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Economia e gestione delle imprese 4e
Franco Fontana, Matteo Caroli Copyright © 2013 - The McGraw-Hill Education, srl
Capitolo 8
Organizzazione aziendale
Sara Lombardi
Luiss ‘Guido Carli’
Martedì 22 Marzo 2017
Economia e gestione delle imprese 4e
Franco Fontana, Matteo Caroli Copyright © 2013 - The McGraw-Hill Education, srl
La progettazione organizzativa rappresenta il
modo in cui obiettivi e strategie vengono
implementati.
Riflette l’aspetto della amministrazione ed
esecuzione del piano strategico
STRATEGIA STRUTTURA
Interdipendenza
Interdipendenza
Richiamando la scorsa lezione…
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Pertanto…
La definizione della
forma organizzativa
più adatta
L’individuazione dei
possibili percorsi di
evoluzione della
struttura organizzativa
La progettazione organizzativa prende le mosse da:
in ragione delle caratteristiche
proprie dell’impresa, delle
strategie adottate e dei settori in
cui opera
in ragione dei cambiamenti che
intervengono nel contesto
competitivo
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La struttura organizzativa viene rappresentata
dall’organigramma
Evidenzia i livelli gerarchici su cui la struttura si
articola
Mostra le sue parti, come esse sono collegate tra
loro e come ogni posizione e unità si colloca
nell’insieme
L’organigramma
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L’adeguatezza della struttura org.va
La valutazione della adeguatezza della struttura org.va:
alle caratteristiche (interne ed esterne) delle imprese
e
alle loro strategie
può essere realizzata attraverso l’approccio variabili
critiche-struttura (Ansoff e Brandeburg 1971)
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Cinque parti basilari dell’organizzazione(Mintzberg, 1979)
La configurazione di Mintzberg
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Agenda
Collegamenti verticali e orizzontali
Le interdipendenze
I meccanismi di coordinamento
Le strutture organizzative
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Richiamando l’analisi verticale e orizzontale della
struttura organizzativa…
L’organizzazione dovrebbe essere progettata
per fornire un flusso di informazioni
attraverso:
collegamenti verticali
collegamenti orizzontali
L’organizzazione come flusso di
informazioni (1)
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Dato che entrambi sono
necessari,
quali sono le conseguenze
di implementare collegamenti
sia verticali sia orizzontali?
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L’organizzazione come flusso di
informazioni (2)
Tensione
intrinseca
Meccanismi
verticali
Meccanismi
orizzontali
Mirano
a potenziare
il controllo
Mirano a potenziare coordinamento
e cooperazione,
riducendo così il controllo
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L’organizzazione come flusso di
informazioni (3)
In base al loro focus su meccanismi orizzontali e verticali, le organizzazioni
potranno scegliere se orientarsi verso:
Un’organizzazione
tradizionale progettata per
l’efficienza.
Comunicazione verticale
Controllo
Processo decisionale
prevalentemente top-down
Compiti specializzati
Elevata gerarchia
Regole e normative
Sistemi formali di reporting
Team sono poco frequenti.
Learning organization
Comunicazione orizzontale
Decisioni prese in modo
condiviso e partecipativo
Compiti condivisi
Gerarchia più blanda
Regole poco frequenti
Comunicazione è diretta
Numerosi i team e le task
force
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L’organizzazione come flusso di
informazioni (5)
Struttura verticale
progettata per l’efficienza
Struttura orizzontale
progettata per
l’apprendimento
Approccio
di
progettazione
dominante
Struttura orizzontale dominante Compiti condivisi
Responsabilizzazione
Gerarchia blanda, poche regole
Comunicazione orizzontale diretta
Molti team e task force
Processo decisionale decentrato
Struttura verticale dominante Compiti specializzati
Gerarchia rigida, molte regole
Comunicazione verticale e sistemi di reporting
Pochi team, task force o ruoli di integrazione
Processo decisionale accentrato
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Collegamenti verticali
Tipologie di collegamenti verticali:
1. Riporto gerarchico. Fa riferimento alla gerarchia, o catena di
comando. I problemi che emergono sono riportati verso l’alto al
livello gerarchico superiore; quando il problema è risolto, la risposta
viene trasmessa ai livelli inferiori.
2. Regole, piani e procedure. Quando i problemi sono ripetitivi
e vi è una scarsa varietà nei compiti da portare avanti (es. routine)
3. Sistemi informativi verticali. Comprendono report periodici,
informazioni scritte e comunicazioni interne diffuse tra i manager.
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Collegamenti orizzontali (1)
La loro importanza emerge chiaramente dalle parole di
Lee Iacocca, AD di Chrysler dal 1978 al 1992:
«Ciò che trovai alla Chrysler furono trentacinque vicepresidenti, ognuno
con il proprio orticello. […] Non potevo credere, ad esempio, che la persona
che gestiva le unità di ingegnerizzazione non fosse in costante contatto con
la sua controparte della produzione. Ma questo era ciò che accadeva.
