1.Prezentarea de ansamblu a Sc. Daewoo Mangalia

Heavy Industries S.A.

1.1Profil de activitate, statut juridic, dimensiunea si complexitatea activitatii

Situat in Romania, la tarmul Marii Negre, in partea de sud a orasului Mangalia

(43"latitudine si 28"34` longitudine), 45 kilometri distanta de Portul Constanta-Agigea, 2

kilometri de Portul din Mangalia, 400 km de Stramtoarea Bosfor, prin locatia strategica la Marea

Neagra si deschiderea catre Marea Mediterana, santierul naval DMHI se bucura de un climat

propice, care ofera cele mai bune conditii pentru constructia si reparatia de nave.

Daewoo-Mangalia Heavy Industries SA a fost constituita in ianuarie 1997 ca o societate

mixta romano-coreeana, cu un capital social de 103,92 mil. USD,prin asocierea intre renumitul

constructor naval Daewoo-Shipbuilding&Marine Engineering din Coreea care detine pachetul

majoritar de actiuni de 50.99% si santierul naval "2 Mai" Mangalia – Romania cu 49,01% si a

devenit cel mai competitiv santier naval privind constructia, conversia si reparatia de nave din

zona Marii Negre.

Inca de la inceput, Daewoo-Mangalia Heavy Industries a dovedit ca detine un potential

ridicat in domeniul constructiilor si reparatiilor navale, datorita amplasarii geografice, a

facilitatilor existente, tehnologiei avansate, programului larg de investitii cat si datorita

experientei specialistilor romani si coreeni. Imaginea de succes pe care DMHI a reusit sa si-o

creeze de-a lungul anilor se datoreaza imbunatatirii continue a activitatii de productie cat si a

standardelor calitatii. Astfel, intr-o perioada de timp relativ scurta, compania a reusit sa intre in

posesia Certificatului de Calitate ISO 9001:2000, capacitatea de productie imbunatatindu-se de 4

ori mai mult fata de anul 1997.

In ceea ce priveste activitatile sectorului constructii noi, DMHI construieste nave cu o

capacitate de la 45.000 tdw pana la 180.000 tdw si portcontaninere de la 1000teu pana la

11.000teu.

In urma adoptarii unui plan de afaceri adecvat capacitatilor de productie, compania are o

capacitate de productie anuala de 110.000 cgt (compensate gross tonage - capacitatea navelor)

portcontainere, petroliere.

3

1.2. Obiectivele de dezvoltare si modernizare a unitatii economice

Facand fata unor cereri cat mai exigente in ceea ce priveste ingineria tehnologica si

proiectarea, Daewoo-Mangalia Heavy Industries nu doreste doar sa multumeasca ci sa-si incante

clientii. Astfel, compania isi imbunatateste continuu capabilitatile tehnologice si echipamentele

pentru a creste nivelul productivitatii, al calitatii si pentru a oferi servicii de incredere clientilor

sai din lumea intreaga.

Incepand cu anul 2007 s-au facut investitii de peste 250 de milioane de rolari pentru marirea

capacitatii de productie cu peste 50%.A fost adusa o macara de 1000 de tone din america care

este in prezent in probele finale, docul numarul 3 a fost tranformat din doc de reparatii in doc

pentru constructii noi devenind astfel cel mai mare doc din Europa si pentru a putea sustine acest

doc cu bloc-sectii de nava a mai fost contruita o hala imensa pentru constructia de bloc-sectii.

In ceea ce priveste strategia de piata, DMHI a adoptat strategia mentinerii, astfel incercand sa-si

mentina pozitia in cadrul pietei afectate de criza economica. Pe cand alte firme constructoare de

nave se vad nevoite sa reduca partial volumul de activitate, prin renuntarea la unele produse sau

servicii mai putin rentabile, DMHI profita de cota de piata avuta si de pretul scazut al materialelor

pentru a-si extinde activitatea fie pe plan orizontal, prin numeroase oferte cu scopul de a obtine

noi clienti, fie pe plan vertical, prin diferite discounturi oferite clientilor mai vechi.

1.3. Studiul sistemului actual de management

Pentru exercitarea rationala a ansamblului de procese si relatii de management, firma a

definit sistemul sau de management pe care l-a dezvoltat in 4 subsisteme astfel:

Subsitemul organizatoric

Subsistemul informational

Subsistemul decizional

Subsistemul metodologic

1.Subsistemul organizatoric – este exprimat de principala sa componenta, structura

organizatorica, proiectata corespunzator cerintelor si obiectivelor firmei.

2.Subsistemul informational – este situat la nivelul nevoilor actuale si permite

dezvoltarea treptata a sistemului informatic.Sunt listate pentru toate subdiviziunile firmei:

4

-datele si informatiile care se prelucreaza clasic si automat,

-purtatorii de informatii si circuitele informationale,

-mijloacele de prelucrare a datelor

-destinatarii care stocheaza documentele, astfel incat, pesronalul de conducere si cel de executie

poate dispune, in timp util, de informatiile necesare drularii activitatilor, subactivitatilor pentru

care au atributiile si sarcinile consemnate in fisele posturilor sau instructiunile de efectuare a

serviciului.

