Capitolul 3 - USVcarmenn/cursuri/Strategii de firma... · Web viewCumpărarea unei firme grevată...
Transcript of Capitolul 3 - USVcarmenn/cursuri/Strategii de firma... · Web viewCumpărarea unei firme grevată...
UNIVERSITATEA “ŞTEFAN CEL MARE” SUCEAVA
CURS MASTERAT SPECIALIZAREA: MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢILOR DE
EXPLOATARE ŞI PRELUCRARE A LEMNULUI
Note de curs
Strategii de firma
Strategia firmei cu specific forestier
Conf. Univ. dr. Carmen Nastase
Suceava 2008/2009
1
INTRODUCERE
Continua globalizare a pieţelor şi rapidele schimbări tehnologice în cadrul industriei
prelucrătoare au creat o aprigă competiţie în toată lumea. Apreciem că pentru a putea realiza
un avantaj competitiv, pentru a-şi păstra sau câştiga poziţia în mediul concurenţial, societăţile
din industria prelucrării lemnului şi a mobilei trebuie să adopte strategii care integrează
oportunităţile mediului, pieţei şi avantajele tehnicii în cel mai eficient mod.
În formularea opţiunilor strategice, firma trebuie să analizeze şi să ţină cont de ameninţările şi
oportunităţile prezente şi viitoare ale mediului înconjurător, precum şi de potenţialul intern al
întreprinderii, de forţele şi slăbiciunile sale, de posibile avantaje competitive în raport cu
ceilalţi concurenţi, toate acestea determinându-i capacitatea de acţiune, de adaptare şi răspuns
la provocările mediului.
2
1. STRATEGII DE FIRMĂ – MANAGEMENT STRATEGIC
1.1. Definirea strategiei şi a accepţiunilor strategice
Termenul de strategie are o istorie multimilenară. În Grecia antică timpurie, termenul
de „startegos” se referea la rolul generalului care comanda o armata. Ulterior, a dobândit
sensul de „artă a generalului”, referindu-se la abilităţile psihologice şi comportamentale care-i
permitea generalului să-şi îndeplinească rolul. În timpul lui Pericle (450 î.e.n.), accepţiunea
strategiei era de calitate managerială, administrativă, oratorie, putere, iar în timpul lui
Alexandru cel Mare (330 î.e.n.) strategia se referea la abilitatea de a desfăşura forţele pentru a
copleşi opoziţia şi de a crea un sistem unitar de guvernare. Această ultimă accepţiune a fost
utilizată secole de-a rândul, mai ales în abordări militare, dar începând cu secolul al XX l-lea
s-a extins şi la alte domenii, inclusiv cel economic.
Utilizarea termenului de strategie în gestionarea firmelor s-a răspândit în paralel cu
emergenţa unui mediu concurenţial complex, dinamic, incert şi instabil, precum şi cu
aplicarea pe scară tot mai largă a metodelor ştiinţifice în conducerea afacerilor.
Dicţionarul de neologisme1 defineşte strategia ca fiind “arta de a folosi cu dibăcie
toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă”. Această definiţie
vagă nu ne oferă nici un element util pentru întreprindere, cu excepţia unuia foarte important:
strategia se situează înaintea luptei. Prin urmare, dacă gestiunea este arta randamentului,
strategia este arta eficacităţii.
Igor Ansoff 2 defineşte strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghidează
comportamentul unui agent economic, de exemplu:
criterii ce permit măsurarea performanţelor actuale şi viitoare ale firmei, criteriile
calităţii sunt denumite orientări, iar cele cantitative, obiective.
regulile care reglementează raporturile firmei cu mediul său: ce tehnici de producţie
trebuie puse la punct, unde şi cui vinde produsele şi cum îşi asigură avantajul asupra
concurenţilor. Acest ansamblu de reguli formează cuplul produs - piaţă sau strategia
comercială.
regulile care guvernează raporturile interne şi procedurile din interiorul firmei,
cunoscute sub numele de strategie administrativă.
1 Marcu F., Maneca C., Dicţionar de neologisme, Editura Academiei, Bucureşti, 1978, p. 1026 2 Ansoff I., Strategie du developpement de l entreprise , Les Editions d'organisation , Paris , 1989 pagina 110
3
regulile pe care le urmează firma pe piaţa cotidiană a activităţilor, numite mari
orientări operaţionale.
Ideea sa forţă este de a nu angaja lupta decât pe terenul în care întreprinderea deţine
atuuri. Acestea pot fi: costul, calitatea, noutatea, service-ul, apropierea etc. Ceea ce contează,
este ca, pe terenul ales, să aibă mai multe atuuri decât concurentul. În caz contrar, soluţia este
una singură: replierea strategică.
Un alt principiu este cel al riscului calculat care comportă mai multe aspecte. Calculul
riscului, sau eliminarea riscurilor inutile necesită date pertinente pentru stabilirea prognozelor
serioase sau a unui plan de acţiune optimizat în ceea ce priveşte riscurile. Limitarea riscului,
după ce s-a calculat miza fiecărei pierderi în parte, înlătură acţiunea a cărui risc poate fi fatal.
Pe de altă parte, proiectele strategice fără riscuri au toate şansele să nu fie rentabile.
Planificarea strategică constă în inventarierea precisă în avans a posibilităţilor şi
calculul celor mai avantajoase strategii în diverse ipoteze de evoluţie.
Un punct cheie pentru reuşita strategică este, aşadar, capacitatea de schimbare rapidă a
planurilor şi structurilor.
În opinia celor mai mulţi specialişti o strategie trebuie să răspundă mai multor
caracteristici :
formularea sa vizează orientările generale, care vor permite firmei să-şi
amelioreze poziţia;
strategia serveşte conceperii proiectelor datorită unui proces de explorare. Ea
va permite, mai întâi, limitarea explorărilor sale la sectoarele ce vor fi determinate, apoi
respingerea posibilităţilor în contradicţie cu acesta;
strategia devine inutilă în măsura în care procesul de exploatare este deja
orientat spre sectoarele preferate;
în momentul formulării strategiei este imposibil de enumerat toate posibilităţile
care vor fi descoperite. Formularea se va baza pe informaţii incerte, incomplete şi foarte
generale cu privire la tipurile alternativelor;
când explorarea face să apară alternative particulare, noi informaţii, mai puţin
generale, te poţi îndoi de buna fundamentare a strategiei originale. O strategie reuşită impune
apelarea permanentă la feedback;
cum strategia şi obiectivele servesc selecţionării proiectelor, ele pot fi croite
similar, deşi sunt net distincte. Obiectivele sunt scopurile pe care firma şi le-a fixat, în timp ce
4
strategia este mijlocul de a le atinge. O strategie valabilă în funcţie de obiective sigure îşi
poate pierde valoarea sa când obiectivele organizării se schimbă;
strategia şi obiectivele sunt interschimbabile, în funcţie de nivelurile ierarhice.
Astfel, criterii certe de performanţă (de exemplu, segmentul de piaţă) pot fi un obiectiv, la un
moment dat, şi o strategie altădată. Pe de altă parte, ştiind că obiectivele şi strategia sunt puse
la punct la diferite niveluri ierarhice, ceea ce este strategie la un eşalon superior de
management devine obiectiv la un eşalon inferior.
Constituirea atuurilor, a superiorităţilor este esenţială şi dă gândirii strategice
profunzime în timp. În poziţia concurenţială acestea vizează :
cunoaşterea profundă a unui domeniu dat;
inovaţiile (produse sau procedee) sau know-how-ul asigură un avantaj de cost şi de
performanţă în raport cu concurenţii. Managerii ar trebui să respecte sistematic deviza
“ Noi nu abordăm un produs fără un avantaj de cost de 15 - 20% faţă de concurenţii
actuali “;
necesitatea protecţiilor juridice: brevete, mărci de fabrică sau de produs, controlul unei
resurse cheie deoarece, de multe ori, inovaţia tinde spre imitaţie, care are puţină
valoare competitivă;
unele protecţii au la bază economiile de scară şi cele de antrenare(avantajul
concurentului care are mai multă experienţă acumulată asupra produsului).
Combinarea acestora asigură avantajele poziţiei dominante(leadership);
constatarea că firma nu este o maşină, ea fiind formată din oameni care nu oferă decât
o mică parte din capacităţile de iniţiativă, de creativitate şi de ataşament. Toate acestea
corespund a ceea ce strategii numesc nivelul energiei ştiinţa ridicării deasupra mediei
nivelului energiei salariaţilor săi constituie pentru firmă un atu strategic major.
Pentru întreprinderea mică ce decide singură, esenţa strategiei este un conţinut, un fapt
pe care îl sesizează, o idee tehnică sau comercială adesea foarte precisă şi un plan de acţiune
care se va aplica. În acest caz, strategia este o emanaţie exterioară firmei şi calitatea sa
depinde prea puţin de management (ea depinde de talentul strategului cu privire la
segmentarea fină şi creativă).
Într-o primă accepţiune, un segment produs-piaţă este o dată constatată, care rezultă
din varietatea produselor şi a tipurilor clienţilor sau consumatorilor. Aceasta este o analiză
utilă, dar prea statică şi banală pentru a fi singurul suport al unei strategii.
În a doua accepţiune, un segment produs-piaţă poate deveni o structură care se
descoperă şi se fundamentează: 5
segmentarea fină şi creativă predispusă strategic constă în identificarea grupelor
produse - clienţi ce pot aduce un avantaj economic durabil în raport cu concurenţii;
efectuarea unei asemenea segmentări permite firmei să se diferenţieze, deoarece
- piaţa nu este omogenă, clienţii diferă prin nevoile şi structura costurilor necesare pentru a
răspunde;
- concurenţii nu sunt identici, produsele şi tradiţiile lor antrenează structuri de costuri diferite.
Strategia defineşte căile şi mijloacele ce permit întreprinderii să progreseze spre
obiectivele esenţiale: dezvoltarea armonioasă şi cuplajul riguros cu mediul actual şi viitor1.
Deci, atunci când ştii şi vrei să faci, dar nu ştii exact cum, atunci este nevoie de o strategie.
Aceasta este caracterizată prin faptul că nu se ştie ce trebuie făcut în etapa următoare, înainte
de a încheia etapa precedentă. Este vorba de strategie numai dacă :
obiectivele devin explicite;
managementul mijloacelor este raţional în raport cu obiectivele, adică să satisfacă
două criterii;
- coeziunea internă, mijloacele şi acţiunile să nu devină antagonice;
- coeziunea externă, mijloacele să asigure obţinerea rezultatelor dorite;
În aceste condiţii, sarcina esenţială a managementului constă în:
a ) trasarea pentru fiecare etapă de dezvoltare a întreprinderii, în termenii nevoilor, a
segmentelor de piaţă, a gamei produselor şi serviciilor, în spaţiu şi timp, a câmpului de
activitate optim, compatibil cu resursele şi potenţialul actual şi viitor.
b ) luarea în considerare a posibilităţilor oferite de mediu şi piaţă, ca şi a mărimii
riscului, a restricţiilor şi a concurenţei pe care le prezintă diferitele variante posibile.
Ele se pot clasifica în următoarele categorii :
deciziile operaţionale al căror scop este obţinerea exploatării curente cu maximum de
profit: fixarea tarifelor, promovarea vânzărilor, programe de producţie, nivelul
stocurilor;
deciziile administrative, care vizează structura managerială a firmei şi achiziţionarea
resurselor : rapoarte ierarhice, organizarea muncii, reţelele comunicării şi informaţiei;
deciziile strategice, care interesează produsele şi pieţele pe care firma le alege,
obiectivele sale de dezvoltare şi orientările care se dau: strategii industrie, strategii
inter-industrii, strategii inter-întreprinderi şi strategii externe.
1 Bărbulescu C., Sistemele strategice ale întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 1999
6
Prima diferenţă esenţială dintre decizia strategică şi cea curentă vizează impactul
asupra firmei. În timp ce o decizie tactică are un efect local, într-un sector al firmei(de
exemplu, modificarea amplorii unei campanii de promovare a vânzărilor), o decizie strategică
provoacă, în mod normal, consecinţe pe ansamblul întreprinderii: echilibrul financiar, gama
produselor, procesul de producţie reţelele de concesiune, imaginea mărcii etc.
În mod obişnuit, o strategie nu are o etichetă bine precizată şi pune în joc mai multe
obiective: profitabilitatea, creşterea, securitatea, fiecare fiind mai mult sau mai puţin clar
formulate.
O decizie tactică urmăreşte să atingă un obiectiv general destul de clar (de exemplu,
reducerea costurilor de producţie cu 10 %). Tacticianul poate apela la un anumit număr de
raţionamente relevante în domeniul său de competenţă, în timp ce strategul este copleşit de
mulţimea variabilelor şi parametrilor pe care trebuie să ia în considerare. În acest din urmă
caz, el este obligat să apeleze la metode euristice, care permit, în principal, structurarea
problemei şi apoi descoperirea câmpului soluţiilor posibile.
Aşadar, se impune o analiză fină şi exhaustivă pentru deciziile tactice şi o mare
capacitate de sinteză pentru deciziile strategice; aplicarea sistematicã a metodelor riguroase
pentru primele şi mai mult conceptualizare pentru ultimele.
Formularea strategiei este în mod inerent diferită de la situaţie la situaţie, dar şi
dinamică.
Dezvoltarea strategiei este o consecinţă logică a necesităţii de a pune de acord
strategia cu situaţia. Planurile strategice sunt în mod normal produsul ajustărilor
evenimentelor.
În condiţiile existenţei unei concurenţe reduse sau în lipsa acesteia, nu vor exista
presiuni în direcţia căutării unor avantaje competitive, deci a adoptării de strategii, firmele
asigurându-şi, de regulă, în acest domeniu un profit mare. Odată cu apariţia concurenţei
întreprinderea va fi stimulată să-şi fundamenteze propria strategie.
