CAPITULO 8: ORGANIZARSE PARA LOGRAR EL EXITO

8.1 INTRODUCCIN El diseo de la organizacin pone nfasis en el cambio e incluye los procesos y relaciones informales junto con los formales, la estructura y los procesos formales deben alinearse con los procesos y relaciones informales en configuraciones coherentes. La configuracin se compone de tres elementos estructura, procesos y relaciones

El diseo estructural describe los papeles, responsabilidades y relaciones jerarquicas.

Los procesos respaldan y guan a los individuos, definen como se crean y controlan las estrategias.

Las relaciones que conectan a los individuos dentro y fuera de la organizacin Estos tres elementos se analizarn teniendo en cuenta los tres retos claves que deben superar las organizaciones

El ritmo de cambio y la mayor incertidumbre

La creacin del conocimiento y compartirlo

Aumento de la globalizacin

8.2 TIPOS DE ESTRUCTURA El organigrama define los niveles y pales en una organizacin, Las estructuras formales importan en dos formas La estructura de la jerarqua afecta a los patrones de comunicacin y al intercambio de conocimiento, falta comunicacin entre individuos de distintos niveles. El tipo de posiciones estructurales en la cspide sugiere el tipo de habilidad necesaria para avanzar en la organizacin, una estructura en la que haya especialistas (de produccin) en la cspide indica la importancia que tienen en el xito. Existen siete tipos de estructuras

8.2.1 LA ESTRUCTURA FUNCIONAL La estructura funcional divide las responsabilidades en funcin de los principales papeles en la organizacin, como produccin investigacin y ventas. Ventajas: Los directivos tienen una participacin directiva en las operaciones, permite un mayor control operativo desde la cspide. Ofrece una clara definicin de los papeles y tareas aumentando las lneas de responsabilidad. Los departamentos ofrecen una concentracin de las pericias y fomentan el desarrollo del conocimiento en las reas de especialidades funcionales. Desventajas: Los altos directivos se concentran en sus actividades funcionales y terminan abrumados por las tareas rutinarias y preocupados por intereses particulares. Loa altos directivos tienen dificultades para tener una visin estratgica de la organizacin en su conjunto o responder rpidamente en forma coordinada. Las organizaciones pueden ser inflexibles. Puede generarse compartimientos estancos lo que dificulta que se comparta el conocimiento de los distintos especialistas. (dificultad para coordinar las funciones)

No es una buena opcin para organizaciones con una gran diversidad geogrfica o de producto.

8.2.2 LA ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL La estructura multidivisional est constituida por divisiones separadas definidas en funcin de productos, servicios, reas geogrficas. Trata de superar los inconvenientes que tiene de la estructura funcional. Cada divisin puede responder a las necesidades de su estrategia de producto/mercado utilizando su propio conjunto de departamentos funcionales. Ventajas: Son flexibles pues las organizaciones pueden aadir, cerrar o fusionar divisiones Como UNE autnoma puede controlar las divisiones a distancia haciendo un seguimiento de su rendimiento. Los directivos tienen una mayor implicacin personal en las estrategias de sus propias divisiones Las divisiones geogrficas ofrecen una forma de resolver los problemas derivados del mbito internacional La especializacin dentro de la divisin permite que las competencias se desarrollen con una orientacin hacia un grupo de productos. La responsabilidad directiva de la divisin permite tener un planteamiento estratgico cuando los directivos esperan alcanzar un cargo en la junta directiva. Desventajas: Las divisiones pueden especializarse tanto que pueden comportarse como negocios independientes, pero que tienen que asumir costos de la sede. Las divisiones han creados sus propias sede corporativas sin tener todas las habilidades de la tutela para aadir valor a sus unidades de negocio, ests asumen el costo de la sede divisional pero no reciben un apoyo bueno por la falta de competencia. La creacin de divisiones tiende a reducir la cooperacin y obstaculiza el compartir el conocimiento entre las unidades de negocio, la pericia queda fragmentada y los objetivos de rendimiento de las divisiones ofrecen pocos incentivos para colaborar con otras divisiones.