3.Subsistemul decizional – este proiectat, comunicat si implementat, la nivelul organelor

de conducere si al componentelor firmei fiind elaborate si transmise instructiuni specifice a caror

aplicare permite delimitarea categoriilor de decidenti, a competentelor lor si a aplicarii riguroase

a proceselor decizionale la toate nivelele ierarhice.

4.Subsistemul metodologic – este proiectat si implementat prin selectarea sistemelor,

metodelor, tehnicilor si instrumentelor manageriale evoluate, necesare imediat si in perspectiva

pentru realizarea obiectivelor strategice si pentru amplificarea potentialului de viabilitate

economica si manageriala a firmei.

Sunt elaborate si transmise la toate nivelele ierarhice, instructiuni specifice de adecvare si

utilizare concreta a acestor sisteme, metode,tehnici si instrumente manageriale evoluate.

1.4. Fluxul tehnologic

Totul incepe de la depozitul de tabla, care este transportata aici pe calea ferata sau pe apa.

Cu ajutorul unor aparate cu ultrasunete, cativa muncitori controleaza densitatea tablei.

Daca totul este in regula, se trece la procesele urmatoare, de sablare si vopsire primara cu o

vopsea numita grund.

Urmeaza debitarea, adica taierea, care se face cu ajutorul unui aparat cu plasma, sub apa,

pentru ca noxele sa nu ajunga in atmosfera, apoi sortarea si asamblarea, care se face in hale

uriase.Aici, in hala, incep sa prinda contur primele structuri ale navei.

Urmatoare etapa are loc in afara halelor pe platforme de beton. Aici au loc fazele de premontaj;

bloc-sectiile care ies din hala fiind sudate complet. Primul lucru care te impresioneaza sunt cele

trei transportoare grele, care au aproximativ un metru inaltime, dar nu mai putin de 56 sau de 64

de roti, in functie de model. Masinariile au cate doua cabine, suspensie hidraulica si pot ridica

5

maximum 450 de tone.Aceste masini sunt numite “comete” si vor transporta bloc-sectiile pe tot

parcursul fluxului tehnologic.

Bloc-sectiile sudate sunt apoi duse in alta hala unde sunt sablate pentru a se inlatura urmele lasate

de sudura si celelalte urme datorate proceselor anterioare.

Urmatorul pas este acela al vopsirii, proces care are loc de asemenea in hala.Dupa ce au fost

vopsite ,bloc-sectiile sunt scoase afara si bagate intr-unul din cele 3 docuri cu ajutorul unor

macarale.Aici ele vor fi sudate pentru a forma viitoarea nava.

Dupa ce nava este construita in doc acesta este inundat si nava este trasa la cheu cu ajutorul unor

remorchere, lucrarile uramand sa continue aici.

Urmeaza probele de mare. Reprezentanti ai santierului din Mangalia, dar si cativa specialisti din

Coreea de Sud, urca la bordul vasului si ii studiaza comportamentul, timp de aproximativ patru

zile, in care se parcurg circa 100 de mile in larg .

1.5. Tendintele evolutive ale activitatii unitatii economice

DMHI a lansat, in septembrie 2004, un proiect ambitios, denumit "Vision 5", care

prevedea ca in 2010, vanzarile de nave construite aici sa ajunga la peste 500 de milioane de

dolari. Recent, prin revizuirea strategiei sale, DMHI si-a stabilit un plan de vanzari de un miliard

USD pana in 2015, fiind hotarata sa joace un rol major atat in economia romaneasca, cat si in

strategia de globalizare a companiei-mama, DSME. Implementarea acestui plan pe termen lung

va contribui efectiv la dezvoltarea industriei de constructii de nave din Romania si va pune bazele

celui mai avantajos parteneriat dintre Romania si Coreea de Sud.

Capacitatea de constructii noi a companiei a crescut in mod impresionant in ultimii opt

ani, ca si standardele de calitate si productivitate ale navelor livrate. 

In era globalizarii si a cresterii competitivitatii mondiale, DMHI a fost pregatit inca de la inceput

sa raspunda cerintelor din ce in ce mai diversificate si complexe ale clientilor sai. Astfel,

bazandu-se pe cele mai avansate tehnologii de constructii navale, DMHI a dovedit ca este in

masura sa construiasca o varietate de tipuri de nave cu dimensiuni de pana la 180.000 dwt, cat si

o serie de constructii maritime cum ar fi barje autopropulsate, pontoane, docuri plutitoare,

platforme maritime de lansare etc.

