"CAMBIO ORGANIZACIONAL Y LA INTRODUCCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN EN LA MEDIANA EMPRESA DE LA INDUSTRIA DE LA PIEL Y

DEL CALZADO"

Tesis presentada

por

JOSÉ ANTONIO VELÁZQUEZ JIMÉNEZ

Presentada ante la Dirección Académica de la Universidad Virtual del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

como requisito parcial para optar al título de

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Diciembre de 1998

AGRADECIMIENTOS

Al Dr. Rafael Guizar Montufar, por brindarme su orientación, gran apoyo, guia incondicional y entusiasmo.

Al Dr. Eleazar Puente Rivera, por sus valiosas recomendaciones, retroalimentación y asesoría.

A la Ing. Berma Frausto López, por sus aportaciones, consejos y colaboración.

Al ITESM Campus León y al Ing. Salvador Coutiño Audiffred por haberme brindado la oportunidad de realizar los estudios de la maestría.

I

" Dedicada especialmente y con mucho cariño para Marcela, mi esposa y para Melissa, mi hija"

II

RESUMEN

"CAMBIO ORGANIZACIONAL Y LA INTRODUCCIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN EN LA MEDIANA EMPRESA DE LA INDUSTRIA DE LA PIEL Y

DEL CALZADO"

DICIEMBRE DE 1998

JOSÉ ANTONIO VELÁZQUEZ JIMÉNEZ

INGENIERO EN SISTEMAS COMPUTACIÓN ALES INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

Dirigida por el Profesor Rafael Guizar Montufar

El cambio en las organizaciones es un reto constante al que toda empresa se enfrenta de formas muy diversas y en el que influyen una gran cantidad de variables para poder llevarlo a cabo con éxito así. Este estudio muestra los esfuerzos que han llevado a cabo empresas de la industria del cuero y del calzado en la ciudad de León, Guanajuato y establece una relación con respecto a los aspectos teóricos y metodologías con los aspectos prácticos del cambio en las organizaciones. Se enfatiza la importancia de el factor humano en los procesos de cambio así como los aspectos más importantes a considerar como base para la implantación de la tecnología de información. Se describen cuales han sido los aciertos y fallas más frecuentes a los que se ha enfrentado la industria de esta localidad en procesos de cambio implantados o en vías de implantación. También se dan a conocer las áreas de oportunidad que presenta esta industria así como un modelo para establecer un esquema base de organización que cuente con los elementos básicos para afrontar de una manera diferente los retos que impone un medio ambiente que se transforma en forma continua.

El estudio va enfocado a proporcionar orientación a aquellas empresas que inician procesos de cambio de tal forma que sirva de guía para evitar problemas frecuentemente

encontrados así como el énfasis que se establece en aquellos aspectos que apoyan de manera determinante a lograr con éxito el cambio en la organización.

ni

CAPÍTULO 1 3

INTRODUCCIÓN 3

OBJETIVO 4

HIPÓTESIS 4

CAMBIO ORGANIZACIONAL 5

DEFINICIÓN 5

TIPOS DE CAMBIO 6 RESISTENCIA AL CAMBIO 8 ORIENTACIÓN AL CLIENTE 8

BASES PARA EL CAMBIO 12

MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 12 CULTURA DE CALIDAD 1 4 1 15 TRABAJO EN EQUIPO 15

Importancia 1$ El conocimiento en la organización ^ 7 Innovación Tecnologías que apoyan el trabajo en equipo 19 Evaluación del desempeño 2 7 Características de una organización sana que trabaja en equipo 21

TEORÍAS ACERCA DE LA TRANSFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 22

IMPLANTANDO TECNOLOGÍA EN LA ORGANIZACIÓN 27

II. CONCEPTOS BÁSICOS 2 7 III. L A IMPORTANCIA DE IMPLEMENTAR UNA ARQUITECTURA DE INFORMACIÓN 2 8 I V . E L INTERCAMBIO ELECTRÓNICO DE DATOS COMO SISTEMA INTERORGANIZACIONAL 3 0 L A CAPACITACIÓN EN EL USO DE LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN 3 0

FACTORES QUE FAVORECEN Y RESTRINGEN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL 31

CONCLUSIONES 36

CAPITULO 2 37

ESTUDIO DE CAMPO 37

OBJETIVO 37 L A INDUSTRIA DE LA CURTIDURÍA 3 7

V . L A INDUSTRIA DEL CALZADO 4 0

INSTRUMENTOS PARA EL TRABAJO DE CAMPO 42

ENTREVISTA 4 2 CUESTIONARIO 4 3

RESUMEN DE INFORMACIÓN PROPORCIONADA POR LAS EMPRESAS 46

EMPRESA " T I " 4 6 EMPRESA " T 2 " 4 8 EMPRESA ' T 3 " 5 0 EMPRESA " T 4 " 5 3 V I . EMPRESA " T 5 " 5 6 EMPRESA " O " 5 8 EMPRESA " C 2 " 6 0

EMPRESA " C 3 " 6 2 EMPRESA " C 4 " 6 4 EMPRESA " C 5 " 6 6

APLICACIÓN DE LOS PROCESOS DE CAMBIO EN LAS EMPRESAS ENTREVISTADAS 68

EMPRESAS DE LA INDUSTRIA DE LA CURTIDURÍA 6 8 EMPRESAS DE LA INDUSTRIA DEL CALZADO 6 9 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO 7 0

RESUMEN DEL INFORME DEL ESTUDIO DE CAMPO 75

CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE CAMPO 76

CAPITULO 3 77

CONCLUSIONES 77

ASPECTOS IDENTIFICADOS BIBLIOGRÁFICAMENTE 77 REDISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 7 7 ESTRATEGIA DE CAMBIO 7 8 RESISTENCIA AL CAMBIO 7 9 IMPLANTACIÓN DE LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN 8 0 EQUIPOS DE TRABAJO 8 0 ESQUEMAS DE COMPENSACIÓN 8 1 L A APLICACIÓN DE METODOLOGÍAS: 8 2

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO 83

COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS 85

MODELO PROPUESTO 86

FACTORES FAVORECEN O INHIBEN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL DE ACUERDO AL ESTUDIO DE CAMPO 87

FACTORES QUE FAVORECEN EL CAMBIO 8 7 FACTORES IDENTIFICADOS QUE INHIBEN EL CAMBIO 8 7

ÁREAS DE OPORTUNIDAD 88

TRABAJOS FUTUROS 89

PARTICULARIDADES DE LAS 2 INDUSTRIAS Y MUESTRA DE ESTUDIO 8 9 EMPRESAS FAMILIARES 8 9

HALLAZGOS 90

ANEXOS 91

CERTD7ICACIÓN GTO 2000 91

LA EMPRESA FAMILIAR 92

BIBLIOGRAFÍA 94

MARCO TEÓRICO 94

ESTUDIO DE CAMPO 96

LITERATURA RECIENTE POST-ESTUDIO 97

CAPÍTULO 1

MARCO TEÓRICO

Introducción

"Las personas se sienten mejor sabiendo que contribuyen al mayor bienestar de su comunidad, el país y el mundo. Les gusta saber que su empresa, dependencia gubernamental o tienda, hace una diferencia positiva, en lugar de crear problemas en el mundo. Las personas desean sentir que sus puestos y actividades son importantes"

Jack Canfield

Las organizaciones de la actualidad se desenvuelven en un medio ambiente de intenso reto competitivo y ante la fuerte influencia de factores, económicos, regulatorios y tecnológicos. Generar cambio en la organización, para optimizar los beneficios de accionistas, clientes y empleados, requiere de que diferentes elementos internos y externos sean coordinados de una manera eficiente para que este pueda llevarse a cabo (Ilustración I). La tecnología de información facilita que estos elementos sean desarrollados y coordinados en un periodo de tiempo más corto no solo generando posibilidades que con métodos convencionales sería muy difícil de alcanzar, sino que también abre caminos de aprendizaje generando un impacto en los procesos de la organización. Sin embargo, la tecnología por si sola no produce cambios si no van acompañados por la intervención de las personas que forman a la organización.

Achrol (1997) indica que la sociedad y las organizaciones han reaccionado a la creciente turbulencia del medio ambiente que enfrentan así como al grande y complejo volumen de conocimiento disponible, mediante la información , la tecnología e incrementando la especialización en sus actividades, propiciando una organización adaptable y con capacidad de respuesta a los cambios del medio ambiente. Ante el actual entorno de intensa competencia, en un mundo donde las tecnologías proliferan y las barreras se derrumban, muchas empresas mexicanas requieren de diversas modificaciones en los esquemas tradicionales de operación para ubicarse en otro marco de referencia que les permita competir internacionalmente y donde la tecnología juega un papel muy importante.

Durante los últimos 30 años la creación de empleos se ha generado en empresas que cuentan con menos de 100 empleados y muchas empresas han desaparecido de 1980 a 1990 ; grandes organizaciones han cambiado notoriamente su ubicación en su escalafón de las 100 más importantes, anteriormente las recesiones hacían perecer a las organizaciones

débiles, ahora las grandes corporaciones se encuentran en dificultades. Orman (1995) afirma que muchos de los negocios actuales se encuentran forzados a cambiar solo para sobrevivir. Ante este tipo de situaciones, los directores generales se ven obligados a cambiar los esquemas tradicionales de dirigir sus empresas. Nunamaker y Briggs (1996) mencionan que las tecnologías de internet y el world wide web han conectado a las personas de manera que retan el concepto tradicional de organización y predicen cambios más dramáticos en los siguientes 30 años.

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Es importante tomar en consideración que la tecnología no realiza una transición económica, simplemente la posibilita mediante las personas. Markus y Benjamín (1997) exponen a la tecnología de información como un paquete de ideas que induce a que la gente trabaje de una manera diferente.

Cultura

Clientes — Competidores y^"^ Estructurales

/ Tecnológicos y— \ Económicos \

„ . , . ( Organización Política \ V J

\ Políticos y Humanos /

Legislaciones Economía

Proveedores

Medio ambiente

Ilustración 1: La organización y su medio ambiente

Objetivo

El objetivo de esta investigación es identificar los factores que favorecen o restringen el cambio organizacional dentro de un marco conceptual general, prestando especial atención al papel que desempeñan la tecnología de información como un impulsor de este cambio y destacando la importancia del factor humano.

Hipótesis

De acuerdo al objetivo descrito se desprende la siguiente hipótesis:

"La introducción planeada de tecnología de información y el involucramiento de

las personas influyen positivamente para generar el cambio en la organización"

A lo largo de este capítulo se describen conceptos, metodologías, ideas y teorías acerca del cambio en las organizaciones que sirven de base para la identificación y categorización de los factores que favorecen o restringen el cambio en las organizaciones. Al final de este capitulo se exponen los factores en categorías que facilitan su ubicación para la realización del estudio de campo en las empresas

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Cambio organizacional

"Dirigimos siendo humanos. No dirigimos siendo corporativos, siendo profesionales o siendo institucionales"

Paul Hawken

Definición

La necesidad de una organización de adaptarse en un medio ambiente de continuos cambios implica hacer transformaciones internas en su operación, reflejadas con la imagen externa que ofrece a todas las entidades con las que interactúa mediante sus productos y servicios en un marco que proporcione rentabilidad y crecimiento. El potencial de las nuevas tecnologías de información de uso generalizado da pauta a la creación de nuevas estructuras organizacionales y los directivos se dan cuenta de que deben de contar con un conjunto de nuevos principios administrativos. Es fundamental redefinir las relaciones entre clientes, proveedores y competidores.

La tradicional forma de administrar los negocios en el periodo de la economía industrial no hace válidas algunas prácticas que aún prevalecen tal como la falta de orientación al consumidor ante la nueva economía denominada la "economía de la información". La inercia organizacional que restringe el cambio es principalmente debido a las jerarquías establecidas en las estructuras de las empresas y romper con este esquema representa un punto de partida para su transformación. Walker (1997) refuerza esta idea mencionando que los negocios se encuentran modificando estructuras centralizadas y con múltiples jerarquías a nuevas estructuras más flexibles y adaptativas. El autor menciona que existen importantes aspectos relativos a la transformación aún no explorados.

Las formas tradicionales del pensamiento relacionado al cambio tecnológico tienen sus raices en el modelo del cambio de los tres escenarios de Kurt Lewin (1952): descongelar, cambiar y congelar. De acuerdo a este modelo, la organización se prepara para el cambio, lo implementa y entra en una nueva etapa de estabilidad tan pronto como le es posible. Tal modelo trata al cambio como un evento manejado durante un periodo específico.

Rosenberg (1995) define el concepto de cambio organizacional como un "intento deliberado de la administración para mejorar el desempeño general de las personas y grupos de la organización mediante modificaciones de su estructura, comportamiento y tecnología".

Muchas organizaciones cuentan con sistemas de información , ya sea desarrolladas por ellas mismas o adquiridos, como un medio indispensable para poder realizar sus

negocios. Frecuentemente estos sistemas no cuentan con una estructura consistente con la estrategia global de administración de la empresa. Orlikwski y Hofman (1997) enfatizan que el reto es la creciente discrepancia entre la forma en que la gente percibe el cambio tecnológico y la forma en el cual es implementado. Por lo anterior, no resulta sencillo hacer un cambio en la organización sin que se lleve a cabo un cambio en la tecnología de información. Durante la era del procesamiento de datos (1960-1980) se buscó automatizar los sistemas manuales del procesamiento de transacciones. En la era de las

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microcomputadoras (1980-1995) se centró el interés en hacer más eficientes a los profesionistas. En la era de las redes (aproximadamente a partir de 1990 ) se explota el potencial de la tecnología computacional con el de las telecomunicaciones.

La tecnología de información ha penetrado poco a poco y de manera muy importante en todos los aspectos de la organización. Prahalad y Hamel, citados por Me Gee y Prusak (1993) introducen el concepto de habilidades básicas de competencia que complementan el modelo estratégico de Michael Porter para guiar las estrategias a su ejecución, destacando la importancia del conocimiento e información. Las habilidades básicas de competencia son conceptos básicos que la organización tiene que saber y ponen al conocimiento e información en el corazón de la liga entre la estrategia y su ejecución. La importancia de enfocar a la tecnología de información en las habilidades básicas de competencia mueve a las organizaciones del siglo XXI hacia un proceso dinámico de innovación y mejoramiento.

Nolan y Croson (1996) mencionan que el cambio no se da sencillamente por la incorporación de tecnología, requiere de la intervención de un proceso de aprendizaje y descubrimiento continuo. Para realizar un proceso de cambio factible es necesario que la nueva empresa tenga como motor a la tecnología de información. La creación de conocimientos logrados mediante la tecnología de información hace posible generar niveles más altos de producción y hacer los negocios en formas que anteriormente no eran factibles. Cabe citar la observación de Walter Wriston, expresidente de Citibank, relativa a que "la información relativa al dinero se ha vuelto más valiosa que el dinero mismo".

Tipos de cambio

Dunphy y Stace (1988) mencionan al incrementalismo y al cambio transformativo como estrategias para adecuar los diferentes tipos de cambio dependiendo del medio ambiente en que se encuentre la organización y del ciclo de vida en el que se encuentre la industria en que se desarrolla.

Una estrategia de incrementalismo consiste en que la organización se mueva hacia adelante poco a poco de manera lógica, cuando la organización utiliza apropiadamente la información del medio ambiente y son predecibles las condiciones ambientales futuras. En este caso solo hay que hacer algunos ajustes a las estrategias y procesos internos para el logro de su misión. Como ejemplo cabe citar el cambio que se lleva a cabo en la Bolsa Mexicana de Valores que incorpora nuevos servicios mediante el uso de la tecnología.

Una estrategia de cambio transformativo se necesita cuando los cambios en el medio ambiente son dramáticos y es aplicable por la organización para su supervivencia en escenarios como: cuando ocurren cambios paulatinos en el medio ambiente que no son

percibidos a tiempo, di versificaciones, adquisiciones, alianzas, separaciones o liquidaciones de unidades de negocios. También sería aplicable en el caso de las reorganizaciones que pueden afectar a toda una industria, como ejemplo de esto podemos citar los mecanismos de privatización de los bancos.

Cuando un ambiente relativamente estable se convierte en turbulento o cuando los elementos del funcionamiento organizacional (estrategias, estructuras y procesos) requieren de un realineamiento substancial un cambio revolucionario es requerido. Tiempos radicales

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pueden demandar remedios radicales. Aunque estos enfoques parecen incompatibles son complementarios ya que pueden ser utilizados dependiendo de las circunstancias en las que la organización se encuentre.

Ross (1993), hace mención del cambio como un proceso no continuo, que muestra comportamientos irregulares o impredecibles, difícil de manejar y en ocasiones ingobernable. Sin embargo abrazarlo es seguir el camino hacia la prosperidad. Nolan y Croson (1996) proponen un paradigma, un proceso de destrucción creativa para transformar la empresa desmantelando el anterior esquema de actividad en los aspectos económico, tecnológico y organizacional para ir construyendo un esquema que adopte nuevas ideas y abandone las tradicionales, mencionando que es conveniente que el cambio se de en un ritmo pausado y que la aceptación de un conjunto de nuevos principios administrativos sea" de forma revolucionaria.

La tendencia a considerar los elementos de la transformación ( servicio al cliente e implantación de procesos de calidad, por ejemplo) como cambios temporales ha nublado la visión de un proceso continuo y de mayor amplitud. Los directivos que aplican viejas técnicas organizacionales a la administración de la nueva tecnología impiden que su compañía pase por un proceso adecuado y corto de transformación.

McKersie y Walton (1993) exponen que la implantación efectiva de la tecnología de información es, en esencia, una tarea de administrar el cambio y hacen mención de las siguientes consideraciones:

1. Una organización adaptativa es característica de implantaciones exitosas. 2 . La organización tiene que ser un sistema que aprende para poder

adaptarse al éxito en el entorno actual. 3 . Cada miembro de la organización tiene un papel esencial para asegurar la

implantación efectiva de la tecnología de información y propiciar el cambio organizacional.

4. Es necesaria la visión de la alta gerencia y la presencia de proyectos "campeones" , cruciales de la planeación estratégica para realizar el proceso de cambio siendo el liderazgo activo del director como un requisito.

5 . Las políticas de recursos humanos juegan un papel clave para facilitar el desarrollo de una nueva cultura y el éxito al introducir proyectos específicos con tecnología de información, enfocados a desarrollar competencias, motivación y asegurar una adecuada coordinación.

6. La máxima participación factible de los miembros de la organización ayuda a la coordinación e integración de aspectos organizacionales con la tecnología. El reto clave de la tecnología de información es la

implantación.

También exponen que para alinear el uso de la tecnología de información con las estrategias de la organización nos encontramos con tres posibles alternativas:

1. Establecer primero las condiciones organizacionales propicias anticipando la introducción de tecnología para promover el compromiso y aumentar la competencia. Esto puede llevarse a cabo por medio de un rediseño del

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trabajo y capacitación, haciendo uso de mecanismos de participación, poniendo en marcha una asignación flexible de tareas, desarrollando en los empleados su capacidad para el desempeño de múltiples habilidades así como el sentido de auto-supervisión y formar grupos de resolución de problemas de calidad. Este es un aspecto crítico que debe contemplar selección de políticas, medición del desempeño, sistemas de recompensa y seguridad en el empleo.

2 . Desarrollar los cambios organizacionales y tecnológicos de manera simultánea.

3 . Enfocarse exclusivamente a implantar tecnología, esperando que la organización tenga una adaptación subsecuente. Esto es lo mas común que las empresas hacen y presenta por lo general obstáculos para el alineamiento con sus estrategias.

Krafick y Womack (1986) citan la investigación realizada por investigadores asociados con el Programa Internacional de Vehículos de Motor del MIT donde se analizó la productividad y calidad de plantas automotrices . El primer caso reporta que una planta de GM de alta tecnología pero sin reformas en el diseño del trabajo no fue significativamente mejor que una planta sin alta tecnología con prácticas organizacionales tradicionales. Las plantas de Honda y NUMMI, con moderada inversión en tecnología, pero con reformas fundamentales en su organización, mejoraron en 45% su desempeño en tiempo y productividad con respecto a la planta de GM de alta tecnología. Por último la planta de Nissan, con ligeras mejoras en tecnología y ligeramente menos avanzado en su diseño organizacional obtuvo una calidad comparable, con una productividad inferior.

Con esto es importante observar que no siempre es necesario recurrir a grandes inversiones en tecnología si son efectuadas las adecuaciones organizacionales apropiadas. Un enfoque de alta tecnología requiere llevar a cabo cuidadosos cambios organizacionales. De no hacerse puede llevar a obtener resultados pobres alcanzables con menos tecnología.

Resistencia al cambio

Lawrence (1984) menciona que la resistencia al cambio se minimiza si las personas afectadas participan en el proceso y se les hace ver que tienen habilidades y conocimientos valiosos así como un buen sentido de responsabilidad en su trabajo. El autor cita que el cambio tiene dos aspectos: el aspecto tecnológico y el aspecto social. La resistencia al cambio tiene connotaciones importantes en el aspecto social y dicha resistencia es relacionada en la medida en que las presentes relaciones de las personas dentro de la

organización son afectadas. Se destaca el hecho de que los especialistas a nivel staff, preocupados pos los aspectos tecnológicos, no consideran en la introducción del proceso de cambio las costumbres sociales y el respeto natural de los conocimientos y capacidades de las personas que llevan a cabo diariamente la operación.

Orientación al cliente

Una característica importante de las nuevas organizaciones está fincada en su capacidad de satisfacer las necesidades del cliente mediante sus productos y servicios, esta

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obliga a las organizaciones a establecer procesos de cambio. Para escuchar y atender a las necesidades de los clientes es necesario contar con una adecuada comunicación entre cliente y proveedor para cumplir de una manera eficiente los requerimientos y expectativas establecidos, que en el transcurso del tiempo cambian de una manera continua. El cliente exhibe muy diferentes comportamientos que es necesario tomar en cuenta para tomar acciones que continuamente cubran sus expectativas y necesidades. Marchand (1997) expone que para entrar a un proceso de satisfacción del cliente es necesario que los ejecutivos se pongan en el lugar del cliente y evalúen sus propios servicios de forma vivencial. Michael A. Stephen, presidente de Aetna International Inc visualiza a las nuevas organizaciones "comprometidas con una estrategia clara de servir al cliente".