Ognuno lavorava in modo autonomo. Diedi uno sguardo a quel sistema e fui
sul punto di rinunciare. Quello fu il momento in cui realizzai di essere nei
guai.
[…] Nessuno alla Chrysler sembrava capire che l’interazione tra le diverse
funzioni di un’azienda è assolutamente cruciale. Le persone che lavorano
nella progettazione e nella produzione devono quasi dormire insieme, e
invece non avevano neanche un flirt!»
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Collegamenti orizzontali (2)
Tipologie di collegamenti orizzontali:
1. Sistemi informativi. Permettono di scambiare costantemente
informazioni su problemi, opportunità, attività o decisioni.
2. Contatto diretto. Livello superiore di collegamento orizzontale. Si
serve di un ruolo di collegamento, ossia di una persona che viene
collocata in una unità organizzativa, ma che ha la responsabilità di
comunicare e raggiungere un coordinamento con un’altra unità.
Es: tra le funzioni di progettazione e quelle di produzione
sono spesso chiamati gatekeepers o boundary spanners
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Collegamenti orizzontali (3)
3. Task forces. Mentre i ruoli di integrazione mettono in relazione
generalmente solo due unità organizzative, quando il
collegamento richiede di coinvolgerne più di due, si rende
necessario un meccanismo più complesso
la task force è un comitato temporaneo composto da
rappresentanti di ogni unità interessata da un problema
ogni membro rappresenta l’interesse della propria unità
particolarmente efficiente per gestire necessità di coordinamento
temporanee
riducono il carico informativo al livello della gerarchia verticale
tipicamente vengono sciolte dopo la risoluzione del problema o lo
svolgimento del compito
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Collegamenti orizzontali (4)
4. Integratore full‐time. Posizione full-time o unità organizzativa
adibita esclusivamente al coordinamento.
es. project manager, program manager, brand
manager, etc.
diversamente dal ruolo di collegamento, l’integratore
si colloca al di fuori delle unità ed ha la
responsabilità di coordinarne diverse
deve necessariamente possedere buone capacità
relazionali
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Collegamenti orizzontali (5)
5. Team. Sono il più potente meccanismo di collegamento
orizzontale.
Sono task force permanenti
Ideale laddove sia richiesto un coordinamento per un lungo
periodo di tempo
Molto utili anche nei casi in cui le organizzazioni presentano
un progetto su larga scala, un’innovazione di grande portata o
una nuova linea di prodotto
E’ possibile operare anche attraverso team virtuali
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Imagination Ltd, la più grande impresa di design britannica,
è basata interamente sul lavoro in team.
All’avvio di ciascun progetto, Imagination crea un team di designer, autori di testi,
grafici, esperti di marketing, informatici e rappresentanti di altre aree funzionali per
condurre l’intero progetto fino alla fine.
https://www.fastcompany.com/39563/total-
teamwork-imagination-ltd
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Scala dei meccanismi
di collegamento orizzontale
Cosa intende
dire questa
figura?Sistemi informativi
Contatti diretti
Task force
Integratori full time
Team
Coo
rdin
am
en
to o
rizz
on
tale
nec
essa
rio
Costo del coordinamento
Alto
Basso
AltoBasso
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Meccanismi di livello superiore offrono una
capacità informativa orizzontale più elevata
Tuttavia, il costo per l’organizzazione in termini
di tempo, risorse umane, fiducia è maggiore
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I meccanismi di coordinamento
Secondo Mintzberg, sono cinque i meccanismi
attraverso cui le organizzazioni possono garantire il
loro coordinamento interno:
1. L’adattamento reciproco
2. La supervisione diretta
3. La standardizzazione dei processi di lavoro
4. La standardizzazione degli output
5. La standardizzazione delle capacità dei lavoratori
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I meccanismi di coordinamento
L’adattamento reciproco
Meccanismo di coordinamento molto semplice
Si serve della comunicazione informale
Il controllo del lavoro resta nelle mani di coloro
che lo eseguono
Utilizzato nelle realtà organizzative più semplici
Inadeguato con l’aumentare della complessità
organizzativa (es. crescere della dimensione
organizzativa)
Decentramento decisionale verso il basso
(risparmio di “energia direzionale”)
Velocità nella risposta
Es: Due persone in canoaM= Manager
A= Analisti
O= Operatori
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I meccanismi di coordinamento
La supervisione diretta
Una persona assume la
responsabilità del lavoro di altri,
dando loro ordini e controllando le
loro azioni
Condizioni necessarie perché il
meccanismo sia efficace:
autorità formale del supervisore
abilità, conoscenze ed
informazioni a supporto del suo
ruolo di decisore
Es: Organizzazione di una squadra di
football americano (Coach)M= Manager
A= Analisti
O= Operatori
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I meccanismi di coordinamento
La standardizzazione (1)
In questo caso il coordinamento
si raggiunge prima di iniziare
l’attività
Riduce la variabilità
Poco flessibili in caso di
dinamicità e incertezza dei
mercatiM= Manager
A= Analisti
O= Operatori
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I meccanismi di coordinamento
La standardizzazione (2)
Può riguardare:
a) I processi di lavoro. I contenuti del lavoro
vengono specificati e programmati ex ante con
norme, procedure, standard, regolamenti
(Es: addetti alla catena di montaggio, chirurghi
in sala operatoria, istruzioni per montare un
gioco per bambini, etc.)
