cap 10 - fortele de vanzare.pdf

7/27/2019 cap 10 - fortele de vanzare.pdf

http://slidepdf.com/reader/full/cap-10-fortele-de-vanzarepdf 1/23

Elementele Comunicaţiilor Integrate de Marketing - Forţele de Vânzare

206

CAPITOLUL X:

FORŢELE DE VÂNZARE




207

10.1. Natura şi Rolul Forţelor de Vânzare

„Fiecare îşi asigură traiul vânzând ceva” scria Robert Louis Stevenson cu aproape

un secol în urmă. Vânzarea este una din cele mai vechi meserii din lume, şi noi toţi, ca şi

consumatori suntem familiari cu forţele de vânzare ale diferitelor organizaţii din sfera

producţiei, a serviciilor, guvernamentale, profit, non-profit, din sfera socialului, etc.

De-a lungul timpului imaginea „vânzătorului” s-a schimbat enorm. Astăzi acesta este

foarte bine educat, bine instruit profesional, o persoană care lucrează pentru a menţine

relaţii pe termen lung cu clientul, ascultându-l, descoperindu-i nevoile şi rezolvându-i

toate problemele. Succesul acestei meserii depinde de menţinerea relaţiilor pe termen

lung cu clienţii, bazate pe performanţă şi încredere.

Forţele de vânzare ale oricărei organizaţii reprezintă acea legătură interpersonală a

mixului promoţional. Publicitatea este un instrument al comunicaţiei de masă, care

ţinteşte grupuri de consumatori, şi de cele mai multe ori are o singură direcţie, de la sursă

(organizaţie) la receptor (consumator). Dimpotrivă, forţele de vânzare presupun o

comunicaţie în dublă direcţie, aceasta având loc de la cumpărător la vânzător/prestator şi

invers, direct, prin intermediul telefonului, internetului, video conferinţei etc. Forţele de

vânzare sunt mult mai efective în tranzacţiile complexe, aşa cum sunt cele bancare, decât

publicitatea. Personalul prestator poate dovedi clienţilor că se ocupă personal de

problemele lor, că pot adapta oferta de marketing la nevoile specifice ale acestora pentru

o satisfacţie deplină. Comunicaţia de marketing prin intermediul forţelor de vânzare este

o sursă de informaţii extrem de utilă pentru clienţi, personalul de vânzare reuşind să ajute

clienţii să înţeleagă avantajele sau dezavantajele produselor şi serviciilor.

În calitatea sa de canal de comunicaţie, dar fară a se substitui publicităţii, forţele

de vânzare oferă următoarele avantaje, comparativ cu aceasta:

• reprezentantul forţelor de vânzare poate urmări procesul comunicaţional până la

vânzarea finală, în timp ce publicitatea se opreşte la primele stadii ale

comunicaţiei;




208

• comunicaţia personală a reprezentantului este mai suplă decât comunicaţia de

masă a publicităţii putându-se adapta la nevoile şi reacţiile clienţilor;

• mesajul comunicaţional este aproape întotdeauna difuzat celui căruia îi este

destinat.

Trebuie menţionat şi faptul că, prin obiectivele urmărite, forţele de vânzare nu se

limitează numai la actele de vânzare ci desfăşoară, concomitent, o gamă largă de alte

activităţi conferindu-i astfel însemnate atribute de prospectare şi comunicaţionale:

• identificarea pieţelor potenţiale;

• definirea profilului clienţilor şi localizarea lor geografică;

• consultanţă tehnico-comercială;• culegerea de informaţii provenind de la clienţii contactaţi sau despre

concurenţă.

Alături de obiectivele comerciale şi promoţionale cu care sunt investite, forţele de

vânzare personifică o întreagă serie de atribute purtătoare ale imaginii băncii: o reprezintă

în faţa clienţilor săi, dialoghează cu aceştia şi le sădeşte sentimentul încrederii în calitatea

şi utilitatea produselor/serviciilor oferite.Forţele de vânzare ale unei bănci sunt reprezentate de personalul de contact sau de

alţi angajaţi, care desfăşoară şi o serie de acţiuni cu caracter promoţional: informare,

convingere, reamintire. Rolul promoţional al personalului de contact a dus practic la

apariţia şi dezvoltarea conceptului de marketing intern.

În acelaşi timp, forţele de vânzare reprezintă clienţii în faţa conducerii băncii. În

special personalul de contact, prestator, este acela care poate identifica cel mai bine

nevoile clienţilor, cererile lor, interesele lor, şi de aceea au rolul de a comunica factorilor

de decizie informaţiile obţinute de la clienţi. Ei sunt aceia care trebuie să menţină relaţiile

pe termen lung cu clienţii şi să asigure satisfacţia acestora, în acelaşi timp asigurând şi

profitul băncii.




209

Fiind o verigă importantă între bancă şi clienţii săi, forţele de vânzare pot crea

valoare în diferite moduri1. De exemplu, fiind foarte aproape de client, personalul de

contact este acela care poate oferi soluţii creative pentru rezolvarea problemelor

clienţilor. Se pot crea astfel pachete de servicii noi, originale. Deasemeni, făcând mai

uşoară sau rapidă prestarea pentru client, se poate adăuga valoare.

Menţinerea relaţiilor pe termen lung, relaţii de respect, încredere, relaţii care se bazează

pe atenţia şi devotamentul funcţionarului băncii pentru un anumit client, este o altă

metodă de a adăuga valoare şi calitate serviciilor prestate.

Calitatea prestaţiei efectuate depinde şi de rolul promoţional pe care forţele de

vânzare îl au. El poate fi sporit prin amabilitate, ţinută vestimentară, modul de a conversa,comportamentul nonverbal, etc. Majoritatea specialiştilor apreciază că în domeniul

financiar, locul central în cadrul politicii promoţionale îl deţine promovarea personală. În

acest proces rolul cheie este deţinut de către personalul de contact. De aici rezultă că în

recrutarea, promovarea şi pregătirea personalului o poziţie importantă trebuie să ocupe şi

problemele legate de activitatea promoţională.