6

2. Cunoasterea si studiul principalelor activitati si unitati componente

2.1. Structura organizatorica de ansamblu.Organigrama

Daewoo Mangalia Heavy Industries se intinde pe o suprafata de circa 1.000.000 de metri

patrati, facilitatile moderne fiind aranjate in mod corespunzator, pentru a maximiza eficienta

operatiunilor santierului naval.

Managementul, administraţia şi controlul DMHI sunt în responsabilitatea Consiliului de

Administraţie. Acesta este format din 6 administratori: 3 din partea partenerului strain si 3 din

partea S.N. „2 Mai”.

Presedintele Consiliului de Administratie este numit de DMHI, dintre administratorii

desemnati de acesta. Vicepresedintele Consiliului de Administratie este numit de S.N. „2 Mai”.

Societatea are o echipă executiva, compusa din: Presedinte (desemnat de DMHI),

Vicepreşedinte Executiv (numit de S.N. „2 Mai”) şi mai mulţi directori de departament.

Presedintele este reprezentantul legal si directorul general al DMHI si raspunde pentru controlul

general si administrarea generala a societatii, pentru operatiile si activitatile departamentelor.

Vicepresedintele Executiv il ajuta pe Presedinte în activitatea sa. Directorul Executiv al fiecarui

sector si seful fiecarui departament sunt numiti de Presedinte prin consultare cu Vicepresedintele

si cu aprobarea Consiliului de Administratie; fiecare sef de departament raspunde separat pentru

activitatea departamentului si raporteaza despre aceasta Presedintelui.

Departamentul de management are ca atributii:

studiul pieţei în domeniul construcţiilor de nave;

semnarea contractelor pentru construcţii noi;

controlul desfăşurării contractelor;

furnizarea de informaţii cu privire la clauzele contractuale, lucrările suplimentare

acceptate şi orice alte modificări apărute în relaţia cu clientul.

7

întocmeşte programul de aprovizionare cu materiale;

informează departamentul planning dacă termenul de aprovizionare nu poate fi respectat

pentru ajustarea termenului;

confirmă sosirea materialelor în şantier.

Departamentul Production Planning and Engineering – are un rol important în procesul de

pregătire a fabricaţiei; are mai multe direcţii de acţiune, cum ar fi:

1.   Examinează ofertele pentru construirea de nave:

 a) Analizează capacitatea şantierului de a executa anumite oferte;

 b) Analizează termenele de livrare pentru proiectele în negociere.

Rezultatele acestor analize se materializează într-o listă de materiale armator, cu termenele de

livrare necesare şi cu un program de fabricaţie general pentru proiectul respectiv; un exemplar

din fiecare se transmite la New Building Marketing.

2.   Întocmeşte programul de fabricaţie al noilor proiecte de construcţii noi:

a)   întocmeşte programul de fabricaţie pe termen lung al construcţiilor  noi;

b)   întocmeşte pentru fiecare proiect cap de serie, un grafic al etapelor pregătitoare;

c)    întocmeşte graficul de producţie pentru fiecare etapă (planificarea execuţiei

fiecărui proiect în parte, grafic de debitare pe 3 luni al proiectelor în derulare, graficul de

fabricaţie pe 3 luni a secţiilor plane, a secţiilor curbe, graficul de premontaj, graficul de vopsitorie

pe 3 luni al superblocurilor, graficul de montaj al blocurilor de tip reţea, pentru fiecare proiect);

d)   stabileşte datele la care sunt necesare materialele, atât cele de aprovizionate de

şantier, cât şi cele aprovizionate de client.

3.   Întocmeşte documentele necesare desfăşurării activităţii de proiectare şi de

producţie.

8

Organigrama Sc. DMHI S.A.

9

2.2. Principalele organe si posturi de conducere

In cadrul companiei, managerii si sefii de sectiune sunt promovati sau transferati intre

departamente cu scopul de a imbunatati capacitatea lor de lider.

Presedintele este responsabil pentru:

managementul societatii;

declararea si stabilirea politicii de calitate si stabilirea unei bune organizari pentru

realizarea politicii stabilite;

indica cerintele interne pentru verificarea si asigurarea sistemului de calitate prin analize

periodice.

asigura disponibilitatea resurselor, inclusiv structura de organizare corespunzatoare

pentru indeplinirea politicii in domeniul calitatii si a obiectivelor calitatii.

se asigura ca sistemul de management al calitatii este coresponzator, adecvat si eficace

prin analizele de management periodice.

se asigura ca cerintele clientului sunt identificate si satisfacute.

se asigura ca sunt stabilite procesele adecvate de comunicare.

numeste un membru din management ca reprezentant al sau, care in afara altor

responsabilitati, are si responsabilitatea pentru sistemului de management al calitatii si

pentru verificarea functionarii sistemului.

Directorul Management Unit este responsabil pentru:

Controlul activitatilor Management Planning Division, Materials Division, New Building

Marketing & Contract Management Division, Human Resources Management & General

Affairs Division, Maintenance & Utility Division si Quality Management Team.

Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.