8.2.3 LA ESTRUCTURA DE EMPRESA HOLDING Una empresa holding es una empresa de inversin que tiene participacin en diversas operaciones empresariales independientes, pueden operar de forma independiente, tener otros accionistas y mantener los nombres originales de sus empresas. Son extremadamente flexibles, pueden incorporar socios externos, comprar y vender las subsidiarias. Son difciles de controlar por su estilo directivo de no participacin y a los derechos de los accionistas externos. Es difcil compartir conocimiento entre subsidiarias muy autnomas. Existen pocas posibilidades de aprovechar las sinergias porque las subsidiarias se mueven en reas no relacionadas.

8.2.4 LA ESTRUCTURA MATRICIAL Una empresa matricial combina distintas dimensiones estructurales de forma simultnea. Ventajas:

Gestionan eficazmente los conocimientos porque permiten que las distintas reas de conocimiento se integren. Ej en las organizaciones de servicio profesional, la estructura matricial permite aplicar determinado conocimientos a los distintos segmentos geogrficos o de mercado. Son flexibles porque permiten combinar distintas dimensiones de la organizacin, permite la combinacin de dimensiones globales y locales. Ej una empresa global puede preferir las divisiones geogrficas como unidades operativas para el marketing local, pero sigue manteniendo divisiones globales de producto que coordinan en forma global el desarrollo y la fabricacin de los productos, aprovechando la economa de escala y la especializacin. DESVENTAJAS: Las decisiones llevan ms tiempo por las negociaciones entre los directivos de las distintas dimensiones. Se producen conflictos porque el personal tiene que rendir cuentas ante directivos de dos dimensiones estructurales, es difcil ejercer el control. La cuestin crtica es la forma en que opera.

8.2.5 LA ESTRUCTURA TRANSNACIONAL Una estructura transnacional es un sistema de direccin internacional es eficaz para explotar el conocimiento entre fronteras. Intenta obtener lo mejor de dos estrategias la multipais y la global. La estrategia global se respalda con divisiones globales de productos una estrategia multipais se respalda con subsidiarias en mltiples pases con autonoma en diseo, fabricacin y marketing. Las divisiones internacionales crea divisiones independientes paralelamente a las estructuras de los principales negocios del pas de origen, intenta alcanzar una elevada respuesta a las condiciones locales como una gran coordinacin global. La estructura transnacional es como una matricial pero tiene dos caractersticas. Responde al reto de la globalizacin. Define mejor la responsabilidad en las intersecciones de las dimensiones. Caractersticas. Cada unidad nacional opera de forma independiente, es una fuente de ideas y capacidades para la corporacin. Las unidades nacionales obtienen ms economas de escala por la especializacin en la corporacin o de grandes regiones. La sede corporativa gestiona la red global estableciendo el papel de cada unidad de negocio para que la red de negocios opere con eficacia. El xito depende de lograr competencias globales, capacidad de respuesta a las necesidades locales, innovacin y aprendizaje en toda la organizacin, teniendo claro las delimitaciones, papeles y relaciones de los directivos. Los que tienen la responsabilidad de los productos o negocios globales, deben fomentar la competitividad global de la empresa, lo que cruza la frontera nacional y la competitividad funcional, es el motor de la innovacin de productos, como el coordinador de las transacciones transnacionales. Los directivos de pases tienen una responsabilidad dual, es un sensor de las necesidades locales e informa a los responsables internacionales. Intenta crear competencias nicas permitiendo contribuir al conjunto de la empresa.

Los directivos de las funciones (finanzas) tienen responsabilidad para garantizar la innovacin y el aprendizaje mundial en las distintas partes de la organizacin. Los directivos de la corporacin son los lderes y son quienes identifican los talentos en los distintos negocios, pases y funciones. Desventajas Los directivos tienen una gran exigencia en su disponibilidad a trabajar, para su rea como para la el conjunto de la corporacin. La difusa definicin plantea complejidades y problemas de control

8.2.6 ESTRUCTURA POR EQUIPOS Una estructura por equipo intenta combinar la coordinacin horizontal y vertical formando equipos multifuncionales que suelen crearse en torno a los procesos empresariales. Una empresa puede tener varios equipos, cada uno tiene una combinacin de especialistas, de manera que tengan una visin general del tema, juntar a todos los especialistas brinda una ventaja para compartir conocimiento y desarrollar conocimiento.