Marketingul se practică în momentul fiecărei întâlniri cu clientul. Orice persoană

din bancă, cu care clientul intră în contact poate confirma sau infirma convingerea

acestuia că afacerea cu banca este un lucru bun. De aceea într-o bancă care îşi desfăşoară

activitatea într-o viziune de marketing modernă fiecare membru trebuie să se implice în

“vânzarea” imaginii băncii şi a produselor/serviciilor sale.

Ceea ce se întâmplă în primele momente ale contactului cu banca este critic. Publicitatea

poate aduce clientul la uşă. Urmează apoi:

• o vânzare/prestare a unui singur serviciu;

• o vânzare multiplă (prestare de servicii adiţionale);

• pierderea unui client potenţial.

1 Jacklyn Fierman, “The Death and Rebirth of the Salesman”, Fortune, iulie 1994, p.80-91 şi Brian Tracy,“Stop Talking and Start Asking Questions”, Sales and Marketing Management, feb.1995,p.79-87




210

Dacă funcţionarul bancar acţionează doar ca un executant al ordinului clientului,

venitul ce rezultă din publicitate este mult mai redus decât dacă ar acţiona ca un ofertant

de servicii adiţionale. Scopul publicităţii este de a crea imaginea şi de a predispune

clientul potenţial să primească şi să asculte ceea ce spune/propune funcţionarul bancar.

Dacă acesta nu ştie sau nu este instruit să-şi prezinte “marfa”, cheltuielile publicitare sunt

irosite.

Clientul care este tratat cu promtitudine şi cu o anumită doză de prietenie va fi

convins în decizia sa de a selecta banca. Dacă un client este mulţumit de unul din

serviciile băncii va apelea şi altădată, când va avea nevoie de un alt serviciu, dintr-o altă

categorie.

Imaginea produselor/serviciilor bancare apare ca rezultantă a comunicaţiei

promoţionale, în cadrul căreia componenta cea mai importantă este “personal selling”. De

aceea una din funcţiile esenţiale ale marketingului bancar constă în gestionarea forţelor

de vânzare care vizează selectarea, angajarea, pregătirea, motivarea, controlul, instruirea

şi reorientarea personalului bancar aflat în contact direct cu clienţii. Prin recrutarea şi

formarea unui personal de calitate, banca poate dobândi un avantaj substanţial.

Pentru realizarea unor diferenţieri în acest domeniu se impun modificări în

următoarele direcţii:

• competenţa — personalul trebuie să aibă cunoştinţele şi calificarea necesară pentru a

asigura prestarea serviciului;

• curtoazie — personalul trebuie să fie prietenos, respectuos, atent;

• credibilitate — banca şi angajaţii săi trebuie să fie demni de încredere;

• fiabilitate — prestarea serviciului trebuie să fie completă şi să corespundă

aşteptărilor;

• capacitate de reacţie — personalul trebuie să acţioneze rapid şi eficace la orice cerinţă

ori problemă a clientului;

• securitate — serviciul trebuie să fie furnizat în condiţii de perfectă securitate.




211

În esenţă, relaţia funcţionari bancari — clienţi, vizează atragerea, menţinerea şi

întărirea acestor relaţii. Se pune totuşi întrebarea dacă clienţii au nevoie de astfel de

relaţii cu băncile (inversul fiind evident). Se afirmă că unii clienţi preferă să trateze cu

mai multe instituţii bancare pentru a evita în acest fel dependenţa de o singură instituţie

dar şi posibilitatea ca o singură instituţie să cunoască prea mult din viaţa sa. În 1995, un

studiu realizat în SUA în rândul clienţilor cu venituri peste 150.000 $ pe an a indicat

faptul că 68% dintre ei preferă relaţii cu o singură bancă.

Desfăşurarea relaţiilor dintre bănci şi clienţii lor în toate operaţiile pe care ele le

efectuează şi în serviciile pe care le prestează sunt supuse unor reguli de comportare care

relevă obligaţiile reciproce. Printre obligaţiile băncii se numără şi următoarele:• de a executa orice operaţiune solicitată expres de client;

• de a nu dezvălui informaţii cu privire la afacerile clienţilor decât la cererea lor, în

interesul lor sau prin prevederea expresă a legii;

• de a onora cecurile emise de clienţi şi de a încasa cecurile şi alte instrumente

bancare normale primite în favoarea lor;

• de a elibera extrase de cont periodic sau la cererea clienţilor;

• de a fi îndemnizate de clienţi pentru toate cheltuielile şi resursele angajate pentru

a-i servi.

Într-un mediu extrem de dinamic precum cel bancar şi caracterizat printr-o

incertitudine crescândă a ratei inflaţiei, printr-o fluctuaţie marcantă a nivelului dobânzii şi

în acelaşi timp printr-o concurenţă acerbă, realizarea unui sistem de comunicaţie modern

şi eficient devine mai mult decât o necesitate, respectiv o cerinţă incontestabilă pentru ca

banca să câştige şi să menţină o poziţie importantă în cadrul pieţei.




212

10.2. Managementul Forţelor de Vânzare

Philip Kotler definea managementul forţelor de vânzare ca fiind analiza,

planificarea, implementarea şi controlul activităţilor forţelor de vânzare2. Acestea

include stabilirea strategiei forţelor de vânzare, structura şi recrutarea acestora, selectarea,

instruirea, compensarea, controlul şi evaluarea personalului prestator, de contact al

băncii. Aceste decizii majore de management sunt prezentate în figura următoare.