1.2. Evoluţia gândirii strategice
Atât cercetătorii cât şi practicienii din domeniu sunt de părere că în evoluţia conducerii
strategice putem deosebi până în prezent câteva etape clar conturate care descriu un proces
evolutiv unitar. Acest proces debutează cu planificarea financiară pe termen scurt (anii 1950),
continuă cu planificarea pe termen lung (anii 1960), apoi cu planificarea strategica(anii 1970)
şi culminează cu managementul strategic (începând cu anii 1980). Saltul esenţial intervine în 7
fazele 2 şi 3, în sensul că apariţia planificării strategice a reprezentat o mutaţie calitativă în
cadrul progresului global.
Perioada planificării financiare, se răspândeşte în anii 1950, în SUA. Caracteristic
este orizontul scurt al planificării, iar instrumentele de lucru sunt planul anual şi indicatorii
financiari. Planificarea financiară operează cu bugetul de venituri şi cheltuieli, care oglindeşte
încasările şi cheltuielile anuale ale firmei şi măsoară rezultatul final, câştigul rezultat din
activitatea de bază.
Perioada planificării pe termen lung, are de asemenea o bază financiară, putând fi
considerată ca fiind o extensie pe mai mulţi ani a calculaţiilor financiare anuale. Răspândirea
rapidă a planificării pe termen lung a fost favorizată de faptul că î această perioadă creşterea
firmelor nu era limitată de piaţă, nici de cerere şi nici de concurenţi.
Perioada planificării strategice, schimbările de mediu din anii 1960 – 1970
determină ca rolul central al producţiei să se reducă tot mai mult în favoarea rolului
activităţilor de cercetare-dezvoltare şi de marketing. Modelarea viitorului firmei se poate
realiza numai printr-o intensă si activă interdependenţă de mediul extern, în cadrul căreia apar
elemente noi, mişcarea ecologistă, mişcările pentru drepturile omului, etc.
Devine tot mai necesar un nou mod de abordare a conducerii, apelând la ajutorul
universităţilor şi a firmelor de consultanţă. Se conturează „teoria” planificării strategice, care
include procesul formal al elaborării strategiei, precum şi modelele, metodele şi tehnicile care
ajută la crearea unui cadru organizatoric adecvat. Planificarea strategică porneşte de la analiza
dezvoltării ramurii şi a situaţiei concurenţiale şi pe baza acestora elaborează alternativele
strategice posibile şi alocă dinamic resursele disponibile.
Perioada managementului strategic, reprezintă o formă modernă de conducere a
întreprinderii, bazată pe anticiparea schimbărilor mediului înconjurător, pe evaluarea
potenţialului intern al firmei şi pe operarea din mers a modificărilor ce se impun în vederea
armonizării acestuia cu mediul din care face parte2.
Mulţi autori consideră că managementul strategic reprezintă o treaptă distinctă a
dezvoltării calitative a managementului ce reflectă modificările actuale ale concepţiei privind
relaţia mediu-organizaţie.
Managementul strategic nu reprezintă un proces de formulare a strategiei care se
suprapune peste sistemul de management al firmei, ci o formă de management bazată pe
strategie. El presupune abordarea coerentă a factorilor interni şi externi care au incidenţă
2 Russu C, Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999
8
asupra firmei. Managementul strategic se referă concomitent atât la poziţionarea firmei în
mediu cât şi la previziunea viitorului ei.
1.3. Tipuri de strategii în mediul concurenţial
În lucrarea “Dicţionar de management” Editura Diacon-Coresi Bucureşti 1992, scris
de D.Fundătură, M.Pricop, G. Băşanu, D. Popescu, pag. 224-226, sunt prezentate succint o
serie de definiţii ale strategiilor, şi anume:
Strategia costurilor – exprimă efortul pe care îl face un producător de a
obţine supremaţia pe piaţă prin practicarea unor preţuri mici, datorate unor costuri mici.
Această strategie se mai numeşte şi “strategia japoneză” deoarece succesul comercial pe care
firmele japoneze l-au avut pe piaţa mondială s-a datorat într-o primă etapă, preţurilor mici.
Strategia de dezvoltare – este o formă a strategiei generale a întreprinderii
prin care aceasta urmăreşte să-şi consolideze poziţia pe piaţă, dezvoltând şi diversificând
activitatea de producţie şi de desfacere şi influenţând pe această cale cererea.
Strategia de stimulare - acţiune pe care o întreprinde producătorul pentru a
înlătura absenţa cererii la produsele noi, pe calea convingerii beneficiarilor potenţiali asupra
calităţii produsului, a utilităţii lui, a avantajelor pe care le prezintă faţă de produsul sau
produsele vechi. Metodele şi tehnicile de stimulare sunt diferite şi adaptate fiecărui caz în
parte, dacă ele sunt bine conduse, trebuie să se finalizez prin creşterea continuă a volumului
de cereri din partea beneficiarilor asigurând astfel o producţie stabilă şi o desfacere sigură, de
lungă durată a produsului respectiv.
Strategia diferenţierii sortimentale - strategia de produs care urmăreşte
detaşarea produselor realizate de o întreprindere de cele similare sau apropiate existente pe
piaţă realizate de o altă întreprindere, şi menţinerea unor caracteristici (mai ales estetice)
constante, pe tot parcursul ciclului de viaţă al produsului. Se recomandă în cazul
întreprinderilor care au o poziţie bine consolidată pe piaţă şi se bucură de prestigiu în rândul
clienţilor. Se poate realiza printr-o bogată activitate promoţională.
Strategia diversificării sortimentale - strategia de produs care urmăreşte
nuanţarea modalităţilor de satisfacere a nevoii căreia i se adresează produsul şi în felul acesta,
se urmăreşte numărul consumatorilor. Se recomandă mai ales în faza de creştere a ciclului de
viaţă a produselor. Diversificarea se poate referi la: noi tipodimensiuni, gabarite, formate,
culori, nuanţări gustative etc. ale produsului de bază sau la o mai largă paletă de ambalaje.
9
Strategia economică a întreprinderii - este complexul de decizii pe care îl ia
o firmă, având ca scop finalitatea optimă a activităţii acesteia într-o anumită perioadă de timp.
În cazul situaţiilor concurenţiale strategia se realizează prin combinarea judicioasă a
mijloacelor de care dispune o întreprindere, când aceasta vrea să constrângă o altă
întreprindere pentru o servi un scop de politică economică. Strategia generală constă de fapt în
aceea de a determina în ce sector, împotriva cărui concurent şi la ce moment trebuie să recurgi
la mijloacele de care dispui (investiţii, inovaţii, invenţii, relaţii etc.) pentru a realiza acţiunea
cu cea mai mare eficienţă economică posibilă asupra concurentului; strategia generală
calculează deci mijloacele de folosire, oportunitatea timpului ales şi termenul pe care va fi
contrat adversarul.
Strategia efortului concentrat - exprimă efortul pe care îl face un producător
de a obţine supremaţia vânzării unui produs, asupra unei categorii de cumpărători sau asupra
unei anumite regiuni de desfacere a mărfii.
Strategia elitei - exprimă efortul pe care îl face un producător de a aduce în
exclusivitate pe piaţă un produs de excepţie, care, prin calitatea sa să elimine orice alt
concurent. Această strategie este cunoscută sub denumirea de “strategia Mercedes” evocând
exemplul firmei de automobile Deimler-Benz care s-a impus autoritar pe piaţa autoturismelor
prin crearea unui produs de calitate excepţională.
Strategia înnoirii sortimentale - strategia de produs care se realizează prin
dezvoltarea unor produse noi pentru piaţa actuală a întreprinderii sau prin dezvoltarea unor
produse noi pentru segmente noi de consumatori. Angajează în cea mai mare măsură resursele
întreprinderii şi comportă cel mai înalt nivel al riscului reuşitei pentru întreprindere. Se
recomandă, în principal, în faza de maturitate a produselor aflate în nomenclatorul de
fabricaţie a unei întreprinderi.
Strategia perfecţionării produsului - strategia de produs care urmăreşte
îmbunătăţirea periodică a parametrilor cantitativi a produselor existente în nomenclatorul de
fabricaţie. Nu urmăreşte în principal câştigarea de noi cumpărători, ci menţinerea celor actuali
şi eventual modificarea obiceiurilor de consum în aşa fel încât să rezulte o creştere a cererii şi
deci, extinderea vânzărilor pieţei. Se poate realiza prin: modernizarea produselor în cadrul
liniei de produs (prin schimbări care afectează aspectul, durabilitatea, funcţionalitatea
ambalajului etc.), prin schimbări în linia de fabricaţie a produsului (prin înlăturarea produselor
nevandabile, cu slabă aderenţă la public), prin extinderea liniei funcţionale a produsului (prin
crearea unor noi posibilităţi de utilizare a acestuia de către consumatorii săi actuali).
10
Strategia preţului foarte scăzut - strategia de preţ utilizată pentru a intra
rapid şi a câştiga într-un timp scurt poziţii cheie pe o piaţă dată. Ulterior, după atingerea
acestui obiectiv strategic, se intră pe piaţă cu noi variante ale produsului respectiv, oferindu-le
la preţuri mai înalte. Această strategie nu se poate aplica de către întreprinderile mici şi
mijlocii, deoarece acestea nu rezistă la reduceri substanţiale de preţ, orice fluctuaţie a
costurilor ameninţându-le existenţa.
1.4. Managementul strategic
Managementul strategic se poate defini ca un proces de creare şi de modelare a
viitorului întreprinderii, proces care constă în efortul conducerii superioare de a orienta
pe termen lung activitatea şi performanţele întreprinderii, printr-o atentă formulare,
evaluare şi implementare a strategiei3.
Experienţa imensă şi diversificată care s-a acumulat în ultimele decenii în domeniul
managementului strategic face să se simtă nevoia acută a unei viziuni integratoare, care să
conducă la noi dezvoltări în acest domeniu.
În prezent, întreprinderile se află în pragul celei de a treia evoluţii, informatizare şi se
pune întrebarea dacă este posibil să se obţină cunoştinţe în domeniul managementului care să
fie durabile şi valabile, independent de timp şi loc.
Teoria şi tehnicile managementului clasic presupun continuitatea şi stabilitatea
ambianţei sociale. Acestea nu mai există. Problemele care se pun sunt cum să se
supravieţuiască sau să se obţină reuşite prin folosirea unor noi forme de gândire în stiluri de
acţiune.
Scepticii sunt de părere că o întreprindere “bine condusă” nu poate fi astăzi decât una
care nu vede nici pericolele, nici prilejurile favorabile ale mediului său (ecologic, social,
consumatorist şi guvernamental), deoarece lumea este în prea rapidă mişcare şi se schimbă
prea repede pentru a putea fi condusă. Aceşti pesimişti reprezintă mai curând o reacţie, în
unele privinţe “extremă”, faţă de desfăşurările şi problemele reale.
Strategia managerială defineşte, în esenţă, ansamblul de decizii, modul în care o
întreprindere îşi concepe dezvoltarea pe termen lung prin prisma rezultatului interacţiunilor
dintre mediul intern şi mediul extern al întreprinderii.
3 Yvan Allaire, Fîrşirotu M., Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Editura Economică,
Bucureşti, 1998
11
Managementul strategic este preocupat de menţinerea unui set de relaţii între
organizaţie şi mediu, care îi permite să-şi îndeplinească obiectivele, fiind în concordanţă cu
posibilităţile organizaţiei care, în mod continuu, răspunde la schimbările mediului4 (Ansoff,
1989). Aceasta presupune aplicarea corespunzătoare şi controlul strategiilor adoptate în
scopul atingerii obiectivelor fixate. El reprezintă un proces complex, constituit dintr-o
structură de decizii şi acţiuni îndreptate către înţelegerea conceptului respectiv de afacere,
crearea şi aplicarea de strategii care vor conduce la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor (tacticilor) de către
întreprinderi. Politica întreprinderii cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă
la ansamblul activităţilor, fie la componentele majore ale acestora, împreună cu volumul şi
structura resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii responsabili şi
executanţi, resursele de finanţare, termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă
globali şi parţiali5 (Nicolescu şi Verboncu, 1995).
Politicile se caracterizează printr-un orizont de timp mai redus (0,5 - 2 ani) şi printr-
un grad de detaliere mai pronunţat, incluzând elemente cu caracter operaţional.
Conceptul de management strategic a evoluat în patru etape distincte6 (Chaganti şi
Malone 1991) dar între care există o continuitate.
Aceste etape sunt :
planificarea pe bază financiară, care înseamnă folosirea controlului bugetar, criteriul
principal fiind respectarea bugetului;
planificarea bazată pe previziune, care caută să investigheze viitorul şi să
fundamenteze acţiunile în de aceste previziuni;
planificarea orientată spre mediul extern, care accentuează răspunsul firmei la unii
factori externi cum ar fi competiţia. Performanţele firmei vor depinde de modul în care
va răspunde la oportunităţile şi ameninţările externe;
ultima etapă este cea a managementului strategic, care reprezintă treapta superioară a
abordării relaţiei organizare-mediu, termenul fiind asociat cu întreaga gamă de
activităţi implicate în determinarea şi dezvoltarea avantajelor competitive şi
canalizarea resurselor întreprinderii către profit.
4 Ansoff I., McDonnell E.J, Implanting Strategic Management, Prentice-Hall, New York, 1990
5
6 Popa I, Management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 200412
Primele două etape pot fi satisfăcute într-un mediu stabil, în care riscul de eroare este
foarte mic sau chiar neglijabil.
Strategia întreprinderii reprezintă rezultatul aplicării conceptului de management
strategic şi cuprinde gama de decizii prin care întreprinderea:
îşi determină şi fundamentează obiectivele;
realizează principalele politici şi planuri pentru îndeplinirea acestor obiective;
defineşte sfera de activitate în care doreşte să acţioneze, tipul de organizaţie
economică şi umană pe care îl are în vedere şi natura contribuţiilor economice şi
neeconomice pe care intenţionează să le aducă acţionarilor, angajaţilor, clienţilor şi
comunităţii7 (Christensen, 1987).
