Caderno Processos eBook

CADERNOS DE EXCELÊNCIA2007

PROCESSOS

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA ©

RESPONSABILIDADE

Antônio Tadeu Pagliuso – Superintendente Geral

Sérgio Queiroz Bezerra – Gerente Técnico

REDAÇÃO

COORDENAÇÃO GERAL

Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares

EQUIPE

Caio Márcio Becker Soares

Carlos Amadeu Schauff

Cesarino Carvalho Júnior

Francisco Paulo Uras

Joaquim Emanuel Santini

Jorge Emanuel Reis Cajazeira

Mauro Sergio Sguerra Paganotti

Odair Mesquita Quintella

Ricardo Motta

Rodolfo Cardoso

Ronaldo Darwich Camilo

REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL

Fernando Pachi

Odair Mesquita Quintella

Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos de excelência : Processos / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo : Fundação Nacional da Qualidade, 2007. -

(Série Cadernos de Excelência, n.7.)

Inclui bibliografia

ISBN 978-85-60362-37-0

1.Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total. 4. Excelência empresarial.

5. Processos

CDD 658.562

MISSÃO

Disseminar os fundamentos da excelência em

gestão para o aumento de competitividade das

organizações e do Brasil.

VISÃO

Ser um dos principais centros mundiais de

estudo, debate e irradiação de conhecimento

sobre a excelência em gestão.

COLABORAÇÃOC. Adriano Silva

Christiane Rodrigues Correia

PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICAInah de Paula Comunicações

São Paulo, janeiro de 2007

© DIREITOS RESERVADOSProibida a reprodução total ou parcial desta publicação

sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ.

Publicado por

APRESENTAÇÃO

Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da

Gestão® (MEG) da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre

o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa

ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora, aprimorar a gestão de sua

organização ou preparar uma candidatura ao Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anualmen-

te, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em conjunto

com os Critérios de Excelência.

Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a

facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:

• Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) • Informações e Conhecimento

• Liderança • Pessoas

• Estratégias e Planos • Processos

• Clientes • Resultados

• Sociedade • Auto-avaliação e Gestão de Melhorias

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência

podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustração, são apresentados

exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou

inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como

cliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os

exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico - www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 3

4 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ......................................................................................... 3

INTRODUÇÃO.............................................................................................. 5

O CRITÉRIO PROCESSOS ........................................................................... 6

Processos principais do negócio e processos de apoio ...................... 6

Processos de relacionamento com os fornecedores ........................ 22

Processos econômico-financeiros ..................................................... 31

BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 38

PROCESSOS


INTRODUÇÃO

Os processos são constituídos pelo conjunto das ativi-

dades inter-relacionadas ou interativas que transformam

insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas).

Ou, numa abordagem mais técnica, é um conjunto de

atividades preestabelecidas que executadas numa se-

qüência determinada vão conduzir a um resultado

esperado que assegure o atendimento das necessidades

e expectativas dos clientes e outras partes interessadas.

A Figura 1 mostra a correlação entre as entradas, que

são os insumos disponibilizados pelos fornecedores, as

atividades do processo, que necessariamente devem

agregar valor aos insumos, e as saídas que asseguram o

atendimento aos requisitos dos clientes por meio dos

serviços ou produtos gerados pelos processos.

Segundo essa visão dos processos,

compreende-se, facilmente, que a or-

ganização é um "mar de processos",

em contínua execução pelas pessoas

que compõem sua força de trabalho.

Estes processos estão inter-relaciona-

dos e interagem entre si, de tal forma

que os produtos ou serviços deles pro-

venientes constituem a entrada para

um ou mais processos na seqüência

de execução que busca o atendimento

das necessidades e expectativas dos

clientes.

Figura 1: Representação de um processoFonte: FNQ, 2007


O CRITÉRIOPROCESSOS

Este Critério aborda a gestão dos

processos da organização que agre-

gam valor de uma forma geral.

Mais especificamente, considera os

processos que agregam valor direta-

mente para os clientes, os processos

de apoio, os processo de relaciona-

mento com os fornecedores e os

processos econômico-financeiros da

organização.

Está baseado no fundamento Orien-

tação por Processos e Informações, que

orienta a organização para a compre-

ensão e gerenciamento por meio de

processos, obtendo-se, em decorrên-

cia, o pleno domínio dos recursos

empregados pela organização, a

previsibilidade dos seus resultados,

a evolução do seu desempenho e a

implementação sistemática de ino-

vações e melhorias.

Segundo a ótica dos processos da or-

ganização e considerando-se o

Modelo de Excelência da Gestão®

(MEG), podemos concluir que os pro-

cessos estão presentes em todos os

oito Critérios de Excelência, inclusive

nos Resultados, uma vez que estes são a

conseqüência dos próprios processos.

Assim, os processos que agregam va-

lor, relativos à liderança, são tratados

no Critério Liderança; os relacionados

com a formulação e desdobramento

das estratégias, no Critério Estratégias

e Planos; os vinculados, aos clientes,

à sociedade e pessoas, nos Critérios

Clientes, Sociedade e Pessoas, respecti-

vamente; os relativos ao tratamento

das informações da organização e os

conhecimentos adquiridos e acumu-

lados, no Critério Informações e

conhecimento. Conclui-se, portanto,

que os processos estão inter-relacio-

nados e interagem em todo o Modelo

de Excelência da Gestão® (MEG).

PROCESSOS PRINCIPAISDO NEGÓCIO EPROCESSOS DE APOIO

Este item trata dos processos que

geram os produtos e serviços da or-

ganização, entregues aos seus

clientes, e os processos que suportam

a execução destes processos de pro-

dução dos produtos e serviços.

O quadro 1 apresenta as principais

inter-relações do item 7.1 Processos

principais do negócio e processos

de apoio com os demais itens dos Cri-

térios de Excelência.

Toda organização é um sistema; ou

seja, funciona como um conjunto de

processos. A identificação e o

mapeamento destes processos apóiam

o entendimento das necessidades e

expectativas dos seus clientes e demais

partes interessadas, permitindo-se um

planejamento adequado das ativida-

des, a definição das responsabilidades

das pessoas envolvidas e o uso ade-

quado dos recursos disponíveis. Nestas

condições, as pessoas são envolvidas

não somente na execução, mas tam-

bém no planejamento dos processos,

na prevenção e solução de problemas,

na eliminação de redundâncias e no

aumento da produtividade. A gestão

por processos une as pessoas da orga-

nização, criando um ambiente

agradável, cooperativo e produtivo,

o qual assegura os resultados da orga-

nização.

“A gestão por processos permite que

as equipes sejam envolvidas em um

ambiente cooperativo e de compar-

tilhamento de informações”.

Petroquímica União, PNQ 2005

Fonte: FNQ: Classe Mundial,

2005


Quadro 1: Principais inter-relacionamentos do item 7.1

Fonte: FNQ, 2007


A) IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS

Os processos da organização precisam ser conhecidos, prin-

cipalmente os de agregação de valor, para que a filosofia

do fundamento da excelência Orientação por processos e

informações possa ser efetivamente praticada na organização.

Por meio dos processos de agregação de valor, a organização

gera benefícios para os seus clientes, para o seu negócio e

para as outras partes interessadas. É importante observar que

os clientes aqui mencionados são as pessoas (físicas) ou en-

tidades (jurídicas) que adquirem os produtos ou serviços da

organização para a satisfação das suas necessidades e expec-

tativas. As outras partes interessadas são os acionistas e

proprietários, os funcionários, os fornecedores e a sociedade.

Outro ponto relevante é a questão da agregação de valor

pelos processos. Qualquer processo, do mais simples ao

mais complexo, tem que agregar valor; ou seja, sua saída

tem que ser mais valorizada que as suas entradas. O proces-

so em si é, efetivamente, uma atividade de transformação,

que trabalha ou processa as entradas, agregando, principal-

mente, a mão-de-obra envolvida no processo, o que faz

com que a saída tenha um valor maior do que a entrada, ou

entradas, do respectivo processo. Qualquer processo que

não agregue valor deve ser considerado como desnecessá-

rio na organização e prontamente eliminado.

Os processos de agregação de valor são classificados em

dois grandes grupos: processos principais do negócio e

processos de apoio, como exemplifica a Figura 2.