Fig.10.1. Decizii majore în Managementul Forţelor de Vânzare

Sursă: Gary Armstrong, Philip Kotler, “Marketing – An Introduction”, Prentice Hall, 2003, p.515

Managementul Forţelor de Vânzare necesită cooperarea dintre diferitele

departamente ale băncii, marketing, financiar, personal, de vânzări/prestări.3

Un manager de succes îşi ajută personalul din subordine să se adapteze schimbărilor

rapide şi insecurităţii mediului de afaceri4. El poate avea o influenţă dramatică asupra

acestuia, influenţă ce depinde de calităţile de lider pe care le are. Un manager poate

2 Gary Armstrong, Philip Kotler, “Marketing – An Introduction”, Prentice Hall, 2003, p.515

3 Jack Falvey, “Fly by Night, Sell by Day”, Wall Street Journal, iunie 9,1997, p. A18

4 William Keenan Jr., “Death of the Sales Manager”, Sales and Marketing Management, aprilie 1998,p.72-79

Strategia şiStructura

Recrutarea şiSelectarea

Instruirea

Compensarea şiMotivarea

Controlul Evaluarea




213

stimula succesul, poate să aibe o infulenţă neutră sau să influenţeze negativ performanţa

personalului din subordine.5

1. Strategia şi Structura Forţelor de Vânzare. Înainte de a stabili structura şi

strategia forţelor de vânzare dintr-o bancă, managerii trebuie să analizeze următoarele

probleme: Care este cea mai potrivită structură a personalului prestator pentru sediul şi

banca respectivă, în acel moment? Care este numărul necesar de personal? Acesta poate

lucra individual sau necesită organizarea de echipe cu alţi angajaţi ai băncii? Prestarea se

va efectua faţă în faţă, la telefon, prin computer?

Băncile, ca firme prestatoare de servicii cu o organizare teritorială, pot decidenumărul personalului necesar fiecărui sediu, în funcţie de traficul de clienţi, în funcţie de

numărul produselor/serviciilor oferite, deoarece poate exista o organizare bazată pe

produs (personalul este specializat numai în prestarea unui anumit serviciu). Tot mai

multe bănci folosesc acum o organizare a personalului prestator bazată pe clienţi, mai

ales când este vorba de clienţi persoane juridice cu un volum mare de afaceri. Această

metodă este eficientă mai ales pentru menţinerea relaţiilor pe termen lung cu clienţii.

Clientul şi prestatorul ajung să se cunoască reciproc şi în timp prestarea devine superior

calitativă. Sigur că există organizări complexe, mixte. Indiferent de de forma de

organizare pentru care se optează, structura personalului trebuie să fie clară, şi

responsabilităţile fiecăriua trebuiesc definite. Angajatul trebuie să ştie cu precizie ce

atribuţii are, ce se aşteaptă de la el, cum va fi munca lui evaluată şi care sunt

compensaţiile şi penalizările aplicabile.

Evidenţa unei structuri bune este dată de următoarele aspecte:

• Planificarea are loc regulat. Planificarea strategică este procesul determinării poziţiei actuale pe piaţă, a poziţiei proiectate şi toate deciziile care sigură

5 Alan J. Dubinski, Francis J.Yammarino, Marvin A. Jolson, William D. Strangler, “TransformationalLeadership: An Initial Investigation in Sales Management”, Journal of Personal Selling& SalesManagement, 1995, p.17-29




214

această proiecţie6. Planificarea strategică oferă direcţie şi motivaţie forţelor de

vânzare.

• Performanţele aşteptate sunt clar communicate. În cele mai multe cazuri

aşteptările înalte duc la performanţe înalte7.

• Deciziile sunt ferme şi făcute promt. Un bun manager comunică deschis şi

angajează subordonaţii în luarea de decizii importante.

• Peformanţa personalului este evaluată regulat. Un bun manager informează

permanent subordonaţii despre succesele şi problemele apărute în contextul

prestării.

Grija şi consideraţia acordată propriului personal este primordială în domeniul bancar. Comunicaţiile efective, permanente trebuie să aibe prioritate. Un bun manager

ştie să asculte şi ştie, prin propriul exemplu să-i facă pe cei din subordinea lui să asculte

clenţii, creând o atmosferă de cooperare şi înţelegere. Fiecare angajat trebuie tratat

individual, el nu este un “număr” ci o persoană care aparţine grupului de angajaţi al

băncii.

Favoritismele din partea managerului pentru un angajat sau altul trebuiesc

eliminate. Performanţele ridicate, trebuiesc recompensate des. Aprecierea pozitivă şi

recunoaşterea acesteia este una din cele mai bune metode de construire a unui climat de

încredere în propriile forţe. Ken Blanchard, coautor al “The One Minute Manager”, spune

“cheia pentru dezvoltarea oamenilor va fi întotdeauna aceea de a-i surprinde făcând ceva

bine în loc de a-i blama pentru că au făcut o greşeală”8. Recunoaşterea unui lucru bine

făcut este întotdeauna apreciată.

6 Phillip Gelman, “The Good Sales Manager”, Personal Selling Power, ian-feb.1993,p.56

7 Alison Furnham,”Expect Good Work and You’ll get It”, Executive Female, sept-oct.1996,p.13-16

8 Ken Blanchard, “3 Secrets of the One Minute Manager”, Personal Selling Power, martie1993,p.48




215

2. Recrutarea şi Selectarea Forţelor de Vânzare. Recrutarea eficientă şi

selectarea celor mai potrivite persoane pentru prestarea serviciilor bancare este o atribuţie

extrem de importantă a managementului. Când o nouă persoană este angajată pot apare

mai multe probleme. Dacă angajatul nu este un bun prestator, atunci productivitatea

scade; clienţii actuali pot fi pierduţi, ceea ce va costa banca aproape de cinci ori mai mult

decât pentru atragerea unor noi clienţi; şi dacă după câteva luni noul angajat

demisionează sau este concediat, banca va suporta alte pierderi legate de salariul plătit,

instruire, etc. Statisticile din SUA arată că o companie poate pierde între 10,000 şi

100,000 de dolari într-un an dacă angajează persoana nepotrivită9.

