Capital Intelectual TCC Ciências Contábeis

Universidade Federal de AlagoasCentro de Ciências Sociais Aplicada

Departamento de Administração e Contabilidade

CAPITAL INTELECTUALCAPITAL INTELECTUALNa Trilha do Tesouro Escondido

Anderson Cardoso Silva

Maceió2001


2

Universidade Federal de AlagoasCentro de Ciências Sociais Aplicada

Departamento de Administração e Contabilidade



Monografia apresentada ao Colegiado do Curso de Ciências Contábeis da Universidade Federal de Alagoas como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis, sob a orientação do Prof. Régis Reyner Cansação Mota

Maceió2001

3



Esta monografia foi julgada e aprovada para a obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis no Curso de Ciências Contábeis da Universidade Federal de Alagoas

....................................................................Prof. Paulo da Cruz Freire dos Santos

Coordenador do Curso

BANCA EXAMINADORA

................................................................Prof. Régis Reyner Cansação Mota

Orientador

................................................................ ................................................................ Prof. Eliseu Diógenes Martins Prof. Antônio Carlos Silva Costa Examinador Examinador

4

A Deus toda honra e toda glória.

5

Agradecimentos,

A meu pai, Aladiah Accioli Silva, pela pugnação da consubstanciação sólida de minha

educação e a Deus pela capacidade concedida.

6

RESUMO

O objetivo geral deste trabalho é fornecer uma visão de processo das correntes ocultas

que direcionam o valor, dando informação e conscientização empreendedora da verdadeira fonte

de valor e riqueza, o conhecimento. Pesquisas evidenciam quadros provando que o valor

marginal do investimento em pessoal deva ser aproximadamente três vezes maior que o de

investir em equipamentos, devido ao resultado de sua contribuição no lucro em produtividade

total.

Estudando cada elemento do CI pode-se ajudar a identificar os problemas e

oportunidades associadas com sua mensuração e administração.

Palavras-Chave: Capital Intelectual, CI, Era da Informação/Conhecimento, Valor Oculto.

7

ABSTRACT

The general objective of this work is to supply a vision of process of the hidden streams

that address the value, giving information and enterprising understanding of the true source of

value and wealth, the knowledge. Researches evidence frames proving that the marginal value of

the investment in personnel should be approximately three times bigger than the one of investing

in equipments due to its contribution results on profits in total productivity.

Studying each element of Intellectual Capital can help to identify the problems and

opportunities associated with its measure and administration.

Keywords: Intellectual Capital, IC, Information/Knowledge Age, Hidden Value.

8

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO...................................................................................................................112. O CAPITAL INTELECTUAL......................................................................................14

2.1 O Aparecimento do CI..........................................................................................................162.2 Compreensão do Investidor Melhorada................................................................................172.3 Compreensão Interna melhorada..........................................................................................182.4 Rentabilidade Melhorada de Ativos Ocultos........................................................................182.5 Definindo CI.........................................................................................................................192.6 Identificando CI....................................................................................................................202.6.1 Capital humano..................................................................................................................212.6.1.1 Conhecimento Que Agrega Valor..................................................................................222.6.1.2 “Possuindo” Conhecimento............................................................................................242.6.1.3 Fazendo o Capital Humano Mensurável........................................................................242.6.2 Capital Estrutural...............................................................................................................252.6.2.1 Gerentes de Conhecimento.............................................................................................272.6.2.2 Afetando a Linha de Fundo............................................................................................282.6.2.3 Amarrando Capital Estrutural para Metas Corporativas................................................292.6.2.4 Encontrando as Medidas Corretas..................................................................................292.6.3 Capital Cliente...................................................................................................................302.6.3.1 Informação É Poder........................................................................................................322.6.3.2 Como Agregar Valor......................................................................................................332.7 Implicações para Contadores................................................................................................342.8 Por que a Profissão de Contabilidade Deveria Se Preocupar...............................................362.9 A Nova Direção....................................................................................................................36

3. FERRAMENTAS PARA MEDIR E GERENCIAR O CI...................................373.1 Razão valor de mercado/valor contábil................................................................................373.2 O “q” de Tobin.....................................................................................................................383.3 Cálculo do Valor Intangível.................................................................................................393.4 Inovação...............................................................................................................................413.5 Atitudes dos Funcionários....................................................................................................413.6 Posição, Rotatividade, Experiência, Aprendizado...............................................................413.7 Outras Medidas de Capital Humano.....................................................................................423.8 O Banco de Conhecimentos.................................................................................................433.9 Medidas de Capital Estrutural..............................................................................................433.10 Avaliação dos Estoques de Conhecimento.........................................................................443.11 Rotatividade do Capital de Giro.........................................................................................443.12 Avaliação da Lentidão Burocrática....................................................................................453.13 Avaliação da Administração...............................................................................................453.14 Satisfação do Cliente..........................................................................................................463.14.1 Avaliação de Alianças.....................................................................................................463.14.2 Quanto Vale um Cliente Leal?........................................................................................473.15 Um Navegador do CI..........................................................................................................483.16 A Equação do CI................................................................................................................503.16.1 Mensuração Absoluta do Capital Intelectual...................................................................503.16.2 Indicadores da Mensuração Absoluta do Capital Intelectual (C)....................................50

9

3.16.3 Mensurando o Coeficiente de Eficiência.........................................................................52CONCLUSÃO..........................................................................................................................54ANEXOS.....................................................................................................................................55REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA..................................................................................61

10

1. INTRODUÇÃO

“(...) Realmente, a nova fonte de riquezas não é de natureza material, mas consiste de informação, de conhecimento aplicado ao trabalho para criar valor”. (Walter Wriston)

11

Aos poucos as Companhias descobriram que contavam com uma espécie de capital “não

mensurável”, mas que tratado de forma organizada, compunha uma parte substancial de seu

Patrimônio. Trata-se do CI1. A forma de organizá-lo é a Gestão do Conhecimento, processo que

passou a ser estratégico para grande parte das Companhias.

Na Era Industrial, o valor contábil das empresas refletia muito bem a realidade do mercado.

Com a Era da Informação (ou do Conhecimento), a inteligência humana e os recursos intelectuais

consubstanciam2 os Ativos mais valiosos de qualquer empresa, sem embargo3, a tradução desta

nova fonte de riqueza em números ainda é um desafio.

O paradigma da sociedade industrial está cedendo seu lugar a uma sociedade onde o

principal recurso econômico é e será o conhecimento e o desenvolvimento da inteligência. O

conhecimento, em suas distintas formas de expressão, pode substituir qualquer fator tradicional

de produção como terra, trabalho e capital. A esta mudança de paradigma chama-se de Sociedade

Pós-Capitalista (Drucker, 1993), Nova Economia do Conhecimento (Toffler, 1981), A Sociedade

do Conhecimento (Sakaiya, 1992) e A Sociedade Pós-industrial (Bell, 1999).

O alcance da importância deste trabalho sobre CI pode muito bem se refletir na seguinte

pergunta: Na aurora do século XXI, quais empresas não possuem uma grande base de

conhecimento?

O objetivo específico deste trabalho é discutir o surgimento; a definição; como podemos

identificar; a importância, a repercussão, os benefícios e que ferramentas usar para mensurar o

1 Sigla de Capital Intelectual2 concretizam3 “apesar de”

12

Capital Intelectual. Com isso se pretende colocar o contador na trilha certa do tesouro escondido

das grandes empresas.

1.1 JUSTIFICATIVA

No sentir deste assunto, amiúde suscitam questões e dúvidas sem atendimento adequado

devido ao complexo nível em que se forma os argumentos com essa finalidade. Destarte, esta

monografia foi confeccionada com o intuito de tentar consubstanciar bases para uma pugnação

13

satisfatória destes argumentos e, afora, para a formação de futuras convicções a respeito do

assunto, sendo para isso, baseado em uma bibliografia que jaz entre os precursores e maiores

nomes no tocante ao assunto Capital Intelectual.

2. O CAPITAL INTELECTUAL

A definição ainda visa uma explicação padronizada, sem embargo, nesta busca

encontramos diversos depoimentos de imensa amplitude textual. Revela-se no fruto da

compilação de vários fatores: know-how; conhecimento; habilidades; idéias; talento; prestígio;

14

relacionamento com os clientes, fornecedores e público em geral; nomes de produtos e marcas

registradas; segredos; ativos contabilizados a custo histórico que agora se transformaram em bens

de grande valor; liderança tecnológica; treinamento constante dos empregados; rapidez de

atendimento aos pedidos de assistência técnica feita por clientes; design; capacidade de aprender

e adaptar-se; sistemas de informação etc.

Vejamos uma evidenciação, por meio de um exemplo, de que o reconhecimento da

existência do CI por observadores informados estabelecerá um valor para uma empresa muito

superior àquele demonstrado no respectivo Balanço Patrimonial: quando a Netscape abriu seu

capital em 1995, era uma companhia de 17 milhões de dólares com cinqüenta empregados. Sem

embargo, logo após seu primeiro dia de negociações na bolsa de valores, estava avaliada em 3

bilhões de dólares. Ora, o que estiveram comprando os investidores? Certamente não era os 50

telefones e o inventário de software da companhia. Na verdade, os investidores “compraram” as

pessoas que construíram a Netscape – seu CI. Destarte, compraram a habilidade demonstrada da

companhia em inovar, criar e trazer ao mercado um produto que fizesse a Internet acessível ao

público em grande escala. Em suma, eles pagaram um enorme prêmio pelo CI da Netscape.