10

Managerul diviziei Quality este responsabil pentru:

• stabilirea, implementarea si intretinerea sistemului de calitate in conformitate cu standardul ISO

9001;

• evaluarea eficientei, a adecvarii sistemului de calitate si de raportare a rezultatelor pentru

analiza;

• imbunatatirea sistemului de calitate;

• stabilirea si mentinerea standardelor de calitate;

• stabilirea si punerea in aplicare a planului de inspectie;

• identificarea problemelor legate de calitatea si de sistemul de calitate, recomandare sau

furnizare de solutii;

• verificarea solutiei de punere in aplicare;

• initierea de actiuni corective si preventive si de control de calibrare;

• controlul calificarii sudorilor.

Managerul diviziei de NB Marketing & Contract Management este responsabil

pentru:

• analiza, negocierea si incheierea contractelor;

• incheierea contractelor in conformitate cu cerintele;

• analiza, negocierea si controlul eventualelor modificari aduse contractului;

• serviciul de dupa-livrare.

Managerul diviziei de design este responsabil pentru:

• functia de design;

• analiza tehnica a ofertei pentru proiecte noi si prezentarea propunerilor;

• tinerea legaturii cu reprezentantul clientului pentru probleme de proiectare sau realizare;

11

Managerul diviziei Management planning este responsabil pentru:

administrarea investitiilor, stabilirea planului anual de investitii, la nivelul companiei, dupa

analiza propunerilor de obiective de investitii legate de infrastructura si alocarea resurselor pentru

asigurarea si mentinerea infrastructurii in concordanta cu planul de investitii.

evaluarea si reevaluarea subcontractorilor care lucreaza in interiorul si exteriorul

organizatiei.

masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.

Managerul diviziei de materiale este responsabil pentru:

• materialele si echipamentele de aprovizionare in functie de cerinte;

•evaluarea subcontractantilor;

• controlul de inspectie, cand sunt primite materialele si echipamentele cerute;

• controlul materialelor si echipamentelor, manipularea si depozitarea acestora;

Directorul departamentului Engeneering & Production este responsabil cu:

planificarea, coordonarea si controlul activitatilor de productie;

imbunatatirea activitatii.

dezvoltarea tehnologiilor de sudura;

folosirea noilor echipamente de sudura;

folosirea noilor materiale de sudura;

formarea si de calificarea sudorilor.

controlul activitatilor diviziilor production planning, indoor, outdoor, painting, design

masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii

12

Managerul de resurse umane si afaceri generale este responsabil pentru:

Managementul de personal

Recrutare personal

Relatii de munca

Stabilirea si realizarea sistemului de instruire la nivelul intregii organizatii, precum si a

planurilor de instruire si educare pe termen lung

Evaluarea instruirilor efectuate si controlul eficientei acestora

Managerul diviziei Maintenance & Utility Division este responsabil pentru:

Administrarea infrastructurii, asigurarea infrastructurii potrivite in concordanta cu planul

stabilit si previnirea deteriorarii sau distrugerii ei prin activitati de imbunatatire, reparatii,

mentenanta si verificari.

Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.

Managerul diviziei Production Planning  este responsabil pentru:

intocmirea programelor de productie pentru constructii noi;

planificarea executarii proiectului;

relatia cu reprezentantul clientului referitor la reclamatiile acestuia pe perioada realizarii

produsului;

masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.

Managerii diviziilor de productie( Indoor, Outdoor, Painting) sunt responsabili

pentru:

Planificarea, coordonarea si controlul activitatilor de productie;

Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.

13

2.3. Principalele interdependente dintre activitati, compartimente si posturi

Pentru comunicarea in cadrul companiei a politicii in domeniul calitatii, cerintelor,

obiectivelor calitatii, realizarilor si a altor activitati necesare, D.M.H.I. are stabilit un proces

eficace prin meetinguri, raportari, sistemul computerizat, ziare, e-mail, site-uri web, etc.

D.M.H.I. se asigura ca exista comunicare suficienta, intre diferitele niveluri si functii, in

ceea ce priveste eficacitatea sistemului de management al calitatii prin meetinguri, raportari,

sistemul computerizat, ziare, e-mail, site-uri web, etc.

In ceea ce priveste comunicarea interna aceasta se face prin rapoarte de activitate care

sunt analizate de catre managerii fiecarui compartiment acestea urmand apoi sa fie prezentate

presedintelui companiei.

In fiecare zi de luni a fiecarei saptamani sunt organizate sedinte pe fiecare nivel ierarhic

pentru a se cunoaste exact activitatea fiecarui angajat, eventualele dificultati intampinate in

exercitarea activitatii din saptamana anterioara si pentru delegarea sarcinilor ce vor fi indeplinite

in saptamana ce urmeaza.