Pentru orice poziţie liberă din ştatul de funcţuini, dar mai ales pentru personalulde contact, prestator, recrutarea şi selectarea încep printr-o amănunţită analiză a postului

respectiv, urmată de o descriere a atribuţiilor pe care angajatul trebuie să le îndeplinească

şi de calificarea necesară şi calităţile pe care acesta trebuie să le aibă. Analiza postului

este un studiu care include amănunte despre cum trebuie efectuată prestarea şi sarcinile

ce trebuiesc îndeplinite. Toate aceste informaţii, în urma analizei sunt folosite pentru a

scrie fişa postului, un document ce conţine descrierea relaţiilor şi cerinţelor postului

respectiv. Acest document trebuie să explice cui raportează angajatul, care sunt relaţiile

acestuia cu ceilalţi membrii ai personalului, cum se va adresa clientului, activităţile

specifice pe care trebuie să le desfăşoare, etc. Fişa pstului trebuie însoţită de o descriere a

calităţilor şi aptitudinilor pe care angajatul trebuie să la aibe: calificări legate de studii,

experienţă, cunoştinţe în domeniu şi caracteristici comportamentale cum ar fi, abilitatea

de a se mobiliza în rezolvarea unor probleme delicate, onestitate, altruism, dorinţa de ai

ajuta pe alţii, etc. Există multe metode de a evalua personalul potenţial, interviuri,

chestionare, teste psihologice, referinţe, analiza informaţiilor din resumeuri, cv-uri, chiar

şi astrograme, şi totul pentru a identifica cea mai potrivită persoană pentru poziţiarespectivă.

9 Barry J.Farber, “On the Lookout”, Sales and Marketing Management, oct.1995, p.34-35




216

Un prestator de succes, trebuie să aibe o calitate importantă: inteligenţă

emoţională. Aceasta se referă la capacitatea de a recunoaşte şi înţelege propriile emoţii şi

pe ale celorlalţi cu care intri în contact zilnic10. Oamenii cu un înalt grad de inteligenţă

emoţională au exact calităţile necesare în domeniul prestării bancare: încredere în sine,

cinste, demni de încrederea celorlalţi, adaptabilitate, iniţiativă, optimism, empatie

(abilitatea de a înţelege emoţiile şi sentimentele celorlalţi), abilitatea de a-şi controla

impulsurile şi emoţiile lor şi ale celorlalţi, şi aptitudini sociale11. Sigur că aceste calităţi

sunt parţial native, parţial dobândite prin experienţă de viaţă şi prin programe foarte

serioase de pregătire şi instruire a propriului personal. Un chestionar format din 10

întrebări este la dispoziţia oricui, on line, şi fiecare ne putem autoevalua gradul de

inteligenţă emoţională (www.utne.com/cgi-bin/eg).

3. Instruirea. Odată selectată persoana care corespunde cel mai bine cerinţelor

postului, trebuiesc îndeplinite două activităţi importante pentru ca aceasta să devină un

membru eficient şi productiv al personalului băncii. Mai întâi este orientarea. Aceasta

este absolut necesară pentru a familiariza angajatul cu operaţiunile afacerii. Orientarea se

face înainte de începerea propriu-zisă a lucrului. Ea cuprinde o trecere în revistă a

istoricului băncii, a filozofiei de afaceri, a misiunii băncii, a politicilor de afaceri, a

panului de compensaţie şi toate celelalte informaţii importante pe care un nou angajat

trebuie să le cunoască.

Apoi urmează instruirea propriu-zisă, pentru a ajuta noul angajat să obţină

succesul, satisfacerea clienţilor şi obţinerea de profit pentru bancă. Programele de

instruire atent planificate şi executate contribuie hotărâtor la performanţele fiecărui

prestator. Studiile arată că forţele de vânzare au o atitudine pozitivă despre situaţia lor la

locul de muncă, se implică mai mult în atingerea unor performanţe înalte, dacă managerii

clarifică de la început rolul lor, cum să fie executată fiecare operaţiune, care sunt cerinţele

10 Gerald Manning, Barry Reece, “Selling Today – Building Quality Partnerships”, Prentice Hall 2001, p50

11 Daniel Goleman, “Working with Emotional Intelligence”, Bantam Books, NY,1998, p 22-28




217

pentru o performanţă de succes12. Programul formal de instruire trebuie să aibe trei

dimensiuni:

• Cunoştinţe despre produsele şi serviciile băncii, strategiile de marketing,

circulaţia informaţiilor şi toate aspectele legate de acestea.

• Atitudinea către bancă, către produsele şi serviciile ei, şi atitudinea către

clienţii actuali şi potenţiali.

• Instruirea practică, cum trebuiesc făcute lucrurile pas cu pas.

Am discutat până acum despre instruirea noilor angajaţi, dar nu trebuie pierdută

din vedere şi instruirea celorlalte categorii de personal. Mai ales datorită mediului bancar

deosebit de dinamic, a tehnologiilor noi folosite, programele periodice de instruire au

devenit o necesitate pentru succesul unei bănci. Sunt anumite companii care anual oferăgratuit programe de perfecţionare angajaţilor lor, care acoperă o gamă largă, plecând de

la limbi străine, comportament în societate, dicţie şi până la cele mai complexe dedicate

exclusiv tehnicilor bancare. În SUA 5 milioane de forţe de vânzare participă anual la

programe de instruire în valoare de circa 8 miliarde de dolari13.

Instruirea la locul de muncă este cea mai uzuală, având un mentor, apoi există

instruirea de la persoană la persoană făcută de un angajat cu experienţă al băncii. Şi

bineînţeles există clase şi seminarii oferite cu scoaterea temporară din producţie, sau după

orele de program, instruire făcută de profesori sau specialişti în domeniile respective.

4. Compensarea şi Motivarea. O bancă nu pote avea succes dacă propriul

personal nu este motivat şi corespunzător recompensat. Este necesar să facem distincţie

între motivaţia internă şi externă. Motivaţia internă este o recompensă intrinsecă ce apare

atunci când un anumit lucru este bine făcut. Dacă prestatorul se simte de ajutor clientului,

atunci când îi rezolvă o problemă, atunci această activitate în sine este privită ca o

12 Alan Dubinsky, Francis Yammarino, Marvin Jolson, William Spangler, “Transformational Leadership:An Initial Investigation in Sales Management”, Journal of Personal Selling and Sales Management” 1995,spring, p 27

13 “Training #9010: Overview and Statistics” Sales Marketing Network, www.info-now.com, 1999




218

recompensă şi ajută enorm funcţionarul în motivarea acestuia14. Motivaţia internă este

atinsă atunci când poziţia oferă posibilitatea de creştere interioară, spirituală. Motivaţia

externă este o acţiune iniţiată de altă persoană, de obicei un manager, şi cuprinde

recompense ce motivează angajatul să se comporte într-un anumit fel dacă doreşte să

primească recompensa15.

