Cana Brava

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energia eletrica

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    rava usina de um novo Brasil

    usina de um novo Brasil

  • Cana Bravaus

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    ovo

    Bras

    il

    2005

  • .

  • Construir e operar usinas hidreltricas de grande porte um imenso desafio em todo o

    mundo. So obras complexas e gigantescas sob todos os aspectos, desde as solues de

    engenharia e logstica, passando pelas questes de preservao ambiental e pelo respeito

    s comunidades envolvidas. E esse um desafio que o Brasil pode se orgulhar por vencer

    com suas prprias foras. O pas tem, reconhecidamente, uma das melhores expertises

    internacionais na implantao desse tipo de obra. A Usina Hidreltrica Cana Brava foi o

    primeiro empreendimento implantado integralmente pela SUEZ Energy International no Brasil,

    incluindo a Tractebel Energia. E sua execuo e operao ocorreram da maneira como sempre

    nos posicionamos em relao aos pases onde investimos, buscando parcerias com o Estado,

    com as empresas, universidades e comunidades, respeitando e valorizando o saber e a cultura

    locais. Cana Brava foi erguida por brasileiros em um tempo recorde para esse tipo de obra,

    com as melhores tecnologias disponveis nas reas social, de meio ambiente e de engenharia.

    Sua operao comercial, que teve incio h pouco mais de trs anos, contribuiu decisivamente

    para amenizar os impactos que a falta de energia provocaria na economia do pas no incio

    do sculo XXI. Contribuiu ainda para gerar renda, qualidade de vida e perspectivas para os

    moradores de Minau, Cavalcante e Colinas do Sul, no norte de Gois. E, principalmente,

    contribuiu mais uma vez para que o Brasil demonstrasse sua imensa capacidade de vencer

    desafios e gerar riquezas, respeitando o meio ambiente e as pessoas.

    Manoel Arlindo Zaroni Torres

    Diretor Presidente da Tractebel Energia

    APRESENTAO

  • .

  • 11C A P T U LOC A P T U LO

    O desafio da construo

    Cana Brava marcou uma nova forma de construir usinas

    hidreltricas no Brasil. Foi o primeiro project finance

    e o primeiro contrato EPC (Engineering, Procurement

    and Construction) do setor eltrico, o que viabilizou sua

    construo em apenas 36 meses, um recorde no pas.

    44C A P T U LOC A P T U LO

    O desafio do desenvolvimento

    33C A P T U LOC A P T U LO

    O desafio social

    22C A P T U LOC A P T U LO

    O desafio ambiental

    p g i n ap g i n a 1818

    Construda no cerrado brasileiro, um dos mais ricos

    biomas do pas, Cana Brava teve 14 programas com

    foco em aes de conservao e de preservao do

    meio ambiente, que garantiram e, em muitos casos,

    superaram as exigncias da legislao.

    p g i n ap g i n a 6 06 0

    Transparncia das aes, responsabilidade e profundo

    respeito pelos direitos das pessoas e das comunidades

    envolvidas superando as exigncias da lei marcaram

    a implantao da usina Cana Brava.

    p g i n ap g i n a 9 89 8

    Os resultados ambientais, as melhorias nas condies

    de vida dos atingidos e o desenvolvimento das

    comunidades demonstram a correo das aes

    tomadas pelos envolvidos no projeto Cana Brava.

    p g i n ap g i n a 14 214 2

    SUMRIO

  • 18 19

    1C A P T U LO

  • 18 19

    O desafio da construo

    Cana Brava marcou uma nova forma de construir usinas hidreltricas no Brasil. Foi o primeiro project finance e o primeiro contrato EPC (Engineering, Procurement and Construction) do

    setor eltrico, o que viabilizou sua construo em apenas 36 meses, um recorde no pas.

  • 20 21

    O B

    rasi

    l dos

    ano

    s 90

    A ltima dcada do sculo

    XX marcou o incio de

    grandes transformaes

    que moldaram o Brasil

    do sculo XXI.

    Aps praticamente 60 anos de uma econo-mia fechada, que priorizava o desenvol-vimento endgeno, com poucos perodos de

    abertura para uma efetiva insero internacio-

    nal, no comeo dos anos 90 o Brasil seguia os

    passos de vrios pases que aderiram s premis-

    sas do chamado Consenso de Washington. A

    nova poltica econmica, adotada por todos os

    governos da dcada, estava assentada na estabi-

    lizao da economia, com o combate inflao

    e o ajuste fiscal das contas pblicas, e na pers-

    pectiva de crescimento a partir de uma ampla

    abertura comercial e financeira, desregulamen-

    tao e privatizaes. O que se esperava com

    esse conjunto de medidas era transformar o pas

    em investment grade perante a comunidade fi-

    nanceira internacional, implicando em menor

    risco e menores juros domsticos; obter maior

    competio por preos no mercado interno,

    alm de dotar as empresas brasileiras de maior

    competitividade no comrcio internacional.

