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CAPTULO I. INTRODUCCIN A LA ADMINSTRACIN

DE LAS OPERACIONES

1.1 Definicin de Administracin de Operaciones

Durante muchos aos, cuando la actividad principal de las empresas eran las operaciones de

manufactura, la Administracin de Operaciones era conocida como "administracin de la

produccin". Ms tarde, este trmino se ampli a "administracin de la produccin y de las

operaciones" o, ms abreviado, "administracin de operaciones", de tal forma que quedasen

comprendidas tambin las industrias de servicios. El trmino "administracin de

operaciones", se refiere tanto a empresas manufactureras como de servicios.

De acuerdo a Chase, Jacobs y Aquilano (2005) la administracin de operaciones se define

como el diseo, la operacin y la mejora de los sistemas que crean y entregan los principales productos y servicios de la empresa.

Segn Davis, Aquilano y Chase (2001) la direccin de operaciones se define como la direccin de los recursos directos que se precisan para generar los bienes y servicios de una

organizacin.

De acuerdo a Gaither y Frazier (2000) la administracin de produccin y operaciones es la administracin de una organizacin, que convierte insumos en productos y servicios.

Schroeder (1992) menciona que la administracin de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones. Tambin menciona que los administradores de

operaciones son los responsables de la produccin de los bienes o servicios de las

organizaciones; ellos toman decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los

sistemas de transformacin que se utilizan.

Noori y Radford (1997) mencionan que las operaciones se refieren a la produccin de bienes y servicios, el establecimiento de actividades de valor agregado que transforman insumos

(entradas) en productos (salidas). Ellos definen la administracin de operaciones como aquella que se relaciona con la produccin de bienes y servicios, junto con otras reas funcionales; tambin tiene que ver con la administracin de recursos (insumos) y la

distribucin de bienes y servicios terminados para los clientes (productos).

Adam Jr. y Ebert (1991) definen la administracin de operaciones como la direccin del proceso de transformacin, que convierte los insumos de tierra, trabajo, capital y

administracin en los productos deseados de bienes y servicios.

De acuerdo a las definiciones anteriores, la administracin de operaciones o direccin de

operaciones se refiere al diseo, manejo y mejoramiento de los sistemas de produccin de una

empresa para convertir insumos (entradas) en productos o servicios (salidas).

La administracin de operaciones es un rea gerencial, por lo que se rige por una estrategia de

operaciones. Esta estrategia de operaciones es aquella que nos indicar la manera de utilizar

adecuadamente los insumos para transformarlos en productos. Esta estrategia es parte de la

estrategia del negocio, al igual que la estrategia financiera y la de mercadeo.

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1.2 Definicin y concepto de los sistemas de produccin

Un sistema de produccin es el que encarga en s de administrar la funcin de transformacin

de los insumos, integrando para ellos el personal, los componentes, las plantas, los procesos y

los sistemas de planeacin y control, para lograr como resultados los bienes o los servicios.

Un bien puro es un producto tangible que se puede almacenar, transportar y comprar para

usarse posteriormente (Noori y Radford, 1997).

Un servicio puro es un producto intangible que no puede almacenarse puesto que debe

consumirse tan pronto se elabora (Noori y Radford, 1997).

Se entiende por personal al recurso humano necesario para realizar la funcin de

transformacin. Los componentes son todas aquellas partes necesarios para conformar el

producto. Las plantas son la empresa o empresas asociadas para realizar la transformacin.

Los procesos son los mtodos a seguir para realizar dicha transformacin utilizando los

recursos necesarios. Los sistemas de planeacin y control son los encargados de planear el

uso de los recursos y la cantidad de productos a fabricar, mientras que el control se encarga de

evaluar en qu medida se est cumpliendo lo planeado y de esta manera, proponer acciones

correctivas (ver figura 1.1).

Figura 1.1 Un sistema de produccin (Chase, Jacobs y Aquilano, 2005).

A la accin o funcin de transformacin se le llama produccin (ver figura 1.2).

Figura 1.2 La accin de produccin

Personas

Sistemas de Planeacin y Control

Plantas Partes Procesos Insumos

Materiales

Clientes

Resultados

Productos

Servicios

Material

Mano de obra

Capital

Clientes

Informacin

Entradas

Productos

Servicios

Produccin Salidas

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La empresa se considera un sistema de produccin cuya puesta en marcha comprende dos

fases principales: la concepcin (anlisis del producto, el procedimiento y la capacidad de

produccin) y la administracin de las operaciones (las previsiones, la planificacin de la

produccin e inventarios, la administracin de la calidad, compras, mantenimiento, seguridad

en el trabajo, organizacin en el trabajo y la planificacin de proyectos).

1.2.1 De bienes.

A la Administracin de Operaciones le concierne la administracin de los recursos directos

requeridos para producir bienes o servicios.

El progreso industrial emerge del descubrimiento o invento de una o ms ideas bsicas de

cientficos e investigadores. Es bien sabido que los cambios tecnolgicos han hecho que la

estructura industrial contempornea est integrada de tal modo, que las materias primas y an

los materiales usados en procesos de muchas industrias, son productos acabados por otras. La

industria del vidrio, del acero, automotriz, del papel, de alimentos, de plstico, de jabones,

cosmticos, textil, cervecera, petroqumica y muchas otras, son tpicos sistemas industriales

de transformacin.

Estos sistemas funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y

demanda del mercado.

La caracterstica de las industrias modernas de transformacin es una gran divisin del

trabajo, aplicado particularmente a las industrias de produccin en masa. Para una operacin

as, ningn hombre o grupo hace un producto completo, ni siquiera una buena parte de l. Por

ejemplo, en una gran planta de automviles se encuentran miles de trabajadores, unos

montando piezas en un aditamento, otros en la lnea de ensamblado, uno podr unir partes e

insertar pernos, en tanto que otro los remacha.

1.2.2 De servicios.

Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bienes,

tambin lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se

emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolneas, bancos y tiendas al

menudeo. En todas estas empresas, los administradores de operaciones, en forma muy

parecida a sus contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del

suministro de servicios.

Cuando se hace referencia a un sistema de servicios, se puede decir que tiene una relacin

muy directa con la mercadotecnia.

Este sistema, agrupa distintos tipos de servicios, el comercio, los transportes, las

comunicaciones, el hospedaje, la salud y la educacin, la energa elctrica y el agua potable,

son ejemplos de servicios ofrecidos por instituciones pblicas y privadas. Igualmente, en los

bancos, los centros deportivos, los hoteles y restaurantes, entre otras muchas empresas.

Una definicin de servicio es algo que se produce y se consume en forma simultnea. Un

servicio, por lo tanto, nunca existe; solamente se puede observar el resultado despus del

hecho. Cuando a alguien le cortan el pelo se consume el servicio conforme ste se produce.

Sin embargo, el efecto o resultado del servicio es claro y duradero (Schroeder, 1992).

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Desde el punto de vista de operaciones, la produccin y consumo simultneos marcan una

distincin muy importante. Se subraya as el hecho de que el cliente entra en contacto directo

con las operaciones. El cliente es, por lo tanto, una fuente importante de incertidumbre que

resulta difcil de controlar.

Adems, el servicio debe llevarse hasta donde est el cliente o llevar al cliente a donde est el

servicio. El servicio no puede producirse en un lugar y enviarse a otro, como en el caso de los

bienes, y tampoco se le puede almacenar. Todas estas caractersticas se pueden atribuir a la

simultaneidad de la produccin y del consumo.

El servicio, para algunos, implica una actitud de servicio y una atencin personal como el que

proporcionan los chferes y el personal de limpieza. Existen servicios profesionales como la

medicina, abogaca, educacin y arquitectura. Existen servicios con altas inversiones de

capital como los viajes areos, hospitales y compaas de camiones. Tambin existen

servicios masivos como las ventas al menudeo, las ventas al mayoreo, los restaurantes de

comida rpida y las tiendas de autoservicio.

Otra percepcin inexacta es que los trabajos en la industria de servicios tienen sueldos bajos.

Seguro, en algunas ocupaciones de servicios se paga menos que en las del rea de

manufactura; sin embargo, existen otras ocupaciones en el rea de servicio con sueldos

mayores, particularmente en las profesiones de servicio y en las industrias de servicio con

altas inversiones de capital. Quiz la percepcin de los bajos sueldos se relaciona ms

directamente con la percepcin de la actitud de servicio, que con la gama ms amplia de

servicios que se producen hoy en da.

Para prosperar en un mercado tan competido, como es el caso de comercializar la produccin

de servicios; es necesario administrar adecuadamente las ideas, hasta trascender los lmites de

la administracin de recursos materiales.

1.3 La historia de la Administracin de Operaciones

Schroeder (1992) menciona que la administracin de operaciones ha existido desde que la

gente ha producido bienes y servicios. Aunque el origen de las operaciones se puede buscar

en las civilizaciones tempranas, la mayor parte de nuestra atencin en esta seccin se enfocar

a los ltimos 200 aos.

