Capitulo 5 Hill y Jones 2014

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Al concluir el estudio de este captulo, usted podr:

Explicar por qu una empresa debe definir su negocio y cmo lo hacen los administradores por medio de sus elecciones relacionadas con qu grupos de clientes, necesidades y competencias distintivas perseguir Definir el posicionamiento competitivo y explicar el equilibrio que debe existir entre las opciones de diferenciacin, costo y fijacin de precios Identificar las elecciones que los administrado-res hacen para adoptar un modelo de negocio basado en alguna combinacin de las principales

API!END~ZAJE

estrategias de negocios: liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque Explicar por qu cada modelo de negocio per-mite a una empresa superar a sus rivales, alcan-zar la frontera de creacin de valor y obtener una rentabilidad superior a la promedio Analizar por qu algunas empresas pueden tomar con xito decisiones acerca del posiciona-miento competitivo que les permitan mantener su ventaja competitiva en el tiempo, en tanto que otras, no lo pueden hacer

Fracaso de Sony en el posicionamiento competitivo Hace slo unos aos, los ingenieros de Sony producan un promedio de cuatro ideas para nuevos productos todos los das y la empresa era lder de innovacin en la industria de la electrnica de consumo

Por qu? Tena una poltica de "auto pro-~ mocin" que le permita a sus ingenieros bus< car proyectos en cualquier lugar de la empresa~ que consideraran contribuiran a la innova-~ cin de nuevos productos. Son y tena cientos~ de equipos desarrolladores de nuevos produc- ~ tos en los cuales los ingenieros producan en~ abundancia electrnicos innovadores como:

el Sony PlayStation, los televisores Trinitron y los reproductores de casetes Walk~nan; esto le permiti diferenciar sus productos de los de la competencia y fijar a sus clientes precios ms altos. 1 Para principios de la dcada de 2000, Sony era la empresa ms rentable en la industria de la electrnica, pero en 2009 advirti que en lugar de ganar 2 200 millones

de dlares en utilidades, esperaba 2 900 millo-nes de dlares en prdidas operativas, las prime-ras en 14 aos. 2

Cul fue la falla? El presidente, gals de naci-miento, Howard Stringer, contratado en 2006 para desarrollar un nuevo modelo de negocio que le permitira conservar su liderazgo en la industria, no tena duda de que los problemas de la empresa se deban a un mal posicionamiento competitivo. Por un lado, Sony no pudo desarro-llar estrategias para lidiar con los competidores que estaban desarrollando tecnologas nuevas y mejoradas, ni conservar su posicin diferenciada. Por otra parte, haba sido incapaz de desarrollar estrategias que lidiaran con la creciente com-petencia de bajo costo proveniente de Corea y Taiwn que estaba ofreciendo productos electr-nicos a precios mnimos. Stringer afirm que a pesar del hecho ele que Sony tena una combi-nacin "imbatible" de productos electrnicos de primera y contenido de entretenimiento como xitos cinematogrficos, televisivos y musicales, no haba podido descifrar cmo fusionarlos en un paquete digital que se pudiera errtregar fcil-mente a los clientes en lnea.3

Del lado de la diferenciacin, la reputacin de Sony como la empresa ms innovadora fue desafiada por los rpidos avances de las otras empresas dedicadas a la electrnica y equipo de cmputo. Empresas como Samsung, Visio y Sharp haban sido mucho ms rpidas que Sony para desarrollar la tecnologa LCD en pantallas planas que volvieron obsoletos a los televisores Trinitron. Apple haba revolucionado el hard-ware y software de cmputo con su iPod, y su plataforma iTunes haba hecho que el Walkman de Sony pasara de moda. 4 Y, debido a que Sony obtena ms de 55% de sus utilidades del grupo ele negocios del PlayStation, el desempeo de esta divisin se vio a.fectada por la creciente popula-ridad del producto pionero de Nintendo, el Wii, con sus caractersticas "interactivas" innovado-ras, y del Xbox de Microsoft, con su consola y servicios sofisticados vinculados a internet. De hecho, para 2009, Nintendo haba vendido 50 millones de Wiis en todo el mundo y se haba convertido en la empresa ms rentable de electr-nica de consumo.

Por qu sufri Sony de estas fallas en el posi-cionamiento de sus productos, a pesar de que an

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tena cientos de ingenieros talentosos trabajando de manera continua para desarrollar su compe-tencia distintiva en innovacin? Stringer dijo con franqueza que el problema se deba a la intensa competencia entre los diferentes grupos de pro-ducto, que en Son y se haba desarrollado con el tiempo; los grupos no estaban compartiendo sus conocimientos; estaban acaparndolo, y la posi-cin de Sony como lder de la industria sufri como consecuencia. "Con demasiada frecuen-cia hemos llegado tarde al mercado con nuevos productos y no puede tolerarse que esta prctica contine.'' 5 Aunque intent cambiar la forma en que Son y operaba, en 2009, Stringer anunci que estaba cambiando la toma de decisiones tradicio-nal basada en grupos de producto por una basada en una toma de decisiones ms rpida y descen-dente. Removi de su cargo a Ryoji Chubachi, el poderoso vicepresidente y director de ingeniera, a quien culpaba por el lento ritmo del cambio. La meta de Stringer fue obligar a Son y a cambiar su posicin competitiva al alentar a los ingenie-ros que antes de decidir en qu nuevoproducto invertir, pensaran en cmo lo usaran los consu-midores antes de enfocarse en sus capacidades tcnicas, todo con el fin de producir en la empresa una definicin de negocios enfocada en el cliente no en los productos.

No obstante, en la parte de los costos, el enfo-que de los ingenieros de Sony en la innovacin tcnica tambin haba tenido efectos devastado-res en el posicionamiento del producto. Stringer anunci que la prctica de Sony de permitir que sus ingenieros y sus divisiones de producto pro-movieran que cualquier producto que quisieran podra aumentar la innovacin, haba generado una estructura de costos superinflada que estaba mermando las utilidades ele la empresa. No slo llev a la competencia por los recursos entre las divisiones para obtener financiamiento a sus cos-tos crecientes, tambin ocasion que los gerentes ignoraran la necesidad de administrar su cadena de suministro de maner1 eficiente. Por ejemplo, Sony an estaba fabricando muchos componen-tes, mientras que otras empresas los compraban desde haca aos a proveedores eficientes. Sony ahora estaba detrs de sus competidores debido a su estructura de costos ms alta, as que Stringer cambi el posicionamiento de su empresa de varias fonnas importantes. Para reducir los costos,

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Stringer anunci miles de despidos y planes de cerrar 10 de sus 57 plantas en todo el mundo, y orden a las diVisiones comprar todos sus cm-ponentes no esenciales. Orden a sn equipo de la alta gerencia que realiZaran una revisin des-cendente de cada uno de sus grupos de negocio, desde los televisores de pantalla plana hasta sus

juegos de video, para encontrar formas de redu-cir los costos operativos y hacer que la cadena de creacin de valor de Sony funcionara con mayor eficiencia. El da en que anunci el nuevo prons-tico de prdidas, tambin anunci que duplicara la meta de reduccin de costos en Son y a 2 800 millones de dlares para 2010.

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Sinopsis Como lo sugiere el caso de apertura, incluso un lder de la industria como Sony puede experimentar grandes problemas para administrar con xito su modelo de negocio en el tiempo para mantener su ventaja competitiva. Este captulo analiza cmo una empresa selecciona, adopta y mantiene un modelo de negocio que le permitir competir de manera efectiva en una industria y aumentar su rentabilidad en el tiempo. Un modelo de negocio exitoso es producto de estrategias de negocios que crean una ventaja competitiva sobre los rivales y logran un desempeo superior en Wla industria.

En el captulo 2 se estudia cmo las fuerzas competitivas en el trabajo dentro de una industria afectan su rentabilidad. A medida que las fuerzas de la industria cambian, as tambin lo hace la rentabilidad de una industria y, por tanto, la rentabilidad de cualquier modelo de negocio. El anlisis de la industria es vital para formular un modelo de nego-cio exitoso, pues ste determina 1) cmo decidirn las empresas existentes modificar sus estrategias de negocios para mejorar en el tiempo el desempeo del modelo de negocio que han elegido; 2) si las empresas establecidas fuera de una industria pueden decidir crear un modelo de negocio para entrar en ella, y 3) si los empresarios estn en condi-ciones de disear un modelo de negocio que les permita competir con xito contra las empresas existentes en una industria.

En el captulo 3 se estudia cmo la ventaja competitiva depende de que una empresa desarrolle un modelo de negocio que le permita lograr la superioridad en eficiencia, cali-dad, innovacin y capacidad de respuesta al cliente: los elementos constitutivos de la ven-taja competitiva. En el captulo 4 se estudia cmo todas las funciones deben desarrollar competencias distintivas que permitan a una empresa implementar un modelo de negocio que permita generar un desempeo superior y una ventaja competitiva en la industria.

En este captulo se estudian las decisiones competitivas implicadas en la creacin de un modelo de negocio que atraiga y retenga a los clientes y contine hacindolo en el tiempo, de manera que una empresa disfrute de una rentabilidad creciente. Para crear un modelo de negocio exitoso, los administradores estratgicos deben 1) formular estrate-gias de negocios que ayuden a la empresa a atraer a los clientes de otras empresas en la industria (de sus competidores) y 2) implementar estrategias de negocios, lo cual tam-bin implica el uso de estrategias funcionales para incrementar la capacidad de respuesta a los clientes, la eficiencia, la innovacin y la calidad. Como sugiere el caso de apertura, Sony fracas en esto, y, como consecuencia, para 2009 present grandes prdidas.

Para el final de este captulo, usted podr distinguir entre los principales modelos de negocio genricos y las estrategias de negocios que una empresa utiliza para obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales. Tambin comprender por qu, y en cules circuns-tancias, los lderes estratgicos de empresas como Sony, Apple, Nintendo y Microsoft van cambiando con el tiempo sus estrategias para adoptar diferentes tipos de modelos de negocio con el fin de incrementar su ventaja competitiva sobre sus rivales en la industria.