1.5. Premise ale elaborării strategiilor
Conceperea şi implementarea unei strategii raţionale şi eficiente implică
fundamentarea pe un ansamblu de elemente metodologice adaptate la specificul previzionării,
care constituie esenţa acestei componente majore a managementului, şi la particularităţile
firmelor în calitate de subsisteme de bază ale economiei naţionale. Din investigaţiile
efectuate, ca şi din analiza unor studii de specialitate, s-a conturat un ansamblu de elemente
metodologice, care pot fi prezinte succint în continuare.
Pentru a corespunde pe deplin cerinţelor, la elaborarea strategiilor firmelor trebuie să
se respecte cel puţin patru condiţii de bază.
În primul rând, este necesar ca strategiile să fie fundamentate pe temeinice prognoze,
atât tehnologice şi economice, cât şi manageriale. Elaborarea strategiilor firmelor rămâne un
proces complex şi dificil, dat fiind caracterul relaţiilor previzionale care există între obiectul şi
subiectul acţiunii economice, ale efectului Oedip şi, ca atare, necesită eforturi însemnate din
partea unor colective şi persoane cu înaltă pregătire.
Conceperea unei strategii realiste este, de regulă, condiţionată de fundamentarea sa pe
temeinice cercetări de marketing. Fiecare firmă este necesar să cunoască aprofundat volumul
şi structura cererii în domeniul său de activitate pe piaţa deservită, precum şi evoluţiile
anticipate pe o perioadă cât mai lungă cu putinţă, în vederea unei realiste stabiliri a tuturor
componentelor sale. În condiţiile trecerii la economia de piaţă, studiile de marketing
marchează din ce în ce mai puternic elaborarea strategiilor şi politicilor întreprinderilor şi,
implicit, eficienţa implementării lor.
7 Christensen C., Policy Formulation and Administration, Homewood, Illinois, Ediţia 9, 199513
A treia premisă o reprezintă abordarea sistematică a ansamblului aspectelor implicate
de procesul dezvoltării firmei. Aceasta determină tratarea fiecărei întreprinderi ca un sistem
şi, implicit, a strategiei ca o rezultantă a variabilelor din cadrul său. Strategia trebuie să
reflecte starea şi evoluţia principalelor variabile tehnice, economice umane, de management
ale firmei, prin prisma intrărilor şi ieşirilor organizaţiei.
Concomitent, este necesar ca fiecare firmă să fie tratată ca un subsistem al sistemelor
macroeconomice din care face parte şi, în primul rând, al economiei naţionale.
În consecinţă, este necesar să se ia în considerare multiplele conexiuni structurale,
financiare, administrative, juridice, informaţionale ce se manifestă pe verticala sistemului
economic.
Ultima premisă este folosirea în toate etapele principale ale conceperii şi
implementării strategiei a formelor de management participativ. Nu insist asupra acestei
premise întrucât necesitatea sa, decurgând din complexitatea şi importanţa strategiilor, este
evidentă, iar firmele româneşti există cadrul instituţional corespunzător, stabilit prin
prevederile legilor referitoare la societatea comercială şi regia autonomă.
Esenţial este ca respectivul cadru instituţional să funcţioneze potrivit prevederilor
asigurând o abordare participativă reală în soluţionarea problemelor manageriale majore. În
fapt, adoptarea strategiilor şi politicilor reprezentă obiectivele de bază ale adunării generale a
acţionarilor, consiliului de administraţie şi comitetului de direcţie.
1.6 Particularităţi ale aplicării managementului strategic în
întreprinderile mici şi mijlocii
14
Importanţa întreprinderilor mici şi mijlocii derivă din mărimea şi structura lor, care le
permit să aibă flexibilitatea şi abilitatea necesare pentru a acţiona atunci când condiţiile
economice sunt neprielnice. IMM-urile sunt mult mai active pe piaţa muncii, costurile legate
de crearea unui loc de muncă fiind sub cele înregistrate de marile întreprinderi si de aceea ele
sunt percepute ca elemente de creştere economică şi stabilitate. Competitivitatea IMM-urilor
afectează nivelul de competitivitate al economiei în ansamblul ei. În economiile moderne
operează reţele de întreprinderi („clustere”) în care poziţia competitivă a întreprinderii
depinde în mare parte de eficienţa furnizorilor.
În cercetarea economică şi cazurile practice oferă suficiente exemple de lipsă a unei
conduite strategice, cel puţin în latura formală la nivelul sectorului mic şi mijlociu, inclusiv în
economiile de piaţă.
Shroder, Mulford şi Blackburn (1990) au realizat un studiu în 97 de întreprinderi mici
americane referitor la folosirea strategiilor. Dintre acestea, 67 % au răspuns că nu dispun de
nici o strategie, motivul oferit fiind inutilitatea acesteia, mărimea mică a întreprinderii sau
lipsa de timp.
Întreprinderile mici şi mijlocii acţionează de multe ori în cadrul unui orizont limitat
de timp, în ciuda faptului că fiecare întreprinzător nutreşte speranţa derulării afacerii pentru o
perioadă îndelungată, neexistând o perspectivă pe termen lung. În consecinţă, între cauzele
eşecului în întreprinderile mici şi mijlocii putem menţiona, alături de deficienţele legate de
managementul general, restricţiile mediului extern şi insuficienţa resurselor, şi lipsa de
viziune strategică datorată absenţei strategiilor.
Absenţa strategiilor se poate traduce în sectorul mic şi mijlociu prin:
lipsă a previziunii fluxului de numerar şi a controlului costului;
răspuns necorespunzător la realităţile pieţei;
creşterea prea rapidă, cu apariţia unor serii de crize în cadrul întreprinderii
(manageriale, financiare, etc.), sau prea înceată, nefructificându-se suficient
oportunităţile interne şi externe;
lipsa de fundamentare a obiectivelor;
alocarea necorespunzătoare a resurselor organizaţiei;
insuficienta definire a sferei de activitate a întreprinderii, însoţită de înţelegerea
parţială a conceptului afacerii respective;
Aşadar, în aceste condiţii, supravieţuirea şi creşterea întreprinderii pot fi ameninţate,
managementul strategic reprezentând o necesitate pentru întreprinderea mică şi mijlocie.
Folosirea managementului strategic înseamnă asumarea de către întreprinzător a unui rol 15
activ. Astfel, întreprinzătorul înglobează pe deplin caracteristicile firmei (atuuri şi puncte
slabe) şi caracteristicile de mediu (oportunităţi şi ameninţări) în formularea obiectivelor,
luarea deciziilor şi fundamentarea tacticilor.
Analiza procesului de formulare a strategiilor conduce la reliefarea principalelor
cerinţe strategice în întreprinderile mici şi mijlocii:
să fie ştiinţific fundamentate, oferind în termeni concişi o analiză riguroasă
obiectivelor întreprinderii, care astfel vor căpăta realismul necesar;
să exploateze pe deplin oportunităţile pieţei ţintă;
să răspundă la competenţele şi resursele de care dispune întreprinderea;
să presupună un nivel de risc acceptabil atât din perspectiva resurselor firmei cât şi din
cea a stilului managerial al întreprinzătorului;
să fie apropiată culturii organizaţiei, sistemului de valori a întreprinzătorului;
Problematica strategiilor în întreprinderile mici şi mijlocii prezintă mai multe
caracteristici:
1. Existenţa în multe întreprinderi mici şi mijlocii a unei strategii “intuitive” sau “empirice”
care, de regulă, nu se află în formă scrisă, putând fi dedusă din comportamentul
întreprinzătorului în cadrul întreprinderii8 (Saporta, 1986). Cel mai adesea îmbracă forma unei
concepţii a întreprinzătorului referitoare la evoluţia viitoare a întreprinderii, a principalelor
acţiuni de realizat.
2. Strategia elaborată stă sub semnul personalităţii, al caracteristicilor personale, al sistemului
de valori şi aspiraţii ale întreprinzătorului, existând adesea o similitudine între obiectivele
acestuia şi obiectivele strategice.
3. Impactul transpunerii variantelor strategice asupra structurii întreprinderilor mici şi mijlocii
nu poate fi decât limitată. Dimensiunea mică a întreprinderii exclude structurile întâlnite în
cadrul firmelor mari, firma rămânând destul de compactă şi neacceptând decât structurile
fundamentale, esenţiale.
4. Coerenţa care trebuie să existe în cadrul strategiei între obiective şi resurse e mai
importantă în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii. Aceasta constituie o constrângere care
acţionează în direcţia definirii unor obiective realiste, realizabile, obiectivele finale fiind
compromisuri între obiectivele dorite şi condiţiile mediului intern şi extern.
5. Există o stare de indiferenţă şi chiar de respingere în folosirea managementului strategic din
partea întreprinzătorilor şi chiar a angajaţilor, nerecunoscându-se importanţa acestuia. Aceasta
8 Sanchez R., Heene A, The New Strategic Management Organization, Competition and Competence, 2004.16
se datorează necunoaşterii procesului de realizare şi aplicare a strategiei, lipsind de multe ori
abilităţile necesare în acest scop.
6. Orizontul strategic al întreprinderilor mici şi mijlocii este mai limitat şi datorită
incertitudinilor mai ridicate cu care se confruntă acestea.
7. Conceptul de strategie trebuie să aibă o flexibilitate mai mare pentru a fi capabil să
fructifice oportunităţile care apar sau să răspundă rapid ameninţărilor mediului extern,
strategiile întreprinderii fiind răspunsuri ale adaptării la caracteristicile mediului.
8. Gama restrânsă de activităţi, care au loc în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii, conduce
la tendinţa de specializare a acestora.
Existenţa strategiei intuitive poate fi aplicată în fazele de început ale ciclului de viaţă
(lansare, supravieţuire) când organizaţia este nestructurată, structura organizatorică fiind
informală, dar devine absolut necesară odată cu trecerea la etapele de consolidare - pregătire a
creşterii dezvoltării. Prin apariţia structurii organizatorice formale, a componentelor
funcţionale ale acesteia apare o nouă realitate organizaţională care este capabilă să
concretizeze instrumentele strategice. Întreprinzătorul trebuie să ocupat cu determinarea,
aplicarea şi controlul strategiei, cu adaptarea firmei la schimbările mediului, cu dezvoltarea
abilităţilor angajaţilor pentru aplicarea ei. Ulterior, prin aplicarea strategiei trebuie să intervină
modificări în cadrul structurii organizatorice, impuse de obiectivele strategice.
În procesul aplicării managementului strategic, sistemul de valori al managementului
influenţează obiectivele şi comportamentul strategic. Relaţia dintre sistemul de valori şi
aspiraţiile managerului şi comportamentul strategic este mai directă în cadrul întreprinderilor
mici şi mijlocii decât în cadrul întreprinderilor mari, care au structuri organizaţionale mai
complexe. În sectorul mic şi mijlociu, adesea, obiectivele întreprinzătorului este influenţat de
nevoia acestuia de realizări, de sistemul de cunoştinţe şi de experienţă şi de gradul de asumare
a riscului, toate acestea influenţând crearea unui anumit profil strategic al întreprinderii.
Starea de indiferenţă sau de respingere a folosirii managementului strategic din partea
întreprinzătorului şi a angajaţilor reprezintă un fenomen complex care produce întârzieri
neprevăzute, costuri şi instabilitate în procesul schimbării strategice. Cauzele principale ale
existenţei acestui fenomen se datorează, în primul rând, temerii că poziţiile de putere deţinute
de întreprinzător pot fi ameninţate şi, în al doilea rând, faptului că pregătirea managerială a
acestuia este de multe ori necorespunzătoare.
În consecinţă, pot să apară următoarele situaţii referitoare la întreprinzător:
când întreprinzătorul este nesigur de impactul şi implicaţiile strategice;
17
când consideră că nu este competent pentru a juca noul rol managerial cerut de
strategie şi nu doreşte să deprindă noi comportamente;
când există temerea că aplicarea strategiei i-ar putea ameninţa baza de putere în
organizaţie, diminuându-i poziţia de influenţă asupra deciziilor luate în întreprindere şi
asupra controlului resurselor;
când consideră că şi-ar asuma un risc prea mare;
În întreprinderile mici, pe măsura trecerii de la o etapă la alta, intervin schimbări în
structura organizatorică şi în procesele care au loc, fiind necesar să se realizeze, în condiţiile
aplicării strategiei, o concordanţă între structura firmei şi strategie, pe de o parte, şi între
acestea şi mediu, pe de altă parte. În mediul extern intervin permanente schimbări care conduc
la necesitatea realizării unui echilibru între relaţiile de mai sus: strategie-structură-mediu.
Apare apoi, de mai multe ori, un fenomen de inerţie sau de rezistenţă în realizarea acestor
schimbări, ceea ce conduce la apariţia unui decalaj între mediu, strategia şi structura firmei. În
condiţiile în care decalajul se adânceşte, apare mai devreme sau mai târziu recunoaşterea
schimbării. Ultima etapă a schimbărilor strategice în întreprinderile mici şi mijlocii se referă
la reproiectarea strategiei şi structurii în funcţie de mediu.
Etapa 1.
Etapa 2.
Etapa 3.
Etapa 4.
Etapa 5.
Etapa 6
.