Garca (2004) menciona que el hombre descubri la produccin sin darse cuenta, guiado por necesidades a las cuales deba satisfacer, y el hecho de producir se ha llevado a cabo desde los

habitantes autctonos de una nacin hasta la actualidad con gran importancia, y seguir con

esa misma tendencia hacia el futuro, pues sin producir se estancara toda la economa

mundial.

Para tener una mejor idea de la evolucin histrica de la Administracin de Operaciones, se

presenta a continuacin el desarrollo de un conjunto de perodos en donde se describen los

eventos ms importantes que aportaron a la conformacin de esta rea (ver figura 2.3).

1.3.1 Perodo Antiguo

El hombre prehistrico, segn los restos arqueolgicos encontrados en diferentes lugares del

mundo, se preocup por satisfacer sus necesidades bsicas elementales: alimento y vestido.

Para lograr esto, utiliz una serie de elementos aplicados a la agricultura y a la caza, en donde

primero utiliz sus manos para posteriormente incorporar herramientas que hicieran ms fcil

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Figura 1.3 Sntesis histrica de la Administracin de Operaciones (Chase, Jacobs y Aquilano,

2005).

su trabajo, y que fue mejorando poco a poco conforme pasaba el tiempo.

Desde el punto de vista de produccin cabe destacar que el hombre observ que al mejorar

sus procedimientos de trabajo, tambin mejoraba sus condiciones de vida, esto se presentaba

ya que la produccin se multiplicaba de manera relevante. As surgieron los primeros

cuchillos, guadaas y arados elaborados de diferentes materiales y que representaron una

mejora espectacular en su momento.

Luego vino la invencin de la escritura, la cual permiti narrar la evolucin cronolgica de las

actividades humanas.

Una de las caractersticas importantes de este perodo es que el modo de produccin estaba

concentrado en el sometimiento del hombre por el hombre, y en algunos casos, el pueblo

Dcada Concepto Herramienta Origen

1910 Principios de administracin cientfica

Conceptos formalizados de estudio de

tiempo y estudio de trabajo

Frederick W. Taylor (Estados Unidos)

Psicologa industrial Estudio de movimientos Frank y Lillian Gilbreth (Estados Unidos)

Lnea de ensamble mvil Cuadro de programacin de actividades Henry Ford y H L. Gantt (Estados Unidos)

Tamao econmico de lotes EOQ aplicada al control de inventarios F. W. Harris (Estados Unidos)

1930 Control de calidad

Inspeccin por muestreo y tablas esta-

dsticas para control de calidad

Walter Shewhart, H. F. Dodge y H. G. Romig (Estados Unidos)

Estudios Hawthorne sobre motivacin

de los empleados

Muestreo de actividades para anlisis de trabajo

Elton Mayo (Estados Unidos) y L. H. C. Tippelt (Inglaterra)

1940 Utilizacin de equipos

multidisciplinarios para resolver

complejos problemas de sistema

Mtodo simplex de programacin lineal Grupos de investigacin sobre

operaciones (Inglaterra) y George B.

Dantzig (Estados Unidos)

1950-

1960

Desarrollo extensivo de las

herramientas para la investigacin de

operaciones

Simulacin, teora de colas de espera,

teora de decisiones, programacin

matemtica, tcnicas PERT y CPM de

programacin de proyectos

Numerosos investigadores en Estados Unidos y Europa occidental

1970 Uso generalizado de los computadores en las empresas

Programacin de planta, control de inventarios, proyecciones, gerencia de proyectos, MRP

Dirigido por fabricantes de

computadores, en especial IBM; Joseph

Orlicky y Oliver Wight fueron los

principales innovadores en MRP

(Estados Unidos)

Calidad de servicio y productividad Produccin masiva en el sector de servicios

Restaurantes McDonald's

1980 Paradigma de la estrategia de manufactura

La manufactura como arma competitiva

Facultado de Administracin de Empresas de la Universidad de Harvard (Estados Unidos)

JIT, TQC y automatizacin de fbricas

KANBAN, Poka-yokes, CIM, FMS, CAD/CAM, robots, etc.

Tai-Ichi Ohno, de Toyota Motors (Japn), W. E. Deming y J. M. Juran (Estados Unidos), y disciplinas de ingeniera (Estados Unidos, Alemania y Japn)

Manufactura sincrnica Anlisis de cuellos de botella, OPT, tera de restricciones

Eliyahu M. Goldratt (Israel)

1990 Gerencia de calidad total Premio de calidad Baldrige,

certificacin de ISO 9000, despliegue

de funcin de calidad, valor e ingeniera

concurrente, paradigma de

mejoramiento continuo

National Institute of Standards and

Technology, American Society of

Quality Control (Estados Unidos),

International Organization for

Standarization (Europe)

Reingeniera de procesos

empresariales

Paradigma de cambio radical. Michael Hammer y varias grandes firmas de consultora (Estados Unidos)

Empresa electrnica Internet, World Wide Web Gobierno de Estados Unidos, Netscape

Communications Corporation y

Microsoft Corporation

Gerencia de cadena de suministros SAP/R3, software de cliente/servidor SAP (Alemania), Oracle (Estados

Unidos)

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pagaba tributo a sus gobernantes o reciba alguna remuneracin en especie si colaboraba con

la construccin de templos y palacios.

En el perodo antiguo se puede considerar a la produccin como un elemento importante para

el desarrollo de los pueblos, pero en contraste a ello tenemos una percepcin muy de la poca

de esclavizar al hombre para obtener los beneficios necesarios derivados de la produccin.

Las grandes civilizaciones no se preocupaban por fomentar la creacin de nuevas tecnologas

que mejoraran el trabajo, ya que estos eran llevados a cabo por los esclavos y en algunas

culturas se consideraba al trabajo como una maldicin de los dioses que slo poda ser

ejercida por estas infortunadas personas (Kranzberg, 1981).

Esto no impidi que en algunas civilizaciones aparecieran hombres quedaron reflejados en la

historia por sus valiosas aportaciones a la produccin. Tal es el caso del inventor griego

Arqumedes (287-212 a. C.), el cual invent el tornillo que lleva su nombre, estudi la

mecnica de la balanza e invent la romana. Tambin el hombre se esforz por perfeccionar

la rueda hidrulica y los molinos de viento que accionaban el bombeo del agua para los

sistemas de riego y la molienda de granos para producir harina.

1.3.2 Perodo de la Revolucin Industrial

En este perodo se buscaron nuevas rutas de comercializacin, lo que trajo como consecuencia

que los pases de Europa occidental encontraran nuevas vas de navegacin que les

permitieran el intercambio de productos. As se lleg al descubrimiento de nuevas tierras,

entre ellas Amrica. Ello influy notablemente en los sistemas de produccin de cada regin.

Mientras tanto en Europa se comercializaba en los puertos con artculos desconocidos para la

poca, como lo era el tabaco, la cana de azcar, el cacao y el caf entre otros, provenientes de

las tierras conquistadas y a su vez, en la medida que las colonias se poblaban surga la

necesidad de abastecerse con diversos productos, especialmente con los textiles. En Inglaterra

no hubo otro insumo tan importante como el algodn, ya que el mismo dio origen a la

mecanizacin textil en serie.

La creciente demanda de productos, la existencia de un capital cuantioso derivado de un

floreciente comercio y la abundancia de una mano de obra barata, fueron los factores que

motivaron la innovacin de herramientas y maquinarias utilizables en el diseo de nuevos

procesos productivos que fueran capaces de satisfacer la demanda existente.

Todo este movimiento que se produjo especialmente en Inglaterra, es lo que ha quedado

sealado en la historia como la Revolucin Industrial. Dicha revolucin permiti el diseo de

maquinarias e ingenios que posibilit aumentos extraordinarios en la produccin, al

transformar las materias primas, agilizar el transporte y las comunicaciones de la poca e hizo

posible la especializacin del trabajo, dejando atrs la autonoma de las personas en la

elaboracin de los productos ya que se les entren para trabajar en grupo.

Entre algunos inventos que caracterizaron este perodo, se pueden mencionar el

perfeccionamiento de la mquina textil, la lanzadera volante que aumenta la velocidad del

tejido, el mejoramiento de la barra, el movimiento de la cremallera y el pin para regir las

lanzaderas, el invento de la mquina de vapor que permiti el accionamiento rpido del

transporte fluvial y terrestre para la poca (Payson, 1941).

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La Revolucin Industrial signific un cambio radical en las formas de producir de aquella

poca y se puede asegurar que lo contina siendo hasta la actualidad. Los cambios

primordiales se pueden resumir en los siguientes puntos:

a) La sustitucin paulatina de los sistemas agrcolas por los sistemas industriales. b) La mquina desplaza el procedimiento manual. c) El aumento de los grandes centros industriales y concentracin de capital. d) La internacionalizacin de los mercados. e) Los obreros se constituyen como nueva clase social. f) Produccin escandalizada y a gran escala.