Captulo 5 Desarro!lar ventaja competitiva por medio de la estrategia de negocios

LO DE ~It '0-C1() Para crear un modelo de negocio exitoso, los administradores deben elegir un conjunto de estrategias de negocios que funcionen en conjunto para crear una ventaja competitiva sobre sus rivales; es decir, deben optimizar el posicionamiento competitivo. Como se observa en el captulo 1, para elaborar un modelo de negocio exitoso, una empresa debe definir primero su negocio, lo cual supone decisiones acerca de 1) las necesidades del cliente, o qu se debe satisfacer; 2) grupos de clientes, o a quin se debe satisfacer, y 3) competencias distintivas, o cmo se deben satisfacer las necesidades de los clientes.6 Las decisiones que los gerentes tomen acerca de estas tres cuestiones determinarn qu con-junto de estrategias formulan e implementan para aplicar el modelo de negocio de una empresa y crear valor para los clientes. En consecuencia, deben examinar las principales elecciones que enfrentan los administradores cuando toman estas tres decisiones.

form!.llacirn del mode!o de negocio: rH~cesidarles del cliente y dif,m:mciacin del puod!.lcto Las necesidades del cliente son deseos, necesidades o antojos que se pueden satisfacer mediante los atributos o caractersticas de un producto (un bien o servicio). Por ejem-plo, el antojo de una persona por algo dulce se puede satisfacer mediante una caja de chocolates Godiva, un helado de Ben & Jerry's, una barra de Snickers o una cucharada de azcar. Dos factores determinan qu producto elegir un cliente para satisfacer esas necesidades: 1) la forma en que el producto se diferencia de los dems productos en su tipo, de manera que esto atraiga a los clientes y 2) el precio del producto. Todas las empresas deben diferenciar hasta cierto grado sus productos para atraer a los clientes. No obstante, algunas empresas deciden ofrecer a los clientes productos de precio bajo y no se preocupan mucho en la diferenciacin. Empresas que buscan crear algo nico en su producto, lo diferencian en un grado mucho ms alto que otras, de manera que satis-facen las necesidades de los clientes de formas que otros productos no pueden.

La diferenciacin de productos es el proceso de disear productos que satisfagan las necesidades de los clientes. Una empresa obtiene una ventaja competitiva cuando crea, fabrica y vende un producto de tal forma que satisface mejor las necesidades del cliente que sus rivales. Entonces, los cuatro elementos constitutivos de la ventaja competitiva entran en juego, la decisin de una empresa para perseguir uno o ms de estos elementos constitutivos determina su enfoque hacia la diferenciacin de productos. Si los admi-nistradores disean estrategias para diferenciar un producto mediante la innovacin, calidad excelente o capacidad de respuesta al diente, estarn eligiendo un modelo de negocio basado en ofrecer a sus clientes productos diferenciados. Por otra parte, si los administradores basan su modelo de negocio en hallar formas de aumentar la eficiencia y confiabilidad para reducir costos, estarn eligiendo un modelo de negocio basado en ofrecer a los clientes productos de precio bajo.

Crear productos nicos o distintivos puede lograrse de innumerables maneras,. lo cual explica por qu suele haber diferentes empresas que compiten en una industria. La singularidad obtenida de las caractersticas fsicas de un producto suelen ser resultado de perseguir innovacin o calidad, como cuando una empresa se enfoca en desarrollar sistemas de seguridad automotriz de vanguardia o disear un vehculo utilitario depor-tivo (SUV) para dotarlo de un manejo parecido al de un automvil deportivo, algo que Porsche y BMW se esfuerzan en lograr. Asimismo, las empresas pueden intentar disear sus automviles con caractersticas como interiores en piel tan suaves como la mante-quilla y cosidos a mano, accesorios en maderas finas y un diseo impecable y excitante

146 Parte 3 Estrategias

que apele a las necesidades psicolgicas de los clientes, como la necesidad personal de prestigio y esta tus o para declarar un "estilo de vida" determinado, algo que se esfuerzan en lograr empresas como lvlercedes-Benz y Lexus. 7

La diferenciacin tiene otro aspecto importante. Las empresas que invierten sus recursos en crear algo distinto en sus productos suelen poder fijar un precio ms alto por ellos. Por ejemplo, el diseo impactante o la sofisticacin tcnica permiten a las empresas cobrar ms por sus productos, pues los clientes estn dispuestos a pagar precios mayo-res. Los compradores de Porsche y Mercedes-Benz pagan un alto precio por disfrutar de sus vehculos sofisticados, como lo hacen los clientes de chocolates Godiva, cuyo precio al menudeo es de alrededor de 57 dlares el kilogramo, un precio mucho ms alto que, digamos, una caja de dulces Whitman's o una barra Hershey.

Considere el segmento de precio alto del mercado automotriz, en el cual los clientes estn dispuestos a pagar ms de 35 000 dlares para satisfacer sus necesidades de un "vehculo personal de lujo". En este segmento, Cadillac, Mercedes-Benz, Infiniti, BMW, Jaguar, Lexus, Lincoln, Audi, Volvo, Acura y otros participan en una batalla continua para disear el vehculo de lujo "perfecto", aquel que mejor satisfaga las necesidades de las personas que lo desean. Con el tiempo, las empresas que atraigan a los compra-dores de automviles de lujO sern aquellas que logren tma ventaja competitiva sobre sus rivales, debido a que todas han diseado automviles que poseen las caractersti-cas innovadoras o calidad y confiabilidad excelentes que los clientes desean ms. Por ejemplo, algunos clientes valoran el manejo y el desempeo deportivo; Mercedes-Benz y B!vlW, debido a su diseo tcnico vanguardista, pueden ofrecer esta experiencia de manejo mejor que ningn otro fabricante de automviles. La divisin Lexus de Toyota es famosa por sus automviles suaves y silenciosos y por su confiabilidad excepcional. Los automviles Lexus superan de manera constante a todos los dems en las clasifica-ciones publicadas de confiabilidad, y esta excelencia atrae a un gran grupo de clientes que aprecia estas cualidades. La reputacin de Infiniti tanto de deportividad como de confiabilidad ha aumentado de manera constante desde principios de este siglo, al igual que su participacin de mercado, y tanto Bentley corno Rolls-Royce que producen auto-mviles de prestigio pueden vender todos los que pueden hacer. A otros fabricantes de automviles de lujo no les ha ido tan bien. Cadillac, Linean, Audi, Acura, Saab y Volvo han encontrado difcil diferenciar sus automviles, los cuales en ocasiones se comparan de manera desfavorable con sus rivales en trminos de manejo, comodidad, seguridad o confiabilidad. Aunque estas empresas menos exitosas an venden muchos automviles, los clientes suelen encontrar que los atributos y cualidades de los automviles rivales satisfacen mejor sus necesidades. Esto es lo que puede sostener su ventaja competitiva a travs del tiempo. Incluso en el segmento de automviles de lujo, los fabricantes pue-den estar preocupados por la eficiencia, pues el precio afecta las decisiones de compra, incluso para productos altamente diferenciados. Los fabricantes de automviles de lujo compiten para ofrecer a los clientes el automvil con el manejo, desempeo y caracte-rsticas que les proporcionen el mayor valor (que satisfaga mejor sus necesidades) en funcin con su precio. Por tanto, los automviles Lexus siempre valen varios miles de dlares menos que los automviles comparables, y Toyota puede fijar el precio de estos automviles ms bajo debido a su estructura de costos menor. Por ejemplo, el Lexus LS460 de aproximadamente 64 000 dlares cuesta mnimo 20 000 dlares menos que el BMW Serie 7 y que el Mercedes Clase S, sus rivales ms cercanos. La mayora de los clientes tiene capacidad de discriminacin y relaciona el precio con la diferenciacin, incluso en el segmento de automviles de lujo, as que B!vlW y Niercedes tienen que ofrecer a sus clientes algo que justifique los precios ms altos de sus vehculos.

En cada rango de precios en el mercado de los automviles, de menos de15 000 dla-res, de 15 000 a 25 000 dlares, de 25 000 a 35 000 dlares y el segmento de lujo por encima de los 35 000 dlares, muchos modelos de automviles compiten por atraer a

Captulo 5 Desarrollar ventaja competitiva por medio de la estrategia de negocios

los clientes. Para cada rango de precios, el fabricante de automviles debe decidir cmo diferenciar mejor un modelo de automvil en particular que se adapte a las necesidades de los clientes en dicho rango. Por lo general, cuanto ms diferenciado est un producto, ms costar disearlo y producirlo, por tanto, la diferenciacin conlleva una mayor estructura de costos. Por ende, si un fabricante de automviles debe permanecer dentro del rango de precios de 15 000 a 25 000 dlares, y sin embargo, disear y producir un automvil diferenciado con una ventaja competitiva que le permita superar a sus rivales dentro del mismo rango de precios, sus directivos tendrn que hacer elecciones difciles. Deben pronosticar qu caractersticas valorarn ms los clientes; por ejemplo, deben decidir sacrificar el estilo deportivo con el fin de incrementar las caractersticas de segu-ridad, de manera que no cueste demasiado producir el automvil, lo cual les permitir obtener utilidades y an as venderlo por menos de 25 000 dlares.

En suma, al disear el modelo de negocio, los administradores estratgicos siempre estn limitados por la necesidad de diferenciar sus productos y de mantener bajo control su estructura de costos, de manera que puedan ofrecer el producto a un precio com-petitivo, un precio que ofrece a los clientes tanto o ms valor que los productos de sus rivales. Las empresas que tienen que desarrollar una ventaja competitiva por medio de la innovacin, calidad y confiabilidad, deben diferenciar sus productos de una manera ms exitosa que sus rivales. A su vez, debido a que los clientes perciben que hay ms valor en sus productos, estas empresas pueden fijar un precio ms alto, como Sony estaba en posibilidad de hacerlo.

formulacin de~ modeJo de negocio: grupos ele c~ientes y segmentadn de mercados La segunda eleccin principal implicada en formular un modelo de negocio exitoso es decidir qu tipo de producto(s) ofrecer a qu grupo(s) de clientes. Los grupos de clientes son conjuntos de personas que comparten una necesidad similar de un producto en espe-cial. Como un producto especial suele satisfacer diferentes tipos de deseos y necesidades, en un mercado suelen encontrarse muchos grupos diferentes de clientes. En el mercado automotriz, por ejemplo, algunos clientes necesitan un transporte bsico, algunos otros desean lujo de primera calidad y otros desean la emocin de un automvil deportivo; stos son tres grupos de clientes en el mercado de los automviles.

En el mercado del calzado deportivo, los dos principales grupos de clientes son las personas que los usan para fines deportivos y aquellos que les gusta llevarlos debido a que son casuales y cmodos. Dentro de cada grupo de clientes, suele haber subgrupos compuestos por personas que compran calzado atltico con fines deportivos, por ejemplo, hay subgrupos de personas que compran calzado apropiado para un tipo especfico de actividad, como correr, practicar aerbicos, carrnar y jugar ftbol (figura 5.1).

