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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Con el propósito de apoyar la fundamentación teórica de esta
investigación, se vio en la necesidad de hacer una revisión de diversos
trabajos, los cuales están relacionados con la variable gerencia estratégica y
recaudación, por tal motivo se citan varios trabajos, así como, a los aspectos
vinculados a las mismas:
A la luz de lo expuesto, Morales (2006) desarrolló su trabajo doctoral
presentado en la Universidad Rafael Belloso Chacín titulado “La planificación
estratégica como herramienta para el logro de la responsabilidad social de la
Administración Tributaria Municipal”, con el propósito de analizar la
planificación estratégica como herramienta para el logro de la
responsabilidad social de la administración tributaria municipal; para ello,
conformo unas bases teóricas basadas en David (2004), Serna (2002)
Thompson y Strickland (2002) Baterna y Snell (2004), Chamarro (2001), Kolb
(2002).
Metodológicamente, el estudio fue descriptivo, con un diseño no
experimental, bajo la modalidad de campo, no experimental y transversal; la
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población estuvo constituida por 17 integrantes de la Gerencia de los
Servicios Autónomos de Administración Tributaria Municipal ubicados en el
Estado Zulia, se realizó una matriz de análisis y tres (3) cuestionarios
autoadministrados, los cuales fueron diseñados con ítems con escala tipo
lickert, siendo sometidos para su validación a juicio de expertos,
calculándose la confiabilidad a través del método Alfa Cronbach
obteniéndose valores confiables 0,88; 0,91 y 0,88 en dichos instrumentos.
Se aplicó un análisis cuali-cuantitativo; así como, el coeficiente test-
retest, tabulándose los datos en tablas soportadas con estadísticas
descriptivas con frecuencias absolutas y relativas, de las cuales se
obtuvieron resultados que permitieron concluir que los Servicios Autónomos
de Administración Tributaria Municipal del Estado Zulia no cuentan con una
filosofía de gestión; así como presentan una serie de puntos fuertes, débiles,
oportunidades y amenazas; junto con una alta presencia de estrategias
ofensivas, globales y concéntricas; entre otras conclusiones.
Los aportes del estudio consultados fueron los datos alcanzados en la
información desarrollada en las bases teóricas, en particular a los analizados
en la presente investigación como elementos de la filosofía gerencial entre
otros Misión, Visión, Valores y Objetivos, como también, los instrumentos de
recolección de la información adaptándose al contexto de los funcionarios de
la Administración Tributario Municipal.
Igualmente, se presenta el artículo de Castillo (2007) intitulado
“Revalorización de la Gerencia Municipal en el marco del modelo
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organizacional Atenas”. El cual estuvo dirigido a establecer la revalorización
de la Gerencia estratégica Municipal en el marco del modelo organizacional
Atenas como enfoque generador de un ámbito social de participación
ciudadana en el espectro municipal, el artículo se basó en los enfoques de
Kliskberg (2001), Broitman (1998), Arbelaez (2004), entre otros autores.
De igual modo, la investigación se tipificó como descriptiva, prospectiva,
cuyo diseño, de campo, no experimental transversal/descriptiva, se utilizó un
análisis cualitativo bajo el enfoque de Flores y Tobón (2001), Martínez (2002)
y Valles (2000). Los resultados arrojaron las siguientes conclusiones, la
tendencia se inclina hacia una administración y, una gerencia estructurada
sobre un modelo de competitividad de fuerte desarrollo tecnológico con un
esquema informal y rápido, para hacer frente a las oportunidades de negocios
que, en una economía globalizada.
El aporte del artículo consultado se fundamentó en los enfoques
teóricos relevantes sobre gerencia estratégica, contribuyendo a la
profundización de la fundamentación de los postulados pertinente a esta
variable, asimismo, sobre la tendencia de aprovechar las oportunidades que
presenta el mercado para alcanzar los objetivos organizacionales, esto es,
cómo los gerentes de los municipios de la COL del estado Zulia aplicarían los
conocimientos en materia gerencial para ser eficaces en el desempeño de
sus funciones.
Por otra parte, Gómez (2007) presentó un trabajo titulado “Cultura
Tributaria en los Entes Recaudadores como parte de la Responsabilidad
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Social”, teniendo como objetivo general analizar la cultura tributaria en los
entes recaudadores como parte de la responsabilidad social, se fundamentó
en los enfoques de Golía (2003), Guaiquirima (2004), Combellas (2001),
Cortina (1998) y Teixidó (2005); entre otros autores.
Este estudio se caracterizó por ser descriptivo, documental, con un
enfoque cuali-cuantitativo; mientras, el diseño fue combinado, tanto de
campo como bibliográfico, además, no experimental y transeccional. Se
estudiaron dos grupos de unidades informantes a los gerentes, también, a
funcionarios de los entes recaudadores adscritos a la Región Zuliana.
En la investigación se utilizó la técnica de observación por encuesta, en
tanto, como instrumento de recolección de datos e información se aplicaron
una entrevista a los gerentes de los entes recaudadores, a más de, un
cuestionario a los funcionarios; para la responsabilidad social y una matriz de
análisis, ambos instrumentos fueron validados por juicios de expertos.
Aplicándose un análisis cualitativo y crítico.
El estudio concluyó de la existencia de la comprensión en materia y la
cultura tributaria es aceptada, asimismo, los entes recaudadores han de
afianzar la cultura tributaria en sus funcionarios a fin de crear confianza en el
contribuyente; así como también, en la institución municipal.
El aporte de la investigación reseñada (2007), está en las técnicas de
recolección de datos desarrollada sirve de guía para la conformación del
instrumento a diseñar en esta investigación; del mismo modo, la técnica de
análisis de la información en el cual se incluye el crítico específicamente en
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complemento a los mecanismos de recaudación en los entes municipales;
además, de reseñar elementos como valores, misión y visión como aspectos
de la culturización tributaria hacia la responsabilidad social hacia la
comunidad.
Romero (2007), desarrollo un trabajo en la Universidad Rafael Belloso
Chacín en el Programa de Maestría y Doctorados titulado “Control interno del
proceso de recaudación del efectivo de las empresas del sector eléctrico del
Estado Zulia”, cuyo objetivo general fue analizar el control interno del proceso
de recaudación del efectivo de las empresas del sector eléctrico del Estado
Zulia.
Adicionalmente, se llevó a cabo con el propósito de conocer como es el
desenvolvimiento de este elemento que sirve de apoyo a la exitosa gestión
de estas organizaciones.; entre los enfoques utilizados estuvieron los de
Stoner y Wankel (2001), Gaceta Oficial (17 de Junio 1997) # 36.229,
Redondo (2001), Melinkoff (2001), entre otros autores.
La investigación fue descriptiva, de campo, aplicada, el diseño no
experimental, transeccional, descriptivo, el universo de la población fueron
las empresas del sector eléctrico ENELVEN y ENELCO del estado Zulia. Las
unidades informantes estudiada estuvo representada 17 sujetos del área de
finanzas y auditoria de estas organizaciones, se elaboró un cuestionario de
34 ítems, ese instrumento fue validado por expertos, se calculo la
confiabilidad a través del por el método de estabilidad obteniendo 0,88,
aplicándose un análisis cualitativo.
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Por los resultados alcanzados se determinaron los recursos utilizados, en
dividir las principales tareas en sub-tareas, evaluar las estrategias de
organización, establecer tareas principales; la estructura no responden
completamente a los propósitos de las empresas en el control interno; las
normas están dirigidas a las operaciones, custodia, registros, y manejo de
información, los procedimientos utilizados son autorizaciones y salidas del
efectivo, conciliaciones bancarias, comprobantes de ingresos y egresos.
Entre los aportes del estudio reseñado (2007), se detectó la relevancia
del control para las organizaciones, siendo significativo para las gerencias de
las entidades municipales precisar si la aplicación de este tipo de control,
buscando la eficacia en la recaudación en los municipios objeto de estudio,
utilizándose entre los indicadores en el objetivo relacionado a las políticas
fiscales, como también ser considerado en la propuesta de los lineamientos
presentado de este estudio.
Marcelo (2007) desarrollo un trabajo presentado en la Universidad
Rafael Belloso Chacín, en el programa de Maestría y Doctorados titulado
“Recaudación de impuesto por concepto de honorarios profesionales en el
marco de la Ley Orgánica del Poder Público Municipal”, cuyo propósito fue
analizar la recaudación de impuesto por concepto de honorarios
profesionales en el marco de la Ley Orgánica del Poder Público Municipal,
específicamente en el impuesto a las actividades económicas, comerciales,
industriales, de servicio y de índole similar; las bases legales analizadas
fueron las Disposiciones establecidas en la Ordenanzas municipales, Ley
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Orgánica del Poder Público Municipal, Moya (2000), Villegas (2000) entre
otros.
La investigación fue de tipo documental, cualitativo, el diseño fue
descriptivo, bibliográfico, no experimental, transversal; la población estuvo
representada por documentos: leyes, códigos, ordenanzas, jurisprudencias y
doctrinas de la legislación venezolana; entre otros. La técnica utilizada fue la
observación, directa y simple, el instrumento fue la matriz de categoría, a la
cual se le aplicó un análisis cualitativo, critico
Los resultados arrojaron como conclusión que la actividad ejercida por
los profesionales en libre ejercicio es considerada lucrativa por lo tanto, a
pesar de que exista una sentencia vinculante donde admiten la no
gravabilidad, la Ley Orgánica del Poder Público Municipal apoya el gravamen
de los honorarios profesionales ante el impuesto a las actividades económicas,
comerciales, industriales, de servicio y de índole similar, constituyéndose así
el profesional en un obligado tributario para el Municipio Maracaibo.
El aporte del trabajo reseñado consistió en la técnica del análisis
cualitativo y critico desarrollado tomando como base la matriz de categoría,
siendo conveniente para el aplicado en este estudio. Además, la
consideración de los honorarios es un elemento que no se ha tomado con la
atención exigida en los municipios; significando un aspecto a considerar para
la propuesta de los lineamientos presentados en la investigación.
Chacín (2008) elaboró una investigación titulada “Gerencia Estratégica
Financiera y Control de Gestión en Organizaciones del sector Eléctrico de
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Venezuela” para optar al grado de Doctor en Ciencias Gerenciales, en la
Universidad Rafael Belloso Chacín. La investigación se realizó con el
propósito de determinar la relación entre la gerencia estratégica financiera y
el control de gestión en organizaciones del sector eléctrico de Venezuela.
Para ello se revisaron los postulados de Ortiz (2005), Berman (2003), Block
(2001), Besley (2002); Longino (2005) y Van Den Bergen (2005), entre otros
El estudio fue de tipo correlacional con un diseño de campo, no
experimental-transeccional. La población estuvo constituida por 40 sujetos
pertenecientes a la gerencia de finanzas de las empresas ENELVEN, EDC,
CADAFE, EDELCA y ENELBAR. Para la recolección de información, se aplicó
un instrumento con escala Likert de 26 ítemes para la variable gerencia
estratégica y 20 ítemes para el control de gestión.
Ambos instrumentos fueron sometidos a la validez de contenido a través
del juicio de diez expertos, se midió su confiabilidad aplicando el coeficiente
Alfa Cronbach, la cual fue 0,91 para gerencia estratégica y 0,86 para el control
de gestión. Los resultados se analizaron según un baremo, se calculó la
correlación mediante el coeficiente de Pearson r = 0,32.
Se pudo concluir que existe un nivel de relación bajo y positivo entre la
gerencia estratégica y el control de gestión en organizaciones del sector
eléctrico. Asimismo, se determinó la disposición hacia la caracterización del
entorno y etapas del control de gestión basado en el comportamiento de las
organizaciones, planificación estratégica y la implantación de indicadores de
gestión que permitan evaluar, además, diagnosticar las desviaciones de las
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actividades funcionales de la gerencia estratégica financiera. En esa medida
se estarán fortaleciendo los objetivos estratégicos, las estratégicas
corporativas y la gestión financiera del capital de trabajo; y por consiguiente
mejorar su eficiencia.
Este trabajo (2008) aportó información pertinente en cuanto a la
conformación de los diferentes tipos de estrategias que pueden implantarse
en las organizaciones locales, adaptándolas según las necesidades de los
empresarios y el contexto; entre otros aspectos a considerar, para establecer
los lineamientos metodológicos, en particular el modelo de instrumento a ser
elaborado para obtener los datos e información requerida para los propósitos
esbozados en el presente estudio.
Otro de los antecedentes es el trabajo doctoral realizado en la
Universidad Rafael Belloso Chacín por Aguilera (2008) titulado “Planificación
Estratégica que enmarca los programas de Responsabilidad Social
Empresarial en las Empresas del Sector Petrolero”, cuyo objetivo fue analizar
la planificación Estratégica de los programas de Responsabilidad Social
Empresarial (RSE) de las empresas del Sector Petrolero del estado Zulia.
Las bases teóricas se fundamentaron en los enfoques sobre planificación y
gerencia estratégica de de autores como Serna (2004), David (2000),
Goodstein (2000), Nolan y Pfeiffer (2001), sobre RSE de Comisión de la
comunidad Europea Libro Verde (2000), entre otros.
La metodología de la investigación se caracterizó por ser descriptiva,
aplicada, cuyo diseño fue no experimental, de campo, transeccional-
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descriptiva. El universo poblacional estuvo integrado por las empresas del
sector petrolero de los municipios Cabimas, Lagunillas, Cabimas y Miranda del
estado Zulia, las unidades informantes quedó conformado por 23 sujetos
encargados de las gerencias generales de las mismas,
En este contexto metodológico se utilizó como técnica la observación
por encuesta de observación directa, el instrumento fue un cuestionario
integrado por 23 ítems, en su modalidad de escala tipo likert, el cual fue
validado por juicio de expertos, determinándose la confiabilidad por el
método estadístico Alfa Cronbach arrojando un valor 0,91. En el tratamiento
de los datos se aplicó el análisis cualitativo.
De los resultados alcanzados se concluyó escasas actividades en la
planificación estratégica con respecto a los programas de Responsabilidad
Social Empresarial en las empresas del Sector Petrolero, evidenciando que
las gerencias de estas empresas no presta mayor atención a las acciones
gerencias en llevar a cabo programas sociales como forma de preservar las
condiciones de bienestar a la colectividad del entorno, específicamente en la
Costa Oriental del Lago de Maracaibo y proyectar una imagen
estratégicamente favorable a la comunidad zuliana en particular y a la
sociedad venezolana en general.
El aporte del estudio reseñado (2008), se fundamentó en la información
teórica sobre los aspectos básicos de planificación estratégica para
Gerenciar actividades en las entidades, específicamente, las etapas
formulación ejecución evaluación y toma de decisiones de Gerencia
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estratégica; permitiendo profundizar estos elementos en la presente
investigación, adaptándola al contexto tributario.
Asimismo, Iguarán (2009), elaboró la investigación titulada “Gerencia
Estratégica de Mercadeo como herramienta de productividad en la industria
recicladora del plástico”, en la Universidad Rafael Belloso Chacín. Para optar
al título de Doctor en Ciencias Gerenciales, cuyo fue analizar la gerencia
estratégica de mercadeo como herramienta de productividad en la industria
recicladora del plástico en la frontera Colombo-Venezolana.
Las teorías expuestas en la investigación fueron sustentadas por autores
tales como: Guiltinan, Gordón y Madden (2004); Stanton, Etzel y Walker (2004);
Kothler y Armstrong (2003); Fischer (2004); y en la variable productividad:
Guiltinan, Gordón y Madden (2004); Koontz (2004); Chiavenato (2000), entre
otros. El tipo de investigación fue descriptiva bajo la modalidad de campo,
enmarcada dentro de un paradigma positivista, con diseño no experimental de
corte transeccional.
En tanto, la población estuvo conformada por las industrias
recicladoras del plástico ubicadas en la zona de fronteras Colombo
Venezolana, la cual son veinte seis (26) por un lado, y por el otro, las
empresas comercializadoras o compradoras del plástico reciclable, existente
en la Costa Atlántica, las cuales son treinta y dos (32), ubicadas en las
ciudades de Santa Marta, Barranquilla y Cartagena.
Para la recolección de datos, se diseñaron dos cuestionarios los cuales
el primero fue dirigido a las industriales recicladoras de plástico existentes en
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la zona de fronteras, contentivo de 139 ítems con respuestas de cinco (05)
alternativas tipo frecuencia; y, el otro dirigido a las empresas compradoras
del plástico reciclado que se encuentran en la región Caribe, conformado por
30 ítems con las mismas opciones y escala de respuestas.
La confiabilidad del instrumento dirigido a industrias recicladoras la
confiabilidad fue de 0,974 y para el dirigido a las empresas comercializadoras
fue de 0,937 mediante el coeficiente de Cronbach (Alfa). Una vez obtenido los
resultados, se determinaron las conclusiones con respecto a analizar la gerencia
estratégica como herramienta de productividad en la industria recicladora del
plástico en la frontera Colombo-Venezolana se observo un moderado nivel de
eficiencia, por lo cual se plantearon lineamientos estratégicos pertinentes.
El antecedente reseñado sirvió de apoyo para realizar este trabajo, ya
que aportó conocimientos básicos sobre la variable de estudio (Gerencia
estratégica), además reveló datos importantes para las bases teóricas; como
lo son los distintos conceptos y enfoques, demostrando así lo importante que
es el manejo de la misma para logran ser efectivas, arrojar resultados
satisfactorios, desarrollando acciones en forma asertiva algún bien o servicio
como es el caso en estudio en la recaudación de los tributos en la
Administración Tributaria Municipal.
Por su parte, Rubio (2010) desarrollo un trabajo doctoral en la
Universidad Rafael Belloso Chacín titulado “Comunicación organizacional
interna como estrategia de recaudación en la gestión administrativa tributaria
en el sector público municipal”, tuvo dirigido a analizar la comunicación
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organizacional interna como estrategia de recaudación en la gestión
administrativa tributaria en el sector público municipal, para ello, consideró
los enfoques de Pizzolante (2006), Hellriegel, Slocum y Woodman (2006),
Pérez (2005), Barrios (2006), entre otros autores.