A Merck não foi, por sete anos consecutivos, a empresa mais admirada na pesquisa anual

sobre reputação das empresas realizada pela Fortune pelo fato de saber fabricar remédios, mas

porque seus cientistas são capazes de descobrir novos medicamentos. O Dr. P. Roy Vagelos,

principal executivo da Merck disse: “Um produto de baixo valor pode ser feito por qualquer

pessoa, em qualquer lugar. Quando se tem conhecimento aos quais ninguém mais tem acesso,

isso é dinamite pura. Protegemos nossas pesquisas com mais cuidado do que nossos ativos

físicos”.

O cérebro da companhia –O CI – define sua vantagem competitiva hoje em dia. A

medida que nos movemos para dentro do novo milênio, o poder do cérebro continuará tornando-

15

se nitidamente mais valorizado do que o poder dos músculos, poder mecânico, ou mesmo poder

técnico. Lester Thurow (autor do livro Futuro do capitalismo) vai mais além ao dizer que a era

das indústrias de poder mental está causando um agito fundamental no capitalismo clássico,

porque os bens estratégicos são agora os cérebros dos empregados.

“A informação sobre o dinheiro tornou-se mais valiosa que o próprio dinheiro”4 Se você

quiser saber o que uma empresa está fazendo, siga o rastro do dinheiro. A trilha leva diretamente

à informação. As empresas fazem dois tipos básicos de dispêndio: o de capital e o de despesas. Se

os investimentos em P&D5 começarem a ultrapassar os investimentos de capital, pode-se dizer

que a empresa está começando a deixar de ser um local onde se produz para se tornar um local

onde se pensa.

No entanto, está claro que os gastos com equipamentos que criam, codificam, manipulam

e distribuem informações tornaram-se mais produtivos do que os investimentos em equipamentos

para produção e transporte de bens materiais. Vale a pena observar que a recompensa para o

investimento em bens de CI é semelhante ao retorno sobre o investimento em outra forma de

capital do conhecimento, pesquisa e desenvolvimento.

O conhecimento é mais valioso e poderoso do que os recursos naturais, grandes

indústrias ou polpudas contas bancárias. Em todos os setores, as empresas bem-sucedidas são as

que têm as melhores informações ou as que as controlam de forma mais eficaz – não

necessariamente empresas mais fortes. A Wal-Mart, a Microsoft e a Toyota não se tornaram

grandes empresas por serem mais ricas do que a Sears, a IBM e a General Motors – ao contrário.

Mas tinham algo muito mais valioso do que ativos físicos ou financeiros, o CI.

2.1 O APARECIMENTO DO CI

Para obter uma noção melhor de para onde estamos indo, precisamos de um básico

entendimento de onde começamos e que forças estão impulsionando mudanças hoje para então

manter a visão fixada no caminho a seguir. Embora tendo estado vagando por aí, o CI não foi

identificado como uma chave do ativo até uns anos atrás. Em 1994, Fortune carregou várias

4 Walter Wriston, ex-presidente do Citicorp5 Pesquisa & Desenvolvimento

16

estórias sobre o CI (brainpower6) baseado nos esforços pioneiros ocorridos nos EUA e

Escandinávia. Estes artigos subsidiaram a geração da percepção e consciência do CI na tendência

dominante dos negócios dos EUA.

Em maio de 1995, Skandia7 lançou o primeiro relatório de CI anual, usando o seu

singular modelo relator chamado “Navegador Skandia”. O modelo da Skandia foi adotado desde

então e foi refinado por outras companhias, algumas delas criaram suas próprias abordagens e

usos do CI.

Por exemplo, Hughes Aircraft criou um programa de CI chamado “Knowledge

Highway”8. O Banco Imperial canadense de Comércio (O sétimo maior banco da América do

Norte) instituiu um programa de empréstimo para financiar companhias baseadas no

conhecimento que usam estimações de CI. Ernst & Young e Arthur Anderson estiveram entre as

primeiras firmas de contabilidade para desenvolver ferramentas de CI para seus clientes.

Em 1996, o SEC patrocinou um simpósio sobre CI a qual o Comissário Steven M.H.

Wallman predisse que o CI iria um dia se tornar o coração do relatório anual da corporação

moderna. Ele também aconselhou companhias para começar a experimentar a revelação dos

“ativos ocultos” por suplementos publicados.

Mas por que todo o espalhafato? Que diferença faria até mesmo se o CI pudesse ser

medido? As seções que seguem tentam prover algumas respostas.

6 poder do cérebro7 a maior companhia de seguros e serviços financeiros da Escandinávia8 Em inglês: Estrada do Conhecimento

17

2.2 COMPREENSÃO DO INVESTIDOR MELHORADA

A economia de conhecimento é caracterizada através de investimentos enormes em

capital humano e tecnologia de informação. Sobre o sistema de relatório existente, um investidor

típico não recebe um quadro preciso do verdadeiro valor de uma companhia. Seu sistema-raiz e

seu prognóstico a longo prazo é invisível. Na verdade, quanto mais uma companhia investe em

seu futuro, menor seu valor contábil.

Como resultado, “muitas companhias merecedoras estão sub-optimizadas e sub-

capitalizadas—destarte9, às vezes impossibilitadas de completar seu destino. Outras, em caso de

problemas, são artificialmente sustentadas até entrarem em colapso, caindo junto com os

acionistas e investidores. Neste sentido, CI está mais relacionado com o ativo “sub-avaliado” e

“super-avaliado”.

Neste ponto pode-se sobrevir a questão de quão bem os empresários brasileiros,

principalmente os alagoanos, estão administrando suas empresas; estão eles preocupados com o

futuro? Ou apenas em mostrar numerário nos Balanços Patrimoniais? Será que tudo isto tem a ver

com a incapacidade das empresas de nosso Estado em sobreviver a vários exercícios contábeis?

A emergência das respostas deverá ocorrer com a apreciação do restante deste trabalho com a

confrontação da realidade observada nas empresas.

Observamos desta forma que nem todo conhecimento gera valor e sustentar uma opinião

contrária pode emergir prejuízos e, neste caso, deve ser abandonado.

9 assim, desta forma, assim sendo.

18

2.3 COMPREENSÃO INTERNA MELHORADA

A estimação do CI pode dar subsídio para confeccionar uma companhia mais eficiente,

mais lucrativa e mais competitiva. Através da identificação e mensuração do CI, executivos estão

melhor preparados para:

Confirmar a habilidade da companhia para alcançar suas metas;

Planejar e fundar pesquisa e desenvolvimento;

Tomar decisões para programas de reengenharia;

Enfocar educação organizacional e programas de treinamento;

Avaliar o valor do empreendimento por comparações melhores e para benchmarking10;

Ampliar a memória da organização identificando recursos chaves e evitando reinvenções.

2.4 RENTABILIDADE MELHORADA DE ATIVOS OCULTOS

Um recente estudo pela Fundação Gottlieb Duttweiler descobriu que apenas 20 por cento

do conhecimento disponível para uma companhia é realmente usado.

Em 1993, por exemplo, Dow Chemical criou um novo cargo—Diretor de Gestão do

Ativo Intelectual— com o objetivo expresso de enxugar seu portfolio de patentes. Dow descobriu

que estava se aproveitando de menos da metade de suas patentes e que ninguém era responsável

para trazer a outra metade para vida. Simplesmente capinando suas patentes menos-valiosas,

Dow salvou mais que $1 milhão em custos de manutenção nos primeiros 18 meses do programa.

10 Benchmarking = análise de quadros comparativos.

19

Trazendo patentes de valor, mas sem uso, para a luz, Dow calcula um aumento em licenças de

patentes de $25 milhões para uns $125 milhões pelo ano 2000.

2.5 DEFININDO CI

Antes que uma pessoa possa medir algo, é necessário que ela saiba o que ela está

contando. Como CI deveria ser definido? Uma definição universalmente aceita é o primeiro

passo para padronização.

Algumas pessoas confundem CI com propriedade intelectual (como direitos autorais,

patentes, e o igual), que realmente é apenas um subconjunto do CI. A verdade é que uma

definição universal do CI ainda está sendo trabalhada.

Comissário SEC Wallman descreve CI atualmente como recursos estimados a zero na

folha de balanço, inclusive artigos como o seguinte:

Poder da mente humana;

Nomes de marca;

Marcas registradas;

Ativos registrados a custo histórico que se valorizaram, com o passar do

tempo, em algo de muito maior valor.

Brooking11 define CI como “ativos intangíveis combinados que permitem a companhia

funcionar”. Em outras palavras, ela vê um empreendimento como a soma de seus recursos

tangíveis e seu CI, como mostrado na fórmula seguinte:

11 Consultora e autora de Intellectual Capital: Core Asset for the third Millennium Enterprise

20

Empreendimento = Recursos Tangíveis + CI

Edvinsson12 compara CI com a soma de capital humano e capital estrutural13:

CI = Capital Humano + Capital Estrutural

Stewart14 diz que CI simplesmente é “informação útil empacotada”. Ele também cita a

definição seguinte de CI pelo professor David Klein e o consultor Laurence Prusak: “Material

intelectual que foi formalizado, capturado e alavancado para produzir um ativo mais altamente

valorizado”.

2.6 IDENTIFICANDO CI

Edificando com base nas definições básicas, peritos tem identificado áreas empresariais

onde o CI pode ser achado. Há acordo geral que CI inclui todo o seguinte:

Capital humano: As capacidades dos empregados da companhia necessárias para prover

soluções aos clientes, inovar e renovar. Além de capacidades individuais, o capital humano inclui

a dinâmica de uma inteligente (aprendiz) organização em um ambiente competitivo variável, sua

criatividade e capacidade de inovação.

Capital estrutural: A infra-estrutura de capital de humano, inclusive as capacidades

organizacionais para satisfazer exigências de mercado. Infra-estrutura inclui a qualidade e

alcance de sistemas de tecnologia de informação, imagens da companhia, bancos de dados,

conceito organizacional e documentação.

