actitudes emotivas en este contacto.
• Nunca dar ordenes al cliente o mostrar favoritismo con ellos.
El Contacto Telefónico: Desde el punto de vista de Lovelock, también
representa un factor trascendental en el servicio que se ofrece al cliente. No
importa si una compañía esté diseñando cualquier sistema de servicio al
cliente; los planificadores deben abordar los aspectos clave, desde el modo
66 O. Greco y A. Godoy, Diccionario Contable y Comercial, Pág.157
134
de la atención por teléfono hasta el tiempo en el que se debe establecer la
comunicación.
Comunicación por Correo: Representa otro elemento del servicio al
cliente. Citado por Malcorn Peel, Schíffman y Lovelock. Quienes han delineado mecanismos de servicio por este medio. Aunque el mundo
empieza a comunicarse eficientemente gracias al avance de la tecnología,
es imprescindible en el tema, abocarnos al mercado doméstico.
La Atención de Reclamos y Pedidos: Atender una queja sin duda,
conlleva a una mejor comunicación con el cliente interno y externo; de
hecho, se afirma que un cliente insatisfecho, puede representar una
amenaza para la empresa, debido a que éste se comunica con el No- Cliente y al mencionarle su insatisfacción, implícitamente le sugiere a éste
que se aleje de ella.
Por eso una queja o un cumplido del cliente, debe de ser considerado como
un elemento de la estrategia de servicio, que debe atenderse con prontitud
ya sea el afán de solucionar un problema o para comunicar que los errores
cometidos en contra del cliente no volverán a repetirse.
Instalaciones: Representan uno de los elementos principales del servicio
al cliente, el exterior de los edificios, los patios y jardines y la recepción
pueden hacer de la estadía del cliente en la empresa lo más placentero o
desagradable posible. Se toma este elemento como parte de las
herramientas para la posición teórica. Aunque obviamente no muy
desarrollada en la actualidad.
135
3. Principales Características de un Servicio67 Entre las diferentes características que presenta el servicio se mencionan a
continuación:
Intangibilidad: Un servicio es más intangible que tangible. El gran desafío
del hombre de marketing es volver tangibles esos aspectos intangibles de
un servicio, al destacar los beneficios con claridad.
Relación con los Clientes: Muchos servicios no pueden producirse sin la
presencia y cooperación del cliente, ya que no es posible almacenarlos y se
producen en el mismo momento en que se consumen.
Perecederos: Cuando un servicio exige la presencia del cliente para recibir
y consumirlo, la empresa de servicios debe estar atenta al tiempo del
cliente porque los servicios son perecederos; en otras palabras, no se
pueden almacenar o guardar para consumirlos después.
Inseparabilidad: El servicio depende del desempeño, especialmente de los
empleados quienes son la parte esencial del mismo.
3.1 Tipos de Servicios al Cliente68
Centros de Utilidad: Es cualquier procedimiento mediante el cual se carga
una cantidad que constituirá una utilidad para la empresa. La totalidad de la
operación gira en torno de este servicio, que es la fuente primordial de
ingresos. Lo seguros son ejemplos de esta clase de servicios.
67 Marcos Cobra, Marketing de Servicios, Pág. 27 68 Leroy M. Buckner, Servicios a Clientes, Pág. 4
136
Servicios de Apoyo: Es el usado para ayudar a vender un producto,
ofreciendo apoyo extra o facilidades al cliente para disponerlo a comprar.
La compañía que añade servicios de apoyo a la venta de sus productos
tiene que decidir la cantidad que le es posible gastar, antes de subir el
precio, para cubrir el costo de esos servicios de apoyo. El crédito, las
entregas y el descuento son algunos de los servicios que se prestan al
cliente, vinculados con la venta del producto.
Los múltiples servicios que puede ofrecer una compañía se dividen en cinco
categorías principales:
• Servicios de Crédito: tarjetas de crédito, crédito mercantil, préstamos e
hipotecas, ampliación de cuentas de cheques.
• Servicios de manejo de mercancías: pedidos por correo y teléfono,
entregas y envíos, almacenaje, ventas por catálogo.