Las grandes inversiones y las ganancias producidas se invirtieron en nuevas industrias

mecanizadas. Empieza a notarse a nivel mundial la diferencia de pases pobres con respecto a

los ricos, producto del grado de industrializacin de estos ltimos con respecto a los primeros.

1.3.3 Perodo de la evolucin histrica de la Administracin de la produccin y de las operaciones

Con los principios enunciados por Charles Babbage se da introduccin a lo que es la

Administracin Cientfica del trabajo, posteriormente Frederick Taylor postula formalmente

esta nueva rama al inicio del siglo XX.

Taylor publica una serie de trabajos en donde el hombre ocupa un puesto importante en el

proceso productivo y es el primero que hace una sistematizacin de la produccin.

Las etapas que se identificaron fueron las siguientes:

1.3.3.1 Etapa de la Administracin Industrial

Se caracteriza por estar influenciada por los anos de la revolucin industrial en donde el

operario se consideraba como una mquina andante y que lo nico que lo incentivaba al

trabajo era la remuneracin salarial. Es aqu donde postula la sistematizacin de la produccin

basndose en dos puntos importantes:

a) La divisin del trabajo. Tomar la especializacin como base para la reparacin de los trabajos. Taylor consideraba que si un operario se especializaba en una tarea

determinada, con el tiempo y debido a la experiencia acumulada, poda contribuir al

mejoramiento de la productividad.

b) La separacin del trabajo. Propuso que todo trabajo intelectual debe ser separado del trabajo manual o fsico. Ello condujo a la racionalizacin del trabajo y

consecuentemente el diseo de cargos simples y elementales.

Adems Taylor aport el anlisis de tiempos y movimientos, que buscaban la eliminacin de

movimientos intiles en el trabajo, programas de motivacin y recompensa salarial de los

obreros y el mejoramiento de las condiciones en los talleres.

De la misma manera, los esposos Gilbreth acentan los trabajos de estudios de movimientos

en los puestos. En la administracin de los inventarios es importante sealar la derivacin de

la curva de todos los costos relevantes que tienen que ver con los mismos, llamado lote

econmico aportado por Ford Harris.

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Se profundiza en el estudio del comportamiento del hombre y entran nuevos profesionales en

la rama de la psicologa que demuestran que no solamente el salario motiva al hombre. Estos

estudios estn reflejados en la escuela de relaciones humanas llevadas a cabo en Hawthone

por Elton Mayo.

1.3.3.2 Etapa de la administracin de la produccin

Esta se particulariza por la utilizacin de la inferencia estadstica para el estudio de la

produccin y es as como surgen los programas de muestreo e inspeccin y las cartas de

control. Adems, se desarrollan estrategias matemticas para la optimizacin de los recursos

blicos durante la segunda guerra mundial y se establece la concepcin de la investigacin de

las operaciones, que una vez culminado el conflicto mundial sus tcnicas fueron tomadas por

la administracin de las empresas. Es importante saber que el hombre es esta etapa empieza a

tomar conciencia que lo importante no es la produccin en masa como se pensaba en la

Revolucin Industrial, sino que existe un cliente al cual hay que satisfacer con productos de

buena calidad.

1.3.3.3 Etapa de la Administracin de las Operaciones

Se seala la concepcin de esta etapa alrededor de los aos 50 y se diferencia de las etapas

anteriores en que la produccin no solamente se basa en la fabricacin de bienes tangibles,

sino tambin en la generacin de productos intangibles denominados servicios. Es

conveniente entonces, denominar a la gerencia de bienes y servicios como una funcin de

operaciones, en donde se deba estar ntimamente relacionado con las funciones de

mercadotecnia y finanzas. Surge la aparicin de las computadoras y la automatizacin que

permite la rapidez de las operaciones en las empresas. En Japn, Tahichi Ohno estudia el

mejoramiento de la productividad por medio del sistema de produccin Toyota cuya esencia

principal es el aprovechamiento del tiempo invertido entre proveedores, organizacin y

clientes mediante la filosofa Justo a Tiempo. Aunque este sistema exista 30 anos antes no

fue sino a raz de la primera crisis del petrleo en 1973 que tom importancia para occidente.

1.3.3.4 Etapa de la Administracin por Procesos

De acuerdo a las ltimas tendencias relacionadas con enfoques gerenciales, se pronostica que

ste es el nuevo enfoque que se le dar a la gerencia de operaciones ya para finalizar el siglo

XX y est basado en las siguientes corrientes:

a) Calidad Total (1980). La cual toma dos grandes aspectos aportados por el Dr. Deming, el proceso es el compromiso de los trabajadores y la alta gerencia de toma

una actitud positiva hacia la calidad en todos los niveles de la organizacin, y el

segundo es el mejoramiento estadstico de los procesos.

b) Justo a Tiempo (1980). El principal avance en la filosofa de manufactura es la produccin Justo a Tiempo. Liderada por los japoneses, JIT es una serie integrada de

actividades diseada para alcanzar un alto volumen de produccin utilizando

inventarios mnimos de partes que llegan a la estacin de trabajo justo a tiempo.

c) Reingeniera de procesos (1990). Corriente que afirma que existen dentro de la organizacin procesos que aunque se mejoren continuamente, siempre van a dar ms

de lo mismo. En este caso simplemente hay que estudiar los procesos y redisearlos

totalmente, adaptndolos a las nuevas exigencias del mercado.

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d) Organizaciones inteligentes (1990). Se basa en el estudio de cinco disciplinas bsicas que rigen el comportamiento del recurso humano para prepararlo hacia una actitud

para el cambio, en un mundo moderno que se encuentra en constante interaccin y en

medio de una globalizacin de los mercados que se vuelve cada da ms exigente y

competitivo. A estas cinco disciplinas se les denomina de la forma siguiente: Visin

compartida, Maestra Personal, Modelos Mentales, Aprendizaje en Equipo y

Pensamiento Sistmico.

e) Benchmarking (1990). Enfoque administrativo que estudia los procesos ms exitosos de las mejores empresas para ponerlos en prctica en las organizaciones con

problemas en sus propios procesos. Se puede decir entonces que una empresa cuando

busca aplicar benchmarking, es decir, aprender de otras organizaciones, busca su

mejora y por lo tanto una mejor productividad, puesto que todas las investigaciones

realizadas e ideas obtenidas le permitirn a la organizacin poner en marcha

estrategias que le permitan redundar en un incremento significativo de la

productividad.

f) Empresa electrnica (1990). La empresa electrnica se refiere al uso de Internet como un elemento esencial de la actividad empresarial. El uso de pginas Web,

formatos y motores de bsqueda interactivos est cambiando la manera en que la gente

consigue informacin, hace compras y se comunica.

g) Gerencia de la cadena de suministros (1990). La idea consiste en aplicar un mtodo de sistema total para administrar el flujo de informacin, materiales y servicios desde

los proveedores de materias primas, las fbricas y bodegas, hasta el cliente ltimo.

Algunas tendencias recientes, como la subcontratacin externa y la personalizacin

masiva, estn forzando a las compaas a buscar maneras flexibles de satisfacer las

demandas de los clientes. El punto importante es optimizar esas actividades bsicas

para elevar al mximo la velocidad de respuesta frente a los cambios en las

expectativas de los clientes.

1.4 La evolucin de los sistemas de produccin.

La industria se ha organizado de diversos modos desde sus orgenes. Hasta el siglo XVIII

predominaban dos formas: el taller artesanal, durante muchos siglos organizado en gremios, y

la industria casera o domstica, microtalleres controlados por comerciantes que suministraban

materiales a trabajadores agrcolas, que as obtenan un complemento de renta.

Tras la Revolucin Industrial se generaliza la fbrica, lugar en el que se persigue aumentar la

produccin para ganar economas de escala aplicando grandes cantidades de capital, trabajo y

tecnologa. El sistema fabril permiti la generalizacin de la divisin del trabajo. Las

sucesivas mejoras organizativas permitieron la especializacin de funciones, la

estandarizacin de procedimientos (taylorismo) y la produccin en cadena (fordismo).

Durante ms de 150 aos, estas mejoras se han traducido en una reduccin tal del costo por

unidad producida que aumentaron los salarios reales, se redujeron los precios de los bienes,

aument el consumo de la sociedad y el nmero de trabajadores empleados.

Desde la dcada de los 70s la industria entr en crisis. Los cambios en la demanda y las innovaciones tecnolgicas estn forzando transformaciones radicales en su organizacin. Por

una parte, se demandan productos diferentes y personalizados; por otra, las nuevas

tecnologas informticas y la robtica permiten la sustitucin casi completa del factor trabajo,

por ltimo, estos dos fenmenos fuerzan la adopcin de sistemas productivos en tiempo real

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(Justo a tiempo), que reducen la necesidad de almacenamiento pero incrementan el consumo

de transportes.