M= Manager
A= Analisti
O= Operatori
b) Gli output. In questo caso, ad essere specificati in
anticipo sono i risultati del lavoro, ad esempio le
dimensioni del prodotto oppure la
performance (es: conducenti di taxi, modellatore
di argilla, etc.)
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I meccanismi di coordinamento
La standardizzazione (3)
c) Le capacità dei lavoratori. Quando né i
processi di lavoro né gli output possono
essere standardizzati, è possibile
coordinarsi attraverso le capacità dei
lavoratori.
Viene specificato il tipo di formazione
richiesto per eseguire il lavoro. (Es:
determinato titolo di studio)
M= Manager
A= Analisti
O= Operatori
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Ogni attività che viene realizzata all’interno dell’azienda,
implica delle relazioni tra i soggetti che ne fanno parte
Si riferiscono alla dipendenza di un’unità da un’altra per
materiali, risorse e informazioni.
Le interdipendenze possono suddividersi in:
Generiche
Sequenziali
Reciproche
(Thompson 1967)
Le interdipendenze (1)
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Generiche
tra le unità c’è poca interazione e poca
necessità di interagire
gli individui realizzano le proprie attività
in maniera indipendente
mancano specifiche relazioni di scambio e
condivisioni dirette dell’attività dei
singoli
le interdipendenze possono essere gestite
con procedure e regole
il coordinamento avviene per mezzo della
standardizzazione
Le interdipendenze (2)
Attività A Attività B
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Sequenziali
l’output di una unità organizzativa a
monte diventa l’input dell’unità
organizzativa a valle
le attività degli individui diventano
dipendenti le une dalle altre (es.
catena di montaggio).
la gestione di tali interdipendenze
avviene per mezzo di programmi
deputati alla scansione delle
tempistiche per assicurare un flusso
regolare delle attività
Le interdipendenze (3)
Attività A Attività B
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Reciproche
riguardano attività altamente
correlate tra loro, ognuna delle quali
influisce in maniera diretta sulle altre.
le relazioni che si vengono a formare si
caratterizzano per l’alto livello di
complessità informativa e di
comunicazione.
il coordinamento avviene per mezzo di
interazioni tacite.
Es: la relazione fra l’equipe medica
durante un’operazione chirurgica.
Le interdipendenze (4)
Attività A Attività B
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All’aumentare dell’interdipendenza, aumenta
anche il bisogno di coordinarsi, di comunicare,
di condividere informazioni
Di conseguenza, all’aumentare
dell’interdipendenza, cresce anche il rischio di
conflitto tra le unità
Coordinamento e interdipendenze (1)
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-
conflitto
+
conflitto
Coordinamento e interdipendenze (2)
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Tipologie di struttura organizzativa (1)
Come dovrebbero essere organizzate
posizioni e compiti affinché gli obiettivi
organizzativi siano efficientemente ed
efficacemente raggiunti?
Definire una struttura organizzativa
significa scegliere il modo col quale i
compiti debbano essere distribuiti tra gli
individui e come gli individui vadano
aggregati in enti ed unità organizzative
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Tipologie di struttura organizzativa (2)
1. Struttura funzionale
2. Struttura divisionale
3. Struttura a matrice
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La struttura funzionale (1)
Responsabilità sono ripartite in base alla funzione di appartenenza
Raggruppa i lavoratori che svolgono compiti simili e che possiedono conoscenze e abilità altrettanto simili.
Es: tutti i lavoratori che si occupano di marketing saranno raggruppati all’interno della stessa funzione
Mira al raggiungimento dell’efficienza
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La struttura funzionale (2)
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La struttura funzionale (3)
Maggiormente adatta in caso di:
modeste dimensioni aziendali;
bassa differenziazione di prodotto e a lungo ciclo di vita;
tecnologia stabile;
ambiente stabile;
strategie basate sullo sviluppo in mercati preesistenti e sulla penetrazione in nuovi.
