rCUANDO EL LIDEMZGO NO ES SUFICIENTE

Esta historia, con cierto humot describe cómo se forman los

supuestos. El hijo tuvo éxito manejando su entorno externo y «cazó»

un conejo cuando descansaba en el árbol. Con su éxito aprendió el

supuesto: nlos conejos se estrellan solos, no hay que cazarlosr. Luego el

entorno cambió, pero él segula esperando que se estrellaran los conejos.

Si un pez pudiera hablar y le preguntara cómo es el agua, posi-

blemente la respuesta serla: «¿De qué estas hablando?r. El pez ha

vivido toda su vida en el agua y no es consciente de que existe el

agua; lo toma por hecho. Asl son los supuestos en la empresa: vivi-mos sumergidos en ellos, nos acostumbramos a ellos y los tomamos

por hechos. Las personas que recién ingresan a la organizacióntienen más capacidad de darse cuenta de los supuestos que los

antiguos. Los nuevos se toman un tiempo aprendiéndolos antes de

que pasen a su inconsciente.Los supuestos son la base de la cultura empresarial. Haciendo

una analogía con el mundo de la computación, son el sofiware

mentalT que maneja el hardware empresarial. Pero hay que saber si

nuestro sofiutare tiene virus o si tiene los programas que necesitamos

para resolver los problemas. De lo contrario, algún día, cuando más

necesitemos la potencia de nuestro hardware, tendremos nuestra

máquina empresarial par alizada.

¿Curíles son los principales supuestos de su empresa? ¿Quésupuestos cree que regulan las relaciones interpersonales, las rela-

ciánes con la autoridad, el manejo de confliitos? ¿Qué supuestos

regulan la forma de competir en el mercado?

i

u,

Capítulo II

Profundizando en ln cuhura

lill'r

hT

li¡l;B;fr ¡*'.0,r¡r,:'e*.:*aÁE'&itrEt ,.

1) Los supuestos disfuncionalesLa pregunta que quizá se hace el lector es si existe una culrura

ideal para las empresas. En esta pregunta la literatura académica está

dividida. Existen aquellos que piensan que la cultura ideal es la

estrategia que la empresa necesita. Es decir, no hay una cultura ideal,

sino que la cultura debe servir para que la empresa obtenga las venta-jas competitivas que necesita. Este enfoque es defendido poracadémicos muy reputados como Dave Ulrich, de la Universidad de

Michigans. Hay otros que piensan que sí existe una cultura ideal al

margen de la estrategia. Por ejemplo, un instrumento de medición de

cultura donde sugieren una cultura ideal es el Organizational CultureInventory (OCI)s, que permite medir la cultura a través de un cues-

tionario. Luego los resultados indican si es una cultura constructiva,

pasiva o agresiva, sugiriendo que la mejor es la constructiva.

Estoy de acuerdo con las dos tendencias. La cultura ideal es aque-

lla que apoyala estrategia, pero además coincido en que existen cier-

tos rasgos culturales o supuestos funcionales comunes en empresas

exitosas. O, viéndolo desde el punto de vista contrario, existen

supuestos disfuncionales que si se encuentran en la cultura van a per-judicar la estrategia de la cmpresa. Seguidamente, se presenta una

evaluación de supuestos funcionales-disfuncionales más tlpicos en

empre¡¡¡. Ti'rte de rcsolver el te¡t y luego rutoevalúe su organización

ciguiendo lrr indicrsisnu,

,. X

d r- '

CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE

Test de supuestos funcionales de la culturt orgatizacionall0

Indicaciones

A continuación encontrará veinte pares de afirmaciones rela-

cionadas con la cultura de su empresa. En cada par encontrará una

escala de siete puntos. El puntaje 1 indica que la realidad de su

empresa es muy similar a la opción de la izquierda, y el puntaje 7,

que es muy similar a la opción de la derecha. Por ejemplo:

Yo describiría el ambiente que se vive en mi emPresa como:

La persona que responde a esta afirmación seccionando el I o 2

está de acuerdo con que el ambiente de su oficina le parece lento, sea

porque tiene poca actividad o dinamismo. En cambio, la persona

que marca el6 o 7 indica que le parece rápido, sea Porque se trate de

un lugar muy dinámico o porque esté lleno de actividad.