Sefii diviziilor planning, painting, indoor si outdoor intocmesc rapoarte de activitate

pentru a fi cunoscut nivelul la care se afla lucrarile, necesarul de materiale sau eventualele

intarzieri aparute in procesul de constructie.Acestea sunt inmanate presedintelui care impreuna

cu managerul compartimentului engeneering & production stabileste solutii pentru rezolvarea

eventualelor probleme.

In cadrul departamentului de management, managerul diviziei materials intocmeste un

raport cu necesarul de materiale care va fi inaintat sefului diviziei de afaceri generale urmand a

se lua legatura cu furnizorii pentru inaintarea comenzilor aferente.

De asemenea sunt intocmite rapoarte de activitate ale fiecarei divizii subordonate care

sunt inaintate presedintelui pentru a fi consultate impreuna cu directorul departamentului de

management pentru a fi luate decizii cu privire la necesarul de forta de munca sau eventualele

modificari in ceea ce priveste contractele cu furnizorii si clientii.

14

2.4. Rolul functional al fiecarui compartiment si post de conducere, obiectivele si

limitele sale

Divizia Quality

Rolul functional al acestei divizii nu este doar de a controla calitatea lucrarilor in diferite

stadii de executie ci si acela de a implementa si intretine sistemul de calitate in conformitate cu

standardul ISO 9001.De asemenea dupa identificarea eventualelor probleme legate de calitate

acestia propun solutii si verifica daca acestea au fost implementate corect.

Divizia Management planning

Rolul acestei divizii este acela de a realiza planul anual de investitii dupa analiza

propunerilor de investitii legate de infrastructura si alocarea resurselor pentru asigurarea si

mentinerea infrastructurii in concordanta cu planul de investitii si acela de a evalua si reevalua

subcontractorii care lucreaza in interiorul si exteriorul organizatiei.

Divizia Materiale

Acesta este divizia care are un rol foarte important in cadrul productiei deoarece

stabileste necesarul de materiale si materii prime necesare in procesul de productie.Trebuie sa

calculeze foarte bine necesarul de materiale si sa inainteze comenzile catre furnizori pentru a fi

evitate eventualele rupturi de stoc care ar provoca intarzieri in procesul de productie, de aceea

rolul acesei divizii este unul hotarator in ceea ce priveste livrarea la timp a navelor catre

propritarii lor.

Divizia NB Marketing & Contract Management

15

Rolul acestei divizii este acela de a analiza si negocia contractele cu furnizorii si clientii

si de a incheia contractele in conformitate cu cerintele.Tot ei ii revine rolul de a analiza

eventualele modificari aduse contractelor si de a asigura service-ul de dupa livrare.

Divizia Resurse umane si Afaceri generale

Rolul functional al acestei divizii este numai de a controla si pune la punct incasarile

salariale si procedurile de angajare.Aceasta divizie este extrem de productiva in viata companiei

deoarece are drept obiectiv sa valorifice la maxim potentialul fiecarui lucrator angajat pe baza

unei selectii riguroase.De asemenea aceasta mai este responsabila si cu stabilirea si relizarea

sistemului de instruire la nivelul intregii organizatii, precum si a planurilor de instruire si educare

pe termen lung.Scopul final este obtinerea unui personal antrenat, puternic motivat, constient de

rolul sau in cadrul companiei.

Divizia Mentenanta

Are drept rol administrarea infrastructurii, asigurarea infrastructurii potrivite in

concordanta cu planul stabilit si previnirea deteriorarii sau distrugerii ei prin activitati de

imbunatatire, reparatii, mentenanta si verificari.

Divizia de planificare a productiei

Aceasta divizie este responsabila cu intocmirea programelor de productie dar si de relatia

cu reprezentantul clientului pentru a putea fi clarificate eventualele reclamatii ale acestuia pe

perioada relizarii produsului.

16

Diviziile indoor , outdoor si painting(vopsitorie)

Acestea fiind divizii implicate direct in productie au ca principal scop planificarea,

coordonarea si controlul activitatii de productie si implicit analiza si imbunatatirea continue a

activitatii.Ele sunt principalele responsabile de finalizarea la timp si in standardele de calitate

cerute a navelor si de aceea coordonarea si controlul continuu al activitatii acestor divizii este un

element definitoriu in cadrul managementului productiei.

Divizia design

Aceasta divizie indeplineste functia de design, aici fiind realizate desenele tehnice ale

navelor ce urmeaza a fi construite.Aceasta are un rol important deoarece reprezinta locul unde

sunt concepute pentru prima data navele, orice problema de proiectare necesitand costuri mari

pentru a fi corectata.