Ross (1993) expone que tanto productos y servicios presenten una gran variedad de opciones y el mercado exige tiempo rápido de respuesta, flexibilidad así como variedad a bajo costo, demanda productos en 'lote de uno', adecuados a necesidades específicas de los consumidores a precios de productos generados en masa. Las tecnologías han madurado al punto de ser flexibles y adaptables para soportar los requerimientos actuales de los consumidores. Es necesario también volver a diseñar los sistemas administrativos de tal forma que soporten que 'todo sea por excepción', reinventando el negocio alrededor de las necesidades del cliente y del mercado. McGee y Prusak (1993) mencionan que el servicio individualizado al cliente, que era brindado en el siglo XIX, donde el tendero sabía los gustos y preferencias de cada uno de sus clientes, se traslada a la escala global del siglo XXI. La tecnología de información es usada para apoyar este concepto cambiando la memoria individual a una memoria corporativa. Tal es el caso de la tienda de ropa Nordstrom, que brinda el mismo tipo de servicio al cliente a quienes compran normalmente en Seattle que a los que visitan la tienda de San Francisco, sugiriendo que tipo de corbata es mas apropiada comprar de acuerdo al registro de guardarropa que se mantiene del cliente.

El servicio es un producto y hay que buscar formas de como diferenciar los servicios. Para esto la tecnología de información nos ayuda a anticipar algunos de los requerimientos de los consumidores de una manera interesante. Como ejemplo podemos citar a las empresas dedicadas a la renta de películas o "video-clubs", las cuales llevan registro computarizado de que tipo de películas rentan a sus clientes, haciendo una consulta de su banco de datos es posible generar un patrón de preferencias que mediante una terminal de autoservicio sea posible sugerir al cliente de una manera ágil un conjunto de opciones que se encuentren dentro de su gusto.

Ramírez y Cabello (1996) afirman que el creciente poder que día a día ganan los consumidores lleva a las organizaciones a estar alerta en los siguientes principios: los clientes grandes pueden convertirse en competidores, la lealtad hacia los proveedores no existe, hay que buscar constantemente nuevos nichos de mercado, a los clientes les gusta ser atendidos rápidamente, el servicio tiene que considerarse como un producto, hay que exceder las expectativas del cliente, es necesario escuchar y dedicar más tiempo al cliente,

se tiene que diferenciar el servicio dándolo a percibir como único y comprometer a todos los miembros de la organización en su misión de servicio.

Sergio Zieman, vicepresidente de Mercadotecnia de The Coca Cola Company , menciona que hay que saber identificar las diferencias existentes entre los consumidores citando como ejemplo a la periodicidad de compra que exhiben diferentes tipos de clientes. La tecnología nos ayuda a identificar y segmentar a los clientes escuchándolos y

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registrando lo que es importante para ellos, qué les agrada o qué no les agrada. Marchand (1997) expone que una queja es una oportunidad de entablar un diálogo honesto con el cliente que permite ver áreas de oportunidad en la empresa. De esa forma que es más sencillo tomar decisiones identificando mercados, tamaños de cada segmento y así emprender acciones que cubran la mayoría de sus requerimientos. Es muy importante el llevar continuamente mediciones, de esta forma es más sencillo llevar cabo las mejoras.

La atención al servicio al cliente la podemos apoyar con tecnología, haciendo uso de herramientas de software disponibles en el mercado, de entre las cuales podemos mencionar a: la documentación de procedimientos de atención, la administración de contactos, el telemarketing (actualmente en boga) y el intercambio electrónico de datos con clientes y proveedores (EDI) entre otros.

Echeverría (1996) menciona que las competencias conversacionales que la organización desarrolla a través de sus miembros , para realizar peticiones, ofertas y promesas, con sus clientes, proveedores y accionistas, afianza la solidez en su orientación al servicio así como la confianza, en la medida en que las expectativas fijadas en los clientes son alcanzadas. Existen en el mercado herramientas de correo electrónico y de grupos de colaboración que permiten dar seguimiento a una conversación de una manera amigable, haciendo más efectiva la comunicación.

Nolan y Croson (1996) exponen el siguiente principio para la creación de valor: "todas las actividades de la organización deben justificarse por su contribución a maximizar el valor para el cliente". Las compañías que no son capaces de satisfacer las nuevas exigencias de los clientes entran en un ciclo de pérdidas. Primero disminuyen su participación en el mercado frente a competidores de ingreso reciente, con esa pérdida disminuye la capacidad de cubrir sus gastos fijos y los márgenes de utilidad se reducen ante la intensa competencia de precios y finalmente, el escaso flujo de efectivo obliga a disminuir el monto asignado a las inversiones en tecnologías destinadas a ofrecer un mejores productos o servicios y sacrifica la rentabilidad futura debido a las deficiencias actuales.

En el caso de las compañías manufactureras, el acceso al mercado se logra ofreciendo buena calidad de manera permanente. En el caso de las compañías de servicios, el acceso al mercado por lo general se obtiene aumentando la rapidez con que se satisface al cliente.Es preciso conservar bajos los costos, canalizando los ahorros obtenidos para financiar iniciativas de inversión referentes a la adquisición de nueva tecnología sin las cuales no podrá alcanzarse una transformación.

En el caso de la industria del calzado la cual es fuertemente influenciada por el mundo de la moda, el no entregar la mercancía rápidamente a los consumidores es igual a

no entregarla nunca. Existen aplicaciones que usan técnicas de multimedios para describir sus productos a los usuarios por medio de Internet a través de World Wide Web y por correo electrónico, de tal forma que llegan también a millones de compradores potenciales de otras redes que Internet conecta como América Online, Delphi, Prodigy y Compuserve.

La orientación estratégica de la empresa tiene por objeto atender las necesidades de los clientes, no producir el bien o servicio. La compañía logra rentabilidad al concentrarse en acrecentar sus ingresos y no en reducir costos. De esta forma, es menos importante crear

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un producto en la forma más eficiente posible que venderlo al cliente adecuado. Un cambio sugerido consiste en evaluar cada actividad de los trabajadores respecto al valor directo agregado en la relación de la empresa con los clientes. Para esto existen técnicas de evaluación del desempeño y de clima organizacional que apoyan lo anterior.

Ross (1993) expone como causas principales que dificultan el cambio en la organización a:

1. La falta de una visión compartida de todos los miembros de la organización. 2 . El no compartir los valores de la organización. 3 . La adaptación de ideas nuevas en sistemas viejos 4 . El intentar una vez y darse por vencidos. 5 . La capacitación de los niveles altos y muy rara vez a los niveles bajos. 6. El no involucrarse y ser parte del proceso. 7. La ausencia de liderazgo, los líderes tienen que ser concebidos como legítimos. 8. La falta de compromiso del presidente de la organización. 9 . El escaso "empowerment" y confianza a los empleados para poder decidir y

actuar. 10 . El compromiso no es tomado en cuenta como parte esencial de la solución

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Bases para el cambio

Existen diferentes aspectos que influyen en el cambio organizacional. Son diversas las ideas, estrategias y metodologías para cimentarlo. Este apartado expone como el modelo de planeación estratégica, la cultura de calidad y el trabajo en equipo son esenciales para que se estabezcan condiciones favorables para facilitar el cambio.

Modelo de planeación estratégica

Ramírez y Cabello (1997) mencionan que el primer paso para cimentar un cambio profundo en una organización es adoptar un modelo de planeación estratégica. Este modelo de ocho etapas inicia con definir la misión de la empresa. Para esto es muy importante el involucrar a accionistas, directivos, empleados y clientes de tal forma que este esfuerzo parta de una base participativa y que muestre un trabajo conjunto que clarifique el objetivo fundamental de la empresa. La segunda etapa es la definición de valores . Para alcanzar esta misión se requiere definir los valores con los que la organización trabajará y que serán los principios fundamentales de operación, tales como: la honestidad, el trabajo en equipo, el respeto por las personas así como el cuidado y conservación del medio ambiente.

Siendo definidos la misión y valores hay que entender bien cual es el negocio o conjunto de actividades que satisfacen las necesidades de un mercado. Esta tercera etapa consiste en la identificación del negocio. Dentro de una organización podemos encontrar varias unidades de negocios, cada una de las cuales requiere ser identificada para diseñar sus estrategias específicas. Para identificar distintos negocios es posible hacerlo mediante criterios como: clientes de un mismo tipo, un conjunto de competidores definido, precios de una línea de productos que alteran a otro conjunto de productos, calidad de un producto , la capacidad de un producto de ser sustituido o la necesidad específica que tienden a satisfacer.

La cuarta etapa del modelo de planeación estratégica es el análisis de la industria, que nos ayuda a ubicar en donde se encuentra el negocio en base a su número de competidores, grado de madurez y atractividad que nos permite identificar las amenazas y oportunidades potenciales del negocio. La quinta etapa es la identificación de las habilidades básicas de competencia, que nos ayuda a identificar factores en base a la opiniones de los clientes acerca de su preferencia por un negocio en vez de otro. Las habilidades básicas de competencia son aquellas que el negocio tiene que fortalecer ya que son en las cuales se desempeña de una forma "diferente".

La sexta etapa consiste en la identificación de fuerzas y debilidades de un negocio,

basado en el análisis de las habilidades básicas de competencia. De tal forma que las estrategias del negocio sean dirigidas a minimizar sus debilidades así como incrementar sus fortalezas. Teniendo ubicado en donde se encuentra el negocio es necesario definir el rumbo hacia donde se quiere que el negocio sea orientado. Esta séptima etapa es la definición de estrategias para el logro de la misión en base a la información obtenida de las etapas anteriores y nos marca la dirección sobre que cosas hacer y que cosas evitar. Los motores de una estrategia pueden ser: la diferenciación, el costo o el desarrollo de un nuevo nicho de mercado.

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La última etapa es la generación de proyectos específicos de cada estrategia por medio de los cuales se especifican actividades concretas que serán apoyadas en diferentes técnicas o herramientas para generar los cambios necesarios en el logro de la misión. Es este el punto donde la tecnología de información impulsa a que los cambios organizacionales requeridos para que el logro de la misión de la empresa se pueda obtener de una manera diferente. La adquisición de tecnología debe cimentarse en la fortaleza que esta establezca en el apoyo a las estrategias. En general podemos observar un crecimiento desordenado en la adquisición de tecnología, debido a que estas adquisiciones no van comúnmente de la mano con las estrategias de la organización, sino que en dirección a cumplir requerimientos de necesidades aisladas.

El siguiente modelo, epicentro de este estudio, muestra las relaciones existentes entre los fundamentos de la planeación estratégica y los elementos de la organización que buscan optimizar beneficios de clientes, empleados y accionistas por medio del cambio organizacional. Este modelo es una apreciación personal de como elementos de la planeación estratégica en conjunto con elementos adicionales, que se exponen con posterioridad, se integran para proporcionar un esquema global de la organización y la interrelación de sus actividades.

El modelo se cimienta en la estructura organizacional adoptada por el negocio. Para apoyarla se encuentra la tecnología de información asociada con la implantación específica de aplicaciones que requiere el negocio acorde a sus funciones básicas. La formación de equipos de trabajo requiere de personas motivadas con autoestima que trabajan alrededor de las funciones básicas del negocio en proyectos que apoyan las estrategias para el logro de la misión. El modelo marca como objetivo buscar los beneficios óptimos para clientes, empleados y accionistas mediante un cambio en la organización bajo un esquema de liderazgo, tomando en consideración la existencia de fuerzas restrictivas que inhiben el proceso de cambio.

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Liderazgo

Optimizar beneficios Cambio Organizacional

Fuerzas 1 p restrictivas |

Estrategias Estrategias Estrategias

Fuerzas 1 p restrictivas | R 0

t t 1 Y E C

í i i s

Equipos de trabajo Autoestima

Equipos de trabajo Autoestima

Equipos de trabajo Autoestima

Fuerzas restrictivas

Funciones básicas del negocio

Aplicaciones y Arquitectura de Información Tecnología de Información

Estructura organizacional

Ilustración 2: Modelo base para el cambio

A continuación se mencionan las tendencias de cultura de calidad y el trabajo en equipo que la organización puede adoptar para el logro de su misión y en las que la tecnología de información se involucra en diferentes aspectos para impulsarlas.

Cultura de calidad

El control total de calidad es una tendencia básica cultural que impulsa a la organización para que sus productos y servicios sean excelentes para el cliente, de tal forma que se encuentre siempre presente que para poder lograr esto es necesario superar sus expectativas. La tecnología de información puede aplicarse de manera interna en las actividades del negocio para apoyar el uso de herramientas básicas que el Control Total de Calidad utiliza para medir, analizar y controlar los procesos dirigiendo a la empresa hacia la mejora continua, dirigiéndola mediante un cambio cultural hacia una nueva forma de hacer las cosas, introduciendo el cambio de forma incremental.

Ramírez y Cabello (1996) mencionan que para llevar una secuencia adecuada de mejora continua los expertos en control total de calidad proponen la llamada ruta de

calidad, metodología que se basa en hechos y datos enfocada al seguimiento de proyectos y que consiste de ocho pasos:

1. Determinar el proyecto 2 . Describir el problema 3 . Analizar sus causas 4. Establecer acciones 5. Ejecutar dichas acciones 6. Verificación de resultados

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7. Mantenimiento de estándares 8. Definición de nuevos proyectos

La orientación a la calidad total requiere realizar un examen crítico y concentrarse en el cliente para señalar lo que debe hacerse, de fuerza de voluntad para proponer y llevar a cabo cambios en los procesos fundamentales y la prudencia para reconocer cuándo y dónde luchar o retirarse. Johansen (1993), menciona que las características de un programa de Control Total de Calidad se reducen a:

La orientación hacia el cliente Una visión panorámica de la empresa La toma de decisiones en base a la información

' Una orientación a largo plazo El uso de técnicas especializadas de análisis de datos

La calidad total es algo más que mera uniformidad: abarca otros factores competitivos como servicio al cliente, innovación de productos y entrega rápida. Un caso típico es la identificación de los cuellos de botella y tiempo de ciclo. Como ejemplo de esto podemos citar el uso del correo electrónico para acelerar la comunicación organizacional, la cual tarda solo unos cuantos segundos en fluir por la organización, o incluso fuera de ella, para encontrarse disponible: esto nos muestra un mejoramiento directo en el cuello de botella de la comunicación.

I.

Trabajo en equipo

"Muy en el fondo, todos desean llevar a cabo un trabajo productivo, agradable, significativo y experto. Todos desean pertenecer, contribuir importar y hacer una diferencia. Por último, todos desean escuchar las palabras: 'gracias, ¡eres diferente!'."

Jacqueline Miller

Importancia

Para poder llevar a cabo un cambio en la organización es clave que los diferentes grupos que la integran establezcan formas de trabajo diferentes a las tradicionales en las que el control se lleva a cabo de forma centralizada y con una marcada división de funciones. El nuevo enfoque se constituye por grupos interdisciplinarios, con habilidades múltiples y que comparten responsabilidades dentro de un entorno de confianza. Walker (1997) identifica a grupos creativos de especialistas en la búsqueda de soluciones

proactivas a problemas complejos de la organización. El trabajo en equipo desarrolla una actitud de compromiso en busca del mejoramiento continuo. Canfíeld y Miller (1996) mencionan que las entidades con mayor estima pueden manejar con mayor facilidad las amenazas de un medio ambiente cambiante, que aquellas con una estima menor.

Ramírez y Cabello (1996) exponen que existen diferentes tipos de equipos: círculos de calidad, equipos autónomos, de proyectos específicos y distribuidos. Estos últimos han

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sido fomentados fuertemente por la tecnología de Internet, la cual por medio de diferentes herramientas tales como: correo electrónico, grupos de discusión, grupos colaborativos, audio y videoconferencia, permite compartir ideas y soluciones ente personas que se encuentran físicamente separados por varios kilómetros de distancia. Los autores enfatizan que para hacer que sucedan cosas nuevas, hay que cimentar líderes que compartan sus visiones y expectativas hacia los demás, confiables y que se concentran en lo esencial.

El recurso humano reclama autoliderazgo y trabajo en equipo. Nolan y Croson (1996) mencionan que una acción que habilita el cambio es dar prioridad al trabajo de equipo, dejando que los líderes de equipo, los emprendedores corporativos, seleccionen a los miembros; convenciéndolos que deben aceptar el riesgo del fracaso, lo mismo que los premios del éxito. Lo anterior divide a los empleados emprendedores en dos categorías: los aptos para formar parte de un equipo y los que no lo son. Es necesario estimular a los primeros a integrar equipos y a los segundos a mejorar o abandonar la empresa; asignando las tareas de estos últimos a proveedores externos. Los autores señalan el siguiente principio: el trabajo se organiza en proyectos y lo llevan a cabo miembros del equipo que son asignados a estos proyectos. Proponen además que los líderes formen los equipos ofreciendo paquetes de compensación con objeto de atraer a empleados con conocimientos especiales y experiencia necesaria para cumplir los objetivos de los proyectos.

Los proyectos se definen como un punto en el tiempo basado en las necesidades y en los recursos disponibles. En consecuencia, la organización de las tareas a partir de éstos resulta más flexible y eficiente que la organización con estructura jerárquica tradicional. Las relaciones se forman y disuelven a medida que las tareas y proyectos se inician y concluyen. Cambiando la estructura tradicional de la organización, la misión primaria de los ejecutivos consiste en minimizar los costos haciendo más accesible la información, implantar sistemas de compensación compatibles con los incentivos, lograr que quienes toman las decisiones sean más responsables por los resultados y vigilar el proceso entero.

También afirman que difícilmente los gerentes de alto nivel serán más emprendedores que otros miembros en una nueva estructura organizacional y es posible preveer la desaparición de la función de mando en la empresa moderna. El dinamismo del mercado orientado al cliente exige que los ejecutivos de alto rango transmitan el aprendizaje organizacional a otros y se especialicen en mejorar sus habilidades de coordinación mediante una adhesión personal al trabajo en equipo. La tecnología de la información interfuncional incluye los modelos gerenciales y los sistemas de soporte a las decisiones que facilitan el compartir la información tanto en sentido vertical como horizontal.

Otro aspecto importante es modificar los tradicionales mecanismos de supervisión. Cambiar la naturaleza de la supervisión no significa necesariamente perder el control. La

supervisión y el control directos son legados del pasado, aunque los cubra la legitimidad que les da la teoría de la administración. Hoy el entorno de rápido cambio en los negocios requiere innovación y una respuesta inmediata ante la crisis. Walker (1997) coincide en que los grupos caracterizados por auto-supervisión, basados en confianza mutua y compromiso generan valores compartidos adaptabilidad a circunstancias cambiantes aclarando para lograr obtener los resultados esperados es necesario que los grupos evolucionen. Johansen y Sibbet (1993) exponen que existen siete etapas de desempeño de un equipo:

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1. Orientación: razón por la cual se forma el equipo. 2 . Desarrollo de la confianza: conocimiento del grupo y expectativas. 3. Clarificación de metas y funciones. 4. Compromiso: llegar al punto de como proceder de acuerdo a los recursos

y restricciones. 5 . Implantación: se administra la programación del tiempo y secuencia de

trabajo. 6. Alto desempeño: con el dominio de los métodos, el equipo es capaz de

responder en forma flexible e intuitiva. 7. Renovación: Los integrantes de los equipos cambian y dan paso a la

formación de nuevos equipos.

El conocimiento en la organización

El conocimiento de una organización es un activo muy importante para la empresa, el cual es desarrollado por cada uno de los miembros de la organización. Cada empresa desarrolla su capital intelectual y de este depende el ganar nuevos mercados en base a innovación, la generación de valor agregado en los productos y servicios así como la producción de mejores productos a un menor costo. La creación de conocimientos es tan indispensable para una empresa actual como lo es la generación de capital. Gracias a los adelantos logrados por la tecnología de información y aprovechando los beneficios proporcionados por la información, las compañías han podido alcanzar los niveles más altos de producción y realizar los negocios de maneras que anteriormente no resultaba factible.

Malhotra (1997) enfatiza que "la administración del conocimiento enfrenta y abastece a los aspectos críticos de la organización de adaptación, sobrevivencia y competencia. Es una combinación de la sinergia de los procesos de la organización , la capacidad de procesamiento de la tecnología de información y la capacidad creativa e innovación de los seres humanos".

Walker (1997) menciona que es importante observar que la mayoría del nuevo conocimiento es generado fuera de la organización. La creatividad de nuevos productos e ideas, nuevas tecnologías de producción y nuevos procesos organizacionales son introducidos por alguien que se encuentra fuera de la organización. Representa un reto reconocer y apreciar rápidamente el valor de las innovaciones externas e incorporarlas a tiempo. Las oportunidades y recursos que ofrece la nueva tecnología para desarrollar el conocimiento ha hecho que cada día aparezcan más empresas de consultoría especializadas en desarrollar el capital intelectual del recurso humano que labora en las organizaciones. Algunos indicios que las empresas muestran al carecer de mecanismos para estructurar el

conocimiento son cuando un buen trabajador renuncia llevándose consigo un gran conjunto de conocimientos y experiencias, cuando los problemas se vuelven repetitivos porque las soluciones no se comparten ni se documentan y cuando no existe un banco de información que provoca se pierdan oportunidades valiosas para atención al cliente. Un programa de educación continua que acreciente el capital intelectual convertirá a los trabajadores en personas mu lti disciplinan as y flexibles ante los cambios.

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Al incrementarse la especialización en una empresa, Walker (1997) identifica como un problema a la fragmentación del conocimiento y de la información. Ramírez y Cabello (1996) proponen que para sistematizar el capital intelectual se requiere diseñar mecanismos efectivos para que el conocimiento se comparta y se difunda, apoyándose en la tecnología de información por medio de redes computación ales y el software adecuado para la documentación y retroal i mentación de la organización. Entre algunos de estos mecanismos podemos mencionar:

1. Las modificaciones o cambios en los procesos del negocio deben documentarse, difundirse y asimilarse en toda la organización por muy pequeños que éstos sean.

2 . Promover el intercambio de experiencias y de información entre los diferentes equipos de trabajo.

3 . Registrar las experiencias de los clientes acerca de los productos y servicios.

