Cahier #01. - Vitaal ZorgVast...voorzitter van Maasziekenhuis Pantein in Boxmeer, dat momenteel druk...
Transcript of Cahier #01. - Vitaal ZorgVast...voorzitter van Maasziekenhuis Pantein in Boxmeer, dat momenteel druk...
01.Cahier #01. Ziekenhuizen vernieuwen en onderscheiden zich met hun vastgoed
Onderdeel van BAM Utiliteitsbouw
Onderdeel van BAM Utiliteitsbouw
Zoveel ziekenhuizen, zoveel vastgoedstrategieën
De ontwikkelingen waar ziekenhuizen mee
geconfronteerd worden zijn omvangrijk
en divers. Patiënten worden mondiger,
zijn kritischer en op zoek naar de beste
kwaliteit voor hun zorg. De technologie
ontwikkelt zich in een snel
tempo en de vergrijzing van
de bevolking stelt nieuwe
eisen aan zorgverlening.
Aan ziekenhuizen de
uitdaging om mee te ademen met
de tijd. Flexibiliteit op het gebied van
vastgoed lijkt daarbij het toverwoord.
Geen ziekenhuis en geen locatie is echter
gelijk. Behalve om flexibilisering draait
een vastgoedstrategie anno 2009-2010
dan ook vooral om maatwerk. Jeroen
Kingma en Machteld Braunius van Vitaal
ZorgVast bespreken de voornaamste
trends en ontwikkelingen in hun branche.
Zij specialiseerden zich in zorgvastgoed,
ieder vanuit hun langjarige werkervaring
in de gezondheidszorg.
Ruud Verreussel van
Maasziekenhuis Pantein
in Boxmeer en Paul Smits
van Maasstad Ziekenhuis
Rotterdam zijn als bestuursvoorzitters
eindverantwoordelijk voor de ontwikkeling
van hun nieuwe ziekenhuizen.
Zij geven aan wat die trends betekenen
voor hun zorgvastgoed.
De ziekenhuiszorg is op z’n zachtst gezegd in
beweging en de veranderende mentaliteit van de
patiënt speelt daarbij een cruciale rol. Die bevindt
zich steeds meer in een positie waarin hij zelf kan
kiezen bij welk ziekenhuis hij of zij zich wil laten
behandelen en tegen welke prijs. ‘Patiënten zijn
vandaag de dag veel assertiever dan vroeger,
beter geïnformeerd en kieskeuriger als het gaat
om het selecteren van de juiste zorgaanbieder.
Ze zullen alternatieven met elkaar vergelijken en
op basis daarvan hun keuzes maken. Hierdoor
worden ziekenhuizen min of meer gedwongen om
op zoek te gaan naar hun individuele toegevoegde
waarde’, aldus Jeroen Kingma, directeur van Vitaal
ZorgVast, een onderdeel van BAM Utiliteitsbouw
dat zich specifiek richt op de ontwikkeling, bouw en
exploitatie van huisvesting voor zorginstellingen.
“De patiënt bevindt zich steeds meer in een positie waarin hij zelf kan kiezen bij welk ziekenhuis hij of zij zich wil laten behandelen en tegen welke prijs.”
Huidige receptieMaasziekenhuis Pantein, Boxmeer
Wat wordt de koers, waarin onderscheiden we ons?
Past ons gebouw nog bij de klanten die we willen
bedienen en het aanbod dat we kunnen leveren?
‘Ziekenhuizen staan voor de uitdaging om hun
vastgoedstrategie aan te passen aan de eisen van
de nieuwe tijd’, zegt Machteld Braunius, adjunct-
directeur van Vitaal ZorgVast. ‘Het spanningsveld
tussen de gewenste efficiency op het gebied van
de bedrijfsvoering en de benodigde investeringen
om de kwaliteit en klanttevredenheid te verhogen
vraagt om slimme oplossingen. De nieuwe huisves-
ting van een ziekenhuis kan niet los gezien worden
van de omgeving. Het aanvullende dienstenaanbod
en de daarvoor te realiseren gebiedsontwikkeling
zijn sleutelfactoren geworden voor een succesvolle
duurzame toekomst. Binnen dit spanningsveld
willen wij als vastgoedpartner onze toegevoegde
waarde leveren.