Esto est dando lugar a nuevos procedimientos de articulacin de la actividad que dejan atrs

los grandes consorcios para dar paso a redes interconectadas de pequeas y medianas

empresas en distritos industriales, con una mayor capacidad de adaptacin a cambios bruscos

de la demanda. Las grandes corporaciones asumen estos cambios introduciendo tecnologas

flexibles que permiten rentabilizar las series cortas con sistemas de produccin conjunta,

cediendo a las pequeas empresas la produccin de ciertos componentes o partes

determinadas del proceso productivo. Las consecuencias sociales de estos cambios se estn

observando ahora al ver cmo las altas tasas de desempleo son estructurales y las perspectivas

no apuntan a su reduccin, a pesar de las tasas de crecimiento de la economa. Adems, es

ahora cuando se comienza a valorar el serio deterioro ambiental que la industria ha generado,

por contaminacin de la atmsfera, de las aguas o del suelo.

1.4.1 La produccin artesanal (hasta 1850, aproximadamente)

Segn Noori y Radford (1997) la produccin en gran escala de bienes y servicios es un

fenmeno relativamente nuevo. Hasta el siglo XIX, la sociedad occidental era

predominantemente rural y se basaba en la agricultura. La mayor parte de los bienes eran

producidos por personas altamente calificadas que empleaban herramientas sencillas pero

flexibles, una a la vez. Despus, los mismos productores de estos bienes los vendan en

pequeos almacenes o mercados de pueblos.

Surgen as los sistemas de aprendices. En ellos un artesano supervisaba de cerca el trabajo

de varios aprendices durante un largo perodo de entrenamiento. Las partes de un producto

determinado se fabricaban por separado, a mano y al gusto del cliente. En la mayor parte de

los casos, el producto se fabricaba por la misma persona desde el comienzo hasta el final. En

este ambiente, la administracin de la produccin era un asunto de administracin ambulante. En general, los mismos artesanos o los trabajadores determinaban la manera de realizar el trabajo. La calidad de la artesana era esencial pues el nombre del artesano apareca

en el producto; por tanto, una buena reputacin era clave para lograr el xito en los negocios.

En el siglo XVIII, la mayor parte de las manufacturas que se producan en pases como Italia

e Inglaterra era obra de familias campesinas que trabajaban en sus propios hogares bajo el

sistema de industria casera o domstica. Los comerciantes suministraban materias primas a

las familias de los pequeos pueblos y luego buscaban mercados para los productos

terminados. La familia constitua una unidad independiente de operacin que estableca su

propio ritmo de trabajo y, con frecuencia, trabajaba para ms de un comerciante.

En este ambiente era difcil programar actividades, como control de calidad, todava no

existan los estndares de produccin y la calidad del producto variaba de una familia a otra.

A medida que los comerciantes aumentaban la produccin para satisfacer la demanda de los

mercados en expansin, lo reducido de las agrupaciones de trabajo elevaba los costos. La

industria estaba preparada para el cambio.

El aprovechamiento de la potencia del vapor para mover las mquinas y la introduccin de

equipo para ahorrar trabajo condujo al desarrollo del sistema fabril en Inglaterra a comienzos

del siglo XVIII. Las primeras fbricas eran pequeas y desarrollaban una serie de operaciones

artesanales. Puesto que los equipos no eran flexibles, la produccin se limitaba a una escasa

variedad de productos.

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Los propietarios de las fbricas eran tcnicos competentes y tomaban las decisiones relativas a

la eleccin de equipos y la tecnologa de procesos. En esa poca, la coordinacin y el control

eran relativamente sencillos y los desempeaban los capataces de las fbricas, quienes

tambin tenan control completo sobre la fuerza de trabajo.

El concepto de especializacin del trabajo, introducido por Adam Smith (1776), tuvo un gran

efecto en el proceso de produccin. Se basa en un principio simple: si se asigna a los obreros

un pequeo conjunto de tareas que ellos repiten una y otra vez, se incrementa su rendimiento,

se reduce la prdida de tiempo en el cambio de tareas y se estimula el desarrollo de

herramientas especializadas. Esta red origina un incremento en la productividad laboral y una

disminucin de los costos. En este sistema, los trabajadores que tienen poca o ninguna

educacin pueden operar mquinas para desempear tareas que en otra poca eran

desarrolladas por artesanos altamente especializados.

Este sistema se adopt con rapidez en Estados Unidos y con menor celeridad en el resto de

Europa. A finales del siglo XVIII el estadounidense Eli Whitney despoj el camino para la

produccin en masa (serie) al combinar el concepto de especializacin del trabajo con el de

partes intercambiables. Se establecieron especificaciones para cada parte, y las partes se

fabricaron de acuerdo con esas especificaciones. Esto signific un rompimiento total con la

prctica de fabricar piezas a la medida, que encajaran en un mecanismo determinado. En

adelante, se podra fabricar las piezas por separado, subdividir el proceso de manufactura y

modernizarlo. Aunque las fbricas se hicieron ms complejas, an eran tan sencillas que los

capataces podan administrarlas.

1.4.2 La produccin en masa (serie, aproximadamente de 1850 a 1975)

Los transcendentales progresos tecnolgicos en la generacin de energa, el transporte, las

comunicaciones y los procesos de produccin en la segunda mitad del siglo XIX

transformaron el sistema fabril. El tamao de las fbricas aument, a medida que se producan

enormes volmenes de productos idnticos para servir a los mercados en expansin. Los

costos de fabricacin disminuyeron debido al mejoramiento continuo de los procesos y al

surgimiento de las economas de escala.

La responsabilidad diaria de administracin de los procesos de produccin corresponda a los

capataces, quienes manejaban las fbricas aplicando mtodos prcticos (regla del pulgar)

basados en la propia experiencia. Sin embargo, las fbricas se convirtieron en un problema

cuando comenzaron a elaborar una amplia variedad de productos y a emplear mltiples

procesos de produccin, coordinacin y control.

En este perodo se hicieron novedosas propuestas para mejorar los sistemas de produccin de

las empresas tales como: la administracin cientfica de Taylor; los estudios de tiempos y

movimientos de los Gilbreth; el diseo de la lnea de montaje mvil de Henry Ford; el

surgimiento de los mandos medios para administrar la produccin; los movimientos de las

relaciones humanas con los estudios de Hawthorne; el desarrollo de las tcnicas de control

como el control estadstico de calidad, la cantidad econmica de pedido para los inventarios,

el diagrama de Gantt para presentar secuencias de operaciones, la programacin lineal para la

asignacin de recursos y el surgimiento de la ergonoma para disear los equipos que

concuerden con las necesidades y la capacidad del usuario; con el surgimiento de la

computadora surgieron instrumentos y tcnicas como la planeacin de los requerimientos de

materiales y el mtodo del camino crtico.

Casi al mismo tiempo, sin embargo, la capacidad de produccin empezaba a sobrepasar la

demanda del consumidor. Ante esta situacin, la funcin de mercadotecnia cobr importancia

12

pues las empresas trataron de incrementar la demanda de los productos que fabricaban. El

deseo de diversificar la produccin y adquirir otras empresas mostr que las reas jurdicas y

financieras de las organizaciones tambin haban adquirido importancia. La crisis energtica

de mediados de los aos setenta y el influjo de los bienes extranjeros fueron fundamentales

para que las operaciones volvieran a ser el centro de atencin.

1.4.3 La produccin flexible (esbelta, 1975 en adelante)

A diferencia de Estados Unidos, el ambiente competitivo, social y econmico de Japn y

algunos pases de Europa despus de la Segunda Guerra Mundial no era propicio para la

adopcin de la produccin en serie. En vez de sta, los japoneses desarrollaron una alternativa

que implicaba el empleo de equipos de varios trabajadores calificados provistos de

herramientas automticas flexibles para fabricar pequeos volmenes de una gran variedad de

productos. El mejoramiento continuo de los productos y los procesos garantizaba una calidad

alta y precios razonables. Fue tanto el entusiasmo de los consumidores estadounidenses por

estos nuevos productos que las empresas locales fueron aventajadas en muchos mercados.

En respuesta a esta situacin, las empresas estadounidenses comenzaron a prestar mayor

atencin a las operaciones y se alejaron del enfoque de la produccin en serie. El equipo

impulsado por el software permite que los procesos de produccin sean ms flexibles que los

de pocas anteriores. Cambiar de un producto a otro, o incorporar cambios en los diseos del

producto, implica que slo se realizarn cambios en el equipo de software, lo cual es ms

rpido y menos costoso que introducir cambios materiales en el equipo.

Aunque la combinacin de lotes menores de produccin con mucha mayor variedad en las

lneas de producto ha incrementado la complejidad de la administracin de operaciones, las

introduccin de sistemas avanzados de informacin no ha producido el incremento

correspondiente en la cantidad de mandos medios y especialistas de staff. En muchos casos,

las empresas reducen la cantidad de stos.

La Produccin Esbelta consiste de varias herramientas que ayudan a eliminar todas las

operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el

valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y

mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador.