4 . Estandarizar las esquemas de trabajo para resolver problemáticas

La cultura de la organización debe permitir al personal de la empresa: intentar, fallar, aprender y tratar de nuevo. Independencia es lo que hace que un grupo sea una organización y no un simple conjunto de recursos. Es recomendable generar una base de datos de tiempo real acerca de las habilidades e intereses, indicando si aquellas se utilizan plenamente en los puestos actuales y dando a conocer oportunamente puntos sobresalientes de hallazgos. Orlikowski y Hofman (1997) mencionan que el uso de tecnologías de trabajo en grupo, permiten que los especialistas formen bancos de datos con problemas ejemplo, que agilizan la capacitación de las contrataciones de nuevos especialistas. Las ventajas de la capacitación apoyada en tecnología citadas por Shernam, Bohlander y Snell (1996) son : la innecesaria espera para dar inicio a las sesiones de las nuevas contrataciones, las personas reciben exactamente el mismo entrenamiento, se facilita su registro de avance y se agiliza el proceso de evaluación.

Innovación

La innovación y la creatividad se encuentra más fácilmente cuando se trabaja en equipo, dado que diferentes observadores pueden encontrar diferentes alternativas conjuntando sus particulares áreas de competencia. Es importante considerar que al ver a la organización con otros ojos es posible identificar procesos que consumen recursos y que no generan valor agregado. La innovación es una estrategia que abre la puerta de la competí ti vi dad en una organización la cual debe ser continuamente estimulada y medida

directamente en base a la rentabilidad de la empresa. La reciente apertura comercial obliga cada día más a las empresas mexicanas a contemplar diferentes posibilidades de innovación y a superar retos para poder llegar a una posición competitiva internacionalmente.

Orman (1995) propone que a pesar de que la solución creativa de problemas siempre envuelve riesgos y las nuevas ideas invitan a la crítica de los demás, una de las mejores formas de contribuir al cambio organizacional es aprovechando el natural potencial de la intervención creativa. Ramírez y Cabello (1996) exponen que la tecnología de información es una valiosa herramienta para fomentar a la creatividad, identificar oportunidades y solucionar problemas. Cuando contamos con un banco de datos, este nos

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permite de muy diversas formas generar soluciones a problemas que de una forma manual tomaría días o incluso meses el organizar, sintetizar y presentar la información para la toma de decisiones. La innovación busca el generar un valor agregado en los productos y servicios que la empresa produce, si esta no es buscada, la competencia esta siempre latente en tomar el liderazgo de aquella área de oportunidad que es ignorada.

Tecnologías que apoyan el trabajo en equipo

Para facilitar el trabajo en equipo se encuentran disponibles numerosas tecnologías que apoyan, retroalimentan y hacen más eficiente el desempeño de los mismos. Las bases integradas de datos hacen accesibles a todos enormes volúmenes de información almacenada y en las estaciones de trabajo actuales es posible ejecutar procedimientos en formatos individualizados a distancia. Las interfaces amistosas con el usuario de que están provistas las computadoras personales permiten incluso a los usuarios no técnicos tener acceso a toda su capacidad. Las redes internacionales, como Internet y BITNET, vinieron a ampliar las aplicaciones del correo electrónico y pronto se convirtieron en herramienta imprescindible para las instituciones educativas, las empresas comerciales y los organismos gubernamentales, desencadenando una revolución en las redes internas entre las compañías deseosas de aprovechar recursos tan eficientes.

Lograr que los usuarios acepten la responsabilidad de recoger rápidamente su correspondencia por correo electrónico no siempre es tarea fácil. Cuando el correo electrónico alcanza una masa crítica de usuarios internos, dos hechos ocurren al mismo tiempo: Primeramente su capacidad se extiende de solo trabajar con mensajes a incluir documentos enteros formateados ( documentos de texto y hojas de cálculo ) , en segundo lugar, una minoría influyente de usuarios comienza a exigir que sea reconocido formalmente como un método aceptable de comunicación intraorganizacional. Con el tiempo todos los empleados que deseen estar al día se ven obligados a adoptarlo. De esta forma se inicia un mejoramiento indirecto en la comunicación del equipo.

Johansen y Sibbet (1993) mencionan su "mapa de cuatro esquinas" bajo los cuales se combinan los factores de tiempo y lugar en el uso de la tecnología para el trabajo en equipo a saber:

Diferente tiempo, diferente lugar ( correo electrónico, correo de voz, oficina virtual) Mismo tiempo, diferente lugar ( videoconferencia) Diferente tiempo, mismo lugar ( recursos compartidos para diferentes aplicaciones) Mismo tiempo, mismo lugar ( salas interactivas, tecnología para

presentaciones )

Las tecnologías de multimedia, entre ellas las videoconferencias, comienzan a ampliar el alcance de la comunicación electrónica, permitiendo la comunicación personal entre continentes. Los participantes literalmente pueden verse los ojos unos a otros en la mesa; así que la tensión tradicional de las negociaciones se conserva incluso en un enlace transatlántico. La estructura de redes diluye las fronteras organizacionales, haciendo difícil determinar quién está "dentro" y quién está "fuera".

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Microsoft previene una alta rotación de personal no con contratos legales de empleo, sino con un ambiente innovador y una extraordinaria gama de recursos que hacen de sus empleados un grupo muy cohesivo impulsado por metas de proyectos interesantes y a quienes se premia con el incentivo de opción de acciones. Estos vínculos débiles de Microsoft preservan la cohesión organizacional en una forma mucho más eficaz que los vínculos más fuertes de tantas empresas que usan estructuras jerárquicas.

Es frecuente encontrarnos con el término intranet. GS Comunicaciones (1996) expone que este término es ampliamente utilizado para describir las tecnologías de internet en redes corporativas internas. Generalmente las organizaciones utilizan los intranets para publicar y compartir información de manera efectiva, haciendo uso de las facilidades que internet ofrece, específicamente a través de la tecnología de World Wide Web.

Los intranets se encuentran en este momento en proceso de experimentación en el aspecto de impacto organizacional. Aplicaciones que pueden ayudar a ejemplificar el uso de un intranet es haciendo pública información relativa a productos y servicios de la organización, su misión y visión así como manuales de procedimientos y políticas. También cabe mencionar la posibilidad de actualización de bases de datos en línea desde cualquier parte del mundo. Todo esto asociado a un nivel de seguridad adecuado.

Un Workflow consiste en completar exitosamente un conjunto definido de procesos de la organización que dependen de la coordinación de un equipo de trabajo para realizar un conjunto de tareas estructuradas en base a una secuencia , dentro de restricciones de tiempo, estados y condiciones. El concepto de groupware está formado por tecnologías que ofrece la infraestructura de redes computacionales asociada con el trabajo en grupo y que permiten compartir información así como comunicación electrónica.

Orlikowski y Hofman (1997) identifican al groupware como la tecnología que ofrecen las redes computacionales que soportan comunicación, coordinación y colaboración a través de facilidades como el interacambio de información, foros de discusión y mensajería electrónica, típicamente diseñados con una arquitectura abierta que es adaptable por los usuarios finales, permitiéndoles adecuar facilidades existentes y crear nuevas aplicaciones.

Esta tecnología tienden a ser herramientas de propósito general que son usadas en diferentes formas en diferentes actividades y contextos de la organización. El groupware asocia a las tecnologías de correo electrónico y bases de datos compartidas con la automatización de las estructuras de procesos de la organización o workflows. Estas tecnologías crean una sinergia de alto valor agregado ya que permite, asociando el groupware con la tecnología de intranet, la interacción de grupos de trabajo sin importar su localización física. Los autores sugieren que las organizaciones requieren la experiencia de

usar estas tecnologías en forma particular para un mejor entendimiento de como estas pueden ser más útiles en la práctica.

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Evaluación del desempeño

Para la evaluación del desempeño, aplicable tanto a individuos como a grupos de trabajo, Fleitman (1994) hace mención de una serie de parámetros que son de utilidad , de los cuales cabe citar:

Parámetros para la evaluación del desempeño Cantidad y oportunidad de trabajo Responsabilidad administrativa producido Calidad del trabajo producido Planeación , organización y establecimiento de

prioridades Conocimiento del trabajo Comunicación oral y escrita Iniciativa Capacidad de informar Persistencia Capacidad de negociación Adaptabilidad/flexibilidad Toma de decisiones Relaciones interpersonales Capacitación, desarrollo y asesoría

Características de una organización sana que trabaja en equipo

Las siguientes son características que una organización sana muestra al trabajar en equipo. La fuente es Anónima (1).

1. Las personas trabajan de forma informal cuando atacan los problemas, no se identifica la relación jefe - subordinado.

2 . Se percibe una responsabilidad compartida y un notable sentido de planeación, desempeño y disciplina.

3 . Existe un alto grado de colaboración. Se pide prontamente ayuda a los demás y a su vez están dispuestos a brindarla. La competencia entre individuos es ínfima y para la obtención de metas compartidas.

4 . Cuando se presenta una crisis, la gente coopera hasta que desaparezca. 5 . Las relaciones son honestas. La gente se preocupa por los demás y no se siente

sola. 6 . El liderazgo es flexible y adaptable a la situación.

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Teorías acerca de la transformación de la organización

"Las compañías que crean mejor una vida de trabajo de buena calidad podrán ataer y conservar a los trabajadores más hábiles"

Osabeth Moss Kanter Editor de Harvard Business Review

Nolan y Croson (1996) proponen una metodología consistente en seis pasos para adecuar a las empresas de la actualidad en empresas competitivas que exige el entorno actual y mencionan que es necesario comenzar a trabajar primero con la estructura tradicional de la organización, reduciendo su estructura jerárquica de forma piramidal y transformarla en una estructura de redes. Achrol (1997) cita que las organizaciones con estructura en red están diseñadas a ser adaptativas y flexibles a las condiciones del medio ambiente y destaca de sus propiedades a su alto nivel de especialización, descentralización de autoridad y poca formalidad en procedimientos y reglas. En la actual economía de la información el trabajo esta en proceso de convertirse en lo que se denomina trabajo del conocimiento, análogo al trabajo agrícola de la economía agrícola y al del trabajo fabril propio de la economía industrial.

El inicio de la transformación comienza cuando los altos directivos definen la visión de la empresa así como su participación en la definición de los proyectos. Esto favorece la participación y compromiso personal. La tecnología de información facilita la creación de equipos de trabajo formados por profesionistas que se comunican y retroalimentan en un corto tiempo por el eficiente flujo de información generado por la organización de red que consta de los siete elementos mostrados en la Ilustración 3. Estos siete elementos requieren de una inversión adecuada y constituyen el fundamento de la red activada por la red de información.

Ilustración 3: La organización en red

El trabajador con conocimiento es un empleado que aporta valor al interpretar o suministrar la información , por lo que es importante conservarlo ya que constituye un valioso activo para la organización. Ross (1993) visualiza a la nueva estructura de la

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organización como una 'estructura molecular' con pocos niveles jerárquicos, valores compartidos, con personas sensibles y responsivas que cuenta con directivos ocupados en asuntos estratégicos de la empresa. Bud Seith ex vicepresidente y director de información de Xerox, citado por Canfield y Miller (1996) afirma que el demandado clima competitivo actual es posible lograrlo mediante la confianza radical de los recursos humanos guiados por una visión de autoestima. Con una visión de un medio ambiente en el que se espera que los empleados sean quienes en realidad son, donde cada contribución recibiera reconocimiento y donde todos lograran más de lo que creían posible.

El primer paso, propuesto por Nolan y Croson consiste en reducir al 50% del personal manteniendo los niveles actuales de ingresos , obligando a flexibilizar las prácticas y principios restrictivos de la administración de la jerarquía tradicional. Este primer paso consiste en reducir la parte de fuerza laboral que ejecuta el trabajo rutinario y de oficina que es susceptible de ser automatizado, tomando en cuenta que en la práctica rara vez la automatización es completa y esto genera confusión para lograr la reducción de una forma eficiente. Achrol (1997) sugiere que las compañías recurran al "outsourcing" de aquellos procesos que no son críticos para el desarrollo de sus estrategias. Como ejemplo de esto, Nike se ha especializado en las funciones de diseño de producto, mercadotecnia, investigación y desarrollo apoyándose en otras empresas para el desarrollo de otras funciones. La reducción del número de empleados conservando el mismo nivel de ingresos obliga a los empleados restantes a incorporar la tecnología de información en sus actividades diarias. Cabe mencionar que se corre un gran riesgo durante e inmediatamente después de la reducción. Por el volumen de trabajo les es imposible realizar la misma labor aplicando procesos similares y debiendo adoptar otros nuevos cuanto antes. Esto puede provocar un cambio de opinión en la empresa para continuar el proceso de transformación. Los empleados con un sentimiento de estar alineados con la estrategia de la organización colaboran rediseñando el trabajo en base a sus conocimientos especializados.

La reducción de tamaño requiere de formas de comunicación que vayan mas allá de los límites de la organización las cuales violan los principios de comunicación tradicional, los proyectos que requieren trabajo en equipo violan la autoridad tradicional, las medidas de desempeño y los esquemas de compensación. Esto hace que las excepciones constituyan la regla. El objetivo es llevar a la estructura actual hacia una nueva organización de redes impulsada por la tecnología de información, como se puede observar en la Ilustración 3.

Los empleados que permanecen en la empresa necesitan de una intensa motivación para así mejorar rápidamente el desempeño operativo. La sustitución de la mano de obra por el capital invertido en la automatización se propiciará cuando la tecnología haya alcanzado una adecuada razón de rentabilidad. La colaboración queda garantizada en los niveles más altos de habilidades, en que los empleados reconocen que pueden conservar su

trabajo si apoyan la automatización. Markus y Benjamín (1997) mencionan que la dura realidad de una transformación impulsada por la tecnología de información es que el cambio es trabajo de todos los miembros de la organización y para que éste sea implantado con éxito, directivos y especialistas en tecnología de información deben olvidar su creencia en que el poder de la tecnología de información es mágico.

El segundo paso consiste en la búsqueda del equilibrio de la organización, que permite compartir los beneficios con los empleados que quedan y que han aprendido a realizar el trabajo con un número menor de compañeros, a los que hay que asegurarles se

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premiará su cooperación traducida, por ejemplo, en el reparto de utilidades. El esquema tradicional de organización basada en una estructura jerárquica limita el flujo de información y se obstaculiza el aumento de la capacidad productiva del trabajador. Gracias a la tecnología actual, los accionistas, empleados y clientes tienen conocimiento de inmediato de la administración de recursos por parte de los directivos.

Los accionistas están mejor informados acerca del riesgo y rentabilidad del negocio a corto y a largo plazo. Las aportaciones de profesionistas empleados recientemente egresados contribuyen y dan un mayor valor agregado que los profesionistas que cuentan con mas antigüedad y cuyos sueldos tienden a aminorarse. Los clientes están mejor informados sobre los precios de los productos y servicios contando con más opciones que les permiten identificar cuanto es el precio justo a pagar, ya que la tecnología de información permite a los clientes darse cuenta inmediatamente si existen cambios en los factores determinantes de los costos.

Los esfuerzos por convertir a la prevención de fallas en meta principal de los ingenieros de producción como orientación interna exclusiva hacia los costos, descuida al consumidor como un elemento imprescindible en el proceso de generación de excedente. Krafick y Womack (1986) citan como durante muchos años en la industria automotriz los fabricantes estadounidenses se concentraron en incrementar los ingresos y no en brindar una gran satisfacción a los usuarios, estrategia que a corto plazo acrecentaba de manera extraordinaria las ganancias de los accionistas, llevando oculto el tiempo que no se le dedicó a los procesos de mejora y abriendo grandes oportunidades al mercado automotriz japonés

Algunas empresas no podían alcanzar los niveles de calidad de los japoneses sin una profunda reestructuración de sus plantas, misión imposible a corto plazo; ni siquiera podían efectuarse cambios limitados en la calidad debido a unos costos exorbitantes. La tecnología de información tomó por sorpresa a muchas empresas que no estaban preparadas para aprovechar los beneficios de ésta. La transición de jerarquías piramidales a la organización de redes no es completa a causa de la brecha del conocimiento que los directivos tienen de su impacto.

Los miembros de la organización tienen acceso a toda la información sin que se restrinja su flujo y basado en la necesidad de conocer, cabe hacer mención que la información confidencial depende de su primer uso donde es extremadamente valiosa y cuyo valor disminuye en su uso subsecuente. Compañías con altos costos evitan que sus competidores tengan información acerca de ellos y podría poner en peligro su competitividad al revelar su vulnerabilidad a otras compañías de alta rivalidad. El objetivo de este segundo paso es que el excedente generado por la implantación de tecnología debe enfocarse a establecer un equilibrio que optimice el beneficio para los accionistas,

empleados y clientes

El tercer paso consiste en diseñar una estrategia de acceso al mercado, dejando a un lado el concepto de producir y vender en una economía de la información saturada de productos y servicios no diferenciados. Las empresas deben enfocarse a ofrecer productos y servicios diferentes, mejorando su calidad y tiempo de respuesta. La búsqueda de una estrategia de acceso al mercado hace que la organización se concentre en conquistar

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clientes, ofreciéndoles un valor que generalmente era inalcanzable o poco rentable en la economía industrial.

El cuarto paso consiste en cambiar la orientación tradicional dirigida hacia el interior de la empresa en una orientación hacia el exterior, sentir y responder a las necesidades de los clientes. Requiriéndose para esto hacer cambios en la orientación del liderazgo en la forma de emprender proyectos donde los gerentes dejan de ser supervisores y se convierten en guías que facilitan el seguimiento del proyecto y dan autonomía a los equipos de trabajo.

El quinto paso consiste en diseñar una estrategia de afianzamiento en el mercado que permita alcanzar una estabilidad a largo plazo llevando a cabo las acciones necesarias para mantener los clientes actuales. De esta forma se garantiza una rentabilidad continua mediante una estrategia que restringe el acceso al mercado a otras empresas. El sexto paso toma forma cuando la organización ha consolidado sus ventajas competitivas y se encuentra en el mercado en una posición segura que impone barreras difíciles de alcanzar por los competidores y así poder comenzar a incursionar en nuevos mercados alternativos.

Hacer obsoleto el esquema de jerarquía tradicional es un proceso a largo plazo y que no se consigue si no se establecen las nuevas estructuras organizacionales de redes impulsadas por la tecnología de información, cuestionando el tramo de control considerado como una propiedad organizacional intocable. La supervisión se realiza evaluando los resultados y las retribuciones se basan en el desempeño, no en el puesto. Esto hace que las empresas atraigan empleados más competentes y prometedores en la economía de la información.

Walker (1997) expone como aspectos no explorados al transformar una organización en una estructura de redes a la necesidad de incrementar la coordinación para resumir, sintetizar y diseminar el conocimiento así como mecanismos consistentes para coordinar esfuerzos y destinar recursos. El autor identifica como crucial diferencia entre la tradicional organización jerárquica y la estructura de redes a la búsqueda de esta última de nuevas y más efectivas formas de gobernarse para coordinar al creciente conocimiento, experiencias y actividades de los diferentes especialistas diseminados en la red.

El creciente empleo del correo electrónico ha hecho posible las redes informales que no solo facilitaban el tomar decisiones con mayor rapidez , sino que aprovechaban también el conocimiento de más personas mejorando la calidad de las decisiones. La tecnología basada en papel requiere de la transferencia física del medio y no podemos leer un documento o memo hasta que alguien nos lo haga llegar. La tecnología de información ha llevado a las redes más allá de los límites de las empresas, el potencial del correo electrónico permite que la comunicación sea más dinámica haciendo que este sea incorporado con clientes y proveedores.

Los avances tecnológicos permiten a los gerentes agregar valor a los productos o servicios que ofrecen, y los clientes se benefician al hacer uso directo de estos avances. Paulk, Weber, García, Chrissis y Bush (1996) mencionan que aunque los beneficios de la tecnología de información son intangibles, los incrementos en la productividad pueden ser identificados pero no siempre es fácil cuantificarios inmediatamente. Esto ha cambiado

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radicalmente la forma de realizar el trabajo dentro de las empresas y es necesario diseñar un modelo para la implantación de tecnología.

De acuerdo a los elementos de la organización en red mostrada en la Ilustración 3 es posible clasificar las siguientes características de una organización sana dentro de cada uno de ellos. Anónimo (1). Esta es una aportación personal con elementos que complementa el modelo propuesto de la organización en red.

Competencias básicas Los objetivos y valores se comparten ampliamente

La organización es capaz de adaptarse rápidamente a cambios en el mercado debido a que se anticipa al futuro.

Recursos humanos La libertad para señalar las dificultades

El optimismo para que los problemas se enfrenten y se busque una solución. La tolerancia a las conductas inconformes

Los problemas que se atacan incluyen necesidades personales y relaciones humanas

El punto de vista individual es tomado en cuenta La frustración llama a la acción

Conocimientos y bases de datos compartidas La estructura, política y procedimientos están documentados y orientados a ayudar a la gente a proteger permanentemente el buen funcionamiento de la organización y su evolución es constante. La adecuada documentación de experiencias permite aprender de los errores del pasado.

Tecnología de información La existencia de un sentido de orden y un alto grado de innovación. El uso de antiguos métodos es puesto en tela de juicio se descarta a aquellos que resultan inoperantes.

Administración del desempeño La existencia de aprendizaje en el trabajo, basado en una voluntad de dar, buscar y usar retroalimentación y consejo

La crítica adyacente al progreso es una rutina

Tareas de proyectos

Las tareas son alineadas claramente a las estrategias de la organización.

Asignación de recursos Alineado con la innovación. Proporcionados de acuerdo a los requerimientos y restricciones existentes.

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Implantando tecnología en la organización

"El trabajo es un pasaje al autodescubrimiento,. No son los recipientes que fabricamos, sino nosotros mismos".

M.C. Richars Alfarero

II. Conceptos básicos

Para la implantación de la tecnología es necesario identificar, seleccionar y evaluar el conjunto de soluciones tecnológicas a incorporar en la organización acorde a sus estrategias. Para ello es requerida la administración del cambio en la tecnología apoyada por personas con conocimientos especializados de software y hardware .Markus y Benjamín (1997) citan que las técnicas de implantación de tecnología y administración del cambio incrementan de manera substancial las posibilidades de éxito ya que la transformación organizacional no es tarea fácil, aún cuando las mejores metodologías hayan sido seguidas. Aunado a esto, Paulk, Weber, García, Chrissis y Bush (1996) mencionan como metas a alcanzar a:

1 . La incorporación de los cambios de la tecnología como cambios planeados. 2 . La evaluación de las nuevas tecnologías para determinar su efecto sobre calidad

y productividad. 3 . La transferencia de nuevas tecnologías de una manera natural en toda la

organización.