Marque la opción que refleje mejor los supuestos de la cultura de

su empresa. Los supuestos culturales son las ideas que todo el mundo

comparte, las uverdades no escritas, que los trabajadores aprenden en

el trato con sus compañeros cada día. Sus resultados le permitirán

comprender mejor lo, ,rp..to, mrís funcionales de la cultura de su

empresa. Recuerde que esta herramienta no es de utilidad, a menos

que usted conresre con sinceridad y siendo lo más objetivo posible.

No piense demasiado sus respuestas; trate de decidirlas con natu-

ralidad. En caso que no le sea posible decidirse por ninguna de las

dos opciones, seleccione la opción 4, la intermedia.

No deje sin responder ningún ltem. Puede comenzar.

Mi opinión sobre las cosas caracterfsticas que suceden en mi

empresa es la siguiente:

Lento I 2 3 4 5 6 7 Rápido

h,

DAVID FISCHMAN

Lento 1 1 3 4 5 6 7 Rípido

1 Aqul cada uno traba-japara su área, no

para la compañía.

I 2 ) 4 5 6 7 Aquí se colaboraentre áreas y se

busca lo mejor para

la compañía.

2 Nunca digas lo que

piensas, es peligroso.

1 2 ) 4 5 6 7 Aquí la gente dice

lo que piensa,

abiertamente y conconfianza.

) La gerencia piensa

que a la gente no hay

que motivarla, basta

con pagarle.

1 2 ) 4 5 6 7 Se piensa que una

de las tareas más

importantes de los

gerentes y jefes es

motiYar a su

personal.

4 Aquí se asciende

mediante las

conexiones.

1 2 3 4 5 6 7 Aquí se asciende de

forma justa porméritos.

5 Aquí ningún jefe

cumple sus promesas.

1 2 ) 4 5 6 7 Los jefes siempre

cumplen sus

Promesas.

6 Aqul se buscan

culpables para todolo que sale mal.

I 2 ) 4 5 6 7 Aquí no se busca

culpables, más biensoluciones a los

problemas.

7 Las decisiones vienen

impuestas desde

arriba.

I 2 3 4 5 6 7 Podemos aportar

Propuestas ysoluciones a todos

Ios niveles y son

consideradas.

8 Aqul no se conffa ctr

las perronesi sienten

quc tienÉn qu€

§mfimLdl*r¡,,:i,.; ,

2 3 4 5 (t 7 Aqul se conffa en la

gente, no hay

nccesid¡d de cstar

cent¡sMlo do.

F t-CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE

9 Aquí hay favoritismos

claros: a unos se les

trata de un modo y aouos de modo distinto.

1 2 ) 4 5 6 7 En la empresa no

hay favoritismos: a

la gente se la trata

con equidad.

10 Aquí hay un ambiente

de chismorreo,manipulación e

hipocresía.

1 2 3 4 5 6 7 Aquí las personas

son transParentes yevitan hablar a tus

espaldas.

11 Nadie colabora con

nadie.

1 2 3 4 5 6 7 Aquí las personas

son muycolaboradoras.

t2 Aquí se castigan

duramente los

errores.

1 2 3 4 5 6 7 Existe tolerancia

con los errores y se

toman como

ocasiones de

aprendizaje.

t3 Aqul nadie se

preocupa por la gente

auténticamente.

1 2 3 4 5 6 7 Aqul se preocupan

genuinamente porlas personas.

t4 A nadie le interesa

que tengas que dejar

de lado a tu familiapara hacer horas extras.

I 2 3 4 5 6 7 La empresa se

preocupa por el

balance entre

trabajo y familia.

t5 Aquí nuncate

informan lo que pasa

y al final te enteras

Por terceros.

1 2 ) 4 5 6 7 La información se

comParte a tiemPo

y de formaffansParente.

rc Los equipos de

trabajo son grupos de

desconocidos entre sl.

1 2 3 4 5 6 7 Los equipos de tra-

bajo son una

comunidad de

amigos cercanos.

I Sigue las rcglas y no

c¡mbig nrdr¡I 2 1 4 5 6 7 Es bueno cuestionar

cl ¡tdtu qao, cl

caher','ilhdor

DAVID FiSCHMAN

18 Nunca tienes los

recursos que necesitas

para hacer tu trabajo.

1 2 3 4 5 6 7 Cuentas con los

recursos necesarios

para hacer tu trabajo.

r9 Algunos tienen

preferencias a la hora

de recibir aumentos,

bonificaciones yascensos.

Todos tienen la

mismaoporrunidad

de recibir aurnentos,

bonificaciones yascensos.

¿C Los jefes a menudotratan de ocultar sus

errores y disimularloscomo si fueran éxitos.