8.2.7 ESTRUCTURA POR PROYECTOS Una estructura por proyecto es aquella en la que se crean equipos para realizar determinados trabajos y una vez concluido se disuelve. Es aplicable para organizaciones que ofrecen bienes muy grandes (una represa) u organizan conferencias y eventos. La estructura es un conjunto de proyectos que cambia continuamente creados por un grupo corporativo. Ventajas Es muy flexible se crea y disuelve segn la necesidad, los trabajos son bien definidos y poseen un tiempo de ejecucin, las lneas de responsabilidad y los controles son claros. Los equipos se forman con miembros de distintas departamentos debe existir el intercambio de conocimiento, los proyectos anan personas de distintos partes del mundo cuando as se requiere. Desventajas Sin un programa que ofrezca un control estratgico general, proliferan los proyectos con una escasa coordinacin, la continua disolucin de los equipos obstaculizan la acumulacin de proyectos.

8.2.8 ELECCION DE ESTRUCTURAS Los encargados del diseo deben elegir la estructura en funcin de los retos estratgicos que quieren superar. Si buscan un mayor control y no le preocupa la flexibilidad ante el cambio o el alcance global, es preferible que prefieran una estructura global. Si desean una estructura que fomente el conocimiento y la flexibilidad debern optar por la estructura matricial o transnacional. Las organizaciones no se ajustan a un tipo de estructura puro, las estructuras se mezclan para buscar una estructura personalizada a la combinacin de retos que debe superar. Pruebas para analizar las soluciones estructurales personalizadas. Cuatro pruebas que ponen el nfasis en los objetivos y restricciones claves. La prueba de la ventaja en el mercado: Pone a prueba el ajuste a la estrategia del mercado, la estructura sigue la estrategia La prueba de la ventaja de la matriz: el diseo de la estructura debe ajustarse al papel de la matriz

La prueba del personal: el diseo de la estructura debe ajustarse al personal disponible, no es conveniente cambiar de una estructura funcional a una multidivisional sino se poseen las competencias. La prueba de la factibilidad: indica que la estructura debe ajustarse a las limitaciones legales, de las partes interesadas, de los sindicatos y de otros tipos. Cinco pruebas que parten de unos buenos principios generales sobre el diseo La prueba de las culturas especializadas: refleja el valor de juntar a los especialistas, para desarrollar su pericia La prueba de los vnculos difciles: se plantea si la estructura propuesta crea vnculos entre las partes de la organizacin que son importantes. La prueba de la jerarqua redundante: Se comprueba cualquier diseo de la estructura para ver si tiene demasiados niveles de direccin, provocando bloqueos y gastos innecesarios. La prueba de la responsabilidad: destaca que existan claras lneas de responsabilidad, garantizando el control y el compromiso de los directivos en toda la estructura. La prueba de la flexibilidad: grado en el que el diseo permitir cambiar en el futuro.

8.3 PROCESOS En las organizaciones existen procesos que se conciben como controles de las operaciones. Los procesos de dividen en dos: 1 Controles de los factores productivos o de los productos. Los procesos de control de los factores productivos: Se ocupan de los recursos consumidos en la estrategia (Financieros y RRHH) Los procesos de control de los productos: Se centran en garantizar resultados satisfactorios. 2 Controles directos e indirectos. Directos: consiste en una supervisin de cerca. Indirectos: establecen condiciones que permiten alcanzar los comportamientos deseados de forma semiautomtica.

8.3.1 SUPERVISION DIRECTA La supervisin directa es el control directo de las decisiones estratgicas por uno o varios individuos, se centran en el esfuerzo de los empleados. La supervisin directa exige que los controladores comprendan perfectamente qu es lo que se debe hacer en los puestos de trabajo que estn supervisando. Deben ser capaces de corregir errores, la supervisin directa es ms fcil de aplicar cuando hay un solo lugar de trabajo. Puede ser eficaz durante una crisis para lograr rpidos resultados.