Una empresa que busca un modelo de negocio exitoso debe agrupar a sus clientes con base en las similitudes o diferencias en sus necesidades para descubrir qu tipo de productos desarrollar para diferentes tipos de clientes. La funcin de marketing realiza la investigacin para identificar la necesidad primaria que tiene un grupo de clientes de un producto, cmo lo utilizarn y su ingreso o poder adquisitivo (para determinar el equilibrio entre diferenciacin y precio). Despus, se identifican otros atributos impor-tantes de un grupo de clientes que se oriente de manera ms especfica a sus necesidades particulares. Una vez que se ha identificado un grupo de clientes que comparten una necesidad similar o especfica para un producto1 ste recibe el trato de segmento de mer-cado. Despus, las empresas deciden hacer o vender un producto diseado para satisfa-cer las necesidades especficas de este segmento de clientes.

Tres mtodos para la segmentacin de mercados La segmentacin de mercados es la forma en que una empresa decide agrupar a sus clientes, en funcin de las diferencias

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importantes en sus necesidades o preferencias, con el fin de lograr una ventaja competi-tiva. 8 Primero, la empresa debe segmentar el mercado con base en cunto pueden o estn dispuestos a pagar los clientes por un producto determinado, como los diferentes rangos de precios de los automviles que se mencionaron antes. Una vez que se ha considerado el precio, los clientes pueden segmentarse con base en las necesidades especficas que un producto determinado satisface, como la economa, el lujo o la velocidad de estos auto-mviles.

!'lgma 5. Identificar grupos de clientes y segmentos de mercado

Mercado Segmentos de mercado

Deportivo

Comodidad casual

Subsegmentos de mercado

Correr

Aerbicos

Caminar

Tenis

Para elaborar un modelo de negocio, los administradores deben pensar de forma estratgica en cules segmentos van a competir y cmo diferenciarn su producto en cada segmento. En otras palabras, una vez que se han identificado los segmentos de mercado, la empresa debe decidir qu tanta capacidad de respuesta debe tener a las necesidades del cliente en los diferentes segmentos para obtener una ventaja cmnpetitiva. Esta decisin determina el rango del producto de una empresa determinada. Existen tres mtodos para segmentar el mercado en el diseo de un modelo de negocio (figura 5.2).

1. Primero, una empresa puede optar por no reconocer que existen diferentes segmen-tos en el mercado y elaborar un producto orientado al cliente promedio o tpico. En este caso, la capacidad de respuesta al cliente est a su mnima expresin y la ven-taja competitiva se logra mediante precios bajos, no mediante la diferenciacin.

2. Segundo, una empresa puede optar por reconocer las diferencias entre los grupos de clientes y hacer un producto orientado hacia la mayora o todos los diferentes segmentos de mercado. En este caso, la capacidad de respuesta al cliente es alta y los productos se personalizan para satisfacer necesidades esPecficas de los clientes en cada grupo, de manera que la ventaja competitiva se obtiene por medio de la diferenciacin, no mediante un precio bajo.

3. Tercero, una empresa puede optar por orientarse tan slo a uno o dos segmentos del mercado. En este caso puede tener alta capacidad de respuesta a las necesidades del cliente slo en esos segmentos, o puede ofrecer un producto bsico para vender ms barato que las empresas que s se enfocan en la diferenciacin. Por tanto, la ventaja competitiva puede lograrse mediante un enfoque en los precios bajos o en la diferenciacin.


il. Tres mtodos de segmentacin de mercados

Sin segmentacin de mercados

Un producto se orienta hacia el "cliente promedio"

Alta segmentacin de mercados

Se ofrece un producto diferente para cada

sea mento del mercado

Segmentacin de mercados enfocada

Se ofrece un producto para uno o algunos

seamentos del mercado

Debido a que la estructura de costos de una empresa y los costos operativos aumen-tan cuando se elabora un producto diferente para cada segmento de mercado en lugar de slo un producto para todo el mercado, por qu una empresa diseara un modelo de negocio basado en atender a los clientes en mltiples segmentos de mercado? La respuesta es que aunque los costos operativos aumenten, la decisin de fabricar una variedad de productos que estn en consonancia con las necesidades de los clientes en diferentes segmentos del mercado atrae a muchos ms clientes (debido a que la capa-cidad de respuesta al cliente amnenta) y, por ende, las ventas y las utilidades aumen-tan. Una empresa automotriz que ofrece un amplio rango de automviles hechos a la medida de las necesidades de los clientes en diferentes segmentos del mercado aumenta el nmero total de automviles que puede vender. Siempre y cuando las utilidades de una empresa aumenten con ms rapidez que sus costos operativos a medida que su rango de productos se expanda, la rentabilidad tambin aumentar.

Esto no significa que todas las empresas deban decidir producir un amplio rango de productos orientados a cada segmento del mercado. La rentabilidad aumenta al grado en que existan diferencias significativas en las necesidades de los clientes para un producto en una industria o mercado determinados. En algunas industrias, como la automotriz, las necesidades de los clientes difieren en alto grado. Existen diferencias considerables en las necesidades bsicas de los compradores en cuanto a un automvil: niveles de ingresos, estilos de vida, edad, etc. Por esta razn, los fabricantes de autom-viles amplan su rango de productos y fabrican vehculos para atender a la mayora de los segmentos de mercado, pues esto aumenta su rentabilidad. Una empresa que produce slo un modelo, en comparacin con una que produce 25, puede por tanto encontrarse en una seria desventaja competitiva.

Por otra parte, en algunos mercados los clientes tienen necesidades similares de pro-ductos y por ende, el precio relativo de los productos de la competencia influye sus deci-siones de compra. En esta situacin, una empresa que se esfuerce en lograr una ve'!-taja competitiva al usar sus recursos para elaborar y vender un slo producto a un precio tan bajo como sea posible, podra ser la ms rentable. El cliente promedio compra el producto porque est bien y por el buen "valor por su dinero". ste es el modelo de negocio que siguen empresas que se especializan en hacer un producto de bajo costo, como BIC, que produce rastrillos y bolgrafos de punta rodante, y Arm & Harnmer, que produce bicarbonato de sodio. stos son productos que la mayora de las personas utiliza de la misma forma. ste tambin es el modelo de negocio que siguen empresas como Walmart cuya meta es comprar productos de los proveedores a un precio tan bajo como sea posible y venderlos a sus clientes a los precios ms bajos posibles. BIC y

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Parte 3 Estrategias

Walrnart no segmentan el mercado; deciden atender las necesidades de los clientes que quieren comprar productos a los precios ms bajos posibles. Walmart promete precios bajos todos los das adems de reducciones de precios; BIC promete hojas de afeitar al precio ms bajo que funcionan de manera aceptable.

El tercer mtodo de segmentacin de mercados es orientar un producto tan slo a uno o a dos segmentos de mercado. Para lograr esto, una empresa debe desarrollar algo muy especial o distintivo acerca de su producto para atraer una gran cantidad de clien-tes a esos segmentos de mercado determinados. En el mercado de los automviles, por ejemplo, Rolls-Royce y Porsche orientan sus productos a segmentos de mercado espec-ficos. Porsche, por ejemplo, orienta sus famosos automviles deportivos a compradores dentro del segmento de automviles deportivos de precio alto. De una forma similar, los minoristas de especialidades compiten por clientes en un segmento particular de mercado, como el segmento compuesto por personas adineradas que puede permitirse comprar ropa costosa hecha a mano, o personas que disfrutan portar jeans o calzado a la moda. Un minorista tambin puede especializarse en un estilo de ropa en particular, como la ropa al estilo del oeste, ropa para playa o accesorios. En muchos mercados exis-ten enormes oportunidades para que las pequeas empresas se especialicen en satisfacer las necesidades de un segmento de mercado especfico. Con frecuencia, estas empresas pueden satisfacer mejor las necesidades de sus clientes debido a que estn muy cerca de ellos y comprenden cmo estn cambiando sus necesidades en el tiempo.

La segmentacin de mercados es un proceso en evolucin y continuo que presenta oportunidades considerables para que los .administradores estratgicos mejoren su modelo de negocio. Por ejemplo, en la industria automotriz, los estrategas hbiles suelen identificar un "nuevo" grupo de clientes cuyas necesidades especficas an no se han satisfecho y que tienen que conformarse y comprar un modelo que no satisface exac-tamente sus necesidades, pero que es aceptable. Ahora una empresa automotriz puede decidir tratar a este grupo como un segmento de mercado y crear un producto diseado para satisfacer sus necesidades especficas y, si hace la eleccin adecuada, tendr un pro-ducto exitoso. ste fue el origen de la minivan; del SUV; de los vehculos crossover como el Honda Pilot, Toyota Scion o Dodge Magnum, y de vehculos hbridos como el Prius de Toyota y el Insight 2009 de Honda. En el caso de los SUV, muchos compradores de automviles queran un vehculo ms resistente y potente capaz de transportar muchos pasajeros o de re1nolcar cargas pesadas. Les agradaba la comodidad de un automvil, pero tambin las cualidades de una camioneta. Al combinar estas dos caractersticas, los fabricantes de automviles crearon el segmento de mercado de los SUV. No obstante, si los administradores se equivocan y disean un producto para un segmento de mercado que es mucho ms pequeo que lo que esperaban, podra suceder lo contrario. Despus del alza en los precios del petrleo, los fabricantes estadounidenses de automviles pusie-ron fin a la produccin de muchos vehculos devoradores de gasolina, como la camio-neta de lujo Lincoln y el SUV Excursion, y recortaron de manera masiva la produccin de otros modelos despus de colapsarse la demanda de los clientes; incluso Toyota tuvo que suspender por un tiempo la produccin de su exitosa camion.eta, Tundra.