Desde el punto vista metodológico, se tipificó como descriptiva,
aplicada y analítica, de un diseño no experimental transeccional descriptivo
de campo; la población objeto de estudio estuvo conformada por 21
funcionarios, vinculados con la gestión de recaudación administrativa
tributaria en el sector público municipal de los municipios Maracaibo, San
Francisco y Jesús Enrique Losada del Estado Zulia, para la recolección de
los datos se elaboraron dos instrumentos, uno dirigido a medir la
comunicación organizacional interna, otro, la gestión de recaudación
administrativa tributaria.
Cabe acotar, ambos cuestionarios fueron validados por expertos, se
determinó la confiabilidad por Alfa Cronbach arrojando 0.96 para
comunicación organizacional y 0.91 a gestión de recaudación. Se aplico el
análisis cualitativo a los datos que fueron tabulados en tablas con
estadísticas descriptivas de frecuencias absolutas y relativas.
De los resultado se con concluyó la presencia de la comunicación
descendente y ascendente, así como moderadamente se observó la
comunicación horizontal y diagonal, utilizan moderadamente los canales
oficiales e informales, aplican la planificación, recaudación además del
control tributario.
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Como aporte, el trabajo reseñado (2010) contribuye a la ampliación
sobre los aspectos de los objetivo formulados en la presente investigación
orientados a conocer sobre la política y los mecanismos de recaudación
aplicados por la Administración Pública de los Municipios, entre otros
desarrollaron los mecanismos relacionados a los procedimientos legales,
técnicos y administrativos aplicados en este estudio.
Otro de los antecedentes es el artículo publicado por Hewlett-Packard
Development Company L.P (2010) titulado “Recaudación un proceso
complejo”, en el mismo refiere que la recaudación es para los gobiernos
estatal y municipal un factor relevante en el proceso administrativo, de tal
suerte que el control y registro de los ingresos públicos constituye una de sus
principales actividades, debido a que los procesos asociados a ello son
variados y complejos.
Es le impacta directamente a la ciudadanía por cuanto son a través
de estos últimos que los gobiernos se allegan recursos, de manera tal,
permitir que el "cliente" pueda realizar todos los tramites, gestiones,
permisos y demás relativos a su relación con los gobiernos, mediante una
"ventanilla única" desde cualquier lugar (su hogar, un café, una oficina, o
cualquier otro medio inalámbrico) a cualquier hora (24 horas, 365 días al
año) será realmente un paso en el sentido de brindar; "calidad de servicio
integral al ciudadano a través de la Tecnología Informática".
Atrás de todo esto está, por supuesto, la administración y controles
internos que permitan brindar este tipo de servicios de forma segura, así
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como, confiable, incluyendo en el proceso, el pago electrónico de las cuotas,
derechos o impuestos correspondientes. Esta parte del proceso financiero
significa entonces la incorporación del concepto de punto de venta en las
cajas receptoras, ya sean reales o virtuales, eliminando la necesidad de
mantener cajas receptoras especializadas para realizar cada trámite. Entre
ellos están los trámites vehiculares, infracciones, licencias de conducir,
permisos de construcción, impuestos de contribuyentes, depósitos en
garantía, entre otros.
Por tanto la funcionalidad deberá incluir la recaudación como tal ya sea
a través de cajas reales o virtuales, la administración de los padrones, el
control de obligaciones, la integración del ingreso y la administración de
convenios. Adicionalmente, se debe considerar la fácil integración con los
sistemas financieros, existentes, nuestras soluciones son completamente
integrales y modulares. Lo cua l significa que sin ningún desarrollo adicional el
módulo de Recaudación tendrá relación con el financiero-contable.
Implicando actualizaciones en línea al último ingreso recaudado, incluyendo
las cuentas bancarias.
Constituye un aporte en cuanto a la teoría desarrollada sobre la
innovación de la tecnología en la recaudación, siendo relevante tomarlos en
consideración para los lineamientos propuestos en la presente investigación,
en función de lograr el incremento de la recaudación tributaria en la
Administración Pública de los municipios de la Costa Oriental del Lago de
Maracaibo.
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2. BASES TEÓRICAS
Con el objeto de sustentar la investigación, seguidamente se
desarrollan una serie de fundamentos teóricos vinculados con las variables
objeto de estudio (Gerencia estratégica y Recaudación), además, aspectos
relacionados con las mismas, en función a los objetivos planteados,
dimensiones e indicadores aplicados en la misma.
2.1. GERENCIA ESTRATEGICA
La gerencia estratégica en formulaciones de Robbins y Coulter (2009),
constituye el proceso de hacer que las actividades sean ejecutadas con
eficiencia, eficacia y a través de otras personas; por su parte, para Stoner,
Gilberth y Freeman (2011) es el medio a través del cual la gerencia, aplica al
proceso administrativo en el cual se establecen, ejecutan programas o
métodos que permiten controlar los esfuerzos de la organización, así como,
gestionar el empleo de sus recursos con el propósito de alcanzar sus
objetivos de manera eficaz, como también eficientemente.
En criterio de Chiavenato (2006), la tarea de la gerencia estratégica
será cada vez más difícil, porque la inclusión de nuevas variables dada la
turbulencia existente en el ambiente dificultara el empleo de los procesos
gerenciales. Considera que, las variables externas e internas que impactan
en el desenvolvimiento de las actividades de la empresa, podrían arrojar
datos contradictorios afectando el diagnóstico y la comprensión de
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situaciones y problemas que deben enfrentar quien gerencia. Según Matiz
(2004), la gerencia estratégica es el proceso a través del cual la
administración establece la dirección a largo plazo de la organización.
Acota David (2006) quien es considerado como el padre de la gerencia
estratégica, por lo que, en su mayoría, los estudiosos del campo gerencial
estratégico fundamentan sus concepciones en los aportes de este autor,
Inclusive, algunos hacen simplemente sustituyendo el término por
planificación estratégica y/o estrategias gerenciales, conservando intacto los
pasos formulados por David. Por esta razón durante el desarrollo de este
punto se hace casi siempre, referencia a sus criterios.
Para ello debe definir el negocio y la visión; establecer tanto los
objetivos estratégicos como las metas. Además, formular el plan de acción
para alcanzar los objetivos; asimismo, implantar, ejecutar el plan; y evaluar
la ejecución, formular las medidas correctivas. Para este autor, los tres
primeros pasos constituyen el proceso de planeación estratégica.
De estas definiciones se deduce que, la formulación de Estrategias
Gerenciales constituye un proceso debidamente planificado, en el cual se
toman un conjunto de decisiones interactivas y superpuestas que conducen
al desarrollo de una estrategia eficaz para una empresa.
Ante estas consideraciones, se infiere que la gerencia estratégica es
uno de los procesos más dinámicos y exigentes en la actualidad para las
organizaciones, se ejecutan múltiples funciones como la planificación,
organización, dirección, así como, el control, implicando procesos que son
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un reto, a las cuales han de adaptarse a los cambios, transformaciones de
los nuevos tiempos, mejorando la eficacia, orientadas hacia el
cumplimiento, tanto de las metas como logro de los objetivos establecidos
por las empresas.
2.1.1. FILOSOFÍA GERENCIAL
En planteamientos expuestos por Robbins (2008) la filosofía constituye
un ejercicio de deliberación, análisis sistemático, orgánico, de valoración y
sentido, acerca de las realidades de la vida, en la cual se trata de entender,
comprender metódicamente como llegar a conclusiones sobre la existencia
de todos los diversos elementos de la realidad, interesándose por llegar a
definir conceptos, principios entre las partes, además, del todo coexistente en
el universo, por el obrar de los seres humanos.
En ese sentido, para Larrañaga (2005) desarrollar la filosofía gerencial
representa un factor fundamental para el logro de los objetivos
organizacionales. No obstante, al establecer una definición precisa, es
enmarcarse a la forma de ser de la empresa, por cuanto se hace referencia a
la cultura de una organización, la cual está relacionada a sus principios y
valores, En tanto, Chiavenato (2006), explica que la filosofía gerencial es la
función de dirección ejercida por el nivel intermedio de la organización.
Dentro de este contexto, es pertinente acotar los señalamientos
expuestos por Frances (2005), al referir la existencia de los elementos de
en la gerencia estratégica los cuales son plasmados fundamentalmente en
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los principales aspectos de la estrategia de una empresa u organización,
de acuerdo con las prácticas generalmente establecidas. Igualmente los
clasifica de acuerdo a su horizonte de tiempo (misión, valores, visión,) y
de período de validez (objetivos).
En síntesis, ante las formulaciones expuestas la filosofía gerencial es la
forma como las personas encargadas del manejo de la organización se
engranan para conducirlas alcanzar los objetivos de la empresa, para lo cual
toma en consideración varios aspectos internos como son la misión, visión,
valores y los objetivos, los cuales se desarrollan a continuación.
2.1.1.1. MISIÓN
Sobre la misión, Frances (2005), indica que se conceptualiza con la
asociación de la identidad del individuo, que debido a los cambios
tecnológicos buscan atender necesidades permanentes, en lugar de
identificarse los productos que atendían. También la define como global y
permanente del área de actividad en la empresa o corporación. La misión
corporativa específica las necesidades, así como, el conjunto de clientes a
ser atendidos, la cual debe indicar: productos, mercados, además,
cobertura geográfica.
Por su parte, García y Valencia (2008), definen a la misión como la
declaración duradera de objetivos que diferencian a una empresa de otras
afines, siendo la naturaleza de formulación, a más del alcance, permitiendo el
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estudio, generación de objetivos, así como, de estrategias posibles sin
detener la creatividad gerencial. Además, los componentes de la misión:
clientes, productos/servicios, mercados, tecnología, preocupación por
supervivencia, filosofía, concepto de sí misma, preocupación por la imagen
pública, efectividad reconciliatoria y calidad inspiradora.
Para resumir, en criterio del investigador la visión es la razón de ser de
creación de la empresa, para la cual es conveniente la presencia de una
característica esencial, representada por el compromiso de los empleados
para con la organización, como también, un elemento en el cual se basen la
toma de decisiones empresariales; siendo imprescindible para los propósitos
del objetivo general de la presente investigación.
2.1.1.2. VISIÓN
La visión, para Frances (2005), es la necesidad que las empresas u
organizaciones de tener un objetivo hacia el cual va a regir los esfuerzos en su
gestión funcional; el referido autor indica que para realizar una buena
definición de visión deben preguntarse en cinco a diez años como desean
llegar hacer, visualizar la situación, a más de plantearla.
Según Serna (2008), es un conjunto de ideas generales, que proveen el
marco de referencia de lo que una empresa es, además, quiere ser en el
futuro. Es la declaración amplia, suficiente de dónde quiere que su empresa o
área esté dentro de 3 ó 5 años. No debe expresarse en números, debe ser
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comprometedora y motivante de manera tal estimule, promueva la pertenencia
de todos los miembros de la organización.
Entre los elementos de una visión se encuentran: Es formulada para los
líderes de la organización: Se supone que estos líderes comprenden la
filosofía y la misión de la empresa. Entienden las expectativas como las
necesidades de los colaboradores. Igualmente, conocen el negocio, el
entorno de la organización. Al formular la visión se supone que los líderes
incorporan su conocimiento de todos los actores organizacionales, de sus
grupos de referencia a la visión corporativa.
Otro elemento es la Dimensión de Tiempo, la visión debe ser formulada
teniendo claramente definido un horizonte de tiempo, la cual depende
fundamentalmente de la turbulencia del medio, de los mercados en el cual se
desempeña la empresa. Además, ha de ser Integradora: la visión debe ser
apoyada y compartida por el grupo gerencial, así como por todos los
colaboradores de la empresa. La incorporación de la visión en la gestión
gerencial debe convertiste en la tarea diaria, permanente de toda la
estructura gerencial. Esta incorporación se logra por la consistencia entre la
misión, como también de los objetivos para lograrla.
De igual modo, Serna (2008) menciona otro elemento, ha de ser amplia
y detallada: la visión no se enumera, ni en frases. La visión debe expresar
claramente los logros que se esperan alcanzar en el periodo escogido, cubrir
todas las tareas actuales y futuras de la organización. Por ello, la formulación
de la visión debe hacerse en términos que signifiquen acción.
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Asimismo, ha de ser positiva y alentadora: La visión debe ser inspiradora,
impulsar el compromiso a la pertenencia de la organización, tener fuerza,
unificarlo, impulsar la acción, generar sentido de dirección, como también, el
camino para llegar al punto deseado. Debe redactarse en términos claros,
fáciles de entender, de repetir. Debe transmitir fuerza, deseos de hacerla parte
integral del comportamiento laboral de cada colaborador de la empresa.
Además, debe ser realista-posible: la visión no puede ser un sueño
inútil. Tiene que ser un sueño posible. Por ello, al formularla debe tener en
cuenta el entorno, la tecnología, los recursos y la competencia. Por todo esto,
la formulación de la visión debe ser un esfuerzo gerencial basado en la
experiencia, también, el conocimiento del negocio como elemento
fundamental para anticipar el futuro.
Adicionalmente, ha de ser consistente: la visión debe ser consistente
con los principios corporativos; esta consistencia evitará confusiones y
obligará a un desarrollo de políticas empresariales. Ha de ser difundida
externa e internamente : la visión debe ser reconocida por los clientes tanto
internos como externos de la organización; también, por los grupos de
referencia. Esta difusión debe ser parte de la “venta interna” o mercadeo
interno que todas las organizaciones tienen que desarrollar como parte de la
estrategia para asegurar la competitividad del futuro.
Asimismo, Morrisey (2004), considera que la Visión es una
representación de lo que Ud. cree ha de ser en el futuro la empresa para sus
clientes, empleados, propietarios, como a otros accionistas, por ello ha de
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establecer una planificación y coordinación con los objetivos de la
organización.
Adicionalmente, refiere como una visión bien formulada debe ser: Breve;
de preferencia con menos de diez palabras. Fácil de captar, recordar. Capaz de
inspirar y plantear retos para sus logros netamente creíbles, consistentes con
los valores además, con la misión. Sirviendo como punto de consenso de todas
las personas importantes, Que muestren la esencia de lo que debe llegar a ser
una empresa, Permitiendo flexibilidad, así como, creatividad de su ejecución.
Desde la perspectiva del investigador, la visión logra ser entendida
como un conjunto de ideas generales que conformará el marco referencial de
para el desarrollo de de la gerencia estrategia eficaz de las empresas, en
este caso de los entes municipales, la misma será amplia e inspiradora y
debe ser conocida por todos.
2.1.1.3. VALORES
Los valores de acuerdo a planteamientos de Francés (2005),
programan el marco ético-social dentro del cual la empresa lleva a cabo
todas sus funciones, también forman parte de la cultura organizacional y
plantean los límites dentro de los cuales debe encerrarse el comportamiento
de los individuos, tanto en el plano organizacional como en el plano personal,
de esta manera.
Los valores, según Koontz (2004), son vistos como la base que parten
los miembros de una organización para juzgar situaciones, actos, objetos y
46
personas, formando así, la médula de la cultura organizacional, entre los
cuales menciona:
Honestidad: valor fundamental, propio de las personas exitosas, por
cuanto las personas leales promueven el resto de los valores, lo cual
desarrolla el sentido de pertenencia. Para Robbins (2008), constituye una
característica muy importante en el trabajo en equipo. Esto es, la creencia en
la integridad, el carácter y la capacidad de cada uno de los integrantes. En
las relaciones personales la lealtad es frágil, toma tiempo en construirla,
puede ser fácilmente destruida y es difícil de volverla a obtener.
La honestidad, al igual que los otros valores, éste contribuye a moldear
el comportamiento de los individuos en su vida ciudadana y empresarial, por
tal razón, Fresco (2006), la define como el rescate de las acciones o lenguaje
de los individuos, que moldean su comportamiento, allí está implícito la
urbanidad, la modestia y la honradez, entre otros.
Otro valor es la bondad, para Koontz (2007), es la habilidad para
establecer, mantener relaciones armónicas con los demás. Siempre en la
búsqueda de la conciliación, también, mediador en situaciones difíciles o
conflictivas. Asimismo, muestra solidaridad y reafirma permanentemente
su compromiso, así como, responsabilidad social. Igualmente, señala la
perseverancia, como el valor dirigido a la búsqueda sistemática del logro
de metas y objetivos. Los empleados perseverantes poco se desmotivan
ante las dificultades, siempre va en la Búsqueda de alternativas de
solución ante los problemas y circunstancias difíciles.
47
La Identidad, es el valor que refiere el grado que los empleados se
identifican con la organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo
o campo de conocimientos.
Sentido de Pertenencia, para Goncalvez (2006), es el valor que
involucra el sentimiento que uno pertenece a la empresa, es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia se atribuye a ese espíritu.
En general es la sensación de compartir los objetivos personales con los de
la organización. Asimismo, el sentido de pertenencia organizacional es un
proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la empresa, del
entorno, como también, de factores humanos. Por lo que muchas empresas
e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su
factor humano.
En este contexto, para Kreitner y Knicki (2004), la medida que exista
afinidad en la cultura organizacional entre empleados y empresa el resultado
será favorable para la organización. Por cuanto ésta comprende las
creencias, así como, los valores arraigados en los individuos, como resultado
de lo observado , así como, concluido acerca de la vida en la empresa.
Para el autor de la presente investigación los valores es un elemento
fundamental en las organizaciones, los cuales han de ser difundidos entre los
empleados, estos han de estar involucrados en los aspectos de todas las
actividades empresariales ejecutadas, de tal manera se logre las metas y
objetivos establecidos por las organizaciones, como son los entes
municipales objeto de estudio.