Figura 2: Cadeia de valores genéricaFonte: Adaptação de PORTER, Michael E., 1992


Processos principais do negócio -

São aqueles que agregam valor direta-

mente aos clientes da organização.

São também denominados "processos

fim" ou "processos primários". Sua natu-

reza e quantidade variam conforme o

tipo de negócio da organização. Podem

ser classificados em cinco categorias ge-

néricas: logística de entrada, ou

recebimento de matérias-primas e

insumos; operações, ou produção;

logística de saída, ou expedição de pro-

dutos ou serviços; marketing; e vendas

e serviços de pós-venda.

Processos de apoio - São aqueles

que apóiam ou suportam os proces-

sos principais do negócio e a si

mesmos, fornecendo produtos, servi-

ços e insumos adquiridos ou

comprados, equipamentos, tecnologia,

softwares, manutenção de equipa-

mentos e instalações, recursos

humanos, informações e outros, pe-

culiares a cada organização. Podem

ser classificados em quatro grupos ge-

néricos e comuns à maioria das

organizações: suprimento; desenvolvi-

mento de tecnologia; gerenciamento

de recursos humanos; e gerenciamen-

to da infra-estrutura organizacional,

ou processos organizacionais.

Como mostrado na introdução deste

Caderno, os processos organizacio-

nais estão relacionados à liderança,

ao planejamento estratégico (com

a formulação e desdobramento das

estratégias) e à gestão das informa-

ções. Estes processos são relativos

aos Critérios 1 a 6 e, no Critério 7, os

processos relativos à gestão do re-

lacionamento com fornecedores

(suprimento) e os processos relati-

vos à gestão econômico-financeira.

A letra "a" deste item requer que a

organização identifique seus pro-

cessos de agregação de valor,

considerando o seu mercado de atu-

ação, os seus produtos, o seu

modelo do negócio e as suas estra-

tégias, entre outros fatores. Esta

identificação é feita de forma direta,

objetiva, clara e concreta, obser-

vando os processos da organização

e identificando-os em relação aos

fatores de agregação de valor pelo

processo, às necessidades e expec-

tativas dos clientes e à natureza do

negócio da organização. Os proces-

sos identificados são, então,

classificados em processos principais

do negócio e processos de apoio, como

explicado.

Identificados os processos principais do

negócio e os processos de apoio, é im-

portante definir a interação e a

seqüência destes processos. As figuras

2 e 3 exemplificam uma maneira de se

registrar este inter-relacionamento en-

tre os processos da organização.

A figura 3, copiada do relatório da

gestão da Politeno, premiada com o

PNQ 2002, ilustra a correlação entre

os processos da cadeia de valor, de

apoio, de interação com a sociedade

e de controle/melhoria.


Figura 3 – Processos principais do negócio da PolitenoFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002

Nota: A terminologia adotada pela FNQ considera a cadeia de valor como todo o conjunto dos processos. Os processos

denominados pela Politeno de “Processos da Cadeia de Valor” são denominados pelos Critérios de Excelência de “processos

principais do negócio”


B) DETERMINAÇÃO DOS REQUISITOS

DOS PROCESSOS

Os processos de agregação de valor da organização, os

principais do negócio ou de apoio, objetivam satisfazer

as necessidades e expectativas dos clientes e das de-

mais partes interessadas.

O requisito aplicável a um processo é a tradução das

necessidades e expectativas dos clientes e das de-

mais partes interessadas, as quais não são

necessariamente expressas de maneira formal, em uma

linguagem técnica, para definição dos atributos do

produto ou do serviço.

Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a

serem cumpridos pelos processos, citam-se prazos de

entrega, tempo de garantia, especificações técnicas do

produto ou serviço, tempo de atendimento, qualificação

de pessoal e condições de pagamento.

Além dos requisitos de natureza técnica, é cada vez

maior a exigência de requisitos que protegem a soci-

edade, e relacionados a aspectos ambientais e sociais,

tais como: preservação do meio ambiente, descarte

adequado de produtos não perecíveis (como vidro,

plástico, borrachas) e exigência de uma condução éti-

ca dos negócios.

Para esclarecimento, considere-se as especificações

técnicas do produto ou do serviço. Quando o cliente

procura a organização, ele tem um problema ou neces-

sidade que precisa resolver. Se o negócio da organização

é compatível com a necessidade do cliente - isto é, se

ela tem a capacitação adequada para atender a sua soli-

citação - é necessário entender claramente qual é essa

necessidade e, a partir desta, desenvolver ou projetar

um produto ou serviço que vai atender esta necessidade.

Este produto ou serviço será realizado em relação a

uma especificação técnica, ou seja, um conjunto de

requisitos de natureza técnica que o produto ou serviço

terá que cumprir, obrigatoriamente, para que o cliente

tenha o seu problema resolvido ou a sua necessidade

atendida.

Se o produto é um pneu que o cliente utiliza numa

roda de aro 15, o produto, produzido pela organização

para atender o cliente terá que ter um diâmetro inter-

no de 15 polegadas.

A necessidade do cliente é um pneu para uma roda

aro 15, o requisito do processo de fabricação de pneus

da organização é um pneu com diâmetro interno de

15 polegadas.

Se a necessidade do cliente é uma limpeza do escritório

administrativo a ser feita nas manhãs de domingo, o pro-

cesso da organização deverá prever ou programar pessoal,

materiais e equipamentos para conduzir este processo

em todos os domingos pela manhã.

A necessidade do cliente é a limpeza do escritório ad-

ministrativo nas manhãs de domingo; os requisitos do

processo da organização são pessoal, materiais e equi-

pamentos de limpeza adequados e necessários para a

limpeza do escritório administrativo do cliente todos os

domingos pela manhã.

Como será explicado na letra "d" deste item, os proces-

sos principais do negócio e os processos de apoio

precisam ser gerenciados para que as necessidades e ex-

pectativas dos clientes e outras partes interessadas,

traduzidas em requisitos, sejam plenamente atendidas.

Para tanto, é necessário estabelecer, pelo menos, um

indicador de desempenho para cada um dos requisitos a

serem cumpridos ou atendidos pelos processos.


O indicador de desempenho mede ou quantifica as entradas (recursos ou insumos),

o processamento e as saídas (produtos ou serviços) dos processos, permitindo o

seu monitoramento durante a execução e após a conclusão do mesmo, asseguran-

do, desta forma, o atendimento dos requisitos do processo e, em decorrência, das

necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas.

A determinação dos requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio

acontece em dois momentos: na etapa de negociação com o cliente, quando

são identificadas, entendidas e compreendidas as suas necessidades e expecta-

tivas, coberta no Critério Clientes; e na etapa de preparação para o projeto do

produto ou do serviço para atender às necessidades e expectativas do cliente.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Siemens - Unidade de Telecomunicações, 1998

Quadro 2: Processos principais no negócio da Siemens - Unidade de Telecomunicações


Em qualquer dessas etapas, a tradução das necessidades e expectativas dos

clientes é feita por meio da análise criteriosa dessas necessidades, conduzida

por pessoal com amplo conhecimento dos processos principais do negócio e,

também, com sólido conhecimento dos produtos disponibilizados ou dos ser-

viços prestados pela organização. A partir desta análise, ou como conseqüência

dela, são identificados os requisitos dos processos e os correspondentes indi-

cadores de desempenho.

Para os processos de apoio, a determinação dos requisitos aplicáveis é similar à que

foi feita para os processos principais do negócio. É preciso considerar que para os

processos de apoio as necessidades são ditadas pelos processos principais do negó-

cio e, em alguns casos, pelas partes interessadas ou por outros processos de apoio.

Em geral, a identificação dos requisitos dos processos de apoio ocorre após a defi-

nição dos processos principais do negócio. Como exemplo, reuniões com os clientes

e outras partes interessadas, análise de leis, pesquisas e outras atividades geram

dados necessários para a determinação de requisitos para os processos de apoio.

Os quadros 2 e 3, extraídos do relatório da gestão da Siemens - Unidade de

Telecomunicações, empresa premiada com o PNQ 1998, mostram exemplos

de identificação de requisitos e dos respectivos indicadores de desempenho.