Wij kiezen hier bewust voor het partnermodel, om-
dat samenwerking de beste resultaten biedt. Meer
dan in de uitbestedingsvarianten kan je door samen
te werken kennis uitwisselen en risico’s delen. Door
bij het ontwikkelen uit te gaan van het langetermijn-
exploitatieperspectief, het zogenaamde exploita-
tiedenken, ontstaan betere en betaalbare zieken-
huizen.’
De mogelijkheden om toegevoegde waarde te bie-
den zijn divers en elke instelling zal wat huisvesting
betreft volgens Braunius haar eigen keuzes maken.
‘Er is niet één vastgoedstrategie die passend is voor
ieder ziekenhuis. De strategie is immers afhankelijk
van de locatie waar het zich bevindt, de doelgroep
die het bedient, maar ook de positie die het wil inne-
men op de markt. Zorgvastgoed is wat dat betreft
meer dan ooit maatwerk geworden.’
Zelf doen, uitbesteden of…?
“Voor alle stakeholders, of het nu klanten, zorginstellingen of banken zijn, was een adequaat businessplan van levensbelang.”
‘Aandacht voor visie en positionering van het
ziekenhuis is tegenwoordig van groot belang’,
meent Ruud Verreussel. Verreussel is bestuurs-
voorzitter van Maasziekenhuis Pantein in Boxmeer,
dat momenteel druk bezig is met de bouw van
een volledig nieuw ziekenhuis. Medio 2011 zal het
operationeel zijn en huisvesting bieden aan een
groot aantal zorgfuncties voor jong en oud. ‘Voor
alle stakeholders, of het nu gebruikers, zorginstel-
lingen of banken zijn, is een adequaat en scherp
businessplan van levensbelang. Hierin kan een
zorginstelling een heldere visie tonen waar het
gaat om de identiteit van het ziekenhuis. De markt
vraagt daar nu eenmaal om. Mensen uit het verzor-
gingsgebied willen gewoon weten waar ze dadelijk
terechtkomen en op welke zorg ze kunnen rekenen.´
‘De nieuwe regelgeving die hoort bij de marktwer-
king heeft impact op het risicoprofiel van zieken-
huizen’, beaamt Jeroen Kingma.
De vertragingen die optreden bij nieuwe finan-
cieringsvragen aan banken zijn een teken aan de
wand. De bank wil graag zekerheid dat het geld
weer wordt terugbetaald, zeker als het grotere
investeringen in vastgoed betreft. Het vastgoed
bepaalt al gauw 60-70% van de balans.
Voorheen waren zorgorganisaties zekere klanten;
per saldo betaalde de overheid en borgde zo de
lening. Vaak werd de financiering van vastgoed
in een laat stadium nog even geregeld. Dat is niet
langer zo. De kredietcrisis heeft de kritische
houding van de banken versterkt. Niet alle zieken-
huizen waren hierop voorbereid. Het maken van
een goed businessplan vraagt om andere deskun-
digheid en dat geldt evenzo voor de wijze waarop
je geld inkoopt.
Van strategie naar businessplan
Ruud Verreussel, algemeen directeur Maasziekenhuis Pantein, Boxmeer
Wat financiert de bank eigenlijk? Het gebouw en/of
de apparatuur natuurlijk. Maar doordat deze nogal
branche- en/of locatiespecifiek zijn, zijn ze als on-
derpand minder interessant. De zekerheid komt uit
de kwaliteit van het bedrijf. Dit betreft zowel die van
de medische kwaliteit als voor de serviceverlening,
de organisatie en de wijze waarop het zorgaanbod
aansluit op de behoefte in de markt. Simpel gezegd:
draait het ziekenhuis goed, dan komt het met het
geld ook goed. Ons valt op dat ziekenhuizen vaak
worstelen met het bepalen van een onderbouwde
langetermijn omzetprognose op basis van het nieu-
we vergoedingssysteem. Is productiegroei gelijk
aan omzetgroei en wat is het effect van druk door
markt en overheid op de prijsvorming? Zijn de effici-
encyvoordelen die nieuwbouw zou moeten brengen
voldoende geborgd? Hoe zien de worst- en best case-
scenario’s eruit?