Figura nr.2 Etapele schimbării strategiei
Pentru a obţine avantaje maxime din folosirea instrumentelor strategice, întreprinderile
mici şi mijlocii trebuie să adopte o abordare activă. Prin aceasta ele vor anticipa şi vor crea
schimbările de mediu la care îşi adaptează strategic organizaţia prin modificarea strategiilor şi
structurii. Schimbarea mediului apare ca stimul pentru realizarea unei reajustări strategice. De 18
Concordanţa mediu-strategie-structură
Intervin schimbări în mediul intern şi extern
Existenţa unor decalaje în relaţiile mediu-strategie-structură
Reproiectarea relaţiilor mediu-strategie-structură
Inerţie în schimbarea relaţiilor mediu-strategie-structură
Recunoaşterea necesităţii schimbărilor
exemplu, în condiţiile în care întreprinderea mică va introduce o strategie, vor interveni
schimbări de structură şi procese şi apoi, prin acţiunea acestora, întreprinderea va trece la o
nouă etapă în care se va confrunta cu un nou mediu. În funcţie de acest nou mediu va
interveni adaptarea strategiei, care va determina schimbări de structură şi procese şi, în final, o
nouă schimbare de mediu.
Acest proces al schimbării strategiei în condiţiile unui comportament activ faţă de
modificările mediului se poate reprezenta astfel :
Figura nr.3 Schimbarea strategiei în mediul concurenţial
Procesul de mai sus trebuie să fie considerat pe o bază continuă, întreprinderea fiind
astfel capabilă să ofere cele mai bune răspunsuri la schimbările de mediu intern şi extern.
Factorii externi au, de asemenea, un important impact asupra viabilităţii şi creşterii
întreprinderilor mici şi mijlocii, efectul lor trebuind cuantificat în strategii9 (Covin şi Slevin,
1989).
Caracterul dificil şi ostil al mediului extern, specific economiilor de tranziţie, ridică
mari probleme fundamentării strategiilor întreprinderilor mari. Pentru întreprinderile mici şi
mijlocii acest mediu prezintă ameninţări şi mai mari datorită restricţiilor de resurse cu care se
confruntă şi unui impact mai mare al deciziilor manageriale necorespunzătoare asupra
activităţii lor. Apare astfel o limită a folosirii instrumentelor strategice în economiile de
tranziţie, fiind dificil să fundamentezi mai ales pe termen lung strategia întreprinderii, în
condiţiile în care componentele principale ale mediului (economice, sociale, legislative etc.)
cunosc permanente şi uneori imprevizibile transformări. Aceasta nu înseamnă că abordarea
strategică trebuie respinsă şi acceptată acţiunea pe termen scurt, uneori de genul “de azi pe
mâine”, care se întâlneşte de multe ori în comportamentul întreprinderilor mari. Aceasta cu
atât mai mult cu cât mediul ostil necesită reacţii rapide din partea organizaţiei10 (Mintzberg,
1979), managementul strategic fiind foarte util în acest sens.
9 Ansoff I., Strategie du developpement de l’entreprise , Les Editions d'organisation , Paris , 1989 10 Mintzberg H.,Quinn J. B., James R., The strategy proces, concepts, contexts and cases, Prentice – Hall International Editions, 1988
19
Introducerea strategiei.
Schimbarea
structurii şi
proceselo
Trecerea la o nouă
etapă . Crearea unui nou mediu.
Adaptarea
strategiei.
Schimbarea structurii şi proceselor.
Trecerea la o nouă
etapă. Crearea unui nou mediu.
Tratarea acestui subiect necesită relevarea influenţei vârstei întreprinderilor mici şi
mijlocii asupra strategiei. Întreprinderile noi abordează intrarea pe piaţă cu optimism şi cu
entuziasmul începătorului. Pe măsura existenţei lor poate interveni o scădere a entuziasmului,
a satisfacţiei, cu consecinţa reducerii productivităţii muncii, apariţia rutinei, şi chiar a
birocraţiei, care pot atenua comportamentul strategic, ne mai existând motivaţia începutului.
Aceasta mai ales în cazul în care obiectivele creşterii întreprinderii au fost îndeplinite, ea
asigură un profit suficient întreprinzătorului, poziţia pe piaţă şi imaginea firmei este bună.
Managementul competent al întreprinderii, de la o etapă a ciclului de viaţă la alta, va
îmbunătăţi capacitatea acesteia de realizare a unei strategii valoroase. Prin trecerea de la o
etapă la alta în întreprinderile mici intervine un proces de învăţare, explicat prin curba de
învăţare. În concepţia lui Argyris11 (1977), procesul de învăţare organizaţională este un proces
de corectare a erorilor. Sursele procesului de învăţare sunt atât interne (perfecţionarea
proceselor), cât şi externe (clienţi, concurenţă). Acest proces are un impact direct asupra
perfecţionărilor managementului strategic.
2. ETAPELE PROCESULUI STRATEGIC
Strategia firmei este un proces organizaţional, inseparabil de structură,
comportamentul şi cultura organizaţiei respective12. Unii autori consideră că ea implică trei
aspecte principale formularea strategiei, aplicarea strategiei şi evaluarea rezultatelor obţinute
din aplicarea strategiei.
2.1. Etapele clasice ale implementării strategiei
2.1.1. Formularea strategiei
Aceasta va include analiza a patru elemente principale
1. identificarea oportunităţilor pieţei, precum şi a riscurilor, adică ceea ce ar putea să facă
întreprinderea;
2. analiza resurselor materiale, tehnice, financiare şi manageriale ale firmei, adică ceea ce
poate să facă întreprinderea;
11 Argyris Chris, Learnin and Action: Individual and Organizational, san Francisco, California, Jossey-Bass, Publishers,198212 Cârstea Gh., Analiza strategică a mediului ambiant, Editura Economică, Bucureşti, 2002
20
3. sistemul de valori şi aspiraţiile topului managerial, referitor la ceea ce vrea să facă
întreprinderea;
4. responsabilitatea întreprinderii faţă de societate, adică ceea ce ar trebui să facă ea.
Simplificând, unii autori pun o bază mai pragmatică, formularea strategiei şi anume
folosirea analizei SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Thearts ) - atuurile şi
punctele slabe ale firmei, oportunităţile şi ameninţările mediului. În unele cercetări (de
exemplu, Guisset, 1994) apar doi factori esenţiali în procesul de fundamentare a strategiei, şi
anume, caracteristicile sectorului economic şi piaţa de referinţă.
Considerarea acestor doi factori ar oferi perspectiva unei analize unilaterale şi ar putea
conduce la realizarea de strategii unice pentru întreprinderi diferite, care acţionează în
anumite sectoare şi vizează aceleaşi pieţe, fără să ţină cont de situaţia concretă a întreprinderii
referitoare la resurse şi structuri manageriale. Abilitatea de a identifica cele patru componente
ale procesului formulării strategiei trebuie să fie însoţită de arta de a reconcilia implicaţiile lor
într-o alegere finală, spre fundamentarea celei mai bune alternative.
Capacităţile strategice ale unei organizaţii depind într-o bună măsură de
caracteristicile managerilor şi chiar ale angajaţilor referitoare la
atitudinea faţă de schimbare;
înclinaţia spre asumarea riscului;
abilităţi de rezolvare a problemelor legate de activităţile strategice;
motivaţia de angajare în activităţile strategice;
deprinderile de muncă exprimate prin structura atribuţiilor;
existente în mod curent în cadrul întreprinderii ( proiectarea şi dezvoltarea produsului,
programarea de marketing etc.).
Din analiza acestor factori, putem concluziona că managementul strategic necesită
multe din elementele unui comportament organizaţional, antreprenorial, ceea ce conduce la
concluzia că întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă un teren fertil pentru aplicarea
diferitelor tipuri de strategii.
Principalele componente ale strategiei se referă la gama de produse şi servicii oferite
de întreprindere, piaţa şi segmentele de piaţă pentru care produsele sunt destinate, mijloacele
de finanţare a activităţilor, domeniile principale ale activităţii întreprinderii-marketing,
producţie, aprovizionare, resurse umane, cercetare.
Cea mai importantă caracteristică a strategiei se referă la unicitatea ei pentru o
anumită întreprindere. Trebuie menţionat caracterul multivariat al strategiei (cel puţin trei
variante). Procesul de elaborare a strategiei conduce la realizarea mai multor variante 21
strategice în funcţie de modul de abordare a legăturii între întreprindere şi mediul extern.
Alegerea finală este luată în funcţie de caracteristicile unice ale organizaţiei, în coordonatele
referitoare la resurse, oportunităţi percepute, aspiraţii şi responsabilitate socială. Această
alegere trebuie să acorde întreprinderii avantajul competitiv urmărit.
Poate exista o strategie generală pentru întreaga organizaţie şi/sau strategii pe diverse
domenii în funcţie de componentele de mai sus.
2.1.2. Aplicarea strategiei
Reprezintă procesul în care resursele întreprinderii sunt mobilizate pentru îndeplinirea
strategiei, intervenind dezvoltarea unui plan de acţiune în care tacticele sunt fundamentale.
Elementele care intervin în acest proces se referă la
1. structura organizatorică şi a relaţiilor din cadrul întreprinderii, diviziunea muncii,
coordonarea responsabilităţii, sistemul informaţional;
2. procesele organizaţionale şi comportamentale, sistemul motivaţional de control,
perfecţionarea structurilor umane ale întreprinderii;
3. structurile manageriale care sunt adesea decisive în aplicarea strategiei.
Unele aspecte ale strategiei pot rămâne neschimbate o lungă perioadă de timp sau
chiar considerate permanente, cum ar fi asigurarea calităţii, folosirea unei tehnologii moderne,
realizarea unor bune relaţii de muncă. Alte aspecte trebuie să se schimbe o dată cu
modificarea mediului intern şi extern (gama de produse, procesul de producţie, politica de
marketing etc.).
În procesul de formulare şi aplicare a strategiilor, următoarele teoreme ale succesului
elaborate de Ansoff13 (1990), părintele managementului strategic, permit o mai bună
înţelegere a problematicii complexe a acestui proces
a) Pentru un potenţial optim de profitabilitate, agresivitatea strategiei firmei trebuie să fie în
concordanţă cu turbulenţa mediului. Prin agresivitate se are în vedere gradul în care
întreprinderea, în mod continuu, introducere generaţii succesive de produse, tehnologii şi
concepte de marketing.
b) Pentru a asigura realizarea optimă a potenţialului de profitabilitate, receptivitatea
capacităţii managementului general al întreprinderii trebuie să fie în concordanţă cu
agresivitatea strategiei. Prin receptivitate înţelegem gradul de discontinuitate în schimbările
mediului pe care managementul este pregătit să îl perceapă, să îl accepte şi la care să fie
capabil să răspundă.
13 Ansoff I., McDonnell E.J, Implanting Strategic Management, Prentice-Hall, New York, 1990
22
c) Pentru a asigura eficacitatea optimă a noii capacităţi manageriale a organizaţiei,
componentele acesteia trebuie să se sprijine reciproc. Prin componentele capacităţii înţelegem
abilităţile şi mentalitatea managerului, cultura firmei, sistemul informaţional şi structura
organizaţiei.
d) Rezistenţa la schimbarea ansamblului capacitate-strategie este proporţională cu diferenţa
între tipul de capacitate existentă şi noul tip cerut.
e) Pentru a asigura o tranzacţie optimă către noua capacitate strategică, procesul trebuie să fie
condus într-un mod care anticipează, minimizează şi controlează rezistenţa la schimbare.
f) Dacă o schimbare în agresivitatea strategică a comportamentului nu este însoţită de o
schimbare a capacităţii, va exista o tendinţă către respingerea schimbării. Intensitatea acestei
tendinţe va fi proporţională cu diferenţa dintre cultură şi structura puterii existente şi structura
de cultură/putere cerute pentru a sprijini noua strategie.
g) Pentru a asigura un comportament stabil în cadrul noii strategii, componentele capacităţii
trebuie să fie coerente între ele, precum şi cu noua strategie a firmei.
Strategiile reprezintă structura de comportament global a firmei şi instrumentele
principale de realizare a obiectivelor. Printr-o anumită alegere a obiectivelor, întreprinderea
îşi creează şi restructurează relaţiile cu mediul. Managementul trebuie să demonstreze o
înţelegere deplină a tuturor laturilor strategiei ca şi a resurselor necesare pentru aplicarea ei.
Pe de o parte, strategiile întreprinderii pot influenţa complexitatea şi incertitudinea mediului,
iar pe de altă parte, ele sunt folosite pentru adaptarea firmei la oportunităţile şi pericolele
create de mediu14 (Bamberger 1983).
2.1.3 Evaluarea rezultatelor obţinute din aplicarea strategiei
În procesul de evaluare a strategiei trebuie apreciate în mod corect rezultatele obţinute.
Dacă acestea sunt nesatisfăcătoare se impune revizuirea strategiei, fiind de preferat existenţa
unor alternative strategice. Schimbările acesteia trebuie văzute pe o bază continuă, chiar în
condiţiile existenţei unor profituri mari. Viziunea strategică trebuie să reprezinte o
permanenţă pentru întreprindere.
În dezvoltarea politicilor întreprinderii, managerii trebuie să analizeze nu numai
mediul extern existent, dar, de asemenea, să previzioneze condiţiile viitoare în care
întreprinderea îşi va desfăşura activitatea. În funcţie de aceste previziuni se impune
modificarea politicilor aplicate. Aceste modificări, care anticipează schimbările, vor ajuta
realizarea avantajului competitiv urmărit de întreprindere. Ajustările sunt posibile numai dacă
14 Brown C., Principles of modern management, C. Brown Company Publichers, Iowa, 199023
managerii adună noi informaţii în mod regulat şi dacă ei continuă să evalueze noile
oportunităţi ale pieţei.
2.2. Etape procesului implementării managementului strategic
Ultimele studii cu privire la managementul strategic, consideră că pentru a implementa
un management strategic de succes trebuie parcurşi următorii paşi (şase paşi):
1. Identificarea misiunii curente a organizaţiei, a obiectivelor şi strategiei.
Fiecare întreprindere are nevoie de o misiune care să corespundă organizării
întreprinderii. Misiunea trebuie să răspundă la câteva întrebări legate de clienţi, cine sunt
clienţii întreprinderi, legate de produse, care sunt principale produse ale întreprinderii, legate
de piaţă, legate de tehnologia folosită, echipamente.