8.3.2 PROCESOS DE PLANIFICACION Los procesos de planificacin constituyen un proceso de planificacin arquetpico, permiten aplicar con xito las estrategias gracias a los procesos que planifican y controlan la asignacin de recursos y supervisan su utilizacin. El plan comprende a toda la organizacin y mostrar en trminos financieros, el nivel de recursos asignado a cada rea. Mostrar en forma detallada como se debe utilizar un recurso. La planificacin se expresa en un presupuesto. Ventaja es la capacidad de supervisar la aplicacin de la estrategia.

La forma en que la planificacin respalda a la estrategia: La planificacin se puede lograr mediante la estandarizacin de los procesos de trabajo, estos procesos pueden tener revisiones. Los sistemas de recursos de la empresa (ERP) se utilizan tecnologa informtica sofisticada para lograr un control basado en la planificacin, permiten integrar todas las operaciones del negocio (personal, finanzas, produccin, almacn) Los planteamientos de planificacin centralizada suelen utilizar una frmula para controlar la asignacin de recursos dentro de la organizacin. Los procesos de planificacin funcionan mejor cuando el presupuesto se aplica de la misma manera en todas las UNE. Cuando las UNE son distintas, el presupuesto favorecer a algunas y perjudicar a otras.

8.3.3 AUTOCONTROL Y MOTIVACION DE PERSONAL Promover el autocontrol y la motivacin es un medio eficaz de control, que influye en la contribucin del empleado sin necesidad de la intervencin directa. Los procesos de autocontrol logran la integracin del conocimiento y la coordinacin de las actividades de supervisin. Los directivos garantizan que los individuos disponen de los canales necesarios para relacionarse entre s, y que los procesos sociales se regulan para evitar rigidez. Los individuos deben recibir informacin para poder realizar su trabajo y alcanzar las metas de la organizacin. El tipo de lder y el estilo de liderazgo influyen sobre la motivacin del personal. La credibilidad de los lderes es importante., como un modelo profesional a seguir, se tiene credibilidad formando un contexto de trabajo en el cual los individuos trabajen y se relacionen entre s. Forma en que el lder se relaciona con el entorno empresarial.

8.3.4 PROCESOS CULTURALES Los procesos culturales se ocupa de la cultura de la organizacin y de la estandarizacin de las normas, el control es indirecto, el control se ejerce mediante la participacin de los empleados, pues la cultura define la norma. Los procesos culturales son importantes en entornos complejos y dinmicos. Las culturas de colaboracin fomentan que los profesionales compartan su conocimiento para generar soluciones innovadoras a los problemas. Los procesos culturales pueden generar rigidez si tienen que cambiar la estrategia, la resistencia est legitimada por las normas culturales. La formacin y el desarrollo son las formas que tiene una organizacin para invertir en el mantenimiento de los procesos culturales dentro de una organizacin. Ofrece puntos de referencia para que la gente contraste su trabajo y sus prioridades.

8.3.5 PROCESOS DE DEFINICION DE OBJETIVOS DE RENDIMIENTO Los objetivos de rendimiento se centran en resultados que obtiene una organizacin, como la calidad de los productos, ingresos y rendimientos, (indicadores claves del rendimiento). La organizacin determina como alcanzar el objetivo. En las grandes empresas las sedes establecen los objetivos de rendimientos sin participar en los detalles de cmo se alcanzan.

En los mercados regulados, como en los servicios pblicos, las autoridades reguladoras establecidas por el gobierno establecen indicadores de rendimiento como calidad de servicio. En los servicios pblicos los gobiernos tratan de trasladar los procesos de control hacia los resultados (calidad del servicio) y hacia el resultado final (tasa de mortalidad). Se ha comenzado a utilizar el cuadro de mando integral que combina medidas cualitativas y cuantitativas, tiene en cuenta las expectativas de las partes interesadas y relaciona la valoracin del rendimiento con la eleccin de la estrategia, el rendimiento debe estar relacionado con los resultados a corto plazo y con la forma de gestionar los procesos.