Uiteindelijk moet de businesscase laten zien dat
de cashflow van het ziekenhuis meer dan voldoen-
de ruimte biedt om rente en aflossing te kunnen
betalen, met behulp van de zogenaamde DSCR (debt
service coverage ratio).
De eis dat het ziekenhuis elk jaar in staat moet
zijn 1,2 tot 1,5 keer dit bedrag over te hou-
den is nu heel gewoon. Daarnaast wordt nog
een zekerheid gezocht in het eigen vermogen.
Dat mag zeker niet door de nul, maar eisen van een
ondergrens van 6% zijn ook niet ongebruikelijk.
Traditioneel is er een focus op de investeringskosten.
Een bank kijkt echter ook naar de integrale exploita-
tielasten van het gebouw; dus behalve naar de kapi-
taalslasten ook naar het beheer en onderhoud op de
lange termijn. Door deze vroegtijdig te fixeren neem
je een risico weg. Met een integrale benadering
worden exploitatie en investering communiceren-
de vaten. Met een budgetgerichte sturing tijdens
het ontwikkelingsproces kan hier gericht naar het
optimum worden gewerkt. Met deze nieuwe aan-
pak kunnen wij heel vroeg in het proces zekerheid
geven over het investeringsbedrag (de lening) en de
onderhouds- en eventueel schoonmaakkosten voor
de komende twintig jaar. Dit geeft de bank het com-
fort dat er één variabele minder is die de terugbeta-
ling van zijn lening in de weg staat.
Wat vindt een bank belangrijk?
Inkopen van geld in de zorg is een vak geworden.
De eisen die banken stellen willen nogal variëren. Er
worden harde eisen gesteld aan de ruimte die het
ziekenhuis houdt om nieuwe investeringen te doen,
zelf geld te lenen c.q. geld uit te lenen. Dit kan stevige
beperkingen ten aanzien van de ondernemingsvrij-
heid meebrengen. Ook de meer financiële parame-
ters willen nogal verschillen. Je wilt dus eigenlijk
aanbiedingen van verschillende banken kunnen
vergelijken. Met de kleine groep banken die in de
huidige situatie kunnen financieren -en bij grotere
leningen vaak alleen in combinatie willen optreden-
is de keuze feitelijk beperkt.
Nieuw is ook het commitment dat concreet van de
medische staf c.q. de maatschappen wordt geëist.
Dit verandert zowel in- als extern het speelveld. Het
creëert een nieuwe binding tussen medisch specia-
listen en het ziekenhuis en vraagt om herziening van
bestaande verhoudingen.
Duidelijk is dat de nieuwe wereld vereist om tijdig
een breed gedragen, goed doortimmerde business-
case onder de gewenste investering in zorgvast-
goed te zetten.
Kan je nog ondernemen na de lening?
Inmiddels gebruikt een aantal ziekenhuizen in
Nederland het Planetree-concept (een gepaten-
teerd Amerikaans concept gericht op het welbe-
vinden en welzijn van patiënten) om de patiënten-
zorg gestalte te geven: ‘putting patients first’. Tien
principes vormen de basis voor een klantgerichte,
holistische benadering. Machteld Braunius vertelt
hoe Vitaal ZorgVast deze principes vertaalt naar de
ruimtelijke omgeving. ‘Door een gerichte en func-
tionele uitwerking naar ontwerp,
materiaalgebruik en landschapsin-
richting ontstaat een modern nieuw
ziekenhuis met oog voor de men-
selijke maat. De Planetree-beleving
uit zich door een prettige omgeving
waar het goed vertoeven is voor pa-
tiënten, bezoekers en medewerkers.
Merkdenken en ‘corporate story’s’
zullen wat ons betreft belangrijke
instrumenten worden om voor een bepaald zieken-
huis te kiezen. Het betekent ook dat zorgvragers
veel meer zullen worden benaderd als individuen
met persoonlijke voorkeuren. Deze verschuiving
zullen we terugzien in de gebouwen. Niet alleen
aan de buitenkant, maar vooral binnenin. Het goed
doordachte ontwerp zal resulteren in een efficiënt
gebouw waar de onderscheidende, mensgerichte
cultuur duidelijk herkenbaar is.’