La Produccin Esbelta naci en Japn y fue concebida por los creadores del Sistema de

Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda

entre otros. El sistema de Produccin Esbelta ha sido definida como una filosofa de

excelencia de manufactura, basada en:

La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio El respeto por el trabajador: Kaizen La mejora consistente de Productividad y Calidad

Los principales objetivos de la Produccin Esbelta son implantar una filosofa de Mejora

Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar

los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de

utilidad.

La Produccin Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un

mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la

cantidad requerida. Especficamente, Produccin Esbelta:

13

Reduce la cadena de desperdicios dramticamente. Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin. Crea sistemas de produccin ms robustos. Crea sistemas de entrega de materiales apropiados. Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.

La Manufactura esbelta (Lean Manufacturing) o pensamiento esbelto (Lean thinking), es la

eliminacin de desperdicio, WASTE en ingls o MUDA en japons, del sistema de

produccin. Trata de encontrar las actividades que no le agregan valor al producto, servicio y

a los procesos, y eliminarlas.

La manufactura esbelta consiste en una serie de principios, conceptos y tcnicas para

mejorar los sistemas de produccin. La manufactura esbelta es una filosofa que acorta los

tiempos de entrega con la simple consigna de eliminar el desperdicio, los cuales pueden

considerarse en los siguientes siete rubros (Seven Wastes de Taiichi Ohno):

1. Desperdicio de sobreproduccin. Reduzca los tiempos de preparacin, sincronice las cantidades y tiempos entre procesos, compactando la distribucin de equipo y

mejorando la visibilidad. Haga slo lo necesario.

2. Desperdicio de espera. Sincronice el flujo de trabajo tanto como sea posible y logre el equilibrio de las cargas desiguales usando trabajadores y equipo flexibles.

3. Desperdicio de transporte. Establezca las distribuciones y ubicaciones de modo que se hagan innecesarios el transporte y el manejo, en caso de ser posible, despus

racionalice el transporte y el manejo de materiales que no se puedan eliminar.

4. Desperdicio del procesamiento mismo. La primera pregunta es porqu debe hacerse tal parte o producto, y en seguida por qu es necesario cada proceso. Lleve su

pensamiento ms all de la economa de escala o de velocidad.

5. Desperdicio de existencias. Acorte los tiempos de ajuste de mquina y reduzca los tiempos de entrega. Para esto, sincronice los flujos de trabajo, mejore las habilidades

en el trabajo e incluso desvanezca las fluctuaciones que presenta la demanda del

producto. Al disminuir todos los dems desperdicios se reduce el desperdicio de

existencias.

6. Desperdicio de movimiento. Estudie todo movimiento por economa y consistencia. La economa mejora la productividad, y la consistencia mejora la calidad. Primero

mejore los movimientos, luego mecanice o automatice. De lo contrario hay peligro de

desperdicio de automatizacin,

7. Desperdicio de hacer productos defectuosos. Desarrolle el proceso de produccin para prevenir que se fabriquen defectos, de manera que pueda eliminarse la

inspeccin.

Cualquier ineficiencia en el mtodo de trabajo es igual a Desperdicio.

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al

personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que

por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que ms

que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se

desperdici la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrataba como si fuera

una mquina. Este esfuerzo de mejora, confianza en la gente que hace el trabajo para hacer las

mejoras directamente sobre las lneas de produccin de la fbrica, mejorando la moral del

empleado considerablemente y realzando la capacidad de la compaa al entregar ms valor

en sus productos a sus clientes.

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Productores esbeltos es el trmino utilizado para describir a los productores repetitivos que

son de clase mundial. La misin de los productores esbeltos es lograr la perfeccin. La

produccin esbelta demanda aprendizaje continuo, creatividad y trabajo en equipo. Requiere

del compromiso total y la aplicacin de las capacidades de cada uno.

Los atributos documentados de los productores esbeltos incluyen los siguientes:

Eliminan el desperdicio al enfocarse en la reduccin de inventario eliminan virtualmente todo el inventario. La remocin del inventario elimina las redes de

inseguridad, esto permite que un producto pobre encuentre su camino a travs del

proceso.

Utilizan tcnicas justo a tiempo para reducir el inventario y el desperdicio que ste genera. Bajan el tiempo y el costo de cambios de produccin de un producto a otro.

Construyen sistemas que ayudan a los empleados a producir una parte perfecta cada vez. La produccin esbelta no espera menos.

Reducen los requerimientos de espacio. La tcnica es la minimizacin de la distancia que recorre una pieza.

Desarrollan relaciones estrechas con los proveedores, los proveedores entienden sus necesidades y las necesidades de los clientes.

Educan a los proveedores para aceptar la responsabilidad de ayudar a cumplir las necesidades del cliente.

Se esfuerzan por reducir los costos continuamente al eliminar todas las actividades, a excepcin de las de valor agregado. Eliminan los trabajos de manejo de material,

inspeccin, inventario y retrabajo, porque estos no le suman valor al producto.

Retienen nicamente aquellas actividades que agregan valor. Se elimina el

desperdicio.

Desarrollan la fuerza de trabajo. Constantemente mejoran el diseo del trabajo, entrenamiento, participacin y compromiso del empleado, y la formacin de equipos

de trabajo.

Hacen los trabajos ms retadores, empujando la responsabilidad al menor lmite posible. Reducen el nmero de clases de trabajo.

Los conceptos ms importantes de la manufactura esbelta son:

1. Relocalizacin de equipo (layout): es una estrategia para minimizar los transportes y movimientos de material entre operaciones con el objeto de reducir el WIP (trabajo en

proceso) y disminuir el tiempo de ciclo de una orden.

2. Kanban (Jalar) como mtodo de movimiento de inventario: Consiste en un sistema de seales que regulan el flujo de inventario, puede ser una tarjeta, un contenedor

vaco o una seal visual.

3. Procesos a prueba de error (Poka Yoke, Fool Prof). Hace gala de la iniciativa de eliminar cualquier error. Como ejemplo a una mquina o proceso, se le puede

modificar para que se incluya un patrn pasa no pasa, un sensor ptico o de cualquier

tipo para que solo pase material bueno a la siguiente operacin, o una marca que

indique que esa pieza fue inspeccionada y se le considera buena.

4. Reduccin en los arranques o puestas a punto: Es la reduccin de tiempos por cambio de modelo o arranque por cambio de instrumental. Siempre se busca que los

cambios de herramientas se realicen en un minuto o menos (SMED-Single minute

exchange die).

5. Flujo de una sola pieza (One Piece Flow): Es el mtodo que ms ayuda a tener una gran eficiencia de manufactura y calidad, reduciendo el manejo y los movimientos.

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La implantacin de Produccin Esbelta es importante en diferentes reas, ya que se emplean

diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los

beneficios que genera son:

1. Reduccin de 50% en costos de produccin. 2. Menos mano de obra. 3. Mayor eficiencia de equipo. 4. Disminucin de los desperdicios y de la sobreproduccin. 5. Mejora continua de la calidad. 6. Entregas a tiempo (On time delivery). 7. Reduccin de costos de fabricacin. 8. Cero defectos. 9. Cero accidentes. 10. Reduccin de paros. 11. Reduccin de inventarios en lnea (WIP). 12. Uso reducido de espacio.

Los productores esbeltos, por otro lado, establecen sus miras en la perfeccin; sin partes

malas y sin inventario. La produccin esbelta requiere de un compromiso para eliminar

continuamente aquellas actividades que no aaden valor al producto.

Una de las herramientas de la Manufactura Esbelta son las 5S. Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms organizadas y ms seguras, es

decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de trminos

japoneses que diariamente se ponen en prctica en la vida cotidiana y no son parte exclusiva

de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi todos,

tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las

5'S son:

Clasificar: Seiri. Ordenar: Seiton. Limpieza: Seiso. Estandarizar: Seiketsu. Disciplina: Shitsuke.

Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia

y la moral en el trabajo se reduce. El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento

ms eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo

La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por ejemplo,

permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad

industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados.

Solamente cuando se lleva a cabo todo lo anterior, la organizacin es esbelta y de clase

mundial.

1.5 Clasificacin de los sistemas de produccin.

Como se mencion antes, los sistemas de produccin son sistemas que estn estructurados a

travs de un conjunto de actividades y procesos relacionados, necesarios para obtener bienes y

servicios de alto valor aadido para el cliente, con el empleo de los medios adecuados y la

utilizacin de los mtodos ms eficientes. En las empresas, ya sean de servicio o de

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manufactura, estos sistemas representan las configuraciones productivas adoptadas en torno al

proceso de conversin y/o transformacin de las entradas (materiales, mano de obra,

financieros, informativos, energticos, etc.) en las salidas (bienes y servicios) para satisfacer

las necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, de la forma ms racional y a la

vez, ms competitiva posible.

Si se estudia el contexto empresarial, podr encontrarse que existen distintos sistemas de

produccin en las empresas manufactureras y de servicio, respondiendo como es lgico, a

caractersticas propias de sus procesos y funcionamiento. Existen diversas tipologas respecto

a la forma de clasificar las configuraciones productivas. La gran diversidad de procesos

existentes y los criterios de clasificacin a considerar hacen que sea difcil encontrar una

clasificacin exhaustiva que contemple cada caso concreto.