Los jefes reconocen

honestamente los

errores y analizan el

modo de coregirlos.

Calificación

Siga las siguientes instrucciones para calificar el test.

Sume el puntaje de las preguntas 1,6, ll y 16, y obtendrá lapuntuación en la dimensión otrabajo en equipor:

Sume el puntaje de las preguntas 2, 7, 12 y 17, y obtendrálapuntuación en la dimensión «creatividadr:

Sume el puntaje de las preguntas 3, 8,

puntuación en Ia dimensión «motivaciónr:13 y 18, y obtendrá la

Sume el puntaje de las preguntas 4, 9, 14 y 19, y obtendrá lapuntuación en la dimensión ujusticiar:

Sume el puntaje de las preguntas 5, 10, 15 y 20, y obtendrá lapuntuación en la dimensión ointegridadr:

Menos de 10 Muy bajo: es un área donde priman claramente los

supuestos disfuncionales y requiere mucho trabajo

para revertir Ia cultura negativa que se ha establecido

De10a15 Úo' es un área donde hay primacla de los

supuestos disfuncionales, pero brindando atención

y transmitiendo mensajes positivos claros se puede

conseguir revertir la situación.

De 16 a2l Medio-alto: es un área donde prima lo positivo,

aunque requiere de atención permanente para evitar

que los supuestos disfuncionales se establezcan.

Más de 21 Alto .t un área donde los supuestos funcionales

están claramente establecidos, aunque siempre

requerirá de alguna atención para evitar la aparición

de supuestos disfuncionales.

DAVID FISCHMANCI]ANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE

Interpretación

Para cada una de las cinco dimensiones de la prueba, puede

interpretar los resultados según la siguiente escala:

Gráfica del perfil de supuestos funcionales

Marque junto a cada dimensión de los supuestos culturales el

puntaje obtenido. Luego, trace una llnea que una los puntos o equis

marcadas en cada caso. Rellene el área que se encuentra entre la línea

marcada y la llnea que marca el punto medio del gráfico. Asl, obten-

drá el dibujo de su perfil de supuestos culturales y tendrá una idea

muy clara de las áreas más fuertes y las áreas a mejorar.

El test presentado contiene creencias funcionales-disfuncionales

que he encontrado típicamente en consultorías de empresas. Si

usted ha detectado que su otganizaciín Posee una o más creencias

disfuncionales, es lo primero que debe corregir en su organización.

Una cultura disfuncional no le ayuda a la empresa a competir en su

mercado.

Thabajo en

equipo

456789 1,0 tl 1213t4 t5

16 17 18 19

20 21

22 23 24 25

26 27 28

Creatividad

456789 r0 tt 12 t314 t5

t6 17 18 19

20 2l22 23 24 25

26 27 28

Motivación

456789 r0 tt 12 13

14 15

t6 t7 18

20 2lr9 22 23 24 25

26 27 28

Justicia

456789 r0 tt t2 13

t4 t516 17 t8

20 2L

t9 22 23 24 25

26 27 28

Integridad

456789 t0 tr 12 L3

14 15

16 t7 18 19

20 2l22 23 24 25

26 27 28

Muy bajo Bajo Medio-alto Alto

.;1;,1¡i '$.;. $.,.¡."., .. l

r,CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE

2) Diferencia entre clima laboral y culturaHoy, gracias al instituto Great Place to

.§7'ork (GPT\W)ll, que

está en toda América Latina, el clima laboral se mide regularmente

y tiene mucha relevancia. Los empresarios han tomado el climalaboral muy seriamente, pues estudios hechos por revistas

económicas importantes demuestran que aquellas emPresas que

están en el ranking de GPT§7 tienen excelente clima laboral y son

más rentables. Hoy las empresas invierten dinero, recursos y tiem-po desarrollando programas que mejoren el clima laboral. Pero

¿cuál es la diferencia entre clima laboral y cultura empresarial? Unarespuesta típica es que la cultura empresarial es como la personali-

dad de un individuo, es decir, son rasgos estables en su forma de

ser. En cambio, el clima laboral es su estado de ánimo, que es más

variable. Pero si estudiamos con más detenimiento los diversos

cuestionarios para medir cl clima laboral, como el cucstionario dc

GPT\7 o el de la emprcsa estadouniclense Gallup, también nruy

utilizrdo, vcmor quG lo qu€ redm€nte miden crtol cuctlionüio! e¡

DAVID FISCHMAN

cultura. Para ser más preciso, podría decir que estos cuestionarlos

miden en qué medida en la empresa se comParten los supuestos

de una cultura funcional. Aproximadamente 80o/o de las pregun-

tas del cuestionario de GPT'§7 se relacionan con supuestos cul-

turales funcionales y sólo 2Oo/o a preguntas referidas al clima labo-

ral. Por ejemplo, algunos supuestos que mide este cuestionario se

relacionan con:. En qué medida la empresa es justa con sus empleados.. En qué medida la empresa motiva y reconoce a su gente.