12 Diretor Corporativo de CI na corporação sueca Skandia e co-autor de CI: Descobrindo o valor real de sua empresa pela identificação de seus valores internos13 relações c/ clientes, cadeias de informação tecnológica e administração.14 Editor da revista Fortune Magazine e autor de Capital de Intelectual: A Nova Riqueza das Organizações )

21

Capital Cliente: As relações com pessoas com quem uma companhia negocia. Embora

isto normalmente signifique os clientes e fregueses, também pode significar fornecedores.

Também tem sido chamado capital de relacionamento.

É a interação entre capital humano, estrutural e cliente que ajuda determinar o verdadeiro

valor do CI global de uma companhia. Olhando mais de perto cada um destes três componentes

de CI pode ajudar a identificar os problemas e oportunidades associadas com sua mensuração e

administração. É o que veremos a seguir.

2.6.1 CAPITAL HUMANO

Capital humano é a alma do CI. É a fonte de inovação e melhoria, mas também é o

componente mais dificultoso para efeito de mensuração. Além disso, capital humano não pode

ser possuído por uma companhia, só pode ser “alugado” (i.e., na forma de empregados). Quando

companhias investem em capital de humano, o valor aumenta. Há muitos exemplos de

companhias individuais, grande e pequeno, que prosperaram por causa dos investimentos em

pessoal. Compilando tudo, o quadro é dramático.

Em 1995, por exemplo, o Centro Nacional na Qualidade Educacional da Mão-de-obra

(EQW15) dos Estados Unidos lançou um relatório sobre a relação entre educação e produtividade

em mais de 3,100 locais de trabalho norte-americanos. Os resultados mostraram que, em média,

uns 10 porcento de aumento no nível educacional de empregados conduziram a 8.6 porcento no

lucro em produtividade total. Em contraste, um aumento de 10 porcento no valor de equipamento

aumentou a produtividade em apenas 3.4 porcento. Estes quadros sugerem que o valor marginal

15 Educational Quality of the Workforce

22

do investimento em pessoal seja aproximadamente três vezes maior que o de investir em

equipamentos!

Esta pesquisa vem indubitavelmente suscitar um grande alívio e entusiasmo nos

empreendedores com visão de futuro que investem em CI.

2.6.1.1 CONHECIMENTO QUE AGREGA VALOR

Claro que, o que as pessoas sabem não é a história toda. A matéria-prima de

conhecimento não é para ser confundida com CI: É apenas material intelectual até que seja

aproveitado em algo que some valor para a companhia. Para o conhecimento ser posto para

trabalhar e então valorizado, deve ser identificado e feito acessível.

Há dois tipos básicos de conhecimento em uma corporação: conhecimento tácito e

conhecimento explícito. Conhecimento tácito é extremamente difícil de explicar ou ser escrito; é

geralmente o conhecimento que as pessoas nem mesmo percebem que têm. Conhecimento tácito

é o que um comprador de varejo tem quando “simplesmente sabe” que “faces alegres” serão

difíceis de vender este ano, ou quando o maquinista instintivamente sente que algo não está

direito com o equipamento. É aquele sexto sentido sobre como vender uma idéia ao chefe ou

simplesmente saber como datilografar sem olhar e nem pensar.

Por outro lado, conhecimento explícito é o que pode ser capturado, explicado em

palavras, comerciado, ou vendido—por exemplo, uma reportagem de uma missão corporativa,

um manual de operações, uma escritura de vendas ou um procedimento industrial. Este

conhecimento permanece com a companhia depois que o empregado sai da mesma. Companhias

precisam transformar o conhecimento tácito em explícito caso se queira ser formalizado,

23

examinado, melhorado ou compartilhado—e assim se transformar em um ativo com valor

agregado.

Um momento oportuno para capturar conhecimento explícito do empregado pode ser

encontrado em reuniões de “nivelamento de conhecimento”. Nestas reuniões em que os

empregados compartilham as experiências de cada um e crescem mutuamente deverá haver um

mediador que salve as informações úteis para o know-how da empresa.

Capital humano cresce quando uma corporação usa mais do conhecimento dos

empregados ou quando mais empregados ganham mais conhecimento útil. Então, a habilidade de

uma companhia para aproveitar ao máximo as idéias e know-how dos seus empregados, e seu

compromisso para treinar e educar, pode aumentar a produtividade e agregar valor. Por exemplo,

para usar mais do que os seus empregados sabem, GE criou seu programa de treinamento, uma

série perpétua de “reuniões na cidade” a qual os empregados apresentam idéias para melhoria e é

requisitada aos gerentes uma avaliação dessas idéias. É uma saída já provada de obter idéias em

um ambiente seguro da rejeição pessoal, política e burocrática.

2.6.1.2 “POSSUINDO” CONHECIMENTO

Companhias precisam achar meios para “possuir” conhecimento até porque elas não

podem possuir as pessoas de fato. Ironicamente, muitas companhias de alta-tecnologia, de

conhecimento intensivo, acham que ao dar propriedade/participação aos empregados na

companhia, provavelmente irão ganhar sua lealdade e criar um ambiente de conhecimento

estável.

24

Nada mais lógico que para um empregado investir da maneira certa numa empresa, esta

precise fazer o mesmo com o empregado. É uma atitude natural do ser humano equacionar

favores.

Por exemplo, Microsoft não só fez uma incorporação em 1981 para levantar capital, mas

(ao menos em parte) compartilhar propriedade da companhia com os empregados —seu principal

patrimônio. E quando a Microsoft abriu seu capital em 1986, não era para levantar recursos para

construção de fábricas, mas para dar um valor monetário objetivo às ações dos empregados e lhes

dar assim um incentivo financeiro para permanecer na Microsoft em lugar de levar seu

conhecimento para outro lugar.

2.6.1.3 FAZENDO O CAPITAL HUMANO MENSURÁVEL

Para administrar o capital humano, este deve ser mensurável. Se companhias querem

maximizar seu uso do conhecimento, eles precisam conhecer quem tem isto, o que eles sabem, o

quanto eles sabem e como usar isto. Mas como você mede os corações e as mentes de seres

humanos? E como você faz isto se eles são telecomutadores, estão na rua 80 por cento do tempo,

ou são simplesmente terceirizados? Como fazer isto se você é uma corporação virtual?

Certamente algumas características básicas podem ser medidas, inclusive:

Programas de treinamento;

Credenciais;

Experiência;

Competência;

Recrutamento;

25

Capacidade Mentora16;

Programas de aprendizado;

Potencial individual;

Personalidade.

Quantificar estas facetas de capital humano, identificando outras medidas significantes, e

os avaliar então dentro do contexto da estratégia da companhia, são os primeiros passos para

estimar o capital humano. Entendendo a infra-estrutura que os apóia é outro passo importante,

como explicado abaixo.

2.6.2 CAPITAL ESTRUTURAL

Capital estrutural é o esqueleto e a cola de uma organização. Seu valor depende de quão

bem permite uma companhia a empacotar, mover e usar o capital humano—o conhecimento da

companhia—no serviço para metas corporativas.

Capital estrutural não deve ser confundido com (por exemplo) hardware de computador

ou equipamento que já estão nos livros como ativos. Um computador, por exemplo, por mais

moderno que seja nem sequer liga sozinho. Mais propriamente, capital estrutural é a capacidade

de uma companhia em usar estas ferramentas para contribuir com a rentabilidade.

Brooking identifica seis componentes-chave para capital estrutural (ou recursos de infra-

estrutura, como ela os chama):

16 fem. mentor; do original: mentoring

26

Filosofia de administração: O que líderes da companhia acreditam sobre a

companhia, os empregados e sua missão.

Cultura corporativa: Como uma companhia faz coisas—seus estilos e seus

valores. A cultura corporativa deveria refletir a filosofia de administração e deveria estar

em linha com metas corporativas.

Processos de administração: Os mecanismos pelos quais uma companhia

implementa sua filosofia. Isto inclui como os gerentes ouvem os empregados, processos

de controle de qualidade, políticas e procedimentos para administrar conhecimento.

Sistemas de tecnologia de informação: Os sistemas pelos quais são

implementados processos de administração. Estes sistemas são avaliados por quão bem

eles melhoram a eficiência, cuidado de cliente e satisfação do empregado. Eles incluem

bancos de dados e rastreamento de cliente, e outros meios para trazer conhecimento para

dentro de uma companhia de uso prático.

Sistemas de Networking17: A habilidade entre os computadores no trabalho

em rede, provendo, desta forma, acesso a clientes, fornecedores e banco de dados.

Avaliando sistemas de networking revela quão bem companhias se comunicam

internamente e externamente.

Relações financeiras: Relações favoráveis com bancos e investidores que

providenciam às companhias a flexibilidade que elas precisam para levantar dinheiro

depressa e responder a demandas ambientais.

17 Trabalho em rede dos computadores, comunicação entre os computadores.

27

O valor combinado destes componentes depende de quão bem eles trabalham junto para

alcançar as metas da companhia.

2.6.2.1 GERENTES DE CONHECIMENTO

Capital estrutural é onde os gerentes de conhecimento entram. De fato, o aparecimento

do campo de administração de conhecimento demonstra o efeito positivo que o melhoramento do

valor de capital estrutural pode ter sobre a lucratividade corporativa. Certamente, o modo no qual

uma companhia usa sua tecnologia de informação e sistemas de networking podem ter um efeito

profundo em sua habilidade para negociar em um nível global, assegurar padrões uniformes de

qualidade em localizações diferentes, e compartilhar informação importante sobre clientes ou

sobre inovações de produção.