Quadro 3: Processos de apoio na Siemens - Unidade de Telecomunicações

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Siemens - Unidade de Telecomunicações, 1998


Quadro 4: Processos, requisitos e indicadores da Caterpillar Brasil

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Caterpillar Brasil, 1999


O quadro 4, extraído do relatório da gestão da Caterpillar

Brasil, empresa premiada com o PNQ 1999, mostra a cor-

relação entre as necessidades das partes interessadas - a

missão dos principais processos de apoio - e os principais

requisitos e respectivos indicadores que devem ser aten-

didos pelos processos.

C) PROJETO DOS PROCESSOS

A partir das necessidades e expectativas dos clientes, de

outras partes interessadas e dos correspondentes requi-

sitos de processo, letra "b" deste item, os processos

principais do negócio e de apoio precisam ser projetados

para assegurar o atendimento destas necessidades e ex-

pectativas.

É necessário observar que o projeto dos produtos ou ser-

viços demandados pelos clientes antecede o projeto dos

processos principais do negócio ou de apoio que vão

gerar estes produtos ou serviços. É preciso lembrar que

os produtos e os serviços são resultados dos processos,

podendo incluir: materiais, equipamentos e informações,

ou uma combinação desses elementos.

No projeto dos processos, principais do negócio ou de

apoio, devem ser considerados os modelos de processos

já existentes no mercado, as normas e padrões existen-

tes e outras fontes de informações disponíveis.

Um projeto, ou, mais precisamente, um processo de pro-

jeto, é o conjunto de todas as atividades preestabelecidas

e executadas numa seqüência planejada com o objetivo

de estabelecer ou criar produtos, serviços, processos prin-

cipais do negócio e de apoio que atendam

completamente às necessidades das partes interessadas,

traduzidas ou estabelecidas na forma de requisitos do

produto ou do serviço.

Para o projeto dos processos, sugerem-se as seguintes

etapas:

• Planejamento do projeto - definição dos responsáveis

e dos níveis de autoridade; definição dos prazos para a

execução do projeto, das etapas constituintes do processo

do projeto e dos mecanismos de controle ou verificação

a serem seguidos durante a realização do projeto.

• Entradas do projeto - clara definição e registro dos

requisitos traduzidos das necessidades dos clientes.

Dentre os requisitos, podem ser utilizados os se-

guintes: requisitos de funcionamento e desempenho;

requisitos legais ou regulamentares; se aplicável, in-

formações originadas de projetos anteriores e

semelhantes; outros requisitos essenciais para o pro-

jeto e não contemplados pelo cliente. Todas as

entradas devem ser analisadas criticamente, de forma

a assegurar que os requisitos sejam adequados, com-

pletos, sem ambigüidades e não conflitantes entre si.

• Saídas do projeto - são o produto do processo de pro-

jeto e devem ser apresentadas de forma a permitir uma

clara verificação em relação às entradas do projeto.

As saídas do projeto devem atender, entre outros, aos

seguintes aspectos: responder integralmente às entra-

das do projeto, ou atender os requisitos traduzidos das

necessidades dos clientes; fornecer informações ade-

quadas e necessárias à aquisição, produção e

fornecimento dos produtos e serviços; definir os crité-

rios para aceitação do produto ou do serviço; e

especificar as características do produto ou do serviço

que são essenciais para seu uso adequado e seguro.

• Análise crítica do projeto - são verificações realiza-

das ao longo das várias etapas do projeto para assegurar

o cumprimento das condições estabelecidas no plane-

jamento do projeto; garantir que os resultados do projeto

atendem ou vão atender aos requisitos; e identificar

problemas e propor as ações necessárias. É recomendá-


vel que nestas reuniões de análise crítica participem

representantes de todas as funções da organização en-

volvidas com os produtos e serviços objeto do projeto.

• Verificação do projeto - é a verificação final do

projeto, para assegurar que as saídas do projeto aten-

dem aos requisitos de entrada e, consequentemente,

às necessidades dos clientes e demais partes interes-

sadas. É recomendável que esta verificação seja feita

por pessoa ou pessoas não envolvidas com o projeto,

mas que tenham conhecimento dos requisitos ou neces-

sidades dos clientes e demais partes interessadas no

produto ou serviço decorrente deste projeto.

• Validação do projeto - é uma atividade que tem

por finalidade garantir que o produto ou serviço re-

sultante do projeto atende integralmente aos

requisitos traduzidos das necessidades dos clientes e

demais partes interessadas quanto a sua aplicação e

uso intencional. Sempre que possível, a validação

dever ser feita e concluída antes da efetiva entrega

do produto ou início da prestação do serviço. Em

certos casos, a validação é feita pelo próprio cliente,

após o recebimento do produto ou serviço.

• Alterações de projeto - alterações ocorrem durante

o projeto e, mesmo, após a sua conclusão. Devem

ser analisadas criticamente, preferencialmente pelo

mesmo grupo que cuida das análises criticas do pro-

jeto e verificadas e validadas antes da sua

implementação, considerando-se, inclusive, o efeito

das alterações nos produtos já entregues quando a

alteração for posterior à conclusão do projeto.

A organização precisa garantir que seus projetos sejam

desenvolvidos considerando as tecnologias mais mo-

dernas e atuais e, também, assegurar a utilização de

todo o conhecimento disponível internamente.

Para tanto, recomendam-se as seguintes ações:

• Participação do pessoal da força de trabalho, princi-

palmente as pessoas envolvidas com os processos

principais do negócio, com os processos de projeto e

os processos de apoio, em seminários externos para

difusão de novas tecnologias, métodos ou práticas

associados aos produtos, serviços e processos da or-

ganização.

• Realização de seminários internos para o compar-

tilhamento dos conhecimentos adquiridos em

eventos externos e na própria realização dos pro-

jetos da organização.

• Adoção de um sistema de padronização que assegure

o registro, a guarda e a preservação dos conhecimentos

adquiridos e desenvolvidos na organização, incluindo

novas tecnologias.

Para a geração de um processo de fabricação, a WEG -

Unidade Motores, premiada com o PNQ 1997, adota o

procedimento ilustrado na figura 4:

Figura 4: Projeto de processo na Weg - Unidade MotoresFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Weg - Unidade Motores, 1997


D) GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS

Os processos principais do negócio e os processos de

apoio precisam ser adequadamente gerenciados para

assegurar o atendimento dos requisitos aplicáveis.

Um processo, qualquer que seja a sua natureza, busca

resultados. O resultado do processo atende às neces-

sidades das partes interessadas e, desta forma, agrega

valor às próprias partes interessadas e à organização

como um todo.

Como já explanado na letra "b" deste item, os resultados

esperados dos processos são traduzidos em requisitos,

que, quando cumpridos ou atendidos, garantem a satis-

fação das necessidades das partes interessadas no

processo.

O gerenciamento de um processo significa a adoção de

ações que vão assegurar o cumprimento dos requisitos

do processo e, em decorrência, o cumprimento dos re-

sultados esperados para o processo. Para tanto, duas

condições precisam ser satisfeitas:

• Existência do padrão de trabalho do processo. O padrão

de trabalho define as responsabilidades na execução

do trabalho, a freqüência em que é executado, os indi-

cadores de desempenho que vão permitir monitorar e

assegurar o atendimento dos requisitos do processo e a

maneira correta de se executar o processo.

• Existência de um mecanismo de controle que per-

mita monitorar a execução do processo, garantindo

que seu padrão de trabalho esteja sendo cumprido

integralmente.

Para o gerenciamento dos processos principais do negó-

cio e dos processos de apoio da organização, é necessário

que para cada um dos processos identificados, como tra-

tado na letra "a" deste item, sejam estabelecidos seu

padrão de trabalho, seu mecanismo de controle e a exe-

cução do processo rigorosamente dentro das

especificações do padrão de trabalho e devidamente

monitorado por meio do mecanismo de controle.

Para o gerenciamento dos processos, a premiada com o

PNQ 1997, WEG - Unidade Motores, utiliza itens de

controle, itens de verificação e critérios que asseguram

o atendimento dos requisitos dos clientes. Estes ele-

mentos são estabelecidos para os principais processos

de produção, como mostrado na figura 5.