48
2.1.1.4. OBJETIVOS
Los objetivos de una empresa o corporación para Larrañaga (2005),
son logros que sus gerentes y trabajadores tienen planteados, con ellos se
guían para alcanzar las metas deseadas en función de la misión y visión
que persigue la misma. Se denominan objetivos organizacionales a los
compartidos por miembros de una organización o parte de ella,
Según lo refiere Francés (2005), en las empresas son de particular
importancia los valores personales, individuales y no necesariamente los
comunes, de quienes controlan la empresa o corporación. Normalmente, no
son explícitos pero ejercen influencia en el planteamiento de los objetivos
corporativos y la misión de la corporación.
Al respecto, García y Valencia (2008), conceptualizan los objetivos
como los fines hacia los que deben dirigirse los esfuerzos de un grupo
humano, caracterizándose por ser claros, atendidos por el personal de la
empresa, siendo señalados por la alta dirección. Las autoras (2008), también
indican que la clasificación de los objetivos debe ser dado por su nivel
(estratégico, táctico, operacional), de jerarquía (básica, secundaria,
colateral), tiempo (inmediatos, corto, mediano, largo plazo), además,
naturaleza (naturales o propios y arbitrarios o subjetivos).
Ortega (2008), define los objetivos como las prioridades con relación a
los grupos de interés, qué se tiene que alcanzar y cuándo se alcanzarán los
resultados, indicando que existen cuatro enfoques fundamentales para
49
plantear las metas de una organización: ascendente, descendente, una
combinación de los anteriores y enfoque en equipo.
Con referencia a lo anterior, plantea diversos criterios que deben tomarse
en cuenta para desarrollarlos. Un requisito para ello, es el logro que debe
apoyar propósitos y misiones básicas de una empresa para guiarla en la
dirección identificada de manera conveniente, a través del tiempo, los objetivos
deben establecer, en términos concretos, lo esperado, ocurrido y cuándo.
Otro criterio señalado es el factible, detalla que los directivos no deben
establecer objetivos poco claros o irreales, las metas deben ser posibles de
lograr; sin embargo, es importante fijar objetivos práctico, ya que las
consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación.
En este orden de ideas, los objetivos deben ser aceptables, por
cuanto pueden lograrse con facilidad sin ser aceptados por las personas
en una organización. Asimismo, deben ser flexibles para que puedan ser
modificados cuando surjan contingencias inesperadas, no deben ser
inestables, al contrario, tienen que ser sólidos para asegurar la dirección.
Siguiendo con los criterios establecidos por Ortega (2008), los objetivos
deben ser motivadores, comprensibles, obligatorios, participativos,
complementarios, ya que deben establecerse con palabras muy sencillas,
además, comprensibles, sin importar como estén formulados. Una vez que
se haya llegado a un acuerdo, debería existir la obligación de hacer lo
necesario y razonable para lograr mejores resultados con la participación de
los responsables de establecer los objetivos.
50
2.1.2. ETAPAS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
En este sentido, Guiltinan (2004) señala que la gerencia estratégica
permite al mundo empresarial establecer: la visión que debe surgir de un
esfuerzo gerencial, basado en la exigencia y conocimiento del negocio
como elemento fundamental para anticipar el futuro; definir la misión de la
organización que soporta y orientan las decisiones internas.
Por tanto, sirve de punto de partida para un mercadeo interno
agresivo, convirtiéndose en guía para la planeación, permite fijar los
objetivos corporativos que son los resultados globales que una empresa
espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su
misión, como también, de la visión.
De acuerdo a lo expuesto, la gerencia estratégica como herramienta
administrativa deja ver la necesidad de conocer cuáles son los mercados
presentes y futuros de la empresa, los cuales deben ser identificados como
segmentos, de manera tal, facilite distinguir los clientes tanto actuales como
los potenciales. Mediante un análisis de mercado; estos segmentos
representan grupos de clientes por tamaño, ocupación, edades, y status
económico, entre otros.
En este sentido, el modelo de Estrategias Gerenciales presentado por
David (2004), refleja y explica a grandes rasgos cada una de las etapas que
definen este proceso, que según el autor se resumen en formulación,
ejecución y evaluación de las estrategias.
51
2.1.2.1. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Puede definirse como el proceso que conduce a la fijación de la misión
de la empresa, llevando a cabo una investigación con el objetivo de
establecer las debilidades, fortalezas internas, así como las oportunidades y
amenazas externas con la finalidad de fijar objetivos, además, estrategias
para la empresa.
Quinn (2005), explican que una estrategia adecuadamente formulada
ayuda a poner orden, asignar con base en sus atributos como en sus
deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr
una situación viable, original, así como anticipar los posibles cambios en el
entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
Kepner (2006), refiere que el gerente en la formulación de estrategias es
un individuo único, atento a las necesidades técnicas del proyecto y capaz de
trabajar con científicos e investigadores de mentes teóricas, pero
suficientemente práctico para cumplir con las fechas límites y para vender el
proyecto a otros, encargados de la toma de decisiones.
Los gerentes para la formulación de estrategias, explica Larrañaga
(2005), dedican todo o parte de su tiempo a los proyectos dependiendo de la
complejidad del mismo, si es simple operan a tiempo parcial, por cuanto no
se requiere la dedicación de un recurso valioso durante un tiempo
prolongado. Sin embargo, sea complejo o no el proyecto, lo importante es
que el gerente es la persona directamente responsable de su éxito.
52
En ese sentido, según Larrañaga (2005), se ha de toman en cuenta los
siguientes criterios para la selección de un gerente de proyecto: (i) Aptitudes
administrativas para delegar responsabilidades, crear equipos, administrar
desempeño, participación de los demás, llevar a cabo reuniones sobre la
administración del proyecto. (ii) Conocimiento y aptitudes técnicas pertinentes
al proyecto. (iii) Aptitudes de Administración de proyectos. (iv) Aptitudes de
resolución de problemas, además, toma de decisiones. (v) Compromiso con el
éxito del proyecto. (vi) Apoyo de sus superiores. (vii) Tiempo para dedicar al
proyecto. (viii) Buenas relaciones con los miembros del equipo.
En síntesis, la Gerencia en la formulación de estrategias es una labor
que requiere a una persona con el conocimiento y capacidad de accionar
lógica y racionalmente ante las diferentes situaciones, vicisitudes e
imprevistos que se presentan a lo largo de ejecución de los proyectos.
2.1.2.2. EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS
La ejecución de estrategias para significa, para Stoner, Gilberth y
Freeman (2011) la movilización tanto de empleados como de gerentes
para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, esta etapa requiere que
la empresa establezca metas, diseñe políticas, incentive a sus empleados
y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan
ser llevadas a cabo en forma exitosa.
Por su parte, Kepner (2006) explica es el proceso mediante el cual se
pone en marcha el plan y se le evalúa constantemente para determinar si
53
se están o no consiguiendo los objetivos propuestos del proyecto.
Existiendo una relación de complementariedad entre los instrumentos y los
objetivos propuestos.
Para Palacios (2008), la ejecución consiste en el proceso mediante el
cual se pone en marcha el plan, además, se le evalúa constantemente para
determinar si se están o no consiguiendo los objetivos propuestos. Existiendo
una relación de complementariedad entre los objetivos programados e
instrumentos y, se dispone de un gran número de herramientas que ayudan a
racionalizar esta presentación o evalúan esta relación en función del costo
(presupuesto), tiempo (cronogramas) y, costo-tiempo (técnicas del cambio
crítico).
Por su parte, la Guía de Gerencia de Proyectos de Inversión de Capital
(GGPIC, 2004), refiere que en la ejecución de estrategias, el propósito de
este objetivo consiste en la materialización del plan de ejecución del
proyecto, hasta la complementación mecánica de las instalaciones. Las
actividades se resumen en: ingeniería de detalle, procura de materiales,
equipos, además, la materialización plan de aseguramiento tecnológico y
construcción (IPC).
En esta fase explica la referida Guía (2004), entre otras se realizan
actividades tendientes a la contratación y ejecución del proyecto. Culmina
con la elaboración de un documento soporte de decisión, en donde se
especifican, detallan cada uno de los objetivos, como también, las
actividades antes mencionadas.
54
2.1.2.3. EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
Se constituye la evaluación en la tercera fase de la gerencia estratégica
se encuentra la evaluación de las estrategias, para Kepner (2006) se
comprueban los resultados de la formulación y ejecución mediante la
realización de tres actividades fundamentales. Para comenzar, la empresa
debe analizar los factores internos y externos que representan la base de sus
estrategias actuales.
Seguidamente, se debe medir el desempeño de la organización,
porque los estrategas deben comparar el proceso real con el proceso
previamente planificado por la empresa con respecto al logro de las metas
y objetivos previamente establecidos. Finalmente, se deberán tomar
medidas correctivas para mejorar la posición estratégica de la empresa
tanto externa como internamente.
En esta fase según los autores Pride y Ferrell (2007), el gerente ha
de evaluar los productos existentes a su entorno, forma criterios para
comparar los beneficios que desea del mismo. Aún así es probable en la
evaluación de alternativas el individuo no encuentre alguna generadora de
atracción, por tanto, esté dispuesto a adquirir; en este caso el gerente
tendría a exponerse a una búsqueda adicional de información. Ahora bien,
sí esta fase permite distinguir una o más alternativas está dispuesto a
seleccionar sólo entonces ésta lista para pasar a la siguiente fase la toma
de decisión.
55
Para Kotler y Armstrong (2006), en este proceso el conjunto de
atributos del producto es uno de los fines de esta etapa, pues es allí, donde
la gerencia ve reflejado los beneficios del mismo, las características que le
indican la aceptabilidad del producto o servicio de acuerdo como estas
cubran las necesidades, en este caso se le dan grados de importancia a
cada atributo dependiendo de los deseos a satisfacer. Luego, la persona ya
haya pasado por estos desenlaces, es posible desarrolle una serie de
creencias dirigidas a colocar una posición a cada producto(s) de acuerdo a
cada atributo.
Sí las gerencias sigue con el transcurso de esta fase, prontamente
llegará a la satisfacción total del producto conseguido a través de los
diferentes atributos del mismo, permitiéndole percibir en ese producto el
ideal para él derivado del procedimiento de evaluación. Sin embargo, no
todos se dejan presidir por todos los beneficios deseados ofrecido por el
producto, varios son los que se dejan llevar por el atributo causante de
mayor eficacia.
Por su parte, según Stanton, Etzel y Walter (2004), en esta etapa las
gerencias después de apreciar algunas opciones tienden a evaluarlas
antes de tomar alguna decisión, por cuanto existen opciones que quizás
no le satisfagan completamente o nada, lógicamente quedarían otras
opciones secundarias.
Esta fase evaluativa trae consigo un criterio o varios de la
compensación de cada evento, situación y/o producto evaluado por él mismo,
56
por los cuales se selecciona alternativas encontradas por medio de otros
medios, amigos, publicidades, entre otros, quienes forman parte importante
en la etapa de evaluación.
En consecuencia, la evaluación estratégica es una etapa crítica del
proceso debido a que los factores internos y externos se modifican con base
en la evolución del entorno. La evaluación de la estrategia es necesaria
porque los factores internos se modifican de forma significativa y porque el
éxito presente no garantiza el éxito futuro.
2.1.2.4. TOMA DE DECISIONES
En el marco de las estrategias gerenciales, Drucker (2004) señala que su
tarea primordial es pensar la misión del negocio, lo cual conduce a la fijación de
objetivos, al desarrollo de estrategias y planes, la toma de decisiones hoy para
los resultados del mañana. Por ello, en todos los niveles de una organización,
los gerentes han de aplicar su juicio e intuición, de allí que el pensamiento
intuitivo, como el pensamiento estratégico han de complementarse
mutuamente.
Se puede inferir que él, cumplimiento cabal y efectivo de cada una de
estas fases, implica el manejo eficaz, así como, eficiente de determinados
factores denominados estratégicos por estar directamente relacionados
con el proceso de gerencia estratégica, tales como: determinación de
objetivos, basamento del estilo de gerencia, concepción del sistema de
planificación formal, análisis de los factores, toma de decisiones, puesta
57
en marcha de las decisiones, ejecución de los planes, evaluación
estratégica, control de la acción estratégica. Precisamente, en estos
factores se fundamenta el instrumento diseñado por Harvey y adaptado
por Merril citado por David (2004), para evaluar la aplicación de gerencia
estratégica de mercadeo.
Por ello, el enfoque de gerencia estratégica permite a quienes la
ejecutan, disponer de mayor tiempo para el pensamiento intuitivo o
creativo y la intuición a veces revela factores subjetivos especiales que
deberían ser tomados en cuenta, pues en cierto modo es un intento de
reproducir lo que sucede en la mente de un planificador intuitivo brillante.
2.1.3. TIPOS DE ESTRATEGIAS GERENCIALES
De acuerdo a señalamientos Stoner, Gilbert y Freeman (2011), la
estrategia puede definirse desde dos puntos o perspectivas: de lo que una
organización intenta hacer, también la perspectiva de lo que
eventualmente hace, sin importar si en un principio deseaba realizar esas
acciones. En la primera perspectiva, la estrategia es el programa general
para definir, alcanzar objetivos de la organización y poner en práctica su
misión.
En la segunda perspectiva, la estrategia es el patrón de las respuestas
de la organización a su ambiente a través del tiempo. Conforme a ésta
definición toda organización cuenta con una estrategia no necesariamente
eficaz aun cuando haya sido formulada de modo explícito.
58
Para David (2006) las estrategias son los medios por los cuales se
lograran los objetivos. Todas las empresas poseen una estrategia así sea
informal esporádica y sin estructurar, las empresas en su totalidad van hacia
algún rumbo; sin embargo, algunas desconocen hacia donde van, además,
se pueden aplicar tanto a pequeñas empresas como grandes.
Por su lado, Quinn (2005), la estrategia se define como el patrón o plan
que integra las principales metas y políticas de una organización, a la vez
establece, la secuencia coherente de las acciones a realizar. Según
Mintzberg (2005) es un modelo, específicamente, un patrón en un flujo de
acciones.
La estrategia formulada por Quinn (2005) comprende planes de
actividad tanto formales como informales, su definición por tanto es
plenamente coincidente con el concepto de Mintzberg (2005) para quien la
estrategia es una pauta en el flujo de decisiones, aunque los directivos de
una empresa fueran incapaces de etiquetar su propia estrategia la pauta de
sus decisiones definiría su estrategia real.
En ese orden de ideas, Thompson y Strickland (2004) indica, que la
estrategia es un plan administrativo general e integrado que relaciona las
ventajas de la organización con los retos del ambiente y que tiene por objeto
garantizar que los objetivos básicos de la empresa se consiguen mediante la
planificación apropiada por parte de los gerentes.
Considerando los autores citados, éstos coinciden en las definiciones y
conceptualizaciones del término estrategia, en tal sentido, para el autor de la
59
presente investigación las estrategias son líneas que enmarcan y dirigen de
acciones unificadas comprensibles e integrales diseñado para asegurar que
los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados.
2.1.3.1. CORPORATIVA
Formula Frances (2005) que la estrategia corporativa comprende la
estrategia de diversificación (estrategia de portafolio, estrategia horizontal,
estrategia vertical) y la estrategia competitiva corporativa. La estrategia de
portafolio determina cuáles unidades de negocio (UEN) formarán parte de la
corporación y establece recomendaciones en relación con ellas, tales como
entrar, invertir, permanecer o salir.
Por ello, la estrategia horizontal corporativa establece las sinergias entre
las UEN de la corporación. La estrategia competitiva corporativa establece
cómo la firma se propone enfrentar a sus competidores. En la estrategia de
negocios se establece cómo competirá cada UEN con otras de su misma
industria. Las estrategias competitivas corporativas o de negocios. (i)
Estrategias ofensivas, (ii) Estrategias defensivas, (iii) Estrategias genéricas y
(iv) Estrategias concéntricas
Las estrategias ofensivas, llamadas también de crecimiento, según el
referido autor buscan la consolidación de la empresa en el mercado. Dentro
de las estrategias ofensivas se conciben la estrategia de concentración,
cuando el interés corporativo es especializarse en producir y comercializar un
solo producto o servicio; la estrategia de diversificación, cuando la empresa
60
complementa su negocio con productos o servicios relacionados con su
especialización primaria; la estrategia de integración, cuando la empresa
decide agregar una etapa a su proceso actual.
Explica Pride (2005) que después de analizar las operaciones y el
desempeño corporativo el paso siguiente en la planeación estratégica es
determinar la(s) estrategia(s) ofensiva(s), la cual consiste en determinar las
direcciones futuras del negocio y desarrollar estrategias de unidades de
negocio. Una empresa puede escoger una o más estrategias ofensivas
dentro de las competitivas para la organización.
Al respecto, Quinn (2005) refiere que las estrategias ofensivas, están
enmarcadas en el desarrollo del producto, consiste en aumentar las ventas
desarrollando productos mejorados o nuevos, destinados a los mercados ya
atendidos por la empresa. La estrategia defensiva se aplica con la intención
de anticipar dificultades evitando catástrofe que pudieren afectar la
empresa.
Según Serna (2008), se tiene que dentro del grupo de las llamadas
estrategias defensivas se encuentran: la de reducción, cuando se
disminuye el número de operaciones o actividades de la empresa con el fin
de aumentar su productividad; la de desinversión, cuando la empresa cierra
o vende parte de su operación para centrarse en las tareas básicas
derivadas de su misión.
También, de liquidación, cuando se hace necesario disponer de los
bienes de la organización antes de los trámites legales de su liquidación; de
61
recuperación, cuando la empresa tiende a suspender el declive de su
organización con actividades que le permitan sobrevivir con utilidades;
alianzas estratégicas, cuando la búsqueda de asociación con otras
empresas, es lo que permite alcanzar los objetivos pautados.
Las estrategias genéricas o corporativas, explica Kotler (2004) pueden
ser globales, referidas a las unidades estratégicas de negocio señalando la
dirección en cada una de ellas. Mientras, para Pride (2005) este tipo de
estrategias están dirigidas a la búsqueda de una posición competitiva
favorable en el sector a través de la creación y mantenimiento de una ventaja
competitiva. Establecer lo atractivo del sector industrial, además, muestra
posición competitiva relativa es lo que hace a la elección de una estrategia
competitiva retadora y excitante.