Woodward (1965), fue probablemente el primer autor en tipificar los sistemas productivos.

Descubri que las tecnologas de fabricacin se podan encuadrar en tres grandes categoras:

produccin artesanal o por unidad (produccin discreta no-repetitiva), produccin

mecanizada o masiva (produccin discreta repetitiva), y la produccin de proceso continuo.

Cada categora incluye un mtodo distinto de obtener los productos, siendo las principales

diferencias, el grado de estandarizacin y automatizacin, tipo de proceso y la repetitividad de

la produccin. La tipologa de Woodward distingue entre fabricacin unitaria, de pequeos

lotes, de grandes lotes, la produccin en serie y aquellos procesos de transformacin de flujo

continuo. La propuesta de Woodward ha marcado pautas entre los diferentes autores. Gousty

y Kieffer (1988), sobre la base de otros criterios, como complejidad e incertidumbre,

proponen una nueva tipologa para los sistemas industriales, delimitando los principales

componentes que configuran la problemtica de los sistemas de produccin.

Hopeman (1991), Companys (1986), Daz (1993) y Schroeder (1992), entre otros, optan por

diferenciar los sistemas de produccin en dos grandes grupos bsicos: sistemas continuos e

intermitentes. Otros, como Chase, Aquilano y Jacobs (2000), Ochoa y Arana (1996) y Heizer

y Render (1997), prefieren clasificarlos en: repetitivos y no-repetitivos. Los primeros, se

refieren a la continuidad en s del proceso de produccin, y los segundos, a la repetitividad o

recurrencia del producto y su proceso. Monks (1992), propone otra clasificacin de sistemas

de produccin, identificando el sistema continuo (operaciones de flujo), sistema

intermitente (operaciones de flujo y por lotes), sistema de trabajo interno (por lotes o

trabajos nicos) y por proyecto (trabajos nicos). Adems, este autor aade que los sistemas

productivos son frecuentemente clasificados segn el destino de la produccin, ya sean

fabricantes de bienes almacenables (tales como equipos) o fabricantes de bienes por pedido.

Otra clasificacin muy comn, se basa en el sector de actividad, presentndose dos tipos

extremos: sistemas de manufactura, encargados de la fabricacin y/o montaje de bienes

materiales, y sistemas de prestacin de servicios.

Por su parte Womack, Jones y Roos (1991), y Doll y Vonderembse (1992), proponen otra

clasificacin de los sistemas productivos: produccin craft (craft system), produccin en masa (industrial system), y produccin con mnimo desperdicio (post-industrial system).

Esta clasificacin es adecuada para algunos propsitos, tal como explicar las diferencias entre

los nuevos sistemas de produccin (sistemas de mnimo desperdicio) y los tradicionales

(Miltenburg, 1995). Tambin resulta til para reflejar la evolucin y los cambios de

paradigmas ocurridos en la fabricacin desde el modelo inicial de produccin artesanal (craft

model) hasta el modelo ms actual denominado produccin esbelta (lean manufacturing).

Por su parte Gorostegui (1991), ofrece una clasificacin que difiere de las anteriores,

clasificndolos segn varias caractersticas propias, tales como: el destino del producto (por

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encargo /para el mercado), la razn de producir (por rdenes /almacn), la tipificacin del

producto (produccin estndar /produccin en serie) y la dimensin temporal del producto

(intermitente /continua). En esta misma lnea, Acevedo (1987), propone una clasificacin

sobre la base de una matriz morfolgica que contempla la clasificacin del sistema de

produccin de acuerdo a tres caractersticas fundamentales: relacin produccin-consumo,

que considera la respuesta que debe dar el sistema hacia el entorno, ya sea por entrega directa

o contra almacn; forma en que se ejecuta la produccin; y el elemento a optimizar. Al

igual que Gorostegui, se combinan caractersticas que se refieren a dimensiones externas e

internas.

El problema fundamental de estas formas de clasificar el sistema de produccin, radica en que

aunque son tiles desde el punto de vista de contextualizacin y caracterizacin de las

unidades de produccin, no resultan muy tiles para la realizacin de anlisis competitivo y

estratgico en la fabricacin, ya que, entre otras cosas, al ser demasiado amplias y genricas,

no logran identificar una cantidad finita y discreta de opciones efectivas de sistemas de

produccin que reflejen las distintas formas existentes de producir los bienes y/o servicios.

Adems, no tratan en su proceder la interrelacin estratgica del producto-proceso, omitiendo as, las implicaciones que representa para la empresa la eleccin de uno u otro

sistema de produccin, expresadas en trminos de las diferentes dimensiones tcnicas y

empresariales que componen un sistema de produccin.

Las clasificaciones muy amplias, no facilitan la formulacin de decisiones y acciones precisas

y mucho menos, permiten especificar los detalles de la estrategia de fabricacin. En tal

sentido, la estrategia de fabricacin necesita una forma de clasificacin del sistema de

produccin distinta, mucho ms desagregada, discreta, detallada, que facilite entrar en detalles

en la composicin interna del sistema de produccin, que permita comparar sus desempeos

especficos y para este fin, la clasificacin fundamentada en la tipologa existente de los

procesos de produccin, adems de ser la ms usualmente empleada, resulta la ms apropiada

para los propsitos de anlisis competitivo y de la estrategia de fabricacin.

Quizs la clasificacin basada en la tipologa existente de procesos de produccin ms

difundida sea la propuesta por Hayes y Wheelwright (1984), la cual resulta similar en muchos

aspectos a la establecida por Woodward (1965), pero con nfasis bsico en las pautas que

siguen los flujos de trabajo en la fbrica. Ellos llegaron a cinco tipos de configuraciones

productivas bien definidas: proyecto, taller de trabajo (job-shop), lotes o flujo en lnea

desacoplado, en masa (tambin denominada en serie, repetitiva o de lnea de ensamble) y

proceso continuo. Asimismo, destacaron que estas ltimas cuatro varan entre dos extremos

en lo que a desplazamiento de materiales se refiere, la configuracin orientada hacia el

producto y la configuracin orientada hacia el proceso, cuya diferencia ms evidente es la

distribucin en planta, por producto, para la primera y por procesos, para la segunda.

Buffa (1968), fue sin duda otro de los primeros autores en ofrecer una tipologa de sistemas de

produccin ms acorde a lo mencionado antes. Partiendo de las dicotomas existentes en

relacin al layout fsico de los sistemas productivos, o sea layout por producto contra proceso,

lineal contra funcional o continuo contra intermitente, Buffa destaca que la mayora de los

sistemas productivos son realmente combinaciones de estos estados extremos y en tal sentido,

ofrece una clasificacin basada en cinco tipos de sistemas diferentes, correspondiendo los dos

primeros a sistemas continuos y los restantes a sistemas intermitentes, ellos son: (1) sistemas

de distribucin para productos de inventario, (2) sistemas de produccin-distribucin para

productos estandarizados de alto volumen, (3) taller de trabajo cerrado para productos de

inventario, (4) taller de trabajo abierto para productos a medida y (5) proyectos de gran

tamao.

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Cada uno se distingue y diferencia por sus caractersticas propias y problemticas especficas.

Los dos primeros se refieren a productos planeados para inventarios, diferencindose en el

alcance de sus operaciones y el grado de control gerencial, los tres restantes se refieren a

operaciones intermitentes mayormente dedicadas a obtener productos sobre diseo, a la

medida, segn requerimientos de clientes. A lo anterior, Buffa aade que dichos sistemas

pueden no aparecer en sus formas puras, sino que comnmente aparecen como sistemas mezclados. A esto Hill (1997) aade, que aunque puedan existir sistemas hbridos, orientados a reflejar mejor las necesidades de la fbrica, siempre se debern clasificar por

aquel que predomine, el proceso base o tambin denominado proceso raz. En esta misma lnea, Miltenburg (1995) subraya que son dos, entre otros, los factores principales que

determinan la amplitud de las similitudes y diferencias entre los sistemas de produccin

existentes; ellos son: el tipo de producto que se fabrica y las salidas provistas al mercado.

Cada empresa fabrica un tipo de producto diferente y provee diferentes salidas de fabricacin

a sus clientes. A esto Hill (1993, 1997), aade que la coincidencia entre las dimensiones de

mercado y producto con las caractersticas del proceso es un requisito esencial para evitar

incompatibilidades de enfoque y ser competitivos en manufactura.

Concretando esta parte, un creciente nmero de autores, entre los que destacan Buffa (1984),

Hayes y Wheelwright (1984), Miltenburg (1995), Hill (1993,1997), Cribillers (1997),

Domnguez et al. (1998), Hax y Majluf (1999) y Cuatrecasas (1999), han preferido utilizar, de

forma general, la clasificacin de sistemas de produccin fundamentada en la tipologa de

procesos productivos. El proceso es considerado el factor de mayor relevancia al identificar o

caracterizar cualquier sistema de fabricacin. Esta relevancia se fundamenta en el hecho de

que cada proceso se caracteriza por tener un patrn de flujo material y layout que lo hacen

diferente. Asimismo, existe una indisoluble interrelacin entre producto y proceso, binomio

esencial para el anlisis estratgico. Tal es as, que el producto y el proceso transitan por

similares ciclos de vida compartidos, en los cuales el proceso adopta configuraciones

especficas segn sea la naturaleza del producto y la fase de su desarrollo en el mercado.