A necessidade para administração de conhecimento estimulou o desenvolvimento de

software, sistemas e serviços de consultoria. Bancos de dados de conhecimento estão ficando

mais comuns. As grandes firmas consultoras introduziram numerosos serviços relacionados. Por

exemplo, em recentes anos, Arthur Andersen criou seu Knowledge Xchange18, Booz Allen &

Hamilton desenvolveu Conhecimento On-line (COL), Ernst & Young lançou um Centro para

Conhecimento Empresarial, KPMG Peat Marwick apresentou seu Gerente de Conhecimento e

Price Waterhouse promoveu sua Visão de Conhecimento.

Companhias estão agora reconhecendo a necessidade para administrar seus recursos de

conhecimento e muitos criaram cargos de administração de conhecimento. Por exemplo,

Andersen Consulting tem “integradores de conhecimento” que se conectam com fabricantes mas

também executa as funções múltiplas de bibliotecário, empresário intelectual e diretor de

18 Knowledge exchange, troca de conhecimento.

28

programa. Eles são responsáveis para manter bancos de dados e documentos, motivando os

consultores para usar seu sistema, e identificar áreas de criação de conhecimento potencial que

seriam úteis à firma e seus clientes. Cada “integrador de conhecimento” é associado a uma

atividade empresarial ao invés de estar em quarentena na biblioteca.

2.6.2.2 AFETANDO A LINHA DE FUNDO

A evidência que administração de conhecimento pode afetar a linha de fundo

positivamente é abundante. Por exemplo, o banco de dados de conhecimento (Knowledge

Xchange) da Andersen Consulting não só ajuda prover informação para quem precise, mas

economiza na firma milhões de dólares anualmente só em taxas de FedEx19. O valor financeiro de

um sistema de networking bem-executado também é demonstrado por um estudo em 1994 de 64

companhias que usaram Lotus Notes20, as quais descobriram que as companhias ganharam uma

média de três anos de retorno sobre o investimento de 179 por cento, principalmente por causa de

economias no custo e tempo de comunicação interna.

Outro exemplo de como capital estrutural pode ajudar a criar uma vantagem comparativa

pode ser vista da maneira como Skandia rapidamente conseguiu tirar proveito da tendência

mundial em prol da desregulamentação de seguros e outros serviços financeiros. Por

eficientemente compartilhar, mover e criar informação e idéias através de seus sistemas, Skandia

identificou técnicas e tecnologia que poderiam ser transplantadas para qualquer lugar. Como

resultado, a companhia baixou o tempo necessário para abrir um escritório em um novo país de

sete anos para sete meses. Então tomou este resultado e criou um protótipo de um conceito —

todo o software, manuais, e outros conhecimentos exigidos para abrir um escritório.

19 Companhia de correios dos EUA20 Um tipo de treinamento em sistema de networking

29

2.6.2.3 AMARRANDO CAPITAL ESTRUTURAL PARA METAS CORPORATIVAS

O desafio em estimar o capital estrutural está na mensuração de quão bem ele se presta

às metas de uma companhia. Capital estrutural ou pode ser uma obrigação (uma cultura

corporativa antiquada, por exemplo) ou um ativo. Investindo em uma rede de computadores,

necessariamente não aumenta o valor de capital estrutural, o que aumenta, na verdade, é como a

rede é usada para aumentar a lucratividade.

A tecnologia em particular pode apresentar armadilhas às corporações, e isto

definitivamente afeta como o capital estrutural está medido. Por exemplo, a tecnologia errada

empregada, ou o vendedor errado selecionado, faz desta forma a companhia vulnerável se o seu

equipamento tornar-se obsoleto. Até mesmo a tecnologia correta pode ser mal-utilizada. A GM é

um exemplo clássico com seu fracasso na robótica nos anos oitenta. Desejando automatizar o

nível de produção, GM investiu um cálculo de $40 bilhões em equipamento de robótica que

causou carros esmagados, trabalhadores feridos, e danos sérios para a linha de fundo da

companhia.

2.6.2.4 ENCONTRANDO AS MEDIDAS CORRETAS

Uma solução é desenvolver medidas que podem ajudar evitar enganos enquanto estimam

melhorias. Edvinsson propõe o seguinte:

1. Valorizar processos tecnológicos adquiridos somente quando eles

contribuírem com a valorização da firma.

2. Rastrear a idade e o suporte dos vendedores correntes para o processo de

tecnologia da companhia.

30

3. Medir não apenas especificações de desempenho de processos, mas o valor

real de contribuição para a produtividade corporativa.

4. Incorporar um índice de desempenho de processo em relação às metas de

desempenho de processo estabelecidas.

Em última instância, o capital humano e o estrutural são avaliados em como eles afetam

rentabilidade, e a rentabilidade se confia em grande parte em como os clientes e fregueses são

alcançados e mantidos. Então, o terceiro componente chave do CI (identificado por Hubert

St.Onge do Banco Imperial canadense de Comércio) é as relações da companhia com clientes,

como explicado abaixo.

2.6.3 CAPITAL CLIENTE

O objetivo da empresa consiste em ter clientes leais e rentáveis. O conceito de lealdade,

atualmente, baseia-se no oferecimento contínuo de valor por parte da empresa. Os clientes são

mais exigentes, compram funções e estabelecem a rapidez de resposta consubstanciados na nova

exigência ao adquirir produtos e serviços. Uma das estratégias principais da empresa, é a busca

de caminhos mais curtos e diretos para alcançar o cliente. Inicia-se em muitas empresas com o

rompimento das estruturas do mercado e a aparição de produtos antiobsolescentes

consubstanciados na figura dos produtos e serviços inteligentes. O conhecimento expressado

como inovação e valor agregado se converte na nova forma de fazer negócios.

Capital Cliente é obviamente o mais valioso componente do CI. De alguns modos, é

também o mais fácil de medir, porque as rendas vêm de clientes. Assim, companhias podem

localizar porções de mercado, sensibilidade de preço, tamanho de mercado, sazonalidade e assim

31

por diante. E a informação é ilustrativa. Por exemplo, Ford Motor sabe que um aumento de um

ponto percentual em lealdade de cliente representa $100 milhões de aumento em lucros.

Mas produtos estão mudando e consumidores também. A era da informação criou

produtos mais inteligentes, no entanto, também criou clientes mais inteligentes e exigentes.

Muitas companhias comparam agora sua vantagem competitiva com sua habilidade para entregar

satisfação completa para o cliente. A este fim, sugere Edvinsson que companhias possam avaliar

quão bem eles estão fazendo—i.e., avaliar o capital de cliente—em parte medindo o seguinte:

Perfil do Cliente: Quem são nossos clientes, e do que eles diferem dos

clientes dos nossos concorrentes? Que potencial nós temos para melhorar lealdade,

gerarmos novos clientes e convertermos os clientes dos concorrentes?

Duração do Cliente: Com que freqüência nossa base de clientes retorna? O

que é do conhecimento sobre como e quando o cliente vem a ser leal? Qual é a freqüência

do nosso contato com clientes?

Papel de Cliente: Como nós envolvemos os clientes em design21 de

produtos, produção, entrega ou serviço?

Suporte do Cliente: Que programas estão no lugar para assegurar satisfação

do cliente?

Sucesso dos Clientes: Como a nossa taxa de compra anual, a satisfação

global e a soma das compras anuais se comparam com as dos nossos concorrentes?

21 desenho, forma.

32

2.6.3.1 INFORMAÇÃO É PODER

Desde que a tecnologia tem feito a informação mais acessível para clientes e

companhias, clientes tem se tornado mais poderosos. Eles sabem mais sobre quais companhias

podem e devem fazer entrega, como obter produtos a preços mais baixos, no que prestar atenção

e no que insistir.

Como o poder muda as correntes, assim faz o potencial para valor. Por exemplo, agora

que os clientes estão se diagnosticando mais freqüentemente por causa da informação abundante,

estão tomando mais decisões sobre sua própria saúde e sobre as medicações que eles poderiam

precisar. Como resultado, companhias farmacêuticas crescentemente estão usando propagandas

diretamente aos consumidores até mesmo para drogas de prescrição médica.

A cadeia de valor é um modo para ajudar entender o aumento de valor ao longo da

cadeia de atividades que acarreta em trazer uma oferta final para os consumidores. A análise da

cadeia de valor olha para cada ponto da cadeia para ver onde o valor é agregado e como pode ser

elevado. A idéia é para companhias maximizar valor a um custo mínimo e alocar recursos para

essas atividades que geram o valor maior—destarte, maximizando rentabilidade.

Sistemas de informação (capital estrutural) podem permitir às companhias aproveitar o

máximo o Capital Cliente e dar valor o que é mais lucrativo. Empresas aproveitam ao máximo as

forças de recursos modernos para agregar valor aos seus clientes que experimentaram melhorias

dramáticas no desempenho financeiro delas. Às vezes isto conduz a mudanças igualmente

dramáticas na valorização de uma companhia; em outros momentos, conduz a mudanças

fundamentais no como a companhia opera.

33

2.6.3.2 COMO AGREGAR VALOR

Por exemplo, MicroAge22 começou agregando valor no modo de atacadista tradicional—

comprando a granel, segurando inventário, e provendo serviços de entrega e instalação. Através

do conhecimento de sua base de cliente, porém, MicroAge aprendeu que os clientes ficaram mais

sofisticados e os equipamentos mais diversificados, eles quiseram um sistema completamente

integrado, não só computadores.

MicroAge “viu valor trocando de atributos físicos a atributos informativos”—isto é,

saber como personalizar sistemas para clientes. O resultado? A companhia moveu seu enfoque

empresarial para onde o valor estava—montando sistemas. Informação sobre clientes ajudou

MicroAge a identificar onde eles precisaram estar na cadeia de valor. Os mais valiosos vínculos

nesta cadeia pertencem a esses com conhecimento—as companhias que sabem o que dirige seu

negócio.