King y Teo (1996) definen como aplicaciones tecnológicas estratégicas a "aquellas que son usadas para obtener ventajas competitivas sobre sus rivales y previene que éstos tomen ventajas". Los autores identifican siete dimensiones que facilitan el uso de las aplicaciones con tecnología de información.

1. Experiencia con el uso de la tecnología, que permite encontrar áreas de oportunidad apoyados en un staff técnico competente que evalúe la factibilidad de nuevas ideas.

2 . Necesidades del negocio, al facilitar el papeleo de oficina, su operación y monitoreo. Proporcionando información oportuna y exacta para la toma de decisiones.

3 . Requerimientos de innovación, donde la imagen de la organización obtienen una reputación favorable al usar tecnología para diferenciar productos y servicios como resultado de la necesidad de ser única e innovadora.

4 . Posición competitiva. Para que la organización sobreviva en su entorno es necesario mantener la posición en el mercado, la imagen y la reputación. Se usa la tecnología de información de forma rutinaria para mantener el status quo.

5 . Medio ambiente. El favorable crecimiento del mercado en la industria y las condiciones económicas favorables facilitan el incremento en la inversión en tecnología de información.

6 . Economías de escala. Una extensa red de distribución facilita la justificación de inversión en tecnología.

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7. Liderazgo de la alta administración. La visión de los directivos es requisito para el exitoso desarrollo de aplicaciones estratégicas con tecnología de información.

Para la administración del cambio tecnológico en el caso de tecnologías específicas como el groupware, Orlikowski y Hofman (1997) proponen un modelo de improvisación , basado en experimentación iterativa, uso y aprendizaje. Esto es debido a que el cambio puede obtener diferentes resultados a los esperados inicialmente con un proceso planeado en otro tipo de tecnologías. El modelo de improvisación reconoce tres tipos de cambio: planeado, emergente y basado en oportunidades.

Como ejemplo de el cambio planeado citaremos el uso del correo electrónico cuyo objetivo es facilitar y agilizar la comunicación. Como ejemplo del cambio emergente podemos citar el uso de la tecnología de groupware, que como objetivo inicial puede ser la mejora del servicio al cliente, surgiendo beneficios adicionales como la documentación de procesos de atención y la creación de memoria corporativa. En el caso del cambio basado en oportunidades cabe mencionar el uso de la tecnología del World Wide Web, que consiste en una combinación de los dos primeros tipos de cambio, el cual es introducido de forma planeada, pero que puede encontrar oportunidades que no es sencillo anticipar.

Destacando la importancia que tienen los sistemas de información para la automatización de la operación y como herramientas para la toma de decisiones, a continuación se mencionarán dos apartados que explican la importancia que tiene la implantación de un sistema de información en base a datos integrados y como la información trasciende mas allá de sus fronteras organizacionales con clientes y proveedores.

III. La importancia de implementar una arquitectura de información

La implantación de tecnología de información para actuar como una plataforma adecuada y que proporcione la información para que los equipos de trabajo funcionen alrededor de ella requiere que esta funcione en base a datos integrados relacionados con las funciones específicas del negocio. Debe de funcionar alrededor de un marco de referencia cuidadosamente planeado de acuerdo a los requerimientos de información de la organización y que sea una guía para la implantación de aplicaciones de tal forma que facilite la integración y el compartir datos. Esto es a lo que se conoce como la construcción de una "arquitectura de información" , la cual parte de la metodología de la planeación estratégica, parte del estado actual en que la información de la organización se encuentra al deber ser de la información, de tal forma que este marco de referencia proporciones los beneficios potenciales que las bases de datos ofrecen.

Brancheau, Shuster y March (1992) proponen una metodología para desarrollar una

arquitectura de información identificando primeramente las funciones básicas del negocio para generar el Modelo de las funciones del negocio, que consiste en formar una matriz con las actividades fundamentalmente necesarias para la operación de la organización, las cuales pueden estar constituidas por sub-funciones. Cada actividad puede contar con varias clases de datos (potenciales bases de datos en el futuro), las cuales pueden estar constituidas por entidades.

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En segundo componente es generar el Modelo global de datos, que es básicamente una estructura lógica de datos representado por un diagrama Entidad - Relación propuesto por Chen (1976) y que representa de una forma gráfica y simple de entender a las entidades de datos. Este modelo es una input clave para los nuevos proyectos de implantación de sistemas. Representa un importante punto de partida para los futuros trabajos de implantación Este modelo puede ser complejo y para hacerlo comprensible puede ser construido en diferentes niveles.

El diagrama nos muestra un ejemplo de un modelo global de datos en el que una planta fabrica uno o varios productos, cada producto aplica uno o varios procesos y cada proceso utiliza uno o varios insumos. Las entidades son: planta, producto, proceso e insumo.

El tercer componente de la arquitectura es la descripción y definición de entidades, usada para documentar información adicional de cada clase de datos o de cada entidad. Muy valioso para los futuros esfuerzos de desarrollo. Para implantarse, punto crítico del proyecto, se recomienda manejar un subconjunto del modelo que pueda ser manejable ya que el modelo global de datos puede resultar muy grande y con un alto nivel de abstracción.

Modelo Global de Datos

Ilustración 4: Modelo global de datos

Este subconjunto es seleccionado en un periodo táctico dentro del proceso de planeación estratégica de la organización donde se identifican los proyectos clave y de alta prioridad. Este grupo de proyectos representan una proporción substancial de las operaciones básicas o transacciones del negocio.

Esta metodología representa un enfoque "arriba-abajo" natural para la implantación de sistemas de información y que permite generar informes tanto de nivel estratégico como táctico. Factores clave para el éxito en la aplicación de esta metodología son: comenzar con

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la planeación estratégica y refinar el modelo por medio de las estrategias y prioridades. Tomar en cuenta que el modelo debe de estar definido en base a las funciones básicas del negocio y no de la estructura organizacional del negocio. Las funciones básicas son estables, las estructuras cambian continuamente. Por último es necesario contar con el apoyo directivo y con el compromiso del equipo de trabajo.

IV. £1 Intercambio Electrónico de Datos como sistema interorganizacional

Clark y Stoddard (1996) exponen que la reingeniería de los procesos de negocios entre organizaciones redefine las relaciones entre compradores y vendedores en un marco que describe la importancia de mezclar la tecnología y la innovación de procesos para la transformación de la organización, sus procesos e interrelaciones y así obtener mejoras importantes. La industria de los supermercados ha hecho cambios en sus políticas, sistemas y estructuras para obtener ventajas en costos y logísticas en sus canales de distribución.

Cabe citar el uso del EDI ( Electronic Data Interchange, hace uso de los sistemas de información y las telecomunicaciones), el cual reduce errores y costos sin cambiar los procesos básicos para fincar pedidos entre comerciantes y fabricantes. El EDI es citado en muchas publicaciones académicas como un factor clave para obtener mejoras notables en el desempeño de los canales de distribución.

Es común asumir que las innovaciones en tecnología automáticamente resultan en nuevos procesos que usan efectivamente las nuevas capacidades disponibles, sin tomar en cuenta que se ignora la relación existente entre el proceso y la innovación tecnológica. La innovación de los procesos está asociada con cambios de políticas, estrategias y estructura de la organización.

Algunos fabricantes hacen uso efectivo del EDI para aceptar órdenes, en sus sistemas de envíos y pedidos y eliminando procesos que no generan un valor agregado al proceso de distribución, otros solamente imprimen la información que reciben por medio de EDI, haciendo que internamente en su organización no sea obtenido un impacto importante. El objetivo del EDI es generar una relación "ganar-ganar", para comerciantes y fabricantes. Roberts y Flight (1994) mencionan que el EDI requiere ser visualizado en un contexto de amplio impacto para habilitar el rediseño de los procesos del negocio, las oportunidades que ofrece para explotar información, el reto de integración con los sistemas internos y su uso en relación con sus aplicaciones.

La capacitación en el uso de la tecnología de información

La capacitación que posibilite el uso adecuado de la tecnología es un factor importante para su exitosa implantación. Los recursos asignados a la capacitación son

estimados entre el 20 y el 30% de los costos del hardware. McKersie y Walton(1993) mencionan que el aprendizaje no es integrado hasta que el usuario comienza a incorporar la tecnología en su rutina y asimila la profundidad del aprendizaje necesario para su efectiva operación. Oscarsson (1989) menciona que la característica mas importante asociada con el éxito del aprendizaje en el trabajo es la continuidad de este proceso en las organizaciones del siglo XXI. Cuando el potencial de la tecnología de información no ha sido explotado o su implantación se ha retrasado, es ocasionado frecuentemente por la falta de competencia, motivación o fallas en la coordinación.

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Factores que favorecen y restringen el cambio organizacional

"No encuentre la falta. Encuentre un remedio" Henry Ford

El éxito o fracaso del cambio organizacional depende de que diferentes factores sean tomados en cuenta para que este sea implantado de una forma efectiva. Haciendo un análisis de la literatura revisada fueron identificadas las siguientes categorías dentro de las cuales se clasifican los factores encontrados:

La organización Los equipos de trabajo Las personas La orientación al cliente La tecnología

Las siguientes tablas y sus respectivos factores fueron agrupados de manera personal basados en las investigaciones de los autores citados en el presente documento y con el propósito de ser una guía para el desarrollo del trabajo de campo.

Factores que favorecen el cambio con respecto a la organización Adoptar un modelo de planeación estratégica Establecer nuevos principios administrativos Redefinir las relaciones con clientes, proveedores y competidores Romper con la estructura jerárquica Vivir en un entorno de aprendizaje y descubrimiento continuo Compartir la visión de la alta gerencia Establecer la presencia de proyectos "campeones" Actuar con flexibilidad e informalidad Abrir espacios para aprender y desaprender Concentrar los esfuerzos en su negocio Contar con mecanismos para que el conocimiento se comparta y se difunda Respetar el medio ambiente Establecer políticas congruentes al desarrollo de una nueva cultura Estar consiente de que "las excepciones constituyen la regla"

Factores que inhiben el cambio con respecto a la organización Establecer fronteras geográficas Considerar elementos de la transformación como cambios temporales Contar con pobre preparación , falta de experiencia y conocimiento para incorporar innovación

Disolver equipos de trabajo en estructuras de red con lealtad y compromiso pueden tensionar la estabilidad de la red.

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Factores que favorecen el cambio con respecto a los equipos de trabajo La asignación flexible de tareas La auto - supervisión. Los supervisores son guías. La resolución de problemas La participación de sus miembros La colaboración de sus integrantes La informalidad La responsabilidad compartida El establecimiento de un entorno de confianza El compromiso La busca del mejoramiento continuo La aceptación al riesgo del fracaso y el reconocer los premios del éxito La respuesta inmediata a la crisis El establecimiento de relaciones 'ganar-ganar' La autonomía La adaptabilidad a los requerimientos y restricciones El liderazgo flexible

Factores que restringen el cambio con respecto a los equipos de trabajo El compromiso establecido en los equipos de trabajo envuelve interdependencia, metas, valores compartidos y afecto. Este puede ser difícil de disolver y obstaculiza la formación dinámica de nuevos equipos.

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Factores que favorecen el cambio organizacional con respecto a las personas

Factores que inhiben el cambio con respecto a las personas. Orman (1995) La indiferencia. Durante el proceso de cambio, en ocasiones doloroso, fingir que "todo esta bien" La falta de aptitudes, conocimientos o destrezas requeridas para el cambio El trabajo fincado en expectativas no realistas. No es factible esperar rápidamente alta productividad cuando la fuerza laboral ha sido seriamente reducida. La falta de otorgar reconocimiento ante las presiones y demanda de trabajo extra asociadas al proceso de cambio La falta de seguridad en el empleo El grado en que las personas sientan el cambio haya sido impuesto

El desarrollo de competencias La autoestima La confianza El rediseño del trabajo La disposición a aceptar riesgos La honestidad El compromiso El desarrollo de múltiples habilidades Los métodos de evaluación basados en el desempeño La retroalimentación Los sistemas de recompensa Una motivación intensa Un ambiente libre de amenazas y juicios La responsabilidad La libertad La participación en la decisión de cambiar

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Factores que favorecen el cambio con respecto a la orientación al cuente El cumplimiento de promesas La evaluación de las actividades de los empleados de acuerdo a su contribución de agregar valor a los productos o servicios El servicio es un producto La atención rápida La apertura a escuchar al cliente La cultura de exceder las expectativas del cliente La búsqueda del cliente adecuado como prioridad a reducir costos La naturaleza de colaboración para anticiparse a las solicitudes del cliente La diferenciación del producto o servicio dándolo a percibir como único

Factores que inhiben el cambio con respecto a la orientación al cliente El reto que representa obtener clientes satisfechos El desconocimiento ante que tipo de cliente se está atendiendo El trato con clientes difíciles requiere de mucha habilidad y tacto

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Factores que favorecen el cambio con respecto a la tecnología

Factores que restringen el cambio con respecto a la tecnología. Johansen (1993) La satisfacción de necesidades irreales o no profesionales La falta de compromiso de los directivos La mala promoción interna de los beneficios de la tecnología La capacitación y apoyo no adecuados La planeación y evaluación insuficiente Los problemas no resueltos durante programas piloto Los agentes de cambio no capacitados La mala administración de la implantación del proyecto La discrepancia entre la forma en que la gente percibe el cambio tecnológico y la forma en que lo implementa.

La utilización adecuada de la TI fomenta la creatividad La identificación de la TI como una herramienta valiosa para la solución de problemas La valoración de su potencial para identificar oportunidades El reconocimiento de la TI como un impulsor para generar un valor agregado en productos y servicios La herramienta en identificación de procesos que consumen recursos y no generan un valor agregado La asociación con un nivel adecuado de capacitación La cultura del trabajo en equipo El compromiso de un control total de calidad, aprendizaje organizacional, empowerment y la visión a largo plazo. Orlikowski y Hofman (1997) La automatización de los procesos con un rediseño que genere un valor agregado

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Conclusiones

El cambio organizacional cimentado sobre una base sólida arranca mediante la planeación estratégica. Los negocios en la actualidad se encuentran modificando estructuras centralizadas y con múltiples jerarquías a nuevas estructuras más flexibles y adaptativas. Adoptar nuevos esquemas en la estructura de la organización generando orientaciones y actitudes en las personas e impulsados mediante la tecnología de información apoyándose en herramientas como la orientación al cliente y el trabajo en equipo abren perspectivas a las empresas para operar con adaptabilidad y flexibilidad para responder a las exigencias del medio ambiente así como la productividad y eficiencia de todos sus miembros.

Cuando la innovación en el rediseño de las tareas acompaña a la innovación tecnológica se obtienen ventajas significativas en el desempeño. Aspectos importantes a considerar con respecto a la introducción de tecnología de información es que se requiere de mayor flexibilidad en la asignación de tareas, continuo aprendizaje y más motivación que con los sistemas manuales de trabajo. Es relevante considerar que no siempre es necesario recurrir a grandes inversiones en tecnología si son efectuadas las adecuaciones organizacionales apropiadas. Cuando se presentan situaciones donde el potencial de la tecnología de información no ha sido explotado o su implantación se ha retrasado, es ocasionado frecuentemente por la falta de motivación , competencia o fallas de coordinación.

La administración del cambio incluye escuchar, comprender, dar la oportunidad a la gente de aprender diseñando experimentos de aprendizaje, visualizando y dramatizando ideas. El cambio es trabajo de todos los miembros de la organización. Aun existen importantes aspectos no explorados relativos a la transformación de la organizaciones en su adaptación de una estructura tradicional actual a una estructura organizacional de red.

Características importantes que cabe hacer mención para las organizaciones de éxito en la próxima década son: flexibilidad, orientadas al cliente, capaces de aprender, respetuosas del medio ambiente, concentradas en su negocio, sin fronteras geográficas establecidas, con personas facultadas que puedan desempeñar múltiples habilidades y con una estructura organizacional con capacidad de adaptarse a los cambios que el medio ambiente imponga.

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CAPITULO 2

ESTUDIO DE CAMPO

Objetivo

El objetivo del estudio de campo es identificar los factores que favorecen o restringen el cambio en las organizaciones, dentro de un marco conceptual general, prestando especial atención al papel que desempeña la tecnología de información como un impulsor de este cambio y destacando la importancia del factor humano.

De acuerdo al objetivo descrito se desprende la siguiente hipótesis:

"La introducción planeada de tecnología de información y el involucramiento de las personas influyen positivamente para generar el cambio en la organización"

La investigación tiene como propósito identificar en la industria del cuero y del calzado, los factores que han favorecido o inhibido el cambio, cual es su estado actual, que rumbos y estrategias esta tomando dicha industria para establecer su competitividad. Esta investigación fue realizada en empresas de tamaño mediano que desarrollan sus actividades en la ciudad de León, Guanajuato. La curtiduría y la fabricación de calzado representan una muy importante fuente de actividad económica en la localidad, por esta razón se eligió a esta industria predominante como objeto de estudio.

Para recabar información fueron seleccionadas 10 empresas, 5 de ellas corresponden a la industria de la curtiduría o procesamiento del cuero y las 5 restantes se dedican a la fabricación de calzado. Para mantener el nombre de las empresas anónimo se encuentran codificadas de acuerdo a su industria identificando con una "T" a las empresas entrevistadas que corresponden a la industria de la curtiduría y con un número: TI , T2, T3, T4 y T5. Lo mismo se hizo con las empresas entrevistadas de la industria del calzado, usando la letra "C" para su identificación y de las cuales corresponden: C1,C2, C3, C4 y C5.

La industria de la curtiduría

En los procesos básicos de la curtiduría, que son los más intensivos en capital y tecnología, México se encuentra en una posición desfavorable, sin embargo, en los últimos procesos que corresponden al acabado de la piel, la posición competitiva de México se

vuelve favorable debido al bajo costo de la mano de obra (Banco Nacional de Comercio Exterior). Actualmente México se ubica dentro de los 6 países de más bajo costo, particularmente en el área de acabado. Los procesos básicos, como lo son los húmedos, son intensivos en capital además de ser los más regulados en materia de protección ambiental. México resulta ser un país con escasos recursos de capital y con una menor aunque creciente aplicación regulatoria en materia de contaminación ambiental. La industria de la curtiduría en León representa un 70% del total de la actividad del país , con importantes empresas del ramo en la localidad. Cabe destacar el caso de Cueros Industrializados del Bajío, que está vendiendo la piel que usa GM en todas las plantas del mundo, Fierro (1997)

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Curtiduría

Cuadro comparativo de la industria de EUA y MÉXICO EUA MÉXICO

Factores estructurales

1. Alto consumo de carne roja. (Sacrificio 36.6 millones de cabezas por año)

1. Bajo consumo de carne roja. (Sacrificio 5.8 millones de cabezas por año)

Factores estructurales

2. Eficiencia económica en la engorda de ganado

2. Alto costo con respecto a EUA en la engorda de ganado.

Factores estructurales

3. Infraestructura adecuada en comunicaciones y transporte.

3. Incidencia de plagas y enfermedades en el ganado de regiones tropicales.

Factores estructurales

4. Recursos acuíferos abundantes. 4. Recursos acuíferos escasos. Materia Prima 1. La industria curtidora tiene acceso

a suficiente materia prima debido a; tamaño del hato ganadero (100 millones de cabezas en 1995), 900,000 toneladas de pieles en 1995

1. La industria curtidora no encuentra suficiente materia prima debido a: tamaño del hato ganadero (30.6 millones de cabezas en 1995), 196,500 toneladas de pieles.

Materia Prima

2. Pieles de calidad internacional como resultado de:

edad de sacrificio menor a 2 años engorda en establos marcas y fierros en ganado en lugares apropiados tecnificación de la matanza sistema de clasificación por agentes especializados homogeneidad de pieles

- proceso de salado inmediato y adecuado aprovechamiento íntegro del cuero

2. Pieles de baja calidad debido a: edad de sacrificio mayor a 3 años engorda por pastoreo costumbre de utilizar varias marcas en el ganado inadecuadas técnicas de desuello no existe una clasificación de pieles. Se compra diferente calidad de cueros

- heterogeneidad de pieles técnica de salado inadecuada rendimiento del cuero entre 4 y 5% menor a EUA

In sumos de capital

Recursos suficientes para asegurar materia prima a bajo precio según estaciónalidad (ganado de verano vs de invierno).

Recursos insuficientes para negociar compras de materia prima en mejores términos y condiciones.

Insumos químicos

Acceso a insumos químicos a precios competitivos.

Acceso a insumos químicos en algunos casos con sobreprecio.

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Empresas curtidoras

1. Alta escala de producción: 5,000 pieles diarias para las grandes curtidoras. 10 firmas más , incluyendo las productoras de tapicería de piel para automóviles.

1. Baja escala de producción: EUA promedia 5,000 toneladas anuales por tenería, México promedia 100 toneladas anuales por tenería. No más de 15 empresas tiene capacidad para curtir 1000 pieles diarias en México. Se considera que este volumen es la escala mínima para operar.

Empresas curtidoras

2. Tecnología moderna 2. Equipo y maquinaria en la mayoría de los casos obsoleto (pequeña y mediana empresa).

Empresas curtidoras

3. Mentalidad empresarial con márgenes internacionales de utilidad y eficiencia económica en su operación.

3. Mentalidad empresarial con altos márgenes de utilidad que acusan ineficíencias en su operación y bajo nivel de desarrollo de productos.

Empresas curtidoras

4. Ubicación adecuada 4. Ubicación geográfica inadecuada (lejos del suministro de agua).

Empresas curtidoras

5. La reglamentación norteamericana obliga la instalación de plantas de tratamiento residual.

5. Carecen de plantas de tratamiento de residuales.

Los principales problemas que enfrenta actualmente la industria curtidora nacional se concentran en los siguientes puntos:

Habilitación racional de la proveeduría de cueros crudos Fuentes efectivas y óptimas de financiamiento Prevención y control del impacto ambiental de las emisiones líquidas, sólidas y gaseosas. Diseñar un esquema competitivo de comercialización de mercados globales, Fomentar la administración estratégica en toda la cadena productiva (cuero y calzado), para modificar la posición competitiva del sector.