• Servicios de atención a los clientes: pedidos especiales y servicios al
cliente, instalaciones, aprobación de las ventas, arreglo de
reclamaciones, devolución del dinero e intercambios.
• Servicios de información y consulta: compras de objetos personales,
deportes, servicios educativos, modas, bodas.
• Servicios para comodidad de los clientes en sus compras: servicios de
comida, estacionamiento, guarderías, exhibiciones de arte.
137
4. Importancia del Servicio al Cliente
Las empresas de hoy en día desean obtener más clientes que adquieran los
productos y servicios que ofrecen en el mercado, para ello deberán mejorar la
calidad del servicio en cada una de las actividades que se realizan enfocándose
en nuevas estrategias que estén orientadas a las exigencias y necesidades del
cliente, es importante que se establezca la comunicación continua entre el cliente
y el personal involucrado ya que la empresa se mantendrá informada de las
expectativas generadas por los clientes acerca del servicio brindado.
Para atender al máximo las expectativas de los clientes las empresas deben de
ofrecer un mejor servicio de calidad, con excelente atención para generar así un
porcentaje de utilidad en cada una de las actividades que se desarrollan en el
servicio. Uno de los aspectos importantes que hay que considerar es que las
empresas para que tengan éxito, deben de tener un vínculo directo con la
satisfacción del cliente cuyo resultado se dará a través del trato personal que el
empleado dé al cliente obteniéndose así buenas expectativas que le favorecerá a
la empresa.
Todas las compañías se enfrentan a diversos tipos de clientes, es por ello, que se
debe crear estrategias que orienten un mejor servicio enfocado a las necesidades
en cuanto al producto o servicio se refiere.
Por lo tanto, el personal que tenga un contacto directo con el cliente debe tener un
desenvolvimiento en las actividades o funciones que realiza y que a través del
modelo propuesto les permitirá reducir los errores que cometen en aquellas tareas
que son rutinarias, por tal razón todos los procedimientos estarán enfocados al
mejoramiento de la calidad del servicio al cliente.
138
5. Estrategia del Servicio al Cliente
De acuerdo a Lovelock la responsabilidad de cada función del servicio al cliente, y
la consecución de los logros, se puede distribuir entre la organización que origina
el servicio y los socios, la que permite satisfacer las necesidades de los clientes y
conseguir nuevos mercados.
El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena del servicio al
cliente.
La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados; lo que
La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad; y
La lealtad de los empleados impulsa su productividad.
La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio; y
El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente; por ende La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente; y La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de nuevos
clientes.
6. Factores que Influyen en las Expectativas del Cliente con Respecto al Servicio69
6.1 Factores Internos Estos influyen la respuesta del empleado de la compañía, al cliente y al público.
Los factores intrínsecos son susceptibles de entrenamiento. Pueden mejorarse
mediante el entrenamiento cuando el desempeño no alcance los estándares
establecidos. La respuesta que una compañía da al público o a un cliente, se
evalúa a diferentes niveles:
69 Katz Bernard, Como Gerenciar el Servicio al Cliente, Pág. 23
139
Eficiencia: ¿se le proporciona al solicitante precisamente la información o
acción relacionada que busca? Si la respuesta se da en forma empresarial
y sin demora indebida, entonces es eficiente.
Confianza: La gente que hace una consulta o una solicitud, confiere
autoridad a la persona con quien habla. Si la persona que da la respuesta
demuestra confianza, esa autoridad se refuerza. Aun cuando la información
dada sea incorrecta, suele ser aceptada siempre que la actitud de la
persona no desmienta su validez. Cuando falta confianza, ya sea que se
esté acometiendo una acción o dando una información, la presentación
resulta minada y la efectividad disminuye.
Servicialidad: Es una añadidura; se da cuando al solicitante se le brinda
asistencia en su consulta, con sugerencias e información y acción
posiblemente relevantes que son mayores o más detalladas que la
respuesta o acción particular buscada.