2.5. Principalii indicatori de performanta ai firmei

Cifra de afaceri

An 2007 2008 2009

Valoare 989 851 265 RON 1 299 967 932 RON 1 525 600 000 RON

Numar de angajati

An 2007 2008 2009 2010

Valoare 3,998 3,781 3400 3452

Productivitatea muncii/salariat

An 2007 2008 2009

Valoare 247586,60 RON 343815,90 RON 448705,882

Profit

17

An 2007 2008 2009

Valoare -72 654 803 -430 293 381 -495.988.218

Castig mediu

An 2007 2008 2009

Castig mediu net 1.519 1.944  2.000

3. Studierea principalelor domenii si problemele de specialitate

3.1. Urmarirea exercitarii procesului de management in cadrul firmei

Planificarea

Obiectivele si actiunile de intreprins pot fi stabilite la nivel strategic sau operativ.Prin

planificarea strategica sunt formulate principiile de baza, orientarile generale.Concretizarea

acestor principii si orientari se realizeaza, la nivel operativ, prin planificarea operationala.

Planificarea externa are ca scop identificarea clientilor si stabilirea cerintelor acestora pe baza

studiilor de piata.Prin planificarea interna se urmareste reducerea timpului si in principal a

costurilor de productie, dar si o realizare la standard calitativ cat mai inalt a navelor pentru a

multumi actualii clienti si pentru a atrage in acest fel si alti clienti noi.

Organizarea

18

Functia de organizare defineste ansamblul activitatilor desfasurate in intreprindere pentru

realizarea obiectivelor stabilite in domeniu.Astfel in cadrul D.M.H.I prin imbunatatirea

permanenta a organigramei cat si a organizarii la nivel de proces de munca, care sa corespunda

trendului evolutiv de dezvoltare continua pe care l-a cunoscut compania in ultimii ani, s-a putut

realiza o crestere a productiei cu aproape 60% respectand in acelasi timp standardul de calitate

ridicat.

Coordonarea

Functia de coordonare poate fi definita luand in considerare continutul acestei functii, in

cazul managementului intreprinderii, in general.Ea consta in ansamblul proceselor prin care se

armonizeaza deciziile si actiunile firmei si ale subsistemelor sale in scopul realizarii obictivelor

in cadrul sistemelor.

Asigurarea unei coordonari eficiente este conditionata de existenta unei comunicari

adecvate in toate procesele corespunzatoare managementului firmei.Comunicarea este definita,

in general, ca reprezentand “transmiterea unui mesaj, sau un schimb de informatii intre persoane

care utilizeaza un sistem comun de simboluri”.

Astfel in cadrul D.M.H.I s-a imbunatatit continuu comunicarea atat la nivelul de

management al organizatiei cat si la nivelul productiei prin realizarea unui sistem de sedinte

saptamanale in cadrul carora sunt aduse la cunostinta si in acelasi timp dezbatute pentru a fi

rezolvate atat problemele aparute in nivelul superior de management cat si cele aparute in cadrul

productiei.In acest mod s-a realizat o buna comunicare intre componenta management si

componenta productie realizandu-se o buna coordonare pentru eficientizarea procesului de

munca.

Antrenarea

19

Functia de antrenare se refera la totalitatea proceselor prin care personalul intreprinderii

este atras si determinat sa participe la realizarea obiectivelor planificate luand in considerare

factorii motivationali.Antrenarea are un caracter operational, baza ei reprezentand-o

motivarea.Prin motivare se intelege corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor personalului

cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite.

D.M.H.I s-a preocupat in mod constant de motivarea personalului intelegand ca un personal

motivat va aduce companiei de doua ori mai multe beneficii.Astfel in cadrul companiei salariatii

sunt motivati nu doar prin cresteri salariale si indexarea lor permanenta cu rata inflatiei ,ci si prin

organizarea de spectacole sau diferite evenimente menite sa scoata angajatul din rutina

zilnica.Salariatii care dovedesc determinare si devotament sunt motivati prin intermediul

promovarilor.De altfel promovarile reprezinta un instrument motivational important in cadrul

companiei.Mai exista si o revista interna in care este realizat lunar un top al celor mai buni

muncitori realizandu-se astfel o competitie inntre angajati pentru a deveni cel mai bun.

Control-evaluarea

Reprezinta ansamblul proceselor prin care se urmareste si se masoara rezultatele obtinute

prin comparatie cu prevederile planurilor in vederea adoptarii de masuri corective sau de

dezvoltare.

In cadrul D.M.H.I control-evaluarea are un rol deosebit de important deoarece numai prin

intermediul ei pot fi depistate eventualele defecte aparute in procesul de productie.Controlul

productiei este realizat constant de catre angajatii diviziei Quality.In cadrul acestei divizii sunt

angajati responsabili cu controlul calitatii care verifica periodic calitatea lucrarilor efectuate

pentru a putea fi respectat standardul ridicat de calitate asteptat de client.