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V. La industria del calzado

La fabricación de zapato en la ciudad de León, centro de la industria del calzado, es una tradición y ha sido la capital del calzado de México desde hace más de 300 años. La industria mexicana cuenta con fuerza laboral altamente especializada en producción de calidad. La tecnología de los centros del calzado se encuentra respaldada por 10 centros de investigación y desarrollo que se encuentran en el estado de Guanajuato , enfocados en la industria del calzado y la cadena de proveeduría.

Existen 9 organizaciones de negocios que coordinan y promueven el desarrollo del calzado mexicano y sus industrias relacionadas. La calidad, precio y servicio con que cuenta la industria del calzado mexicano es altamente competitivo y con pocos rivales en los mercados de calzado fino para caballero, dama y niños, lo mismo aplica para el mercado de calzado enfocado a la población con mediano poder adquisitivo. La proximidad con el mercado de los Estados Unidos permite a los compradores desarrollar estrategias de negocios que respondan a los requerimientos del mercado siempre cambiantes mediante entregas "justo a tiempo".

En el estado de Guanajuato no solo se alberga la industria del calzado, también se encuentran ubicadas las industrias que la proveen, materiales crudos y todo lo necesario se encuentran disponibles y muy cercanos, por lo tanto se logran importantes reducciones en tiempo y dinero.

El tratado del libre comercio con Estados Unidos y Canadá constituye una enorme ventaja para los fabricantes de calzado en México debido a las atractivas reducciones en los aranceles.

La industria del calzado no solo cuenta con las ventajas anteriormente mencionadas, también enfrenta grandes retos y de las problemáticas más importantes a las que se enfrenta el sector calzado en el estado de Guanajuato de acuerdo al estudio Guanajuato Siglo XXI (1994) son las siguientes:

Falta de tecnología para detectar productos químicos nocivos Cambios en los hábitos de consumo Empresas familiares Falta de cultura de calidad Falta de vocación de servicio al cliente Existen conflictos graves de intereses en la cadena productiva

Falta de unión entre fabricantes y proveedores Falta cultura exportadora Falta de mano de obra especializada, escasez de técnicos y rotación de personal Falta transporte e infraestructura en puertos para la exportación Falta capacitación en los dirigentes de las empresas Los empresarios no capacitan lo suficiente a sus trabajadores El nivel de escolaridad de la industria es bajo

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Cuadro comparativo de la industria del calzado de Italia y México (Guanajuato)

Italia México Número de empresas 8428 4283 Número de empresas micro y 7415 2995 pequeñas Promedio de empleos por 12.9 26 empresa Número de empleos 108350 114323

Italia cuenta con acceso a buena materia prima de la curtiduría, tiempo de entrega, calidad y moda. La industria de componentes se encuentra muy desarrollada. Las libres tarifas de la comunidad económica europea y su proximidad geográfica son ventajas con las que este país cuenta. Además cuenta con las mejores escuelas de diseño del mundo apoyadas por el gobierno.

Las fortalezas de México son su ubicación geográfica adecuada para el mercado americano, contando también con la concentración de la cadena de proveedores -fabricantes en una misma zona geográfica. La fabricación de calzado de cuero se encuentra en un precio competitivo de nivel internacional.

Entre sus principales debilidades se encuentra la falta de personal técnico especializado, la falta de planeación estratégica en el desarrollo del sector cuero, calzado y sus proveedores. Sumada a una pobre cultura de servicio al cliente y a una muy baja capacidad gerencial en las empresas de la cadena.

Las industrias del cuero y el calzado son fundamentales en el desarrollo de la ciudad de León. El éxito de ambas y su adaptabilidad a los retos que hoy en día se presentan marcan la urgente necesidad de establecer estrategias de cambio que redunden en una mayor productividad y eficiencia.

Este trabajo de tesis toma como referencia la importancia a nivel económico que representan estas dos industrias. El impacto que generen las industrias del cuero y el calzado en un mediano o largo plazo dependen de su adaptabilidad a los retos del nuevo siglo y al buen uso de las experiencias, metodologías y tecnologías disponibles.

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Instrumentos para el trabajo de campo

La herramienta para la recolección de información se basa en entrevistas. El nombre de las empresas permanecerá anónimo para los efectos de este estudio. Para formalizar la entrevista se hace una consulta a la organización para solicitar su aprobación y ser parte del estudio, ya sea por medio del director de la organización o mediante un directivo responsable de procesos de cambio. La información que se considera relevante para visualizar de forma global la situación de las empresas ante un proceso de cambio es la siguiente:

Entrevista

Las preguntas que forman parte inicial de la entrevista son:

Introducción

¿ Cuál es la industria a la que pertenece?

¿ Cuál es el origen de la empresa ?

¿ La estructura organizacional actual cuenta con una clara misión, visión y estrategias?

¿ Cuántos empleados laboran en cargos administrativos y cuantos en producción?

¿ Cuáles son los productos que ofrece?

¿ Qué producción diaria o mensual genera la planta productiva?

¿ Qué capacidad instalada tiene?

Procesos de cambio

¿ Qué programas actuales de cambio se encuentran en marcha, suspendidos o por comenzar?

¿ Qué aspectos abarcan estos procesos de cambio?

¿ Qué expectativas se tienen de estos proyectos?

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¿ Qué metodologías se han adoptado?

¿ Qué planeación se ha llevado a cabo para establecer los procesos de cambio?

¿ Qué dificultades se vislumbraron al principio?

¿ Qué dificultades no se vislumbraron?

¿ Qué factores favorecieron al proceso de cambio?

¿ Qué dificultades se encontraron en el proceso?

¿ Qué aprendizajes se obtuvieron?

¿ De qué forma se han medido los avances?

¿ Qué resultados no planeados se obtuvieron?

¿ Cuál fue el papel de los equipos de trabajo?

¿ De qué forma se cambió la estructura de la organización?

¿ Cuál fue el papel de la tecnología en estos procesos?

¿ Qué impacto se logró hacia los clientes?

¿ Qué planes de expansión se tienen contemplados?

¿ Qué premios ha obtenido la organización?

¿ Qué cambios en la remuneración se establecieron?

¿ Qué estrategias se han adoptado para mejorar el servicio al cliente?

Cuestionario

El proceso de entrevista no siempre es estrictamente estructurado y el entrevistado puede proporcionar información anticipadamente a preguntas que ya se tenían contempladas. Adiciónalmente y como un complemento a la entrevista se entregó un cuestionario formado por 50 preguntas. Las preguntas se basan en una metodología denominada "Bloqueos", la cual permite diagnosticar que fortalezas o debilidades muestra la organización ante diferentes aspectos. Para este estudio se contemplaron los aspectos humanos, de la organización, de trabajo en equipo, la orientación al cliente y la tecnología de información. Las preguntas se hacen alternadas de tal forma que la persona que responda al cuestionario no identifique claramente las áreas de fortaleza o debilidad.

Esto fue hecho para obtener información que ayude a determinar factores que favorecen o inhiben el cambio en la organización. Solo es necesario contestar sí o no a cada una de ellas. En este caso las preguntas se encuentran organizadas de acuerdo a las categorías establecidas en la investigación bibliográfica.

Organizacionales

¿ Las líneas de responsabilidad son claras?

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¿ Los trabajos están claramente definidos? ¿ Existe la necesidad de actualizar la organización? ¿ Se detectan rumbos diferentes en diferentes partes de la organización? ¿ Los altos ejecutivos están ocupados con asuntos detallados? ¿ Existen departamentos con más gente de lo que justifica su contribución? ¿ Algunos gerentes están sobrecargados y otros con menor carga? ¿ Frecuentemente cosas importantes no se hacen o se hacen dos veces? ¿ Las actitudes rígidas dificultan la reorganización? ¿ La estructura administrativa actual parece inhibir la comunicación?

Trabajo en equipo

¿ La iniciativa para reunirse surge sólo de los niveles superiores? ¿ Existe conflicto entre departamentos? ¿ La gente se reúne para trabajar en problemas comunes? ¿ Hay disposición de la gente para decir lo que realmente piensa? ¿ La apertura de los gerentes es suficiente? ¿ Las juntas son productivas y bien recibidas? ¿ La competencia interna es dura y destructiva? ¿ Las personas podrían ayudarse entre ellas, pero parece no importarles? ¿ Los equipos toman pasos consientes para mejorar las formas de trabajo? ¿ Los problemas se enfrentan de manera franca y abierta?

Con respecto a las personas

¿ Se tiene iniciativa para poner nuevas ideas en práctica? ¿ Existe la tendencia a no aceptar ideas poco convencionales? ¿ Considera que se tendría más éxito si se tomaran mas riesgos? ¿ Se recompensa más la conformidad que la innovación? ¿ Las empresas de la competencia parecen tener ideas brillantes? ¿ Rara vez una política establecida se pone en duda? ¿ La empresa se mueve lo suficientemente rápido? ¿ Las lecciones que se aprenden en un departamento se transfieren a los otros? ¿ Altos gerentes consideran a la creatividad como parte de su trabajo? ¿ Los gerentes son lo suficientemente sensibles a los cambios en el ambiente externo?

Orientación al cliente

¿Todos en la organización saben quienes son sus clientes? ¿Todos conocen los productos y servicios que la organización ofrece? ¿Se tiene forma de obtener retroalimentación cuantificable de los clientes? ¿Se cumplen las entregas de acuerdo a las expectativas del cliente? ¿Se observan continuamente las oportunidades de mejorar el servicio? ¿Se pierden clientes por no estar satisfechos con la calidad de productos o servicios? ¿Se generan acciones concretas para mejorar el servicio?

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¿Se cumple lo que se promete cubriendo expectativas de calidad, tiempo y presupuesto? ¿Se busca superar las expectativas del cliente? ¿El cliente se siente satisfecho con el servicio?

Tecnología

¿ Considera adecuado el equipamiento tecnológico de la organización? ¿ Se ha implantado un plan de capacitación planeado? ¿ La competencia hace un uso más eficiente de la tecnología? ¿ Se han logrado obtener ventajas competitivas mediante el uso de la tecnología? ¿ La organización hace uso de herramientas tecnológicas para mejorar el trabajo en grupo? ¿ Existe un responsable que impuse el adecuado uso de la tecnología? ¿ Es suficiente el presupuesto destinado a invertir en equipamiento tecnológico? ¿ Existen muchas áreas de oportunidad para automatizar procesos repetitivos manuales? ¿ Cuenta con una red local instalada? ¿ Cuenta con acceso a internet en la organización?

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Resumen de información proporcionada por las empresas

Empresa "TI"

Información general

Esta empresa, de la industria de la curtiduría fue fundada hace 20 años y es de naturaleza 100% familiar, su estructura organizacional es piramidal, cuenta con dos plantas, la primera dedicada a desarrollar los procesos básicos del curtido y la segunda para la elaboración del proceso de acabado de la piel. La localización geográfica de ambas plantas no es cercana con respecto al tamaño de la ciudad, ya que distan entre sí 15 kilómetros.

En esta empresa trabajan 80 empleados, 10 de ellos administrativos y el resto dedicado a la labor productiva. Su planeación estratégica no se ha desarrollado formalmente, en este momento la empresa se encuentra evaluando metodologías y capacitándose para determinar que rumbo es el más adecuado a seguir. Hasta este momento no ha exportado aún sus productos, sin embargo se consideran altamente competitivos y cuentan con un cliente a nivel nacional de importancia estratégica y se encuentra evaluando su participación en ferias internacionales.

Procesos de cambio

Los procesos de cambio que se han desarrollado empíricamente se enfocan a la atención al cliente y a obtener una piel con acabados cada vez de mayor calidad. La capacitación interna de los trabajadores se enfoca a complementar sus estudios básicos de primaria y secundaria así como del idioma inglés.

La tecnología de información se enfoca principalmente en la automatización de la información de los procesos administrativos y productivos que aún se encuentran en proceso de consolidación y mejora continua. Cuenta actualmente con una red local que consta de 10 micro computadoras, 3 de ellas con acceso a internet. La empresa se encuentra en evaluación de tecnologías que permiten de manera automatizada controlar la asignación de químicos al proceso del curtido para evitar desperdicios y errores. Esta empresa se apoya en consultoría externa para el aprovechamiento de la tecnología de información. El acceso a redes internacionales ha brindado básicamente oportunidades de negocios en la selección de proveedores. Otro proyecto que se encuentra en desarrollo es el de la automatización del almacén, fincado en brindar un mejor servicio al cliente.

Una experiencia que refleja un obstáculo para el cambio no solo dentro de las fronteras de la organización, sino que sobrepasa incluso las fronteras mismas de la industria

del cuero y calzado es el temor a una revisión o auditoría fiscal ya que para evadir el pago de impuestos se maneja mucho el comprar y vender sin factura. Esto tiene varias implicaciones, que van desde llevar dobles contabilidades, duplicando el trabajo administrativo hasta tener extrañas consideraciones con los clientes que así solicitan les sean vendidos los productos.

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Un caso palpable es que algunos clientes no aceptan que se les anexe al producto ninguna información que refleje algún numero consecutivo como códigos de barras o cualquier código numérico seriado. Esto es debido al desconocimiento y a temores infundados de empresarios que piensan que la SHCP les solicite explicación al respecto que los pueda comprometer, aun cuando cuentan en su empresa con documentos o remisiones comprobantes de sus compras que los comprometen mucho mas a la información anexa a los productos. Otro motivo por el cual los clientes se muestran no dispuestos a aceptar estos cambios es que por desconocimiento atribuyen a que en un código de barras se encuentra mucha información.

Esto evita que el proveedor pueda usar nuevas tecnologías para hacer más eficiente la entrega tanto a este tipo de clientes como a otros clientes que no viven estos temores propiciando que no se genere una mejor atención y frenando el desarrollo tecnológico no solo de la empresa proveedora, sino de la industria, ya que en la localidad otras industrias además de la del cuero y el calzado se ven contagiadas por estas prácticas.

El origen de esta situación es explicado por el resentimiento existente hacia la corrupción que el gobierno ha mostrado en los malos manejos administrativos de los últimos años, donde el empresario prefiere evadir el pago de impuestos con dos justificaciones: maximizar sus utilidades y evitar que el gobierno haga mal uso de los impuestos que paga.

Factores que han favorecido el cambio:

1. Los procesos de cambio se han llevado de una forma empírica y se han consolidado básicamente en función de los resultados obtenidos. Esto podría ser una paradoja.

2. El desarrollo de un ambiente de confianza y apertura natural. 3. La constante búsqueda del bienestar de sus trabajadores y empleados.

Factores que inhibieron o que no favorecieron el cambio:

1. Las decisiones son centralizadas la gran mayoría de las veces, lo que retrasa o anula proyectos.

2. La tecnología de información se utiliza para automatizar aspectos operativos sin aprovechar su potencial para la toma de decisiones.

3. La participación de la familia en ciertos puestos ocasiona no poder obtener los resultados más eficientes.

4. La capacitación se lleva a cabo esporádicamente, sin una línea clara de acción. 5. Cuenta con más profesionistas administrativos y sólo cuenta con un especialista

en el área productiva. 6. No tiene definida su planeación estratégica.

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Empresa "T2"

Información general

Esta organización pertenece a la industria del cuero, especializada en la fabricación de piel para asientos de automóviles de lujo, creada hace 200 años, de origen alemán y con plantas establecidas en diferentes partes del mundo, esta tenería es especialmente diferente a las demás que se encuentran instaladas en la ciudad de León porque su clientela no se encuentra en la localidad, así como sus proveedores, contando además con una limpieza y orden que merece el ejemplo no solo para la industria del cuero, sino muchas más. Cuenta con dos plantas ubicadas en la ciudad, una de ellas se dedica a los procesos básicos del cuero y la segunda a los procesos de acabado. En el desarrollo de sus procesos se cuida que tengan bajo impacto ambiental así como bajo riesgo inflamable.

Su estructura organizacional es esencialmente piramidal, contando con un presidente al cual le reportan sus directivos, que su vez forman sus equipos de trabajo con gerentes de los cuales dependen supervisores y líderes de células (solo se encuentran en el área de corte de la planta productiva y consisten de pequeños equipos de trabajo multidisciplinarios especializados en diferentes cortes requeridos por los productos).

Procesos de cambio

Su programa más importante es centrado en sistemas de calidad caracterizados por grupos de trabajo en los que se involucra a la gente para trabajar en equipo en la solución de problemas de forma colaborativa y capacitación. También se encuentra comenzando un proyecto que consiste en introducir en la cultura de la organización el uso eficiente de tecnologías de información mediante la implantación de redes computacionales, sistemas administrativos, productivos y de CAD.

Recientemente obtuvo la certificación ISO 9000 en la planta de acabado y se encuentra en proceso de certificación de la planta donde se llevan a cabo los procesos básicos. Se tiene como expectativa la certificación de QS 9000, la cual es establecida por las normas automotrices. Entre otras de las expectativas de la organización cabe mencionar la permanente preocupación por satisfacer los requerimientos de sus clientes y de contar con información compartida a nivel corporativo.

En cuanto a su planeación se puede decir que existe a un nivel operativo y no estratégico, siendo el siguiente paso a seguir no muy ordenado ni participativo. Como

estrategia a seguir cabe mencionar la incursión en el mercado automotriz americano, ya que por el momento se atiende sólo al mercado europeo.

Al implantar los procesos de cambio se han encontrado dificultades con las personas que manifiestan desconocimiento a enfrentar una nueva situación. Los directivos saben lo que desean, pero sin la claridad de la inversión que es necesario a efectuar y sus beneficios. Estén de acuerdo en que es lo que quieren, mas no en cómo implantarlo. Las urgencias se vuelven prioritarias y al pasar el tiempo lo importante se vuelve urgente.

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La creatividad se ha visto un poco truncada debido a lincamientos establecidos por el corporativo. El uso intensivo del idioma inglés es un factor que ha favorecido a la cultura de la organización, necesaria para la comunicación con los directivos y en el servicio al cliente. El orden y la minuciosidad de la cultura alemana han favorecido también a la adecuada implantación de los sistemas de calidad.

En cuanto a factores que favorecen el cambio es que se cuenta con un equipo uniforme que comparte expectativas. Al implantarse el sistema de calidad se despertó un interés inesperado de la gente al ver su utilidad. Otro cambio que se obtuvo fue mediante la implantación de correo electrónico, que generó una disminución de juntas.

Se han efectuado hace algunos meses cambios estructurales en la organización de los cuales no se cuenta con información adicional que muestre una explicación clara de sus beneficios a los miembros de la empresa.

El premio que ha recibido en 1997 es un reconocimiento por parte del gobierno del Estado de Guanajuato, conocido como GTO 2000 por la obtención de su certificación ISO 9001.

La exigencia de los clientes hacen obligatorio que se lleve a cabo estrictamente el sistema de calidad. Es un requisito indispensable satisfacer los requerimientos del cliente para permanecer en el mercado.

El papel de la tecnología de información es a nivel operación y soporte y tradicionalmente se ha hecho uso de los sistemas computacionales por necesidades operativas de la elaboración de nómina, contabilidad y producción.

Factores que han favorecido el proceso de cambio

1. La orientación a los sistemas de calidad 2. La limpieza y el orden 3. Las exigencias de los clientes 4. El uso de dos idiomas

Factores que han inhibido el proceso de cambio

1. La falta de información oportuna para todo el personal 2. La falta de una planeación estratégica formal

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Empresa "T3"

Información general

Esta empresa pertenece a la industria de la curtiduría y surgió en 1986 de la asociación de dos de sus fundadores, uno de los cuales funge actualmente como director general. Inicialmente la empresa se dedicó exclusivamente al curtido de piel de cerdo y enfocados a satisfacer los requerimientos de clientes grandes de la localidad. Posteriormente cambió su giro para procesar piel de origen bovino. Su estructura organizacional actual pretende evitar que las áreas se les denomine departamentos, se maneja la filosofía de trabajar en equipo y de orientarse al cliente.

Actualmente laboran 78 personas tanto en cargos productivos como administrativos. Se presta especial atención en garantizar la calidad de sus productos y el servicio al cliente brindándole oportunidad y cumplimiento en los compromisos establecidos. Su capacidad productiva actual es de procesar 800 cueros diarios y su capacidad instalada ha sido recientemente ampliada con tambores de alto rendimiento, los más grandes usados actualmente en Latino América. Sus clientes son principalmente la industria del calzado y la marroquinería

Procesos de cambio

Su visión esta claramente expuesta de tal forma que tanto el personal, clientes, proveedores así como los visitantes se percaten de ella, esta visión se basa en un esquema de competitividad internacional para la satisfacción de sus clientes y proveedores para maximizar su rentabilidad, fundamentado en la mejora continua y el fomento de Ja calidad de vida de su personal, el bienestar social y el cuidado del medio ambiente. También la empresa tiene sus valores definidos y documentados y son del conocimiento de todo el personal. Cuenta con un manual, conocido como la "Constitución de la empresa", que debe ser conocido por toda aquella persona que ingrese. En cuanto a su misión, se encuentra en vías de definir en conjunto con un proceso de planeación estratégica.

Cuenta con señalamientos que explican rutas de evacuación, se encuentran haciendo adecuaciones para cumplir con estatutos para la protección del medio ambiente. Su equipamiento en planta es de vanguardia, sin embargo muestra en varias partes de ella niveles de humedad que se presentan en la mayoría de las tenerías de la localidad. Cabe aclarar que todos los procesos del curtido se llevan a cabo en la misma planta, algunas tenerías tienen separados los procesos básicos del curtido a los del acabado.

Hace aproximadamente un año se encuentra en marcha un proceso de cambio para fomentar el trabajo en equipo acompañado de "empowerment" o facultamiento de su personal, grupos socio - técnicos, así como programas de capacitación para los obreros en los niveles de primaria y secundaria. El proceso de cambio abarcó una clara definición de responsabilidades, aprender a desempeñar diferentes tareas y un estudio, aplicación y renovación de su esquema de compensación.

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La expectativa de los miembros de la organización ante estos procesos de cambio es que se genere un impacto en todo el sistema de la empresa. Se pretende obtener la certificación QS-9000 a largo plazo y se encuentran trabajando para obtener la certificación ISO-9000. Más que obtener la certificación esta se basa en la consolidación de la empresa para su obtención.

Esta empresa cuenta con una alianza estratégica de otras 6 empresas mas que constituyen un grupo para producir sinergia en su actualización y capacitación. Cabe aclarar que no existen dos empresas de las siete que se dediquen a lo mismo y aprovechan como grupo la capacitación.