Por su parte, agrega Serna (2008), que lo atractivo del sector es
parcialmente el reflejo de factores sobre los cuales la empresa tiene poca
influencia, la estrategia competitiva tiene un poder considerable para hacer al
sector más o menos atractivo. Por tanto, ésta no solo responde al ambiente
sino que trata de conformar el ambiente a favor de la empresa.
Las estrategias concéntricas, Robbins (2008) son aquellas que afectan a
toda la organización. La estrategia de adquisición, esto es la compra de una
compañía hace de otra, dejando que la firma adquirida siga operando
independientemente; estrategia de innovación, cuando existe una búsqueda
de nuevos mercados y productos; alianzas estratégicas, cuando se unen
fuerzas para lograr efectos sinérgicos sin que cada aliado pierda su identidad.
62
De otra manera, comenta David (2006) que una estrategia es el medio
por el cual una empresa busca lograr sus objetivos. En esta búsqueda, la
adquisición y la función se convierten en dos métodos comúnmente usados
con la finalidad de lograr varias estrategias. Asimismo, las decisiones
estratégicas requieren reflexiones sobre cambios importantes, tales como,
largo plazo contra corto plazo, maximización de utilidades contra aumento de
riqueza de accionistas entre otros.
Por su parte, el Grupo de Investigación Eumednet (SEJ-309, 2008)
refieren que las estrategias concéntricas influyen a toda la empresa en
general, en aspectos como calidad, servicio y capacitación. Con base en la
información que arroja la Matriz FODA.
2.1.3.2. MERCADO
Sobre las estrategias mercado, Kotler (2007), las describe como el
resultado de la planeación estratégica del Marketing, se crea para alcanzar
los objetivos de marketing de la organización los mismos a su vez
representan una función de los objetivos globales de la organización de sus
oportunidades y recursos disponibles.
Es decir, cuando se utiliza adecuadamente la estrategia
mercadotécnica, esta permite alcanzar los objetivos de marketing de la
organización, a su vez contribuye en el alcance del logro de las metas
globales de la organización. Kotler y Bloom (2006), definen las estrategias
mercadotécnicas como la selección de mercados objetivos, así como la
63
escogencias de una mezcla de mercadeo efectiva para alcanzar, a más de
dar servicios a los clientes seleccionados.
Estos autores (2006), plantean que las estrategias mercadotécnicas son
el cambio para enfrentar los recursos de la mercadotecnia con las
oportunidades y problemas del mercado. El estratega de mercado debe
actuar en un ambiente de influencias, las cuales en su mayor parte son
incontrolables: los valores y filosofía de la empresa, la demanda genérica por
el tipo de producto la demanda de marca por los productos competitivos, el
comportamiento de la competencia, aunada a la política oficial.
Afirma Pride (2005) que, la mezcla de mercadeo consta de cuatro
componentes principales; producto, distribución, promoción y precio. Estos
componentes se llaman variable de decisión de la mezcla de marketing
porque un gerente de mercadeo decide qué tipo de cada componente utilizar
a más de qué proporciones. Un objetivo fundamental de un gerente de
marketing es crear, mantener una mezcla de marketing que satisfaga las
necesidades de los clientes para un tipo de producto en general.
En este contexto, las mezclas de mercadeo exitosas se han diseñado
para satisfacer los mercados objetivos. De manera que las variaciones en la
mezcla de mercadotecnia no son accidentales. Los administradores de
mercadotecnia más talentosos diseñan estrategias para obtener ventajas
sobre sus competidores, de esa manera, servir mejor a las necesidades y
deseos de un segmento particular de un mercado meta. Por ello, a través de
la manipulación de los elementos de la mezcla de mercadotecnia, los
64
administradores del área logran una sintonía fina de la oferta al consumidor,
alcanzan el éxito frente a la competencia.
Por tanto, el gerente de mercadotecnia tiene la opción de controlar cada
componente de la mezcla de mercadotecnia, pero debe existir una logística
en las estrategias de los cuatro componentes (producto, precio, plaza ,
promoción), para alcanzar resultados óptimos con las combinaciones
acertadas de las mismas. A continuación se hace mención de cada una de
estas variables de la mezcla de mercadotecnia. Por ello, se dan a conocer
conceptualizaciones para cada elemento de la mezcla, que seguidamente se
describen:
• Producto. Formula Mc Daniels (2004), el término producto se refiere a
un conjunto de atributos, tangibles e intangibles, que la firma ofrece. El
producto incluye no sólo la unidad física, sino también su empaque, garantía,
servicio posterior a la venta, marca, imagen de la empresa, valor y otros mas
factores.
Los productos de bienes poseen características que incluyen forma,
color, tamaño, peso, olor, textura, a más del material; para los productos de
servicio son reputación, imagen, experiencia, conjuntamente, el ambiente
físico. Desde el punto de vista del consumidor las cualidades del producto
varían en importancia, como también, competitividad, además las
características mismas incluyen cualidades, beneficios y aspectos únicos.
Exponen Lamb, Hair y Mc Daniel (2006) que, por lo general, la mezcla
de mercadotecnia comienza con la P del producto. El núcleo de la mezcla
65
de mercadotecnia, el punto de inicio, es la oferta y la estrategia del
producto. Resulta difícil diseñar una estrategia de distribución, decidir una
campaña de promoción o establecer el precio sin conocer el producto que
va a venderse.
El producto influye no sólo la unidad física, sino también su empaque,
garantía, servicio posterior a la venta, marca, imagen de la compañía, valor
y otros muchos factores. Se compran cosas no sólo por lo que hacen
(beneficios), sino por lo que significan para el consumidor (status, calidad,
reputación, entre otros). Los productos pueden ser objetos tangibles como
computadoras, ideas como las que ofrece un asesor o servicio (atención
medica). Los productos también ofrecen valor para el consumidor.
Hiebing y Cooper (2005) agregan que, también hay que adoptar
decisiones estratégicas en lo referente al producto. Si son bajos los índices
de repetición de compra del producto y si el producto de la compañía no
presenta atributos muy buenos, habrá que decidir cómo mejorarlos para
cumplir con los objetivos de mercadotecnia. Otra área que ha de tenerse
cuenta es ampliar los usos alternativos del producto. Se trata de una
estrategia viable cuando se tiene un producto maduro, con una base estática
o limitada de clientes.
Conviene desarrollar una estrategia que indique si, en el plan de
mercadotecnia, va a dar especial importancia a las categorías / marcas más
débiles o más fuertes del producto. Es muy adecuado vender y poner de
relieve los productos o marcas que ofrezcan mayor potencial, cuando todavía
66
hay posibilidad de crecimiento. Esta estrategia sirve así mismo para atraer
usuarios por medio de las fuerzas de un producto o tienda y luego vender
en forma cruzadas las categorías más débiles mediante promociones o
descuentos. Muchas veces puede atraerse un mercado meta específico
sirviéndose de los líderes de pérdidas, o bien de una marca fuerte dentro
de la mezcla de productos.
Por último, encontrar formas más eficientes de elaborar el producto,
también podría ser una estrategia viable para asegurar mejor la consecución
de un objetivo de mercadotecnia previamente formulado, con tal que la
mayor eficiencia le permita a usted conseguir una ventaja de precio. Además
también podría darle márgenes más altos de utilidad, que contribuyen a
mejorar la rentabilidad o que pueden invertirse para realizar programas más
eficaces de mercadotecnia.
• Precio. Según Hiebing y Cooper (2005), es lo que un comprador da a
cambio para obtener un producto para los gerentes de promoción, el precio
tiene una importancia crucial, pues toda la promoción debe estar coordinada
con sumo cuidado con respecto a la estrategia de precio, debido a que este
representa una importante arma competitiva y resulta fundamental para la
organización como un todo, porque el precio multiplicado por el número de
unidades vendidas es igual al ingreso total de la empresa.
En torno a las estrategias de precio, Hiebing y Cooper (2005), agregan
en estas bases teóricas que, también hay que examinar las estrategias de
precios. Un punto que debe considerarse es decidir si se usarán precios altos
67
o bajos en relación con la competencia o si simplemente se igualarán los
precios de ella y si la ventaja competitiva descansa competitivamente sobre
el servicio o los atributos superiores del producto. ¿Mantendrá los márgenes
con estrategias de precios altos o bien aceptará márgenes más pequeños de
utilidad y precios más bajos para favorecer la prueba del producto?.
• Promoción. Es un conjunto de diferentes tipos de actividades que
tienen como objetivo persuadir a consumidores, también a clientes, es decir, la
forma cómo las empresas dan a conocer los bienes/servicios. Stanton, Etzel y
Walker (2004), lo refieren como el elemento en la mezcla del marketing de una
organización que se utiliza para informar, persuadir, además, recordar al
mercado, con relación a la organización y/o sus productos.
Por su parte, Stanton (2004) señala que, la propaganda consiste en la
presentación en forma de noticias de un producto u organización a través de
cualquier medio. No se paga por ella, a más de tener la credibilidad del material
editorial.
Por tanto, puede decir que, el papel de la promoción es comunicarse
con las personas, grupos u organizaciones, bien sea en forma directa o
indirecta, para facilitar los intercambios al influir o persuadir a los
consumidores para que acepten un producto de la organización
Según las bases teóricas de Lamb, y col (2006), la promoción incluye
ventas personales, publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas. El
papel de la promoción en la mezcla de mercadotecnia, consiste en fomentar
intercambios mutuamente satisfactorios con los mercados metas mediante
68
información, educación, persuasión, también, el recuerdo de beneficios de
una compañía o producto.
Por otra parte, Hiebing y Cooper (2005) agregan, que las promociones
han de canalizarse para satisfacer necesidades específicas y deben
incorporarse en el plan global de mercadotecnia en una forma ordenada. Las
estrategias de promoción en esta sección del plan indicarán las áreas que
tendrán gran importancia en el plan promocional más adelante dentro del
plan general de mercadotecnia.
Así, el detallista quizás tenga el objetivo de aumentar en 10% el número
de unidades por transacción en el mercado meta durante los próximos doce
meses. Una estrategia de mercadotecnia con la cual puede lograrse esto, sería
estimular las compras múltiples mediante incentivos promocionales. Se debe
establecer desde el principio que los incrementos dobles por transacción
provendrán de incentivos promocionales otorgados a las compras múltiples.
• Plaza. De acuerdo con Mc Daniels (2004), se aplica para hacer que
los productos se hallen a disposición en el momento y el lugar que los
consumidores lo deseen. Parte de esta P de plaza es la distribución física,
que se refiere a todas las actividades de negocios relacionadas con el
almacenamiento y transporte de materias primas o productos terminados. La
meta de la distribución es tener la certeza de que los productos llegan en
condiciones de uso a los lugares designados, cuando se necesitan.
En criterio de Hiebing y Cooper (2005), las decisiones estratégicas que
han de tomarse en esta área son diferentes en las empresas de productos
69
empacados, así como, las que venden a otras empresas; por otra parte, en
las compañías detallistas y de servicios,. Tanto las empresas de productos
empacados como las que venden a otras empresas, deben decidir en cuales
regiones del país van a concentrar sus esfuerzos de distribución. También
deben escoger el tipo de tienda o establecimiento que manejará su producto ,
además, la cobertura deseada del mercado entre las categorías de canales
seleccionados.
Con respecto a los detallistas y las empresas de servicios han de
decidir estratégicamente si es posible lograr los objetivos de mercadotecnia a
través de las tiendas actuales, si hay que incluir otras en los mercados sin
canibalizar el resto de ellos, o si hay que inaugurar más tiendas abriendo
nuevos mercados. Si las ventas por tiendas no han sido maximizadas en los
mercados de escasas penetración, una manera de generar ventas consiste
en inaugurar más tiendas en los mercados actuales.
2.1.3.3. TECNOLÓGICA
La estrategia de tecnología, según Frances (2005) se concibe en
relación con unidades de tecnología, las cuales no coinciden necesariamente
con las UEN. Las unidades tecnológicas comprenden todas las habilidades,
técnicas y equipos necesarios para cada una de las actividades y procesos
de la cadena de valor.
Asimismo, las mismas pueden ser comunes a varias UEN, como sucede
con las capacidades medulares de la corporación. La tecnología informática,
70
por ejemplo, se ha vuelto cada vez más importante para todas las actividades
de la cadena, en todas las unidades de negocios. La tecnología de transporte,
por el contrario, es importante para las actividades de logística, de entrada y
salida, en las unidades de negocios que producen bienes. Se debe evaluar
constantemente si la tecnología utilizada apoya el logro de ventajas
competitivas de la firma en los diferentes eslabones de la cadena de valor.
Son diversas las formas que se pueden presentar la preparación para el
aprendizaje tecnológico, en ese sentido, para efectos de la investigación se
abordan desde el punto de vista del conocimiento y de las habilidades
• Conocimiento. Para Koontz (2007) en su sentido más amplio, es una
apreciación de la posesión de múltiples datos interrelacionados, los cuales por
sí solos poseen menor valor cualitativo. Significa, en definitiva, la posesión de un
modelo de la realidad en la mente. El conocimiento comienza por los sentidos,
pasa de estos al entendimiento y termina en la razón. Igualmente, en el caso del
entendimiento, hay un uso meramente formal de la misma, es decir un uso
lógico por cuanto la razón hace abstracción de todo un contenido, pero también
hay un uso real.
Saber es el conjunto de conocimientos producidos por un pensamiento
continuo de recuerdos de los conocimientos adquiridos a lo largo del tiempo.
Por su parte Stoner y col (2011) señala algunas conclusiones sobre el
conocimiento:
(a) El conocimiento es una relación entre sujeto y objeto.
(b) Si a un ser se le considera como un objeto es por la relación a un
71
objeto, y si a otro se le considera sujeto es por la vinculación a un sujeto.
(c) El conocimiento es un fenómeno complejo que implica los cuatro
elementos (sujeto, objeto, operación y representación interna) de tal manera
que si fuera uno de estos, aquel no existe.
(d) La representación interna es el proceso Cognoscitivo (es la
explicación a tu propio criterio).
En ciencias de la información, afirma Bholander (2004) se acostumbra a
definir un continuo progresivamente complejo, integrado por los datos, la
información, el conocimiento y la sabiduría . Así, se define al conocimiento
como el conjunto organizado de datos e información destinados a resolver un
determinado problema. Para alcanzarlo se aplica un método existiendo así
múltiples vías de llegar obtener el conocimiento: método empírico, método
histórico, método lógico, analogía, entre otros. En general, para que una
creencia constituya conocimiento científico no basta con que sea válida y
consistente lógicamente, pues ello no implica su verdad.
Así, téngase un sistema lógico deductivo consistente y válido.
Niéguese la totalidad de las premisas del sistema, se obtendrá un sistema
igualmente consistente , válido; sólo que contradictorio al sistema previo.
De tal manera, validez no garantiza verdad. Una teoría ha de ser
considerada como verdadera, al existir desde el punto de vista de la
ciencia, pruebas que la apoyen.
Es decir, debe lograr demostrarse su verosimilitud empleando el
método científico, conocido como método experimental. Ello sin embargo
72
se ve seriamente complicado si se introducen interrogantes relativas a la
suficiencia de método, como la transparencia de los hechos existen los
hechos puros o más bien interpretaciones, la factibilidad de la pretensión
de objetividad y neutralidad valórica. Es posible la comprensión de la
realidad desde un punto de vista neutro, entre otros.
La teoría del conocimiento o epistemología, refieren Nonaka y Takeuchi
(2005) es aquella que se encarga de estudiar el conocimiento y sus formas
de adquirirlo. El saber o conocimiento puede ser teórico o práctico. El
conocimiento teórico puede ser científico por causas. El conocimiento
científico a su vez se divide en científico en sentido estricto (por las causas
inmediatas), filosófico (por las causas segundas), teológico (por las causas
últimas pero con la ayuda de la revelación divina). En tanto, el conocimiento
práctico se divide en arte y técnica, atendiendo a su belleza.
Igualmente, explican los mencionados autores que, el conocimiento
desde el punto de vista formal puede ser generado de diversas formas. Una
forma sistemática de generar conocimiento humano tiene las siguientes
etapas: (a) Investigación básica (ciencias) publicación de aportes a través de
destacando las memorias de congresos y de artículos especializados, entre
otros. (b) Investigación aplicada o de análisis (tecnología , humanidades,
entre otras). Publicación de aportes igual que en ciencias básicas. Estas dos
(2) primeras etapas pueden interactuar y ciclarse, por cuanto) puede existir
un artículo con un aporte muy pequeño y luego uno que reúna los aportes de
dos o más artículos.
73
La investigación aplicada se basa en el conocimiento de las ciencias
básicas pero en cualquier manifestación de conocimiento . Además, puede
generar más conocimiento aunque la investigación básica no lo haga; sin
embargo, nuevas aportaciones en ciencias básicas conllevan un gran
cúmulo de nuevas potencialidades para la generación de conocimiento
aplicado.
(c) Libros científicos o técnicos. Un libro científico o técnico se hace
agrupando, catalogando y resumiendo el conocimiento existente en un
determinado tema. Un libro actualizado deberá incluir los últimos aportes que
sobre el tema que trate hayan sido generados. (d) Divulgación. Partiendo del
conocimiento existente o del flamante son publicados diversos artículos en
revistas o libros de divulgación con la intensión de que el conocimiento sea
explicado a la población general (no especialista). Es en esta etapa en que el
conocimiento llega a la población de forma masiva. Lo mismo puede ser a
través de los medios de comunicación electrónicos.
En síntesis el conocimiento es fundamental en la preparación del
individuo para cualquier tipo de aprendizaje en particular en el tecnológico, a
propósito de facilitar el aprehender el bagaje informativo, de datos requeridos
para emprender así como llevar a cabo eficiente y eficazmente las en
actividades, tareas en su puesto de trabajo, aún más en un área de tanto
movimiento operativo como es el de Automatización, Informática y
Tecnología de una organización como los entes municipales de la Costa
Oriental del Lago de Maracaibo.