3.2. Conducerea activitatii de marketing si politicile de marketing

20

Strategia de produs

Strategia de productie industriala se refera la aspecte precum stabilirea politicilor de

productie de baza ale unei companii, stabilirea unor obiective de productie specifice, care sunt in

concordanta cu obiectivele de marketing alese, stabilirea tipurilor de produse / servicii care ar

trebui sa fie fabricate si comercializate, precum si de stabilirea liniilor de produse. Odata ce

aceste decizii au fost luate, anumite programe de tactica sunt puse in practica pentru a efectua

strategia predeterminata. Aceste programe se refera adesea la determinarea anumitor

produse/servicii care urmeaza a fi produse, la dezvoltarea caracteristicilor acestora, la instituirea

numelui marca si de marci comerciale, la stabilirea ambalarii adecvate si la luarea in considerare

a service-urilor pentru produsele specifice precum: garantiile, asistenta tehnica si service-ul post-

vanzare. Privita dintr-o perspectiva generala, strategia de produs variaza de la politicile largi

pana la clasele, modelele si marimile ce urmeaza a fi produse si pana la serviciile specifice ce

urmeaza a fi efectuate.

Acest lucru implica urmatoarele domenii de responsabilitate pentru managerii ce se

ocupa cu comercializarea, in ceea ce priveste planificarea produselor si strategiile de produs, pe

piata industriala:

1.de stabilire a politicilor de produs;

2. stabilirea obiectivelor de produs;

3. introducerea de noi produse;

4. modificarea produselor existente;

5. scoaterea din productie a produselor vechi;

6. mentinerea liniei de produse potrivite;

7. ambalarea produselor;

8. furnizarea asistenţei tehnice necesare, service-ul de dinainte si de dupa vanzare, precum şi alte

activităţi de sprijin necesare pentru a satisface nevoile clienţilor industriali.

Strategia de pret

21

Stategia de pret a firmei DMHI este cea bazata pe concurenta pentru a-si mentine cota pe

piata. Astfel, firma apeleaza la preturi promotionale, diferite discounturi acordate la o comanda

ce depaseste o anumita suma sau anumite preturi comparative cu cele ale concurentei.

Atunci cand consumatorii sunt expusi la diferenta dintre un pret obisnuit si unul

promotional, acestia se asteapta la acelasi pret pentru produsul respectiv si la alti comercianti.

Acest lucru poarta numele de pret de referinta intern. De aceea, este foarte important ca firma sa

aiba in considerare pretul de referinta intern al cumparatorilor.

Strategia de plasament (distributie)

Atat canalele directe cat si cele indirecte sunt folosite pe scara larga in domeniul

industrial de introducere pe piata, indiferent daca sunt clienti comerciali privati, institutionali sau

guvernamentali sau chiar daca firma lanseaza produse pe plan intern sau international.

Pe langa dezvoltarea canalelor de distributie, managerul care se ocupa cu comertul

trebuie sa ia in considerare zona de distributie fizica. Aceasta se refera la miscarea bunurilor sau

serviciilor prin orice tip de canal folosit.

Canalele din piata industriala sunt de obicei mai scurte decat cele din piata de consum. In

functie de vanzarile in dolari ale firmelor, se estimeaza ca aproximativ trei sferturi din toate

bunurile si serviciile industriale sunt vandute direct clientului fara nici un intermediar. In cazul in

care se apeleaza la intermediari, canalele sunt inca relativ scurte. Un canal care trece prin doi

intermediari (reprezentantul producatorului si distribuitorul industrial) este un canal lung pe piata

industriala. Pe piata de consum, un canal de o asemenea lungime ar putea fi considerat scurt.

Strategia de promovare

Compania foloseste in cadrul strategiei de promovare atat publicitatea industriala cat si

promovarea vanzarilor.

22

De fiecare data cand este un eveniment important la DMHI, presa este invitata. De

asemenea, compania obisnuieste sa ia cativa reprezentanti ai presei in Corea, pentru a invatat mai

multe despre traditia Daewoo Shipbuilding and Marine Engineering Co., Ltd.

Cand un armator vine în oras, sunt organizate conferinte de presa si evenimente

caritabile.

Compania este, de asemenea, prezenta in unele cataloage cu privire la piata de expediere.

Participa la targuri de reparatii internationale ce au loc in fiecare an. Face parte din

asociatia tuturor santierelor navale si a companiilor de transport marfa.

Compania are un site pe Internet unde pot fi găsite toate informaţiile necesare de către

companiile care sunt pe piata de expediere.

DMHI isi face cunoscut numele ,de asemenea, prin distribuirea de articole destinate

publicitatii, cum ar fi: calendare, pixuri, caiete, agende, genti, curele, portofele si alte cadouri de

afaceri.