Interés Personal: Cuando se demuestra interés personal al responder a
una consulta del cliente, la relación cambia. Inicialmente esta es una
relación de ellos y de nosotros; con el interés personal se convierte en una
relación de aprecio mutuo. Las relaciones de aprecio son placenteras y se
recuerdan favorablemente.
Confiabilidad: La imagen de confiabilidad es muy codiciada por las
compañías. Ella significa que el cliente puede estar seguro del desempeño
y la respuesta. El sabe que una compañía confiable cumple sus cometidos.
6.2 Factores Externos
Existen además factores externos, los cuales son ajenos a la respuesta dada por
el empleado que son:
140
Influencia de los Medios de Comunicación: El soporte de la compañía y
sus productos a través de los medios ejerce una influencia positiva en las
expectativas.
Fama: La experiencia de otros contribuye a las expectativas del cliente. Las
experiencias adversas se trasmiten de una persona a otra mucho más
frecuentemente que las positivas.
7. Las Fases Sucesivas del Servicio al Cliente70 Las fases que conforman el servicio al cliente siguen el mismo orden de toda
operación comercial completa:
Investigación de Mercado: Es un instrumento muy utilizado para poder
mejorar la adecuación y el reclamo del producto o servicio principal, pero ha
sido mucho menos utilizado en el campo del servicio al cliente. Sin
embargo, si admitimos la importancia vital que tiene el servicio al cliente
para conseguir desarrollo y éxito, y la necesidad, según nuestro enfoque,
de que la empresa se oriente hacia el cliente, tendremos que utilizar al
máximo los instrumentos de investigación de mercados para saber cuáles
son las exigencias de nuestros clientes.
Situación de Pre- Pedido: Esta es la fase en que se encuentra un cliente
potencial antes de que haga el pedido o intente hacerlo. Puede ocurrir que
su conocimiento del producto y de los proveedores sea vago y
desenfocado. También puede ser que en algunos casos no sepa
exactamente cuáles son sus propias necesidades. En esta fase, las tareas
de venta y de servicio al cliente se encuentran íntimamente relacionadas.
Pero el cliente potencial necesita obtener información antes de que se
70 Malcolm Peel, El Servicio al Cliente, Pág. 32
141
encuentre inmerso en el proceso de venta, tanto del producto como del
proveedor.
Compra/ Pedido: Esta fase del servicio al cliente es otra en la que también
se encuentra entrelazados los aspectos de la venta y la prestación de
servicio. Pero, igual que en la fase anterior, los dos aspectos se orientan a
necesidades diferentes del cliente, aunque ambas se tienen que cumplir.
Aquí, el cliente sigue necesitando saber, pero, ahora, al convertirse ya en
comprador, hace una valoración del conocimiento que ha obtenido, y puede
que trate de conseguir que el proveedor le haga una oferta más ajustada,
en cuyo caso da comienzo el desarrollo de una relación.
Tiempo Entre el Pedido y la Entrega: Los clientes contemplan este
período con dudas y algunos lo consideran el centro de los problemas del
servicio al cliente. Las relaciones con los clientes se pueden perjudicar
mucho, si unos vendedores demasiado ansiosos han prometido las
entregas en unos plazos excesivamente optimistas. Generalmente, el
cliente, más que rapidez, lo que desea es que el tiempo de entrega
prometido sea realista. Los clientes tienen un miedo especial a algunos
proveedores que aceptan pedidos, e incluso pagos, por productos que no
van a poder entregar en los plazos necesarios. Los productos pueden
retrasarse tanto que originen costes extras al cliente o que se conviertan en
inútiles.
Embalaje/ Presentación: Los clientes desean que las mercancías o los
servicios estén bien empaquetados y presentados. Antes de la compra, un
embalaje atractivo ayuda a vender; y, después de la compra, el embalaje se
convierte en un aspecto más del servicio. El cliente necesita un embalaje
que esté adaptado para su transporte y almacenaje, que sea fácil de mover
(o de colocar, durante su uso) y que sea fácilmente desechable o que, por
142
el contrario, como una bonificación más, pueda tener una utilización
posterior.