74
• Habilidades: según Dorado (2006) la habilidad está asociada a la
técnica; en ese sentido, explica que la selección de una determinada técnica
de trabajo, se ha de asociar con una estrategia de aprendizaje previa
consideración de los diferentes factores intervinientes a fin de obtener una
acción estratégica, eficaz y adecuada en el desarrollo de las diversas
actividades ejecutadas por las organizaciones.
En tanto, Ghiselli (2004), investigó y se esforzó por identificar los rasgos
característicos de líderes en las organizaciones formales productivas,
eligiendo con sumo cuidado los rasgos a investigar, tratando de utilizar
métodos de medición correctamente validados.
Además, a través de sus investigaciones, encontró características que
mostraban relaciones significativas con el nivel organizacional y con las
calificaciones de eficiencia de desempeño realizadas por sus superiores,
entre éstas incluyen las habilidades, definiéndolas como la capacidad y
destreza para hacer las cosas. De ahí que el líder debe contar con la
habilidad de lograr que sus seguidores alcanzar lo pretendido alcanzar en las
instituciones.
Ghiselli (2004), agrupa esta capacidad de los individuos; para lo cual
cuenta con la habilidad supervisora manifestada a través de la utilización
efectiva de cualesquier práctica supervisora que sean indicadas por las
exigencias particulares de la situación, llegó a la conc lusión que estas
característica las habilidades era “de importancia dominante”, especificando
las habilidades técnicas y las habilidades humanas.
75
• Habilidad Técnica. Explica Egg (2004), la habilidad técnica, es el
entrenamiento y aprovechamiento de un tipo específico de actividad,
particularmente aquella referida a métodos, procesos, procedimientos o
técnicas. Por su parte, Ghiselli (2004), explica que el nivel de inteligencia del
individuo es un buen indicador de la probabilidad de éxito como
administrador, por lo menos hasta donde llegar a cierto nivel de inteligencia.
En tanto, Stoner y Col (2006), plantean que las conductas a diferencia
de las habilidades técnicas se pueden aprender, por consiguiente las
personas que aprendían las conductas propias del liderazgo podrían dirigir
mejor. Un factor esencial, en cualquier tipo de relación social, y en el marco
de la planteada en la investigación escuela – comunidad es el proceso de la
comunicación.
En síntesis, se refiere a la habilidad técnica como la manera de
interactuar efectivamente con las personas. Un gerente interactúa y coopera
principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen que
tratar con clientes, proveedores, aliados, entre otros.
• Habilidad Humana. Refiere Egg (2004) como la capacidad del
Gerente en el rol de líder para funcionar de manera efectiva como miembro
de un grupo y lograr la cooperación dentro del equipo que dirige.
Complementariamente, según Ghiselli (2004) la iniciativa es un elemento
esencial en la habilidad humana del líder, en función a su composición de
dos factores, el primero es el comportamiento el cual refleja la capacidad de
actuar con independencia e iniciar acciones sin estimulo ni apoyo de otros, el
76
segundo es cognoscitivo e implica la habilidad de ver vías de acción que no
son aparentes para los demás.
Asimismo, encontró que la iniciativa es altamente apreciada en los
niveles superiores de administración, pero no en los niveles inferiores ni en el
ámbito operacional. Otro de los aspectos, que indica el autor es la seguridad en
sí mismo, ya que indica hasta qué punto la persona confía en sus propias
capacidades para resolver los problemas que se le presentan. Ghiselli (2004),
encontró una diferencia significativa entre los mandos medios y los niveles más
bajos, los ejecutivos de alto nivel se distinguían por la confianza en sí mismos
que manifestaban.
Para finalizar se podría afirmar que la mayoría de los especialistas en la
conducta no se sienten muy atraídos para investigar más sobre los rasgos, tal
vez porque no se ha logrado formular una lista universal de los mismos, quizá
por el involucramiento de conocimientos y experticia en determinados
procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área especifica que
ocupa; por tanto se derivan múltiples enfoques en esta materia.
2.1.3.4. RECURSOS HUMANOS
La estrategia de recursos humanos de acuerdo a Frances (2005), suele
estar segmentada según las categorías de personal: gerentes, profesionales,
empleados y obreros. Cada UEN de la corporación presenta requerimientos
específicos de personal en cada función. Por ello, los procesos de
reclutamiento, selección, ubicación, adiestramiento, supervisión, evaluación,
77
promoción, como el de remuneración pueden ser uniformes para toda la
corporación, o ser específicos de cada negocio.
Un capítulo aparte lo representan las relaciones laborales, siendo de
particular importancia la negociación con los sindicatos tanto de la
contratación colectiva como su administración. Debido a que esta función
suele estar muy descentralizada, es necesaria la participación de todos los
gerentes, además, de los supervisores en la definición de estrategias, por
cuanto, delegar totalmente su formulación al gerente de recursos humanos
pudiera ocasionar serios problemas. Se deben realizar esfuerzos en
seleccionar, identificar, desarrollar, promover y premiar al personal clave.
En contraste con otras funciones, la de recursos humanos todavía
mantiene un enfoque nacional, en vista de la limitada movilidad internacional
de los trabajadores. La excepción la constituye la plantilla gerencial, en el
caso de las empresas multinacionales. La compañía International Information
Systems (US), reconoce en su gente el principal activo, de allí que en su plan
estratégico lo considere importante para obtener ventajas competitivas.
• Aprendizaje tecnológico: El aprendizaje tecnológico como estrategia,
de acuerdo a Bell (2004), es la actividad espontánea de captación, difusión y
aplicación de información tecnológica producto de la labor cotidiana del
empleo permanente de lo aprendido. Se consideran seis (6) los tipos de
mecanismos de aprendizaje tecnológico:
1.) Aprender operando. Similar al aprender haciendo, es el aprendizaje
empírico por ensayo y error que se adquiere en la operación tecnológica del
78
día a día. El problema de esta forma de aprendizaje es que la curva del
proceso se alarga en el tiempo. Especialmente para los países periféricos del
sistema económico, este tipo de aprendizaje haciendo a las brechas
tecnológicas sean insalvables.
Consiste en una combinación de estímulos al cambio y comprensión
incrementada, lo cual permite a los individuos mejorar su propia ejecución de
determinadas tareas de producción. Pero en este aprendizaje existe un límite
de mejoras por alcanzar, al que se llega con mucha rapidez.
Por su parte, Rosenberg (2003) emplea el término learning by using, el
cual está referido a la acumulación progresiva de habilidades, mediante la
experiencia de utilizar sus productos y/o procesos, con los que se hace cada
vez un uso más eficiente de ellos. Esta forma de aprendizaje tecnológico
permite realizar innovaciones incrementales en productos y en procesos,
como es el caso del teléfono celular.
2.) Aprender cambiando. Según Bell (2004), cuando se da un cambio
tecnológico, el mismo proceso de cambio fuerza el aprendizaje para poder
adaptarse al cambio. El cambio trae consigo una serie de experiencias
comparativas de antes y después que inducen a un aprendizaje.
Este aprendizaje agrega el autor (2004), se obtiene con la realización
de varios tipos de actividades de cambio técnico. Cuando estos cambios
técnicos se dan se adquiere mayor comprensión de la forma particular de la
tecnología, mayor crecimiento de los principios más generales involucrados y
se puede ganar mayor confianza en la manipulación de la tecnología. Estas
79
dos primeras formas de aprendizaje se caracterizan porque están basados
en el hacer.
En tanto Lundvall (2003), refiere que los procesos de aprender
haciendo y aprender usando ocurren en un espacio determinado, además de
que su interacción mutua se va enriqueciendo con el tiempo. De esta manera
se realiza un proceso de aprendizaje interaccionando, learning by interacting ,
por ejemplo, la computadora.
En consideración de Villavicencio (2004), el proceso colectivo de
aprendizaje tecnológico se desarrolla cuando los usuarios directos (obreros de
línea) de la maquinaria estuvieran activamente involucrados en el momento de
la instalación del equipo, con lo cual es probable que se disminuya el tiempo de
aprendizaje de la operación, o bien, se podrían evitar fallas en el equipo
provocadas por el desconocimiento de información no comunicadas por el
proveedor. Del mismo modo, si los trabajadores de mantenimiento participaran
en el proceso de instalación del equipo, se agilizaría el aprendizaje.
3.) Aprender reportando. Para Bell (2004), los reportes de producción,
los reportes de actividades, las bitácoras, arrojan datos que al estudiarse
producen un aprendizaje nuevo sobre lo reportado. Los reportes pasan a
formar parte de la Memoria Técnica de la organización.
4.) Aprender entrenando. De acuerdo a los planteamientos de Bell (2004),
este es el tipo de aprendizaje estructurado, formal e intencional que lleva luego
a un proceso de asimilación tecnológica. El aprender entrenando es la forma
más rápida de aprender y como es un aprendizaje estructurado puede incluir las
80
otras formas de aprendizaje para garantizar una “aprehensión” completa del
conocimiento sobre la tecnología objeto de aprendizaje.
Este es un mecanismo utilizado en la firma entrenando a su personal
fuera o dentro de la empresa para desarrollar capacidad tecnológica. Varios
estudios realizados demuestran que el entrenamiento formal fue una fuente
de capacidad tecnológica más importante en las formas de aprendizaje
basadas en el hacer.
5.) Aprender contratando, para Bell (2004) cuando los recursos
humanos de una organización no poseen los conocimientos tecnológicos
necesarios, se pueden contratar recursos que traigan esos conocimientos a
la organización. Estos nuevos recursos inducirán nuevas formas de
aprendizaje superando el aprendizaje empírico por ensayo y error.
Las organizaciones no requieren acumular su capacidad tecnológica
sólo creándola. Esta se puede adquirir contratando a la gente que posee los
recursos. La capacidad tecnológica ya lista puede resolver la necesidad
específica de manera eficiente.
6.) Aprender buscando, para el referido autor el acceso a información
especializada fuera de la organización que puede estar en publicaciones,
eventos, ferias, es otra forma de aprender. Buscar información tecnológica
es un acto intencional de aprendizaje encaminado a la asimilación
tecnológica.
El conocimiento integrante de la capacidad tecnológica en la
organización llega mucha veces en forma de información desincorporada y
81
casi siempre tiene que ser buscada y adquirida por la misma firma. Es decir,
el flujo de información depende del esfuerzo que ella realice.
Con respecto a esta clasificación anterior, algunos autores como
Neuman (2006) afirma que el aprender haciendo o aprender operando no
generan capacidad tecnológica sino a muy largo plazo, este tipo de
aprendizaje no ha mostrado ser muy efectivo en los momentos de
discontinuidad del desarrollo tecnológico en la organización productiva. Y, sólo
cuando el aprendizaje sea un acto intencional por medio de la retroalimen-
tación del sistema o del aprender entrenando o buscando, y signifique una
inversión de recursos para generar capacidad tecnológica, se podrá observar,
la existencia en la organización del proceso de asimilación tecnológica.
En síntesis, ante las formulaciones expuestas, los tipos de aprendizaje
como estrategias no son excluyentes y generalmente se combinan para
obtener mejores resultados. Los primeros tres se encuentran más cerca de la
actividad espontánea del quehacer del día a día. Los últimos tres son
producto de una actividad intencional de gestión y se encuentran más cerca
del proceso para realizar las actividades para ofrecer calidad en el servicio
ofrecido a los clientes/consumidores.
• Asimilación tecnológica como estrategia. Para el Grupo
Interdisciplinario de México (2004), comenzar la asimilación de tecnología
implica definir primero en donde se está hoy al arrancar, es decir, la situación
actual de la empresa, luego preguntarse a dónde se quiere llegar y en cuánto
tiempo. Posteriormente, de esto se debe realizar un inventario de la
82
información disponible, archivarla por paquete y hacer una lista de la
información requerida para completar esos paquetes.
De todas formas, ellos mismos plantean la inexistencia de recetas, se
debe elaborar un programa consistente con la estrategia de planeación
tecnológica. Para esto, Gómez (2004) proponen tres actividades básicas: La
primera, Documentación, Segunda la capacitación del personal y la Tercera
actualización de la tecnología.
(a) La documentación, esta debe tener un propósito claro y preciso por
cuanto es un medio para preservar la información requerida a ser utilizada, por
ello, es necesario definir con precisión sus sistemas de generación, utilización
y control. Para esto, señalan Grupo Interdisciplinario de México (GIM, 2004)
los nuevos sistemas de información resultan claves para conservar toda esta
documentación; teniendo en cuenta que la forma de documentar va a variar
según el tipo de organización. De todas formas, se sugiere agrupar la
documentación en operaciones existentes incluyendo los planos, datos del
proceso, procedimientos, manuales operativos, los sistemas, en proyectos
nuevos incluyendo los manuales de diseños del proceso y de la planta.
(b) Capacitación del Personal. Para difundir el conocimiento
documentado en la organización, explica (GIM, 2004), se necesita definir
qué aspectos de conocimiento requiere cada puesto en la misma, realizar
un inventario de lo que cada individuo sabe y debe conocer, con el
propósito de diseñar un programa de capacitación, permitiendo adquirir el
conocimiento faltante.
83
La capacitación se lleva a cabo de diferentes formas: Cursos internos,
que se dan dentro de cada empresa; cursos externos, cuando se envía al
personal a centros especializados en donde el debe asimilar el conocimiento
para luego adaptarlo a las necesidades de la empresa, así como, la
capacitación en el trabajo, consistente en capacitar en la actividad diaria vía
observación, además, de la comunicación. Para lograr esta capacitación se
requiere tener una organización clara, también, definición de puestos para
llevar a cada individuo un inventario de qué debe hacer, qué sabe y cómo va
a adquirir el conocimiento de lo que le falta saber.
(c) Actualización de la Tecnología. Cuando el conocimiento ha sido
asimilado, difundido con el apoyo de la capacitación, se observa que las
curvas de aprendizaje tienden a ser a sintónicas a un límite , en ese
momento el objetivo del desarrollo tecnológico deja de enfocarse a la
asimilación para orientarse a la fase de optimización. La actualización se
logra con la asistencia a eventos, lecturas especializadas y contacto con el
mercado que permita establecer las comparaciones necesarias para lograr
competitividad.
La realización de estas tres actividades requiere la implementación de
un programa de asimilación tecnológica. Pero la forma como se implemente
el programa va a depender de las características particulares de la empresa
por lo que resulta difícil establecer generalizaciones.
Sin embargo, expone Boscán (2004) existen otras características que
son fundamentales. Estas son: (i) La participación de todo el personal con
84
funciones técnicas. (ii) El establecimiento de un sistema claro y seguro de
documentación. (iii) El acceso fácil a la información generada.
2.1.3.5. COMUNICACIÓN
La comunicación empresarial sostiene, Frances (2005) no es algo que
se escoge, ocurre en todas las empresas en forma permanente, a veces en
forma riesgosa y con bastante frecuencia sin planificación real. Es la que se
genera por la funcionalidad y operatividad de las organizaciones. Son tres
razones importantes por las cuales las comunicaciones empresariales no son
algo que deba dejarse al azar.
Por ello, Stoner y Col (2005) refiere que la comunicación en las
empresas u organizaciones es un elemento indispensable del mercadeo tanto
de los productos como de servicios. En el caso de que todos los productos no
sean productos baratos de consumo, la percepción del cliente se extiende a su
actitud con relación al proveedor. Para el consumidor, el producto completo
incluye alguna forma de relación con el proveedor, la estrategia empresarial y
la comunicación conforman partes de un sistema integral.
Por tanto, el mejor consejo para una empresa que proyecte un programa
de comunicación empresarial. Por consiguiente, el diálogo debe ser la base de
un programa efectivo de comunicación empresarial. Una empresa que
escucha en forma adecuada puede enfocar su programa comunicacional
también en un área, de tal forma que, la relación entre la empresa y los grupos
de interés se beneficien del programa.
85
En tal sentido, Serna (2003) señala que la comunicación de marketing, es
aquella que implanta la empresa, a través de mensajes directos dirigidos al
público externo, caracterizando los atributos y cualidad de sus bienes y/o
servicios. Por su parte, Robbins (2008), refiere varios tipos de comunicación,
entre las cuales menciona.
• Comunicación interna: Son para Robbins (2008) las actividades que
se realizan dentro de una organización para mantener las buenas relaciones
entre los miembros de la empresa por medio de la circulación de mensajes
que se originan a través de los diversos medios de comunicación empleados
por ella, con el objetivo de proveer comunicación, unión y motivación para así
alcanzar las metas establecidas por la organización.
Hoy día, explica Kotler (2007) los mercadologos ven las
comunicaciones como administración del proceso de compra del cliente con
el tiempo, durante las etapas de preventa, venta, consumo y postconsumo.
Debido a que los consumidores difieren unos de otros, es preciso desarrollar
programas para segmentos, nichos e incluso individuos específicos.
Según McLeod (2004), en la organización la comunicación interna
constituye un elemento de un sistema de información gerencial, la define
como un sistema que proporciona información a usuarios que tienen
necesidades similares, los cuales generalmente constituyen una entidad
organizacional formal. La información describe a la compañía o parte de ella
en términos de lo que ha sucedido en el pasado, lo que sucede en el
presente y lo que es probable que suceda en el futuro. La información
86
generada es utilizada por gerentes para tomar decisiones que resuelven los
problemas de la compañía.
• Comunicación externa: Para Robbins (2008) son todas aquellas
comunicaciones que están dirigidas a sus públicos externos, con el fin de
mantener o perfeccionar las relaciones públicas y así proyectar mejor la imagen
corporativa de la organización. La comunicación juega papel importante en las
relaciones interpersonales de la organización, porque a medida que los
trabajadores conocen su empresa y son consientes de sus capacidades,
intercambian experiencias que contribuyen al logro de los objetivos trazados por
la organización.