8.3.6 PROCESOS DE MERCADO Los procesos de mercado son la forma dominante en que las organizaciones se relacionan con los proveedores, los distribuidores y los competidores. Los procesos de mercado implican un sistema para contratar recursos o factores productivos. El control se centra en los resultados ej los ingresos obtenidos en una competencia para conseguir contratos. El control es indirecto en vez de aceptar uno resultados detallados del rendimiento, las unidades tienen que conseguir mantenerse en unos mercados competitivos. Los mercados internos se utilizan de diversas formas, puede constituir pujas internas, mediante un banco de inversin en la sede, para que los recursos asignados desde arriba respalden a determinados productos. Las sedes pueden fijar precios de transferencias entre las UNE internas o insistir para que se alcance un acuerdo sobre el nivel de servicios para garantizar un servicio adecuado por un proveedor interno esencial, para las diversas unidades que dependen de dicho proveedor. Desventajas. El aumento de negociaciones consume tiempo de la direccin. Puede crear una nueva burocracia que controla las transferencias internas. Puede generar competencias incorrectas que destruya la cultura de colaboracin y de relaciones.

8.4 RELACIONES Existen cuestiones bsica respecto a cmo se crean y mantienen relaciones internas y externas, de forma que sean fluidas para reaccionar en un entorno de incertidumbre.

8.4.1 RELACIONES INTERNAS Relacin con la sede la delegacin de autoridad hace referencia al grado en que la sede de una organizacin delega la toma de decisiones en las unidades y directivos que estn por debajo en la jerarqua. La delegacin es eficaz cuando hay conocimientos importantes dispersos en toda la organizacin y cuando es importante el grado de respuesta a las necesidades cambiantes de los distintos segmentos del cliente. Relacin con la estrategia Para organizarse con xito se debe tener claridad sobre cmo se deben dividir las responsabilidades de la toma de decisiones estratgica entre la sede y las unidades de negocio.

Planificacin estratgica el estilo de planificacin estratgica es el ms centralizado, hace referencia a un estilo de relacin entre la sede y las unidades de negocio. La sede es el planificador general que describe el papel de las UNE, ests aplican el plan establecido. La sede coordina y controla las actividades de la UNE, gestiona la infraestructura y ofrece servicio corporativos. El estilo de planificacin se ajusta al papel de gestora de sinergia o de matriz promotora de desarrollo, es adecuado cuando los directivos tienen un conocimiento preciso de cada unidad de negocio y cuando las estrategias de las UNE tienen una magnitud o una sensibilidad que pueden trasladarse al conjunto de la corporacin. Control financiero el control financiero el papel de la sede se limita a fijar objetivos financieros, asignar recursos, evaluar el rendimiento e intervenir cuando el rendimiento no es el adecuado.la relacin es financiera se presta poca atencin a la estrategia producto/mercado de la UNE. Este estilo se suele gestionar recurriendo a una estructura tipo Holding. Control estratgico La relacin entre la matriz y las UNE es una relacin en la que la sede se comporta como un conformador estratgico, que influye sobre el comportamiento de las unidades de negocio y conforman el contexto en el que debe actuar los directivos. Es un estilo que se ajusta al papel de una matriz gestora de sinergias o promotora de desarrollo, pero otorga mayor discrecionalidad por lo que es un estilo adecuado cuando la sede tiene poco conocimiento sobre las actividades de la UNE y la estrategia de la UNE no tiene un impacto sobre el conjunto de la corporacin.

8.4.1 RELACIONES EXTERNAS Contratacin Externa las actividades que pueden ser contratadas en forma externa son aquellas que el proveedor ofrezca ms valor que el suministro interno. No se contratan actividades relacionadas con las competencias nucleares. La contratacin externa exige mantener el rendimiento mediante la gestin de las relaciones con los proveedores y no mediante los sistemas de control interno de la organizacin.los proveedores debern ser educados sobre la estrategia de la organizacin, prioridades y estndares y como afecta su trabajo al rendimiento final. Se debe motivar a los proveedores para que alcancen esos estndares. Alianza estratgica ver capitulo 7, la organizacin debe encontrar el equilibrio entre las mejores fuentes de conocimientos especializados y las competencias que integran estas vertientes de conocimiento especializado y crear un producto que ofrece el mayor valor posible al cliente. Redes la contratacin externa, las alianzas y el entorno virtual son casos de una tendencia a recurrir a las relaciones en red fuera de los lmites de la organizacin. La cooperacin es una cuestin clave para el xito. Redes importantes. Teletrabajo, internet permite nuevas manera de organizarse. Las federaciones los expertos se renen para integran sus pericias. La ventanilla nica