Cada sistema de produccin, caracterizado esencialmente por su proceso productivo, conlleva

un conjunto de implicaciones para la empresa, en cuanto al comportamiento apropiado de las

diferentes dimensiones de fabricacin y empresariales (Hill, 1997). Segn este enfoque, se ha

encontrado que los autores han aceptado por lo general, la existencia de ocho tipologas de

sistemas o configuraciones productivas bien definidas: Proyecto, Taller de flujo, Lotes,

Lnea regulada por el Equipo, Lnea regulada por el Operario, Configuracin Continua,

Justo a Tiempo y Sistema Flexible de Manufactura.

Configuracin por Proyecto. Produccin generalmente de productos nicos de cierta

complejidad que requieren gran cantidad de insumos. Estos deben fabricarse en un lugar

definido debido a que es difcil o casi imposible transportarlos una vez terminados. Como

resultado, y a diferencia de cualquier otro proceso productivo, los recursos que comprende

deben trasladarse al lugar de operacin, ya que aqu no existe flujo del objeto de trabajo, sino

que son los recursos tcnicos y humanos quienes acuden al lugar de trabajo. Las actividades y

recursos se integran como un todo. Su coordinacin adquiere carcter crtico. Existe un

connotado inters por el control de los costos y las fechas de terminacin.

Configuracin de Taller (Job-shop). El sistema de produccin Job-Shop fabrica muchos

productos diferentes en volmenes que varan entre la unidad y pocas unidades de cada

producto. Consiste en una fabricacin no en serie, de lotes pequeos, para pedidos nicos o de

pequeas cantidades. Por lo regular implica productos adaptados, diseados a la medida del

cliente y de naturaleza muy poco repetitiva. Se requieren operaciones poco especializadas, las

cuales son realizadas por un mismo operario o por un grupo pequeo de ellos, los cuales

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tienen la responsabilidad de terminar todo o casi todo el producto. Como se fabrican

productos muy diferentes, los recursos son flexibles y verstiles. El flujo de material es

irregular, aleatorio y vara considerablemente de un pedido al siguiente. Se requiere que el

fabricante interprete el diseo y las especificaciones del trabajo, as como que aplique

capacidades del alto nivel en el proceso de conversin. En la produccin Job-Shop lo que se

trata es obtener un producto a medida del cliente.

Configuracin por Lotes. El sistema de flujo por lotes produce menos variedad de producto

en volmenes ms elevados que el caso anterior. El mayor volumen se debe a un aumento de

la repetitividad en ciertos artculos que se hacen dominantes. Estos productos se fabrican en

lotes, que representan unos pocos meses de requerimientos de clientes. En este caso se

requieren ms operaciones, y stas son ms especializadas, por lo que difcilmente un mismo

operario pueda dominarlas todas con una eficiencia aceptable. En tal sentido, el trabajo se

divide en diferentes etapas tecnolgicas, en las cuales los lotes sufren distintas operaciones.

As la instalacin se suele dividir en secciones o talleres, en los cuales se agrupan los equipos

con funciones similares. Se suele emplear una combinacin de layouts celulares y

funcionales. Los layouts celulares se utilizan cuando es efectivo en cuanto a costos disponer el

equipo en clulas, para producir familias de productos. Como hay muchos productos, el

equipo y herramientas son, en su gran mayora, flexibles, de propsito general. El flujo de

material es desconectado aunque regular, variable de un pedido a otro, aunque existen pautas

de flujo para familias de productos y para grandes lotes. Es el sistema ms utilizado.

Configuracin en Lnea Regulada por el Equipo. El equipo y los procesos estn

organizados en una lnea o lneas especializadas para producir un pequeo nmero de

productos diferentes o familias de productos. Estos sistemas se usan slo cuando el diseo del

producto es estable y el volumen es lo suficientemente elevado para hacer un uso eficiente de

una lnea especializada con capacidades dedicadas. Se fabrica a una tasa constante, con un

flujo automatizado e intensivo de capital. Los operarios realizan tareas relativamente simples

a un ritmo determinado por la velocidad de la lnea. El control del ciclo productivo est

automatizado, existe alta estandarizacin y una elevada eficiencia en todo el proceso.

Configuracin en Lnea Regulada por Operarios. Se utiliza cuando el nmero de

productos diferentes es demasiado elevado y los volmenes de produccin demasiado

variables para el sistema en lnea con flujo regulado por el equipo. En este sistema, la lnea es

ms flexible que en el caso anterior, y puede funcionar con una variedad de velocidades. La

tasa de produccin depende del producto particular que se fabrique, del nmero de operarios

asignados a la lnea y de la eficacia del trabajo en equipo de stos. Aunque los productos sean

algo diferentes, son tcnicamente homogneos, usando la misma instalacin, personal y la

misma secuencia de estaciones de trabajo, aunque alguno de ellos pueda no pasar por alguna

que no le es necesaria. El ciclo productivo est controlado por los operarios, esto hace que sea

ms flexible y verstil que el anterior.

Configuracin de Flujo Continuo. Este sistema es similar al de lnea en flujo regulada por el

equipo. Sin embargo, es ms automatizado, ms intensivo en capital y menos flexible. Cada

mquina y equipo estn diseados para realizar siempre la misma operacin y preparados para

aceptar de forma automtica el trabajo suministrado por la mquina precedente. Est diseado

para fabricar un producto o una familia limitada de productos en volmenes muy elevados. El

diseo del producto es muy estable, a menudo es un producto genrico. El flujo de material es

continuo sincronizado, integrado a travs de toda la instalacin como si fuera un gran proceso

tecnolgico. Este rgido sistema, se basa en un proceso muy automatizado, costoso y

especializado en la obtencin de un producto estndar, donde la homogeneidad es total y

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absoluta, funcionando continuamente con mnima intervencin del personal de lnea.

Generalmente, requiere laborar las 24 horas para procurar ser un sistema costeable y eficiente.

Sistema de Produccin JIT. Es importante distinguir entre el sistema de produccin JIT y

las tcnicas JIT. Las tcnicas denominadas JIT incluyen el control estadstico de la calidad,

reduccin de los tiempos de cambio de herramientas (SMED), multifuncionalidad de los

trabajadores, versatilidad de los equipos, estandarizacin de operaciones, el enfoque de la

produccin es mediante Kanbans, layout celular, mantenimiento autnomo, implicacin de

todo el personal en las decisiones gerenciales, resolucin continua de problemas, control

automtico de defectos, etc. Estas tcnicas se usan en el sistema de produccin JIT, pero

tambin se usan en otros sistemas. El sistema de produccin JIT es mucho ms que un

conjunto de tcnicas JIT. Surgido en Toyota Motor Co., es un sistema de flujo lineal (virtual o

fsico) que fabrica muchos productos en volmenes bajos a medios. Por su diseo, el sistema

JIT obliga la eliminacin de todos los desperdicios, y a partir de aqu, impone la mejora

continua. Esto conduce naturalmente a costos inferiores, mejoras en la calidad y entregas ms

rpidas. El sistema JIT es el ms difcil de disear, implantar y administrar de todos, y pueden

existir diferentes niveles de implantacin del mismo.

Sistema Flexible de Manufactura (FMS). El sistema FMS consiste en un grupo de

mquinas controladas por computadoras y sistemas automticos de manejo, carga y descarga

de material, todo ello controlado por un supervisor (computadora). Un FMS puede funcionar

sin atencin de personal durante largos perodos. Las mquinas, el sistema de manejo de

materiales y las computadoras son muy flexibles, verstiles, lo que permite a un sistema FMS

fabricar muchos productos diferentes en bajos volmenes. Por ser sumamente costoso, se

emplea comnmente en situaciones en las que no pueden utilizarse sistemas de produccin en

lnea de flujo ms simples y baratos. Por lo general, se desarrolla en un entorno CIM

(manufactura integrada por computadora).

1.6 Sistemas avanzados de manufactura.

Las seis primeras modalidades de sistemas de produccin se han denominado sistemas

tradicionales o clsicos, que van desde la bsqueda de habilidades y capacidades individuales

basadas en la funcionalidad del proceso y la pericia del operario, hasta el logro de alta

productividad y eficiencia a travs de la optimizacin de las operaciones y economas de

escala.