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La struttura divisionale (1)
Responsabilità sono ripartite in base a una delle dimensioni più critiche per la competitività/output:
Prodotto
Categoria di clienti
Area geografica
L’organizzazione viene scomposta in divisioni
Le divisioni diventano centri di profitto autonomi
Es: tutti i lavoratori che si occupano di un determinato prodotto o di servire una determinata area geografica (es. Nord America) saranno raggruppati all’interno della stessa divisione
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La struttura divisionale (2)
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La struttura divisionale (3)
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La struttura divisionale (4)
Maggiormente adatta in caso di:
crescita delle dimensioni aziendali;
proliferazione di prodotti/servizi;
sviluppo tecnologico;
ambienti competitivi tendenzialmente instabili;
strategie di differenziazione.
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La struttura a matrice (1)
Responsabilità sono ripartite in base a due o più dimensioni critiche per la competitività/output:
Esempio: prodotto e area geografica
Duplice autorità:
i lavoratori dipendono da più supervisori(es. product manager e area manager)
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La struttura a matrice (3)
Maggiormente adatta in caso di:
dimensioni medio-grandi;
prodotti a breve ciclo di vita;
necessità di svolgere attività interne di sviluppo tecnologico;
strategie di segmentazione e forte differenziazione.
>>Può essere considerata come una evoluzione della struttura divisionale
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Condizioni necessarie:
1. Pressione a condividere risorse scarse
all’interno dell’organizzazione
2. Pressione a raggiungere due o più output critici
3. Ambiente di riferimento è complesso e incerto
La struttura a matrice (4)
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Quali sono
i vantaggi e gli
svantaggi
di ognuno dei tre
modelli di struttura
organizzativa?
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La struttura funzionale
Vantaggi
Facilita le economie di scala
all’interno delle unità funzionali
Permette lo sviluppo di conoscenze e
capacità approfondite
Permette all’organizzazione di
conseguire obiettivi funzionali
E’ da preferire in presenza di un solo
prodotto o pochi prodotti
Svantaggi
Tempi di risposta lenti di fronte ai
cambiamenti ambientali (rigidità
strutturale)
Può causare un accumulo di decisioni al
Vertice e il sovraccarico della gerarchia
Porta ad uno scarso coordinamento
orizzontale tra le unità organizzative
Si traduce in una potenziale minore
innovazione
Implica una visione ristretta degli
obiettivi organizzativi
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La struttura divisionale
Vantaggi
Combina i vantaggi della piccola
dimensione (flessibilità) con quelli della
grande dimensione (economie di scala)
Porta ad una maggiore soddisfazione del
cliente perché le responsabilità sul
prodotto e i punti di contatto sono chiari
Genera un alto grado di coordinamento tra
le funzioni
E’ da preferire in organizzazioni di grandi
dimensioni con molti prodotti
Decentralizza il processo decisionale
Svantaggi
Elimina le economie di scala nelle unità
funzionali
Porta ad uno scarso coordinamento tra le
linee di prodotto
Elimina l’approfondimento delle
competenze e la specializzazione tecnica
Rende difficili l’integrazione e la
standardizzazione tra le linee di prodotto
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Vantaggi
Realizza il coordinamento necessario per far
fronte a richieste duali da parte dei clienti
Assicura la condivisione flessibile delle
risorse umane tra i prodotti
Si adatta a decisioni complesse e
cambiamenti frequenti in un ambiente
instabile
Offre opportunità per lo sviluppo di
competenze sia funzionali sia di prodotto
E’ da preferire in organizzazioni di media
grandezza con molteplici prodotti
La struttura a matrice
Svantaggi
Espone i lavoratori ad una duplice autorità,
potendo così creare confusione e risultare
frustrante
Implica che chi ne fa parte disponga di
buone capacità relazionali e che siano
formati adeguatamente
Assorbe molto tempo: comporta frequenti
riunioni e sessioni di risoluzione dei conflitti
Non può funzionare se i suoi componenti
non la comprendono e non adottano
relazioni collegiali anziché verticali
Richiede grandi sforzi per mantenere un
bilanciamento del potere
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Take away
I collegamenti verticali e orizzontali
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Take away
I meccanismi di coordinamento
I collegamenti verticali e orizzontali
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Take away
Le interdipendenze
I meccanismi di coordinamento
I collegamenti verticali e orizzontali
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Take away
I modelli di struttura organizzativa
Le interdipendenze
I meccanismi di coordinamento
I collegamenti verticali e orizzontali
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Argomento trattatoVecchia
edizione
Nuova
edizione
Materiale
integrativo
Analisi dell'ambiente
internoCap. 2 Cap. 3
Barney (1991)
OBBLIGATORIO
Knowledge
management--- ----
(Tutto solo sulle slide).
Grant (1996)
FACOLTATIVO
Organizzazione
aziendaleCap. 6 Cap. 8
Mintzberg (1980)
OBBLIGATORIO
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Grazie dell’attenzione
Sara Lombardi
Luiss ‘Guido Carli’
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