Verreussel: ‘De benadering van de patiënt als mens
in plaats van als medisch object heeft absoluut een
grote invloed op ons denken en uiteindelijk op onze
hele vastgoedstrategie. Zo zien wij ons nieuwe zie-
kenhuis in termen van service meer als een hotel.
We hebben functies en gebruiksgroepen zoveel mo-
gelijk letterlijk bij elkaar gepositioneerd en besteden
veel aandacht aan looplijnen en –tijden. De catering
wordt zodanig ingericht dat we echt heel ver kun-
nen gaan in het voldoen aan individu-
ele wensen van patiënten. Daarbij is
de aanlevering van voedselproducten
centraal geregeld, maar vindt de ‘as-
semblage’ van de maaltijden op de
afdelingen zelf plaats. En we hebben
de verschillende afdelingen een eigen
gezicht gegeven als het bijvoorbeeld
gaat om materiaalkeuze, lichtval,
kleurgebruik en opties om eigen
thema’s door te voeren.’ Volgens Verreussel leverde
deze hotelbenadering wel een spanningsveld op
met de micrologistiek binnen de verschillende me-
dische specialismen. ‘Het blijft natuurlijk passen en
meten, maar uiteindelijk zullen de inspanningen de
exploitatie rechtvaardigen.’
Onderscheidend zorgvastgoed vanuit het Planetree-concept
“Mooie beloftes, praatjes of strategieën alleen zijn niet voldoende.”
‘Ziekenhuizen staan voor de uitdaging om, net als
iedereen in de commerciële wereld, klanten aan
te trekken. Mooie beloftes, praatjes of strategieën
alleen zijn daarbij niet voldoende. “They’ve got
to walk the talk”’, zegt Paul Smits, bestuursvoor-
zitter van het Maasstad Ziekenhuis in Rotterdam,
waarvoor op dit moment nieuwbouw wordt ge-
realiseerd. Als alles volgens plan verloopt zal het
nieuwe ziekenhuis in 2011 zijn poorten openen.
Een typisch Rotterdams topproject, zo wordt de
nieuwbouw omschreven in de pers. Het nieuwe
ziekenhuis bevindt zich straks pal naast het NS-
station Lombardijen in Rotterdam-Zuid en maakt
deel uit van de Zorgboulevard Rotterdam die daar
verschijnt. Smits: ‘Ook wij hebben bij de bouw van
het ziekenhuis rekening gehouden met de patiënt
die daar gebruik van moet gaan maken. Die moet
zich er welkom en thuis voelen. Dat wil overigens
niet zeggen dat er wezenlijk iets aan de bouw van
een ziekenhuis hoeft te veranderen. Het interieur,
het comfort, de faciliteiten, de bewegwijzering en
de logistieke processen moeten wel aan de wensen
van de bezoekers worden aangepast.
En dat betreft vooral het interieur en de indeling
van de ruimtes. De kernelementen van een zieken-
huis zoals de EHBO, de diagnostische afdelingen en
de ok’s zijn bepalend voor de indeling en de werk-
processen. Daar kunnen we eenvoudig niet om-
heen. Een ziekenhuis kent nu eenmaal een aantal
vaste functies. En het is voor iedereen handig wan-
neer die ook een vaste plaats in het gebouw heb-
ben. Het is niet voor niets dat wat indeling betreft
moderne ziekenhuizen in het buitenland verdacht
veel lijken op die in Nederland.’
Goede zorg leveren. Dat is wat volgens Smits
centraal moet staan bij ziekenhuizen. ‘De patiënt
wil uiteindelijk natuurlijk de best mogelijke zorg
ontvangen. Dat is dan ook waar altijd en overal
de focus op moet liggen. Daarnaast moeten we er
alles aan doen om het patiënten naar de zin te ma-
ken. Daarbij speelt de look-and-feel een belangrijke
rol. Daar is in ons nieuwe gebouw dan ook volop
aandacht voor.’