Annie Brooking chama o Capital Cliente de recursos de mercado, o qual ela inclui com

propriedade intelectual, como marcas registradas e nomes de produtos. Nomes de marcas podem

ser estimados avaliando sua liderança, estabilidade, tendências, apoio de marketing, proteção e

até a extensão de mercado internacional. A chave é achar um modo para estimar o compromisso

dos clientes para com a companhia da mesma forma que tecnologia torna possível forjar vínculos

mais fortes com clientes.

22 um revendedor autorizado de computadores

34

2.7 IMPLICAÇÕES PARA CONTADORES

Para onde daqui? Em CI, a profissão de contabilidade tem uma oportunidade excitante

para trazer seu talento e experiência para realizar um assunto que fundamentalmente afetará os

negócios de agora em diante.

Progresso tem sido feito no desenvolvimento de medidas para elementos específicos de

CI. Na Inglaterra, por exemplo, algumas companhias mostraram um valor separado para nomes

de marca em suas folhas de balanço, entretanto esta prática tem sido bastante controversa. Até

agora, no entanto, esforços para medir o valor do CI não se mantiveram sustentados no teste do

tempo, nem são abrangentes.

Novas medidas de desempenho são necessárias, e novos métodos de estimação terão que

ser inventados. Annie Brookings aposta no valor estratégico de uma auditoria contábil de CI.

Quem melhor para refinar o processo que os contadores?

Mas tendo certeza que os negócios reconhecem que o valor do CI não é um trabalho

apenas para auditores. É necessário que contadores do comércio e da indústria, junto com

educadores contábeis, consultores, e reguladores, abracem a responsabilidade de colaborar em

estabelecer critérios para reconhecer e medir o CI, implementando controles apropriados e

desenvolvendo sistemas de informação.

Leif Edvinsson vê quatro novos papéis importantes para contadores:

35

1. Desígnio: Aplicar habilidade e experiência contábil na confecção de

sistemas para companhias—montar programas apropriados para administrar e monitorar

CI e bancos de dados relacionados.

2. Padrões: Desenvolver padrões de relatórios para o CI que sejam geralmente

aceitos, inclusive medidas, índices, benchmarks23 e políticas.

3. Certificação: Formalizar e certificar auditorias de capital de intelectual.

4. Navegação: Ajudar clientes a identificarem padrões e sistemas para criação

de valor e gestão.

Além da necessidade óbvia para contadores virem a estar envolvidos na área que

necessita deles e que irá afetar seu futuro, os contadores podem aplicar os conceitos de

administração de CI para se auto-administrarem.

O primeiro passo é compartilhar e usar a informação existente. Como sua organização

define e mede CI? Que desafios em avaliação você experimentou, e como você lidou com eles?

Se a profissão de contabilidade é representar um papel importante definindo e avaliando o CI, é

preciso começar a afiar sua visão deste assunto crítico hoje.

Peritos na estimação e administração de CI podem se tornar uma competência

fundamental para qualquer firma de contabilidade. Mais adiante, firmas de contabilidade podem

executar auditorias internas de CI para avaliar onde seus próprios valores ocultos repousam e

para onde eles devem se mover ao longo da cadeia de valor. Oportunidades abundam.

23 quadros comparativos.

36

2.8 POR QUE A PROFISSÃO DE CONTABILIDADE DEVERIA SE PREOCUPAR

CI mantém implicações de longo alcance para a profissão de contabilidade, esta deveria

capturar a oportunidade para ajudar a mensuração e auditoria do que confecciona o valor das

companhias. Em lugar do histórico e (supostamente) da aproximação objetiva que caracterizou o

relatório financeiro até agora, a estimação do CI requererá medidas imediatas e imprecisas. A

profissão de contabilidade pode adaptar?

A estimação do CI está indubitavelmente carregada de risco (entretanto é melhor estar

aproximadamente certo do que estar precisamente errado). Colocando um valor monetário em

recursos intangíveis cria um potencial para abuso. Até mesmo companhias bem-intencionadas e

honradas estão vulneráveis a serem processadas por mal-representação, caso suas projeções

honestas não reflitam posteriormente a realidade que foi projetada.

Além disso, o CI clama por padronização, inclusive por um novo processo de auditoria e

uma medida auferível. Companhias a mancheias medem CI, conseqüentemente neste quadro

representa-se uma oportunidade importante para contadores moldar seu futuro. Se os contadores

falharem em tomar a iniciativa, consultores de administração e outros provedores de serviços

profissionais provavelmente preencherão este hiato.

2.9 A NOVA DIREÇÃO

A partir do que estamos estudando sobre CI, nós contadores nos encontramos no encargo

de difundir a política do CI para utilização nas empresas e compreensão dos investidores,

convencê-los da sua importância e suscitar empresas mais poderosas.

37

3. FERRAMENTAS PARA MEDIR E GERENCIAR O CI

A seguir serão mostradas algumas formas de mensurar o CI apresentadas por especialistas

do assunto. Doravante poderá ser verificado o tamanho do poder das empresas que investem no

futuro, no CI, com vários exemplos verídicos. Este capítulo se fez importante devido ao fato de

fornecer o baluarte para cerrar o assunto.

Até as pessoas que condenam a inadequação da contabilidade praticada atualmente

preocupam-se com as medidas não comprovadas, possivelmente subjetivas e não financeiras nos

relatórios anuais. Apegue-se a medidas de ativos não financeiros e, segundo Michael Brown24,

você simplesmente aumentará essa confusão: “Quanto mais itens os contadores acrescentam,

mais os analistas tiram!” Os dados que desejamos deveriam, em primeiro lugar, permitir que a

gerência avaliasse o desempenho a cada ano, e em segundo e ainda mais difícil, permitir

comparações entre empresas.

A 3M e a Hewlett-Packard, por exemplo, estão entre as muitas empresas que

acompanham o percentual de vendas gerado por novos produtos, uma medida reveladora da

capacidade de inovação, parte do capital humano.

CI é novo demais para já ter livros de receitas. Seria um erro para qualquer empresa

adotar simples e inconseqüentemente as idéias que se seguem; cada empresa precisa pensar em

suas próprias fontes e usos do CI.

3.1 RAZÃO VALOR DE MERCADO/VALOR CONTÁBIL

O valor é definido pelo comprador e não pelo vendedor. Uma coisa vale o que alguém

está disposto a pagar por ela. Portanto, uma empresa vale o que o mercado de ações determina:

preço por ação X número total de ações em circulação = valor de mercado, o valor da empresa

24 principal executivo financeiro da Microsoft

38

como um todo. O “valor contábil”, é a parte referente ao patrimônio no balanço patrimonial de

uma empresa, o que resta depois que todos os débitos foram subtraídos. Nesse caso, a premissa é

de que tudo o que resta no valor de mercado depois da contabilização dos ativos fixos deve

corresponder aos ativos intangíveis. Se a Microsoft vale US$ 85,5 bilhões e seu valor contábil é

US$ 6,9 bilhões, então seu CI é US$ 78,6 bilhões.

É rápido, fácil e racional. Se o valor de uma empresa é maior do que o valor do que os

acionistas possuem, faz sentido atribuir a diferença ao CI. Mas, a razão valor de mercado/valor

contábil apresenta três problemas. Primeiro, o mercado de ações é volátil e responde, muitas

vezes, de forma bastante enfática, a fatores inteiramente fora do controle da gerência. Segundo,

há indícios de que tanto o valor contábil quanto o valor de mercado, em geral, são subestimados,

para encorajar as empresas a investir em novos equipamentos. Terceiro, embora seja gentil

afirmar que a Microsoft possui US$ 78,6 bilhões em ativos intangíveis, o que isso quer dizer?

Uma forma de aumentar a confiabilidade e a utilidade da diferença entre o valor de

mercado e o valor contábil é analisar a razão entre os dois valores, e não um número absoluto.

Uma razão valor mercado/valor contábil decrescente (ao longo do tempo ou comparada aos

concorrentes) atuaria como um alerta.

3.2 O “Q” DE TOBIN

O “q” de Tobin é a razão desenvolvida pelo economista James Tobin. Ela compara o valor

de mercado de um ativo ao seu custo de reposição. Se o “q” for menor que 1 - ou seja, se um

ativo vale menos que seu custo de reposição - é improvável que uma empresa compre novos

ativos do mesmo tipo; por outro lado, as empresas tendem a investir quando o valor de ativos

semelhantes é maior do que seu custo de reposição.

39

Entre outras coisas, o “q” informa algo sobre o efeito de retornos decrescentes: quando o

“q” é muito alto (por exemplo, 2: um ativo que vale duas vezes mais do que o seu custo de

reposição), significa que a empresa está obtendo retornos nessa classe de ativo e que não está

sentindo os efeitos de retornos decrescentes. Segundo Tobin, “q” é a capacidade de uma empresa

de obter lucros incomumente altos porque possui algo que ninguém mais tem.

O uso do “q” de Tobin em lugar das razões valor de mercado/valor contábil neutraliza os

efeitos de diferentes políticas de depreciação. Como ocorre com a razão valor de mercado/valor

contábil, o “q” de Tobin é mais esclarecedor quando as empresas semelhantes são comparadas a

um longo período de vários anos.

3.3 CÁLCULO DO VALOR INTANGÍVEL

James Peterson, presidente da NCI Research imaginou que se fosse possível encontrar

uma forma de atribuir valor monetário aos intangíveis, os bancos abririam seus talões de cheques.

Thomas Parkinson, líder do projeto da NCI, administra uma empresa especializada em

contribuições iniciais a projetos de longo prazo.