Sobre el asunto, Stanton (2004), la comunicación externa es la
transmisión verbal o no verbal de información entre alguien que quiere
expresar una idea y quien espera cáptala o se espera que la capte. En este
sentido, la comunicación requiere cuatro elementos: un mensaje, una fuente
del mensaje, un canal de comunicación y un receptor.
Asimismo, Kotler, (2007), señala que es muy común que las
comunicaciones de marketing se concentren en superar problemas inmediatos
de conciencia, imagen o preferencia en el mercado meta. Sin embargo, este
enfoque de comunicación tiene limitaciones. Su plazo es demasiado corto y su
costo es muy alto, y la mayor parte de estos mensajes cae en oídos sordos.
En este orden de ideas, considera el investigador que hoy día se habla
sobre redes de comunicación, las cuales no son más que los canales por
donde se dirige la comunicación, existiendo las formales que son los canales
87
por los cuales viaja la comunicación siguiendo una cadena de autoridad,
además, están destinados a asuntos exclusivos de trabajo, entre las diversas
poblaciones de la empresa y su entorno; tiene como objetivo lograr la
coordinación eficiente de todas las actividades distribuidas en la estructura
de la organización; éstas se regulan en manuales de la organización, siendo
necesario en consideración para la calidad del servicio que ofrecen las
organizaciones como es los entes municipales objeto de estudio.
2.2. RECAUDACIÓN
La recaudación es un concepto genérico que engloba todas las
actividades que realiza el Estado para sufragar sus gastos, los tributos
constituyen prestaciones exigidas obligatoriamente por él, esto en virtud de su
potestad de imperio, para ello se vale de la actividad financiera denominada
recaudación; la cual consiste en hacer valer las normas jurídicas impositivas y
exigir a la población su contribución para sufragar el gasto necesario y dar
cumplimiento a las metas por las cuales fue creado el Estado.
En ese orden de ideas, es necesario determinar el significado de
recaudación, según Málvarez (2007, p.38), “es el proceso mediante el cual
las autoridades tributarias cobran a los causantes y contribuyentes todo tipo
de impuestos, derechos, productos, aprovechamientos y contribuciones
establecidas en la ley”. Por su parte Corral (2005), establece que la
recaudación consiste en el ejercicio de la función administrativa conducente a
la realización de los créditos tributarios. Según Villegas (2006) en la función
88
recaudadora se formulan políticas, criterios, planes y programas relativos al
cobro de las deudas tributarias.
Para Amoretti (2006), es un proceso basado en varias etapas, entre sus
funciones debe tener en cuenta tanto la recepción de información por parte
del contribuyente, así como de las fechas de vencimiento por tipo de tributo.
También es importante prestarle la debida atención a los formularios que se
utilizan tanto para el pago de tributos como para las declaraciones juradas.
La recaudación se deberá realizarse a través del sistema financiero,
aprovechando la infraestructura física que posee; para lo cual se deberá
firmar los convenios pertinentes, contar con los sistemas informáticos que
permitan tanto transferir a los bancos las deudas como recepción
información de éstos sobre la cancelación de tributos.
Atendiendo a estas definiciones, se puede decir que el objetivo
fundamental de la recaudación es realizar el cobro de las obligaciones
tributarias emanadas de las normas tributarias hechas por el legislador con
anterioridad al hecho. Así mismo, también se puede indicar que es conjunto
de operaciones que permiten percibir el impuesto a partir del momento en
que ha sido liquidado.
En conclusión, tomando en consideración lo anteriormente expuesto se
entiende que la recaudación es la actividad ejercida por el Municipio, en
concordancia con las competencias que surgen como consecuencias de su
potestad tributaria, esto con la finalidad de la obtención de ingresos, a través
de impuestos, tasa, contribuciones, multas, recargos, derechos, así como, los
89
aprovechamientos que nacen a causa de la relación establecida entre el
Estado con los contribuyentes, resultado del ejercicio de una actividad
económica dentro de la jurisdicción del mismo.
Es así, según Amoreti (2006) partiendo del hecho que la recaudación es
un proceso, es importante hacer referencia a lo estipulado en el derecho
tributario español, en el cual se desarrolla ampliamente la materia
recaudatoria, en donde se instituye dos etapas del proceso de la potestad de
recaudación: en voluntaria y ejecutiva.
En efecto, la Ley General Tributaria describe la doble potestad, indica:
La recaudación de los tributos podrá realizarse: (a) En período voluntario; (b)
Por vía de apremio y el Reglamento General de Recaudación desarrolla el
texto anterior diciendo que:
En período voluntario, los obligados al pago harán efectivas sus
deudas dentro de los plazos señalados. En período ejecutivo, la
recaudación se efectuará coercitivamente por vía de apremio sobre el
patrimonio del obligado que no haya cumplido la obligación a su cargo en
período voluntario. La instauración de esos dos períodos de recaudación
implica la existencia de dos recaudaciones sucesivas, pero sólo en el caso
del incumplimiento dentro del plazo de pago voluntario. Porque si este pago
se produce en tiempo, no da lugar a la recaudación ejecutiva, sino
solamente a la voluntaria.
Por tanto, la voluntaria se caracteriza por consistir en el cumplimiento
de la obligación tributaria dentro del plazo; mientras que la ejecutiva
90
presupone el incumplimiento dentro del plazo, se caracteriza por ser,
naturalmente, fuera de plazo, efectuándose coercitivamente sobre el
patrimonio del obligado al pago a través del llamado procedimiento o vía de
apremio, es cuando la potestad recaudatoria de ejecución forzosa.
La recaudación voluntaria o dentro de plazo admite otra distinción: con
plazo general y con plazo singular. El plazo general es el señalado por la
norma para la generalidad de los obligados al pago, el cual aparece
manifestado en los distintos calendarios de ingreso, que en cada época del
año la Administración tributaria comunica a través de medios de difusión.
En cambio, el plazo singular es aquel que se ha diferido, prorrogado o
aplazado previa solicitud del obligado al pago, se otorga a la vista de la
acreditación de algunas circunstancias de cada obligado, como puede ser la
falta de liquidez, tan frecuente en períodos de crisis económica. La
legislación venezolana desarrolla el proceso de recaudación de una forma
tácita a lo largo de las normas tributarias, éste no se regula por medio de una
ley especial o reglamento, sino que todos los procesos que rodean e integran
el tributo conforman la recaudación en sí.
Asimismo, el proceso de recaudación se inicia a partir de la
verificación del presupuesto establecido en la ley, denominado hecho
imponible, que da lugar al nacimiento de la obligación tributaria y culmina
con la liquidación o el pago, de las deudas tributarias que surgen como
consecuencia del vinculo jurídico que se configura entre el Estado y el
sujeto afectado por el mismo.
91
Una vez iniciada la obligación tributaria, el contribuyente deberá cumplir
con las normas y leyes fiscales que regulan su comportamiento ante la
administración tributaria, así como también el tratamiento que se le debe dar
al tributo, para llevar a buen término la relación que surge entre él y la
Administración Tributaria. Por tanto, es deber del contribuyentes atender a
los plazos estipulados para el pago del tributo, establecidos por la
administración tributaria, así como también, llenar debidamente los
formularios dispuestos para las declaraciones.
Atendiendo a lo expuesto, se puede decir que el punto de partida del
proceso de recaudación viene dado con la generación del hecho imponible
en el caso del incremento de la recaudación tributaria en la Administración
pública de los municipios de la Costa Oriental del Lago de Maracaibo, es el
ejercicio de una actividad económica en jurisdicción de estos entes
municipales consecutivamente el contribuyente debe determinar el importe a
pagar, para luego declarar y pagar el impuesto. Por tanto, se ha de destacar
como es imperativo que la Administración Tributaria de los Municipios de la
Costa Oriental del Lago disponga de políticas de recaudación, que permitan
direccionar el control fiscal a los referidos entes gubernamentales.
2.2.1. POLÍTICAS DE RECAUDACIÓN
Para Ochoa (2002), política es una ciencia que estudia las relaciones
entre los ciudadanos y el Estado. Esta relación no es posible sin el concurso
de la comunicación, sea de forma directa o no, es decir, en la democracia
92
moderna se logra entender la vida política como un gran sistema de diálogos.
Mientras, en criterio de Romero y Romero (2004), en términos generales la
política designa todo el conjunto de actividades relacionadas con el estado,
cuyo objetivo fundamental es alcanzar el poder político.
En tal sentido, que acotar lo referido por Melinkoff (2006) quien
sostiene que una política de recaudación constituye la directriz emanada
por las altas autoridades y gerencias de la administración tributaria sobre
los logros y objetivos a conseguir, siendo conveniente que sean
formalmente establecidas, del conocimientos de las gerencias medias
para que sean difundidas entre el personal con carácter obligatorio su
aplicación para los distintas etapas del proceso de recaudación en las
entidades.
Mientras, para Koontz (2004) la política en el ámbito administrativo en
una organización, son planes en sentido de constituir declaraciones o
interpretaciones generales que guían o encausan el pensamiento para la
toma de decisiones. Las políticas definen un área dentro de la cual se debe
tomar una decisión, aseguran que esta sea congruente con el objetivo
contribuyendo a alcanzarlo, ayudan a decidir cuestiones antes de convertirse
en problemas, hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que
se presentan, además, unifican otros planes con lo cual permiten delegar
autoridad y mantener el control sobre lo que hacen sus subordinados.
Normalmente, refiere el mencionado autor (2004) de la existencia de
políticas en todos los niveles de la organización, desde aquellos que son
93
fundamentales tanto para la propia empresa como para los departamentos
de la misma, hasta políticas secundarias aplicables a los segmentos más
pequeños de la misma, persiguiendo un mismo objetivo.
Ante estas formulaciones para el investigador, las políticas de
recaudación son lineamientos fundamentales creados por los entes
municipales con el propósito de enmarcar las actividades realizadas en su
contexto, a los fines de alcanzar los objetivos en recaudación tributaria; esto
es, las directrices a través de las cuales los municipio de la Costa Oriental del
Lago de Maracaibo logran sus metas recaudadoras de tributos.
Dentro de este contexto, Cabanellas (2004) indica acerca de la Política
Tributaria, comprende el estudio de aquellas partes de la política fiscal que se
relacionan con el régimen tributario. Es decir, el estudio de impuestos, tasas y
contribuciones y sus efectos tanto en lo individual como en lo económico, en
general.
El referido autor (2004), define la política fiscal como un conjunto de
acciones en materia tributaria vinculadas a diversos aspectos como
endeudamiento interno externo del Estado, así como, al gasto público,
operaciones, además, situaciones financieras de las entidades y organismos
autónomos o paraestatales, por medio de los cuales se determina el monto,
distribución de la inversión, también, el consumo público como parte integrante
del gasto nacional.
Ante estas formulaciones para el autor de la presente investigación, la
política de recaudación está estrechamente vinculada a los propósitos de los
94
municipios, constituyéndose en directrices fundamentales de las altas
autoridades de estos entes gubernamentales para disponer de los recursos
necesarios para satisfacer las necesidades de sus colectivos.
2.2.1.1. CONTROL DE LOS INGRESOS TRIBUTARIOS
Según el Servicio Nacional Integrado de Administración Aduanera y
Tributaria. SENIAT (2004), el control fiscal, fiscalización o de los ingresos
tributarios tendrá por objeto vigilar, comprobar, por parte de los funcionarios
fiscales competentes, la sinceridad, exactitud de los datos, así como de los
documentos aportados por los contribuyentes al hacer la correspondiente
declaración, verificando el cumplimiento de las obligaciones tributarias de
conformidad con la legislación que regule la materia, también, las
instrucciones administrativas internas de la Administración Tributaria. Por su
parte, para Silva (2004), es el conjunto de actividades realizadas por
instituciones competentes para lograr, mediante sistemas, procedimientos
diversos, regularidad corrección de la administración del patrimonio público.
En tanto, Melinkoff (2006) explica que el control es la vigilancia
permanente para asegurarse que todo cuanto se realiza en materia fiscal es
conforme a lo establecido y ordenado. Según Villegas (2006), el control fiscal
es el conjunto de mecanismos legales, técnicos y administrativo que utiliza el
Estado para evitar la evasión, así como, la prescripción de los tributos.
En criterio de Ruiz (2004), para garantizar la eficacia de ley impositiva,
es decir, para garantizar se cumpla su cometido, lleve a cabo la finalidad
95
para la cual fue promulgada, es necesaria la creación de una serie de
instrumentos de control fiscal, ir los extendiendo, perfeccionando a medida
que la administración, recaudación de los tributos se va haciendo compleja,
cuando surgen tendencias tanto evasionistas, como elusionistas de los
mismos.
Estos instrumentos están consagrados en el Código Orgánico Tributario
(COT) (2001), en el mismo texto de la ley, pero también pueden estar
ampliados en el reglamento de la misma o en decretos o resoluciones que
complementen las disposiciones legales.
En este sentido, refiere Weffe (2004) que la mera exigencia de los
tributos por el ente titular de la potestad tributaria, no haya tenido éxito
alguno sino cuando ha sido acompañada de un instrumento muy eficaz de
persuasión: la sanción.
Plantea el citado autor (2004), como es atávico el rechazo que ha
sentido desde siempre el ciudadano hacia el pago de los tributos, siendo ello
el caldo de cultivo propicio para producir el fenómeno del ilícito tributario en
general y el de la evasión de las obligaciones tributarias en particular.
Además, explica como el combate de los ilícitos tributarios ha ido desde la
aplicación de simples amonestaciones hasta la imposición de multas.
Para Villegas (2006), la determinación tributaria implica un lógico control
posterior por parte del fisco cuyo objetivo es establecer si los sujetos pasivos
cumplieron en forma debida los deberes formales emanados de la
determinación. Tal tarea de control se denomina fiscalización de la
96
determinación tributaria. Esta labor fiscalizadora es accesoria con respecto a
la determinación, puesto que solo habiendo tributo determinado podrá haber
luego tributo fiscalizado.
Continúa Villegas (2006), es importante distinguir el quehacer de
fiscalizar determinaciones del quehacer fiscal del tipo investigativo. La labor
investigativa está encaminada a prevenir los daños y peligros que puede
ocasionar a la colectividad la genérica desobediencia de los administrados a
la potestad tributaria en ejercicio.
La fiscalización de la determinación implica una previa obligación
tributaria con su hecho imponible y sus sujetos pasivos detectados e
identificados. La investigación fiscal tiene por objeto descubrir obligación
tributaria. Explicando la existencia de deberes formales atinentes a la
investigación anterior al nacimiento de la obligación tributaria sustancial, por ej,
la facultad de investigar períodos fiscales en cursos y posteriores a su
extinción.
Para Moya (2006), determinar significa fijar los términos de una cosa,
distinguir, discernir, señalar, fijar una cosa para algún efecto. La liquidación
del tributo es el resultado material y jurídico de la determinación tributaria. El
COT (2001) dispone en el artículo 27: la Administración Tributaria dispondrá
de amplias facultades de fiscalización, determinación para comprobar, como
también, exigir el cumplimiento de la obligación tributaria.
En síntesis, para el autor de la presente investigación el control fiscal
constituye un proceso administrativo conformado por un conjunto de
97
procedimientos, producto de la política de recaudación del municipio,
aplicando las acciones concernientes para recabar el tributo causado a ser
cancelado por el contribuyente de la Costa Oriental del lago de Maracaibo, a
los fines de evitar las evasiones y elusiones.
2.2.1.2. CREACIÓN DE BASES DE DATOS
La creación de las bases de datos corresponde al ente encargado de
llevar a cabo la administración tributaria municipal, ante todo, es
importante destacar, que es competencia de los Municipios la
fiscalización, gestión y recaudación de sus tributos propios, sin perjuicio
de las delegaciones que puedan otorgar a favor de otras entidades
locales, de los Estados, los de la República. Estas facultades no podrán
ser cedidas a particulares.
Así mismo, según lo que establece el artículo 173 de la Ley Orgánica
del Poder Público Municipal LOPPM (2010), es facultad de la administración
tributaria elaborar planes tanto de inspección como ejecución en
coordinación con las demás administraciones tributarias municipales,
estadales o nacionales.
Por su parte, Acosta (2008) resalta que las relaciones fiscales
existentes entre los municipios con otros entes del poder público, han de
regirse por los principios de integridad territorial, autonomía, coordinación,
cooperación, solidaridad, interterritorialidad y subsidiaridad, todos estos
establecidos en la LOPPM (2010).
98
Según Moya (2006), corresponde a los Municipios, a través de la
Administración Tributaria Municipal, la fiscalización, gestión y recaudación de
sus tributos, pudiendo delegar en otras entidades locales, estadales o
nacionales, la recaudación mediante la designación de agentes de
percepción o recaudación.
Atendiendo al planteamiento anterior, se establece en la ley un
órgano de Gobierno Local que administre los tributos establecidos dentro
de su jurisdicción, teniendo en consideración para tal fin las reglas que
establece el COT (2001). Asimismo, es el principal componente ejecutor
del sistema tributario y su importancia está dada por la actitud que adopte
para la aplicación de las normas tributarias, para la recaudación y el
control de los tributos municipales.
En criterio del autor de la presente investigación es necesario para
estos entes municipales realizar esfuerzos en las relaciones con el
contribuyente, quien es la razón del proceso de recaudación, por ello, la
creación de base de datos de los clientes como política para dicho proceso
es fundamental, de forma tal esté dirigida a: generar valor para el cliente
como objetivo.
Al respecto, Alet (2004), señala que la base de datos de clientes aporta
la información fundamental para conocer a cada uno de ellos. Cuanta más
información se disponga sobre cada cliente, se podrá identificar con los
valores de la institución organización, realizar ofertas personalizadas,
tratarlos más como individuos, como premio, para así obtener una mayor
99
respuesta de su parte. En tanto, Alfaro (2004) señala que, la información es
poder y se convierte cada vez más en el arma fundamental de diferenciación
de una empresa de la competencia.