Las dificultades que se vislumbraron antes de dar inicio al proceso de cambio son:

1. No se percibía un espíritu de trabajo en equipo,

Aquellas dificultades no previstas con claridad fueron:

1. El grado de resistencia al cambio que hubo que afrontar, donde se tuvo la necesidad de retirar a miembros de la organización que decidieron no modificar sus formas de trabajo acordes a los requerimientos del cambio.

2. El temor al desconocimiento del mismo cambio 3. Una sobre protección hacia algunas personas. 4. La deficiente comunicación fue otro factor que limitó el proceso.

Los factores que favorecieron el cambio fueron:

1. El predicar con el ejemplo. Los directivos permean la información a todos los niveles. 2. La congruencia permanente con la visión y valores de la empresa. 3. El fomentar la exigencia para lograr que cada miembro de la empresa de más de sí

mismo. 4. La retro al i mentación mediante evaluaciones ayudó a que las personas tengan un mejor

desempeño y entren en el proceso de mejora continua. Esto ha propiciado que las políticas de contratación sean más exigentes.

Los avances del personal se han cuantificado mediante el establecimiento de indicadores en cada uno de los puestos que son revisados semana a semana. Cada puesto del personal que labora en la planta productiva es evaluado de acuerdo a su iniciativa, colaboración, participación, productividad y herramientas de trabajo. Se cuenta también con un programa de detección de líderes por proceso y que fomentan el que sus equipos cuenten con múltiples habilidades además de su labor principal y puedan sustituir con

facilidad alguna ausencia o sacar adelante contingencias.

La importancia de elevar la calidad de vida en el trabajo comenzó con un estudio regional de compensaciones para ofrecer los sueldos más competitivos a las personas más capaces. La empresa se preocupa por ofrecer siempre a sus empleados un valor agregado como lo es la capacitación, la participación y el desarrollo de múltiples habilidades.

La puntualidad en la entrega al cliente es medida en minutos y si existe alguna contingencia para entregar se mantiene al cliente constantemente informado.

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Los resultados del trabajo en equipo han generado acciones importantes tales como: el lograr una mayor productividad con menos personal, reducir el número de devoluciones, minimizar los inventarios ociosos, una reducción en el consumo de agua y una perspectiva diferente de los miembros de diferentes áreas.

La empresa obtuvo el premio exportador 1997 otorgado por CONACEX. El 40% de su producción es exportada de manera directa a Estados Unidos, Canadá y Japón, se estima que de manera indirecta, con los clientes que se tienen en las ciudades de Guadalajara y León, se exporta otro 40%.Cuenta además con productos "campeones".

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Empresa "T4"

Información general

Esta empresa se desarrolla en el ramo de la curtiduría. Tiene 25 años de haber sido fundada con el objetivo de satisfacer las necesidades de piel de una reconocida fábrica de botas. Esta empresa se considera familiar y en la actualidad sólo satisface el 20% de los requerimientos de la fábrica. Esto fue propiciado debido a que en 1992 se derrumba el mercado de la bota y se comenzó a estudiar la razón de ser de esta tenería para cerrarla o invertir en ella introduciendo gente nueva.

Los directivos del grupo decidieron optar por la segunda alternativa mediante un esquema de competí ti vi dad y capacidad. Esto obligó a ampliar la visión con la que originalmente esta empresa fue creada, de tal forma que ya se encuentra presente exportando desde 1996 y con presencia en ferias internacionales. Actualmente desarrolla sus funciones con 150 empleados.

El proceso de cambio

El proceso de planeación estratégica del grupo comenzó en 1993 con la participación de los directivos para dar pauta al trabajo en equipo y a la filosofía de la mejora continua mediante la capacitación del mismo cuerpo directivo. Del resultado de esta planeación se obtuvieron la misión, visión y principios básicos de la organización y que son del conocimiento de todos los empleados del grupo.

Los sistemas de calidad han marcado de manera importante el rumbo de la organización, iniciando con la implantación del "justo a tiempo" mediante la participación de los grupos de calidad se trabajó con células que dieron buen resultado hasta que el mercado de la bota cayó. El proceso de estabilización ha generado problemas en el aprendizaje debido a las diversas exigencias del mercado provocando baja productividad y baja calidad.

El servicio al cliente se ha desarrollado mediante la comunicación constante con el cliente respondiendo a sus peticiones e inquietudes para mejorar el tiempo de respuesta. La rotación de personal a frenado la continuidad y ha propiciado errores en las entregas ocasionando que el servicio no se ha brindado como se desea.

Los niveles de exportación de los 2 últimos años han sido del 40% en 1996 y de un promedio del 20% en lo que va de 1997. Una reestructura que se está generando es la de convertir a las áreas en anteriores centros de costos a centros de utilidades. Para esto se está haciendo conciencia en cuidar los gastos y de todos ser parte de la facturación.

A partir de 1993, la empresa sufrió cambios profundos, donde se visualizaba una situación crítica en los aspectos organizacional, financiera, de orden y control. Sólo se contaba con un encargado, quien resultaba responsable y culpable de todas las situaciones.

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Esto dio paso a que se estableciera una nueva estructura organizacional, con una dirección general, una dirección operativa y una dirección administrativa.

Para dar inicio al proceso de cambio se comenzó con un diagnóstico desarrollado mediante consultoría externa y que arrojó como punto central el adoptar un nuevo estilo de liderazgo. Esto exigió un gran sentido de madurez de los directivos.

En cuanto al desarrollo tecnológico se está generando un nuevo diseño para implantar sistemas computación ales de acuerdo a las necesidades de la tenería. A raíz del proceso de cambio se ha incrementado el número de usuarios de 7 a 24.

Factores que favorecieron el cambio:

1. La apertura de los líderes motivó a la franqueza al grado de sentir la confianza de decir que no al director y propietario. Esto elimina la "paz fingida". 2. Soportar con madurez el cambio, ante la pérdida de posición de poder al ser

repartida la autoridad ya que se tenían extremos de autoritarismo y se eliminaron los cotos de poder.

3. La inversión en capacitación y asesoría sin escatimar el desarrollo.

Factores que inhibieron o que no favorecieron el cambio:

1. La rotación del personal y renuncias ante la intensa presión, se tuvo en un periodo de 4 años a 6 gerentes de ventas diferentes ocasionando irregularidades en el estilo de liderazgo y la obtención de pobres resultados en las ventas.

2. El relegar la importancia de la medición. Este aspecto ha comenzado a tomar relevancia, debido a que no existían medios para hacer comparaciones de desempeño de la tenería. En 1997, sólo hace unos días de haber elaborado esta entrevista, la empresa recibió el "Premio Nacional de Calidad", otorgado a quienes califican un determinado número de puntos en el proceso de certificación "GTO 2000" (Apéndice A), aplicada a los procesos del Estado de Guanajuato, que consiste en una versión muy similar de las normas ISO 9000. El proceso de certificación consiste ahora en justificar y detallar para la obtención de la certificación.

3. El no contar con una estrategia comercial. La antigua tradición de hacer grandes capitales en la industria de la curtiduría ha desaparecido ante los reducidos márgenes y la intensa competencia. Se tenía la falsa percepción que al ser una tenería que contaba con desarrollos de piel innovadores era suficiente para mantenerse en el mercado, un estudio con los clientes desmintió esto y se está trabajando en elaborar un plan estratégico congruente y formal.

4. La participación de la familia muestra en algunas áreas incongruencia al no poder obtener los resultados más eficientes. Ideas que parecen estar vendidas y aceptadas pueden cancelarse al día siguiente.

5. Grupos heterogéneos para la capacitación. Se encuentra en marcha un programa de capacitación para desarrollar al personal en el uso de la tecnología de información que tiene un gran alcance y que se ha obstaculizado por diferentes niveles de conocimiento en la organización. Se conceptualiza en el futuro

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cercano el desarrollo de una intranet para compartir la información de las diferentes áreas, su documentación de políticas y procedimientos así como el acceso a clientes y proveedores.

6. La industria obliga a minimizar la inversión en tecnología de información.

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VI. Empresa "T5"

Información general

Esta empresa tiene 4 años de fundada y se dedica a la producción de cuero hasta el proceso conocido cono "wet-blue" y de hueso para perro. Se considera una empresa no familiar y nació de la necesidad de satisfacer a tres tenerías de la localidad, cuyos socios e inversionistas decidieron formarla con el objetivo de maquilar los procesos básicos del cuero para posteriormente elaborar los procesos de acabado en sus respectivas tenerías. En muy poco tiempo ha cobrado una gran importancia por su tamaño y capacidad instalada que hoy en día es de 2600 cueros diarios. La exportación de su producción oscila entre un 15 y 20%.

Su estructura organizacional se considera piramidal tradicional y cuenta con una dirección general, una gerencia de producción, una gerencia administrativa y una gerencia de recursos humanos. La gerencia de producción cuenta con supervisores a los que a su vez tienen en sus equipos de trabajo a los obreros. El personal administrativo es notoria e intencionalmente reducido para hacerlo más eficiente. Sus oficinas administrativas son de tamaño pequeño que consta de 10 persona. Su planta productiva cuenta con espacios amplios y bien señalados. Actualmente se encuentran laborando 200 personas y se percibe un constante movimiento de clientes y proveedores. Su sistema de seguridad de accesos e industrial se encuentra comparativamente más consolidado. La limpieza y orden son característicos. Cada cuero que se recibe es pesado y revisado.

El proceso de cambio

Se encuentra trabajando en la definición de su planeación estratégica. El proyecto de certificación en el que también se encuentra en marcha es el de obtener el GTO 2000. Por otra parte se encuentra haciendo una evaluación interna para determinar su nivel de competitividad mediante benchmarking.

Su orientación al cliente se enfoca en proporcionar información con análisis histológicos de laboratorio y reportes detallados, tanto a sus 3 clientes principales como a otros clientes, proporcionando el status de avance de sus pedidos para así garantizar la calidad, consistencia y flexibilidad que demandan.

La empresa cuenta con los siguientes rasgos distintivos: una planta de tratamiento de agua y un laboratorio de análisis interno e independiente. La planta de tratamiento fue sometida voluntariamente a una auditoría ambiental por parte de las autoridades para verificar su eficiencia.

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La planta productiva cuenta con tecnología de vanguardia y cuenta además con un gran avance de automatización de procesos. Un proyecto tecnológico que se pondrá en marcha en este año y que también abarcará parte del siguiente por el significativo monto de inversión y cuya iniciativa es única en la localidad consiste en un sistema automatizado para dar mucho mayor precisión y calidad a la alimentación de los productos químicos a los tambores de alto rendimiento que tiene instalados. Este sistema es susceptible de ser

consultado remotamente para conocer el avance de la producción y será implantado mediante un consultor externo especializado.

No obstante, la empresa está consciente de que le falta elaborar documentación para consolidar su sistema de calidad.

La aplicación de la tecnología de información abarca tanto los aspectos administrativos como productivos. Cuenta con una persona profesional responsable de sus aplicaciones informáticas. Su personal administrativo es competente en el uso de software de aplicación contable, administrativa y productiva, además de conocer los paquetes de procesador de palabra, hoja de cálculo y presentación hacen uso del correo electrónico interno e internet. Todo bajo una red local. También cuenta con presencia en internet mediante una * página de WWW. Toda su documentación impresa se encuentra estandarizada mediante impresoras de tecnología láser.

La persona entrevistada para fines de estudio es el director general y es quien reporta al grupo de socios, existe la cultura de hacer cosas donde los demás no se han decidido dar el paso. Muchos curtidores deciden no asignar personal al recibir el cuero. Esto tiene costos posteriores que se evitan en ese punto al hacer una minuciosa revisión.

Factores que han favorecido el cambio:

La cultura de calidad La limpieza y orden La confianza depositada en el actual director quien promueve la mejora continua. La confianza en la tecnología La constancia de ofrecer un buen servicio al cliente La visión internacional La tecnología de vanguardia en los procesos productivos La iniciativa de ser diferente La capacitación

Factores que han inhibido el cambio:

La autonomía no es del 100%. Los socios toman decisiones, en este caso es difícil determinar si no se trata de una empresa familiar.

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Empresa "Cl"

Información general

Esta empresa fue fundada en 1965 y pertenece a la industria del calzado. Se especializa en fabricar zapato de vestir semifino y bota para caballero. Su marca fue considerada como muy reconocida hace 20 años. La empresa es dirigida por su propietario pero no se considera como empresa de tipo familiar. Esta empresa cuenta actualmente con una sola planta. Actualmente se encuentra exportando el 10% de su producción y sus procesos de cambio van enfocados principalmente a los sistemas de calidad.

Su planeación estratégica y la definición de su misión y visión aun no han sido establecidas formalmente, sin embargo se planea comenzar a trabajar en ello. Su estructura organizacional es piramidal y cuenta actualmente con 85 empleados en total: 75 laboran en la planta productiva y los 10 restantes se ocupan de las funciones administrativas. Su producción actual es de 500 pares diarios y se estima que su capacidad instalada se aprovecha en un 80%. EL 90% de su producción es enviado a sus mismas zapaterías y el 10% restante a clientes especiales.

En cuanto al uso de la tecnología de información se encuentra principalmente enfocada al uso de sistemas administrativos y está en proceso de implantación un sistema computacional orientado al área de producción. La empresa no cuenta con una persona responsable de la tecnología computacional y estos desarrollo son implantados mediante consultoría externa.

El proceso de cambio

Los procesos de cambio a los que se ha enfrentado la organización son:

1. La redistribución de la planta para hacer más eficiente el flujo de los procesos productivos. Se hicieron diferentes esfuerzos para demostrar que al reducir el número de zapatos que se producen en un lote se hace más eficiente la labor de los trabajadores y se producen más pares que al trabajar con lotes grandes.

2. Romper con el paradigma de "lo que se fabrica se vende". La actual competencia no permite continuar con los antiguos esquemas de que "todo se vendía como estuviera". Esto implica modificar sustancialmente la mentalidad del operario.

3. El cumplir con las exigencias del cliente. De los clientes especiales existe uno que tiene la exclusividad de una marca y la comercializa en el D.F. Este cliente ofrece a las personas que adquieran un par de zapatos una garantía muy explícita

contra defectos de fabricación así como un instructivo muy detallado de cómo cuidar el calzado. Si algún cliente devuelve algún par el costo es trasladado a la empresa. Esto inicialmente ocasionó descontento, generando a la larga un cambio en la forma de trabajar para evitar las devoluciones.

4. El usar piel de tercera no necesariamente es mas barato que usar piel de primera. Los trabajadores que se ocupaban de cortar las partes malas de la piel de tercera perdían mucho tiempo en seleccionar las partes de la piel que no tenían defecto y la misma piel generaba mucho desperdicio.

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La persona entrevistada reporta directamente al director y dueño. Funge como gerente de producción y tiene a su cargo un gran número de responsabilidades, como lo son las compras, las ventas, la organización de las exposiciones y ferias así como la nómina. En la organización en general se percibe orden, sus oficinas muestran un estilo muy tradicional de ya hace muchos años y tal vez arcaico.

Factores que favorecieron el cambio:

1. La demostración en base a resultados comprobables y verificables de que existen diferentes alternativas viables para mejorar los procesos productivos.

2. El aprovechamiento de los errores como áreas de oportunidad para determinar sus causas y proponer nuevas alternativas en la mejora de los procesos productivos.

3. La contratación de gente calificada y las inversiones en maquinaria han reducido los errores y los tiempos de entrega.

Factores que inhibieron o que no favorecieron el cambio:

1. La mentalidad de los empresarios a seguir haciendo las cosas como se vienen haciendo varios años atrás por el desconocimiento de nuevos sistemas y metodologías.

2. EL trabajar con personas que tienen vicios en su forma de trabajo y que cuesta mucho dinero finiquitarla. En este aspecto la ley favorece la ineficiencia y entorpece el avance de grupos de trabajo al contar con líderes negativos.

3. La falta de una adecuada comunicación interna.

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Empresa "C2"

Información general

Esta empresa fue fundada hace 40 años, pertenece a la industria del calzado y se especializa en fabricar zapato para caballero y media bota. Se encuentra enfocado a satisfacer los requerimientos del mercado de la clase media y media alta. La empresa es de origen familiar, y aunque su fundador falleció hace un par de años es dirigida por tres hermanos hijos del difunto dueño y dos primos hermanos.

La dirección general es llevada a cabo por uno de los primos, si una decisión es compleja se requiere siempre la participación de los 5 directivos. Esta empresa cuenta actualmente con una sola planta y se encuentra examinando la posibilidad de expanderse para hacer diferentes plantas y separar sus procesos buscando la especialización.

Su estructura organizacional es piramidal. Su producción actual es de 400 pares diarios. Esta producción actual se estima en un 130% de su capacidad instalada y se encuentran en problemas de cumplimiento son sus clientes, situación que en general no se presenta. El número de empleados actuales es de 150, el 90% de ellos trabajan en la planta productiva y el resto desempeñando funciones administrativas, el espacio en donde todas estas personas trabajan es muy reducido.

Actualmente se encuentra exportando el 10% de su producción a los Estados Unidos, Canadá, Costa Rica y Venezuela. Sus procesos de cambio no siguen una línea o una metodología de las convencionalmente usadas y la administración de esta empresa es guiada mediante la visión del grupo directivo de manera empírica.

El proceso de cambio

Su planeación estratégica y la definición de su misión y visión aun no han sido establecidas formalmente y al parecer no se vislumbra hacerlo en el corto plazo. Su diferenciación la marcan en sus productos mediante el bajo costo y el servicio al cliente. En cuanto al uso de la tecnología de información se encuentra principalmente enfocada al uso de sistemas administrativos en apoyo a los requerimientos fiscales y está en proceso de implantación una red local. La empresa cuenta con una persona de apoyo responsable de la tecnología computacional.

Sus sistemas de remuneración se basan en incentivar la puntualidad. No existen mecanismos para la evaluación del desempeño.

Los procesos de cambio a los que se ha enfrentado la organización son:

1. La ampliación y redistribución de los procesos en plantas ubicadas en diferentes

localizaciones geográficas para hacer más eficiente el flujo de los procesos productivos. Esto principalmente debido a que la única planta con la que cuentan ya no tiene espacio disponible para crecimiento y se encuentran trabajando con alta capacidad.

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2. Romper con el paradigma de "vender el zapato como salga". La actual competencia no permite continuar con los antiguos esquemas de vender la producción en la forma que saliera.

La persona entrevistada es el gerente de ventas e hijo del exdirector y propietario. En la organización en general se nota muy poco espacio para trabajar en función del número de empleados que allí laboran, sus oficinas muestran un estilo muy tradicional. Existe un orden obligado debido a las restricciones de espacio.

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Empresa "C3"

Información general

Esta empresa, dedicada a la fabricación de zapato sintético para dama enfocado a satisfacer las necesidades del mercado de clase media a medio alta presenta un interesante caso de cómo diferentes metodologías enfocadas a lograr el cambio en la organización generan resultados positivos. La empresa cuenta actualmente con 230 empleados y se encuentra ya exportando sus productos a Centroamérica y América del Sur. Fundada por 2 socios hermanos, no la consideran de tipo familiar ya que han adoptado la política de no involucra a la familia en asuntos de la organización.

Recientemente se presentó un siniestro, que consumió casi en su totalidad la planta en la que realizaba sus operaciones, por ahora se encuentra trabajando en unas instalaciones provisionales. Lo notable de este caso es que en solo 20 días logró continuar con sus operaciones, aprovechando la situación para hacer mejoras en sus instalaciones.

Esta organización presenta variantes en su estructura, donde no se tiene un organigrama donde se establezcan jerarquías, no hay gerentes sino coordinadores y se trabaja en equipo con personas a las que se les capacita para obtener múltiples habilidades. En la planta productiva no existen supervisores y las labores las realizan grupos de trabajo que están organizados en células para realizar sus labores más rápido y con una mayor calidad.

Cuenta con dos equipos, el equipo "F" formado por los coordinadores de las áreas de ventas, producción, desarrollo organizacional, finanzas y dirección general que se dedican a diseñar el futuro de la organización y el equipo "P", dedicado a la operación actual y aterrizar la viabilidad de los proyectos futuros de acuerdo a la situación presente.

Los proyectos de certificación en los que actualmente se encuentra trabajando son el ISO 9000 y el GTO 2000. La obtención de estas certificaciones son metas a alcanzar durante 1998.

El proceso de cambio

El primer paso que se dio para comenzar a generar el proceso de cambio fue el convencimiento real de que los productos deben de tener una mayor calidad y de que es posible trabajar con mayor eficiencia si a la gente se le capacita. Otro pilar fundamental fue el conocer y evaluar bibliografía relacionada con los procesos de cambio, la cual se analizó para aplicar lo mejor de diferentes corrientes. Se evaluaron los servicios de diferentes

consultores para determinar al más apto e iniciar el proceso. La intención inicial era enfocada a capacitar al personal, esto fue modificado para primero capacitar y convencer a los directivos. La inversión que se ha hecho en consultoría y esfuerzos para lograr que se trabaje de una forma diferente se ha recuperado y ha mantenido a la empresa en el mercado.

El éxito del proceso de cambio ha sido fundamentado en tomar en cuenta a las personas, la apertura de los directivos para recibir comentarios y romper el paradigma que mantienen muchos empresarios de que "la gente no entiende" y "no aporta" por esto se han

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mostrarse reacios a invertir en capacitación. Los esquemas de compensación han venido evolucionando partiendo desde los destajos, a los sueldos base y actualmente basado en un estudio de habilidades, donde dos puestos iguales no se compensan de igual forma si una persona cuenta con más aptitudes que la otra generando una motivación para capacitarse y así ser candidato a una promoción donde el que sabe mas gana mas. También se está analizando el retribuir con un reparto de utilidades superior al que marca la ley.

La cultura generada también ha establecido mejoras sustanciales en el aspecto de limpieza y orden de la planta y oficinas. Otro factor clave y de vital importancia para el éxito del proceso de cambio es no perder la continuidad.

Las metodologías que se han adoptado son: sistemas de calidad, orientación al cliente, reingeniería y desarrollo organizacional. Otras empresas han hecho visitas para ver las formas de trabajo, se han tomado videos de la planta y su forma de laborar como ejemplo de nuevos esquemas de participación y colaboración.