O grupo de Parkinson pressupôs que o valor de mercado de uma empresa não reflete

apenas seus ativos físicos tangíveis, mas um componente que pode ser atribuído aos ativos

intangíveis da empresa. Parkinson, Peterson e suas equipes aplicaram esse pensamento à empresa

como um todo: o valor de ativos intangíveis é igual à capacidade de uma empresa de superar o

desempenho de um concorrente médio que possui ativos tangíveis semelhantes. Eis como o

método funciona, usando a Merck & Co. como exemplo:

1. Calcule as receitas antes da tributação a três anos. No caso, US$ 3.694 bilhões.

2. Consulte o balanço patrimonial e obtenha a média de ativos tangíveis no final do ano

referente a três anos: US$ 12,953 bilhões.

40

3. Divida as receitas pelos ativos para obter o retorno sobre os ativos: 29%. (Um bom

negócio).

4. Para o mesmo período, de três anos, obtenha o retorno médio sobre os ativos do setor.

5. Calcule o “retorno em excesso”. Multiplique o retorno sobre o ativo pela média de

ativos tangíveis da empresa (US$ 12,953 bilhões). O resultado mostra o ganho médio

que a empresa deveria ter com esse valor de ativos tangíveis. Agora, subtraia esse valor

das recitas antes da tributação dessa empresa, que obtém-se na etapa um (US$ 3,694

bilhões). Nesse caso, o excesso é de US$ 2,39 bilhões. Esse é o valor adicional das

receitas da Merck provenientes de seus ativos.

6. Pague o imposto. Calcule o percentual médio de imposto de renda no período de três

anos e multiplique esse valor pelo retorno em excesso. Subtraia o resultado do retorno

em excesso para obter o valor após a tributação. Esse é o prêmio a ser atribuído aos

ativos intangíveis.

7. Calcule o valor presente líquido do prêmio. Para isso, divida o prêmio por um

percentual apropriado, por exemplo, o custo de capital da empresa. Utilizando um

índice percentual escolhido arbitrariamente de 15%, o resultado no caso da Merck, é de

US$11 bilhões.

Aí está: o “valor intangível calculado” (VIC) dos ativos intangíveis da Merck, os que não

aparecem no balanço. Não se trata de seu valor de mercado . Um VIC baixo ou decrescente

poderia indicar que a empresa está gastando demais em tijolos e argamassa e não está gastando o

suficiente em pesquisa ou criação da marca. Um VIC crescente pode ajudar a mostrar que uma

empresa ou divisão está gerando capacidade de produzir futuros fluxos de caixa, talvez antes de o

mercado reconhecer isso.

41

3.4 INOVAÇÃO

O “resultado” do capital humano é a inovação. Para acompanhar a inovação basta

registrar o percentual de vendas que pode ser atribuído a novos produtos ou serviços. É possível

burlar uma simples medida de percentual de vendas relativo à inovação, fazendo alterações

triviais em um produto existente: basta pintá-lo de azul, chamá-lo de novo e pronto, sua meta foi

atingida. Mas, os clientes que raramente são burros, não pagarão por melhorias cosméticas ou

incrementais. Eles querem as melhorias, mas querem que você pague por elas. A verdadeira

inovação, entretanto, não deve demandar um prêmio.

3.5 ATITUDES DOS FUNCIONÁRIOS

Não, não se trata apenas de se sentir bem. Estudos mostram consistentemente uma

correlação entre o moral elevado e o desempenho financeiro superior. Não é preciso uma análise

de progressão para acreditar que as pessoas que se sentem necessárias, úteis, que acreditam estar

aprendendo, serão mais produtivas do que as pessoas ociosas e inseguras de seu papel no sucesso

da empresa; além disso, as primeiras tendem a tratar melhor fornecedores, clientes e outros

funcionários.

Os levantamentos da atitude dos funcionários freqüentemente revelam informações vagas,

que podem ser valiosas; mas, para que essas informações sejam úteis, é preciso que elas reúnam

dados mais estruturados: Qual é o grau de satisfação no seu trabalho? Em relação ao seu passado,

você se sente mais feliz, igualmente feliz, ou menos feliz? , e assim por diante.

3.6 POSIÇÃO, ROTATIVIDADE, EXPERIÊNCIA, APRENDIZADO

Uma outra abordagem à avaliação do capital humano é manter índices de seu “estoque”

de funcionários qualificados. É uma abordagem capciosa: tanto a juventude quanto a experiência

têm suas virtudes e a discriminação etária é tão imoral quanto ilegal.

42

Uma empresa sueca chamada Celemi International, que presta serviços de consultoria em

recursos humanos e gerenciamento de mudanças publicou várias medidas interessantes de

posição expertise em seu relatório anual de 1995. Essas medidas incluem:

O número médio de anos de experiência dos funcionários em suas profissões.

A rotatividade de especialistas (“funcionários que trabalham diretamente com os

clientes em projetos”).

Senioridade entre os especialistas (número médio de anos na empresa).

Valor agregado por especialista e por funcionário.

O percentual de cliente que “aumentam a competência” (são aqueles clientes que

propõem projetos, desafiam a competência dos funcionários e com isso, estes

“crescem”).

Percentual de novatos (com menos de 2 anos na empresa).

3.7 OUTRAS MEDIDAS DE CAPITAL HUMANO

As perguntas a seguir não fornecem dados quantitativos sobre o capital humano, mas

podem ser uma fonte rica de informações qualitativas:

Entre as diversas habilidades que seus funcionários possuem, quais são as que seus

clientes mais valorizam? Por quê?

Que habilidades e talentos são admirados por seus funcionários?

Que percentual de gerentes concluiu planos de treinamento e desenvolvimento de seus

sucessores?

Que percentual do tempo total de seus funcionários é dedicado a atividades de valor

reduzido para os clientes?

Os concorrentes contratam seus funcionários?

43

Por que seus deixam sua empresa e aceitam cargos em outras empresas?

Entre os especialistas de seu mercado de trabalho, qual é a reputação de sua empresa

vis-à-vis seus concorrentes?

A que área de sua organização os gerentes de maior potencial preferem ser

designados? Onde eles menos gostam de trabalhar? Como explicam sua preferência?

Que tecnologia ou habilidades emergentes poderiam minar o valor de seu

conhecimento proprietário?

3.8 O BANCO DE CONHECIMENTOS

Todas as empresas desenvolvem um banco de conhecimentos- pesquisa, habilidades,

listas de clientes, etc. Segundo Alan Benjamin, ex-diretor do SEMA Group, “o banco de

conhecimentos, e não os prédios, é a razão pela qual as pessoas investem em sua empresa ou

trabalham nela”.

Alan defende a tese de que parte dos salários dos funcionários dedicados à tarefas futuras,

deve ser tratada como um investimento, o que ele chama de “valor real”. Todo o salário de um

funcionário administrativo é considerado despesa, mas metade do salário da equipe de marketing

poderia ser tratada como dispêndio de capital, pois metade do valor de seu trabalho será realizada

nos anos futuros.

No banco de conhecimentos ocorre o mesmo que nos ativos tangíveis: embora identifique

em primeiro lugar o tamanho de seu cofre, você deseja realmente avaliar o retorno sobre o ativo.

3.9 MEDIDAS DE CAPITAL ESTRUTURAL

Para retratar ativos intelectuais estruturais são necessários dois tipos de dados: medidas do

valor acumulado dos estoques de conhecimento da empresa e medidas de eficiência

organizacional.

44

3.10 AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES DE CONHECIMENTO

O capital estrutural assume inúmeras formas e será diferente em cada empresa.

Contadores e advogados desenvolvem muitos métodos para atribuir preços a patentes, processos,

marcas registradas e direitos autorais do trabalho que realizaram de licenciamento ou venda

desses intangíveis estruturais. Weston Anson, MBA é o advogado que administra a Trademark &

Licensing Associates Inc., e que tem um método de identificação e avaliação de intangíveis

estruturais que pode ser aplicado a alguns dos mais excêntricos ativos, assim como aos mais

familiares.

Para identificá-los, Anson classifica os ativos intangíveis em três pequenos grupos. São

eles: (1) conjunto técnico, (2) conjunto de marketing e (3) conjunto de habilidades e

conhecimentos. Em seguida, aplica três testes básicos para verificar se um ativo possui valor de

mercado: o ativo diferencia seu produto e serviço de outro? Tem valor para as outras empresas?

Alguém pagaria por ele?

A próxima etapa é avaliar os pontos fortes de seu ativo versus outros ativos comparáveis.

Anson usa um cartão que se chama Valmatrix. O cartão lista vinte fatores, tais como: amplitude

da linha de produtos, potencial para ampliações de linhas barreiras à entrada, etc. Para cada fator,

atribua ao ativo uma pontuação de 0 a 5. A maior pontuação total é 100, o que é bastante raro. A

pontuação Valmatrix mais alta indica que seu ativo deve receber um valor relativo maior.

3.11 ROTATIVIDADE DO CAPITAL DE GIRO

Uma forma através da qual o capital estrutural aumenta o desempenho é permitir que as

empresas substituam estoque por informação. Para acompanhar essa transferência, avalie a

rotatividade do capital de giro - o número de vezes no ano em que o capital de giro circula na

45

empresa. A medida, usada como um índice de eficiência operacional, foi criada por George Stalk

do Boston Consulting Group e é extremamente simples de se usar.

Primeiro anote seu capital de giro: contas a receber mais estoque menos contas a pagar.

Para eliminar as variações sazonais, faça isso no início de cada ano e no final de cada trimestre;

em seguida, calcule a média dos cinco valores. Divida a média pelas vendas anuais. Quanto mais

alto o valor, menos dinheiro você comprometeu para gerar suas vendas.

3.12 AVALIAÇÃO DA LENTIDÃO BUROCRÁTICA

Há inúmeras formas de verificar se os sistemas de sua empresa estão se interpondo entre o

seu pessoal:

Sugestões feitas versus sugestões implementadas -se os funcionários apresentam mil

novas idéias e só 279 são colocadas em prática, sua empresa está limitando seu

pessoal.