Studiile arată că o descriere clară a cerinţelor postului, practicile efective ale

managerilor, un sens de realizare a ceva important şi o recompensare pe măsura efortului

poate produce personal motivat16. Importanţa compensaţiilor ca factor motivaţional

impune acordarea unei atenţii deosebite recompensării financiare a propriului personal.

De obicei în domeniul bancar forţele de vânzare sunt plătite cu un salariu fix, eventual uncomision pentru vânzările efectuate pentru anumite produse sau servicii, şi deasemeni pot

beneficia de un regim preferenţial în acordarea creditelor prin propria bancă, activitate

percepută tot ca o recompensă. Există şi recompense non monetare ce sunt oferite pentru

atingerea unor performanţe speciale: excursii, societăţi onorifice, premii, diplome,

panouri de onoare, scrisori dde mulţumire, etc.

Indiferent de planul de compensare pentru care banca optează, sunt câteva cerinţe

ce asigură un bun plan:

• Obiectivele de marketing şi de vânzări trebuiesc definite în detaliu. Planul de

compensaţii trebuie să fie corelat cu acestea, altfel vor apare conflicte.

• Planul trebuie să fie testat înainte de implementare. Este uşor de urmărit şi

aplicat? Este corect şi imparţial?

• Planul trebuie explicat cu mare atenţie forţelor de vânzare. Neînţelegerile pot

crea neîncredere şi multe schimbări pot fi percepute ca „ameninţări” de către

anumiţi angajaţi.

14 Barry Reece, Rhonda Brandt, “Effective Human Relations in Organizations”, Boston, Houghton Mifflin,1999, p. 174

15 Idem

16 Melanie Berger, “When Their Ship Comes In”, Sales & Marketing Management, aprilie 1997, p.60-65




219

• Planul trebuie schimbat dacă condiţiile iniţiale se schimbă17. Dacă afacerea

creşte şi condiţiile de piaţă se schimbă, păstrarea unui plan de compensare

vechi, necorespunzător, poate afecta imaginea unei bănci. Planul trebuie

revăzut cel puţin odată pe an, pentru a asigura deplina lui concordanţă cu

cerinţele pieţei şi strategiile de marketing ale băncii.

5 & 6. Controlul şi Evaluarea. Ultima parte a procesului de management al

forţelor de vânzare este evaluarea şi controlul acestora, măsurarea productivităţii lor. În

cele mai multe cazuri, în domeniul bancar, urmărirea volumului vânzărilor şi al

prestaţiilor nu spun prea mult despre profitul sau pierderea pe care fiecare prestator a

generat-o. calitatea prestaţiei poate avea de suferit dacă se acordă prea mare importanţăcantităţii. Uneori numărul de contacte avute cu clienţii şi durata acestora este luată în

calcul. Schimbările ce intervin permanent în gama de produse şi servicii, preţuri,

concurenţa, fac dificilă analiza comparativă între performanţele trecute şi cele actuale.

Evaluarea forţelor de vânzare implică mai întâi definirea criteriilor evaluării,

determinarea unor cerinţe standard pentru a stabili nivelul minim acceptabil de

performanţă pentru fiecare poziţie, monitorizarea performanţelor actuale, şi bineînţeles

informarea şi comunicarea permanentă cu personalul despre toate aceste probleme. Se

folosesc atât criterii cantitative cât şi calitative în măsurarea productivităţii forţelor de

vânzare. Criterii cantitative sunt: volumul vânzărilor, total, pentru fiecare produs/serviciu

în parte; numărul de noi clienţi atraşi; numărul de clienţi deserviţi, etc. Criterii calitative:

atitudinea, cunoaşterea produsului/serviciului, calităţile de comunicare, aparenţa

personală, iniţiativă, atenţia acordată clienţilor, etc. O multitudine de companii folosesc

astăzi rezultatele cercetărilor gradului de satisfacere a clienţilor, ca şi instrumente de

măsurare a eficienţei propriului personal. Unii manageri cer forţelor lor de vânzare săcompleteze un chestionar de auto evaluare ca parte a procesului, iar personalul consideră

aceasta ca venind în sprijunul dezvoltării lor personale18.

17 Roger Ricklefs, “Enterprise”, Wall Street Journal, march 6,1990, p B1

18 “Survey of Sales Evaluation Process-What Works, What Doesn’t”, Selling Power, sept 1999, p.115




220

10.3. Procesul de vânzare personală

Forţele de vânzare, ca parte integrantă a mixului promoţional, a comunicaţiilor

integrate de marketing, reprezintă deci acel instrument strategic prin care banca comunică

direct prin propriul personal cu clienţii în scopul realizării de profit şi a dezvoltării

relaţiilor pe termen lung cu aceştia. După ce am descris caracteristicile acestui instrument

şi prezentat aspecte legate de managementul forţelor de vânzare, vom încheia capitolul cu

procesul de vânzare personală.

Vânzarea personală cuprinde o succesiune de etape ce trebuiesc foarte binestăpânite de către personalul de contact şi prestator din bancă. Pe lângă faptul că angajaţii

trebuie să stăpânească temeinic tehnicile de prestare, specifice domeniului bancar, ei

reprezintă de fapt în faţa clientului vânzătorul de servicii şi produse bancare. De aceea

toate etapele vânzării personale sunt importante şi în domeniul bancar.

Gerald Manning şi Barry Reece propun în cartea lor „Selling Today” un model

strategic/consultativ de vânzări. Acest model este privit ca o extensie a conceptului de

marketing şi a fost creat ca răspuns la o competiţie tot mai mare de piaţă, la o

complexitate tot mai mare a produselor, la punerea unui accent ridicat pe satisfacerea

nevoilor consumatorilor şi o tot mai mare importanţă acordată relaţiilor pe termen lung cu

aceştia. Fiecare treaptă strategică se bazează pe trei prescripţii. Vom prezenta şi analiza

pe scurt acest model în continuare, încercând o adaptare a acestuia la domeniul bancar,

domeniu ce reprezintă, de altfel un mediu perfect de aplicabilitate. În sfera marketingului

serviciilor bancare, prestatorul este şi vânzător şi instrument promoţional, comunicaţional

al băncii.