Al iniciar el proceso de cambio, el primer paso fue lograr el cambio interno de los directivos, así como adoptar disciplina. Una de las partes más difíciles consistió en definir la misión, los valores adoptar y en aterrizar la planeación estratégica. La gente que no se adaptó al proceso de cambio fue retirándose poco a poco de manera natural.

La misión de la empresa está centrada en crear un producto de calidad y en maximizar el bienestar de las personas que allí trabajan. El fin de la empresa no son las utilidades, su fin es generar una empresa en la que de gusto trabajar. Las utilidades son consecuencia de un trabajo bien hecho con personas motivadas. No existe un temor de que las personas que actualmente trabajan se retiren por ofrecimientos económicos. La rentabilidad es un resultado de la mejora de la calidad de vida del personal.

El reciente siniestro generó un cambio radical obligado y la rápida recuperación de la operación de la planta y oficinas fue facilitado gracias a la nueva cultura de la organización, la cual se comenzó hace cuatro años.

La capacitación ha logrado fijar como objetivo que todos los trabajadores logren obtener estudios mínimos de secundaria y elevar los estándares de contratación mínimos a este nivel.

Cabe señalar como dato interesante que la empresa permite a sus propios trabajadores asesorar a otras empresas con los métodos que han adoptado con éxito en esta organización.

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Empresa "C4"

Información general

Esta empresa cuenta con más de 60 años de presencia en el mercado, el número de empleados es considerablemente mayor que el de las demás empresas entrevistadas, aunque la situación que vive con respecto a las demás empresas estudiadas bajo el marco conceptual definido no es muy diferente por esta causa. Esta empresa se dedica a la fabricación de zapato casual de dama y caballero en el mercado medio alto. Su estructura organizacional es piramidal y no se cuenta con un organigrama actualizado. La dirección y consejo de la empresa está a cargo del mismo propietario. Cuenta con varias plantas convencionales y con una planta que cuenta con tecnología de inyección única en la región así como con una tenería la cual le suministra parte importante de sus requerimientos de piel. Sus esquemas de compensación son básicamente tradicionales.

El proceso de cambio

Las metodologías para llevar a cabo los procesos de cambio se han implantado haciendo adecuaciones a las mismas y de acuerdo a las necesidades, es decir, no se ha implantado aun una metodología formal de planeación estratégica. Por el momento se encuentra en planes la certificación ISO 9000 como una iniciativa misma de la empresa, aunque los clientes no lo marquen como una exigencia.

La capacitación del recurso humano se centra en un plan de desarrollo integral para la definición de los perfiles de cada puesto. Otro programa importante es un diplomado interno en tecnología de calzado, apoyado con CIATEG.

La red local cuenta con 94 computadoras personales y 78 terminales y se encuentra ejecutando actualmente 18 aplicaciones. Cuenta con servidores de misión crítica y se encuentra desarrollando software en esquema cliente servidor. La empresa cuenta con 8 cuentas con acceso a internet vía telefónica.

En cuanto a las tecnologías para trabajo colaborativo se encuentra en proceso de arranque el uso oficial del correo electrónico para todos aquellos usuarios que cuenten con una computadora personal en su escritorio. También se encuentra en etapa de arranque el uso de Lotus Notes para la implantación de un workflow, cuyo objetivo es minimizar los problemas de comunicación y de burocracia en un proceso que involucra a mucha gente, muchas versiones de documentos y que requiere de un gran número de autorizaciones.

Para atender la exigencia de clientes con alto poder de compra que marcan como

requisito el Intercambio Electrónico de Datos (EDI) se ha definido un layout dependiendo del cliente, para esto se ha requerido construir diferentes interfaces y se ve como no viable el poder incorporar en un corto plazo el EDI con los proveedores.

El monitoreo del servicio al cliente se centra en un sistema de mercadotecnia cuyo objetivo principal es recabar las necesidades de ventas e informar del estatus de los pedidos. Este sistema también se encuentra enfocado a detectar necesidades al registrar información obtenida vía telefónica mediante un número 01 800.

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Para que a una persona se le asigne una computadora es necesario que se encuentre adecuadamente capacitada, para esto es necesario que acredite un curso.

El presupuesto asignado a la tecnología es restringido en proporción a las necesidades y esto obliga adquirir soluciones baratas ya que se cuestiona mucho el costo de la capacitación en la tecnología de información. En algunas ocasiones se recurre al outsourcing, sobre todo cuando se requieren capacitaciones interactivas.

Factores que han favorecido el cambio:

El tamaño de la empresa obliga a desarrollar más cada disciplina. La competencia y la presencia de los productos que se fabrican La exigencia de clientes con poder de compra.

Factores que han inhibido el cambio:

La falta de capacitación La falta de una planeación estratégica El bajo presupuesto Los problemas de comunicación internos.

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Empresa "C5"

Información general

Esta empresa, que se desarrolla en la industria del calzado, cuenta con 20 años de presencia en el mercado y se especializa en la producción de calzado para niño y niña. Su estructura organizacional es piramidal y gran parte de las decisiones son centralizadas en su director y propietario. No cuenta actualmente con un organigrama actualizado y el esquema de compensación actual es tradicional y con las prestaciones que marca la ley.

El proceso de cambio

El proceso de cambio más importante y que se encuentra en definición es el de su planeación estratégica. El proyecto de la planeación estratégica debe finalizarse en el corto plazo y contempla la incorporación de la certificación GTO 2000. Esta empresa cuenta con 92 personas, 12 de ellas dedicadas a las labores administrativas y el resto a las productivas. Se estima que el porcentaje de utilización de su planta productiva es del 85%.

La estrategia de presencia en el mercado se ha fincado en ofrecer al cliente una calidad consistente de sus modelos clásicos.

Actualmente cuenta con 2 profesionistas en el área productiva y 4 mas en el área administrativa, el equipo de personas que trabaja en la organización es relativamente nuevo y fue renovado de manera muy importante después de 1995 ya que debido a la crisis se enfrentó a la decisión de permanecer o cerrar, lo cual ocasionó la salida de mucha gente. Se optó por la primera opción reduciendo de 130 al número actual de empleados y haciendo una revisión de procesos para lo cual contrató servicios de consultoría externa. Se adoptó el uso de suajes para la elaboración de moldes y se redujo el número de cortes para la elaboración de diferentes modelos de una manera más eficiente y con reducción de costos.

A raíz de esta reestructuración forzada se estableció una mayor limpieza y orden. Actualmente se encuentra exportando a 3 países de América del Sur y se encuentra en negociaciones con comercializado ras de los Estados Unidos.

En cuanto a la tecnología de información que tiene incorporada cuenta con una red local formada por 8 computadoras personales, destinadas a la simplificación de la operación de los procesos administrativos y para el seguimiento de los pedidos en la planta productiva se encuentra en proceso de implantación un sistema computacional desarrollado en la localidad por una empresa de consultoría. También cuenta con acceso a internet vía telefónica y se tiene ya contacto con algunos clientes y proveedores tanto locales como extranjeros mediante el uso del correo electrónico. Actualmente se encuentra desarrollando

un módulo de análisis de clientes para ofrecerles un mejor servicio de acuerdo al comportamiento de sus compras y a las tendencias de moda del mercado.

La empresa destina el 40% de su producción a sus propias zapaterías y el resto a pedidos de clientes especiales.

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En cuanto a la capacitación la empresa se encuentra convencida de que es una inversión y no un gasto, sin embargo no cuenta aún con una partida presupuestal específica ni con un plan bien establecido para este efecto. La capacitación se asigna de acuerdo al flujo de efectivo que se desarrolla durante el año.

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Aplicación de los procesos de cambio en las empresas entrevistadas

Empresas de la industria de la curtiduría

Aplica \Empresa

TI T2 T3 T4 T5

Involucramient o de las personas

N/A ++ ++ + N/A

Organizacional N/A N/A + N/A N/A Equipos de trabajo

N/A ++ ++ + N/A

Orientación al cliente

N/A + + N/A ++

Tecnología de Información

+ + + + +

N/A: No lo ha aplicado metodológicamente +: Aplicado en forma básica u obligada ++: Aplicado con resultados positivos -: Genera algunos resultados negativos —: Aplicado con resultados negativos

Aspectos identificados

Aplica \Empresa

TI T2 T3 T4 T5

Liderazgo N/A N/A + ++ N/A Certificación N/A ++ + ++ + Planeación Estratégica

N/A + + + N/A

Cambio en base sólo a resultados

+ N/A N/A N/A N/A

Apoyo directivo a nuevas metodologías

N/A + N/A N/A +

Influencia familiar

- N/A N/A - N/A

Errores como áreas de oportunidad

+ N/A N/A N/A N/A

6 8

Empresas de la industria del calzado

Aplica \Empresa

Cl C2 C3 C4 C5

Involucramient o de las personas

N/A N/A ++ N/A +

Organizacional N/A N/A ++ N/A N/A Equipos de trabajo

N/A N/A ++ + +

Orientación al cliente

N/A N/A ++ + +

Tecnología de Información

+ + + ++ +

N/A: No lo ha aplicado metodológicamente +: Aplicado en forma básica u obligada ++: Aplicado con resultados positivos -: Genera algunos resultados negativos —: Aplicado con resultados negativos

Aspectos identificados

Aplica \Empresa

Cl C2 C3 C4 C5

Liderazgo N/A N/A + ++ N/A Certificación N/A N/A + + + Planeación Estratégica

N/A N/A ++ + +

Cambio en base sólo a resultados

+ N/A N/A N/A N/A

Apoyo directivo a nuevas metodologías

N/A + N/A N/A +

Influencia - N/A N/A - N/A

familiar Errores como áreas de oportunidad

+ N/A N/A N/A N/A

6 9

Resultados del cuestionario

Organizacionales

Industria de la curtiduría Industria del calzado TI T2 T3 T4 T5 Cl C2 C3 C4 C5 R ¿ Las líneas de responsabilidad son claras? 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 80% ¿ Los trabajos están claramente definidos? 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 80% ¡, Existe la necesidad de actualizar la organización? i 1 1 1 1 1 1 l 1 1 100% i Se detectan rumbos diferentes en diferentes partes de la organización? * 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 90% ¡, Los altos ejecutivos están ocupados con asuntos detallados? * 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 70% ¡ t Existen departamentos con mas gente de lo que justifica su contribución? 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 90% ¿ Algunos gerentes están sobrecargados y otros con menor carga? * 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 50% l Frecuentemente cosas importantes no se hacen o se hacen dos veces? * 0 1 X 1 1 0 0 1 1 1 66% l Las actitudes rígidas dificultan la reorganización? * 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0% ¡, La estructura administrativa actual parece inhibir la comunicación? * 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 20% 20% 70% 77% 80% 80% 30% 60% 80% 80% 70%

7 0

Trabajo en equipo

Industria de la curtiduría Industria del calzado TI T2 T3 T4 T5 Cl C2 C3 C4 C5 R /, La iniciativa para reunirse surge sólo de los niveles superiores? * 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 30%

Existe conflicto entre departamentos? * 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 100% ¿ La gente se reúne para trabajar en problemas comunes? 0 0 1 0 0 1 0 1 1 1 50% i Hay disposición de la gente para decir lo que realmente piensa? 0 0 1 1 0 1 0 1 1 0 50% ¿ La apertura de los gerentes es suficiente? 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 90% ¿ Las juntas son productivas y bien recibidas? 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 80% ¿ La competencia interna es dura y destructiva? * 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 90% ¿ Las personas podrían ayudarse entre ellas, pero parece no importarles? * 0 1 1 1 0 0 0 0 1 1 50% l Los equipos toman pasos consientes para mejorar las formas de trabajo? 0 1 1 1 0 1 0 1 1 0 60% ¿ Los problemas se enfrentan de manera franca y abierta? 1 0 1 1 0 0 0 0 1 0 40% 30% 60% 100% 80% 40% 60% 30% 80% 100% 60%

7 1

Personas

Industria de la curtiduría Industria del calzado TI T2 T3 T4 T5 Cl C2 C3 C4 C5 R /, Se tiene iniciativa para poner nuevas ideas en práctica? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 100% ¿ Existe la tendencia a no aceptar ideas poco convencionales? * 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 20% ¿ Considera que se tendría más éxito si se tomaran mas riesgos? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 100% ¿ Se recompensa más la conformidad que la innovación? * 0 X X X X 0 0 X 1 X 25% ¿ Las empresas de la competencia parecen tener ideas brillantes? X X X X X 0 X X 1 X 50% ¿ Rara vez una política establecida se pone en duda? 0 1 0 0 0 1 0 1 1 1 50% ¿ La empresa se mueve lo suficientemente rápido? 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 30% ¿ Las lecciones que se aprenden en un departamento se transfieren a los otros? 0 1 1 0 1 1 0 1 1 1 70% l, Altos gerentes consideran a la creatividad como parte de su trabajo? 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 90% i Los gerentes son lo suficientemente sensibles a los cambios en el ambiente externo? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 100% 44% 87.5% 87.5% 50% 62.5% 50% 44% 75% 100% 75%

7 2

Orientación al cliente

Industria de la curtiduría Industria del calzado TI T2 T3 T4 T5 Cl C2 C3 C4 C5 R ¿Todos en la organización saben quienes son sus clientes? 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 80% ¿Todos conocen los productos y servicios que la organización ofrece? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 100% ¿Se tiene forma de obtener retroalimentación cuantificable de los clientes? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 100% ¿Se cumplen las entregas de acuerdo a las expectativas del cliente? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 100% ¿Se observan continuamente las oportunidades de mejorar el servicio? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 100% ¿Se pierden clientes por no estar satisfechos con la calidad de productos o servicios? * 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 80% ¿Se generan acciones concretas para mejorar el servicio? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 100% ¿Se cumple lo que se promete cubriendo expectativas de calidad, tiempo y presupuesto? 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 90% ¿Se busca superar las expectativas del cliente? 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 80% ¿El cliente se siente satisfecho con el servicio? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 100% 60% 100% 100% 90% 100% 80% 100% 100% 100% 100%

7 3

Tecnología

Industria de la curtiduría Industria del calzado TI T2 T3 T4 T5 Cl C2 C3 C4 C5 R ¿ Considera adecuado el equipamiento tecnológico ? 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 20% ¿ Se ha implantado un plan de capacitación planeado ? 0 1 1 1 |1 0 1 0 1 1 70% ¿ La competencia hace un uso más eficiente de la tecnología ? * X 1 0 0 1 0 X 0 0 0 25% ¿ Se han logrado obtener ventajas competitivas mediante el uso de la tecnología ? 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 60% ¿ La organización hace uso de herramientas tecnológicas para mejorar el trabajo en grupo ? 1 1 1 0 1 0 0 0 0 1 50% ¿ Es suficiente el presupuesto destinado a invertir en equipamiento tecnológico ? 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0% ¿Existen muchas áreas de oportunidad para automatizar procesos repetitivos manuales? * 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 20% ¿ Cuenta con una red local instalada ? 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 90% ¿ Cuenta con acceso a internet la organización? 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 70% ¿ Existe un responsable que impulse el adecuado uso de la tecnología? í 1 0 1 1 0 1 1 1 1 100% 44% 87.5% 87.5% 50% 62.5% 50% 44% 75% 100% 75%

7 4

Resumen del informe del estudio de campo

Las actividades realizadas en el estudio de campo consistieron en:

La definición de los instrumentos de campo:

Entrevista: de forma no estructurada y como base para estudio. Cuestionario: complemento a la entrevista para conseguir respuestas

directas.

La selección de 10 empresas para visitar en 2 industrias de importancia en la localidad:

Tamaño medio, de 80 a 200 empleados (Fuente SECOFI) 5 entrevistas aplicadas a la industria de la curtiduría 5 entrevistas aplicadas a la industria del calzado

La aplicación de las preguntas diseñadas en la entrevista mediante visitas personalizadas en las empresas seleccionadas dirigidas a:

Directores generales Directores accionistas Agentes de cambio o ejecutivos de primer nivel Directores de recursos humanos

La aplicación del cuestionario como complemento a la entrevista

50 preguntas Las preguntas se orientaron en el marco de:

La organización Las personas Los equipos de trabajo La orientación al cliente La tecnología

La investigación arrojó algunos hallazgos en: Áreas de oportunidad en las empresas Nivel de avance en procesos de cambio Niveles de competencia

Trabajos futuros Elementos contradictorios entrevista - cuestionario

7 5

Conclusiones del estudio de campo

El estudio de campo es una herramienta valiosa para la verificación de la teoría y casos presentados en la investigación bibliográfica. Nos ayuda a conocer la situación actual de las industrias, en este caso la curtiduría y el calzado, los procesos de cambio que han llevado a cabo o se encuentran en actualmente en estado de implantación , así como de las fortalezas y debilidades que presentan en común.

La información y datos obtenidos serán de suma utilidad para la conclusión final de la presente investigación, la cual será detallada en el siguiente capítulo, el cual mostrará los hallazgos, áreas de mejora y oportunidad que las industrias estudiadas presentan así como los trabajos futuros que es interesante considerar para un estudio mas profundo.

7 6

CAPITULO 3

CONCLUSIONES

Aspectos identificados bibliográficamente

En el Capítulo I se presentó información bibliográfica que presenta el marco teórico relacionado con el cambio organizacional y diferentes elementos que lo relacionan. A continuación se presenta un análisis de la información obtenida en el estudio de campo que se describe en el Capítulo II y que muestra las conclusiones relacionando la información obtenida en el primer capítulo.

Rediseño de la estructura organizacional

El cambio planeado en la estructura de la organización se muestra en el 20% de las empresas estudiadas (T3 y C4). Una de ellas presenta un aspecto que es la formación de dos equipos, el equipo "P" ocupado de los problemas actuales o del presente de la empresa y el equipo "F" quien da rumbo a la empresa mediante la planeación estratégica de acuerdo a la visión establecida en su futuro. Este caso presenta ya resultados comprobables.

Si se define a la variable dependiente como el "cambio en la organización" y a la variable independiente como el "rediseño de la estructura organizacional" es posible concluir como influye esta última variable de acuerdo al marco establecido para la transformación de la organización expuesto en el capítulo I y a los casos exitosos registrados en el estudio. Las organizaciones que han decidido hacer un rediseño de su estructura han concluido que el haber tomado dicha decisión ha sido el camino correcto de acuerdo a los resultados y formas de trabajo obtenidas.

El rediseño de la estructura de la organización es una variable que influye de manera determinante para la obtención de resultados positivos. El cambio de la estructura jerárquica tradicional a una estructura mas plana elimina una gran cantidad de problemas de comunicación. Los resultados positivos redundan en un mejor uso de los recursos, una mayor competitividad y como consecuencia una mayor rentabilidad.

El caso C4 expone que es posible romper prácticas que en un principio pueden resultar muy difíciles de comprender, lo que es también conocido como

"romper paradigmas". Como ejemplo cabe citar que esta empresa cuenta con personal que tiene la completa libertad de poder asesorar a otras empresas de la competencia en el diseño de sus líneas productivas sin el temor a que los puedan perder con un mejor ofrecimiento económico ya que el personal se encuentra convencido de que se encuentra trabajando en la empresa correcta, además de que este tipo de eventos les genera atractivos ingresos adicionales.

7 7

Es necesario aclarar que el éxito de este cambio debe de iniciarse desde el primer nivel de la organización. Cuando el nivel directivo se encuentra consiente de que el proceso requiere un genuino convencimieno, continua atención y seguimiento se ha establecido el primer paso para poder establecer un cambio en el diseño de la estructura de la organización.

Estrategia de cambio

Las empresas del estudio de campo han adoptado los tipos de cambio que se muestran en la tabla de acuerdo al marco teórico de las estrategias expuestas de forma detallada en el Capítulo I y que se resumen a continuación:

Estrategia de cambio % de empresas adoptándola Incrementalismo La organización se mueve poco a poco en un ambiente predecible

60: T2, T5 ,C1,C4, C5

Transformativo: La organización es obligada al cambio por las exigencias el medio ambiente

10: T4,T3

Revolucionario: La organización cambia internamente de una manera radical

10: C3

La organización no adopta ninguna estrategia de las anteriores. Avanza empíricamente.

20:T1,C2

Si se define a la variable dependiente como el "cambio en la organización" y a la variable independiente como la "estrategia de cambio" es posible concluir que al adoptar las estrategias de cambio del tipo transformativo y revolucionario se influye de manera determinante para obtener el cambio en forma positiva en la organización. Esto se apoya con referencia al marco teórico expuesto en el capítulo I y a la información proporcionada por aquellas empresas que decidieron u optaron por la adopción de alguna de estas estrategias y que han visto resultados en un horizonte de aproximadamente 2 años.

7 8

• Incrementa!

• Transfo rmativo

• Revolucionario

• Ninguno

La gráfica muestra la proporción, mencionada en el resumen arriba mencionado, de la adopción de las diferentes estrategias a seguir para la obtención del cambio en la organización en las empresas de la localidad que fueron sujeto de estudio.

Resistencia al cambio

La resistencia al cambio es un aspecto que solo el 30% de las empresas analizadas han tomado en cuenta de manera formal y lo han previsto al hacer las implantaciones de sus procesos de cambio.

Si definimos la variable dependiente como "cambio en la organización" y la variable independiente como "la resistencia al cambio" se puede concluir al hacer referencia a la teoría como a los resultados obtenidos por empresas que iniciaron un proceso de cambio que ignorar el impacto de la variable independiente propicia se corra el grave riesgo de abortar dicho proceso.

La resistencia al cambio es más crítica en el inicio del proceso de cambio y es necesario considerar el impacto que generen eventos tales como:

• La reducción de personal para volver a la organización más eficiente. • El retiro de aquellos elementos de la organización que no se encuentren de

acuerdo con los nuevos esquemas de trabajo y que optarán tarde o temprano por abandonarla. Esto se vuelve especialmente difícil con aquellas personas que se encuentran trabajando por varios años en la organización y liquidarlas se transforma en una decisión que se puede alargar tanto por aspectos financieros como emocionales.

• La ausencia de involucramiento y de información proporcionada a las personas

en el proceso de cambio.

• La intensa motivación de las personas alineadas con las estrategias de la organización. En este renglón se encuentran asociados aspectos como mejorar el nivel de vida de las personas adoptando esquemas de trabajo más eficiente.

De acuerdo a los resultados, observaciones y conclusiones obtenidas, el grado de análisis asignado a las restricciones impuestas por la variable definida como "resistencia al

79

cambio" se vuelve determinante para obtener un impacto positivo o negativo de cambio en la organización.