Tempo de lançamento no mercado -quanto tempo é preciso para desenvolver e lançar

novos produtos ou serviços?.

O teste do “muito cacique para pouco índio” -qual é a proporção entre receitas e custos

VG&A25?.

Tempo de preparação -medidas de flexibilidade podem representar com eficácia as

medidas de capital estrutural.

3.13 AVALIAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO

Os mercados definem o valor, mas há o trabalho que não é vendido, embora sua produção

envolva custos. A falta de uma medida objetiva de valor para esses processos atormentou

25 vendas, gerais e administrativos.

46

Thomas Housel26, e trabalhando em parceria com Valery Kanevsky27, descobriu uma solução

sofisticada, mas engenhosa para esse dilema.

A premissa do trabalho de Housel e Kanevsky é de que o valor agregado é igual a

mudança; ou seja, a matéria-prima entra em um processo que a altera e o resultado é algo novo de

maior valor. Sem mudança, não há valor agregado. Não escreva 2 x 2 x 2, mas 2 3. Segundo

Kanevsky, se as repetições e os padrões não forem reduzidos, “confundiremos redundância com

mudança, recompensando o trabalho inferior”.

3.14 SATISFAÇÃO DO CLIENTE

É claro que sua empresa avalia a satisfação do cliente. Mas será que ela é bem avaliada?

A satisfação do cliente é complexa demais para ser medida por meio da avaliação de uma

amostra intuitiva e não científica. (E será que você percebeu que esses levantamentos parecem

elaborados para monitorar os funcionários, em lugar de aferir a satisfação do cliente? Sim, o

recepcionista do hotel foi muito gentil, mas o quarto não estava pronto.)

Clientes satisfeitos devem exibir pelo menos uma de três características mensuráveis:

lealdade (índices de retenção), maior volume de negócios (fatia da carteira) e insuscetibilidade ao

poder de persuasão de seus rivais (tolerância de preço).

3.14.1 AVALIAÇÃO DE ALIANÇAS

Dados sobre qualidade, informações sobre poupanças de processos compartilhados como

inspeção ou intercâmbio eletrônico de dados, valores sobre estoques e disponibilidade ajudam a

definir o valor de relacionamentos íntimos entre sua empresa e seus clientes ou seus

fornecedores. Também vale a pena acompanhar os pontos fortes de crescimento financeiro de

seus clientes e sua fatia em seus negócios.

26 responsável pela reengenharia da Pacific Bell.27 especialista em matemática da complexidade.

47

3.14.2 QUANTO VALE UM CLIENTE LEAL?

Os clientes são o ativo mais importante de uma empresa. Mas, como se deve calcular o

valor de um cliente?

1. Determine um período de tempo significativo como base dos cálculos. Por ex.: uma

seguradora deve acompanhar seus clientes durante décadas; uma fábrica de fraldas

descartáveis deve fazer isso durante apenas alguns anos.

2. Calcule o lucro que seus clientes geram a cada ano que sua empresa consegue mantê-lo.

Controle várias amostras - alguns novos clientes relativos, alguns com histórico prolongado

- a fim de descobrir o volume de negócios que proporcionam à sua empresa anualmente e o

custo de servi-los. Os clientes de longo prazo tendem a fazer compras maiores, pagar

preços mais altos que os novos clientes e geram menos créditos a receber; além disso

compram outros itens.

3. Em seguida, trace um gráfico da “expectativa de vida”, usando amostras para descobrir o

grau de erosão de sua base de clientes a cada ano.

4. Depois de calcular o lucro por cliente por ano e os valores de retenção de clientes, calcule o

valor presente líquido de um cliente. Escolha uma taxa de desconto - 15%, por ex.: Aplique

a taxa de desconto ao lucro anual, ajustado de acordo com a probabilidade do cliente

abandonar sua empresa. No primeiro ano o VPL será lucro/1,15. No último ano, (enésimo

ano = n ), do período selecionado, o VPL será lucro/1,15n . A soma do ano 1 à n equivale

ao valor de seu cliente. Na verdade, é o que uma outra empresa pagaria para ter seu cliente.

Essa informação é valiosa. Você pode descobrir o quanto gastar para atrair novos clientes.

Melhor ainda, você pode explorar a alavancagem econômica que a satisfação do cliente

proporciona. Provavelmente você gasta muito mais atraindo novos clientes do que mantendo

48

clientes antigos. A retenção de clientes é a melhor forma possível de crescimento, como diz

Reichheld: “Enche-se um recipiente mais rápido se ele não estiver vazando”.

3.15 UM NAVEGADOR DO CI

Uma medida única jamais descreverá os estoques e fluxos de CI de uma empresa.

Exatamente como a contabilidade financeira analisa vários índices, a contabilidade do CI deve

analisar o desempenho da empresa de vários pontos de vista. Três princípios devem guiar uma

empresa na escolha das medidas que pretende utilizar:

Mantenha a simplicidade . Selecione não mais do que três medidas para cada um dos

itens, capital humano, estrutural e do cliente, além de um valor que lhe dê uma idéia do todo.

Avalie o que é estrategicamente importante. Se sua empresa vende confiabilidade de

produtos antigos, por que acompanhar o número de novos pedidos de patentes?

Avalie atividades que produzem riqueza intelectual. Grande parte dos aspectos

importantes que as empresas deveriam avaliar tem pouco ou nada a ver com o CI. Não esqueça

de avaliar a segurança, mas não como parte de um esforço para identificar e gerenciar a formação

do conhecimento.

Tendo todos os dados da sua empresa nas mãos, você pode confeccionar um gráfico radar,

que permite a criação de um quadro coerente de vários tipos heterogêneos de dados. Começam

com um círculo, cujo centro irradia tantas linhas quanto o número de itens que você deseja

avaliar. Em seguida marque em cada eixo uma escala relevante. O gráfico a seguir é um

navegador do CI para uma empresa imaginária.

49

Gráfico do Navegador do CI

Ele utiliza uma medida geral (razão valor de mercado/valor contábil) e três indicadores

para cada um dos itens, capital humano, estrutural e do cliente. Inclui escalas (e não valores) nos

eixos. Sendo uma empresa real, as escalas estariam definidas de forma que o escopo da empresa

estaria colocado na extremidade externa, onde o eixo cruza o círculo: para um indicador como a

razão valor de mercado/valor contábil, poderia incluir –0,5 no centro e o valor melhor da classe

referente ao setor, ou seja, da empresa com melhor desempenho no ramo, (+2, +6,...) no círculo;

para giros de capital, se fosse registrado 3 giros ao ano e a nossa meta fosse dobrar esse valor,

incluir-se-ia o valor 3 na metade do eixo e 6 na extremidade.

Em seguida, é traçada a posição da empresa em questão, em cada escala. Finalmente,

basta ligar os pontos para obter um polígono irregular. Há muitas informações nesse tipo de

gráfico. Uma ferramenta de navegação não deve lhe dizer apenas onde você está, mas deve

mostrar para onde deve se dirigir.

50

3.16 A EQUAÇÃO DO CI

Leif Edvinsson parte de três premissas para fundamentar sua Equação de CI:

1. Localizar um conjunto básico de índices em nosso modelo de CI que possa,

com adaptação mínima, ser aplicado a toda sociedade;

2. Obter aprovação para esse conjunto básico de índices e, ao mesmo tempo,

reconhecer que cada organização possa ter um CI adicional que necessite ser

avaliado por outros índices; e

3. estabelecer uma variável que capte a não tão-perfeita previsibilidade do

futuro, bem como a dos equipamentos, das organizações e das pessoas que

nela trabalham.

Para alcançar a seguinte fórmula:

Capital Intelectual Organizacional = iC.

Em que C é algum valor em dinheiro e i representa o coeficiente de eficiência na

utilização daquele capital.

3.16.1 MENSURAÇÃO ABSOLUTA DO CAPITAL INTELECTUAL

Leif Edvinsson vai buscar num modelo de relatório de CI (veja anexos), alguns índices

representativos dos cinco focos abordados naquele relatório. Chegando a um número aproximado

do qual a Skandia considerou ser um conjunto razoável para facilitar a medição e o cálculo.

Sugere que devamos adicionar outros índices do relatório por meio de um julgamento individual

para suprir alguns elementos faltantes que possam existir.

3.16.2 INDICADORES DA MENSURAÇÃO ABSOLUTA DO CAPITAL INTELECTUAL (C)

(Todos os valore se referem ao exercício fiscal)

1. Receitas resultantes da atuação em novos negócios (novos programas/serviços).

51

2. Investimento no desenvolvimento de novos mercados.

3. Investimento no desenvolvimento do setor industrial.

4. Investimento no desenvolvimento de novos canais.

5. Investimento em TI28 aplicada a vendas, serviço e suporte.

6. Investimento em TI aplicada à administração.

7. Novos equipamentos de TI.

8. Investimento no suporte de clientes.

9. Investimento no serviço aos clientes.

10. Investimento no treinamento de clientes.

11. Despesas com os clientes não-relacionadas ao produto.

12. Investimento no desenvolvimento da competência dos empregados.

13. Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos para os

empregados.

14. Treinamento especialmente direcionado aos empregados que não trabalham nas

instalações da empresa.

15. Investimento em treinamento, comunicação e suporte direcionados aos empregados

permanentes em período integral.

16. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados

temporários de período integral.

17. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados

temporários de tempo parcial.

18. Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures.

19. Upgrades ao EDI ou à rede eletrônica de dados.

28 Sigla de Tecnologia da Informação

52

20. Investimento na identificação da marca.

21. Investimento em novas patentes e direitos autorais.

Esta lista não é definitiva e foi feita com o propósito único de debater o que concretiza o

valor do CI. Além disso, é focalizada no investimento e assim reflete a capacidade de ganhos

futuros. Uma tentativa de trabalhar com valores presentes seria ao mesmo tempo difícil de

estruturar e propenso a avaliações erradas, otimismo em excesso e mesmo fraude. Mas estamos a

meio caminho desse dia, o próximo passo seria então criar um valor compensatório que testasse

esses investimentos em relação à produtividade, criação de valor e avaliação do usuário conforme

ocorrem na vida real.