~mp!emeU"Dtadn de~ modek; de negocio: desan-oilo dle competencias dJijstjntivas Para desarrollar un modelo de negocio exitoso, los administradores estratgicos deben disear un conjunto de estrategias que determine 1) cmo diferenciar y fijar el precio de sus productos y 2) qu tanto segmentar un mercado y cmo ampliar la variedad de productos para desarrollar. Que estas estrategias resulten o no en un modelo de negocio rentable depende de la capacidad estratgica del gerente para implementar el modelo de negocio; es decir, elegir estrategias que creen productos que ofrezcan a los clientes e1

Capitulo 5 Desarrollar ventaja competitiva por medio de la estrategia de negocios 151 ~

E \f !vi ARCHA El modelo de negocio de Waimart y su posicionamiento competitivo

Como se mencion antes, el modelo de negocio de Wal-mart est basado en comprar bienes a proveedores de una manera tan barata como sea posible y venderlos a los clientes al precio ms bajo posible. La figura 5.3 iden-tifica las estrategias que Sam Walton, el fundador de la empresa, desarroll para permitir a la empresa posicio-narse para mantener en operacin los costos a un mni-mo y ofrecer a los clientes todos los das precios bajos y rebajas continuas. Walton eligi estrategias para incre-mentar la eficiencia, como tener una baja diferenciacin de productos (Walmart ha optado por una publicidad mni-ma y baja capacidad de respuesta al cliente) y orientarse al mercado masivo. Su modelo de negocio minorista de descuento se bas en la idea de que los costos ms bajos significaban precios tambin ms bajos.

Una vez que dise la forma para competir por los clientes, la tarea de Walton fue implementar el modelo de

negocio en formas tales que pudiera crear una estructura de costos bajos que le permitiera fijar precios tambin bajos. Una estrategia de negocios que l implement fue ubicar sus tiendas en pequeas poblaciones donde no haba competidores de costos bajos; la segunda fue encontrar formas de administrar la cadena de valor para reducir los costos que supona llevar los productos de los fabricantes a los clientes, y la tercera fue disear y dotar de personal las operaciones en tienda para incrementar la eficiencia. La tarea de todos los gerentes funcionales en logstica, manejo de materiales, ventas y servicio al clien-te, administracin de tienda, etc., era implementar las estrategias funcionales especficas que apoyaban al mo-delo de negocio de bajo costo/precio bajo. Como lo sug-iere la figura 5.3, Walmart ha hecho miles de elecciones estratgicas especificas que le han permitido implemen-tar con xito su modelo de negocio de precio bajo.

mayor valor, mientras mantienen viable su estructura de costos (debido a la necesidad de ser competitivos en cuanto al precio).

En la prctica, eso implica decidir cmo invertir el capital de una empresa para desarrollar y dar forma a las competencias distintivas que generen una ventaja com-petitiva basada en la superioridad de la eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de respuesta al cliente. Por tanto, implementar el modelo de negocio de una empresa pone en movimiento el conjunto especifico de estrategias funcionales necesarias para crear una estrategia de negocios de bajo costo y una diferenciacin exitosa. En el captulo 4 se estudia cmo pueden las estrategias funcionales desarrollar una ventaja competitiva. Cuanto mejor sea el ajuste entre la estrategia de negocios de una empresa y sus estrate-gias funcionales, ms valor y utilidades crear una empresa, como lo sugiere el Caso en marcha sobre \Valmart.

La figura 5.4 presenta una forma de pensar en las decisiones de posicionamiento competitivo que los administradores estratgicos toman para crear un modelo de negocio exitoso.

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F;gmra 5_3 Modelo de negocio de Walmart