Implantación de la tecnología de información

El cambio en la organización es acelerado si se incorpora adecuadamente a la tecnología de información como elemento clave para el apoyo de los proyectos y estrategias que dictan el rumbo de la organización.

Las estrategias que las empresas analizadas en el estudio de campo han adoptado para la implantación de tecnología de información son mostradas en la siguiente tabla:

Estrategia de implantación % de empresas Se establecen las condiciones propicias

20

Implantan tecnología esperando la adaptación de la organización

60

Ejecuta ambas estrategias 20

Si se define a la variable dependiente como el "cambio en la organización" y a la variable independiente como "la implantación de tecnología de información" se concluye que debido a que la mayoría de las empresas adoptan el esquema de obtener resultados esperando a que los cambios se generan mediante la tecnología implantada, se presentan obstáculos para alinear estos resultados con las estrategias de la empresa.

El impacto positivo de la variable independiente para el cambio en la organización se reporta solo en el nivel operativo y no en un nivel estratégico. Esto se debe a que la implantación de tecnología se ha orientado a apoyar únicamente los aspectos de la operación administrativa y productiva sin explotar aún la información para elevar la competitividad y apoyar la toma de decisiones en las empresas estudiadas.

Equipos de trabajo

La forma en que se coordinan los de equipos de trabajo y que han adoptado hasta el momento las organizaciones estudiadas son:

Mismo lugar Diferente Lugar

Mismo tiempo Salas interactivas

100%

Videoconferencia

0% Diferente Tiempo Recursos compartidos

90%

Correo electrónico, correo de voz, oficina virtual 30%

8 0

Sólo el 10% (C3) adopta esquemas novedosos de trabajo en equipo y otra empresa más los adopta de una forma más tradicional pero con resultados positivos (T3). En el primer caso se habla de los equipos autónomos cimentados en el liderazgo enfocado a compartir su visión y expectativas hacia los demás. El funcionamiento de los equipos de trabajo es cimentado en 2 principios:

• Mantener la continuidad de las reuniones al principio y al final de las labores de forma diaria con el objetivo de tener una constante retroal i mentación y

• Equilibrar la visión establecida por el equipo del futuro con las restricciones y problemáticas que enfrenta el equipo del presente.

El segundo caso establece que es posible obtener resultados positivos cuando equipos de trabajo formados por personas de diferentes áreas se involucran en proyectos enfocados al logro de la eficiencia y bien común de la empresa.

Si se define a la variable dependiente como el "cambio en la organización" y a la variable independiente como "la implantación de equipos de trabajo" se concluye que el impacto será de manera positiva en la variable dependiente de acuerdo a los resultados obtenidos por aquellas empresas que han experimentado adoptar esquemas de trabajo enfocados a la continua retroalimentación y en búsqueda del bien común de la organización. Esto último se apoya en la teoría con los factores identificados que favorecen el cambio con relación a los equipos de trabajo expuestos en el capítulo I.

Esquemas de compensación

En las empresas estudiadas se presentan dos casos de cambio en los esquemas de compensación que son diferentes a los tradicionalmente encontrados y conocidos. El primero va enfocado a atraer a la empresa personas competitivas a las que les ha asignado un sueldo de acuerdo a un estudio de ingresos de la localidad ofreciéndoles sueldos superiores basado en el reconocimiento de sus habilidades (T3).

El segundo esquema asigna sueldos basado en habilidades a las personas que ya se encuentran trabajando en la empresa. Para llegar a este esquema de compensación se tomó un poco más de 2 años, cuando se había experimentado esquemas tradicionales de pago por destajo y sueldo base. El esquema de compensación basado en habilidades recompensa a la persona más calificada (C3).

Para la evaluación se establece como base el nivel de capacitación. Cuando dos puestos son iguales se premia más a aquel individuo que opta por desarrollar habilidades

que van más allá de su trabajo y que resulta más valioso por su contribución a la empresa. En situaciones imprevistas cuenta con herramientas para desarrollar un mayor número de actividades que aquel que solo sabe desempeñar su puesto.

Otro valor agregado que visualizan las empresas que ven a la capacitación como inversión es que adecuadamente encauzada es una fuente transmisora del conocimiento. Un empleado bien entrenado funge como generador para continuar la capacitación

8 1

adquirida dentro de la organización, obteniendo así, con una menor inversión, a un mayor número de empleados capacitados.

Si se define a la variable dependiente como el "cambio en la organización" y a la variable independiente como "la adopción de nuevos esquemas de compensación" se concluye que el impacto será de manera positiva en la variable dependiente de acuerdo a los resultados obtenidos por aquellas empresas que han experimentado adoptar esquemas de compensación basados en una clara distinción de habilidades en aquellas personas que son factibles de reflejar un beneficio a la operación de la organización.

La aplicación de metodologías:

El siguiente apartado muestra de que forma las empresas sujeto de estudio han adoptado metodologías en la búsqueda del cambio de la organización. Se hace mención de aquellas metodologías que las organizaciones estudiadas han encontrado como las más adecuadas y han invertido esfuerzo en su implantación.

En cuanto a la planeación estratégica, base para el establecimiento de un camino a seguir, cabe destacar que en los casos de aquellas empresas que han decidido adoptarla o iniciarla, se ha mostrado una falta de seguimiento formal.

La inclinación mas frecuentemente encontrada se orienta en la adopción de sistemas de calidad y como una estrategia común a la obtención en un primer paso de la certificación GTO 2000 para después conseguir certificaciones de la norma ISO 9000. En el grupo de empresas que fueron sujeto de estudio no se obtuvieron datos en los que se hiciera referencia a otro tipo de normas de certificación a excepción de la QS9000 reportada en uno de los casos.

Si se define a la variable dependiente como el "cambio en la organización" y a la variable independiente como "la aplicación de metodologías" se concluye que el impacto será de manera positiva en la variable dependiente de acuerdo a los resultados obtenidos por aquellas empresas que han experimentado adoptar una metodología sustentada en una base teórica para el logro de su visión establecida desde su planeación estratégica y con un compromiso y convencimiento establecido claramente en el primer nivel de la organización.

8 2

Resultados del cuestionario

La siguiente tabla muestra la información consolidada de los resultados obtenidos del cuestionario realizado. Los porcentajes reflejan el grado de avance de los diferentes aspectos de estudio de acuerdo a las respuestas reportadas adicionalmente al proceso de entrevista y observación.

Industria l Aspecto

Curtiduría Calzado Global

Organizacionales 65.4% 64.0% 64.7% Trabajo en equipo 62.0% 62.0% 62.0% Personas 66.3% 68.8% 67.5% Orientación al cliente 90.0% 96% 93% Tecnología 65.2% 40.8% 53%

Los valores reflejados en este resumen concluyen que:

• Los aspectos organizacionales muestran un avance poco significativo, ya que la mayoría de ellas preserva la estructura organizacional piramidal o jerárquica. El cambio en la estructura de la organización sólo se presentó en un caso que ha llevado de manera consciente los pasos para hacer un cambio de estructura basado primeramente en el cambio de la dirección, rompiendo la estructura tradicional de la organización jerárquica llevando a cabo la aplicación de diferentes metodologías con base teórica. Esto ha redundado en una orientación diferente de la empresa que no es vista solo como un centro de utilidades sino de realización y superación, la cual ha generado como consecuencia la generación de utilidades.

• El trabajo en equipo también muestra un grado de avance pobre, cabe señalar que solo 2 empresas han hecho esfuerzos importantes mediante la participación de sus empleados, el trabajo en equipo y el predicar con el ejemplo.

• El aspecto referente a los cambios hechos con respecto a las personas refleja que aun hay varias acciones por hacer. Solo 20% de las empresas han emprendido acciones efectivas para fomentar en sus empleados y trabajadores planes constantes de capacitación, de auto motivación y de desarrollo de múltiples habilidades.

• La orientación al cliente es un aspecto que la mayoría de las empresas muestran como uno de los aspectos en los que prestan especial atención. Cabe señalar que

a pesar de esto la adopción planeada de acciones y metodologías no está precisamente incluida, es mas señalada como una preocupación siempre presente aunque ausente de acciones estratégicas y estructuradas que lleven a una real orientación diferenciada hacia el cliente.

8 3

• La tecnología de información está presente en todas las empresas, sin embargo su aplicación se resume en aplicaciones de simplificación de tareas administrativas tradicionales como son la automatización de la contabilidad, nóminas, facturación, etc. Existen casos aislados de proyectos encaminados a introducir tecnología de vanguardia combinando las telecomunicaciones con los aspectos productivos, aunque con carencia de una visión integradora para maximizar su potencial. El esquema típico presentado en el 90% de las empresas nos muestra una instalación de una red local con un promedio de 15 computadoras enfocadas a los procesos administrativos operativos.

8 4

Comprobación de hipótesis

En el capítulo I se describió el objetivo de la investigación como:

Identificar los factores que favorecen o restringen el cambio organizacional dentro de un marco conceptual general, prestando especial atención al papel que desempeñan la tecnología de información como un impulsor de este cambio y destacando la importancia del factor humano.

En base a este objetivo se desprendió la hipótesis:

"La introducción planeada de tecnología de información y el involucramiento de las personas influyen positivamente para generar el cambio en la organización"

A lo largo de dicho capítulo, enfocado a la investigación bibliográfica, se describieron conceptos, metodologías, ideas y teorías acerca del cambio en las organizaciones que sirvieron como base para la identificación y categorización de factores que favorecen o restringen el cambio en las organizaciones.

En el capítulo 2, la investigación se centró en identificar en la industria del cuero y del calzado, los factores que han favorecido o inhibido el cambio, cual es su estado actual, que rumbos y estrategias esta tomando dicha industria para establecer su competitividad.

Con base a la información recabada y de acuerdo a la hipótesis inicialmente establecida se concluye que:

Para influir positivamente a todos los niveles en el cambio en la organización la actitud de las personas involucradas es una condición determinante, comprobada de forma clara en 3 casos emprendidos por las organizaciones analizadas y basadas en metodologías bibliográficamente documentadas.

La tecnología de información cuenta con información suficiente para avalar la primera parte de la hipótesis en el cambio logrado en la parte operativa de las organizaciones estudiadas cuando es necesario tomar también en cuenta que para cubrir el nivel estratégico:

• Las metodologías adoptadas para el cambio se inician pero no se concluyen en su totalidad.

• El potencial de la tecnología de información entra en una etapa de comprensión

de su potencial mas no de comprobar resultados concretos

• La alta disponibilidad y constante cambio de la tecnología de información muestra retos importantes para su adecuada asimilación en la industria local.

• El equipamiento en tecnología no es suficiente y requiere de inversiones importantes para lograr aprovecharla y traducirla en ventajas competitivas.

8 5

Modelo propuesto

Optimizar beneficios

I R

linos de Ira Autoestima

Liderazgo

Estrategias [ Estrategias Estrategias

O Y E C

Autoestima

Cambio Organizacional

L J o

Equipos de trabajo Autoestima

Funciones básicas del negocio

A n ^ ^ ^ o j t t ^ ^ ^ x ^ ^ ^ u r a ^ ^ ^ b r m ^ i ó n Tecnología de Información

Estructura organizacional

Ilustración 6: Avance de la industria local en el modelo propuesto

La ilustración del modelo propuesto en el capítulo I muestra en las partes sombreadas el grado de avance que las organizaciones de la localidad han logrado. La parte en blanco representa el camino que se encuentra por cubrir, tanto en las iniciativas no concluidas como en aquellas empresas que aún no optan por implantar un proceso de cambio planeado. El modelo y la información proporcionada en el estudio de campo reflejan que:

• Las estructuras organizacionales novedosas comienzan a implantarse, esto es debido a que la estrategia de cambio más adoptada es la de incrementalismo.

• El trabajo en equipo se encuentra por el momento limitado a esquemas interactivos, presenciales o de recursos compartidos.

• El trabajo con las personas requiere de una mayor atención para la obtención de mejores resultados y esquemas de trabajo competitivos.

• La tecnología de información ofrece un gran potencial aun no aprovechado • La orientación al cliente en estas industrias requiere de un fuerte apoyo

mediante la capacitación y la inclusión de metodologías formales para su

adecuada adopción.

86

Factores favorecen o inhiben el cambio organizacional de acuerdo al estudio de campo

A continuación se presentan los factores que de acuerdo a las experiencias reportadas por las empresas han identificado como facilitadores del cambio así como los factores o situaciones a las que se han enfrentado y que han inhibido el proceso de cambio.

Factores que favorecen el cambio

El predicar con el ejemplo La confianza y apertura de los líderes La exigencias de clientes Los resultados obtenidos El romper paradigmas: "la gente no entiende y no aporta". La aplicación de metodologías La limpieza y orden La congruencia de visión y valores de la empresa La retroalimentación La capacitación

Factores identificados que inhiben el cambio

La falta de una planeación estratégica Los puestos familiares mal asignados Las decisiones centralizadas La deficiente comunicación Las personas que no aceptan el cambio El sobre proteccionismo La rotación de personal El relegar la medición La falta de capacitación

8 7

Áreas de oportunidad

Además de las conclusiones expuestas, a continuación se mencionan áreas de oportunidad que se sugiere aplicar para obtener con mas eficiencia el cambio en la organización.

Las industrias estudiadas requieren de apoyo como lo es la consultoría para el seguimiento de la implantación de su planeación estratégica y metodologías adoptadas que en muchos de los casos ha quedado inconclusas.

La capacitación: en el 80% de los casos las empresa hace esfuerzos aislados para brindar capacitación a sus empleados, solo el 10% de las empresas estudiadas lo ve clara y convencidamente como una inversión. Las demás hacen esfuerzos de manera intermitente o como una obligación. El 20% establece alianzas con otras empresas para participar en cursos de capacitación para enviar grupos y obtener descuentos.

La inversión en tecnología para ser más competitivos: Como se mencionó con anterioridad, el 100% de las empresas ocupa la tecnología de información para cubrir necesidades de aspectos operativos como lo es la automatización de los sistemas administrativos y productivos. El 60% la ha usado en alguna aislada ocasión como arma competitiva para mejorar su productividad y elevar su nivel de servicio.

Las telecomunicaciones, con su gama de aplicaciones y servicios como: la intercomunicación de redes empresariales tanto internas como cliente proveedor, el acceso a internet y videoconferencia; ofrecen una gran potencialidad para elevar el nivel de eficiencia de las organizaciones si se lleva a cabo un análisis detallado del costo beneficio. Todas estas tecnologías ya disponibles en el marcado, aún no son explotadas de manera importante en las industrias del cuero y del calzado.

8 8

Trabajos Futuros

Particularidades de las 2 industrias y muestra de estudio

El estudio realizado fue hecho con 10 empresas: 5 de la industria del calzado y 5 de la industria de la curtiduría. Ambas industrias reflejan diferentes comportamientos en cuanto a rentabilidad y número de empleados. Mientras que en la industria del calzado mas de 100 empleados no representa una empresa de suma importancia en la localidad, una empresa de mas de 100 empleados en la industria de la curtiduría si refleja dicha importancia.

Se recomienda hacer hacer un estudio con un mayor número de empresas e individualizarlo por industria para la obtención de información en base a una muestra representativa mayor.

Walker indica que por el momento no existen un buen entendimiento de como las redes crean valor y en que forma medirlo así como la identificación de como cada miembro de la organización contribuye al proceso global de la organización.

Empresas familiares

El 60% de las empresas encuestadas fueron generadas con patrimonio local. Este hecho refleja que la importancia de la empresa familiar es sujeta de un estudio mas profundo. La bibliografía y documentación existente enfocada a empresas familiares es escasa. Los estudios dirigidos al cambio en la organización especializados en la industria del cuero y calzado es también muy escaso.

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Hallazgos

La rentabilidad y reducción de costos de las empresas estudiadas puede mejorarse significativamente. Existe un claro ejemplo al comparar 2 de las empresas estudiadas que pertenecen a la misma industria y que producen el mismo numero de unidades mensualmente. La primera lo hace con casi el doble de empleados que la segunda y con productos de calidad inferior. Esta primera empresa no tiene problemas de rentabilidad.

Esto demuestra claramente que se pueden hacer esfuerzos muy importantes para elevar el grado de competitividad de las empresas ya sea generando una mayor productividad o mejorando la calidad de los productos fabricados. El diagnóstico organizacional constituye una herramienta de ayuda para resaltar el punto anterior..

Como segundo punto, la cultura de la evasión fiscal va mas allá de las fronteras establecidas por la industria del cuero y el calzado, contaminando con estas prácticas tanto a clientes como a proveedores.

Además de las graves implicaciones que esto tiene para la economía tanto local como nacional, se refleja también en un doble desgaste administrativo, fomenta la deshonestidad y malestar en las personas involucradas al llevar a cabo estas labores.

Recientemente Bill Gates, presidente de Microsoft, anunció el modelo denominado "Sistema Nervioso Digital", el cual consiste en un proceso reflexivo de la interacción de la tecnología con las estrategias del negocio, sus operaciones básicas y su orientación al cliente. Modelo que busca el aumento de la competitividad de los negocios fundamentada en una organización que aprende formada por personas que comparten su conocimiento.

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ANEXOS

Certificación GTO 2000

GTO 2000 es un proceso de normalización para la implementación de un Sistema de Aseguramiento de Calidad, a través de guías técnicas. El Aseguramiento de la Calidad está orientado a los procesos productivos que garanticen consistentemente que los productos (bienes y servicios) cumplan con las especificaciones predeterminadas.

El objetivo principal de la guía técnica es el presentar los requisitos del Sistema de Calidad exigibles a una organización para que pueda optar a la CERTIFICACIÓN GTO 2000 de una forma descriptiva que pueda servir de orientación a las diferentes empresas de manera que se desarrolle en ellas una cultura de Aseguramiento de Calidad, por medio de programas de capacitación y desarrollo de sistemas, al cumplimiento de los requisitos establecidos en el presente o en el futuro por los clientes nacionales o extranjeros.

La guía aunque orientada al sector cuero y calzado, es de carácter general y puede servir de fundamento para la elaboración de otras guías complementarias, más específicas, que cubran un amplio rango de industrias y especificaciones. El alcance de esta guía engloba sistemas y programas de calidad, así como al desarrollo de proveedores.

Ha sido elaborada por especialistas del sector productivo y académico incorporando la filosofía de las normatividades internacionales, considerando la realidad de la industria guanajuatense. El talento reunido pudo plasmarse en esta guía técnica dirigida a desarrollar la proveeduría regional, así como apoyar el desarrollo de las nuevas y pequeñas empresas asentadas en Guanajuato.

Las guías GTO2000 están dirigidas a todas las organizaciones productivas del estado, con el fin que se desarrolle una cultura de aseguramiento de calidad que permita desarrollar sistemas que cumplan con los requisitos orientados a normas como ISO9000 que pidan a las empresas guanajuatenses sus clientes nacionales y extranjeros.

Pretenden ser un apoyo técnico para que las empresas regionales puedan desarrollar a sus proveedores y que las micros y pequeñas empresas puedan, con el apoyo de los centros de investigación, universidades independientes y gobierno, desarrollar una infraestructura de calidad. Las guías técnicas han sido desarrolladas con las opiniones de expertos por sector en las áreas prioritarias de actividad económica: la cadena cuero -calzado, agrícola - agroindustria y textil - confección.

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La empresa familiar

El estudio de las empresas familiares en México se encuentra aún en su etapa inicial, a pesar de esto, la relación familiar es una de las característica más notables de las organizaciones mexicanas y son de vital importancia para el país. Algunos autores estiman que en México cerca del 98% de las empresas son de carácter familiar, otros estiman que este porcentaje es del 90%.

Directivos de empresas chicas familiares con frecuencia desean igualar logros de transnacionales y consideran que la única vía para lograrlo es perder ese carácter familiar siendo en muchos casos que precisamente ese carácter el que ha permitido la subsistencia de los negocios. Hay fuerzas que adicionalmente mueven a la empresa familiar como lo es el bienestar familiar y el desarrollo personal y profesional de sus miembros.

En muchos casos la empresa adopta estrategias en función de un individuo y no porque en esencia convenga a los intereses de la institución. Es común que se adopten estrategias de crecimiento por dar cabida a más parientes, o que se defina determinado rumbo por algún interés o vocación particular de uno de los miembros de la familia y no porque se persigan intereses del negocio, Belausteguigoitia (1997) . Las empresas familiares se distinguen fundamentalmente debido al control accionario que ejercen y a que la dirección y puestos clave son ocupados por miembros de la familia. Drucker (1994) considera que para que una empresa familiar subsista y prospere sus miembros deben ser tan capaces y trabajadores como cualquier empleado, es decir, deben comprometerse con su organización. Además recomienda que por lo menos algún puesto clave sea ocupado por profesionistas no familiares.

El jefe de familia y de la empresa se encuentra frecuentemente ante el dilema de tomar decisiones a favor de algún miembro de la familia o de la empresa, generando situaciones de tensión. Muchas organizaciones familiares suelen ser dirigidas por líderes autocráticos y paternalistas, siendo las posibilidades de ascenso dependientes de las alianzas con la familia en el poder. Una relación sana entre miembros de una empresa familiar aunada a la capacidad y compromiso de éstos puede traducirse en éxito empresarial.

Donnelley (1993) identifica las siguientes como debilidades prevalecientes en las empresas familiares:

1. Los conflictos que surgen entre los intereses de la familia y los de la empresa. 2. Una carencia de disciplina sobre las utilidades y los resultados de toda la

organización. 3. El error de no enfrentarse rápidamente a los nuevos retos del mercado. 4. Situaciones en que el nepotismo impera, sin control o medida objetiva del

comportamiento gerencial.

Las fortalezas que refleja la organización familiar son las siguientes: 1. La disponibilidad de recursos financieros gracias a sacrificios de la familia.

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2. Una organización interna devota y leal. 3. Importantes relaciones ante la comunidad que nacen de un nombre respetado. 4. Un grupo interesado y unificado de accionistas gerentes. 5. Una susceptibilidad ante la responsabilidad social.

La opinión popular es que cuando una familia y un negocio están entrelazados, generalmente la empresa es menos eficiente. Esto ignora el hecho de que una práctica administrativa eficiente está fundada en el entendimiento de todas las relaciones humanas y como afectan una organización.

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