Las dos ltimas, Justo a Tiempo (JIT) y Sistemas Flexibles de Manufactura (FMS), han

surgido debido a un nuevo enfoque de administracin de la produccin denominado

produccin esbelta, nacido en los ltimos aos y que se basa en la produccin con mnimo

desperdicio, que busca la eliminacin de aquellas actividades que no aaden valor, as como

los consumos innecesarios de recursos, que se consideran como despilfarro. Este enfoque ha

dado lugar a estos nuevos sistemas productivos, orientados a la obtencin de pequeos a

medianos volmenes con alta variedad de productos, empleando para ello un layout de flujo

lineal (en lugar de funcional), que resulta ms efectivo y eficiente. Se trata de una

combinacin apropiada de las bondades de sus predecesores. Ambos sistemas, hbridos por

naturaleza, estn dotados de eficiencia y flexibilidad, y sus diferencias bsicas radican en el

grado de intensidad tecnolgica utilizado en sus operaciones y procesos.

Otros autores como Hill (1997), describen modalidades adicionales de sistemas de produccin

hbridos que, aunque no sean tan completos como los antes descritos, s contribuyen por igual

a que las empresas ofrezcan un proceso de fabricacin que refleje mejor sus necesidades en

trminos de poder respaldar las caractersticas de sus mercados. Entre estos sistemas hbridos

21

destacan la Fabricacin Celular (basada en la tecnologa de grupo), las Lneas de

Transferencia (o lneas transfer) y los Centros Maquinadores.

La aparicin de las configuraciones hbridas, resultantes de combinar aspectos de los sistemas

bsicos o clsicos, ha sido un proceso evolutivo natural en la administracin de la produccin

en una economa competitiva. Por lo general y mucho ms en los tiempos actuales de alta

rivalidad competitiva, las empresas tienden a presentar una combinacin de procesos y

configuraciones en fabricacin a fin de tratar de reflejar y cubrir mejor las diversas

necesidades y requerimientos de los productos que proveen y venden. Claro est, se debe

prestar mucha atencin a estas combinaciones de caractersticas para evitar

incompatibilidades y disfunciones operativas, y debido tambin, al hecho de que la eleccin

que puedan hacer estar siempre limitada por la dimensin de ingeniera (el proceso deber

poder cumplir con las especificaciones del producto) y por las propias limitaciones tcnicas,

tecnolgicas y empresariales que restringen las posibles opciones.

Estos sistemas de produccin, clsicos y modernos, se diferencian entre s por el

comportamiento descrito en las diversas dimensiones tcnicas y empresariales, propias del

diseo del sistema as como de su funcionamiento, tales como, y por citar algunos ejemplos:

la repetitividad de las operaciones y trabajos, el nivel de continuidad o intermitencia en el

flujo de material, el tipo de produccin predominante, la mezcla de productos con que se

opera (volumen-variedad), la estructura espacial utilizada, la estructura temporal de la

produccin, la propia naturaleza del producto que se fabrica y comercializa (estndar, especial

o adaptado), el nivel de especializacin de las capacidades, nivel de estandarizacin de

productos, el grado de automatizacin incorporado, as como las dimensiones de competencia

/mercado que se proveen al cliente final, entre otras.

1.7 Actividades principales de la Administracin de Operaciones

De acuerdo a Noori y Radford (1997) las principales actividades de la Administracin de

Operaciones estn en funcin de la labor del administrador de operaciones y son:

a) Los administradores de operaciones pasan de ser custodios de los activos de una empresa a contribuyentes activos en el desarrollo de la estrategia competitiva de la

empresa.

b) Los administradores de operaciones se ven obligados a reducir las prdidas y mejorar el sistema de operaciones iniciales, y los defectos de fabricacin comienzan a medirse en

partes por milln.

c) La relacin entre los administradores de operaciones y la fuerza de trabajo cambia a medida que esta ltima se califica para desempear varias tareas y se le asigna mayor

responsabilidad. En general, el papel de los administradores y los supervisores es facilitar

el mtodo de trabajo en equipo.

d) Las operaciones y otras reas funcionales de la empresa estn ms comprometidas en el proceso de desarrollo del producto. Esto abrevia el proceso y mejora la calidad del

producto.

e) Los administradores de operaciones atienden a menos proveedores y mantienen una relacin ms estrecha con cada uno de ellos. Los avances tecnolgicos en las

comunicaciones facilitan esta relacin al permitir que las computadoras de una empresa

conversen con las del cliente. f) Los administradores de operaciones estn mucho ms cercanos a los clientes. Los avances

tecnolgicos en la informacin y las comunicaciones tambin estimulan esta tendencia.

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g) Estos fuertes lazos de unin producidos a lo largo de la cadena antes citada conducen a lo que se denomina integracin interempresarial, concepto segn el cual la cadena de valor

acta como una entidad nica e integrada.

Como la administracin de operaciones se relaciona con la toma de decisiones para el sistema

de transformacin y la funcin de operaciones, se necesita una estructura que establezca

categoras y defina las decisiones en operaciones. Aunque son posibles muchas estructuras

diferentes, la estructura primaria que se utiliza aqu es un esquema funcional para agrupar las

decisiones. En esta estructura, las responsabilidades de decisin similares relacionadas con las

instalaciones o con los inventarios, por ejemplo, se agrupan en conjunto.

La estructura de decisiones se conforma de manera bastante similar a la asignacin de

responsabilidades gerenciales dentro de una organizacin de operaciones. Sin embargo, las

asignaciones gerenciales variarn de una operacin a otra basndose en las preferencias

locales de la organizacin. Lo que se propone aqu es una estructura terica con reas de toma

de decisiones respecto a las operaciones, que sea capaz de clasificarlas de acuerdo con su

funcin o su propsito.

De acuerdo a Schroeder (1992) la administracin de operaciones tiene la responsabilidad de

cinco importantes reas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y

calidad. Estas reas de decisiones se encuentran en la mayora de las operaciones, si es que no

en todas.

Proceso. Las decisiones de esta categora determinan el proceso fsico o instalacin que se

utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y

tecnologa, el flujo de proceso, la distribucin de planta, as como todos los dems aspectos de

las instalaciones fsicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a

largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una

fuerte inversin de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso fsico se disee con

relacin a la postura estratgica de largo plazo de la empresa. Esto requiere de la cooperacin

de la fuerza laboral y de las ideas de todos los empleados.

Como para las decisiones relativas al proceso se necesitan grandes inversiones de capital, los

gerentes financieros se ocupan de ellas. A los gerentes de recursos humanos corresponden las

decisiones de reclutamiento, contratacin, cobertura de puestos y evaluaciones relativas a los

empleados en operaciones. Lo comn es que operaciones administre ms empleados que

cualquier otra funcin dentro de la empresa.

Capacidad. Las decisiones relativas a capacidad buscan proporcionar la cantidad correcta de

sta en el momento y en el lugar adecuado. A largo plazo, depende del tamao de las

instalaciones fsicas que la empresa y sus proveedores han construido o de la subcontratacin

de un proveedor confiable para la obtencin del producto. A corto plazo, a veces puede

aumentarse si se subcontrata, si se establecen turnos extra, o si se alquila espacio. Sin

embargo, la planeacin de la capacidad no solamente determina el tamao de las instalaciones

sino tambin la cantidad adecuada de personas que deben intervenir en las operaciones. Se

ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el

deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe

asignarse a tareas especficas y puestos de operaciones mediante la programacin de las

personas, el equipo y las instalaciones.

Inventario. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar,

qu tanto pedir y cundo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para

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administrar los materiales desde su compra a travs de los inventarios de materia prima, de

productos en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cunto

inventario se necesita, dnde colocarlo y numerosas decisiones relacionadas con lo anterior.

Administran el flujo de materiales dentro de la empresa.

Fuerza de trabajo. La administracin de gente es el rea de decisin ms importante en

operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el

servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la seleccin, contratacin,

despido, capacitacin, supervisin y compensacin. Estas decisiones las toman los gerentes de

lnea en operaciones, con frecuencia con la asistencia de la oficina de personal o de recursos

humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave

para la funcin de operaciones hoy en da.

Calidad. La funcin de operaciones es casi siempre la responsable de la calidad de los bienes

y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que

requiere del apoyo total de toda la organizacin. Las decisiones sobre la calidad deben

asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se

deben establecer estndares, disear equipos, capacitar empleados, e inspeccionar el producto

o servicio para obtener un resultado de calidad.

La atencin cuidadosa a estas cinco reas de toma de decisiones es clave para la

administracin de operaciones exitosas.

REVISIN Y PREGUNTAS PARA DISCUSIN

1. Cul es la diferencia entre administracin de produccin, administracin de produccin y operaciones y administracin de operaciones?

2. Cul es la diferencia entre administracin de operaciones, ingeniera industrial e investigacin de operaciones?

3. Observe los avisos clasificados de un diario de Mxico y evale las oportunidades para un especialista en administracin de operaciones.

4. Realice una tabla comparando los diferentes sistemas de produccin, indicando sus similitudes y sus diferencias.

5. Realice una tabla comparando los diferentes sistemas de produccin, indicando sus similitudes y sus diferencias con base en cada autor.

6. Explique la manera en que se aplica la administracin de operaciones en su institucin.