    Os trs presidentes da dcada Fernan-

    do Collor, Itamar Franco e Fernando Henrique

    Cardoso mantiveram-se firmes nessas premis-

    sas e, cada um a seu tempo, implantaram medi-

  • 20 21

    das macroeconmicas e setoriais que realmente

    modificariam a estrutura e a dinmica da eco-

    nomia do pas. Um dos setores prioritrios da

    transformao estrutural foi o setor eltrico, es-

    tatizado a partir dos anos 60, quando da cria-

    o da Eletrobrs. Apesar de ter ampliado em

    10 vezes a oferta de energia at 1996, com a con-

    cluso de grandes usinas hidreltricas, e ter prati-

    camente universalizado o servio no pas, o mo-

    delo mostrava-se sem capacidade para atender a

    demanda futura, em um cenrio de crescimento

    econmico. A principal mudana era a transfor-

    mao de um sistema de monoplio estatal para

    um sistema que atrasse a iniciativa privada. Pre-

    via-se para o futuro um cenrio com novos ato-

    res, entre eles produtores independentes, vare-

    jistas de energia e consumidores livres.

    Mas naquele momento, nos primeiros

    anos da dcada de 90, enquanto tudo isso no

    sasse do papel, o setor eltrico no tinha con-

    dies de continuar diversas obras que estavam

    paradas, como as hidreltricas de It e Macha-

    dinho, na bacia do rio Uruguai, e a de Serra da

    Mesa, no rio Tocantins. Antes das privatizaes,

    que s aconteceriam na segunda metade da d-

    cada, uma das alternativas encontradas pelo go-

    verno brasileiro logo no incio dos anos 90 era de

    que as empresas pblicas, detentoras das con-

    cesses, buscassem parceiros privados para re-

    tomar as obras. A primeira oportunidade con-

    templou Serra da Mesa, uma usina de grande

    porte localizada no estado de Gois. Ela estava

    semiconstruda, e Furnas Centrais Eltricas S.A.,

    sua concessionria, deveria encontrar um scio

    privado para termin-la, pois a inteno do go-

    verno brasileiro era ampliar a participao do se-

    tor privado no segmento. O grupo privado que

    se tornou parceiro de Furnas em Serra da Mesa

    foi o Banco Nacional, por meio de sua subsidi-

    ria Nacional Energtica.

  • 22 23

    A S

    UEZ

    in

    vest

    e n

    o B

    rasi

    l

    Na dcada de 90, a SUEZ

    Energy iniciou um processo de

    internacionalizao. Em 1998,

    ganhou o leilo de concesso

    da usina Cana Brava e

    adquiriu a Gerasul, lanando

    as bases para se transformar

    em um dos grandes players do

    setor de energia no Brasil.

    L ogo aps a retomada das obras de Serra da Mesa, a SUEZ Energy International (na poca chamada Tractebel EGI) chegou ao Bra-

    sil para os primeiros contatos com a rea in-

    ternacional do Banco Nacional, que tinha re-

    laes com o Banco Nacional de Paris (BNP),

    que, por sua vez, tambm tinha fortes ligaes

    com a SUEZ Energy. At o final dos anos 80,

    a SUEZ Energy era um grupo que, a partir da

    Blgica, atuava nos setores de gs, gerao e

    distribuio de energia eltrica quase que ex-

    clusivamente na rea do Benelux, com pou-

    cas outras atividades internacionais. Nesse

    momento, entretanto, muitas empresas com

    perfis semelhantes espanholas, francesas,

    norte-americanas, entre outras estavam ini-

    ciando um processo de internacionalizao,

    montando estruturas fortes de investimento

    em outros pases, aproveitando a janela de-

    corrente da abertura comercial e financeira,

    privatizaes e desregulamentao de mer-

    cados de diversas naes em todo o mundo.

    Nesse mesmo momento, a SUEZ Energy ini-

    ciava um processo de internacionalizao,

    analisando oportunidades em pases como

    Posse da nova diretoria da Gerasul: Manoel Arlindo Zaroni Torres (Diretor), Gil Maranho (Diretor), Cludio vila da Silva (Presidente da Eletrosul), Victor Frank R. Paranhos (Presidente), Larcio Dias (Diretor) e Luiz Zappelini (Diretor da Eletrosul).

  • 22 23

    o Brasil, a Argentina, a Tailndia e os Estados

    Unidos. Para tal, constituiu uma subsidiria,

    chamada SUEZ Energy International.

    O mercado brasileiro tornou-se um dos

    alvos da estratgia da empresa. Entrar s de-

    pendia do momento e do negcio adequados.

    O primeiro deles, de fato, ocorreu em 1994,

    quando a empresa assinou um acordo opera-

    cional com a Nacional Energtica para estudar

    projetos de eletricidade no Brasil. Embora um

    negcio envolvendo a parceria na concluso

    de Serra da Mesa, que interessava SUEZ Ener-

    gy International, no tivesse acontecido, as

    empresas assinaram um acordo para prospec-

    tar e participar de investimentos