Exactitud, Compleción y Adecuación de las Entregas: El cliente desea
que la calidad, la cantidad y las especificaciones de sus productos o
servicios sean como él los ha pedido. Asimismo, desea que la hora y lugar
de la recogida o entrega sean convenientes. La conveniencia del tiempo
incluye tener en cuenta los detalles de horario de apertura y cierre (los
suyos y los del proveedor) y los días festivos. El cliente puede inquietarse
también por la posibilidad de que se produzcan desperfectos y tampoco
desea que las entregas sean parciales, si no es que previamente lo ha
acordado así.
Tratamiento de las Reclamaciones: Los clientes desean que sus
reclamaciones se atiendan y comprendan con actitud positiva, que puedan
efectuarlas mediante un procedimiento sencillo y amistoso, se investiguen
completamente (si es que procede una investigación) y se resuelven a la
mayor brevedad con una actuación justa y apropiada. La salida ideal para
un cliente que reclama algún producto es darle opción de reintegrarle su
importe o de sustituirle la mercancía. Existen algunas cadenas de
comercios minoristas que han instaurado unas normativas amplias para
este caso.
Realización de Cobros: Los clientes no desean que se les apremie
innecesariamente para que paguen, ni que se aproveche de ellos algún
proveedor cínico, ni tampoco, ser víctimas de un error de contabilidad. Y lo
que más temen, sobre todo, es que se dañe su buen crédito a través de
informes o referencias secretas e incorrectas. No les gustan los
proveedores grandes ni los monopolios que utilizan su potencia comercial
para hacer difícil la vida a los consumidores, obligándoles a un pronto o
anticipado pago.
143
Servicio y Apoyo Posventa: “servicio” se refiere aquí a la asistencia
rutinaria de las reparaciones, ya sea por contrato o por solicitud, y al
suministro de piezas de recambio. “apoyo” se refiere a la disponibilidad de
reposiciones y al asesoramiento y formación ofrecidos a los usuarios. El
área de servicios posventa es una pequeña parte de todas las otras fases
del servicio al cliente, desde la situación de pre-pedido hasta la realización
de los cobros.
Como tal, presenta la misma problemática, aunque con una importante
adición. Dado que se trata de posventa, el cliente ya está ligado al producto,
y por tanto, piensa, con razón, que el suministrador tiene una obligación
moral hacia él. Cuando los clientes se encuentran ya ligados de esta forma,
tiene unas expectativas mayores que cuando aún no han tomado ninguna
decisión.
E. POKA YOKE
El Poka – Yoke aplicado a la Producción: El Poka -Yoke es una técnica de
calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s
que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso
donde los errores sean imposibles de realizar. Su finalidad es eliminar los defectos
en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo
antes posible. El Poka –Yoke puede ser utilizado en dos formas siguientes que
son: el operador supervisa su propio trabajo (Auto inspección) y de dispositivos
usados en la maquinaria para evitar que el error se produzca.
El Poka-Yoke aplicado en los servicios: Richard B. Chase y Douglas M. Stewart
sugirieron que estas mismas ideas podían aplicarse. La diferencia principal es que
un servicio a prueba de fallas debe tomar en consideración tanto las actividades
de los clientes como las del productor, y deben establecerse métodos a pruebas
de fallas para interacciones efectuadas directamente, por teléfono, o por correo.
144
Chase y Stewart clasifican el Poka –Yoke de servicio según el tipo de error para
los cuales se han diseñado: errores de servidor y errores de los clientes. De acá
se derivan los errores del servidor que resultan de la tarea, el tratamiento o los
tangibles del servicio. Los errores del cliente ocurren durante la preparación, el
encuentro del servicio o durante su solución.
1. Definición de Poka -Yoke
“Es una herramienta para la administración de procesos en donde es un
sistema de control de calidad cero defectos”. 71
“Consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de
producción y lo informen de inmediato para ir a la causa del problema y
evitar que vuelvan a ocurrir.”72
2. Antecedentes del Poka - Yoke
El Poka –Yoke son técnicas que previenen la ocurrencia de fallas o que vuelven el
error obvio, evitando que los mismos se propaguen. Esta técnica tiene sus
orígenes en 1961 en Japón, cuando el ingeniero de Yamada Electric, Shigeo
Shingo desarrolló un dispositivo que impedía el montaje incorrecto de una pieza.