2. Analiza externă
Mediul extern are o mare importanţă in aplicarea managementului strategic: trebuie
cunoscută competiţia care există pe piaţă, legislaţia care poate ajuta sau afecta
întreprinderea(exemplu constituirea zonelor defavorizate), care este oferta de muncă în zona
respectivă. După ce se analizează mediul extern managerii pot identifica oportunităţile pentru
a profita de ele, şi ameninţările pentru a le evita.
3. Analiza internă
Analiza internă conduce la evaluarea întreprinderii, a resurselor (capitale, tehnice,
umane, informaţionale), capacitatea întreprinderii de a fi performantă în diferite activităţi cum
ar fi marketing, resursele umane, sistemul informatic. Analiza internă furnizează informaţii
importante despre organizarea si capacitatea resurselor întreprinderii. Punctele tari sunt
factorii pozitivi ai întreprinderii şi trebuie capitalizaţi, iar punctele slabe trebuie eliminate.
Combinarea analizei factorilor externi cu cea a factorilor interni se numeşte analiza
SWOT , deoarece aceasta analizează oportunităţile, ameninţările, punctele tari şi punctele
slabe ale întreprinderii.
4. Formularea strategiei
După efectuarea analizei SWOT managerii trebuie sa decidă cum vor dezvolta si vor
evalua strategiile alternative propuse şi vor trebui să selecteze pe cea care oferă cele mai
multe avantaje.
5. Implementarea strategiei
După ce strategia este formulată ea trebuie să fie implementată. Implementarea
strategiei trebuie să ţină cont de oportunităţile organizaţiei şi de relaţiile care există între 24
oportunităţi şi resurse. Specialiştii consideră că oportunităţile organizaţiei sunt date de
intersecţia oportunităţilor mediului cu cea a resurselor şi capabilităţilor firmei.
Figura nr. 4 Identificarea oportunităţilor organizaţiei
6. Evaluarea rezultatelor
O strategie aplicată care presupune un risc important şi care a eşuat nu este în mod
necesar o eroare managerială atâta timp cât riscurile au fost anticipate şi consecinţele
calculate. Un alt aspect esenţial în abordarea problematicii strategiei se referă la faptul că
acestea domină proiectarea proceselor şi a structurii organizaţionale, fiind principalul criteriu
pentru deciziile luate în acest domeniu. De cele mai multe ori structura organizaţională e
văzută adesea în literatura de specialitate ca o consecinţă a existenţei unei anumite strategii.
Totuşi considerăm că e perfect posibil ca o anumită structură să influenţeze un
comportament strategic, deci strategia poate să fie într-o anumită măsură şi consecinţa
structurii. Oricum, precondiţia unei strategii competitive este creşterea radicală în flexibilitate
a organizaţiei. De exemplu, existenţa structurii organice faţă de cea mecanicistă într-o
organizaţie este de natură să stimuleze abordările strategice ale acesteia.
Tipuri de strategii adoptate de firme depind de :
a) condiţiile concrete existente pe piaţă;
b) tipul de întreprindere mică şi mijlocie, în funcţie de clasificarea calitativă (dependente,
concurente, permanente şi inovatoare);
c) situaţia specifică în care se află întreprinderea (resurse, sistemul de valori al
întreprinzătorului, competenţele manageriale ale acestuia etc.).
Resursele organizaţiei Oportunităţileorganizaţiei
Oportunităţilemediului
25
În condiţiile existenţei unei concurenţe reduse sau în lipsa acesteia, nu vor exista
presiuni în direcţia căutării unor avantaje competitive, deci a adoptării de strategii, firmele
asigurându-şi, de regulă, în acest domeniu un profit mare. Odată cu apariţia concurenţei
întreprinderea va fi stimulată să-şi fundamenteze propria strategie.
În funcţie de caracteristicile pieţelor pe care acţionează întreprinderea, putem avea
următoarele alternative strategice:
piaţa în creştere. În această situaţie există posibilităţi pentru obţinerea de mari venituri,
clienţii sunt mai puţin sensibili la preţ, atuurile se referă la caracteristicile produselor ,
calitate, promovare. Întreprinderea trebuie să se concentreze pe strategia diferenţierii
produsului, realizarea unei game mai largi de produse, expansiune, strategia costului
scăzut nefiind relevantă aici;
pieţe aflate în stadiul de maturitate. Pe aceste pieţe competiţia este mai mare, clienţii
sunt familiarizaţi cu produsul şi caută cele mai bune preţuri, accentuându-se
importanţa costului, a service-ului etc. Elementele strategice cele mai importante sunt
strategia costurilor joase, specializarea, integrarea pe verticală şi diferenţierea.;
pieţe în declin. În această situaţie, vânzările sunt reduse, produsele sunt mai mult sau
mai puţin similare, ne mai existând motivaţia de a investi în diferenţierea produselor.
Principalele alternative strategice pot fi cele de diversificare, reducerea costului şi
dezvoltarea pieţei ca strategie de expansiune.;
Situaţia concretă în care se află întreprinderea reprezintă un factor cu influenţă directă
asupra tipurilor de strategii adoptate şi a gradului de aplicare a conceptelor managementului
strategic. Particularităţile întreprinderilor mici şi mijlocii explică într-o bună măsură limitele
aplicării, în general, a acestui instrument important pentru realizarea unui management de
succes.
Strategiile servesc drept fundament pentru elaborare a politicilor de către întreprinderi.
În esenţă, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă la
ansamblul activităţilor, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul şi
structura resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii responsabili şi
executanţi, sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă
globali şi parţiali.
Referitor la noţiunea de politică a firmei, aceasta poate fi înţeleasă fie ca strategie, fie
ca tactică, sau în unele cazuri ea nici nu este menţionată printre funcţiile de prevedere a
managementului.
26
Potica firmei este reprezentată de ansamblul orientărilor şi criteriilor majore care stau
la baza stabilirii direcţiilor principale in care trebuie sa funcţioneze respectiva organizaţie15.
Politica firmei constituie o bază pentru fundamentarea şi elaborarea strategiei.
Din cele prezentate rezultă că politicile firmei se deosebesc de strategiile acesteia prin
orizont mai redus, întrucât se referă la perioade de 0,5 - 2 ani, de regulă un an.
grad de detaliere mai pronunţat, cuprinzând, aşa cum s-a menţionat, numeroase
elemente suplimentare, în special cu caracter operaţional.
Politicile nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor. În procesul elaborării lor, ca
urmare a analizei efectuate, se introduc şi elemente suplimentare, neavute în vedere la
stabilirea strategiei. Politicile se modifică astfel încât să fie realiste şi, concomitent,
mobilizatoare.
Prin politica firmei se stabilesc şi criteriile generale care stau la baza fundamentării
principalelor direcţii în care trebuie să evolueze respectiva firmă. Politica firmei poate rămâne
aceeaşi pe o perioadă foarte îndelungată, uneori atâta timp cât funcţionează respectiva firmă,
sau cât timp firma este condusă de o anumită echipă de manageri.
Dacă politica organizaţiei constă în ansamblul criteriilor care stau la baza orientării
generale, în care trebuie să funcţioneze firma, strategia cuprinde ansamblul opţiunilor de
natură antreprenorială, competitivă şi funcţională, prin care managementul consideră că pot fi
atinse anumite obiective. Strategia cuprinde misiunea, obiectivele strategice, opţiunile
strategice, resursele necesare şi termenele de aplicare a strategiei.
15 Nicolescu O (coord), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1998
27
3. STRATEGII DE ACHIZIŢIE ŞI RESTRUCTURARE3..1. Strategii de achiziţie
3.1.1 Delimitări conceptuale
Mijlocul principal de realizare a unei strategii de diversificare îl constituie achiziţiile.
Valoarea mare a acestora, precum şi investiţiile considerabile de capital cerute pentru dezvoltarea
acestor achiziţii ar fi trebuit să conducă la returnări considerabile către acţionarii acestor firme.
Dar cercetările au arătat că acţionarii firmelor achiziţionate au obţinut câştiguri importante în
timp ce acţionarii firmelor care au realizat achiziţii au obţinut câştiguri mai mici; au fost cazuri
când achiziţiile şi superdiversificarea au condus la rezultate negative, fapt ce a impus iniţierea
unei acţiuni de restructurare. Aceste acţiuni de restructurare implică eliminarea unor afaceri
(adesea unele fiind achiziţionate în anii anteriori) şi plasarea diviziilor rămase sub un sever
control financiar.
Fuziunea este o tranzacţie între două firme, care cad de acord să integreze activităţile lor
pe o bază egală, prin utilizarea în comun a resurselor şi capabilităţilor, în scopul creării unor
avantaje competitive superioare. O fuzionare apare când companiile A şi B se reunesc, aceasta
având loc adesea în condiţiile în care aceasta îşi combină chiar şi numele.
Crearea unei societăţi mixte în general, acelor cu capital străin în special, ridică o serie de
probleme vizând evaluarea aportului capitalului în natură de către investitorii străini. O bună
parte a aportului sub formă de know-how sau alte investiţii imateriale nu-şi justifică aportul
valoric în practică la formarea capitalului social al societăţii mixte. O bună parte a neajunsurilor
sunt legate de existenţa unor discrepanţe şi decalaje în timp dintre capitalul subscris şi cuantumul
capitalului vărsat de către acţionarii străini, care uneori nu-şi mai respectă angajamentele de aport
real de capital, deşi se bucură de prerogative ale unei participări majoritare la acţiunile
societăţii.16
Achiziţia reprezintă acel tip de tranzacţie în care o firmă cumpără o altă firmă, în
totalitate în scopul obţinerii controlului şi cu intenţia de a utiliza mai eficient competenţele ei
performante, prin încorporarea firmei cumpărate în portofoliul de afaceri al firmei achizitoare.
Preluarea este acel tip de achiziţie în care firma ţintă, ce va fi achiziţionată nu solicită să
fie cumpărată. O preluare a unei companii are loc atunci când compania A cumpără compania B
16 Studii şi cercetări economice, numărul1-2 editat de Centrul de informare şi Documentare Economică Bucureşti 2001 pag.78
28
(care devine atunci o parte a lui A). O cumpărare are loc atunci când un grup de investitori
(adesea incluzând managerii existenţi si nu o firmă existentă) cumpără complet o anumită firmă.
Cele mai multe fuziuni se realizează pe bază de înţelegere între două firme, în timp ce
achiziţiile adesea sunt preluări realizate fără acordul firmei achiziţionate. Sunt puţine fuziuni, cele
mai multe tranzacţii sunt de tip achiziţie.
Se disting de obicei trei tipuri de preluări şi de fuzionări: orizontale, verticale şi
conglomerate. Când preluările sau fuzionările au loc între companii care produc produse similare,
ele se numesc orizontale. Preluările sau fuzionările care au loc între companii care sunt implicate
în diferite etape ale unui proces de producţie sunt numite verticale.
Fuzionările verticale pot fi ,,înainte” sau ,,înapoi” (numite şi în amonte, respective, în
aval).
O preluare sau fuziune ,,înainte’’ (în amonte) implică o mişcare spre piaţa în care este
vândut produsul. De exemplu, acest lucru poate avea în vedere achiziţionarea staţiilor de benzină
cu vânzarea cu amănuntul de către companiile de rafinare a petrolului, sau o prelucrare a
cârciumilor de către fabricanţii de bere.
O preluare sau fuziune ,,înapoi”/ (în aval) implică achiziţionarea de către o firmă a altor
firme care o aprovizionează cu intrări – de exemplu, achiziţionarea unei tipografii de către o
editură.
O preluare sau o fuzionare conglomerate are loc între firme între care nu se poate
evidenţia, în mod clar, existenţa unor interese comune în producţie. În măsura în care din
fuzionările conglomerate rezultă costuri mai scăzute, acestea sunt de obicei asociate cu economii
manageriale, de marketing sau financiare sau chiar cu reducerea riscului prin diversificare.
Fuziunea reprezintă o formă de restructurare în economia de piaţă, justificată de interese
comune şi/sau de capacitatea relativ ridicată de absorbţie a unei societăţi fie în scopul creşterii
eficienţei, fie al înlăturării unor potenţiali concurenţi pe piaţă.
Restructurările de tipul fuziunilor sunt generatoare de efecte multiple dintre care:
reducerea blocajului financiar prin stingerea unor datorii reciproce între unităţile care
fuzionează;
mai buna utilizare a capacităţilor de producţie a unor subansamble şi de prelucrare,
renunţându-se la serviciile terţilor;
diminuarea cheltuielilor indirecte prin reducerea personalului de conducere şi auxiliar;
29
creşterea eficienţei economice prin reducerea cheltuielilor cu închirierea utilajelor;
eliminarea decontărilor bancare şi economice la dobândă.17
Cumpărările, fuzionările şi preluările pot fi interpretate ca tranzacţii într-o piaţă legată de
controlul corporaţiilor. Aceasta piaţă, ca oricare alta, are atât cumpărători (aceia care ar
achiziţiona drepturile de a controla o firma), cât şi vânzători (proprietarii curenţi ai acţiunilor
dintr-o firmă). Ca şi pe alte pieţe rezultatul aşteptat este ca proprietăţile cumpărate şi vândute vor
ajunge în mâinile celor care oferă o valoare mai mare. Aceştia vor avea tendinţa să fie aceia care
se pot apropia cel mai mult de obiectivul maximizării profiturilor firmei.