Figura următoare reprezintă modelul strategic/consultativ al vânzărilor.




221

Fig.10.1.: Modelul Strategic/Consultativ al Vânzărilor

Treaptă strategică Prescripţii - Cerinţe

Crearea şi adoptarea unei filozofii a vânzărilor personale

• Adoptarea conceptului de marketing• Adăugarea de valoare cu vânzarea personală• Fii un partener care rezolvă problemele clientului

Crearea şi adoptarea unei strategii relaţionale

• Adoptarea filozofiei de dublu câştigător • Proiectarea unei imagini profesionale• Menţinerea unor standarde înalte de etică

Crearea şi adoptarea unei strategii de produs

• Fii un expert al produsului• Vânzarea de beneficii• Identificarea soluţiilor de a adăuga valoare produsului

Crearea şi adoptarea unei strategii a clientului

• Înţelegerea deplină a comportamentului clientului• Descoperirea nevoilor clientului• Dezvoltarea unei baze de date a clienţilor

Dezvoltarea unei strategii a prezentării

• Identificarea obiectivelor • Crearea unui plan al prezentării• Asigurarea unor servicii de înaltă calitate

Sursă: Gerald Manning, Barry Reece “Selling Today – Building Quality Partnerships”, Prentice Hall, 2001,

p. 14

Aceste strategii ale modelului mai sus prezentat nu sunt deloc independente, ele

alcătuiesc un tot unitar şi se influenţează reciproc.

Prima treaptă, crearea şi adoptarea unei filozofii a vânzărilor personale, presupune

mai întîi adoptarea conceptului de marketing. Aşa cum am mai amintit de altfel într-o

bancă toată lumea de la portar la preşedinte trebuie să adopte orientarea de marketing.

Personalul de contact, cel prestator trebuie să fie conştient de puterea pe care o are de a

adăuga valoare produselor şi serviciilor oferite. El trebuie să devină partenerul clientului

şi să îl ajute efectiv în toate problemele pe care acesta le are. Dacă angajatul băncii se




222

vede pe sine însuşi ca un executant al prestării sau un vânzător, este total greşit. Deşi

reprezintă banca, el trebuie să devină partenerul de afaceri al clientului.

A doua treaptă, crearea şi dezvoltarea unei strategii relaţionale de către forţele de

vânzare, este absolut esenţială în asigurarea succesului unei bănci. Angajaţii trebuie să

aibe abilitatea de a dezvolta şi menţine relaţii personale, pe termen lung cu clienţii.

Oamenii foarte rar cumpără produse sau servicii de la cineva care nu inspiră încredere,

sau pe care nu îl/o plac. Harvey B. Mackay, preşedinte al Mackay Envelope Corporation,

spunea: “Oamenilor nu le pasă de cât de mult cunoşti, până când ei cunosc cât de mult îţi

pasă ţie.” Cei mai mulţi clienţi discută deschis despre nevoile şi cererile lor cu o persoană

în prezenţa cărei se simt confortabil. O strategie relaţională este de fapt un plan bine pusla punct de stabilire, dezvoltare şi menţinere a unor relaţii de calitate. Acest tip de plan

este esenţial pentru succesul pe o piaţă puternic concurenţială, cu produse şi servicii

asemănătoare şi cu loialitatea clienţilor dependentă în aceeaşi măsură de calitatea

relaţiilor ca şi de calitatea produselor/serviciilor. Strategia relaţională trebuie să cuprindă

toate aspectele vânzării, de la primul contact cu clientul potenţial până la serviciile post

vânzare, odată ce clientul devine permanent. Scopul principal al strategiei relaţionale este

acela de a crea raporturi bazate pe încredere şi respect reciproc cu clienţii, ceea ce asigură

parteneriat pe termen lung. Parteneriatul poate fi definit ca fiind relaţia dezvoltată

strategic, de o înaltă calitate, pe termen lung, care se concentrează pe rezolvare

problemelor clienţilor, ce pot apare în procesul cumpărării. Pentru a stabili aceste tipuri

de relaţii personalul trebuie să adopte o filozofie de dublu câştigător: dacă clientul

câştigă, banca câştigă. Deasemeni prioectarea unei imagini profesionale este importantă,

ca şi menţinerea unor inalte standarde ale eticii.

A treia treaptă, dezvoltarea unei strategii de produs presupune crearea unui plancare ajută prestatorii să facă deciziile corecte privind selectarea şi poziţionarea

produselor/serviciilor pentru a veni în întâmpinarea nevoilor clienţilor. Dezvoltarea unei

strategii de produs începe printr-o foarte bună cunoaştere a acestuia, folosind analiza

trăsătură caracteristică – beneficiu, a băncii şi chiar a concurenţei, a întregii pieţe bancare.




223

Fiecare componentă, dată tehnică, clauză, trăsătură caracteristică a produsului/serviciului

trebuie convertită în beneficiile pe care acestea le aduc clientului. Pe lângă faptul că

produsul/serviciul trebuie cunoscut la perfecţie, menirea prestatorului/vânzătorului este

de a vinde de fapt clientului beneficiile pe care le va avea după achiziţionarea sau

prestarea serviciului.