Figura 5: Itens de controle e de verificaçãoFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Weg - Unidade Motores, 1997


A Copesul, premiada com o PNQ 1997, de forma similar

gerencia seus processos por meio do monitoramento de

variáveis diretamente relacionados aos requisitos dos

clientes. A figura 6 mostra o processo de produção de

vapor e energia.

No monitoramento dos processos de produção por meio

de seus mecanismos de controle, bem como no controle

do atendimento das necessidades das partes interessa-

das, podem ser identificadas não-conformidades.

Uma não-conformidade é o não-atendimento a um re-

quisito. Os produtos e serviços da organização são

projetados para atender aos requisitos traduzidos das

necessidades dos clientes e demais partes interessadas.

Quando o produto ou serviço deixa de atender a uma ou

algumas das necessidades destas partes interessadas,

configura-se uma não-conformidade.

Quando ocorre uma não-conformidade é necessário tratá-

la adequadamente, para prevenir a sua re-ocorrência,

conhecendo-se e eliminando-se sua causa.

Uma não-conformidade é composta de uma causa e de

um efeito. A causa é o fator que efetivamente provocou o

desvio em relação a uma condição programada ou plane-

jada e que, conseqüentemente, impediu o cumprimento

dos requisitos e o atendimento das necessidades das partes

interessadas. O efeito é o que se vê da não-conformidade,

é o resultado diferente do esperado ou necessário.

Figura 6: Monitoramento de variáveis para controle de processo na CopesulFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997


A figura 7 mostra os diversos elementos componentes de uma não-conformidade.

O tratamento de uma não-conformidade engloba os seguintes passos:

• entendimento da não-conformidade - entendimento claro e preciso do

fato ocorrido;

• eliminação do efeito da não-conformidade - é a ação sobre o efeito,

resolvendo-se ou eliminando-se a não-conformidade;

• identificação da causa ou das causas da não-conformidade - identi-

ficação clara dos fatores que provocaram o desvio em relação à situação

planejada ou programada provocando o desvio;

Figura 7: Conceito de não-conformidadeFonte: FNQ, 2007


• verificação da abrangência da não-conformidade -

consiste na verificação da influência das causas

identificadas em outros processos, produtos ou ser-

viços da organização;

• definição e implementação de ações corretivas -

as ações corretivas atuam diretamente na eliminação

das causas da não-conformidade assegurando a sua

não re-ocorrência;

• verificação da implementação e eficácia das

ações corretivas implantadas - esta etapa as-

segura que as ações corretivas foram

efetivamente implementadas e eliminaram a

causa da não-conformidade.

O quadro 5 mostra os métodos de análise e tratamento

de não-conformidade utilizado pela Belgo Juiz de Fora,

premiada com o PNQ 2004.

E) ANÁLISE E MELHORIA DOS

PROCESSOS

Os processos principais do negócio e os processos de

apoio, além de monitorados, precisam ser analisados

e melhorados.

A letra "d" tratou dos mecanismos de gerenciamento

dos processos. Esse monitoramento visa garantir o

atendimento de seus requisitos e das necessidades

das partes interessadas.

Além desse monitoramento, é necessário proceder a

uma análise de cada um dos processos principais do

negócio e dos processos de apoio, com o objetivo de

identificar oportunidades para promover melhorias

nestes processos e a efetiva implementação de

melhorias ou inovações nos mesmos.

Quadro 5: Métodos de análise e tratamento de não-conformidade na Belgo Juiz de Fora

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004


A variabilidade dos resultados de um processo é inerente

ao próprio processo, estando relacionada com diversos

fatores, tais como projeto do processo, tecnologia dispo-

nível, condições de realização dos processos, o

treinamento dos executores e outros. O envelhecimento

do processo, ou seja, (seu tempo de uso pode condu-

zir à obsolescência da tecnologia utilizada) e a própria

prática contínua do processo podem levar a uma aco-

modação ou degeneração do processo dentro da

organização.

A análise dos processos objetiva detectar esses fato-

res negativos e promover as correções e melhorias

possíveis e necessárias.

Para análise e melhoria dos processos, sugere-se utili-

zar as próprias reuniões que usualmente são conduzidas

para o monitoramento dos processos. Outra possibilida-

de consiste em estabelecer uma reunião específica para

a análise dos processos principais do negócio e dos pro-

cessos de apoio, objetivando identificar oportunidades

de melhoria nesses processos e o estabelecimento de

planos de ação para a efetiva implementação das

melhorias identificadas.

Como práticas para a melhoria dos processos princi-

pais do negócio e de apoio, podem ser sugeridas o

benchmarking, a análise de valor, os diagnósticos em

relação aos modelos de gestão, a análise de novas

necessidades das partes interessadas e outras.

O quadro 6 mostra os indicadores utilizados pela

Politeno, premiada com o PNQ 2002, para a análise e

melhoria dos seus processos de produção.

Quadro 6: Indicadores dos processos de produção na Politeno

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002


PROCESSOS DE RELACIONAMENTOCOM OS FORNECEDORES

Este item trata do relacionamento com os fornecedores

da organização no que tange às matérias-primas, aos pro-

dutos, materiais ou serviços adquiridos. Contempla o

desenvolvimento da cadeia de suprimento, a seleção e

qualificação dos fornecedores, a disponibilidade do for-

necimento, o atendimento aos requisitos da organização,

o envolvimento dos fornecedores com os valores e prin-

cípios organizacionais e a minimização dos custos

associados ao fornecimento.

O fornecedor é qualquer pessoa física ou jurídica que for-

nece um produto ou serviço à organização. Pode ser um

produtor, um distribuidor, um varejista ou um comerciante

que forneça produtos, materiais, serviços ou informações.

A cadeia de suprimento é composta pelo fluxo de pro-

dutos, serviços e informações. Vai desde o fornecedor

até o cliente.

O quadro 7 apresenta as principais inter-relações do item

7.2 Processos de relacionamento com os fornece-

dores com os demais itens dos Critérios de Excelência.

A) IDENTIFICAÇÃO DE FORNECEDORES

E DESENVOLVIMENTO DA CADEIA

DE SUPRIMENTO

A organização deve identificar os seus potenciais for-

necedores e, em decorrência, desenvolver a sua cadeia

de suprimento.

A cadeia de suprimentos é o conjunto dos fluxos de in-

formações e dos fluxos físicos de produtos e serviços,

que vão do fornecedor ao cliente, tendo como

contrapartida os fluxos financeiros. Pode ser classificada

em três categorias distintas:

• Cadeia de Suprimentos Total - envolve todas as re-

lações entre os clientes e os fornecedores, desde a

extração da matéria prima até a compra do produto

pelo consumidor final.

• Cadeia de Suprimentos Imediata - envolve os forne-

cedores e os consumidores com os quais a empresa

faz negócio diretamente.

• Cadeia de Suprimentos Local - envolve os fluxos

internos de materiais, serviços e informações entre

departamentos ou setores de produção.

Este item 7.2 - Processos de relacionamento com os

fornecedores está relacionado, essencialmente, com a ca-

deia de suprimentos imediata, pois trata do relacionamento

entre a organização e seus fornecedores, abrangendo toda

a sua cadeia de valor até os clientes finais.

O relacionamento adequado com os fornecedores é asse-

gurado pelo gerenciamento da cadeia de suprimentos,

que consiste na integração dos principais processos do

negócio desde o cliente final até o fornecedor inicial de

produtos, serviços e informações que adicionam valor.

A identificação dos fornecedores deve estar apoiada em

critérios que englobam a relação do potencial fornece-

dor com o negócio da organização, sua saúde financeira,

sua conceituação no mercado e outros fatores que vão

assegurar, futuramente, o adequado atendimento à orga-

nização por parte de seus fornecedores.

Com os potenciais fornecedores identificados para a or-

ganização, começa a se compor a sua cadeia de suprimento,

que será efetivada após a seleção e qualificação destes

fornecedores, como explicado na letra "b", a seguir.



Fonte: FNQ, 2007


B) SELEÇÃO E QUALIFICAÇÃO DE

FORNECEDORES

Os fornecedores diretos, principalmente os de produtos,

materiais e serviços críticos, devem ser selecionados e

qualificados segundo critérios definidos.