Este dispositivo redujo el índice de defectos a Cero.
Esta iniciativa dio origen a un método que fue desarrollado gradualmente y se
mostró como una herramienta eficaz en la inspección de las condiciones
inadecuadas de operación. Una inspección 100% de productos considerada
imposible por tiempos y costos, se torna posible a través de dispositivos simples y
baratos.
71 Dale H. Besterfield. Control de Calidad. Página 415 72 Humberto Cantú Delgado, Desarrollo de una Cultura de Calidad, Pág. 45
145
El control de calidad moderno: en 1931, Walter Shewhart publicó " Economic
Control of Quality of Manufactured Products " (Control Económico de la Calidad de
Productos Manufacturados), en el que se plantean los principios básicos del
control de la calidad, sobre la base de métodos estadísticos, centrándose en el
uso de Cuadros de Control. Convirtiéndose así en el padre del Control de Calidad
Moderno (aunque algunos autores dan esta paternidad a Deming, debemos
considerar que los estudios de Deming se basaron inicialmente en los de
Shewhart).Después del aporte de Shewhart, en 1941 y 1942 se aprobaron y
publicaron los " Estándares Z " conocidos como los estándares de la Guerra, que
enfocaban el uso de los Cuadros de Control para el análisis de datos y su
aplicación durante la producción. Y también en 1941 Leslie E. Simons publicó" Un
Manual de Métodos Estadísticos para Ingenieros ".
Estos tres aportes eran lo único con que se contaba en el campo del control de
calidad durante los años cuarenta en el mundo occidental, donde hasta ese
momento la calidad y el mejoramiento no tenían ninguna importancia para las
empresas, sino hasta 1947, en que un grupo de empleados de Johns- Manville
terminaron de rodar y editar un video llamado " Control de Calidad Moderno " con
el objetivo de promover los aspectos básicos del control de calidad en su empresa
entre los empleados e indirectamente a la gerencia : cuadros de control,
histogramas, límites para gráficos de barras y cuadros R, así como muestreo.
Fue tan exitoso, que trascendió a la empresa y fue utilizado en muchas otras
durante décadas. Sin embargo, la concientización real sobre la importancia de la
calidad no se asentó en occidente sino hasta los años 80. Mientras en el Japón
después de la II Guerra Mundial, el Japón se encontraba frente a la nada fácil
tarea de reconstruir su país. En aquel momento, las fuerzas de ocupación de los
EEUU, decidieron apoyar en la reconstrucción de la economía y la infraestructura
de manera directa, con el objetivo de evitar que el Japón recuperara su capacidad
bélica. Llevaron al Japón un importante número de expertos estadounidenses para
ayudar en la labor, pero antes de esto, debían ganar la confianza de los
146
japoneses, quienes aún los veían como los enemigos. Para ello crearon la CCS
(Civil Communication Section), que debería difundir mensajes pro-EEUU en la
población, entre otros a través de programas de radio.
Lamentablemente, la población no contaba con radios se construyeron
establecimientos industriales orientados a la fabricación de radios, pero luego de
la guerra, los administradores experimentados del Japón fueron alejados de
puestos de esta naturaleza por su labor durante la guerra y el personal con el que
se contaba carecía de formación y experiencia, por lo que el resultado fue
productos de bajísima calidad. Para apalear este problema se creó el NETL
(National Electric Testing Laboratory), con la responsabilidad de controlar la
calidad. Sin embargo, poco tiempo después se reconoció que esta estrategia
nunca podría alcanzar buenos resultados en el largo plazo, así que se reorientaron
los esfuerzos hacia la capacitación de esta nueva generación de administradores.
Programa que se realizó conjuntamente por la CCS y la JUSE (Unión de
Científicos e Ingenieros del Japón).