Etiquetas de seguimiento de inventario por

radiofrecuencia

Centros de distribucin

regional

Sistemas sofisticados de logstica de

inventario

costos indirectos corporativos

i Minimizar los gastos de ventas

... \ -./ -A~endEH' am_s __ ----->'--

Se_grnen_t0s, d~ rnercad()_ \ para utifi_z~r_. pr;_completo

Tiendas de descuento

Sam's

Sistema satelital nacional

- ~~~~~I~~~~l~F''- Buena poltica de rendimiento el .'siSte_ina de :lo_gfstica

::_-del}!t'_~ntario "'-

Supertiendas

Pasillos estrechos

-Participacin de utilidades entre los empleados

Propiedad accionaria de

!os empleados

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Mercados vecinos

Minimizar los costos indirectos

corporativos

den compensar algunos de estos costos adicionales; este efecto se muestra mediante la lnea punteada de la figura 5.4.)10

Para maximizar la rentabilidad, los administradores deben elegir una opcin de fija-cin de precios ms altos que compense los costos extra que supone la diferenciacin del producto, pero no tanto que impida el incremento en la demanda esperada (para impedir que los clientes decidan que no estn dispuestos a pagar por esa diferenciacin adicional, pues sta no lo vale). Una vez ms, para incrementar la rentabilidad, los administradores tambin deben buscar otras formas de reducir la estructura de costos, pero no de manera que dae el atractivo diferenciado de sus productos. Existen varias estrategias funciona-les especficas que una empresa puede adoptar para lograrlo. Por ejemplo, Nordstrom, el minorista departamental de lujo, se diferencia a s mismo en el sector minorista de la ropa por ofrecer una experiencia de compra de alta calidad con operaciones de tiendas elegantes y un alto nivel de servicio al cliente, todo lo cual aumenta su estructura de costos. No obstante, Nordstrom an puede reducir su estructura de costos al manejar, por ejemplo, sus inventarios de manera eficiente y aumentar la rot~in de los mismos. Tambin, su estrategia de tener alta capacidad de respuesta al cliente genera ms clientes y una mayor demanda, lo cual significa que las ventas por metro cuadrado aumentan. Estas ganancias le permiten hacer un uso ms intenso de sus instalaciones y vendedores, lo cual genera economas de escala y costos ms bajos. Por tanto, sin importar cul sea el nivel de diferenciacin que una empresa elija conseguir en su modelo de negocio, siem-pre debe reconocer la forma en que su estructura de costos variar como resultado de su eleccin de diferenciacin y de las otras estrategias especficas que adopte para reducir su estructura de costos; en otras palabras, las decisiones de enfocarse en la diferenciacin y la estructura de costos se afectan mutuamente.


Figura 5.4 Posicionamiento competitivo de negocios

Estructura competitiva;-de la industria

(por ejemplo, el niodelo-de las cinco!

tuerzas) T.

Opdones. de fijacin de precios

1 1

,, Diferenciacin

----- ----- ------ __ T __ _ 1 1 1 1 1 1

1 ...

Estructura de costos

Estrategias fundOnal'eS para redcir Cstos

Demanda del mercado

r -E-(---~

Fuente: Copyright C. W. L. Hill y G. R. Jones, "The Dynamics of Business-Leve! Strategy" (manuscrito indito, 2005).

El ltimo rubro principal de la figura 5.4 tiene que ver con el impacto de la estructura competitiva de la industria en la diferenciacin de una empresa, su estructura de costos y opciones de fijacin de precios. Recuerde que las estrategias se desarrollan dentro de un entorno industrial poblado de competidores observadores y giles; por tanto, la eleccin de una empresa en cuanto a su posicionamiento competitivo siempre se hace en relacin con el de sus competidores. Si, por ejemplo, los competidores comienzan a ofrecer productos con caractersticas nuevas o mejoradas, una empresa puede verse obligada a incrementar su nivel de diferenciacin para seguir siendo competitiva, aunque esto reduzca su rentabilidad. De manera similar, si los competidores deciden desarrollar productos para nuevos segmentos de mercado, la empresa tendr que imitarlos o dejar de ser competitiva. Debido a que la diferenciacin aumenta los costos, la competen-cia creciente en la industria puede hacer que aumente la estructura de costos de una empresa. Cuando eso sucede, la capacidad de una empresa para fijar un precio ms alto para cubrir estos costos puede verse mermada.

Esto sucedi con Sony cuando perdi su ventaja competitiva a manos de los com-petidores que fabricaban televisores de pantalla plana LCD y consolas de juegos. Su estructura de costos aument, pero no pudo mantener su fijacin de precios ms altos, y el resultado fue la prdida de su rentabilidad. Por supuesto, sus competidores, como Apple y Nintendo, experimentaron la situacin contraria. Sus productos innovado_res, como el iPhone y el Wii, aumentaron su estructura de costos, pero el liderazgo tecnol-gico que obtuvieron les ha permitido fijar a sus clientes precios ms altos, lo cual las ha convertido en las empresas ms rentables en estos mercados. sta es la razn de que la ventaja competitiva cambie con tanta rapidez en una industria y de que sea vital hacer las elecciones correctas de posicionamiento de producto. En resumen, maximizar la ren-tabilidad del modelo de negocio de una empresa supone hacer las elecciones correctas con respecto a la creacin de valor por medio de la diferenciacin, estructura de costos y fijacin de precios, dados el nivel de demanda del cliente por su producto en particular y las condiciones competitivas de la industria en general.

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POSlCJONAMlfNTO COMPETITIVO: ESTRATEGIAS DE NJEGOCIOS GENRICAS Como se analiz antes, un modelo de negocio exitoso es resultado de la forma en que una empresa formula e implementa un conjunto de estrategias para lograr un ajuste entre sus opciones de diferenciacin, costo y fijacin de precios. Aunque ningn diagrama puede exhibir todas las complejidades implicadas en las decisiones de estrategias de negocios, la figura 5.5 representa una forma de aportar las tres cuestiones implicadas en desarro-llar un modelo de negocio exitoso. En la figura, los ejes verticales y horizontales repre-sentan las decisiones de los administradores estratgicos para posicionar los productos de una empresa con respecto al equilibrio entre diferenciar productos (costos mayores/ precios mayores) y lograr la estructura de costos menor o liderazgo en costos (menores costos/precios menores). La curva que conecta los ejes representa la frontera de creacin de valor, es decir, la cantidad mxima de valor que los productos de empresas diferentes en una industria pueden ofrecer a los clientes en cualquier momento mediante los dife-rentes modelos de negocio. Las empresas en la frontera de creacin de valor son aquellas que han desarrollado y conservado en el tiempo los modelos de negocio ms exitosos en una industria determinada, es decir, aquellas que tienen una ventaja competitiva y una rentabilidad superior a la promedio.

Como lo ilustra la figura 5.5, la frontera de creacin de valor se alcanza si se tiene uno o ms de los elementos constitutivos de la ventaja competitiva (la calidad se ha divi-dido en sus dos componentes), los cuales se listan de manera descendente en trminos de cunto pueden contribuir a la creacin de una ventaja de liderazgo en costos o de diferenciacin. La innovacin, un proceso de costos que genera productos nicos, est cerca del eje de diferenciacin, seguida por la calidad como excelencia, la capacidad de

!Fi!f!'-"" 5.5 Posicionamiento competitivo y frontera de creacin de valor

Diferenciacin (costos mayores/ precios mayores)

liderazgo en costos (costos menores/ precios menores)


respuesta al cliente y la calidad como confiabilidad; la eficiencia con este enfoque en reducir la estructura de costos est cerca del eje del liderazgo en costos.

Para llegar a la frontera de creacin de valor y, lograr la rentabilidad superior a la promedio, una empresa debe formular e implementar un modelo de negocio con base en una de las ttes estrategias de negocios genricas, o una combinacin de ellas: liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque. Una estrategia de negocios genrica da a una empresa una forma especfica de posicin y ventaja competitiva frente a sus rivales que genera una rentabilidad superior a la promedio.L 1 Genrico significa que todas las empresas pueden adoptar estas estrategias sin importar si estn dedicadas a la manufactura, los servicios o si no tienen fines de lucro; tambin son genricas debido a que pueden adoptarse en diferentes tipos de industrias. 12

liderazgo en costos Una empresa que adopta un modelo de negocio de liderazgo en costos elige estrategias que hagan lo posible por reducir su estructura de costos, de manera que puedan fabricar y vender bienes o servicios a un costo menor que el de sus competidores. Estas estrategias incluyen las estrategias funcionales diseadas para mejorar su desempeo operativo y estrategias competitivas diseadas para influir a su favor la competencia en la indus-tria. En esencia, una empresa busca lograr una ventaja competitiva y una rentabilidad superior a la promedio al desarrollar un modelo de negocio de liderazgo en costos que la posicione en la frontera de la creacin de valor, tan cerca como sea posible del eje de costos menores/precios menores.

Una empresa que adopta el liderazgo en costos tiene dos ventajas. Primero, debido a que la empresa ha reducido sus costos, ser ms rentable que sus competidores ms cercanos, las e1npresas que compiten por el mismo conjunto de clientes y fijan precios bajos similares por sus productos. Segundo, el lder en costos logra una ventaja compe-titiva debido a que puede fijar un precio ms bajo que sus competidores, pues tiene una estructura de costos 1nenor. Ofrecer a los clientes el mismo tipo de valor mediante un producto, pero a un precio menor, atrae a muchos ms clientes, as que a pesar de que la empresa haya elegido una opcin de precios ms bajos, el mayor volumen de ventas ocasionar que las utilidades aumenten. Si sus competidores intentan recuperar a los clientes perdidos al reducir sus precios y todas las empresas comienzan a competir con base en el precio, el lder en costos ser capaz de soportar mejor la competencia que otras empresas, debido a sus costos ms bajos. Es probable que gane cualquier bata-lla competitiva. Por estas razones, los lderes en costos tienen ms probabilidades de ganar utilidades superiores que el promedio. Una empresa se convierte en lder en costos, cuando sus administradores estratgicos toman las siguientes decisiones de posiciona-miento competitivo.

Decisiones de posicionamiento competitivo El lder en costos opta por un nivel de diferenciacin del producto de bajo a moderado en relacin con sus competidores. sta es costosa; cuantos ms recursos gaste una empresa para distinguir a su producto, ms incrementar sus costosY El lder en costos se esfuerza por lograr un nivel de dife-renciacin "suficiente" obtenible a bajo costo. 14 Walmart, por ejemplo, no gasta miles de millones de dlares en diseo de tienda para crear una experiencia de compra atrac-tiva como lo hacen cadenas como Macy's, Dillard's o Nordstrom's. Walmart explica en su declaracin de misin, "Pensamos en nosotros mismos como compradores para nuestros clientes y aplicamos nuestras fuerzas considerables para obtener para usted el mejor valor". Tal valor no se obtiene mediante tiendas fastuosas Y Los lderes en costos suelen esperar hasta que los clientes quieran una caracterstica o servicio antes de pro-porcionarlo. Por ejemplo, un lder en costos como Vizio o Phillips nunca es el primero

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1


en ofrecer una calidad vanguardista en sonido o imagen; incrementan las capacidades de los televisores LCD slo cuando es obvio que los clientes la demandan, o que los competidores estn comenzando a fabricarlas.

El lder en costos tambin ignora los diferentes segmentos de mercado en una indus-tria. l posiciona sus productos para atraer al cliente "promedio" y evitar los altos costos de desarrollar y vender una amplia variedad de productos adaptada a las necesidades de los diferentes segmentos del mercado. Al orientarse al cliente promedio, la meta es ofre-cer el nmero 1nenor de productos que atraern al nmero ms grande de clientes, algo que es central en el mtodo de Dell para desarrollar sus PC o en el mtodo de Walmart para abastecer sus tiendas. Aunque los clientes quiz no obtengan exactamente los pro-ductos que desean, se sentirn atrados a ellos por sus precios ms bajos.