3.16.3 MENSURANDO O COEFICIENTE DE EFICIÊNCIA

Este coeficiente é o verdadeiro fator determinante da equação, pois alicerça o

compromisso da organização em relação ao futuro no desempenho atual dela. Reflete as medidas

atuais de sucesso (ou fracasso) dos focos da variável C.

Estes índices são buscados, também, no relatório de CI (anexo), concentrando-se nas

porcentagens, quocientes e índices, eliminado repetições e aplicando alguns julgamentos

subjetivos:

(Todos os valores referem-se ao presente)

1. Participação do mercado (%).

2. Índice de participação dos clientes (%).

3. Índice de liderança (%).

4. Índice de motivação (%).

5. Índice de investimento em R&D/investimento total (%).

53

6. Índice de horas de treinamento (%).

7. Desempenho/meta de qualidade (%).

8. Retenção dos empregados (%).

9. Eficiência administrativa/receitas (o inverso de erros administrativos/receita) (%).

O coeficiente de eficiência é calculado realizando a média aritmética de seus índices.

3.16.4 RESOLVENDO A EQUAÇÃO DE CI

Caso a empresa tivesse, por exemplo, R$ 200.000,00 de medida absoluta de CI (C) e

85% de coeficiente de eficiência, resultaria na seguinte avaliação:

iC = 0,85 x 200.000

= R$ 170.000,00

54

CONCLUSÃO

Este trabalho veio propor informações a respeito do CI, aplicações e formas de avaliação

do mesmo, assim como o despertar da categoria dos contadores para apreciação do assunto face à

quantidade de conhecimento agregada ao nosso século e empregada nas companhias, cujo fluxo

ainda passa desapercebido, mas que gera um valor enorme ainda sem um método de mensuração

preciso para ser contabilizado.

Uma vez que o âmbito da importância do CI interfere muito consideravelmente no lucro

em produtividade total, faz-se necessário a compreensão do CI a fim de se encontrar os elementos

necessários para aplicar ao trabalho e criar valor.

Esperamos que este forneça algum beneficio efetivo naquele que busca melhor

compreensão daquilo que chamamos de Capital Intelectual. Para tanto foram utilizados livros dos

maiores especialistas no assunto afim de uma maior riqueza nas informações. A caso o trabalho

não tenha vindo a suprir as necessidades da compreensão almejada acerca do assunto, esperamos

que este seja mais uma nova contribuição para aqueles que desejam e buscam conhecer o assunto

abordado.

É mister ressaltar que as ferramentas usadas até agora na contabilidade não permitem

ainda uma forma de evidenciar e mensurar o valor oculto, mas precípuo das empresas do século

XXI. Se os contadores falharem em tomar a iniciativa, consultores de administração e outros

provedores de serviços profissionais provavelmente preencherão este hiato.

55

ANEXOS

O Relatório de Capital Intelectual

FOCO FINANCEIRO

1. Ativo total ($).

2. Ativo total/empregado ($).

3. Receitas/ativo total (%).

4. Lucros/ativo total ($).

5. Receitas resultantes de novos negócios ($).

6. Lucros resultantes de novos negócios ($).

7. Receita/empregado ($).

8. Tempo dedicado aos clientes/número de horas trabalhadas (%).

9. Lucro/empregado ($)..

10. Receitas de negócios perdidos em comparação à média do mercado (%).

11. Receitas de novos clientes/receita total (%).

12. Valor de mercado ($).

13. Retorno sobre o ativo líquido (%).

14. Retorno sobre o ativo líquido resultante da atuação em novos negócios ($).

15. Valor agregado/empregado ($).

16. Valor agregado/empregados em TI ($).

17. Investimento em TI ($).

18. Valor agregado/cliente ($).

56

FOCO NO CLIENTE

1. Participação de mercado (%).

2. Número de Clientes.

3. Vendas anuais/cliente ($).

4. Número de clientes perdidos.

5. Duração média do relacionamento do cliente.

6. Tamanho médio do cliente ($).

7. Classificação dos clientes (%).

8. Número de visitas dos clientes à empresa.

9. Número de dias empregados em visitar clientes.

10. Número de clientes/número de empregados.

11. Vendedores externos.

12. Gerentes de vendas externos.

13. Tempo médio decorrido entre o contato feito com o cliente e a concretização da venda.

14. Contatos de venda/vendas realizadas (%).

15. Índice de satisfação do cliente.

16. Investimento em TI/vendedor ($).

17. Investimento em TI/empregado da área de serviço e suporte ($).

18. Despesas de suporte/cliente ($).

19. Despesas de serviço/cliente/ano ($).

20. Despesas de serviço/cliente/contato ($).

57

FOCO NO PROCESSO

1. Despesas administrativas/receita total.

2. Custos dos erros administrativos/receitas gerenciais (%).

3. Tempo de processamento dos pagamentos a terceiros.

4. Contratos redigidos sem erro.

5. Pontos funcionais/empregado-mês.

6. PCs/empregado.

7. Laptops/empregado.

8. Despesas administrativas/empregado ($).

9. Despesas com TI/empregado ($).

10. Despesas com TI/despesas administrativas (%).

11. Despesas administrativas/prêmio bruto (%).

12. Capacidade do equipamento de TI (CPU e DASD).

13. Equipamentos de informática adquiridos ($).

14. Meta corporativa de qualidade.

15. Desempenho corporativo/meta de qualidade (%).

16. Equipamentos de TI descontinuados/equipamentos de TI (%).

17. Equipamentos de TI órfãos/equipamento total de TI (%).

18. Capacidade dos equipamentos de TI/empregado.

19. Desempenho dos equipamentos de TI/empregado.

FOCO DE RENOVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

58

1. Despesas com o desenvolvimento de competência/empregado ($).

2. Índice de satisfação dos empregados.

3. Despesas de marketing/cliente ($).

4. Porcentagem das horas de treinamento (%).

5. Porcentagem das horas de desenvolvimento (%).

6. Porcentagem de oportunidades (%).

7. Despesas de R&D/despesas administrativas (%).

8. Despesas de treinamento/empregado ($).

9. Despesas de treinamento/despesas administrativas (%).

10. Despesas com o desenvolvimento de novos negócios/despesas administrativas (%).

11. Porcentagem de empregados com menos de 40 anos (%).

12. Despesas de desenvolvimento de TI/despesas de TI (%).

13. Despesas de treinamento em TI/despesas de TI (%).

14. Recursos investidos em R&D/investimento total.

15. Número de oportunidades de negócios captadas junto à base de clientes.

16. Idade média dos clientes.

nível educacional.

rendimentos.

17. Duração média do relacionamento com o cliente em meses.

18. Investimento em treinamento/cliente ($).

19. Comunicações diretas com o cliente/ano.

20. Despesas não relacionadas ao produto/cliente/ano ($).

21. Investimentos no desenvolvimento de novos mercados ($).

22. Investimento no desenvolvimento do capital estrutural ($).

59

23. Valor do sistema EDI ($).

24. Upgrades ao sistema EDI ($).

25. Capacidade do sistema EDI.

26. Proporção de novos produtos (menos de dois anos) em relação à linha completa de

produtos da empresa (%).

27. Investimentos de R & D em pesquisa básica (%).

28. Investimentos de R & D no design do produto (%).

29. Investimentos de R & D em aplicações (%).

30. Investimento em suporte e treinamento relativos aos novos produtos ($).

31. Idade média das patentes da empresa.

32. Patentes em fase de registro.

FOCO HUMANO

1. Índice de liderança (%).

2. Índice de motivação (%).

3. Índice de Empowerment (%).

4. Número de empregados.

5. Rotatividade dos empregados (%).

6. Número médio de tempo de casa.

7. Número de gerentes.

8. Número de gerentes do sexo feminino.

9. Idade média dos empregados.

10. Tempo de treinamento (dias/ano).

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11. Conhecimentos de TI dos empregados.

12. Número de empregados permanentes em período integral.

13. Idade média dos empregados permanentes em período integral.

14. Média de tempo de casa dos empregados permanentes em período integral.

15. Rotatividade anual dos empregados permanentes em período integral.

16. Custo anual per capita dos programas de treinamento, comunicação e suporte para

empregados permanentes em período integral ($).

17. Empregados permanentes em período integral que gastam menos de 50% das horas de

trabalho em instalações da empresa.

Porcentagem de empregados permanentes em período integral.

Custo anual per capita de programas de treinamento, comunicação e suporte..

18. Números de empregados temporários em período integral.

Média de tempo de casa dos empregados temporários.

19. Custo anual per capita dos programas de treinamento e suporte para os empregados

temporários em período integral ($).

20. Número de empregados em tempo parcial/empregados contratados em tempo parcial.

21. Duração média dos contratos.

22. Porcentagem dos gerentes da empresa com especialização em:

Gestão de Negócios (%).

Disciplinas científicas e engenharia (%).

Humanidades (%).

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REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

BROOKING, Annie. Intellectual capital. Londres: International Thomson Business Press, 1997. 204p.

EDVINSON, Leif & MALONE, Michael S. Capital intelectual; descobrindo o valor real de sua empresa pela identificação de seus valores internos. São Paulo: Makron Books, 1998. 224p.

STEWARD, Thomas A. Capital intelectual; a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1988. 237p.

THUROW, Lester C. The future of capitalism: how today's economic forces shape tomorrow's world. Nova York: Viking Penguim, 1997. 327p.

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