Os produtos, materiais ou serviços críticos são aqueles

que afetam diretamente os produtos ou serviços finais

entregues pela organização aos seus clientes. Para os

materiais e serviços críticos devem ser levados em con-

sideração, também, os aspectos relacionados ao meio

ambiente, à segurança e à saúde.

A seleção de fornecedores é um processo de escolha

entre os potenciais fornecedores previamente identifi-

cados, segundo critérios de seleção definidos, dentro do

mercado de atuação da organização.

A qualificação de um fornecedor traduz um processo de

aprovação do fornecedor, previamente selecionado, segun-

do critérios de qualificação definidos pela organização.

O critério de seleção é composto por requisitos que o

fornecedor deve ter ou cumprir para ser elegível à qua-

lificação na organização.

O critério de qualificação é formado por requisitos que o

fornecedor selecionado deve cumprir para ser aprovado,

efetivamente, como fornecedor da organização.

A questão a considerar, principalmente para os fornece-

dores de produtos, materiais e serviços críticos, é que a

organização não os compra de "qualquer um", e sim de

fornecedores previamente identificados, selecionados

e qualificados segundo critérios definidos.

A título de esclarecimento e exemplo, sugerem-se

os seguintes critérios para a seleção e qualificação

de fornecedores:

• proximidade do fornecedor em relação à organiza-

ção: dentro de um raio de 100 km;

• tempo de atuação no mercado: mínimo de 2 anos;

• número de funcionários: mínimo de 10; e

• outros critérios, de acordo com as peculiaridades do

produto, material ou serviço a ser fornecido.

Para a seleção, consultam-se os fornecedores potenciais

previamente identificados. Estas informações podem ser

obtidas a partir de um cadastro elaborado pelo próprio

fornecedor ou de informações obtidas no mercado pela

própria organização.

A análise dessas informações vai definir a seleção - ou não

- do fornecedor. Os fornecedores selecionados passam à

condição de possíveis fornecedores da organização, de-

pendendo de sua aprovação nos critérios de qualificação.

Critérios para qualificação:

• preço - o preço é justo e adequado;

• cumprimento de prazo - cumpre os prazos de entrega

contratados;

• qualidade do produto - material ou serviço forneci-

do; é adequada;

• assistência técnica (ou pós-venda) - o fornecedor está

disponível após a venda; e

• outros critérios, de acordo com as peculiaridades do

produto, material ou serviço a ser fornecido.

Os critérios para seleção e qualificação de fornecedores

estão diretamente relacionados com a cultura

organizacional. Podem variar de uma organização para ou-

tra, dependendo, também, do seu ramo de negócio, porte

da organização e outros fatores. Algumas organizações uti-

lizam a exigência de sistemas estruturados de gestão da

qualidade e gestão ambiental, a certificação em normas


específicas, a boa saúde financeira e uma atuação respon-

sável frente a sociedade, para a seleção e qualificação de

seus fornecedores. Não existem critérios padronizados.

Para a análise e avaliação desses critérios, sugere-se soli-

citar ao possível fornecedor a indicação de clientes atuais.

A consulta a estes clientes para os critérios de qualifica-

ção fornece informações suficientes para se decidir pela

qualificação - ou não - do possível fornecedor.

A Bahia Sul, premiada com o PNQ 2001, considera os

seguintes fatores para a seleção e qualificação de forne-

cedores para seus materiais, matérias-primas ou serviços

críticos: instalações; tradição de fornecimento na moda-

lidade papel e celulose; regularidade fiscal/financeira;

segurança e saúde ocupacional; meio ambiente; sistema

da qualidade; recursos humanos e assistência técnica.

Para materiais e serviços não críticos, o critério de quali-

ficação é técnico/comercial, analisando-se o histórico

de fornecimento a outras empresas e comparando-se os

preços ofertados com os praticados no mercado.

A Dana Albarus - Divisão de Cardans, premiada com o

PNQ 2003, utiliza os seguintes critérios para a seleção e

qualificação de seus fornecedores:

Para itens novos de produção: competitividade co-

mercial; monitoramento (qualidade e entrega); e

capacitação técnica do fornecedor.

Para fornecedores novos: sistema da qualidade;

capacitação técnica/tecnológica; análise financeira; ex-

periência no setor automotivo; competitividade

comercial; e localização do fornecedor.

C) ATENDIMENTO AOS REQUISITOS

DA ORGANIZAÇÃO

A organização deve ser prontamente atendida nas suas

necessidades relativas a produtos, materiais e serviços

disponibilizados pelos fornecedores.

O atendimento aos requisitos da organização, em to-

dos os seus aspectos, é assegurado por uma adequada

sistemática de compras ou aquisição de produtos, ma-

teriais e serviços na organização. Essa sistemática de

compras ou aquisição deve prever: completa

especificação dos produtos, serviços e materiais a se-

rem adquiridos, uma comunicação clara e precisa para

os fornecedores das necessidades da organização; e

acompanhamento de todo o processo de compra ou

aquisição, de forma a assegurar o completo atendimen-

to dessas necessidades da organização.

Os processos de seleção e qualificação prévia de forne-

cedores, segundo os critérios apresentados na letra "b",

asseguram a idoneidade dos fornecedores e a qualidade

dos seus produtos, materiais ou serviços. Os critérios uti-

lizados para a seleção e qualificação dos fornecedores

definem os requisitos básicos e mínimos a serem cum-

pridos pelos fornecedores de forma a garantir o pleno

atendimento aos requisitos da organização.

Outros requisitos, inerentes ou particulares a cada

fornecimento, devem ser definidos em cada caso ou

situação.

No mínimo, requer-se que os fornecedores apresen-

tem preços justos, cumpram os prazos contratados,

garantam a qualidade dos produtos, materiais e ser-

viços disponibilizados e assegurem um apoio à

organização após a conclusão da venda e entrega dos

produtos ou serviços.

Para assegurar o atendimento aos requisitos da organização

por parte dos fornecedores, é necessário que sejam

disponibilizados mecanismos eficazes de comunicação en-

tre a organização e seus fornecedores. Estes mecanismos de

comunicação constituem os canais de relacionamento

com os fornecedores.

O texto apresentado na figura 8, extraído do relatório da

gestão da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre,

premiada com o PNQ 2002, exemplifica tipos de canais

de relacionamento com fornecedores.


A Copesul, premiada com o PNQ 1997, adota as políticas

de relacionamento com seus fornecedores, apresentadas

na figura 9.

O Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, premiado

com o PNQ 2003, mantém diversos canais de relaciona-

mento com seus fornecedores, conforme mostrado no

quadro 8.

Figura 8: Canais de relacionamento com fornecedoresFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Santa Casa de Misericórdia

de Porto Alegre, 2002

Figura 9: Políticas de relacionamento com fornecedores externosFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997


D) AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS

FORNECEDORES

Os processos de seleção e qualificação prévia de for-

necedores, segundo os critérios apresentados na letra

"b", asseguram a idoneidade dos fornecedores e a qua-

lidade dos seus produtos, materiais ou serviços. Durante

o fornecimento, os fornecedores devem ser monitorados

por meio de indicadores de desempenho com o objeti-

vo de assegurar o atendimento dos requisitos que a

organização impõe aos seus fornecedores. Para este

monitoramento, podem ser utilizados, por exemplo,

indicadores de desempenho relacionados aos critérios

utilizados para a qualificação dos fornecedores, e ou-

tros peculiares aos produtos, materiais e serviços

fornecidos. A análise dos resultados destes indicado-

res fornece uma medida do desempenho dos

fornecedores e estes devem ser prontamente infor-

mados desses resultados.

A avaliação de desempenho pode ser feita em relação

aos requisitos mínimos previamente utilizados na sele-

ção e qualificação dos fornecedores e requisitos

particulares ao fornecimento e a cada fornecedor.

A avaliação do preço praticado pelo fornecedor pode ser

feita pelo pessoal de suprimento, o cumprimento dos pra-

zos de entrega pelas pessoas responsáveis pelo

recebimento de materiais adquiridos ou pelos usuários dos

serviços, a qualidade e a assistência pós-venda podem ser

avaliadas pelas áreas que utilizam os produtos ou serviços.

Quadro 8: Canais de relacionamento com fornecedores na Joal Teitelbaum

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, 2003


Para a comunicação aos fornecedores dos resultados da

sua avaliação, podem ser utilizados os canais de relacio-

namento apresentados na letra "c".