O preluare începe atunci când managementul firmei care achiziţionează face o oferta reala
deţinătorilor acţiunilor de la firma – ţintă. Ofertele reale constau practic în promisiunea de a
achiziţiona acţiuni la un anumit preţ pentru o anumită perioadă limitată de timp, timp în cadrul
căreia firma ce achiziţionează speră să obţină controlul asupra companiei – ţintă. De obicei,
preţurile oferite sunt mai mari decât preţul pieţei la acţiunile disponibile. Preluarea este numită o
preluare ostilă atunci când managementul curent al firmei – ţintă se opune unei astfel de acţiuni.18
3.1.2. Motive urmărite pentru achiziţie
Există mai multe motive pentru care firmele urmăresc realizarea unor strategii de
achiziţie. Printre acestea se pot menţiona: obţinerea unei puteri pe piaţă mai mari în scopul
realizării unor avantaje competitive, depăşirea unor bariere importante la intrarea pe o piaţă şi
creşterea vitezei de intrare pe piaţă. Alte motive includ evitarea costurilor ridicate şi a riscului la
dezvoltare de noi produse, diversificare şi evitarea competiţiei. La realizarea unei achiziţii apar o
serie de probleme care determină succesul sau insuccesul acesteia.: integrarea firmelor;
suprapreţul achiziţiei; costuri ridicate; supraaprecierea sinergiei.
a) realizarea unei mai mari puteri pe piaţă
Multe firme pot avea competenţe performante, dar mărimea lor nu le permite sa-şi
valorifice superior resursele şi capabilităţile. Puterea pe piaţă a unei firme derivă, de obicei, din
mărimea firmei şi din resursele si capabilităţile acesteia, care vor permite firmei să concureze pe
un anumit segment de piaţă. Prin urmare cele mai multe achiziţii au fost concepute pentru a
realiza o mai mare putere pe piaţă, prin cumpărarea unui competitor sau a unei afaceri, într-un
17 Studii şi cercetări economice, numărul1-2 editat de Centrul de informare şi Documentare Economică Bucureşti 2001 pag.9118 Lipsey G. Richard, Chrystal K. Alec, Economia pozitivă, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag.355
30
domeniu bine stabilit de firmă, care să permită exercitarea competenţelor performante şi
câştigarea de avantaje competitive prin acapararea pieţei firmei achiziţionate.
Când are loc achiziţia unei firme concurente, ea este denumită ,,achiziţie orizontală’’, iar
când achiziţia are loc într-un domeniu strâns legat de firma cumpărătoare ea este
denumită ,,achiziţie verticală’’. Prin achiziţia orizontală firmele vor câştiga o mai mare parte din
piaţă şi/sau resurse mai mari pentru obţinerea de avantaje competitive şi deci vor avea mai mare
putere pe piaţă faţă de competitorii ei.
b) depăşirea barierelor la intrarea pe piaţă
Barierele de intrare pe piaţă sunt determinate de acei factori asociaţi cu piaţa şi sau cu
firmele care operează curent pe piaţă şi care fac costisitoare şi dificilă intrarea pe piaţă a unei noi
firme. Este foarte dificilă pătrunderea pe acele pieţe unde acţionează competitori mari, puternici
şi cu tradiţie.
Intrarea pe o anumită piaţă presupune, în general, investiţii considerabile în facilităţi de
fabricaţie, pentru promovare şi reclamă, astfel încât, noul fabricant să poată realiza o producţie de
serie mare şi de masă, deci un cost scăzut.
Penetrarea pe o piaţă nouă presupune un sistem eficient de distribuţie pentru a ajunge la
ultimul consumator de pe piaţă.
Loialitatea consumatorilor, faţă de o anumită marcă, este un alt obstacol la intrare pe o
nouă piaţă, un obstacol foarte greu de eliminat.
O cale importantă de a realiza accesul imediat la o piaţă existentă este achiziţia. Chiar
dacă ea este uneori costisitoare se elimină problemele legate de loialitatea consumatorului.
Achiziţiile devin cu atât mai utile cu cât condiţiile de pătrundere pe piaţă vor fi mai dure.
c) reducerea costurilor şi creşterea vitezei de introducere a produselor noi
Foarte adesea dezvoltarea prin forţe proprii de către o firmă de noi produse sau demararea
unei noi afaceri sunt foarte costisitoare şi cer un timp considerabil pentru a obţine profit.
Realizarea prin forţe proprii a unor noi produse devine deosebit de riscantă. Cheltuielile de
dezvoltare şi introducere a unui nou produs pe piaţă pot fi considerabile de aceea managerii
preferă alte metode de pătrundere pe piaţă, mai rapide şi cu riscuri mai mici. În consecinţă,
achiziţionare unei firme existente, chiar dacă este mai costisitoare, conduce la un risc mai mic din
cauză că se merge pe un drum deja bătătorit, iar achiziţia dă posibilitatea unui acces imediat pe
piaţă, cu un volum de vânzări cunoscut şi pentru consumatori cunoscuţi. Profitabilitatea, în cazul
31
unei achiziţii, se poate obţine într-un termen relativ scurt. Pentru a pătrunde pe o piaţă nouă
achiziţiile vor fi cu atât mai probabile cu cât obstacolele la pătrunderea pe piaţă sunt mai mari.
d) reducerea riscurilor la introducerea de produse noi
Dezvoltarea de noi produse sau de noi afaceri, în interiorul unei firme, prezintă câteva
dezavantaje importante.
riscul este foarte mare;
au rate de faliment ridicate;
necesită mult timp până la obţinerea unei profitabilităţi şi a unui cash flow adecvate.
Achiziţiile conduc la rezultate mult mai sigure, previzionate cu o precizie mult mai mare
(firmele achiziţionate au deja experienţa anterioară) eliminând o parte din aceste dezavantaje.
Astfel achiziţiile au devenit un mijloc uzual de evitare a riscului, determinat de investiţiile
în cercetare şi dezvoltarea de noi produse. De fapt, achiziţiile pot devenii un înlocuitor al inovării.
O firmă se poate afla în faţa a două alternative:
să-şi utilizeze resursele puţine pentru cercetarea şi dezvoltarea de noi produse;
să realizeze o achiziţie.
e) creşterea nivelului de diversificare
Achiziţiile reprezintă una din cele mai uzuale căi de diversificare. O firmă poate lua în
considerare faptul că, este mai uşor să dezvolte noi produse sau noi afaceri prin achiziţii în cadrul
pieţei actule, deoarece managerii acestor firme achiziţionate cunosc şi înţeleg mai bine piaţa cu
produsele ei. De aceea este neobişnuit faptul ca o firmă să dezvolte noi produse sau noi afaceri pe
plan intern, ca mijloc de diversificare a afacerilor ei.
f) evitarea competiţiei
Un număr important de firme, mai ales cele din ţările dezvoltate, utilizează achiziţiile
pentru a reduce dependenţa de acele pieţe unde presiune competitivă este deosebit de mare.
3.1.3. Probleme posibile care apar la achiziţie
Problemele care apar la achiziţia unei firme sunt: integrarea după achiziţie,
supraevaluarea valorii achiziţiei şi a sinergiei şi costuri prea ridicate de finanţare şi organizare a
achiziţiei.
- probleme de integrare a celor două firme.
32
1. îmbinarea celor două culturi organizaţionale diferite;
2. conexiunea a două sisteme financiare şi contabile diferite;
3. conexiunea a două sisteme de control diferite;
- construirea unui sistem de relaţii de muncă eficient mai ales când stilurile manageriale de lucru
sunt diferite;
- rezolvarea problemelor legate de viitorul statut ai managerilor de vârf ai firmei achiziţionate.
- probleme de supraevaluare a firmei achiziţionate.
În cazul în care o firmă nu analizează cu exactitate firma ţintă şi nu are cunoştinţă de
adevărata valoare pe piaţă a acesteia, este posibil ca firma achizitoare să plătească o valoare mult
prea mare pentru firma ţintă. În plus, acţionarii firmei ţintă trebuie convinşi sa-şi vândă acţiunile
lucru ce se poate realiza prin oferirea unei prime de preţ, care se situează frecvent în jurul valorii
de 50%.
Multe dintre achiziţii se realizează cu credite importante. Mai mult firmele sunt încurajate
să ia împrumuturi mari deoarece se crede că datoriile conduc la o anumită disciplină managerială.
Mulţi specialişti din domeniu afirmă că firmele cu datorii mari, respectiv managerii acestor firme,
utilizează corect fondurile împrumutate şi, ca urmare, managerii sunt încurajaţi să utilizeze acest
tip de împrumuturi pentru achiziţii.
O altă problemă importantă pentru realizarea cu succes a unei achiziţii este legată de
supraevaluarea sinergiei rezultată din achiziţii şi beneficiile rezultate din această sinergie. Pentru
a obţine avantaje competitive în urma realizării unei achiziţii o firmă trebuie să realizeze o
anumită sinergie proprie, precum şi anumite competenţe performante, care să nu poată fi imitate
de competitori. Această sinergie proprie se referă la beneficiile rezultate din fuziune şi datorate
unei resurse unice sau capabilităţi, care sunt complementare celor două firme şi care nu sunt
disponibile altor licitatori potenţiali pentru firma ţintă. Din nefericire, sinergia proprie greu de
imitat se întâlneşte destul de rar. Probabil că acest lucru este unul din motivele principale pentru
care achiziţiile asigură foarte rar profiturile mari aşteptate de acţionarii firmelor care realizează
achiziţii.
33
3.1.4 Factorii de influenţă care scad performanţele pe termen lung ale achiziţiilor19
Performanţele achiziţiilor pot fi, în multe cazuri, discutabile. Cercetările arată că
performanţele pe termen lung ale multor achiziţii nu sunt pozitive, datorită unor factori, cum ar fi:
superdiversificarea;
consumul mare de timp şi energie managerială în procesul de achiziţie;
gradul mare de îndatorare;
mărimea firmei
substituirea inovaţiei.
Superdiversificarea
Unul din rezultatele diversificării este că firmele devin adesea prea diversificate, iar
diversificarea exagerată obţinută prin achiziţie conduce la o serie de dificultăţi. Firma achizitoare
devine tot mai dificil de condus în condiţii de eficienţă corespunzătoare. Nivelul de la care o
firmă devine prea diversificată diferă de la un tip de firmă la altul. Acest nivel de diversificare
depinde de tipul de diversificare şi de capacitatea managerială. Există un punct de la care
diversificarea devine prea complexă, iar firma imposibil de condus.
În plus superdiversificarea poate fi însoţită de alte elemente ce pot reduce performanţele
firmei. Managerii de vârf trebuie să pună un accent mai mare pe controlul financiar în
defavoarea controlului strategic în evaluarea performanţelor diviziilor care intră în componenţa
firmei. Accentul acesta mai mare pe control financiar se datorează faptului că managerii de vârf
ai companiei nu cunosc suficient de bine activităţile diviziilor pentru a evalua corect strategiile,
acţiunile şi răspunsurile strategice luate de managerii de divizii. Din această cauză managerii de
divizii pun un accent mai mare pe obiective pe termen scurt decât pe obiectivele strategice pe
termen lung. Astfel ei reduc cheltuielile pentru cercetare – dezvoltare, pentru noi investiţii etc.,
pentru a spori profiturile pe termen scurt. În acest caz se reduc performanţele pe termen lung ale
diviziilor.
Procesul de achiziţie presupune o pregătire minuţioasă şi negocieri îndelungate, de aceea
reclamă consum mare de timp şi energie din partea managerilor.
Când se ia decizia pentru a se realiza o achiziţie viabilă, se impune în prima fază
colectarea datelor şi analiza acestora, proces care nu este realizat de manageri. Însă acestora le
19 Ţuţurea Moise, Mărginean Sorin, Management strategic, Editura Universităţii Lucian Blaga din Sibiu, Sibiu,1998,pag. 114
34
revine sarcina evaluării şi selectării variantei optime de achiziţie. După ce a fost aleasă varianta
optimă, urmează formularea şi implementarea strategiei de achiziţie. Negocierile cu
reprezentanţii firmei ţintă pot fi îndelungate mai ales dacă achiziţia se realizează pe cale
neamiabilă. Prin urmare, procesul de preluare cere un consum mare de timp şi energie atât pentru
managerii firmei achizitoare cât şi pentru cei ai firmei achiziţionate. Acest proces de achiziţie
distrage atenţia managerilor, astfel că ei neglijează rezolvarea altor probleme importante ale
firmei. În acelaşi timp este posibil ca aceste negocieri să nu ia în considerare alte probleme
potenţiale de integrare care apar după funcţionare.
Creşterea gradului de îndatorare
Multe din firme utilizează într-o măsură importantă creditele în vederea finanţării
activităţii lor. Măsura în care o firmă utilizează creditele se cuantifică cu ajutorul indicatorului
numit grad de îndatorare, el fiind definit de raportul dintre datoriile totale – pe termen lung,
mediu şi scurt – şi capitalul propriu format din capital social (acţiuni emise) şi rezerve. Aceste
credite pot constitui un element valoros necesar extinderii activităţii firmei care să asigure în
acest fel recuperarea capitalului investit. Nu întotdeauna utilizarea în măsură mare a creditelor
duce la rezultate pozitive. Utilizarea lor defectuoasă a dus unele firme la faliment. Cauzele
falimentului se datorează:
creşterii gradului de îndatorare peste o anumită limită;
costului prea mare al creditului(dobânzi);
reducerii flexibilităţii manageriale rezultate dintr-un grad prea mare de îndatorare.
Totuşi firmele sunt nevoite sa utilizeze împrumuturi considerabile, chiar şi atunci când
costurile datoriei sunt ridicate. Situaţiile reale arată resursele firmei ca fiind limitate, iar dacă
plăţile efectuate pentru plata dobânzilor şi a datoriei sunt mari, atunci nu se pot realiza investiţii
pentru dezvoltarea sau achiziţionarea altor afaceri. În asemenea situaţii, când firma are datorii
mari pe termen mediu şi scurt, managerii se orientează către acele investiţii cu plăţi pe termen
lung, ca de exemplu pentru cercetare – dezvoltare şi dotare cu echipament. În ambele situaţi,
aceste investiţii vor asigura firmei competitivitate pe termen lung. Aşadar utilizarea creditelor are
atâtea efecte pozitive cât şi negative
Creşterea mărimii firmei
Cele mai multe achiziţii conduc la creşterea mărimii firmei, excepţie făcând cazurile când
firma achizitoare vinde active egale sau mai mari decât mărimea firmei achiziţionate.