' En qué medida la empresa es tolerante con los errores.

La próxima vez que escuche hablar de clima laboral recuerde que

realmente se trata de en qué medida la empresa ha implementado

ciertos supuestos funcionales en la organización que la ayudan a

competir mejor en su mercado.

Lo que sl es cierto es que las personas, al resolver un cues-

tionario de clima laboral, están más exPuestas a contestar positiva-

mente o negativamente según su estado de ánimo. Cuando hace-

mos un diagnóstico de cultura analizando artefactos, valores y

supuestos con la metodologla mencionada, resulta en una descrip-

ción más objetiva de la realidad.

En cambio, cuando pasamos un cuestionario para evaluar en qué

medida están instalados los supuestos funcionales, y la emPresa

acaba de reducir personal, es probable que las resPuestas estén ses-

gadas a lo negativo. O si la empresa ha hecho un evento entretenido

o presentado a un conferencista motivacional, es probable que las

respuestas estén sesgadas a lo positivo.

CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE DAVID FISCHMAN

|OYEI iEN ESTA EMPRESA 5Í QUE5E PRACTICA EL RECONOCIN4IENTO!

NO. LO QUE ?AsAEs QUE AIANANA

PA5AN LA ENCUE5TADEL CLL1AA

Supuestos Ayudan Perjudican

No h"y una preocupación profunda de los

líderes por la atención al cliente.

x

Existe una alta distancia de poder en

la empresa. Se privilegian las jerarquías.

x

Existe una orientación clara a resultados

y metas.

x

Existe una sensación de injusticia en Ia

empresa. La empresa no se Preocupa por e[

balance trabajo-familia del personal.

x

Hay poco reconocimiento al personal.

Ño se comparte información con los

empleados. Se trabaja el doble por no tener

información oporruna.

x

L injusticia es parte de la vida en la empre-

sa. Las metas de ventas pactadas con los

vendedores se pueden eleva¡ unilateralmente.

X

La austeridad es imPortante. xComo la empresa crece si haces un buen

trabajo, puedes ascender.

X

Existe una cultura de miedo. nSi dices lo

que piensas, te despidenr.

x

Existe una orientación al corto plazo. Existe

muy poca planificación.

x

3) Supuestos que ayudan y supuestos que perjudican la com-

petitividadFui contratado por una empresa en el sector retail para hacer un

diagnóstico de su cultura. La compañía quería diferenciarse por el

buen servicio al cliente, por su innovación, por la variedad de sur-

tido y de marcas propias, y por la ubicación de sus locales.

Me advirtieron que la empresa tenía problemas. Después de

reunirme por separado con diversos grupos y, finalmente, con el

equipo de alta gerencia, logré hacer una lista de los principales

supuestos que afectaban la competitividad de la organización. Acontinuación se describen algunos suPuestos, mencionando si

ayudan o perjudican la competitividad.Como se observa, esta lista contiene una serie de supuestos dis-

funcionales que no ayudan a ninguna estrategia. No importa cuál sea

la ventaja competitiva que la emPresa necesite conseguir: estos

supuestos la perjudieen. Por otr«l lado, existe una serie de suPuestos

reiacionedot con €l trÉto Bl cliente, quei en lugar de favorecer la

cffrtrcgie d€ el buen scrvicio, la pcrjudican,

G¡rfid§ lor lupturtor, mo

DA\,{D FISCHMANCUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE

dijo: uNada de lo que me dices es nuevo para mí. Sé cómo es mtempresa. Sé que estoy jugando con un equipo que dene sólo ocho

jugadores en lugar de once, pero estoy ganando y me va muy bien.

No me interesa cambiarr. Lo que me decía el dueño es que, a pesar de

tener muchos supuestos que lo perjudicaban, o un uagua subterránea»

media turbia, seguía cosechando bien. Estaba ganando porque habla

muy poca competencia en su mercado. Los consumidores estaban

dispuestos a no recibir un buen servicio, a que no exista mucha efi-

ciencia en la tienda, a pagar más caro por la poca productividad

porque no tenían muchas alternativas. Pero ¿qué pasará cuando

llegue la competencia o cuando apanezcln comPetidores nuevos? La

empresa debe anticipar y cÍeaÍ una cultura que la compañía necesite

para competir en el futuro. Crear una cultura toma de dos a tres

años. Si no estamos preparados para cuando cambie el entorno, será

muy tarde para reaccionar.