Para implementar el liderazgo en costos, la meta decisiva del lder en costos debe ser elegir estrategias que incrementen su eficiencia y reduzcan su estructura de costos en relacin con las de sus rivales. El desarrollo de competencias distintivas en manufactura, manejo de materiales y TI es central para lograr esta meta. Por ejemplo, las empresas de manufactura que persiguen una estrategia de liderazgo en costos se enfocan en hacer todo lo que pueden para reducir la curva de experiencia y disminuir de manera conti-nua su estructura de costos. Lograr una posicin de liderazgo en costos requiere que una empresa desarrolle habilidades en manufactura flexible, adopte tcnicas de manejo eficiente de materiales y haga todo lo posible por aumentar la rotacin de inventarios y reducir el costo de los bienes vendidos. (En la tabla 4.1 se delinean las formas en que las funciones de una empresa pueden llevarse a cabo para aumentar la eficiencia.)

En consecuencia, la meta principal es reducir los costos operativos de las funciones de manufactura y manejo de materiales, n1ientras que las dems funciones dan forma a las competencias distintivas para ayudar a lograrlo. La funcin de ventas, por ejem-plo, puede enfocarse en lograr pedidos grandes y estables de clientes de manera que la funcin de manufactura pueda ejecutar grandes corridas de produccin y, obtener economas de escala para reducir costos. Asimismo, Dell ofrece a sus clientes PC en lnea con un conjunto limitado de opciones entre las cuales elegir para ofrecerles PC personalizadas a bajo costo.

En cambio, las empresas proveedoras de servicios, como las tiendas minoristas como Walmart, deben desarrollar competencias distintivas en las funciones especficas que contribuyan ms a su estructura de costos. Para Walmart, ste es el costo de comprar productos, as que la funcin de logstica o de administracin de materiales se convierte en un asunto de importancia central para reducir los costos del producto. Walmart suele aprovechar los avances en TI para reducir los costos asociados con transferir productos de los fabricantes a los clientes, tal corno Dell, el lder en costos en la industria de las PC, usa internet para reducir el costo de vender sus computadoras. Otra fuente importante de ahorros de costos cuando se busca alcanzar el liderazgo en costos es elegir una estruc-tura y cultura organizacionales para implementar esta estrategia de la forma ms eco-nmica. Una estrategia de costo bajo implica minimizar el nmero de gerentes en la jerarqua y el uso riguroso de presupuestos para controlar los costos de produccin y ventas. Un ejemplo interesante en la forma en que una empresa puede desempear un modelo de negocio para convertirse en lder en costos en una industria es Ryanair, que se analiza en la seccin 5.1 Estrategia en accin.

Ventajas y desventajas competitivas El modelo de las cinco fuerzas de Porter, pre-sentado en el captulo 2, explica por qu las empresas que emplean de manera exitosa cada uno de los modelos de negocio alcanzan la frontera de creacin de valor que se muestra en la figura 5.5 y logran una ventaja competitiva y una rentabilidad superior al promedio. Recuerde que las cinco fuerzas son amenazas de los competidores, provee-dores y compradores poderosos, productos sustitutos y nuevos participantes. El lder en

Captulo 5 Desarrollar ventaja com:;etitiva por medio de la estrategia de negocios 157 '4

5.1 ESTRJI1E61ll EN JICt:IN Ryanair asume el control del cielo en Europa

Ryanair, con sede en Dubln, Irlanda, imit y mejor el modelo de negocio de liderazgo en costos iniciado por Southwest Air-lines en Estados Unidos y lo us para convertirse en el lder del mercado de los viajes areos europeos. El presidente de Ryanair, Michael O'Leary, copi las estrategias especficas que Southwest haba desarrollado para reducir sus costos y posicionar a su empresa como la aerolnea europea con los costos y precios ms bajos. El costo promedio de un boleto de Ryanair dentro de Europa es de 48 dlares, comparado con 330 de British Airways y 277 de Lufthansa, que por mucho tiempo han dominado el mercado de los viajes areos en Europa. El resultado es que Ryanair ahora transporta a ms pasajeros hacia Gran Bretaa que British Airways, y su par-ticipacin en el mercado europeo est creciendo con tanta rapidez como ha podido acceder a nuevos puntos de aterri-zaje y comprar los nuevos aviones necesarios para atender su estructura de rutas en expansin.

O'Leary tambin trabaj para mejorar el modelo de nego-cio de bajo costo de Southwest. Ryanair imit los principales elementos del modelo de Southwest, como usar slo un tipo de avin, el 737, para reducir sus costos de mantenimiento, vender los boletos directamente a los clientes y eliminar la asignacin de asientos y las comidas gratuitas durante el vuelo. Tambin, evit los aeropuertos de alto costo como el Heathrow y eligi los ms pequeos fuera de las grandes ciudades, como Luton, su estacin nodal de Londres. No obs-tante, para reducir los costos operativos de los aeroplanos, O'Leary tambin elimin las frazadas, almohadas, sodas o bocadillos y hasta las bolsas para el mareo, beneficios que los

pasajeros esperan recibir en una aerolnea ms diferenciada. "Usted recibe lo que paga" es la filosofa de Ryanair. Para implementar su estrategia de liderazgo en costos, se espera que O'Learly y todos los empleados encuentren formas de reducir de manera continua los costos operativos que surgen al desarrollar las miles de tareas especficas necesarias para manejar una aerolnea. Por medio de estas tcticas, Ryanair ha reducido su estructura de costos tanto que ninguna otra aerolnea europea puede acercarse para ofrecer sus tarifas bajas y terminar sin prdidas, menos an obtener utilidades.

El otro lado del modelo de negocio de Ryanair es aumen-tar sus ingresos al hacer que los clientes gasten lo ms que sea posible mientras estn volando. Para este fin, Ryanair ofrece bocadillos, comidas y una variedad de bebidas para alentar a los clientes a abrir su billetera. Adems, para reducir los costos, sus aviones no tienen pantallas LCD en la parte posterior de los asientos para ver pelculas o jugar videojue-gos; los pasajeros pueden rentar un dispositivo manual digi-tal por 6 dlares para ver pelculas y series cmicas, jugar juegos o escuchar msica. De sus ingresos, 14% proviene de estas fuentes; stas son tan importantes que la aerolnea regala millones de sus asientos sin vender a los clientes de manera que pueda al menos generar algn ingreso de los pasajeros que transporta en esos lugares, que de otra forma estaran vacos. Ryanair y Southwest han mostrado que el modelo de negocio de liderazgo en costos es el nico que funcionar en el futuro y de manera global; las grandes aerol-neas se estn apresurando para adoptar las estrategias espe-cficas que les permitirn alcanzarlas.

Fuentes: D. McGinn, "ls This AnyWay to Aun an Airline ?" Newsweek, 4 de octubre de 2004, E14-19; E. Torbenson, "Budget Carriers Rule to European Skies; Dalias Moming News, 22 de septiembre de 2004, 01. http://www.ryanair.com.

costos tiene una ventaja sobre los competidores en la industria, debido a que tiene una menor estructura de costos. Sus costos menores tambin significan que se ver menos afectado que sus competidores por los incrementos en el precio de los insumas si hay proveedores poderosos, y menos afectado por los precios ms bajos que tenga que fijar si existen compradores poderosos. Adems, debido a que el liderazgo en costos suele requerir una gran participacin de mercado, el lder en costos compra en cantidades relativamente grandes, lo cual aumenta su poder de negociacin sobre los proveedores, como en el caso de Walmart. Si los productos sustitutos comienzan a entrar al mercado, el lder en costos puede reducir su precio para competir contra ellos y conservar su par-ticipacin de mercado. Por ltimo, la ventaja del lder en costos constituye una barrera de entrada debido a que otras empresas son incapaces de ingresar a la industria e igualar sus costos o precios bajos. El lder en costos est relativamente a salvo, siempre y cuando pueda mantener su ventaja basada en los costos bajos.

Los principales peligros del enfoque del liderazgo basado en costos surgen cuando los competidores son capaces de desarrollar nuevas estrategias que reduzcan su estruc-tura de costos y venzan al lder en costos en su propio juego. Por ejemplo, si el cambio

1 1

:1 , 1


tecnolgico hace que las economas de la curva de experiencia se vuelvan obsoletas, las empresas nuevas pueden aplicar tecnologas de costos ms bajos que les den una ventaja basada en costos. Las minifbricas de acero de las que se habl en el captulo 4, adop-taron esta estrategia para obtener una ventaja competitiva. Los competidores tambin pueden obtener una ventaja basada en el costo a partir de los ahorros en los costos de la mano de obra. Los competidores globales ubicados en pases extranjeros suelen teuer costos de mano de obra muy bajos; los costos salariales en Estados Unidos son casi 600% superiores a los de Malasia, China o Mxico. La mayora de las empresas esta-dounidenses ahora ensambla sus productos en el extranjero como parte de su estrategia de reduccin de costos; muchas se han visto obligadas a hacerlo tan slo para competir y permanecer en el negocio.

La capacidad de los competidores para imitar con facilidad los mtodos del lder en costos, es otra amenaza para la estrategia de liderazgo en costos. Por ejemplo, las empre-sas en China suelen desarmar los productos electrnicos de empresas japonesas como Sony y Panasonic para ver cmo estn diseados y ensamblados. Despus, mediante la mano de obra barata nacional y los componentes hechos en China, fabrican clones de esos productos e inundan el mercado estadounidense con televisores de pantalla plana, computadoras porttiles y telfonos celulares de precio bajo.

Por ltimo, surge un peligro si el deseo resuelto del administrador estratgico de reducir los costos para seguir siendo el lder en costos genera decisiones que disminu-yan los costos, pero que tambin reduzcan la demanda del producto. Esto le sucedi a Gateway Computer cuando, para reducir los costos del servicio al cliente para competir mejor contra Del!, pidi al personal de servicio al cliente no ayudar a los clientes que estaban experimentado problemas con sus PC de Gateway si les haban instalado su propio software. Los nuevos compradores, la mayora de los cuales instal su propio software, comenzaron a quejarse con vehemencia y las ventas de Gateway se desploma-ron. En menos de seis meses, los directivos dieron marcha atrs en su decisin y una vez ms comenzaron a ofrecer un soporte completo al cliente.

lklen:rzgn e~il -costos enfO{:;a.do Un lder en costos enfocado no siempre es una empresa grande y nacional que se orienta al cliente promedio. En ocasiones, una empresa puede adoptar un modelo de negocio de liderazgo en costos enfocado el cual consiste en combinar el liderazgo en costos y enfocar las estrategias de negocios para competir por los clientes en slo uno o algunos segmentos de mercado. Los lderes en costos enfocados se concentran en un segmento reducido del mercado, el cual puede definirse a nivel geogrfico por el tipo de cliente o por el segmento de la lnea de producto.l' En la figura 5.6, los lderes en costos enfo-cados estn representados por los crculos ms pequeos que estn junto al crculo del lder en costos. Por ejemplo, debido a que el nicho geogrfico puede definirse por regin o incluso localmente, un productor de cemento, un negocio de limpieza de alfombras o una cadena de pizzeras podran adoptar una estrategia de liderazgo en costos en una o ms ciudades dentro de una regin. La figura 5. 7 compara un modelo de negocio de liderazgo en costos enfocado con un modelo de negocio de liderazgo en costos puro.

Si una empresa emplea el mtodo de liderazgo en costos enfocado, competir contra el lder en costos en los segmentos de mercado donde puede operar sin ninguna ventaja de costos. Por ejemplo, en los mercados locales de madera, cemento, contabilidad o entrega de pizzas, el lder enfocado puede tener costos ms bajos de materiales o trans-portacin que el lder nacional en costos. El lder enfocado tambin puede tener una ven-taja de costos debido a que elabora productos complejos o hechos a la medida que no se prestan para lograr economas de escala en la produccin y, por tanto, ofrecen menos posibilidades de ahorrar costos. El lder en costos enfocado se concentra en un pequeo


figura 5.5 Modelos de negocio genricos y la frontera de creacin de valor

Diferenciacin (costos mayores/ precios mayores) Diferenciadores enfocados

Diferenciadores

Lderes en costos enfocados

Lderes en costos

Lderes en costos enfocados

Liderazgo en costos (costos menores/ precios menores)

volumen de productos hechos a la medida, con respecto al cual tiene una ventaja de cos-tos, y deja el mercado estandarizado y de altos volmenes al lder nacional en costos, por ejemplo, los especialistas de comida mexicana y de precio bajo contra las Big Mac.