35
Teoretic, creşterea mărimii firmei trebuie să permită acesteia să realizeze producţii de
serie mare şi de masă, deci să realizeze activităţi de producţie sau servicii mai eficiente. Creşterea
mărimii firmei trebuie să favorizeze şi activitatea de cercetare, dezvoltare în acest fel firmele mari
ar trebui să producă mai multe inovaţii.
În realitate s-a dovedit că o creştere a mărimii firmei conduce la eficienţă numai atunci
când firmele nu sunt prea mari. După ce s-a ajuns la o anumită mărime a firmei apar o serie de
probleme care nu mai justifică avantajele obţinute, firma fiind din ce în ce mai greu de condus. O
firmă mare cu multe nivele de conducere poate avea probleme în procesul de dezvoltare şi
implementare a inovaţiilor.
O altă problemă care apare la firmele de dimensiuni mari este controlul de natură
birocratică. Acest tip de control se bazează pe o formalizare înaltă (reguli, proceduri, metode) a
administrării, supravegherii şi controlului destinată să asigure coerenţa necesară a deciziilor şi a
acţiunilor luate între unităţile de afaceri. Aceste reguli şi proceduri pot fi benefice pentru firmă,
însă, de multe ori ele reduc spiritul creativ al managerilor, comportamentul acestora devenind
prea rigid.
Datorită problemelor care apar legate de mărimea prea mare a firmelor, tendinţa actuală
este de reducere a mărimii acestora, în scopul creşterii eficienţei lor. Această reducere a mărimii
unei firme va determina micşorarea numărului de angajaţi şi a nivelelor de conducere, cele mai
afectate fiind nivelele de mijloc ale conducerii.
Achiziţia utilizată ca înlocuitor al inovaţiei
În afară de cazul când produsele (bunurile sau serviciile) se găsesc în faza de maturitate şi
care cer, în acest caz, mai puţine cheltuieli de inovare pentru a se menţine competitive,
competitorii vor obţine avantaje asupra firmelor care se bazează mai mult pe strategii de creştere,
prin achiziţie, decât pe inovare.
Multe firme, care utilizează o strategie de achiziţii, folosesc aceste achiziţii ca un
înlocuitor al cercetării – dezvoltării (inovării) proprii. Unele firme care se situează pe pieţe cu
competitori puternici, pot pierde avantajele competitive alte pieţe sigure şi atunci, ca rezultat,
caută să achiziţioneze firme care activează deja pe aceste pieţe sigure.
3.1.5. Eficienţa achiziţiilor20
20 Ţuţurea Moise, Mărginean Sorin, Management strategic, Editura Universităţii Lucian Blaga din Sibiu, Sibiu,1998,pag. 120
36
În practică s-a demonstrat că strategiile de achiziţie rar conduc la răsturnări pozitive
pentru acţionarii firmei achizitoare. Totuşi, o strategie de achiziţie poate avea şi rezultate pozitive
dacă procesului de achiziţie i se acordă o atenţie deosebită, cu luarea în considerare a tuturor
problemelor care apar în cadrul acestui proces. Cercetările recente au identificat câteva probleme
importante care trebuiesc luate în considerare în vederea realizării unei achiziţii de succes.
Firmele care realizează achiziţii obţin acest lucru după o selecţie atentă a firmei ţintă,
selecţie efectuată cu grijă. Acest lucru presupune alegerea celor mai potrivite firme pentru a
obţine o strategie adecvată şi a se evita supraevaluarea firmei achiziţionate.
Un alt element de succes, se referă la efectuarea unei preselecţii a firmei ţintă, prin
stabilirea unei relaţii de cooperare înainte de achiziţie (de exemplu prin joint-venture sau prin
alianţe strategice).
În multe situaţii cele două firme – achizitoare şi ţintă – se confruntă cu probleme
financiare dificile. Aceste probleme pot fi sub formă de cash şi/sau capacitate de plată. Firma
rezultată din fuziune trebuie să se menţină pe linia de plutire chiar dacă s-a realizat o îndatorare
considerabilă în vederea achiziţiei. Creditele substanţiale utilizate pentru achiziţie pot fi reduse
rapid prin vânzarea unor active ale firmei achiziţionate sau a unor unităţi de afaceri (sau active)
cu performanţe slabe ale firmei achizitoare. Cel mai adesea aceste active vândute nu sunt
complementare celor două firme deci firma rezultată din fuzionare se poate dispersa de ele. În
concluzie, în foarte multe cazuri, creditele nu împiedică realizarea de investiţii pe termen lung
prin achiziţie dacă există discernământ, înţelepciune şi flexibilitate în manevrarea cash-flow-ului
pentru plata datoriilor.
Achiziţiile de succes s-au realizat, în cele mai multe cazuri, cu acele firmă ţintă care au
resurse şi active complementare pentru firma achizitoare. În acest caz, integrarea cu succes a
celor două firme a condus la realizarea sinergiei şi la obţinerea unor capacităţi favorabile, cu
efecte pozitive în obţinerea competitivităţii strategice. În general firma achizitoare îşi menţine
afacerile ei de bază, pe care le conectează la cele ale firmei ţintă, activele şi resursele acesteia din
urmă fiind complementare cu acele ale firmei achizitoare.
În condiţiile globalizării, o modalitate de pătrundere pe pieţele internaţionale o reprezintă
achiziţiile de succes pe pieţele din afara graniţelor ţării: acest lucru presupune obţinerea unor
37
efecte pozitive multiple determinate de inovaţia continuă, apropierea de pieţe şi asigurarea
performanţei optime.
O altă caracteristică a firmelor care realizează achiziţii eficiente este dată de accentul pus
pe inovare şi pe investiţii în cercetare-dezvoltare, ca o componentă principală a strategiei lor
generale. O asemenea strategie va asigura obţinerea de avantaje competitive pe piaţă.
Pentru a asigura achiziţii de succes sunt necesare alte două elemente. Flexibilitatea şi
capacitatea de adaptare, un accent deosebit fiind pus pe preluarea amiabilă. Când cele două firme,
achizitoare şi ţintă, au experienţă în managementul schimbării, ele vor avea o capacitate mai mare
de a adapta capabilităţile lor la schimbările noi din mediul organizaţional. Integrarea celor două
firme va fi astfel mai uşoară: acest lucru fiind cu atât mai important cu cât culturile lor
organizaţionale sunt mai diferite. Dacă achiziţia se realizează pe cale amiabilă şi cele două parţi
vor conlucra pentru a realiza o integrare cât mai bună, cele două firme obţinând astfel sinergia
necesară unui succes în viitor. Dacă, preluarea se realizează cu ostilitate şi echipele manageriale
ale celor două firme nu vor conlucra, atunci este posibil ca o parte din personalul cheie de
conducere al firmei achiziţionate să părăsească organizaţia sau cei care rămân să opună rezistenţă
în realizarea schimbărilor necesare pentru integrarea celor două firme şi crearea sinergiei
necesare pentru succes.
3.2 Strategii de restructurare
După anul 1991, guvernele au început să se implice direct în procesul de restructurare,
criteriul de referinţă prioritar devenind performanţele întreprinderii, dar s-au păstrat preocupările
pentru promovarea structurilor concurenţiale de piaţă. În practică s-au dovedit dificil de selectat
indicatorii care definesc performanţele şi s-a constatat că nivelul realizat al acestora este puternic
influenţat de nivelul distorsionat al preţurilor care reflectă mai curând puterea de monopol a unor
producători decât structura concurenţială a pieţei. S-a mai constatat că situaţia financiară a
întreprinderilor exprimată prin nivelul profiturilor, nu poate servi drept indiciu relevant al
viabilităţii lor în special pe termen lung prin faptul că aprecierea întreprinderilor ca viabile numai
după performanţele financiare bune realizate la un moment dat nu este concludentă în procesul de
restructurare, întrucât poate ascunde o serie de neajunsuri importante precum: insuficienţa
capitalului, surplusul de forţe de muncă, lipsa unor strategii de dezvoltare, tehnici şi echipamente
învechite, etc. Aceste neajunsuri neremediate prin acţiuni de restructurare vor afecta
38
competitivitatea întreprinderilor în cadrul unor structuri concurenţiale de piaţă, în special faţă de
firmele străine.21
Restructurarea se referă la schimbări efectuate în zona unităţilor de afaceri ale firmei
şi/sau în zona financiară a acestora.
Măsurile de restructurare sunt efectuate de numeroase firme din întreaga lume. Cauzele
principale ale restructurării sunt determinate de obţinerea de performanţe scăzute şi de
superdiversificare. Restructurarea poate avea ca obiect reducerea numărului de personal şi/sau a
numărului unităţilor de afaceri, creşterea gradului de specializare sau cumpărarea în totalitate a
unei firme grevate de datorii.
Reducerea numărului de angajaţi şi/sau a numărului de unităţi de afaceri ale firmei
Disponibilizarea de personal reprezintă una dintre cele mai uzuale măsuri de restructurare.
Această disponibilizare poate fi însoţită şi de reducerea numărului unităţilor de afaceri, care poate
schimba sau nu compoziţia portofoliului de afaceri al unei firme. Acest tip de măsuri urmăresc, în
principal, reducerea cheltuielilor firmei, şi îmbunătăţirea productivităţii muncii, în scopul
obţinerii de avantaje competitive. În cazul reducerii numărului de personal, cele mai multe firme
acordă salariaţilor disponibilizaţi plăţi compensatorii. Foarte mulţi angajaţi profită de aceste plăţi
compensatorii şi părăsesc firma, ei reuşind să găsească alte oportunităţi oferite de piaţa forţei de
muncă.
Creşterea gradului de specializare al firmei
Această măsură are în vedere eliminarea acelor afaceri care nu au legătură cu afacerile de
bază ale firmei. Adesea, astfel de măsuri conduc la reducerea mărimii firmei. În acest caz
angajaţii cheie trebuie să rămână în firmă, în caz contrar firma îşi reduce din competenţele ei
performante.
Reducerea diversităţii firmei prin creşterea gradului de specializare al acesteia, creează
condiţii pentru mărirea eficienţei procesului de conducere. Acest lucru este posibil deoarece firma
devine mai puţin diversificată, iar echipa managerială se poate concentra cu eficienţă sporită
asupra afacerilor ai de bază.
Cumpărarea unei firme grevată de datorii
Acestei strategii denumită ,,Leveraged Buyout’’ (LBO), a început să i se acorde o tot mai
mare importanţă, fiind o acţiune de restructurare prin care managerii unei firme sau a unui grup
21 Dan Vasile, coord., Strategii şi structuri industriale competitive, Editura All, Bucureşti, 1997, pagina 118
39
de persoane cumpără toate acţiunile altei firme, puternic grevată de datorii. Firma este cumpărată
de câţiva proprietari prin utilizarea unor credite considerabile, iar acţiunile nu sunt comercializate
prin ofertă publică. Această formă de restructurare se consideră a fi ca o formă de asociere în
viitor.
Uneori, după cumpărare, noii proprietari vând o parte importantă din active în scopul
creşterii gradului de specializare al firmei sau pentru a acoperi o parte a datoriilor. Frecvent noii
proprietari cresc eficienţa firmei pentru ca mai apoi să o vândă într-o perioadă de cinci până la
opt ani.
Acest tip de restructurare, ce constituie o cale importantă de restructurare financiară a
firmelor, prezintă şi câteva dezavantaje. Primul dintre acestea constă în faptul că are loc creşterea
riscului financiar al firmei ca urmare multe dau faliment din cauza datoriilor mari.
Cercetările arată că strategia LBO poate fi aplicată cu cel mai mare succes în cazul
firmelor mature, cu o relativă ineficienţă şi care nu necesită investiţii mari în cercetare-dezvoltare
sau în alte activităţi necesare pentru menţinerea competitivităţii strategice.
În funcţie de caracterul general al restructurării se pot distinge două mari tipuri şi anume:
organizatorico-financiară, care cuprinde: asocierea cu participaţiune la societăţi
producătoare de bunuri şi servicii complementare; integrare sau asocierea cu furnizorii de
materii prime semifabricate, energie şi combustibil sau cu unităţi de desfacere şi bancare;
asocierea cu firme străine; asigurarea unor reţele proprii de magazine în ţară şi în
străinătate; etc
tehnologică, în care se include: perfecţionări şi înnoiri, ale tehnologiilor şi produselor de
fabricaţie pentru îmbogăţirea sortimentelor, în concordanţă cu cerinţele de schimbare ale
pieţei; dezvoltarea unor centre uzinale proprii de cercetare; informatizarea proceselor şi
activităţilor.22
Rezultatele obţinute prin restructurare
În cele mai multe cazuri obiectivul principal în restructurarea unei firme este să câştige
sau să recâştige controlul strategic al operaţiunii firmei. Acest lucru se realizează prin
specializare şi prin reorientarea firmei spre afacerile ei de bază. În acest caz managerii de vârf pot
controla mai bine acţiunile strategice, din cauză că acestea sunt în număr mai mic, de diversitate
mai mică şi pentru că sunt mai bine cunoscute de manageri. Punând un accent mai mare pe
22 Studii şi cercetări economice, numărul1-2 editat de Centrul de informare şi Documentare Economică Bucureşti 2001 pag.84
40
evaluarea strategică decât pe controlul financiar, firmele care adoptă asemene strategii de
restructurare obţin în general performanţe înalte şi realizează competitivitatea strategică pe
termen lung.