4) Las subculturas

Cuando hoy uno se compra el software Office, de Microsoft, no

importa qué programa use, todos tienen un formato similar, coman-

dos similares, apariencia similar. Son bastantes homogéneos. Sin

embargo, antes de que Microsoft fiuera el estándar, las personas usa-

ban programas de diferentes compañías, como \lord Perfect o

Lotus, cada uno con una apariencia particular y una forma distinta

de operar. Las empresas se parecen más a'§l'ord Perfect y Lotus que

a la suite de Microsoft. Es decir, las diferentes áreas de la empresa

generan subculturas con supuestos distintos. Si bien comParten

algunos supuestos de empresa, es posible encontrar suPuestos muydiferentes en las distintas áreas. Si la empresa no trabaja la cultura de

forma activa, la cultura termina siendo como un racimo de uvas,

unidas por un tallo, pero cada uva o área totalmente independiente,

es decir, totalmente desintegrada. Si la empresa trabaja activamente

la cultura, instala supuestos compartidos en las diferentes áreas,

alcanzando una unidad de creencias quc eyucla a comPetir,

Es inwimblc quc se formen subcultures, Cade área tienc un gercRtc

diftt311t .qq? y{o$ {pcetor übnqto }r,quG tiini1.r g¡p,pnrdo,

experiencia y cafÍeradiferente. Por ejemplo, la subcultura del área

de Producción de una empresa probablemenre estará más orienta-

da a procesos, hacia la optimización, hacia la predictibilidad y

hacia la ingeniería. La subcultura del área de Marketing quizá esté

más orientada hacia la creatividad, la ruptura de procesos y el riesgo.

Pero una empresa que gerencia su cultura de forma activa insta-

la transversalmente un conjunto de creencias homogéneas que inte-

gran la organización. Imagine un auto que tiene cuatro llantas y

donde cada una marcha hacia un lugar diferente. sería imposible

manejar el vehículo y llegar a algún destino. Similarmente, una

empresa que no dene una cultura homogénea y donde cada área

instala sus propias creencias hace muy difícil que la compañía llegue

a su destino.

5) Poniendo en práctica lo aprendido: diagnosticando la cul-

tura empresarialRecomiendo los siguientes pasosl2:

1. Realice talleres de sensibilizrción y diagnóstico de cultura a

distintos niveles jerárquicos en la empresa

Inicie por la alta gerencia, Iuego por las jefaturas, asistentes y

«rbreros. En cada nivel asegúrese de que los asistentes sean una mues-

rra representativa de toda la empresa. Es importante hacerlo por

niveles, pucs es posiblc que cxistan perccpcione§ muy distintas de los

supuettot comp¡rtidol, Er tlpico que la alta gerencia Pien§e que §u

culn¡r no dcn3 tupt¡lttot dhfi¡ncionrlfl, p€to lol jefel ), uittcnte§

CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE

pueden pensar de otra manera. Por otro lado, es importante hacertalleres separados por nivel en la organización, porque en algunasempresas las personas no dicen lo que piensan cuando hay una per-sona de mayor jerarquía.

En los talleres, explique el concepto de artefactos y luego hagaque los participantes los identifiquen en la empresa, qué supuestostransmiten y si contradicen o refuerzan la cultura que se desea tener.Use la siguiente lista de arrefactos:

. Arquitectura y diseño.

. Estilo.

. Lenguaje.

. Símbolos.

. Rituales.

. Historias, mitos y leyendas.¡ Formas de relacionarse con la autoridad.o Formas de tomar decisiones.. Formas de enfrentar y resolver conflictos.. Cómo te enteras de las cosas.

2. Identifique los valores practicados y los valores enunciadosLJna vez que se identificaron los supuestos que transmiten los

artefactos, pídale a cada grupo en su taller que haga una lista deaquellos valores que sienten que estiín internalizados en Ia empresa.Seguidamente, solicite que hagan una lista de aquellos valores quesienten que están explícitos y comunicados, pero no se pracricanrealmente en la empresa.