As formas de avaliação e comunicação do desempenho,

utilizadas pela Caterpillar Brasil, premiada com o PNQ

1999, são mostradas no quadro 9.

Para assegurar o pronto atendimento das suas necessidades

relativas a produtos, materiais e serviços disponibilizados

pelos seus fornecedores, a Politeno, premiada com o PNQ

2002 adota as seguintes práticas, apresentadas no quadro 10.

Em decorrência da avaliação de desempenho, a organi-

zação deve atuar junto aos seus principais fornecedores,

Quadro 9: Comunicação do desempenho ao fornecedor na Caterpillar do Brasil

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Caterpillar do Brasil, 1999


sejam eles diretos ou indiretos, de forma a assegurar a

disponibilidade do fornecimento e a melhoria do de-

sempenho do fornecedor.

A melhoria do desempenho dos fornecedores pode ser ob-

tida por meio de programas de desenvolvimento destes.

Estes programas podem incluir a inclusão dos funcionários

dos fornecedores nas atividades de treinamento da organi-

zação, visitas às instalações dos fornecedores com

orientações e sugestões para melhoria de processos, visitas

sistemáticas dos fornecedores à organização com apresen-

tação de palestras e demonstrações das práticas de gestão

que podem ser utilizadas pelos fornecedores na melhoria

do seu desempenho, e outras ações.

E) MINIMIZAÇÃO DE CUSTOS

ASSOCIADOS AO FORNECIMENTO

Os custos associados à gestão do fornecimento de-

vem ser minimizados, para assegurar resultados

Quadro 10: Monitoramento do desempenho do fornecedor na Politeno

Fonte: Relatório da Gestão, Politeno, 2002

adequados no relacionamento da organização com

seus fornecedores.

Na gestão do fornecimento, um dos custos relevantes

associados é a conferência e inspeção de produtos e

materiais adquiridos. A adoção de ações executadas pela

organização para ajudar e incentivar seus fornecedores

na busca contínua da melhoria do seu desempenho leva

os fornecedores a uma condição de estabilidade nos resul-

tados mostrados nos seus indicadores de desempenho

(letra "d"), dando à organização a confiança suficiente

para que sejam dispensadas as verificações e inspeções

nos produtos e materiais entregues por estes fornecedo-

res. Essa eliminação de verificações e inspeções gera

uma minimização nos custos relacionados à gestão do

fornecimento com estes fornecedores.

Outra ação atual e que contribui significativamente para

a minimização dos custos relacionados ao fornecimento

é a adoção de Portais de Compra na Internet, por meio


dos quais a organização comunica aos seus fornecedores

suas necessidades de aquisição e obtém as ofertas dos

mesmos pelo mesmo veículo. Além da redução no custo,

a velocidade de processamento das aquisições é aumen-

tada de forma relevante.

Os programas de desenvolvimento dos fornecedores, su-

geridos na letra "d", são um meio para incentivar e ajudar

os fornecedores na busca e melhoria de seu desempenho

e contribuem para a minimização dos custos associados

ao fornecimento.

Essas ações de parceria com os fornecedores geram benefí-

cios para ambas as partes: para a organização, obtendo os

produtos, materiais e serviços necessários e com custo míni-

mo possível; para os fornecedores, aprimorando seus

processos, reduzindo seus custos e garantindo seus forneci-

mentos. Essas condições proporcionam às partes, organização

e fornecedor, uma relação duradoura e proveitosa.

Para a minimização dos custos associados à gestão do for-

necimento, a Belgo Juiz de Fora, premiada com o PNQ

2004, adota as seguintes práticas apresentadas na figura 10.

Visando aproveitar a integração de suas usinas siderúrgi-

cas e minimizar custos associados à aquisição, o Grupo

Belgo criou, dentro das áreas de suprimentos, uma es-

trutura responsável por todo o processo relativo à gestão

de fornecedores. O abastecimento das usinas é regido

por meio de contatos com os diversos fornecedores, tan-

to pelo setor de suprimentos BH-SUP como pelo

JF-SUP. As usinas do grupo vêm implementando, desde

2002, o "Strategic Sourcing", com o objetivo de padro-

nizar itens comuns, com a conseqüente redução de itens

de estoque, minimização dos custos de processamento

das ordens de compra e ganhos nas negociações de pre-

ços em função do aumento nos volumes de compra.

F) COMPROMETIMENTO DE

FORNECEDORES

Os fornecedores que atuam diretamente nos processos da

organização devem ser envolvidos e comprometidos com

os valores e princípios organizacionais e com os aspectos

relativos à segurança e à saúde.

É uma prática comum e válida a contratação de fornece-

dores para atuar diretamente nos processos da organização.

Nesta condição, o fornecedor deve estar envolvido e com-

prometido com os valores e princípios organizacionais - a

missão, a visão, os objetivos e as políticas da organização.

Deve, também, conhecer e cumprir todas as normas rela-

tivas à segurança, à saúde, à ergonomia e ao meio

ambiente vigentes na organização e aplicáveis aos forne-

cedores que atuam diretamente nos processos.

Figura 10: Exemplo de minimização de custos associados

à aquisição


Figura 11: Exemplo de comprometimento e envolvimento

dos fornecedores

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Siemens - Unidade de

Telecomunicações, 1998

No mês de novembro, desde 1991, é realizado o evento de

premiação, para o qual são convidados todos os fornecedores

participantes do Processo de Acompanhamento de Fornece-

dores. Neste encontro, com a participação da Direção da

empresa, os fornecedores recebem informações, tais como:

participação de mercado, tendência do mercado de telecomu-

nicações, tendências de preços de nossos produtos e tendências

tecnológicas. São proferidas palestras aos fornecedores sobre

temas da atualidade. No sétimo Processo de Acompanhamento

de Fornecedores, realizado em novembro/97, o Gerente Téc-

nico da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade proferiu

palestra sobre os Critérios de Excelência do PNQ, divulgando o

tema aos nossos fornecedores.

Esses eventos contribuem para o comprometimento dos forne-

cedores com o Sistema da Excelência e da Qualidade Siemens

em Telecomunicações. "Durante o evento são homenageados

os fornecedores classificados como "Excelente" e "Bom", com a

entrega de troféus e certificados de desempenho.


da organização, a gestão econômico-financeira recebeu,

juntamente com a gestão dos processos relativos aos for-

necedores, um destaque dentro do Critério Processos.

A gestão econômico-financeira compreende o con-

junto de todas as atividades coordenadas para dirigir

e controlar uma organização no que diz respeito às

suas finanças. Engloba o gerenciamento dos aspectos

relacionados à sustentação econômica do negócio, os

recursos financeiros para atender às necessidades

operacionais, a definição de recursos para a realização

de investimentos, os riscos financeiros e o orçamento,

entre outros.

O quadro 11 apresenta as principais inter-relações do

item 7.3 Processos econômico-financeiros com os

demais itens dos Critérios de Excelência.


Fonte: FNQ, 2007

Essa condição de comprometimento dos fornecedores

pode ser conseguida por meio de seminários de apresen-

tação da organização para seus fornecedores, nos quais

são apresentados e explicados os valores e princípios da

organização e suas normas internas de segurança, saúde,

ergonomia, meio ambiente e outras.

Para assegurar o comprometimento e envolvimento de

seus fornecedores com a organização, a Siemens - Uni-

dade de Telecomunicações, premiada com o PNQ 1998,

adota as práticas indicadas na figura 11.

PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS

Este item trata do gerenciamento das finanças da organi-

zação. Pela sua importância no contexto da administração


A) ASPECTOS QUE CAUSAM IMPACTO

NA SUSTENTABILIDADE

ECONÔMICA DO NEGÓCIO

Os aspectos que causam impacto na sustentabilidade eco-

nômica do negócio devem ser gerenciados por meio de

indicadores adequados, para assegurar a saúde financei-

ra da organização.

Em função da natureza da organização e das estratégias

formuladas (Critério Estratégias e Planos) para assegurar a

sua participação e manutenção no mercado e seu cresci-

mento adequado e necessário, existem aspectos que são

críticos ou relevantes para garantir a saúde financeira da

organização. Esta saúde financeira compreende receitas

garantidas e despesas equilibradas, de forma a manter a

operação contínua da organização com uma geração de

lucros que vai assegurar a sua sustentação econômica.