În timp ce, cele mai multe restructurări vizează reducerea nivelului de diversificare, există
totuşi şi firme, nu foarte multe la număr, care urmează calea inversă (a diversificării) şi obţin
chiar performanţe superioare. Ele pot obţine aceste rezultate bune daca se concentrează pe
industrii mature şi cu nivel tehnologic scăzut şi care pot fi conduse utilizând ca instrument de
lucru, un control financiar sever, opus controlului strategic. Firmele care adoptă această strategie
îşi modifică în mod continuu portofoliul lor de afaceri modificând continuu nivelul lor de
diversificare; achiziţionează afaceri neperformante, le aduc la un nivel de performanţă acceptabil
bazându-se pe un control financiar foarte sever ca apoi pe unele să le menţină, iar pe altele să le
revândă obţinând un anumit profit.23
Preluările asigură o disciplină utilă care ajută ca managerii să fie împiedicaţi să acţioneze
în moduri care să conducă, mai devreme sau mai târziu, la situaţii care să nu permită atingerea
obiectivului de maximizare.
Fiecare nouă dispută survenită în procesele de preluare şi fuzionare ajută la descoperirea
de noi izvoare. Pe măsură ce tehnologia se schimbă, se înregistrează tot mai pregnant mutaţii în
avantajele de scală şi scop care rezultă din schimburile tehnologiilor de producţie, ale cererii de
piaţă sau a limitelor de piaţă. Pentru a face faţă noilor circumstanţe, adesea sunt necesare noi
forme de organizare şi care sunt efectuate uneori prin fuziuni, preluări şi cumpărări (şi uneori
chiar prin reducerea dimensiunilor firmei). Când firmele reacţionează la astfel de circumstanţe,
aflate într-o rapidă schimbare, ele trebuie să înveţe din experienţa. Nu este surprinzător că, deşi
de obicei oameni acţionează în sensul corect, unii fac totuşi şi greşeli. În particular, o mişcare de
fuziune poate merge prea departe, astfel încât, prin fuzionările, preluările sau cumpărările care
conduc la o creştere a profitului, există şi unele care au efect o reducere a profiturilor. De-a
lungul timpului, cele care înregistrează un succes vor fi consolidate, iar cele care duc la eşec vor
fi treptat abandonate.
Acest tip de reacţie este specific pentru ceea ce aşteaptă oamenii, în general, într-o lume
caracterizată de o dinamică rapidă şi de o permanentizare a schimbării, lumea în care oamenii
trebuie să înveţe prin propria lor experienţă să găsească răspunsuri adecvate. Se face astfel o
23 Ţuţurea Moise, Mărginean Sorin – Management strategic, Editura Universităţii ,,Lucian Blaga’’ din Sibiu 1998 pag.111-127
41
apreciere a oricărui val curent de fuzionări, cumpărări sau preluări, apreciere care uneori se
dovedeşte dificilă. Aceste aprecieri succesive continuă până când întregul proces este completat.
Înainte de acest fapt este dificil să se facă o distincţie clară între anumite eşecuri, unele dintre
acestea putând părea chiar spectaculoase. Aceste eşecuri atrag atenţia însa asupra unor posibile
probleme care se pot ivi şi care se constituie într-o parte inevitabilă a procesului de învăţare, care
se află în spatele valului. În absenţa unor evidenţe certe, clare şi solide, care să dovedească că un
anumit val de prelucrări a condus la o scădere a eficienţei, majoritatea economiştilor ar pleda
probabil pentru o intervenţie guvernamentală mai puţin semnificativă şi pentru a lăsa piaţa pentru
controlul corporaţiilor să funcţioneze liber. Unii analişti consideră însă că ameninţările preluării
le oferă managerilor un timp destul de scurt în care se pot concentra asupra deciziilor cu privire la
investiţii. Acest fapt este cunoscut sub denumirea generică de determinism pe termen scurt, dar,
din nou, nu există nici o dovadă certă a manifestării sale în plan concret.24
3.3. Modele ale strategiei de cooperare
Un model interesant de ierarhizare a relaţiilor de cooperare dintre firme este propus de
Ben Bensaou care analizează următoarele tipuri de relaţii: relaţii comerciale între firme
caracterizate de echilibrul cererii şi ofertei, relaţii pentru care raportul de putere este în favoarea
furnizorului (,,buyer captive’’), parteneriat strategic şi relaţii pentru care raportul de putere este în
favoarea cumpărătorului (,,supplier captive’’).
Relaţiile comerciale dintre firme sunt caracteristice valorificării produselor standard, care
încorporează tehnologii simple, aflate în etapa de maturitate corespunzător ciclului de viaţă al
produsului şi care necesitã eforturi de concepere şi proiectare reduse din partea furnizorilor. La
nivelul pieţei aceste relaţii apar în situaţia existenţei unei cereri stabile, a unei pieţe competitive
cu mulţi furnizori activi. Furnizorii nu deţin tehnologii proprii, nu au putere de negociere, dar îşi
pot modifica procesul de producţie în condiţii de eficienţă economică costurile, corespunzătoare
fiind relativ reduse.
Relaţiile la care raportul de putere este în favoarea furnizorului (,,buyer captive,,) sunt
caracteristice comercializării produselor complexe, care încorporează o tehnologie cunoscutã şi
stabilă, beneficiind de mici inovaţii sau îmbunătăţiri ale produsului. Piaţa corespunzătoare acestui
24 Lipsey G. Richard, Chrystal K. Alec, Economia pozitivă, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag.356
42
tip de relaţii prezintă o cerere stabilă cu creştere limitată şi este dominatã de un număr mic de
furnizori. Furnizorii au putere pe piaţă şi deţin tehnologii proprii. În cadrul acestui tip de relaţii,
furnizorii pot influenţa prin managementul şi prin tehnologia lor comportamentul consumatorilor.
Relaţiile de parteneriat sunt caracteristice produselor cu un grad înalt de inovare, realizate
cu tehnologii complexe care necesitã cheltuieli importante şi prezintă un risc ridicat. Aceste
relaţii apar în cazul unei pieţe foarte competitive aflată în expansiune, care prezintă o cerere
ridicatã. Existã mulţi furnizorii care deţin tehnologii şi laboratoare de cercetare-dezvoltare
proprii.
Relaţiile la care raportul de putere este în favoarea cumpărătorilor apar în cazul unor
produse complexe bazate pe tehnologii noi, dezvoltate doar de câtre furnizorii strict specializaţi.
Piaţa este foarte competitivã, cu o dinamicã accentuatã, necesitând investiţii importante de capital
din partea firmelor producătoare
Din punctul de vedere al raporturilor manageriale cele patru tipuri de relaţii prezintă
caracteristici diferite.
Relaţiile comerciale prezint următoarele caracteristici:
- o mare parte din schimbul de informaţii între firme are loc în momentul negocierii şi încheierii
contractelor;
- schimbul de informaţii între firme este limitat;
- furnizorii produc componente conform specificaţiilor clienţilor nefiind implicaţi în proiectarea
componentelor;
- încrederea mutuala dintre parteneri este redusã;
- nu sunt luate mãsuri pentru extinderea cooperării.
Relaţiile la care raportul de putere este în favoarea furnizorului sunt caracterizate de:
- un schimb detaliat de informaţii între furnizor şi cumpărător;
- numeroase vizite ale cumpărătorului la furnizor;
- încredere mutualã redusã între parteneri.
Parteneriatul strategic presupune:
- existenţa unor relaţii foarte apropiate intre firme;
- utilizarea unei game variate de metode pentru schimbul de informaţii (de ex.: rapoartele sau
transferul electronic al rezultatelor);
- contacte personale între partenerii de afaceri;
43
- un nivel ridicat al interdependenţelor atât din punct de vedere economic cât şi tehnic;
- un climat social bazat pe încrederea între parteneri precum şi pe eforturile continue în direcţia
cooperării.
Relaţiile la care raportul de putere este în favoarea cumpărătorului sunt caracterizate de:
- un schimb redus de informaţii între furnizor şi cumpărător;
- întâlniri puţine, bazate cu precădere pe deplasarea furnizorului la cumpărător;
- existenţa unui climat de încredere între parteneri;
- un grad de cooperare redus.
Un alt model interesant de analizã a alianţelor strategice a fost propus de o echipă de
cercetători P. Lorange, J. Roos şi P.S. Bronn Autorii studiului au realizat un model pe baza a
douã dimensiuni şi anume importanţa strategicã a afacerii pentru firma şi poziţia deţinută de
afacere pe scara competitivităţii.
Firma aflată în poziţia de ,,apărător activ’’ caută să încheie o alianţă strategică pentru
afacerile ,,vitale’’ care să-i asigure păstrarea poziţiei de lider. Obiectivul acestei strategii constã
în menţinerea poziţiei de lider a firmei prin însuşirea de noi procedee, prin pătrunderea pe noi
pieţe, prin dezvoltarea de noi tehnologii sau prin obţinerea unor noi avantaje competitive.
Strategia ,,prinde din urmă’’ presupune încheierea unei alianţe strategice pentru a
participa la anumite afaceri ,,vitale’’ într-un domeniu în care firma nu deţine o poziţie de leader.
Firmele din zona ,,menţine poziţia’’ apelează la alianţe strategice pentru a-şi menţine
poziţia atinsă la un moment dat. Aceasta strategie poate apărea în cazul în care firma deţine o
poziţie de lider într-un anumit domeniu, dar numai pentru un produs secundar din cadrul
portfoliului firmei.
Firmele din zona ,,restructurare’’ încheie alianţe în vederea restructurării şi revitalizării
unei afaceri. De obicei, în final unul dintre parteneri preia integral afacerea.
Evaluarea alianţelor strategice
Specialiştii firmei de consultanţã McKinsey au cercetat o serie de alianţe strategice
încheiate de către marile corporaţii multinaţionale şi au constatat că jumătate dintre acestea au
fost profitabile pentru toţi partenerii, iar o treime n-au adus beneficii nici unui participant la
alianţă. Interesant este faptul cã aceleaşi procente se menţin şi în cazul achiziţiilor de firme de
către corporaţiile multinaţionale.
44
Firma McKinsey a identificat cinci principii comune tuturor alianţelor încheiate între
corporaţiile multinaţionale:
- alianţele sunt profitabile în cazul în care se doreşte pătrunderea pe noi pieţe sau în domenii
înrudite anumitor activităţii de bazã ale firmei;
- alianţele dintre companii puternice şi companii slabe rareori sunt profitabile;
- alianţele de succes se disting prin capacitatea acestora de a se dezvolta dincolo de aşteptările
iniţiale;
- alianţele în care capitalul este împărţit în mod egal între parteneri au mai multe şanse de succes
decât cele corespunzătoare unor raporturi inegale între parteneri;
- mai mult de trei sferturi dintre alianţele care se ,,dizolvă’’ au ca motiv achiziţionarea uneia
dintre părţi de către cealaltă.
Trebuie remarcat faptul că o formulă de succes general valabilă pentru o alianţă strategică
probabil nu va fi găsită. Cu toate acestea sunt studii care au descoperit o serie de elemente care
ajutã la încheierea unei alianţe strategice.
Alianţele strategice între un partener puternic şi unul slab sunt doar în cazuri izolate
eficiente. De obicei partenerul slab reprezintă o povară pentru menţinerea competitivităţii
parteneriatului.
Un parteneriat de succes trebuie să prezinte autonomie şi flexibilitate. Autonomia
presupune că alianţa strategică deţine o echipă managerială proprie, deci un corp de directori
propriu alianţei, măsură care contribuie la eficientizarea procesului decizional, permiţând
soluţionarea rapidã a eventualelor conflicte care pot apărea. Flexibilitatea apare necesarã în
condiţiile unui mediu dinamic, când este necesarã adaptarea rapidã la modificările mediului.
Egalitatea referitoare la raportul de putere de exemplu 50%-50% în cazul unei alianţe
strategice la care participã doi parteneri motivează şi impulsionează egal partenerii; constituind
de cele mai multe ori cea mai eficientă formă de participare.25
Bibliografie
25 Pricop Mihai, Tanţău Adrian, Globalizarea şi strategia firmei, Editura Eficient Bucureşti 2001 pag.137-141
45
1. Bâgu C, Deac V, Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureşti, 20002. Bărbulescu C., Pilotajul performant al întreprinderii: Proiectare şi funcţionare,
Editura Economică, Bucureşti, 20003. Bărbulescu C., Sistemele strategice ale întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti,
19994. Cârstea Gh., Analiza strategică a mediului ambiant, Editura Economică, Bucureşti,
20025. Ciobanu I., Management strategic, Editura. Polirom, Iaşi, 1998, pg. 79;6. Dinu E, Strategia firmei. Teorie şi practică, Editura Economică, Bucureşti, 20007. Drucker P., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti 19988. Drucker P., Realităţile lumii de mâine, Editura Teora, Bucureşti, 19899. Faulkner D., Bowman C., Elemente de strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti,
200010. Fitz Roy P., Hulbert J., Strategic Management, Creating Value in Turbulent Times,
200511. Macmillan H., Tampoe M., Strategic management, Oxford University Press, 200012. Bouriaud L., Nichiforel L., Nastase, C., Dragoi S., Padureanu L., Borlea F., 2004.
Romania. Country Report for the Phase 1 of the COST Action E30 “Economic integration of urban consumers’ demand and rural forestry production”.http://www.joensuu.fi/coste30/country_rep.html. 50 p.
13. Nastase Carmen, Economie concurenţială – vector al economiei moderne de piaţă, Editura Ddactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2006
14. Nica P, Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chişinău, 199415. Nicolescu O (coord), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti,
199816. Nicolescu O. (coord), Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei,
Vol 1,2,3,4 Managementul pe domenii de activitate, Editura Economică, Bucureşti, 200417. Porter M.E., Avantajul concurenţial, Ed. Teora, Bucureşti, 200018. Yvan Allaire, Fîrşirotu M., Management strategic. Strategiile succesului în afaceri,
Editura Economică, Bucureşti, 1998
46