3. Haga que cada participante resuelva el cuestionario desupuestos disfu ncionales/funcionales

Llegue a un consenso con el grupo de cuáles son los supuestosfuncionales/disfuncionales instdados en la cultura. Finalmenre,pídale a cada grupo en el taller que haga una lista librc de otrossupuestos que se comparten en la cmpresa. Sc pueden basar en el

análisis antcr¡or de ertcfactos y vrtlore§. Adcmds, pueden pcnsar enorrot ruPu€¡rot quc no hm ldido rún,h

DAVID FISCHMAN

Los supuestos se pueden resumir en dos categorlas:. Supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado, es

decir, supuestos relacionados con el exterior de la empresa.. Supuestos en la forma de relacionarse e integrarse como organi-

zación, es decir, supuestos relacionados con el interior de la empresa.

4. Seleccione supuestos y creencias más relevantesAl final de este proceso, usted debe tener una lista larga de

supuestos y creencias compartidas. Seleccione los más relevantes conel grupo y si perjudican o benefician a la empresa.

Cambiando la cultura empresarialParte IICuentan que habla un pueblo rodeado por dunas de arena suave.

A lo largo de los años, las personas, de tanto caminar, habían for-mado un camino en la arena. El camino había sido aplanado por losmiles de personas que alguna vez pasaron por ese recorrido. Un dla,un joven del pueblo se dio cuenta de que ése lo llevaba por una ruramás larga de la necesaria y pensó que si tomaba otra lo llevaría porun atajo, haciéndole ahorrar varias horas de caminata. Intentó con-vencer al pueblo de su idea, pero nadie lo escuchaba. El les indicabaque si todos caminaban por su ruta ahorrarlan tiempo y esfuerzo,pero no le hicieron caso. Le preguntaban por qué tomar otrocamino, si ése lo hablan seguido por ranros años con éxito. fuí quecontinuaron usando el mismo.

El joven decidió probar sus reorías y empezó a caminar por sunueva ruta. AI comienzo fue muy diflcil, la arena estaba blanda, noconocla el terreno y se demoró más que si hubiera usado el caminollntiguo. La gente del pueblo se burló, pero él siguió utilizando suurmino. Después de usarlo por un mes, su camino ya estaba aplana-do y sólido. Ahora, cada vez se demoraba menos en hacer la travesía.Sc empezó a comcntar que el joven recorrfa el nuevo camino en la¡nitad deltiempo, Algunas personas notables dcl pueblo se animarona probrrlo y luego muchos lo siguieron, l)espués dc tres meses rclclo

elpucblo yr urbr lr nucvr run,, hrblr delcunds lr mtigur. Con

DAVID FISCHMANCUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE

el uso, la nueva ruta se ampliaba y apisonaba más, y la antigua se

empezaba a borrar con arena nueva, eliminando la evidencia de que

algún dla existió.

Esta historia represenra una buena analogía del cambio cultural.

La cultura existente crea caminos apisonados o creencias muy inter-

nalizadas en las personas, que han dado éxito en el pasado. En la his-

toria, el joven descubre un nuevo camino que le otorgaba una ven-

taja. El joven invita al pueblo a seguirlo, pero no le hacen caso ini-

cialmente. De manera análoga, cuando una Persona que no es el

gerente trata de hacer un cambio cultural que ayude a la empresa a

áonsolidar una ventaja competitiva, dificilmente convencerá al resto,

a menos que la alta dirección compre la idea. sólo cuando los nnota-

bles, o la alta dirección en las empresas deciden recorrer nuevos

caminos culturales generan nuevas creencias comPartidas'pero quizá el mayor aporre de la historia se relaciona con el con-

cepto de ventaja competitiva. se deben generar nuevos caminos o

cre.ncim culturales en la medida que contribuyan a consolidar una

ventaja para la organización'

En muchas oportunidades me han preguntado: n¿cuál es la cul-

tura ideal?r. La respuesta tiene dos componentes. El primero, que

sea una cultura que no tenga supuestos disfuncionales que comenta-

mos en el capltulo anterior. El segundo, que sea una culüra que

apoye a la estrategia de la empresa. Es decir, que la cultura ayude a

consolidar las ventajas que la emPresa necesita Para competir'

si la empresa ha decidido competir por costos, la cultura tiene

que ayudar a conseguir esta ventaja. En este caso, rasgos culturales

comoausreridad, calidad y mejora continua son indispensables. Si la

empresa ha decidido que su ventaja competiriva se refiera más a la

capacidad de sacar productos nuevos al mercado, entonces su cultura

debe incluir rasgos como innovación y velocidad, entre otros'

t0ilTn0m

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