3. Proceso Para Generar un Control de Calidad Cero 73 Un buen diseño del proceso impide que ocurran los defectos en general. Los
japoneses le llaman a esto sistema de control de calidad cero (defectos) ZQC y
está formado de los procesos siguientes:
Inspección en la fuente: Verificando los errores que pueden causar
defectos y/o problemas, y no el defecto resultante.
La inspección en la fuente es utilizada para prevenir defectos, para su
posterior eliminación. Este tipo de inspección esta basada en el
73 Dale H. Besterfield. Control de Calidad. Página 415
147
descubrimiento de errores y condiciones que aumentan los defectos
y/o problemas.
Inspección a 100%: Está se divide en dos formas: a) El uso de la
auto inspección a 100% consiste en que el operador supervisa su
propio trabajo en el cual evitaría de que los errores pueden resultar
por olvido, mala comprensión, errores de identificación, falta de
habilidad, distracción, falta de normas o mal funcionamiento del
equipo, o b) Los dispositivos Poka –Yoke (a prueba de fallas) poco
costosos revisan automáticamente buscando errores o situaciones de
operación defectuosas.
Acción Intermedia: Detener las operaciones instantáneamente
cuando se comete un error y reiniciar operaciones para eliminar dicho
error. La retroalimentación se consigue a través de verificaciones
sucesivas, en las que la persona que sigue dentro del proceso de
inmediato devuelve información al operador suministrador donde se
origino el error para detener la producción y corregir el error.
4. Características del Poka – Yoke
Control en el Origen: Cerca de la fuente del problema; por ejemplo,
incorporando dispositivos, monitores que adviertan los defectos de los
materiales o las anormalidades del proceso.
Establecimiento de Mecanismos de Control que Ataquen Diferentes Problemas: De tal manera que el operador sepa con certeza qué problema
debe eliminar y como hacerlo con una perturbación mínima al sistema de
operación.
148
Aplicar un Enfoque de Paso a Paso con Avances Cortos: Simplificando
los sistemas de control sin perder de vista la factibilidad económica. Para
usar el Poka-Yoke de manera efectiva, es necesario estudiar con gran
detalle la eficiencia, las complicaciones tecnológicas, las habilidades
disponibles y los métodos de trabajo.
No Debe Retardarse la Aplicación de Mejoras a Causa de un Exceso de Estudios: Aunque el objetivo principal de casi todos los fabricantes es la
coincidencia entre los parámetros de diseño y los de producción, muchas
de las ideas del Poka-Yoke pueden aplicarse tan pronto como se hayan
definido los problemas con poco o ningún costo para la compañía.
El Poka-Yoke enfatiza la cooperación interdepartamental y es la principal arma
para las mejoras continuas, pues motiva las actividades de resolución continua de
problemas.
5. Importancia del Poka – Yoke
El Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100% de
las partes producidas y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar
retroalimentación y acción correctiva. Los efectos del Poka-Yoke en reducir
defectos va a depender en el tipo de inspección que se este llevando a cabo, ya
sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo. Los efectos del
Poka-Yoke en la reducción de defectos varían dependiendo del tipo de inspección.
6. Tipos de Inspección Para tener éxito en la reducción de defectos dentro de las actividades de la
empresa, debemos entender que los defectos son generados por el trabajo y que
toda inspección puede descubrir los defectos. Los diferentes tipos de inspecciones
son:
149
Inspección Informativa
Inspección para obtener datos y tomar acciones correctivas
Usado típicamente como:
• Auto inspección
• Inspección subsecuente
Auto-Inspección
• La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma una acción
correctiva inmediata.
• Alguna ventajas son:
Rápida retroalimentación
Usualmente inspección al 100%
Más aceptable que critica exterior
• La desventaja es que la auto-inspección es más subjetiva que la
inspección del operador subsecuente.
Inspección Subsecuente
• Inspección de arriba hacia abajo y resultados de retroalimentación.
Alguna ventajas son:
Mejor que la auto inspección para encontrar defectos a simple
vista.
Promueve el trabajo en equipo
Algunas de las desventajas son:
150
Mayor demora antes de descubrir el defecto.
El descubrimiento es removido de la causa raíz.