Debido a que no tiene desventaja de costos en sus segmentos de mercado, un lder en costos enfocado tambin opera en la frontera de creacin de valor y, as gana utili-dades superiores al promedio. Tal empresa tiene una gran oportunidad de aumentar su segmento de mercado y competir contra empresas que adopten estrategias de liderazgo en costos o diferenciadas. Ryanair, por ejemplo, comenz como una empresa enfocada, debido a que al principio operaba vuelos slo entre Dublin y Londres. Como no haba un lder en costos en el mercado europeo, pudo expandir con rapidez sus operaciones y hoy es el lder en costos europeo. Asimismo, Southwest comenz como lder en costos enfocado dentro del mercado texano, pero ahora es una aerolnea nacional y compite contra nuevas empresas que persiguen un liderazgo en costos enfocado, como JetBlue.

l'igmra '5. 7 Por qu las estrategias de enfoque son diferentes

Ofrece productos de precio bajo a los clientes

Ofrece productos nicos o distintivos a los clientes

Ofrece productos a slo un grupo

de clientes

Estrategia de liderazgo en

cstos enfocado

Estratgia de difere'nd8cin-

e1focada

Ofrece productos a muchos tipos

de clientes

E5irat9ia- de lide1zgo e_ii cOstos

. _ ,_ E~trategia q6 diferenciacin

159 ~ ~

160

1: , 1


Diferenciacin Una empresa que adopta un modelo de negocio de diferenciacin persigue estrategias de negocios que le permiten crear un producto nico, uno que los clientes perciban como diferente o distintivo en algnna forma importante. Un diferenciador (es decir, una empresa diferenciada) obtiene una ventaja competitiva debido a que tiene la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes de una forma que los competidores no pue-den, lo cual le permite fijar un precio mayor por su producto. La habilidad para incre-mentar las ventas al fijar precios ms altos (en lugar de reducir costos, como lo hace un lder en costos) le permite al diferenciador alcanzar la frontera del valor, superar a sus competidores y lograr una rentabilidad superio~ como se muestra en la figura 5.6. Los clientes pagan un precio ms alto cuando creen que las cualidades diferenciadas del pro-ducto valen el dinero adicional, as que los productos diferenciados tienen un precio tan alto como el que los clientes estn dispuestos a pagar.

Los automviles Mercedes-Benz son ms costosos que los automviles de sus riva-les ms cercanos, pues los clientes creen que ofrecen ms caractersticas y confieren un mayor estatus a sus propietarios. De manera similar, un BIVIW no es mucho ms costoso de producir que un Honda, pero su alto precio lo determinan los clientes que desean su manejo deportivo distintivo y el prestigio que confiere poseer un BMW. (De hecho, en Japn, para sus automviles bsicos, BMW fija precios muy modestos para atraer a los japoneses jvenes y adinerados clientes de Honda). Tambin, producir los relojes Rolex no cuesta mucho, su diseo no ha variado mucho por aos y el contenido de oro representa slo una pequea fraccin de su precio. Los clientes, no obstante, compran un Rolex debido a las cualidades distintivas que perciben en l: su hermoso diseo y su capacidad para conservar su valor, as como para conferir esta tus a quien lo porta.

Decisiones die posicionamiento competitivo Un diferenciador invierte sus recur-sos para lograr una ventaja competitiva a partir. de una innovacin superior, calidad excelente y capacidad de respuesta a las necesidades del cliente, las tres rutas principales hacia la alta diferenciacin de productos. Por ejemplo, Procter & Gamble afirma que la calidad de sus productos es alta y que jabn lvory es 99.44% puro. Toyota enfatiza la confiabilidad y el mejor registro de reparaciones de cualquier fabricante de automviles. IBM promueve su servicio de calidad ofrecido por sus vendedores bien capacitados. La innovacin suele ser la fuente de diferenciacin para productos tecnolgicamente com-plejos y muchas personas pagan un precio ms alto por productos nuevos, innovadores y vanguardistas como una PC para juegos, una consola de juegos o un automvil.

Cuando la diferenciacin est basada en la capacidad de respuesta al cliente, una empresa ofrece un servicio de posventa integral y reparacin de productos. Esto es una con-sideracin muy importante para productos complejos corno automviles y electrodomsti-cos que tienden a descomponerse de manera peridica. Whirlpool, Del! y BMW sobresalen en el mbito de la capacidad de respuesta al cliente. Neman Marcus, Nordstrom y FedEx pueden vender a precios ms altos, pues ofrecen un nivel excepcionalmente alto de servicio. Las firmas jurdicas, contables y de consultora enfatizan los aspectos del servicio en sus operaciones para los clientes: su conocimiento, profesionalismo y reputacin.

Por ltimo, la forma en que el producto apela a los deseos psicolgicos de los clientes es una fuente de diferenciacin. El producto puede apelar al prestigio o esta tus, como los automviles Rolls-Royce y los relojes Rolex; a la seguridad del hogar y la familia, como Aetna o Prudential Insurance; o tan slo ofrecer una experiencia superior de compra, como con Target y Macy. La diferenciacin puede ser adaptada a grupos socioeconmi-cos y de diferentes edades. De hecho, las bases de la diferenciacin son infinitas.

Una empresa que adopta un modelo de negocio basado en la diferenciacin adopta estrategias para diferenciarse en tantas dimensiones competitivas como sea posible. Cuanto menos se parezca a sus rivales, ms protegida estar de la competencia y mayor

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Parte 3 Estrategias

ser su atractivo en el mercado. B.i\!IW ofrece ms que prestigio, ofrece sofisticacin tecnolgica, lujo, confiabilidad y un buen servicio de reparaciones, aunque muy costoso tambin. Todas estas bases de diferenciacin ayudan a aumentar las ventas.

Por lo general, un diferenciador elige dividir su mercado en muchos segmentos y ofre-cer productos diferentes a cada segmento, como lo hacen Son y, Toyota y Dell. Los admi-nistradores estratgicos reconocen hasta qu grado se pueden incrementar los ingresos cuando cada uno de los productos de la empresa, orientados a diferentes segmentOs del mercado, puede atraer a ms clientes. Sin embargo, un diferenciador se orienta slo en los segmentos del n1ercado en los cuales los clientes estn dispuestos a pagar un precio ms alto. Por ejemplo, Son y produce muchos modelos de televisores de pantalla plana, pero se orienta slo a los nichos de televisores de precio medio a precio alto; su modelo de precio ms bajo est algunos cientos de dlares por encima de los de sus competido-res de bajo costo, a pesar de sus problemas actuales.

Por ltimo, cuando se trata de elegir cmo implementar su modelo de negocio, una empresa diferenciada se concentra en desarrollar competencias distintivas en las fun-ciones que son la fuente de su ventaja competitiva. La diferenciacin con base en la innovacin y la competencia tecnolgica depende de la funcin de investigacin y desa-rrollo, como se analiz en el captulo 4. Los esfuerzos para mejorar el servicio al cliente dependen de la calidad de la funcin de ventas y de servicio al cliente.

Adoptar un modelo de negocio basado en la diferenciacin es costoso, pues un dife-renciador tiene una estructura de costos mayor que la del lder. No obstante, desarrollar nuevas competencias en las funciones necesarias para sostener el atractivo diferenciado de la empresa no significa descuidar la estructura de costos. Incluso los diferenciadores comparan cmo operan los lderes para encontrar formas de imitar sus innovaciones aho-rradoras de costos, mientras preservan el atractivo diferenciado de sus productos. Un diferenciador debe controlar su estructura de costos para garantizar que el precio de sus productos no excede el precio que los clientes estn dispuestos a pagar por ellos, algo que Sony no hizo. Por otro lado, la rentabilidad superior depende de la estructura de costos de la empresa, as que es importante mantener los costos bajo control, pero no reducirlos tanto que una empresa pierda la fuente de su atractivo diferenciado. 17 Los propietarios del famoso Savoy Hotel en Londres, Inglaterra, estn enfrentando justo este problema. La reputacin del Savoy siempre ha estado basada en el nivel de servicio incre-blemente alto que ofrece a sus clientes. Tres empleados del hotel atienden las necesidades de cada. husped, y en cada habitacin, un husped puede congregar a un mesero, una ama de llaves o un valet tan slo con oprimir un botn al lado de su cama. El costo de ofrecer este nivel de servicio ha sido tan alto que el hotel recibe menos de 1% de utilidad neta al ao, a pesar del hecho de que una habitacin cuesta por lo menos 500 dlares por noche. 18 Sus propietarios estn intentando hallar la forma de reducir costos para aumen-tar sus utilidades, pero si reducen el nmero de empleados (la principal fuente de los altos costos del Savoy), destruirn la principal fuente de su atractivo diferenciado. Ventajas y desve11tajas competitivas La razn de la diferenciacin de un modelo de negocio tambin pennite a una empresa obtener una ventaja competitiva y alcanzar la frontera de creacin de valor tambin puede explicarse mediante el modelo de las cinco fuerzas. La diferenciacin protege a una empresa de sus competidores cuando los clientes desarrollan una lealtad de marca hacia sus productos, un recurso valioso que le permite fijar un precio ms alto. Debido a que la estrategia diferenciada de la empresa est orientada ms hacia fijar un precio ms alto que hacia los costos, los proveedores poderosos dejan de ser un problema importante, en especial cuando los diferenciado-res pueden transmitir los incrementos de precios a sus clientes leales. Por tanto, un dife-renciador puede tolerar mejor los incrementos moderados en los precios de los insumas


que un lder en costos. Los diferenciadores no tienden a experimentar problemas con los compradores poderosos, pues ofrecen un producto distintivo que posee la lealtad hacia su marca y slo ellos lo pueden proveer. La diferenciacin y la lealtad a la marca tam-bin crean una barrera de ingreso para otras empresas que buscan entrar a la industria. Una nueva empresa debe encontrar una forma de hacer que su producto sea distintivo para poder competir, lo cual implica una inversin costosa en desarrollar algn tipo de competencia distintiva. Por ltimo, los productos sustitutos son una amenaza slo si un competidor puede desarrollar un producto que satisfaga una necesidad similar del cliente, como el producto del diferenciador, por tanto ocasionar que los consumidores cambien al nuevo producto. Esto puede suceder, las compaas de telefona fija se han visto perjudicadas debido a que las compaas de telefona mvil ofrecen un producto inalmbrico atractivo y las formas alternas de menor costo para hacer llamadas telefni-cas por medio de la PC e internet se estn popularizando cada vez ms.

Los principales problemas con una estrategia de diferenciacin se centran en qu tan bien pueden los administradores estratgicos mantener la diferencia percibida de un producto ante sus clientes, y conservar sus altos precios. Desde principios de este siglo ha sido evidente que es ms fcil que nunca para los competidores hbiles imitar y copiar diferenciadores exitosos. Esto ha sucedido en muchas industrias, como la de la venta minorista, de cmputo, automotriz, de electrodomsticos, telecomunicaciones y farmacutica. Las patentes y las ventajas del pionero (las ventajas de ser el primero en llevar al mercado un producto o un servicio) duran slo un tiempo y la calidad general de los productos de 1a competencia aumenta, la lealtad hacia la marca disminuye, as como los precios. Los problemas que L. L. Bean ha tenido para conservar su ventaja competi-tiva, descritos en la seccin 5.2 Estrategia en accin, destacan muchas de las amenazas a las que se enfrenta un diferenciador.

Repercusiones y conclusiones Un modelo de negocio basado en la diferenciacin requiere que una empresa haga elecciones estratgicas que se refuercen entre s y que juntas incrementen el valor de un bien o servicio a los ojos de los clientes. Cuando un producto es distinto, los diferenciadores pueden fijar por l un precio ms alto. Las desventajas de intentar alcanzar la diferenciacin son la facilidad con la que los compe-tidores pueden imitar el producto del diferenciador y la dificultad de mantener un precio alto. Cuando la diferenciacin surge del diseo o de las caractersticas fsicas del producto, los diferenciadores estn en un grave riesgo, pues la imitacin es fcil; con el tiempo, productos como los televisores de LCD y los telfonos celulares se convierten en produc-tos parecidos a mercancas y los clientes se vuelven cada vez ms sensibles al precio. No obstante, cuando la diferenciacin surge de las estrategias funcionales que generan un servicio superior o confiabilidad, o de varias fuentes intangibles, como la garanta de FedEx o el prestigio de Rolex, una empresa estar mucho ms segura. Es difcil imitar productos intangibles y un diferencia dar suele poder cosechar los beneficios de los pre-cios ms altos por un tiempo indefinido. No obstante, todos los diferenciadores deben tener cuidado de los imitadores y de que no fijen un precio que sea ms alto que el que los clientes estn dispuestos a pagar. stas son cuestiones que Sony pas por alto, lo cual contribuy al declive de sus ventas y la prdida de su ventaja competitiva.