3.3. Probleme financiare

Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE

Cifra de afaceri neta 1299967932

VENITURI TOTALE 1874837050

CHELTUIELI TOTALE 2305130431

Profitul sau pierderea brut(a)

-Profit -

-Pierdere 430293381

Profitul sau pierderea net(a) a exercitiului financiar

-Profit -

-Pierdere 430293381

23

Calculul salariilor

Calculul impozitelor si taxelor

Nume Salariu

negociat

Categoria Ore

lucrate

Valoare Coef.

corectie

Ore

regulament

Val. Ore

sup_100%

valoare

xxx 1833 10.7824 202 2178 0.83 170 1833 32 286

yyy 1908 11.2235 202 2267 0.78 170 1908 32 280

Ore

sup_150

%

Val H/N Val Vechime Penalizare Zile

concediu

odihna

Zile

conc.

medica

l

Conc.

medical

valoare

Prime

0 0 92 0 0

0 0 477 0 0

Brut Somaj

0.5%

CASS

5.5%

CAS

10.5%

Venit

net

DP DS V.B.C Impozit

16%

Salar.net

2556 13 141 268 2134 60 0 2074 332 1802

3024 15 166 318 2526 0 0 2526 404 2122

Avans Conc

odihna

platit

Prime

platite

Popriri CAR Rest plata

730 200 400 472

760 20 1342

Contributiile salariale

Somajul= salariul brut – concediile medicale suportate de asigurarile sociale

CASS=salariul brut – toate concediile

CAS= (Salariu brut – toate concediile medicale) + (nr. de zile de concediu medical X salariul

minim pe economie/nr de zile lucratoare)

24

Contriburiile unitatii

Fondul de salarii = Salarii brute - concedii medicale

CAS=(Brut – concedii medicale) X 20,8%

CASS=(Brut – concedii medicale) X 5,2%

FUNAS( fondul unic national de asigurari sociale)= [0,85% X( brut –concedii medicale)] –

concediile medicale suportate de asigurarile sociale

CFS= (Brut – concedii medicale suportate numai de asigurarile sociale) X0,5%

FGCS=(Brut – concedii medicale suportate numai de asigurarile sociale)X0,25%

Fond de accidente=(brut – concedii medicale)X 0,371%

ITM=BrutX0,85%

Fondul de handicap=[ 4% X (numarul de angajati-numarul de angajati cu handicap)] X salariul

minim brut

In salariul de baza brut lunar sunt incluse sporurile de conditii de munca aplicabile.Coeficientul

de corectie se va aplica la salariul de baza brut din grila, in vederea calcularii sporului pentru ore

suplimentare, a sporului de noapte, a sporului de vechime, ajutoarelor sociale acordate, salariilor

compensatorii, indemnizatiei de delegare si detasare, penalizarilor pecuniare prin reducerea

salariului de baza, a orelor de activitate sindicala, a orelor de instruire cu scoatere din productie.

Sporuri suplimentare

Sporul de vechime

Salariatii din societate beneficiaza, in raport cu vechimea in munca, de un spor la salariul de

baza, dupa cum urmeaza:

Transe de vechime Procent la salariul de baza

Pentru 3-5 ani

Pentru 6 ani

Pentru 7ani

………….

5%

6%

7%

…..

25

Peste 20 de ani 25%

Sporul de vechime in munca se calculeaza pentru fiecare an de vechime in munca, calculata la 31

Decembrie a anului respectiv si se acorda pentru timpul de munca efectiv lucrat in program

normal de lucru, la salariul de baza.

Sporul de vechime in munca se ia in calcul la:

Ajutoarele materiale pentru incapacitate de munca temporara

Stabilirea indemnizatiei pentru concediu de odihna

Totalul veniturilor supuse urmaririi prin retineri in cadrul raspunderii materiale

Despagubirile ce se acorda ca o consecinta a desfacerii contractului individual de munca,

dupa incetarea suspendarii din functie ca urmare a stabilirii nevinovatiei celui in cauza.

Nr. Meseria sau activitatea Spor Observatii

1 Spor pentru utilizarea unei

limbi straine

10% Se acorda numai pe baza de certificat de

traducator si daca aceste atributiuni nu sunt

incluse in fisa postului

2 Spor pentru exercitarea si a

atributiunilor unei functii

superioare

0-50% Procentul se alpica la salariul minim de baza a

functiei superioare exercitate

3 Spor fidelitate 525 lei-

12 ani

vechime

240 lei-

vechime

intre 5-11

ani

Se acorda pentru vechime neintrerupta in

societate la 31.12 a anului in curs, platit ininte

sau la intoarcerea din concediul de odihna sau

la solicitarea salariatilor

4 Spor pentru munca in

timpul noptii

25% Se acorda pentru timpul cuprins intre 22:00-

6:00; valoarea sporului se va stabili in baza

salariului brut de baza din grila, ajustat cu

coeficientul de corectie.

26

3.4. Probleme de contabilitate

Intocmirea bilantului contabil

Indicatori din BILANT lei

ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL 1207377599

ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL, din care 2039748923

Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate, produse finite, marfuri etc.) 555459259

Creante 947953367

Casa si conturi la banci 536336297

CHELTUIELI IN AVANS 26788450

DATORII - TOTAL 3170325743

VENITURI IN AVANS -

PROVIZIOANE 78578285

CAPITALURI - TOTAL, din care: 25010944

Capital social subscris varsat 30614832

Patrimoniul regiei -

Patrimoniul public -

27

28