Walk the talk in Rotterdam
Paul Smits, directeur Maasstad Ziekenhuis Rotterdam
Het feit dat er op korte termijn een ‘scheefgroei’
ontstaat tussen de hoeveelheid mensen die zorg
vragen en de mensen die de gevraagde zorg fei-
telijk kunnen verlenen vraagt om technologische
alternatieven die de zorgvastgoedstrategie beïn-
vloeden. Kingma: ‘Door vergrijzing en ontgroe-
ning ontstaat er een verandering tussen de snel
stijgende groep zorgvragers aan de ene kant, en
een stabiel blijvend – of zelfs dalend – aantal zorg-
verleners aan de andere kant. Ziekenhuizen zullen
daarom zo efficiënt mogelijk willen omgaan met
bestaande ruimtes, zodat zoveel mogelijk patiën-
ten op de best mogelijke manier behandeld wor-
den. Technologische alternatieven gaan hier een
belangrijke bijdrage aan leveren. Ze worden nu in-
ternationaal volop ontwikkeld en waar mogelijk al
toegepast. Door de medisch- technologische ont-
wikkelingen worden we steeds gezonder ouder. Er
kan meer en tijdiger behandeld worden. Daardoor
nemen de comorbiditeit en de complexiteit bij ou-
dere patiënten toe. Ziekenhuizen spelen in op deze
specifieke groep patiënten met gespecialiseerde
poliklinieken, aanvullende klinische behandelin-
gen op het gebied van de geriatrie en met speci-
alistische zorg thuis met behulp van domotica.
Logistieke en administratieve processen worden
steeds meer geautomatiseerd en de hoeveelheid
toegepaste robotica neemt snel toe. Die verande-
ringen vragen om een andere blik op huisvestings-
beleid. Ziekenhuizen streven er steeds meer naar
om dit soort toepassingen een plaats te geven in
hun gebouw. Dat kan betekenen dat sommige lo-
gistieke processen anders moeten gaan lopen, wat
weer gevolgen heeft voor de indeling van het hele
ziekenhuis.’
Smits beaamt deze ontwikkeling. ‘De voortschrij-
dende technologie is van grote invloed op de
gehele bedrijfsvoering van ziekenhuizen. Al heel
snel zullen veel administratieve handelingen door
patiënten zelf worden gedaan. Mensen kunnen
dan bijvoorbeeld thuis al inloggen, een afspraak
maken via de computer, een routing uitprinten die
aangeeft waar ze in het ziekenhuis precies moeten
zijn en alvast wat eerste vragen beantwoorden
over hun klachten. De computer geeft de patiënt
vervolgens advies over wat te doen, bijvoorbeeld
dat hij eerst bloed moet laten prikken en waar dat
precies in het gebouw moet gebeuren. Wanneer je
dan naar een ziekenhuis komt, ben je dus al aan-
gemeld en is een aantal handelingen al verricht.
Als bezoeker hoef je dan alleen nog maar je pasje
door een scanner te halen en het ziekenhuis kent
je gegevens. Op een plezierige en gastvrije manier
ontvangen worden. Dát wordt belangrijker dan
ooit. Daarom hebben wij op onze nieuwe locatie
gekozen voor stabalies waar medewerkers rondlo-
pen die de mensen persoonlijk ontvangen. De ou-
derwetse balie met daarachter – op afstand – het
personeel behoort daarmee tot het verleden.’
Technologie bepaalt de logica van het gebouw
Het allernieuwste identiteitskaartsysteem van Maasstad Ziekenhuis in Rotterdam
“We willen dat de indeling van ons gebouw flexibel genoeg is om zich aan te passen. We moeten met de veranderingen mee kunnen.”
Verreussel: ‘ Technologische ontwikkelingen spelen
inderdaad een grote rol bij het huisvestingsbeleid.
Daarom hebben wij als opdrachtgever samen met
Vitaal ZorgVast de technische infrastructuur uitge-
werkt. Dat kunnen we onmogelijk alleen. Daarvoor
is het onderwerp te belangrijk. En dus hebben we
samenwerking gezocht met diverse partijen. Denk
aan fabrikanten van medische apparatuur, maar
ook ICT-bedrijven die gespecialiseerd zijn in draad-
loze verbindingen.’ Nieuwe chirurgische technie-
ken waardoor de patiënt sneller opknapt, betere
mogelijkheden voor dagbehandeling en diagnose
op afstand ontwikkelen zich dermate snel dat ze
in feite constant worden vernieuwd. ‘Die ontwik-
keling stelt hoge eisen aan de flexibiliteit van ons
gebouw. We moeten dit soort nieuwe veranderin-
gen continu kunnen faciliteren.’