Diferenciacin enfocada Una empresa que adopta un modelo de negocio basado en la diferenciacin enfocada opta por combinar las estrategias de negocios genricas, enfocadas y de diferenciacin, y se especializa en elaborar productos distintivos para uno o dos segmentos de mercado. Todos los medios de diferenciacin que estn abiertos al diferenciador estn disponibles

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El nuevo modelo de negoco de l. l. Bean

En 1911, Lean Leonwood Bean, un cazador que creci can-sado de caminar millas para ir de cacera mientras sus pies se empapaban, decidi crear botas a prueba de agua. Las que invent tenan encimeras de piel pegadas a grandes bases redondas de caucho. Pronto comenz a vender sus botas por medio de pedidos por correspondencia. Conforme se difun-di su confiabilidad, respaldada por su poltica de responder a los clientes que se quejaran {con frecuencia reemplazando sus ventas despus de aos de haber sido compradas), la reputacin de su empresa se difundi. A medida que pasa-ron los aos, L. L. Bean expandi su ahora famosa lnea para incluir productos como bolsas de mano de fieltro y, por supuesto, cojines de franela para perro. Para 2000, los ingre-sos por pedidos por correspondencia de la empresa haban superado los 1 000 millones de dlares al ao, y L. L. Bean se volvi famoso p9r ofrecer una de las lneas de ropa deportiva y accesorios de la ms alta calidad.

Para exhibir su lnea de productos, la empresa conStruy una tienda de marca de 15000 metros cuadrados en Free-port. Maine, que almacenaba cientos de versiones de sus mochilas, chalecos de lana, camisetas, mocasines, tiendas y otros artculos; ms de 3 millones de visitantes al ao com-pran en su tienda. L. L. Bean estableci esta tienda en parte para dar a sus clientes un acceso fsico a todos sus produc-tos, de manera que comprendieran mejor la alta calidad que se les estaba ofreciendo. Por supuesto, L. L. Bean espera fijar un precio ms alto por ofrecer una variedad tan amplia de productos de alta calidad e histricamente ha disfrutado de altos mrgenes de utilidad. Los clientes compran sus produc-tos para su uso personal, pero tambin como regalos para amigos y parientes.

El modelo de negocio de L. L. Bean comenz a sufrir cuando se present un gran aumento en el nmero de empresas que anunciaban productos de alta calidad y precio a los clientes; en consecuencia, el catlogo de L. L. Bean perdi su nico atractivo. Adems, el crecimiento explosivo de Internet dio a los clientes acceso a muchas ms de las empresas que ofrecan productos de calidad, con fr_ecuencia a

precios mucho ms bajos, como Lands' End, que comenz a presentar chalecos de lana, canastas para perros, etc, en su lnea de productos. El problema que enfrenta cualquier diferenciador es cmo proteger las caractersticas distintivas de sus productos contra los imitadores que siempre buscan formas de quedarse con sus clientes, al ofrecerles tipos simi-lares de productos y precios reducidos.

Hallar formas de proteger el modelo de negocios de L. L. Bean ha demostrado ser un desafo importante. Sus ven-tas por catlogo estuvieron estancadas durante varios aos, pues los compradores haban cambiado su lealtad hacia las empresas de precio bajo. Para ayudar a la empresa a recons-truir su ventaja competitiva, comenz a construir una cadena de tiendas L. L. Bean en las principales ubicaciones urbanas para alentar a los dientes potenciales a examinar la calidad de sus productos y tambin para atraerlos, ya fuera para comprar en las tiendas o para usar su sitio web.

Esto hasta la fecha no ha sido fcil debido a que las tien-das minoristas fsicas tienen altas estructuras de costos; L. L. Bean ha estado en busca de la forma correcta de imple-mentar su estrategia. Tambin ha podido reducir el precio de su ropa deportiva y accesorios en esas tiendas; los das de los precios altos han terminado. Otra estrategia ha sido lanzar una agresiva campaa publicitaria orientada a los clien-tes ms jvenes que quiz no conozcan la historia de L. L. Bean. Entonces, con las tiendas fsicas, internet y sus cat-logos, puede haber mejores oportunidades para atraerlos a su negocio.

No obstante, nada est decidido. No slo las dems cade-nas de productos deportivos diferenciados se estn expan-diendo, como Dick's Sporting Goods y Gander Mountain, sino sitios como Amazon.com y Landsend.com, propiedad de Sears estn ofreciendo productos a precios ms bajos. Si el modelo de negocio basado en la diferenciacin de L. L. Bean se puede corregir para permitirle alcanzar la frontera de creacin de valor, an est por verse, y debido a que el liderazgo basado en costos no es una opcin, la empresa enfrenta un difcil camino por andar.

Fuentes: D. McGinn, "Swimming Upstream'; Newsweek, 1 de octubre de 2004, E10-12 http://www.llbean.com.

para el diferenciador enfocado, El punto es que la empresa enfocada desarrolla un modelo de negocio que le permite posicionarse exitosamente para competir con el diferenciador en slo uno o algunos segmentos. Por ejemplo, Porsche, un diferenciador enfocado, compite contra Toyota y BMW slo en los segmentos de SUV de lujo y automviles deportivos del mercado automotriz.

Para el diferenciador enfocado, seleccionar un segmento de m~rcado significa la deci-sin de centrarse en un tipo de cliente, como atender slo a los ms ricos, a los ms jve-nes o al ms aventurero; o para enfocarse slo en un tipo de producto en un mercado en


particular, como los alimentos orgnicos o vegetarianos, automviles muy rpidos, ropa lujosa de diseador o anteojos para Sol exclusivos. Los diferenciadores enfocados alcan-zan la frontera de valor cuando han desarrollado un producto distintivo que satisfaga mejor las necesidades de los clientes en un segmento determinado que el diferenciador (figura 5.6). Una ventaja competitiva puede generarse, por ejemplo, debido a que un diferenciador enfocado posea un mejor conocimiento (que el diferenciador) acerca de las necesidades de un pequeo conjunto de clientes {como compradores de automviles deportivos) o conocimiento experto (expertise) superior en un rea en particular {como derecho corporativo, consultora en administracin o administracin del sitio web de clientes minoristas o restaurantes). De manera sirnila.t; puede desarrollar habilidades superiores en capacidad de respuesta al cliente debido a su capacidad para atender las necesidades particulares de los clientes regionales o industriales en formas que para un diferenciador nacional seran muy costosas. Por ltimo, la concentracin en un rango muy estrecho de productos en ocasiones permite a una empresa enfocada desarrollar innovaciones con mayor rapidez que lo que podra un diferenciador grande.

La empresa enfocada no intenta atender todos los segmentos del mercado debido a que eso la pondra en una competencia directa con el diferenciador. En cambio, se concentra en desarrollar la participacin de mercado en uno o algunos segmentos del mercado; si tiene xito, puede comenzar a atender a cada vez ms segmentos de mer-cado y mermar la ventaja competitiva de los competidores. No obstante, si es demasiado exitoso en lo que hace o intenta competir con el diferenciador, puede tropezar con pro-blemas, puesto que el diferenciador tiene los recursos para imitar el modelo de negocio de la empresa enfocada. Por ejemplo, cuando Ben & Jerry's innovaron el helado de lujo, su gran xito anim a otras empresas como Haagen-Dazs y Godiva a competir con sus propios productos. Un buen ejemplo de la forma en que la competencia est cambiando, incluso entre los diferenciadores enfocados, que hacen un producto similar de lujo, en este caso, la ropa de diseador, se presenta en la seccin 5.3 Estrategia en accin.

En resumen, un diferenciador enfocado puede proteger su ventaja competitiva en un segmento de mercado al grado que pueda proveer un bien o servicio que sus rivales no, por ejemplo, al estar cerca de sus clientes y responder a sus necesidades cambiantes. No obstante, una empresa enfocada no puede moverse con facilidad a otro segmento de mercado, as que si su segmento de mercado desaparece debido al cambio tecnolgico o a los cambios en los gustos de los clientes la empresa se enfrentar a un peligro importante. Por ejemplo, pocas personas hoy quieren una videograbadora, por muy vanguardista que fuera, debido al cambio a la tecnologa digital, y la cadena de tiendas de ropa Brooks Brothers se enfrentaron a grandes dificultades cuando la ropa de negocios casual y no los trajes formales, su producto principal, se convirtieron en la norma del vestir en la mayo-ra de las empresas. De manera similar, los merenderos se volvieron casi una cosa del pasado, debido a su incapacidad para competir contra los precios bajos y la velocidad de las cadenas de comida rpida como McDonald's y la atmsfera elegante de Starbucks.

DNAMlCA DEL f(JSICIONMA.!ENTO COMPEIITIVO Las empresas que adoptan con xito tmo de los modelos de negocio que se acaban de ana-lizar pueden superar a sus rivales y alcanzar la frontera de creacin de valor. Han desa-rrollado estrategias de negocios que generan una ventaja competitiva y una rentabilidad superior a la promedio y son las empresas ms exitosas y famosas en su industria. Aunque algunas empresas pueden desarrollar el modelo de negocio y las estrategias que les permi-tan alcanzar la frontera de creacin de valor, muchas otras no pueden y por tanto logran

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Dilema tico Usted es un alto directivo en una pequea empresa que ha sido pionera en el desarro-llo de software que permite a los usuarios de internet comunicarse en lnea y en tiempo reaL Un rival impor-tante reconoci el valor de su producto y !e ofreci comprar su empresa a un precio que usted consider inadecuado. Cuando usted se rehus a vendrsela, el rival comenz a reclutar a sus principales inge-nieros de software para apro-piarse de sus conocimientos especializados. Un ingeniero se fue mientras los otros se han confabulado para amena-zarlo con abandonarlo si no accede a sus demandas. En consecuencia, usted podra perder su ventaja competi-tiva. Sera tico de su parte solicitar una orden judicial que impida que sus ingenie-ros lo abandonen para unirse a su competidor? Sera tico si su competidor reclutara a sus empleados para obte-ner sus conocimientos? Da-das sus respuestas a estas preguntas, debe permitir que el diferenciador compre su empresa y se apropie de su nicho de mercado?

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fSJ'RjJ'f61JI EN IJC:C:IN Zara emplea tecnologa de informacin para cambiar e! mundo de la moda

Casas de moda reconocidas como Chane!, Dior, Gucci y Armani cobran miles de dlares por trajes y vestidos a la moda que introducen dos veces cada ao en otoo y pri-mavera. Debido a que slo los ms ricos pueden permitirse adquirir tales prendas costosas y diferenciadas, para expandir la demanda de sus productos, la mayora de los diseadores de lujo produce lneas menos costosas de ropa y accesorios que se venden en tiendas minoristas de lujo como Neiman Marcus, Nordstrom y Saks Fifth Avenue. No obstante, a prin-cipios de este siglo, estos diseadores de lujo que adoptaron la diferenciacin enfocada, han estado bajo la presin cre-ciente de diseadores de moda pequeos y giles, como los ingleses Jaeger y Laura Ashley y el espaol, Zara, que han desarrollado capacidades mediante TI que les permiten adoptar una estrategia de diferenciacin enfocada, pero a un costo mucho ms bajo que las casas de moda lujosas. Esto les ha permitido superar las barreras de entrada en el seg-mento de la alta moda y desarrollar nombres de marca bien recibidos que siguen manejando precios altos.

Zara, en especial, ha logrado un xito significativo. Sus ventas se han disparado debido a que ha creado innovado-res sistemas de manejo de materiales y de informacin que mantienen su estructura de costo bajo y tambin reducen el tiempo que tardan sus productos en llegar al mercado.

El resultado es que Zara puede producir ropa de moda a precios ms bajos y rotarlos con rapidez al venderlos en su propia cadena de tiendas de ropa. Las principales casas de moda como Dior y Guci pueden tardar seis meses o ms en disear sus colecciones y despus de tres a seis ms antes de que sus lneas de precios moderados estn a la venta por medio de minoristas exclusivos. Los disea-dores de Zara estn muy al tanto de las tendencias en la industria de la moda y los tipos de innovaciones que las principales casas estn introduciendo. Despus, mediante una TI sofisticada que vincula a los diseadores de Zara con sus proveedores y fabricantes de ropa en el extran-jero, la empresa puede crear una nueva co

Capitulo 5 Hill y Jones 2014

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