Mientras, Kotler y Armstrong (2007) manifiestan sobre la base de
datos, es entendida como un conjunto de datos interrelacionados, es una
agrupación de ficheros vinculados y mucho más que un conjunto de
nombres, direcciones de una única fuente. Sirve para aplicaciones
múltiples, permitiendo una manipulación de los datos de forma adecuada,
precisa, oportuna, permite sacar conclusiones relevantes, una información
se convierte en un conocimiento importante sobre los clientes.
El propósito de la base de datos es, en esencia, hacer posible el
establecer una relación personal entre la empresa con cada cliente. De su
análisis se extraen conclusiones fundamentales sobre el diseño de
productos, también, de procesos obteniendo además las características más
significativas de grupos identificados como diferentes y con potencial de
negocio.
Por su parte Alcaide y Soriano (2006), apuntan que la base de datos es
el activo más importante de la empresa, porque es donde está toda la
información sobre los clientes. Además tiene la particularidad que, como
activo, aumenta de valor a medida que se utiliza cada vez más, debido a la
riqueza creciente de las interrelaciones obtenidas.
Es importante resaltar que, se ha dado tal importancia a la base de datos
como medio indispensable para el mercadeo relacional, que en muchos casos
100
se habla de mercadeo de base de datos. Como se comenta a menudo, la base
de datos es el corazón del mercadeo relacional, aunque no por ello se debe
caer en el planteamiento erróneo de confundir un medio con el sistema, pero
es aplicable y de utilidad en muchos contextos; tal como el presentado en esta
investigación.
Dentro de este contexto, Alet (2004) refiere que la creación de la base
de datos supone un esfuerzo en el desarrollo de sistemas de recogida, para
agrupar cualquier tipo de información que pueda ser de utilidad en el
momento requerido. La base de datos es origen, además propicia resultado
de las acciones. Con un planteamiento bien enfocado, se puede entrar en
una espiral de conocimiento, eficacia, y crecimiento rentable.
En tal sentido, de acuerdo a los señalamientos de Alfaro (2004), la
calidad de la información de la base de datos debe cuidarse de forma
especial por la implicación directa que tiene sobre los resultados obtenidos.
La calidad se asegura a lo largo de cada una de los fases o procesos:
introducción, normalización, de duplicación y actualización, nunca son
suficientes los esfuerzos dirigidos a la mejora de la calidad del fichero, más
cuando con el paso del tiempo la información tiene más probabilidad de
contener errores, por cambios de criterio, errores procesales, entre otros.
Igualmente, antes de utilizar cualquier lista de personas, se debe realizar
una auditoría a fondo de su calidad.
Dentro de este contexto , Kotler y Armstrong (2006) señalan que la
falta de calidad trae importantes trastornos a la gestión de la base de
101
clientes y la comunicación con cada cliente. Entre los problemas más
habituales están: (a) Duplicación: En comunicación puede provocar
redundancia o contradicción (ofertas y mensajes distintos en función del
historial o características incorporados en la base de datos de cada ficha de
cliente).
Tal problema, deriva la probable irritación consiguiente del cliente, o
incluso su pérdida; en gestión supone la minusvaloración del cliente, al
quedar el histórico repartido entre varios registros, por ello su valor como
cliente, un plan de contactos sobredimensionado (por la dup licación de
mensajes) llevará a una espiral regresiva de la relación.
(b) Eliminación de clientes a través del proceso de duplicación de
registros distintos que son considerados como idénticos. En este caso se
produce un doble error: eliminación de un cliente real, con las consiguientes
pérdidas implícitas y sobrevaloración del otro cliente por la incorporación del
histórico de compra de períodos anteriores, con el sobredimensionamiento
de la dimensión de la inversión en dicho cliente. (c) Falta de datos impide el
desarrollo de la estrategia adecuada a los clientes afectados (ejemplo:
número de teléfono en una campaña de telemercadeo).
(d) Errores en los datos: llevan a problemas en la comunicación (en
caso de identificación) o en la gestión de la base de clientes, en el caso de
afectar a variables de segmentación utilizadas.
Dentro de este marco de referencia, en la Figura 1, se muestra el
Círculo de éxito de la base de Datos de Alet (2004).
102
Figura 1. Círculo de éxito de la base de Datos.
Fuente: Alet (2004)
De acuerdo a la figura 1, se infiere como refiere Alet (2004) desde
una perspectiva general, el potencial de volumen de datos relevantes
recogidos, su uso posterior es muy amplio y profundo. La mayor parte de
los datos básicos de los clientes son obtenibles a través de las
operaciones normales de transacción con los clientes potenciales o
actuales de la empresa. Siendo esencial para los municipios para la
recaudación de los tributos.
2.2.1.3. INCENTIVOS POR CUMPLIMIENTOS.
En consideración a los planteamientos formulados anteriormente
existen diversas formas que pudiesen ser utilizadas tal como indican autores
como Alfaro (2004), Alcaide y Soriano (2006), también, Kotler y Armstrong
(2007) dentro de las políticas de recaudación para incentivos de
103
cumplimiento , fundamentadas en las relaciones con el cliente, han de ser
aprovechadas por los entes recaudadores de los municipios, como son la
gestión de relaciones colaborativas, estabilidad de relaciones, a más de
brindar coparticipación del cliente así como, desarrollo estratégico.
En ese sentido, se desarrolla los aspectos sobre la gestión de la
relación con el cliente refiere Alfaro (2004), trata de aprovechar todo el
potencial de ésta a lo largo del tiempo. Esto se logra entendiendo varios
aspectos claves: (a) El valor recibido por el cliente en cada una de las fases
de la relación, y el modo en que interviene cada elemento de la organización
y de los productos y servicios.
(b) El reconocimiento del potencial de negocio futuro del cliente por
productos complementarios, servicios posventa o las nuevas compras, según
el tipo de perfil de comportamiento de compra que posea. (c) La elección de
los clientes más adecuados a su estrategia de acuerdo con su potencial futuro
y los costos de servirlo adecuadamente. (d) El cuidado del cliente en cada una
de las fases de acuerdo con sus preferencias y su adecuación a la empresa,
anticipando la evolución de sus necesidades a medida que el conocimiento de
productos/servicios modifica su comportamiento de compra.
Igualmente, aspectos como (e) La información al cliente de forma
precisa y afectiva de las ventajas diferenciales propias. (f) Recuperación
de los clientes insatisfechos para que vuelvan a comprar a la empresa,
subsanando los errores anteriores, o motivando al cliente a volver a
relacionarse con la empresa.
104
Siguiendo con Alcaide y Soriano (2006), la gestión de las relaciones con
los clientes va más allá de gestionar contactos o encuentros, para lo cual se
han desarrollado un conjunto de técnicas y métodos suficientes eficaces. La
visión es más amplia del vínculo empresa-cliente, con el significado siguiente:
La gestión de las relaciones constituye el proceso de planificar, implantar y desarrollar, de forma creciente, un clima de relaciones que promueva el dialogo entre la organización y sus clientes de manera que tenga como propósito imbuir la comprensión, la confianza como el respeto hacia las capacidades y preocupaciones de la otra parte, mientras desempeñan su rol en el mercado y en la sociedad” (p.5).
En este marco de ideas, para Kotler y Armstrong (2006), en su sentido
más amplio, la gestión de las relaciones con los clientes es el proceso
integral de construir y mantener relaciones rentables con los clientes, al ser
capaces de entregarles un valor superior, a un más alto nivel de satisfacción.
Así, las empresas de hoy día están actuando más allá del diseño de
estrategias para atraer nuevos clientes y generar transacciones con ellos.
Al contrastar las formulaciones descritas por Alfaro (2004), Alcaide
Soriano (2006), Kotler, Armstrong (2005), son concordancias en la
descripción sobre cómo están utilizando la gestión de las relaciones con los
clientes para retener los clientes actuales, construir relaciones rentables a
largo plazo con ellos; por tales explicaciones, el autor de la presente
investigación fija posición por las opiniones de los referenciados. Además, la
nueva visión es que el mercadeo es la ciencia, arte de captar, retener, a más
de crecer con clientes rentables.
105
2.2.2. MECANISMOS DE RECAUDACIÓN
En el análisis de los mecanismos de recaudación de tributos llevados
a cabo por la Administración Tributaria, en particular, la Municipal,
incluyen diversos procedimientos, los cuales han de ser considerados por
las entidades a cargo de realizar estas funciones; entre ellos, los
Municipios de la Costa Oriental del Lago Maracaibo, en ese sentido, son
varios los estudiados en la investigación, los legales, técnicos así como
los administrativos, siendo contemplados en la normativa, leyes demás
disposiciones en esta materia.
2.2.2.1. PROCEDIMIENTOS LEGALES, TÉCNICOS Y ADMINISTRATIVOS
Los procedimientos, son definidos por Goncalvez (2006), como planes
que establecen un método obligatorio para realizar las actividades futuras,
son series cronológicas de acciones requeridas que detallan la forma
exacta en cual se han de realizar determinadas actividades.
Es así como, entre los procedimientos legales en el Código Orgánico
Tributario (2001) establece en su título IV de la Administración Tributaria,
capítulo I, facultades Atribuciones, funciones y deberes de la Administración
Tributaria, sección segunda, facultades de fiscalización y determinación; en
ese sentido, el Artículo 127. La Administración Tributaria dispondrá de
amplias facultades de fiscalización y determinación para comprobar y exigir
el cumplimiento de las obligaciones tributarias, pudiendo especialmente ,
106
llevar a cabo practicas de fiscalizaciones las cuales se autorizarán a través
de providencia administrativa. Estas fiscalizaciones podrán efectuarse de
manera general sobre uno o varios períodos fiscales o de manera selectiva
sobre uno o varios elementos de la base imponible.
Asimismo, realizar fiscalizaciones en sus propias oficinas, a través del
control de las declaraciones presentadas por los contribuyentes y
responsables, conforme al procedimiento previsto en este Código, tomando
en consideración la información suministrada por proveedores o
compradores, prestadores o receptores de servicios, y en general por
cualquier tercero cuya actividad se relacione con la del contribuyente o
responsable sujeto a fiscalización.
También, exigir a los contribuyentes, responsables y terceros la
exhibición de su contabilidad y demás documentos relacionados con su
actividad, así como que proporcionen los datos o informaciones que se le
requieran con carácter individual o general.
Así como, requerir a los contribuyentes, responsables y terceros que
comparezcan ante sus oficinas a responder a las preguntas que se le
formulen o a reconocer firmas, documentos o bienes. (v). Practicar avalúo o
verificación física de toda clase de bienes, incluso durante su transporte, en
cualquier lugar del territorio de la República. Además, recabar de los
funcionarios o empleados públicos de todos los niveles de la organización
política del Estado, los informes y datos que posean con motivos de sus
funciones.
107
Igualmente, retener y asegurar los documentos revisados durante la
fiscalización, incluidos los registrados en medios magnéticos o similares
automatizados y tomar las medidas necesarias para su conservación. A
tales fines se levantará un acta en la cual se especificarán los documentos
retenidos.
Por ello, se ha de requerir copia de la totalidad o parte de los soportes
magnéticos, así como información relativa a los equipos y aplicaciones
utilizados, características técnicas del hardware o software, sin importar que
el procesamiento de datos se desarrolle a con equipos propios o arrendados
o que el servicio sea prestado por un tercero.
Así como, utilizar programas y utilidades de aplicación en auditoria
fiscal que faciliten la obtención de datos contenidos en los equipos
informáticos de los contribuyentes o responsables y que resulten necesarios
en el procedimiento de fiscalización y determinación. Igualmente, adoptar las
medidas administrativas necesarias para impedir la destrucción, desaparición
o alteración de la documentación que se exija conforme las disposiciones de
este Código, incluidos los registrados en medios magnéticos o similares, así
como de cualquier otro documento de prueba relevante para la determinación
de la Administración Tributaria, cuando se encuentre éste en poder del
contribuyente, responsable o tercero.
Además, requerir informaciones de terceros relacionados con los
hechos objeto de la fiscalización, que en el ejercicio de sus actividades hayan
contribuido a realizar o hayan debido conocer, así como exhibir
108
documentación relativa a tales situaciones y que se vinculen con la
tributación.
Del mismo modo, practicar inspecciones y fiscalizaciones en los locales
y medios de transporte ocupados o utilizados a cualquier título por los
contribuyentes o responsables. Para realizar estas inspecciones y
fiscalizaciones fuera de las horas hábiles en que opere el contribuyente o en
los domicilios particulares, será necesario orden judicial de allanamiento de
conformidad con lo establecido en las leyes especiales, la cual deberá ser
decidida dentro de las veinticuatro (24) horas siguientes de solicitada,
habilitándose el tiempo que fuere menester para practicarlas.
Como también, requerir el auxilio del Resguardo Nacional Tributario o
de cualquier fuerza pública cuando hubiere impedimento en el desempeño de
sus funciones y ello fuere necesario para el ejercicio de las facultades de
fiscalización. (xiv). Tomar posesión de los bienes con los que se suponga
fundadamente que se ha cometido ilícito tributario, previo el levantamiento
del acta en la cual se especifiquen dichos bienes. Estos serán puestos a
disposición del Tribunal competente dentro de los cinco (5) días siguientes,
para que proceda a su devolución o dicte la medida cautelar que se le
solicite. (xv). Solicitar las medidas cautelares conforme a las disposiciones
de este Código.
El Artículo 127, detalla el conjunto de actividades que han de llevar a
cabo la Administración Tributaria, siendo enmarcadas en las amplias
facultades de fiscalización y determinación, de manera tal, se logre la
109
comprobación, verificación, además, exigir el cumplimiento de las
obligaciones tributarias a los contribuyentes,
Otro de los artículos del COT (2001) de interés para la investigación
sobre los mecanismos de recaudación es el 128, el cual señala lo
siguiente:
Artículo 128. Para la conservación de la documentación exigida con
base en las disposiciones de este Código y de cualquier otro elemento de
prueba relevante para la determinación de la obligación tributaria, se
podrán adoptar las medidas administrativas que estime necesarias la
Administración Tributaria a objeto de impedir su desaparición, destrucción
o alteración. Las medidas habrán de ser proporcionales al fin que se
persiga.
Las medidas podrán consistir en la retención de los archivos,
documentos y equipos electrónicos de procesamiento de datos que pueda
contener la documentación requerida. Las medidas así adoptadas se
levantarán si desaparecen las circunstancias que las justificaron.
Parágrafo Único: Los funcionarios encargados de la fiscalización podrán
retener la contabilidad o los medios que la contengan, por un plazo no mayor
de treinta (30) días continuos, cuando ocurra alguno de los siguientes
supuestos:
a) El contribuyente o responsable, sus representantes o quienes se
encuentren en el lugar donde se practique la fiscalización, se nieguen a
permitir la fiscalización o el acceso a los lugares donde ésta deba realizarse,
110
así como se nieguen a mantener a su disposición la contabilidad,
correspondencia o contenido de cajas de seguridad u obstaculicen en
cualquier forma la fiscalización.
b) No se hubieren registrado contablemente las operaciones efectuadas
por uno (1) o más períodos, en los casos de tributos que se liquiden en
períodos anuales, o en dos (2) o más períodos, en los casos de tributos que
se liquiden por períodos menores al anual. c) Existan dos o más sistemas de
contabilidad con distinto contenido. d) No se hayan presentado dos o más
declaraciones, a pesar de haber sido requerida su presentación por la
Administración Tributaria.
e) Se desprendan, alteren o destruyan los sellos, precintos o marcas
oficiales, colocados por los funcionarios de la Administración Tributaria, o se
impida por medio de cualquier maniobra que se logre el propósito para el que
fueron colocados. f) El contribuyente o responsable se encuentre en huelga o
en suspensión de labores.
En todo caso, se levantará acta en la que se especificará lo retenido,
continuándose el ejercicio de las facultades de fiscalización en las oficinas de
la Administración Tributaria. Finalizada la fiscalización o vencido el plazo
señalado en el encabezamiento de este Parágrafo, deberá devolverse la
documentación incautada, so pena de la responsabilidad patrimonial por los
daños y perjuicio que ocasione la demora en la devolución. No obstante,
dicho plazo podrá ser prorrogado por un período igual, mediante Resolución
firmada por el superior jerárquico del funcionario fiscal actuante .
111
En el caso que la documentación incautada sea imprescindible para el
contribuyente o responsable, este deberá solicitar su devolución a la
Administración Tributaria, quien ordenará lo conducente previa certificación
de la misma a expensas del contribuyente o responsable.
El Artículo 129, refiere acerca de las facultades de fiscalización podrán
desarrollarse indistintamente: a) En las oficinas de la Administración
Tributaria. b) En el lugar donde el contribuyente o responsable tenga su
domicilio fiscal, o en el de su representante que al efecto hubiere designado.
c) Donde se realicen total o parcialmente las actividades gravadas. d) Donde
exista alguna prueba, al menos parcial, del hecho imponible.
En su Parágrafo Único explica que en los casos en que la fiscalización
se desarrolle conforme a lo previsto en el literal a) de este artículo, la
Administración Tributaria deberá garantizar el carácter reservado de la
información y disponer las medidas necesarias para su conservación.
Mientras en el Artículo 130, refiere como Los contribuyentes y
responsables, ocurridos los hechos previstos en la Ley cuya realización
origina el nacimiento de una obligación tributaria, deberán determinar y
cumplir por sí mismos dicha obligación o proporcionar la información
necesaria para que la determinación sea efectuada por la Administración
Tributaria, según lo dispuesto en las leyes y demás normas de carácter
tributario.
No obstante, la Administración Tributaria podrá proceder a la
determinación de oficio, sobre base cierta o sobre base presuntiva, así como
112
solicitar las medidas cautelares conforme a las disposiciones de este Código,
en cualquiera de las siguientes situaciones:
(a) Cuando el contribuyente o responsable hubiere omitido presentar la
declaración. (b) Cuando la declaración ofreciera dudas relativas a su
veracidad o exactitud. (c) Cuando el contribuyente debidamente requerido
conforme a la ley no exhiba los libros y documentos pertinentes o no aporte
los elementos necesarios para efectuar la determinación.