Esses aspectos são peculiares a cada organização. Vão

depender, essencialmente, de sua missão e visão, do

seu ramo de negócios, do seu mercado de atuação, dos

seus principais clientes, dos seus controladores e das es-

tratégias estabelecidas, para garantir a manutenção e

crescimento contínuo, de forma equilibrada.

Como exemplo, para as organizações que compram em

real e vendem em dólar, ou vice-versa, a taxa cambial

constitui um aspecto que causa impacto na sustentabili-

dade econômica do seu negócio. De forma similar, a

falta de recursos financeiros, humanos ou de materiais e

equipamentos, preços controlados, mercados segrega-

dos, sindicatos atuantes e outros, são aspectos que afetam

a sustentabilidade do negócio.

A organização deve ser gerenciada, quanto aos seus aspec-

tos econômicos e financeiros, por meio de indicadores de

desempenho relacionados aos parâmetros econômico-finan-

ceiros que causam impacto na sustentabilidade econômica

do seu negócio ou que garantem a sua saúde financeira.

Os parâmetros econômico-financeiros, ou os indicadores

de desempenho econômico-financeiros, são particulares

a cada organização. Cada organização deve identificar,

estabelecer e monitorar os seus próprios parâmetros eco-

nômico-financeiros.

Apesar da especificidade desses parâmetros, alguns

são de natureza geral, ou universal, e estão relacio-

nados à estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade

da organização.

Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao gru-

po de estrutura são medidos e monitorados pelos

seguintes indicadores:

• Endividamento - é o passivo circulante mais o exigível

de longo prazo divididos pelo patrimônio líquido.

• Composição do endividamento - é o passivo

circulante dividido pelo passivo circulante mais o

exigível de longo prazo.

• Endividamento oneroso - são os recursos onerosos

divididos pelo passivo circulante mais o exigível de

longo prazo.

• Imobilização - é o ativo permanente dividido pelo

patrimônio líquido.

Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo

de liquidez são medidos e monitorados pelos seguintes

indicadores:

• Liquidez corrente - é o ativo circulante dividido pelo

passivo circulante.

• Liquidez geral - é o ativo circulante mais o realizável

de longo prazo dividido pelo passivo circulante mais

o exigível de longo prazo.

Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao gru-

po de atividade são medidos e monitorados pelos

seguintes indicadores:


• Prazo médio de recebimento

de vendas.

• Prazo médio de renovação de

estoques.

• Prazo médio de pagamento das

compras.

• Ciclo financeiro - é o prazo mé-

dio de recebimento das vendas

mais o prazo médio de renovação

dos estoques menos o prazo mé-

dio do pagamento das compras.

Os parâmetros econômico-financeiros

relativos ao grupo de rentabilidade são

medidos e monitorados pelos seguin-

tes indicadores:

• Giro do ativo - é a receita líquida

dividida pelo ativo.

• Rentabilidade do patrimônio lí-

quido - é o lucro líquido dividido

pelo patrimônio líquido.

• Margem bruta - é a receita de ven-

das menos o custo dos produtos

vendidos divididos pela receita

de vendas.

• Vendas - é a receita de vendas divi-

dida pela receita de vendas prevista.

• Crescimento da receita - é o total de

vendas no período de um ano divi-

dido pelas vendas no ano anterior.

A nomenclatura utilizada na definição

dos parâmetros econômico-financeiros

e seus respectivos indicadores de de-

sempenho é peculiar, ou particular, à

área econômica e financeira das orga-

nizações. Explicações dos vários

termos que compõem os indicadores

dos parâmetros econômico-financei-

ros vão alongar excessivamente o

texto, transformando-o num curso de

economia, o que foge aos propósitos

deste Caderno de Excelência.

Os parâmetros econômico-financeiros

e seus indicadores de desempenho são

amplamente conhecidos pelo pessoal

das áreas financeiras das organizações,

economistas e contadores, os quais

deverão ser consultados para as devi-

das explicações e esclarecimentos.

Para o gerenciamento dos aspectos

que causam impacto na sustentabili-

dade econômica do negócio,

sugerem-se reuniões periódicas de

análise crítica, nas quais os resultados

dos indicadores relativos aos

parâmetros econômico-financeiros, de

outros indicadores e das variáveis do

ambiente externo (fatos ou eventos

externos sobre os quais a organização

não tem controle) são analisados e dis-

cutidos, e as decisões e ações

necessárias são tomadas, definidas e

implantadas.

O quadro 12 mostra os parâmetros fi-

nanceiros utilizados pela Belgo Juiz

de Fora, premiada com o PNQ 2004,

para o monitoramento dos aspectos

que causam impacto na sustentabili-

dade econômica do negócio.


Quadro 12: Parâmetros financeiros utilizados pela Belgo Juiz de Fora



B) RECURSOS FINANCEIROS PARA O

ATENDIMENTO DAS NECESSIDADES

OPERACIONAIS

A organização deve garantir os recursos financeiros ne-

cessários às necessidades operacionais e à manutenção

de um fluxo financeiro equilibrado.

As necessidades operacionais decorrem das atividades rela-

cionadas aos processos principais do negócio e aos respectivos

processos de apoio. É a necessidade financeira para manter

o funcionamento do negócio. É composto pelas entradas

financeiras, provenientes das vendas e outras receitas, e as

saídas financeiras resultantes das despesas da organização.

O fluxo financeiro é equilibrado quando as entradas ou

receitas suportam as saídas ou despesas, mantendo um

saldo positivo no caixa da organização.

A garantia de recursos financeiros para atender às necessida-

des operacionais e à manutenção de um fluxo financeiro

equilibrado é conseqüência direta de uma gestão empre-

sarial adequada à organização, ou seja, uma liderança firme

e comprometida (Critério 1), apoiada em boas estratégias e

adequado planejamento (Critério 2), e uma boa gestão rela-

tiva aos clientes (Critério 3), à sociedade (Critério 4), às pessoas

(Critério 6), aos processos relativos ao produto, de apoio,

fornecedores e econômico-financeiros (Critério 7), com apoio

de informações e conhecimentos (Critério 5) e a conse-

qüente obtenção de resultados adequados (Critério 8).

Em resumo, uma gestão empresarial adequada assegura os

recursos financeiros necessários para atender às necessida-

des operacionais e manter equilibrado o fluxo financeiro.

Para uma boa gestão empresarial, recomenda-se a adoção

do Modelo de Excelência da Gestão®, baseado nos oito

Critérios de Excelência, um gerenciamento contínuo da

sustentabilidade econômica do negócio, conforme suges-

tão apresentada na letra "a" deste item, e, se necessário, bus-

car recursos financeiros externos para atender às necessidades

operacionais da organização, mas, garantindo-se, neste caso,

a manutenção do equilíbrio do fluxo financeiro.

A busca de recursos financeiros externos e a concessão de

créditos e recebimentos são recursos válidos, mas devem

ser adotados com critérios claramente definidos e que as-

segurem a manutenção do equilíbrio do fluxo financeiro.

Para os recursos financeiros externos, fatores como taxa

de juros, prazos para pagamento e garantias requeridas,

podem ser utilizados, por exemplo, como critérios para

a decisão de busca destes recursos.

Na concessão de créditos e recebimentos, a saúde finan-

ceira do cliente, seu histórico no mercado e o

relacionamento passado com a organização podem

nortear, por exemplo, a decisão de concessão de crédito.

Ao longo dos 15 anos do Prêmio Nacional da Qualidade®

(PNQ), todas as organizações premiadas demonstraram,

de forma completa e sem exceções, a aderência dos seus

sistemas de gestão ao Modelo de Excelência da Gestão®,

assegurando os resultados necessários e uma gestão ade-

quada para o atendimento das necessidades e

expectativas de todas as partes interessadas.

C) RECURSOS FINANCEIROS PARA

SUPORTAR AS ESTRATÉGIAS E OS

PLANOS DE AÇÃO

A organização deve garantir os recursos financeiros de

investimentos para suportar a implementação das estra-

tégias e seus planos de ação.