Empleado A, opera Empleado B, inspecciona y opera...
La Inspección de Criterio o Juicio: Es usada principalmente para
descubrir defectos en la producción. Los productos son comparados
normalmente contra un estándar y los artículos defectuosos son
descartados. El muestreo también puede ser usado, usualmente cuando
una inspección de 100% es muy costosa. La principal suposición acerca de
la inspección de criterio es que los defectos son inevitables y que
inspecciones rigurosas son requeridas para reducir los defectos. Este
enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto.
7. Comparación de los Problemas y los Errores
El primer paso para lograr cero problemas es distinguir entre errores y problemas,
problemas y errores no son la misma cosa por lo que se definen a continuación
cada uno de ellos:
Problemas: son resultados.
Errores: son las causas de los resultados.
Error: Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia
o accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que se debería
hacer.
151
7.1 Condición Propensa al Error
Una condición propensa al error es aquella condición en el producto o proceso que
contribuye a permitir la ocurrencia de errores. Ejemplos típicos de condiciones
propensas al error son:
Ajustes
Carencia de especificaciones adecuadas
Complejidad
Programación esporádica
Procedimientos estándar de operación inadecuados
Simetría/ Asimetría
Muy rápido / Muy lento
Medio ambiente
7.2 Tipos de Errores Causados por el Factor Humano en las Operaciones
Olvidar: El olvido del individuo.
Mal entendimiento: Un entendimiento incorrecto/ inadecuado.
Principiante / Novato: Por falta de experiencia del individuo.
Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas: A propósito por
ignorancia de reglas o políticas.
Desapercibido: Por descuido pasa por desapercibida alguna situación.
Lentitud: Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operación o
sistema.
152
Falta de estándares: Falta de documentación en procedimientos o
estándares de operación(es) o sistema.
Sorpresas: Por falta de análisis de todas las posibles situaciones que
pueden suceder y se de la sorpresa.
Intencionales: Por falta de conocimiento, capacitación y/o integración del
individuo con la operación o sistema se dan causas intencionales.
7.3 Tipos de errores causados por las Empresas
Mal funcionamiento del equipo: Desanima al personal lo cual no se
logran los objetivos de la empresa.
Culpar a los Trabajadores: No sólo los desalienta y baja la moral, sino
que tampoco resuelve el problema. 7.4 Tipos de Errores Causados en el Servicio
Los Errores del Servidor
• Los Errores de la Tarea: Incluyen llevar a cabo incorrectamente el
trabajo, hacer trabajo no solicitado, hacer el trabajo en el orden
equivocado o trabajar demasiado despacio.
• Los Errores de Tratamiento: Ocurren en el contacto entre servidor y
cliente como por ejemplo: una falta de comportamiento cortés y faltas de
conocimientos o de escuchar o reaccionar apropiadamente ante el
consumidor.
153
• Los Errores Tangibles: Son aquellos existentes en los elementos
físicos del servicio, tales como instalaciones sucias, uniformes
desaseados, temperatura inapropiada y errores en los documentos.
Los errores del Cliente
• Los Errores del Cliente en la Preparación: Incluye el hecho de no
traer el material necesario para el encuentro, de no comprender cual es
su papel en la transacción de servicio y de entrar en el servicio correcto.
• Los Errores del Cliente Durante un Encuentro: Se pueden deber a la
falta de atención, mala comprensión, o simplemente a una falla en la
memoria, e incluye no recordar pasos en el proceso o de seguir
instrucciones.
• Los Errores del Cliente en la Etapa de Resolución: De un encuentro
de servicio incluyen la falta de indicación de incorrecciones en el
servicio, de aprender de la experiencia, de ajustarse a las expectativas,
y de llevar a cabo acciones apropiadas después del encuentro.
Hacer a prueba de falla un proceso de servicio requiere la identificación de dónde
ocurren de manera más común las fallas. Una vez que se identifica un falla, debe
determinarse su fuente. El paso final es impedir que ocurra el error o la falla a
través de la inspección de la fuente, la auto inspección o verificaciones
secuenciales.