Flexibiliteit lijkt in ieder geval een van de sleutel-
woorden als het gaat om vastgoed in de zorg. In
een tijd waarin veranderingen razendsnel plaats-
vinden, is het zaak om ruimtes te creëren die in
ieder geval ook voor andere doeleinden bruikbaar
moeten zijn.
Smits beaamt dit. ‘Wij willen dat de indeling van
ons gebouw flexibel genoeg is om zich aan te
passen. We moeten met de veranderingen mee
kunnen. Bij de bouw van ons nieuwe ziekenhuis
houden we daar nu al rekening mee. Onze nieuwe
huisvesting kan veel concepten aan. Afhankelijk
van de richting van ontwikkelingen kunnen wij het
ziekenhuis aanpassen aan de nieuwe realiteit.’
Nieuwe realiteit vraagt om flexibel bouwen
Smits plaatst wel een kanttekening en is kritisch als
het gaat over de zogenoemde schaalverkleining
van ziekenhuizen. ‘Wanneer een specialist zijn werk
goed wil doen, dan heeft hij een technische infra-
structuur nodig. Immers, er is geen enkele specialist
meer die nog met de stethoscoop langs de bedden
gaat. Ze hebben allemaal geavanceerde appara-
tuur en die heeft nu eenmaal ruimte nodig. Ik blijf
van mening dat, om de beste zorg aan patiënten te
leveren, een ziekenhuis de verschillende disciplines
zelf in huis moet hebben. Als het om zorg gaat, han-
teert men veel te snel een beperkt en gesimplifi-
ceerd model van de mens. Stel nu dat een kleinscha-
lige zorgomgeving is gespecialiseerd in het uitvoeren
van knieoperaties. Dit soort operaties gaat goed
zolang het jonge gezonde mensen betreft.
Maar wat nu als de patiënt een tweehonderd kilo
wegende rokende man is met suikerziekte? De
risico’s die een operatie van zo’n patiënt met zich
meebrengt, zijn een stuk groter dan bij een gezond
mens. In zo’n geval is het maar wat handig om bij-
voorbeeld goede cardiologen in huis te hebben. Ik
ben dan ook niet zo’n voorstander van het opknip-
pen van specialismen in aparte eenheden. Liever
heb ik die onder één dak.’
Het belang van integrale patiëntenaanpak
Steeds meer commerciële gespecialiseerde partij-
en richten zich op de markt van het zorgaanbod. En
ook dit gegeven is van invloed op de ontwikkeling
van het vastgoed in de zorg. Kingma: ‘Denk aan
esthetisch chirurgen en initiatieven op het gebied
van prescans. Die ondernemers willen zich steeds
vaker en dichter bij de traditionele zorgaanbieders
vestigen. En we gaan snel de verschillen zien tussen
zorgvastgoed binnen de stedelijke context, zeg
maar de specialistische ziekenhuizen, en de zorg-
aanbieders in een regionale context: de ziekenhui-
zen die de sociaal-maatschappelijke verplichting
voelen om voor hun regio het hele zorgpakket aan
te bieden.’
Ongeacht de verschillen zal in ieder geval een deel
van de zorgaanbieders zich dichter bij het woonge-
bied van hun huidige en toekomstige gebruikers
willen vestigen. ‘Er ontstaan ook meer samenwer-
kingsvormen om dat makkelijker te maken. Voor
dit soort ontwikkelingen zullen er binnen het ge-
bied om het ziekenhuis centrale gebouwen komen.
Daarnaast zal een verschuiving plaatsvinden van
een deel van de dienstverlening van ziekenhui-
zen naar de zogenoemde eerstelijnszorg. Zo kan
een suikerziektespreekuur heel goed door de
huisarts worden gehouden in samenwerking met
een gespecialiseerde verpleegkundige van het
ziekenhuis. Ook zullen we steeds vaker zien dat
zorgaanbieders samen gaan werken om een breed
zorgaanbod op hoogwaardig niveau op lange ter-
mijn te kunnen waarborgen. Voorbeeld is de ves-
tiging van de Maartenskliniek met vestigingen
in andere ziekenhuizen. Hiermee ontstaat een
variant op het ‘shop in the shop’-principe van de
Bijenkorf.’