A patra treaptă dezvoltarea unei strategii a clientului se bazează pe faptul că

succesul în vânzarea personală este total dependent de abilitatea vânzătorului de a afla cât

se poate de multe despre clientul potenţial19. Aceasta presupune colectarea şi analiza unor

informaţii specifice despre fiecare client. Clienţii devin pe zi ce trece tot mai sofisticaţi în

strategiile lor de cumpărare. Ei aşteaptă o tot mai mare valoare a produselor şi serviciilor pe care le achiziţionează, şi în acelaşi timp o angajare tot mai mare, pe termen lung, din

partea băncilor în vederea satisfacerii cerinţelor şi nevoilor lor 20. Vânzarea astăzi începe

prin a figura pe agenda de lucru a clienţilor şi prin identificarea cu mare grijă a nevoilor,

cerinţelor lor, a condiţiilor în care aceştia doresc să cumpere. Prestatorul bancar trebuie să

aibe o abilitate specială de a afla şi înţelege comportamentul clientului, atât în cumpărare

cât şi în consum, şi mai mult chiar de a ajuta clientul să înţeleagă şi cunoască propriile

nevoi şi motive de cumpărare. Câteva tehnici folosite frecvent sunt întrebările directe şi

ascultarea cu mare atenţie a răspunsurilor oferite de client, observarea şi analiza tuturor

informaţiilor despre client din baza de date.

Strategia prezentării este planul care cuprinde pregătirea prezentării vânzării,

obiectivele urmărite, elaborarea planului efiectiv de prezentare pentru a atinge aceste

obiective şi asigurarea unor servicii post vânzare de înaltă calitate prin care asigură

satisfacerea clienţilor. Această treaptă este critică în procesul de vânzare. Obiectivele

urmărite nu sunt neapărat legate de vânzare sau prestaţie, ele pot fi şi legate de client,

educarea acestuia şi informarea lui despre un nou serviciu sau produs bancar,identificarea unor anumite nevoi şi crearea unui profil al clientului, prestarea unui

serviciu post vânzare, etc.

19 John O’Toole,”Get Inside Your Clients Skin”, Selling, mai, 1995, p.77

20 Fiona Gibb, “The New Sales Basics”, Sales & Marketing Management, aprilie 1995, p.81




224

Planul de prezentare cuprinde şase etape. Ceea ce este important de reţinut este

aceea că planul de prezentare, deşi are o structură standard, el este personalizat, adaptat

fiecărei prezentări şi fiecărui client. Aceasta presupune un oarecare timp şi efort, dar

rezultatele sunt remarcabile, mai mult, cu timpul, datorită experienţei, acest plan devine o

a doua natură a personalului bancar.

Planul de prezentare în şase etape

Abordarea • Revizuirea modelului strategic/consultativ al vânzarilor • Iniţierea contactului cu clientul

Prezentarea • Determinarea nevoilor • Selectarea produsului/serviciului• Iniţierea prezentării

Demonstraţia • Decizia a ceea ce va fi demonstrat• Selectarea instrumentelor de vânzare• Iniţierea demonsrării

Negocierea• Anticiparea problemelor ridicate de client• Planificarea metodelor de negociere• Iniţierea negocierii de dublu-câştigător

Finalizarea –închiderea • Planificarea metodelor de inchieiere• Recunoaşterea semnalelor oferite de client• Iniţierea metodelor de încheiere

Serviciile ce însoţesc

vânzarea

• Sugestii pentru alte vânzări• Urmărirea vânzării• Iniţierea contactelor cu clientul după momentul

vânzării

Sursă: Gerald Manning, Barry Reece “Selling Today – Building Quality Partnerships”, Prentice Hall, 2001,

p. 197




225

Abordarea. Pregătire pentru abordarea clientului presupune luarea unor decizii

referitoare la căile efective da a face o impresie bună asupra clientului cu ocazia primei

întâlniri, captând atenţia acestuia şi încercând a-i trezi interesul în produs sau serviciu.

Abordarea pregăteşte terenul pentru o prezentare eficientă. Această etapă, în domeniul

bancar are loc de obicei la sediul băncii sau la telefon, e-mail, Internet. Foarte rar

abordarea se face la domiciliul clientului sau la sediul acestuia, în cazul persoanelor

juridice. Tehnicile de a capta atenţia clientului, de a face o bună primă impresie, de a

susţine o conversaţie, de a trezi interesul clientului pentru bancă şi produsele sale, fac

obiectul perioadei de instruire a personalului. Zâmbetul este absolut necesar, încrederea

în sine, atitudinea, sinceritatea fac parte din arsenalul instrumentelor folosite.

Prezentarea. Începe cu identificarea nevoilor clientului, ceea ce la rândul său

poate fi iniţiată încă din etapa precedentă, a abordării clientului, prin întrebări şi

ascultarea cu mare atenţie a răspunsurilor oferite. Urmează apoi selectarea produsului

/serviciului ce se potriveşte cel mai bine motivelor de cumpărare şi recomandarea

acestuia clientului, in maniera prezentării beneficiilor nu a caracteristicilor tehnice sau

părţilor componente. Această recomandare trebuie făcută cu mare grijă, folosind un

limbaj pe înţelesul clientului. Acum este momentul în care se poate alege o metodă de

prezentare pentru satisfacerea nevoilor particulare ale acelui client. Se poate opta pentru o

prezentare informativă, persuasivă sau de reamintire. Nu trebuie omis faptul că avem de-a

face cu clienţi tot mai educaţi care vor soluţii şi care vor să fie ascultaţi, cărora nu le

place să fie purtaţi cu vorba, să fie presaţi în a cumpăra, să aibe de-a face cu prestatori

care întârzie, care sunt nepregătiţi, nesinceri şi dezorganizaţi. Prezentările trebuiesc să fie

simple, la obiect, însoţite de materiale ce dovedesc performanţele produsului/serviciului.

Demonstraţia. Trebuie decis ce parte anume din produs/serviciu poate fi şitrebuie demonstrată. În domenuil bancar demonstraţia beneficiilor pe care un

produs/serviciu le oferă este foarte importantă. Deasemeni educarea clientului în folosirea

ATM-urilor, sau a unor tehnologii de auto prestare sunt de maximă importanţă. Clientul

trebuie tratat cu respect şi nu trebuie pus în situaţia de a se simţi jenat de faptul că nu ştie




226

să folosească un computer sau un ATM. Demonstraţia trebuie personalizată, căci dacă

avem de-a face cu un client specialist în computere, de exemplu, nu vom face

demonstraţie ca pentru un client cu o totală lipsă de experienţă în domeniu. În

demonstraţii se pot folosi o multitudine de instrumente, produsul în sine,fotografii,

ilustraţii, portofolii, articole apărute în presă, grafice, scrisori de mulţumire, computere,

casete audio, video, etc. Demonstraţia nu trebuie să fie nici prea lungă, nici prea scurtă,

nu trebuie să plictisească clientul, trebuie să fie atractivă şi plăcută. Pentru toate acestea

demonstraţia trebuie învăţată şi repetată.