A letra "b", trata dos recursos financeiros necessários às

necessidades operacionais da organização, com a manu-

tenção de um fluxo financeiro equilibrado.


A letra "c" trata dos recursos financeiros necessários aos

investimentos que vão apoiar ou implementar as estra-

tégias e seus respectivos planos de ação.

As estratégias, sua formulação e seu desdobramento fo-

ram tratadas no Critério Estratégias e Planos. É preciso

lembrar que as estratégias são os caminhos ou roteiros a

serem seguidos pela organização com o objetivo de as-

segurar o cumprimento da sua missão, a realização da

sua visão, sua competitividade no mercado, sua conti-

nuidade no longo prazo, o atendimento das necessidades

de todas as partes interessadas e outros objetivos estra-

tégicos específicos.

Neste contexto, as estratégias apóiam e direcionam as

necessidades operacionais da organização e necessitam,

para sua implementação, de recursos financeiros.

Os recursos para realizar os investimentos necessários à

realização das estratégias e seus planos de ação estão re-

lacionados à gestão econômico-financeira da organização,

mas ocorrem paralelamente, ou concomitantemente, com

a formulação e o desdobramento das estratégias.

Recomenda-se que na etapa de formulação das estratégias

e no seu desdobramento pela organização sejam identifi-

cados e definidos os recursos financeiros para realizar os

investimentos necessários à sua implementação e a de seus

respectivos planos de ação. Os recursos financeiros identi-

ficados e definidos devem ser alocados no fluxo financeiro.

Se necessário, devem ser buscados recursos ou investi-

mentos externos, de forma a garantir o êxito das estratégias

formuladas. Quando são utilizados recursos ou investimen-

tos externos, é importante definir os critérios e as

metodologias empregadas para avaliar e definir os investi-

mentos e as formas apropriadas de captação.

Fatores como taxas de juros, prazos para pagamento, ta-

xas de retorno sobre o investimento e garantias

requeridas pelo órgão financiador, além do próprio co-

nhecimento e idoneidade do órgão financiador, podem

ser utilizados, por exemplo, como critérios e metodolo-

gia para a avaliação e definição de investimentos.

Para o suporte às estratégias e planos de ação da organi-

zação, a Politeno, premiada com o PNQ 2002, adota as

práticas mostradas na figura 12.

O Diretor-financeiro e o gerente de Controladoria são

responsáveis pela gestão financeira da empresa. Eles parti-

cipam diretamente do ciclo de planejamento estratégico,

onde apóiam a viabilização financeira das ações que com-

põem o plano estratégico. Após o ciclo do planejamento

estratégico, todos os recursos financeiros são levantados e

disponibilizados em planilhas de controle informatizadas.

Figura 13: Exemplo de participação da área financeira

no planejamento estratégico

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002

D) IDENTIFICAÇÃO E MONITORAMENTO

DOS RISCOS FINANCEIROS

A saúde financeira da organização, bem como sua perma-

nência no mercado, é garantida pela identificação,

quantificação e monitoramento dos seus riscos financeiros.

O risco é a combinação e a medida da probabilidade de

ocorrência de um evento não desejado e das suas conseqü-

ências, caso ocorra. Nesse enfoque, estão associados a várias

atividades, ou processos, tanto dentro (riscos internos) como

fora (riscos externos) da organização. Existem riscos relaci-

onados à saúde e segurança, ao meio ambiente, financeiros

e legais, do negócio, tecnológicos e operacionais, assim

como o risco empresarial, representado por qualquer obs-

táculo à consecução dos objetivos da organização.

Os riscos empresariais são considerados na letra "d" do

item 1.1 - Sistema de liderança, onde se solicita a sua

identificação, classificação, análise e tratamento.


Figura 12: Exemplo do gerenciamento de riscos financeirosFonte: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004

A letra "d" deste item trata dos riscos financeiros, ou seja,

aqueles associados à gestão econômico-financeira da orga-

nização. Entre estes se podem citar: de perda de faturamento,

de inadimplência nos pagamentos e de redução nas mar-

gens de lucro além daqueles peculiares a cada organização.

Os riscos financeiros devem ser claramente identifica-

dos, quantificados e monitorados pela organização, com

o objetivo de prevenir a sua ocorrência ou diminuir as

suas conseqüências, caso ocorram.

Na identificação, quantificação e monitoramento dos riscos

é importante levar em consideração as deficiências existen-

tes na estrutura de controles internos da organização.

A Belgo Juiz de Fora, premiada com o PNQ 2004, adota

para o gerenciamento dos riscos financeiros os procedi-

mentos apresentados na figura 13.

A administração das Empresas Belgo, de modo perma-

nente, define e desenvolve ações para monitorar,

prevenir e gerenciar riscos. São sempre considerados

aspectos como: volatilidade do mercado financeiro, os-

cilações inerentes à atividade econômica, mudanças no

ambiente regulatório e atuação da concorrência.

Na elaboração do orçamento, devem ser consideradas,

obrigatoriamente, as receitas e as despesas provenientes

das necessidades operacionais, dos investimentos para a

implementação das estratégias e de seus respectivos pla-

nos de ação e outras, peculiares a cada organização.

A gestão econômico-financeira feita, por exemplo, por

meio das análises críticas sugeridas na letra "a" deste item,

deve contemplar o acompanhamento do orçamento e do

fluxo financeiro ao longo do período considerado.

Deve-se considerar que o orçamento calcula e registra

todas as receitas e despesas no período considerado.

O fluxo financeiro distribui ou aloca as receitas e despe-

sas ao longo do período considerado.

A Politeno, premiada com o PNQ 2002, adota para o geren-

ciamento do orçamento as práticas constantes da figura 14.

O planejamento e o controle orçamentário são objetos

da norma NA-09-08. Evidencia o documento Proposta

Orçamentária que é encaminhada ao Conselho de Admi-

nistração. Norma em vigor desde 10/08/1995, aplicada a

toda a empresa, que define o Orçamento Anual como

integrado por quatro peças: orçamentos de Vendas, de

Produção, de Gastos Gerais e de Investimentos. O ca-

lendário para a preparação do Orçamento Anual se inicia

em agosto, estendendo-se até dezembro. Não obstante

alcance todas as áreas da Companhia, o Orçamento Anu-

al encontra seus maiores níveis de utilização na Diretoria,

gerências e coordenações, principais responsáveis pela

implementação de políticas com vistas à correção de

rumos e à alavancagem da lucratividade.

Cada gestor é responsável por acompanhar, controlar e

administrar suas verbas orçamentárias, cabendo-lhe em ca-

sos de superação identificar as causas e adotar as ações

corretivas pertinentes. As áreas recebem relatórios men-

sais dos seus Gastos Gerais e Investimentos realizados, assim

como o confronto dessas realizações com as previsões.

E) GERENCIAMENTO DO ORÇAMENTO

O orçamento é uma previsão com registro e cálculo dos

gastos a fazer com a realização de projetos e processos

na organização, incluindo-se o cálculo prévio da receita

e da despesa.

Recomenda-se que em períodos definidos, geralmente

anuais, a organização faça o seu orçamento; ou seja, iden-

tifique e calcule as suas despesas e as suas receitas no

período considerado.

Figura 14: Exemplo de gerenciamento do orçamentoFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002

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em serviços. São Paulo: Futura, 1999.

18. SLACK, N. et al. Administração da produção. São

Paulo: Atlas, 1997.


SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA

INTRODUÇÃO AOMODELO DEEXCELÊNCIA DAGESTÃO®

OBJETIVOProporcionar uma

visão global do

Modelo, seus

fundamentos e sua

aplicação

PÚBLICO-ALVOTodos que tenham

interesse em utilizar

o Modelo, tanto para

implementação na

sua organização

quanto para uma

avaliação

CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS;CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO;PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS

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OBJETIVOExplicar detalhadamente o Modelo, seus

requisitos e suas inter-relações

PÚBLICO-ALVOTodos que estão implementando o Modelo,

utilizando-o para avaliação de uma organização

OBJETIVOEstabelecer um processo

de auto-avaliação da

gestão, contemplando as

diferentes metodologias e

práticas de planejamento,

controle e gerenciamento

das melhorias

PÚBLICO-ALVOTodas as organizações

que pretendam realizar

uma auto-avaliação

visando melhorar a

sua gestão

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