Braunius: ‘Zorgboulevards ontstaan door de be-
hoefte om aanvullend zorgaanbod te realiseren.
Belangrijke thema’s zijn synergie en service. Zorg-
gebieden zullen als gevolg van clustering groter
worden, waarbij de aanbieders zich in kleinere een-
heden organiseren. Dus binnen een groter gebied
ontstaan er zowel grotere gebouwen met multi-
users als kleinere gebouwen met een duidelijk her-
kenbare identiteit.’
Zorginfrastructuur beïnvloedt de gebiedsontwikkeling
Kingma: ‘Veel ziekenhuisterreinen zijn onderbenut
en worden vrijwel uitsluitend gebruikt door be-
zoekers om hun auto’s te parkeren. Door de grond
intensiever en efficiënter te gebruiken en gebruik
te maken van de aantallen bezoekers kunnen we
financieel voordeel behalen. Maar hiervoor geldt
ook dat zo’n gebiedsontwikkeling verschilt per
locatie. Het ene ziekenhuis zal ervoor kiezen om
samen met gezondheidscentra met daarin huis-
artspraktijken, een apotheek en andere zorgaan-
bieders de krachten te bundelen. Andere kiezen
voor een combinatie van niet-commerciële en
commerciële organisaties als winkels, horeca en
kinderopvang. De mogelijkheden zijn legio, maar
zijn afhankelijk van de wensen en eisen van de in-
dividuele locatie, de plaatselijke gemeenschap, de
afspraken met de gemeente en de propositie van
het ziekenhuis.’
Ten slotte wijst Kingma nog op het veranderende
politieke landschap. ‘Zo zijn ziekenhuizen een
belangrijke werkgever binnen hun verzorgings-
gebied. In de praktijk is dit belang nog weinig te-
rug te vinden in gemeentelijk beleid. Hier komt
geleidelijk beweging in. Dit is niet los te zien van
het maatschappelijke belang van brede en goed
toegankelijke zorg. Gemeentes zullen daarmee
vanuit een economisch en een maatschappelijk
perspectief actiever richting gaan geven aan de
positionering en ontwikkeling van zorgvastgoed in
hun gemeente.’
Alles overziend is het speelveld voor ziekenhuizen
op bijna alle fronten een stuk ingewikkelder gewor-
den. De tijd dat een ziekenhuis een solitaire positie
innam in de omgeving is lang geleden. Er ontstaat
een nieuw zorglandschap waarin diverse partijen
hun kansen grijpen. Dat biedt mogelijkheden voor
ziekenhuizen. Het zorgaanbod wordt – zoals in het
geval van zorgboulevards – steeds vaker gebundeld
op nieuwe of herontwikkelde locaties. En uiteinde-
lijk zullen patiënten snel van dat bredere en profes-
sionelere aanbod gaan profiteren. Net zoals com-
merciële gebruikers dat in andere branches doen.
Het betekent dat een ziekenhuisgebouw niet langer
op zich staat. Het maakt vandaag de dag deel uit
van een complexe woon-, werk- en leefomgeving
en moet voldoen aan de toenemende eisen en ver-
wachtingen die de omgeving stelt. Hierdoor wordt
het steeds belangrijker dat de totstandkoming van
de nieuwe huisvesting integraal wordt aangepakt.
Met een weldoordachte overall strategie die de
mogelijkheden en uitdagingen voor de vastgoed-
ontwikkeling met elkaar verbindt. Integratie, maat-
werk en flexibiliteit zijn wat ons betreft de komende
jaren de kernthema’s als het gaat om vastgoed voor
ziekenhuizen.
Integrale aanpak, maatwerk en flexibiliteit als kernthema’s
Regulierenring 2d Gebouw G
3981 LB BunnikT: 030 - 659 86 14
www.vitaalzorgvast.nl
Jeroen Kingma
Directie Vitaal ZorgVast
Machteld Braunius
Onderdeel van BAM Utiliteitsbouw