Negocierea. Este ea însăşi o profesie. De la început trebuie menţionat faptul că a

fi un bun negociator îţi trebuie un program foarte serios de instruire în domeniu,experienţă şi de cele mai multe ori calităţi înnăscute. Negocierea este procesul de a

ajunge la o înţelegere care satisface ambele părţi, cumpărătorul şi vânzătorul. Presupune

dezvoltarea unor relaţii şi nu o abordare de moment21. Negocierea este un proces ce poate

avea loc pe tot parcursul vânzării, nu doar în momentul închiderii afacerii. Cele mai

frecvente obiecţii pe care clientul le poate ridica sunt legate de nevoia pentru un anumit

produs sau serviciu, legate de produs/serviciu (calitatea, noutatea, prieteni care nu îl

folosesc, etc), legate de bancă sau de o anumit loc al prestării, obiecţii legate de preţ,

legate de timp. Există tehnici specifice pentru a anihila aceste obiecţii, de exemplu preţul

ridicat trebuie motivat prin calitate, prin explicaţii legate de raportul cost-preţ, niciodată

nu trebuie cerute scuze pentru un preţ prea mare, şi reducerile de preţ nu trebuiesc făcure

niciodată prea uşor. Preţul prea mic uneori poate crea suspiciuni legate de calitate, şi

acesta trebuie explicat, prin raportul pe care îl are cu costul. Toate aceste tehnici sunt

învăţate şi studiate în programele de instruire.

Finalizarea vânzării. După negocierea obiecţiilor clientului prestatorul/vânzătorul trebuie să încerce să închidă afacerea, să finalizeze vânzarea. Dacă

totul a decurs fără probleme până acum, finalizarea vânzării este cea mai simplă treaptă a

planului. Trebuie recuoscute semnele prin care vânzătorul îşi dă seama că un client s-a

21 “Powers of Persuasion”, Fortune, oct 12, 1998, p.162




227

hotărât în a încheia afacerea. Acestea pot fi semnale verbale sau de comportament. Nu

trebuie aşteptat prea mult pentru a finaliza tranzacţia, dar nici a încerca acest lucru prea

repede. Ce trebuie reţinut în această etapă este faptul că relaţia cu clientul, dacă acesta

spune da şi prestaţia are loc, abia acum începe. Încheierea tranzacţiei este doar începutul

unei munci mult mai ample pe care prestatorul bancar o va desfăşura, aceea de a menţine

relaţiile cu clientul pentru un timp cât mai lung. Dacă clientul spune nu, trebuie

identificate motivele pentru care acesta nu cumpără, eventual dacă sunt neclarităţi, este

momentul în care acestea se pot lămuri. Toate aceste informaţii sunt de mare ajutor băncii

în elaborarea ofertelor viitoare, sau în recunoaşterea anumitor puncte slabe care se pot

modifica.

Serviciile ce însoţesc vânzarea. Această ultimă etapă este cea care asigură

satisfacerea clientului şi vânzarea repetată, prin loializarea acestuia. Toate detaliile şi

asigurările date despre beneficiile pe care clientul le va avea de acum înainte trebuiesc

subliniate din nou. Personalul de vânzare are tot mai mult în ultimul timp atribuţii legate

de monitorizarea satisfacţiei clienţilor. El reprezintă în faţa managerilor, avocatul

clienţilor. Dacă tranzacţia este pe măsura aşteptării clienţilor, vânzătorul poate sugera şi

alte servicii sau produse, ce sunt înrudite cu cumpărarea iniţială. Poate sugera un volum

mai mare de tranzacţii de acelaşi fel, sau un nou produs/serviciu bancar. Mulţi prestatori

telefonează ulterior clientului pentru a-i mulţumi, sau a afla gradul de satisfacţie al

acestuia. Scrisori de mulţumire sau cărţi poştale, e-mailuri sunt de asemenea folosite.

Dacă clientul este nemulţumit în urma achiziţionării se ridică anumite probleme pentru

personalul bancar. Sunt şi aici tehnici ce sunt studiate pentru a şti cum să se trateze cu

clienţii nemulţumiţi. Mai întâi trebuie lăsat clientul să se exprime şi să îşi expună

nemulţumirea şi frustrarea. Clientul trebuie ascultat cu mare atenţie şi cu o oarecare

detaşare pentru a nu lăsa propriile emoţii să intervină. De fapt nu contează dacănemulţumirea clientului este reală sau falsă, contează doar faptul că acesta este

nemulţumit. Fiind de acord cu clientul, politicos şi empatic este de mare ajutor într-o

situaţie de acest gen. Nu trebuie găsite scuze false, iar o recunoaştere a vinei unei greşeli

sau neînţelegeri are un efect miraculos. Politicos trebuie expus clientului şi punctul de




vedere al băncii şi apoi găsită o soluţie pentru remedierea nemulţumirilor. Nu trebuie

făcute promisiuni clientului, dacă acestea nu pot fi sau nu vor fi respectate.

Forţele de vânzare sunt acel instrument comunicaţional prin care banca poate

dezvolta şi aplica marketingul relaţional. Acesta este procesul de creare, menţinere şi

dezvoltare a unor relaţii puternice, valoroase, pe termen lung cu clienţii actuali şi

potenţiali22. Studiile arată ce este de cinci ori mai scump să pierzi un client, dacât să

atragi unul nou23.

22 Gary Armstrong, Philip Kotler “Marketing”, Prentice Hall, 2003,p.533

23 Gerald Manning, Barry Reece “Selling Today – Building Quality Partnerships”, Prentice Hall, 2001,p.56

cap 10 - fortele de vanzare.pdf

Documents

Transcript of cap 10 - fortele de vanzare.pdf