(d) Cuando la declaración no esté respaldada por los documentos,
contabilidad u otros medios que permitan conocer los antecedentes así como
el monto de las operaciones que deban servir para el cálculo del tributo. (e)
Cuando los libros, registros y demás documentos no reflejen el patrimonio
real del contribuyente. (f) Cuando así lo establezcan este Código o las leyes
tributarias, las cuales deberán señalar expresamente las condiciones y
requisitos para que proceda.
En tal sentido, el Artículo 131, explica como la determina la Administración
Tributaria se realizará aplicando los siguientes sistemas: (a) Sobre base cierta,
con apoyo en todos los elementos que permitan conocer en forma directa los
hechos imponibles. (b) Sobre base presuntiva, en mérito de los elementos,
hechos y circunstancias que por su vinculación o conexión con el hecho
imponible permitan determinar la existencia y cuantía de la obligación
tributaria.
En tanto, en el Artículo 132, se hace saber cómo la Administración
Tributaria podrá determinar los tributos sobre base presuntiva, cuando los
113
contribuyentes o responsables se opongan u obstaculicen en acceso a los
locales, oficinas o lugares donde deban iniciarse o desarrollarse las
facultades de fiscalización de manera que imposibiliten el conocimiento cierto
de las operaciones.
Así como, cuando lleven dos o más sistemas de contabilidad con
distinto contenido. O, no presenten los libros y registros de la contabilidad,
la documentación comprobatoria o no proporcionen las informaciones
relativas a las operaciones registradas. Además, cuando ocurra alguna de
las siguientes irregularidades:
Una, omisión del registro de operaciones y alteración de ingresos,
costos y deducciones. Otra, registro de compras, gastos o servicios que no
cuenten con los soportes respectivos. Como también, se presente omisión o
alteración en los registros de existencias que deban figurar en los inventarios,
o registren dichas existencias a precios distintos de los de costo. Otra es que
no cumplan con las obligaciones sobre valoración de inventarios o no
establezcan mecanismos de control de los mismos. Como también, se
adviertan otras irregularidades que imposibiliten el conocimiento cierto de las
operaciones, las cuales deberán justificarse razonadamente.
Cabe mencionar que practicada la determinación sobre base presuntiva
subsiste la responsabilidad que pudiera corresponder por las diferencias
derivadas de una posterior determinación sobre base cierta. La
determinación a que se refiere este artículo no podrá ser impugnada
fundándose en hechos que el contribuyente hubiere ocultado a la
114
Administración Tributaria, o no los hubiere exhibido al serle requerido dentro
del plazo que al efecto fije la Administración Tributaria.
Es así como es pertinente acotar, como en el Artículo 133, se menciona
que al efectuar la determinación sobre base presuntiva la Administración podrá
utilizar los datos contenidos en la contabilidad del contribuyente o en las
declaraciones correspondientes a cualquier tributo, sean o no del mismo
ejercicio, así como cualquier otro elemento que hubiere servido a la
determinación sobre base cierta.
Igualmente, podrá utilizar las estimaciones del monto de ventas
mediante la comparación de los resultados obtenidos de la realización de los
inventarios físicos con los montos registrados en la contabilidad, los
incrementos patrimoniales no justificados, el capital invertido en las
explotaciones económicas, el volumen de transacciones y utilidades en otros
períodos fiscales, el rendimiento normal del negocio o explotación de
empresas similares, el flujo de efectivo no justificado, así como otro método
que permita establecer la existencia y cuantía de la obligación.
Agotados los medios establecidos en el encabezamiento de este
artículo, se procederá a la determinación tomando como método la aplicación
de estándares de que disponga la Administración Tributaria, a través de
información obtenida de estudios económicos y estadísticos en actividades
similares o conexas a la del contribuyente o responsable fiscalizado.
En los casos en que la Administración Tributaria constate diferencias
entre los inventarios en existencia y los registrados, no justificadas
115
fehacientemente por el contribuyente, procederá conforme a, cuando tales
diferencias resulten en faltantes, se constituirán en ventas omitidas para el
período inmediatamente anterior al que se procede a la determinación, al
adicionar a estas diferencias, valoradas de acuerdo a los principios de
contabilidad generalmente aceptados, el porcentaje de beneficio bruto
obtenido por el contribuyente en el ejercicio fiscal anterior al momento en que
se efectúe la determinación.
También, si las diferencias resultan en sobrantes y una vez se constate
la propiedad de la misma, se procederá a ajustar el inventario final de
mercancías, valoradas de acuerdo a los principios de contabilidad
generalmente aceptados, correspondiente al cierre del ejercicio fiscal
inmediatamente anterior al momento en que se procede a la determinación,
constituyéndose en una disminución del costo de venta.
Además, en el Artículo 134 se explica que para determinar tributos o
imponer sanciones, la Administración Tributaria podrá tener como ciertos,
salvo prueba en contrario, los hechos u omisiones conocidos
fehacientemente a través de administraciones tributarias nacionales o
extranjeras.
Complementariamente, el Artículo 135 indica que la determinación
efectuada por la Administración Tributaria podrá ser modificada, cuando
en la Resolución culminatoria del sumario se hubiere dejado constancia
del carácter parcial de la determinación practicada, y definidos los
aspectos que han sido objeto de la fiscalización, en cuyo caso serán
116
susceptibles de análisis y modificación aquellos aspectos no considerados
en la determinación anterior.
Mientras, el Artículo 136 señala los montos de base imponible y de los
créditos y débitos de carácter tributario que determinen los sujetos pasivos o
la Administración Tributaria, en las declaraciones juradas y planillas de pago
de cualquier naturaleza, así como en las determinaciones que efectúe la
Administración Tributaria por concepto de tributos, intereses o sanciones, y la
resolución de los recursos y sentencias, se expresarán con aproximación a la
unidad monetaria de un bolívar en más o en menos.
A tal efecto, si la cantidad de céntimos es igual o superior a cincuenta
céntimos, se considerará la unidad bolívar inmediata superior y si fuere
inferior a cincuenta céntimos, se considerará la unidad bolívar inmediata
inferior.
Dentro de este orden de ideas, es pertinente puntualizar en el
contexto de la caracterización de los mecanismos de recaudación llevados
a cabo por la Administración Tributaria Municipal, referir lo señalado en la
Ley de Impuesto Sobre la Renta (2007), la cual establece en el título VII
capítulo I de la fiscalización y las reglas de control fiscal desde los
artículos 90 al 100.
Para fines de control fiscal, la Administración Tributaria podrá exigir
mediante providencia administrativa, que los beneficiarios de alguna de las
exenciones previstas en el artículo 14 de esta Ley, presenten declaración
jurada anual de los enriquecimientos exentos, por ante el funcionario u oficina
117
y en los plazos y formas que determine la misma. En todo caso la
Administración Tributaria deberá verificar periódicamente el cumplimiento de
las condiciones que dan derecho a las exenciones establecidas en el
mencionado artículo 14.
Asimismo, los contribuyentes están obligados a llevar en forma
ordenada y ajustados a principios de contabilidad generalmente aceptados
en la República Bolivariana de Venezuela, los libros y registros que esta Ley,
su Reglamento y las demás Leyes especiales determinen, de manera que
constituyan medios integrados de control y comprobación de todos sus
bienes activos y pasivos, muebles e inmuebles, corporales e incorporales,
relacionados o no con el enriquecimiento que se declara, a exhibirlos a los
funcionarios fiscales competentes y a adoptar normas expresas de
contabilidad que con ese fin se establezcan.
Las anotaciones o asientos que se hagan en dichos libros y registros
deberán estar apoyados en los comprobantes correspondientes y sólo de la
fe que estos merezcan surgirá el valor probatorio de aquellos. Además, los
emisores de comprobantes de ventas o de prestación de servicios realizados
en el país, deberán cumplir Administración Tributaria, incluyendo en los
mismos su número de Registro de Información Fiscal. A todos los efectos
previstos en esta ley, sólo se aceptarán estos comprobantes como prueba de
haberse efectuado del desembolso, cuando aparezca en ellos el número de
Registro de Información Fiscal del emisor y sean emitidos de acuerdo a la
normativa sobre facturación establecida por la Administración Tributaria.
118
Es así como la Ley de Impuesto Sobre la Renta (2007)Los Jueces,
Registradores mercantiles o Notarios deberán llevar un registro especial
de las liquidaciones a que se refiere este artículo y dejarán constancia
expresa en la nota que se estampe en el documento de liquidación, de la
información que determine la Administración Tributaria. Igualmente dichos
funcionarios enviarán a la Administración Tributaria del domicilio fiscal de
la sociedad liquidada, una relación mensual de tales liquidaciones, con
indicación expresa de la información que determine la Administración
Tributaria, mediante providencia administrativa.
Igualmente, los mencionados funcionarios deberán notificar a la
Administración Tributaria del domicilio fiscal del contribuyente, de la apertura
de cualquier procedimiento de quiebra, estado e atraso o remate, al igual que
en los casos de ventas de acciones que se realicen fuera de las Bolsas de
Valores.
Cuando conforme al Código Orgánico Tributario la Administración
Tributaria deba proceder a determinar de oficio el impuesto sobre base
presunta utilizando indicios y presunciones, se tomarán en cuenta, entre
otros elementos, Volumen de las transacciones efectuadas en el(os)
ejercicio(s) gravables; así como, el capital invertido; también, los
préstamos, consumos y otras cargas financieras; además, los incrementos
patrimoniales fiscalmente injustificados; asimismo, el rendimiento de
empresas similares; (vi) Utilidades de otros períodos; de igual manera, el
modo de vida del contribuyente, cuando se trate de personas naturales.
119
Es pertinente acotar, que el artículo 95, señala que al calificar los actos
o situaciones que configuran los hechos imponibles el impuesto previsto en
esta ley, la Administración Tributaria, conforme al procedimiento de
determinación previsto en el Código Orgánico Tributario, podrá desconocer la
constitución de sociedades, la celebración de contratos y, en general, la
adopción de formas y procedimientos jurídicos, aun cuando estén
formalmente conformes con el derecho, realizados con el propósito
fundamental de evadir, eludir o reducir los efectos de la aplicación del
impuesto. En este caso se presumirá que el propósito es fundamental, salvo
prueba en contrario.
Las decisiones que la Administración adopte, conforme a esta
disposición, sólo tendrán implicaciones tributarias y en nada afectarán las
relaciones jurídicas privadas de las partes intervinientes o de terceros
distintos del Fiscal Nacional.
Los hechos, actos o negocios jurídicos ejecutados conforme a lo
previsto en el encabezamiento de este artículo no impedirán la aplicación de
la norma tributaria evadida o aludida, ni darán lugar al nacimiento de las
ventajas fiscales que se pretendan obtener mediante ellos.
Por su parte, en la Ley de Impuesto Sobre la Renta (2007) de a
conocer como la Administración Tributaria deberá elaborar y ejecutar
periódicamente programas de investigación a aquellos contribuyentes,
naturales o jurídicos cuyo enriquecimiento neto gravable en dos ejercicios
consecutivos sea inferior al diez por ciento (10%) de sus ingresos brutos.
120
Asimismo, señala la mencionada ley que los contribuyentes personas
naturales que realicen pagos por concepto de honorarios y estipendios
causados por servicios de personas en el libre ejercicio de profesiones no
comerciales, estarán obligados a exigir contra el pago, los respectivos
comprobantes y a suministrar a la Administración Tributaria, en la
oportunidad de presentar la respectiva declaración definitiva anual de
rentas, la correspondiente información de los pagos realizados en el
ejercicio.
Además, indica esta ley (2007), que los contribuyentes que se dediquen
a realizar actividades comerciales, industriales, de servicios y los titulares de
enriquecimientos provenientes del ejercicio de profesionales liberales, sin
relación de dependencia, deberán exhibir en el lugar más visible de su
establecimiento, oficina, escritorio, consultorio o clínica, el comprobante
numerado, fechado y sellado por la Administración respectiva, de haber
presentado la declaración de rentas del año inmediatamente anterior al
ejercicio en curso. Igual requisito deberán cumplir las empresas agrícolas y
pecuarias cuando operen bajo forma de sociedades.
Agrega que los contribuyentes que contraten con el Gobierno Nacional,
los estados, municipios, Institutos Autónomos y demás entes de carácter
público o Empresas del Estado, deberán presentar las declaraciones
correspondientes a los últimos cuatro (4) ejercicios, para hacer efectivos los
pagos provenientes de dichos contratos.
Además refiere que la Administración Tributaria llevará un Registro de
121
Información Fiscal numerado, en el cual deberán inscribirse las personas
naturales o jurídicas, las comunidades y las entidades o agrupaciones sin
personalidad jurídica, susceptibles, en razón de sus bienes o actividades de
ser sujetos o responsables del impuesto sobre la renta, así como los agentes
de retención. El reglamento determinará las normas que regularán todo lo
relativo a la apertura del mencionado registro, sobre quienes deben
inscribirse en él, las modalidades de expedición, caducidad de la cédula ,
certificado de inscripción, las personas, entidades y funcionarios que estarán
obligados a exigir su exhibición.
Así como, en qué casos, circunstancias, disposiciones referentes a
dicho registro necesarias para su correcto funcionamiento, eficacia, también,
operatividad como medio de control del cumplimiento de las obligaciones de
los contribuyentes, de los responsables tributarios, agentes de retención.
Mediante Resolución del Ministerio de Finanzas, podrá ordenarse que el
número asignado a los inscritos en el Registro a que se refiere este artículo,
sea utilizado para fines de control tributario en otras contribuciones
nacionales.
Igualmente, establece la citada ley que, los contribuyentes, personas
naturales que cambien de residencia o domicilio, así como las personas
jurídicas que cambien de sede social, establecimiento principal o domicilio,
están obligados a notificar a la Administración de Finanzas a la cual
pertenezcan, su nueva situación, entro de los veinte (20) días siguientes al
cambio.
122
En criterio del investigador, a través de los diversos
procedimientos enmarcados en las normativas, como en las
disposiciones legales se indaga sobre las características como los
mecanismos de recaudación llevados a cabo por la Administración
Tributaria en los entes Municipales de la Costa Oriental del Lago de
Maracaibo.
3. SISTEMA DE VARIABLES
3.1. VARIABLE 1: DEFINICIÓN NOMINAL. Gerencia estratégica.
3.1.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
La gerencia estratégica o también llamada gestión estratégica, es
vista como el arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el
cambio con el propósito de crear permanentemente estrategias que
permitan garantizar el futuro del negocio (Betancourt, 2006)
3.1.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL
La gerencia estratégica constituye un proceso en el cual se toman un
conjunto de decisiones interactivas y superpuestas que conducen al desarrollo
de una estrategia eficaz para los administradores de la hacienda de los
municipios de la Costa Oriental del Lago de Maracaibo.
Operacionalmente se mide a través de la determinación de los factores
asociados, así como de los puntajes de los resultados obtenidos en el
instrumento tipo cuestionario diseñado por el investigador de la presente
123
investigación con un conjunto de reactivos aplicado a las unidades informantes
claves determinada en el este estudio, necesarios para obtener los datos sobre
esta variable considerando las dimensiones filosofía gerencial, etapas de la
gerencia estratégica y tipos estrategias gerenciales, igualmente, los
correspondientes indicadores detallados en el cuadro de operacionalización de
la variable presentado a continuación.
3.2. VARIABLE 2. DEFINICIÓN NOMINAL. RECAUDACIÓN
3.2.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Es una función consiste en el ejercicio de la función administrativa
conducente a la realización de los créditos tributarios (Corral, 2005).
3.2.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL
Es la función desarrollada por los entes municipales de la Costa
Oriental del Lago de Maracaibo, para recopilar los tributos respectivos,
tomando en cuenta la información de los contribuyentes, las fechas de
vencimiento de cancelación por tipo de tributo. Operacionalmente, la variable
se mide por los puntajes obtenidos del cuestionario diseñado por el autor de
la presente investigación aplicado a las unidades informantes determinado en
el estudio, para ello, se consideró las dimensiones políticas de recaudación y
mecanismos de recaudación con sus respectivos indicadores presentados en
el cuadro de operacionalización de la variable:
124
Cuadro 1 Operacionalización de la variable
Objetivo General: Analizar la Gerencia Estratégica como herramienta para el incremento de la recaudación tributaria en la Administración Tributaria Municipal de los municipios de la Costa Oriental del Lago de Maracaibo.
Objetivos Específicos Dimensiones Indicadores
Variable: Gerencia Estratégica
Caracterizar la filosofía manejada por las gerencias de la Administración Tributaria
Municipal. Filosofía Gerencial
Misión Visión Valores Objetivos
Describir las etapas de la gerencia estratégica empleadas en la Administración
Tributaria Municipal.
Etapas de la gerencia es tratégica
-Formulación de estrategias -Ejecución de estrategias -Evaluación de estrategias -Toma de decisiones de estrategias
Identificar los tipos de estrategias gerenciales aplicadas por la Administración
Tributaria Municipal.
Tipos estrategias gerenciales
-Corporativa -Mercado -Tecnológica -Recursos Humanos -Comunicación
Variable: Recaudación
Objetivos Específicos Dimensiones Indicadores
Examinar las políticas de recaudación de tributos establecidas por la Administración
Tributaria de los Municipios. Políticas de recaudación
- Control de los ingresos tributario - Creación de bases de datos -Incentivos por cumplimientos
Caracterizar los mecanismos de recaudación llevados a cabo por la
Administración Tributaria.
Mecanismos de recaudación
- Legales - Técnicos - Administrativos
Generar lineamientos estratégicos que propicien el incremento de los niveles de recaudación de los tributos en la Administración Tributaria Municipal.
Se generan de acuerdo con los resultados de los anteriores, así como, de autores y aporte del investigador.
Fuente: Chacín (2011)