CADENA DE VALOR

Investigacin I - Cadenas de Valor, Michael Porter

Cadena de valorEs un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal herramienta para identificar fuentes de generacin de valor para el cliente: Cada empresa realiza una serie de actividades para disear, producir, comercializar, entregar y apoyar a su producto o servicio; la cadena de valor identifica 9 actividades estratgicas de la empresa, cada una con un costo, a travs de las que se puede crear valor para los clientes, estas 9 actividades se dividen en 5 actividades primarias y 4 de apoyo.

Como actividades primarias se consideran, la logstica de entrada de materias primas, la transformacin de las mismas (produccin); la logstica de salida (distribucin); la comercializacin de las ofertas (proceso de ventas) y los servicios anexos a las mismas.

La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad creadora de valor, as como los costos y rendimientos de los competidores, como puntos de referencia y buscar mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle una actividad mejor que la de los competidores, podr alcanzar una ventaja competitiva.

El xito de la empresa depende no solo de cmo realiza cada departamento sus tareas, sino tambin de cmo se coordinan las actividades entre los distintos departamentos. Con demasiada frecuencia los departamentos de las empresas actan buscando maximizar sus propios intereses en lugar de los intereses de la empresa. As, el departamento de crditos, puede tomarse mucho tiempo en valorar el riesgo de un cliente potencial, mientras tanto el cliente espera y el vendedor se frustra; el departamento de logstica, no enva los productos con la rapidez necesaria, creando barreras que alargan realmente el tiempo de entrega de los productos a los clientes.

La respuesta a este problema se encuentra en poner mas nfasis en facilitar la labor de gestin de los procesos bsicos de la empresa, la mayora de los cuales suponen tareas compartidas y de cooperacin. Muchas empresas estn reestructurando sus actividades, creando equipos multidisciplinarios para gestionar los procesos centrales.

ProcesosAlgunos de los procesos bsicos de la empresa son:

Proceso de diseo de nuevos productos

Proceso de gestin de inventarios

Proceso de gestin de pedidos

Proceso de servicio a clientes.

Otros aspectos que son claves en el xito de las empresas, son:

La infraestructuraLa infraestructura se refiere a la capacidad que tiene la empresa de responder a compromisos que se hacen con los clientes, estos compromisos se traducen en una promesa bsica, que debe ser cumplida, pero no de cualquier forma, hay que hacerlo superando las expectativas de los clientes, y por supuesto superando la competencia.

Dentro de la infraestructura, podemos mirar:

Las oficinas, las cuales deben ser adecuadas segn las exigencias del mercado, hay dos pblicos para las oficinas, los clientes internos, los cuales deben tener un agradable sitio de trabajo, y los clientes externos, ellos se deben sentir cmodos, confiados, seguros, hay que cuidar los avisos de indicacin, la sala de espera, los baos., etc.

Los puntos de venta, estos deben estar de acuerdo con las estrategias de ventas de la compaa, es sabido que en el proceso de ventas hoy se est teniendo en cuanta la parte sensible, de ah el surgimiento del mercadeo sensorial, est demostrado que un buen punto de venta puede ser la clave para realizar o no una venta.

Sistema de distribucin, este sistema debe generar una ventaja competitiva, pues es una clave estratgica para ganar clientes, estos clientes, estn valorando por encima de todo, el cumplimiento, la exactitud en la entrega, o sea recibir lo que pidieron, saber con que mercanca cuentan y en que tiempo; en la actualidad se cuenta con unos buenos sistemas de distribucin que se pueden aprovechar para superar las expectativas de los clientes, adems que se pueden convertir en una barrea de entrada de nuevos competidores.

La informacin y la tecnologa La tendencia del mercadeo moderno es hacia las relaciones, o sea el mercadeo uno a uno o mercadeo relacional, y para poder realizar esta forma de mercadeo es fundamental contar con una buena informacin como arma competitiva.

Por esto las empresas estn trabajando fuertemente en la construccin de unas buenas bases de datos, que permitan, a partir del conocimiento que se tenga de los clientes, plantear una relacin basada en satisfacer sus necesidades y expectativas.

Para este caso es importante definir tres niveles de informacin: el nivel bsico, que se refiere a los datos elementales de los clientes, como nombre, direccin, telfono, correo electrnico, etc., esta informacin es importante, para tener un contacto permanente con los clientes, saber que quiere y como se est modificando a partir de sus experiencias o de contactos con la competencia; hay un segundo nivel, que es la informacin histrica, a travs de la cual sabemos como han sido las compras de los clientes, que referencias son las mas compradas, como es el ciclo de negocios del cliente, cual es la estacionalidad de las compras, etc., esta informacin es clave, por que a travs de ella podemos asesorar a nuestros clientes basados en el conocimiento y experiencia que hemos tenido con el; el tercer nivel es la informacin estratgica, que consiste en saber hacia donde va el cliente para poder convertirnos en una fuente de su ventaja competitiva o de su total satisfaccin, solo a travs de esta informacin podemos garantizar la relacin en el largo plazo, objetivo ultimo de mercadeo.

Cultura organizacionalToda organizacin hoy debe tener una cultura organizacional fuerte, que es la forma como las personas se desarrollan y construyen relaciones al interior de la empresa, a veces la cultura organizacional es un impedimento para desarrollar acciones que permitan ganarse el mercado, por ejemplo, cuando las personas tienen resistencia a hacer cambios dentro de su mtodos de trabajo o la utilizacin de tecnologa que facilite las relaciones, tambin, cuando al interior de la empresa se crean islas o pequeos grupos que estn enfrentados permanentemente y por lo tanto no se pude garantizar una adecuada relacin con los clientes.

En la cultura organizacional tambin se incluye la comunicacin, la cual puede ser un vehculo de xito o un impedimento real para acercarse al mercado; dentro de la comunicacin hay que tener en cuanta dos aspectos, el proceso de induccin, capacitacin y entrenamiento, el conocimiento de las actividades, funciones y procesos, y de aspectos estratgicos claves en el negocio, com la identificacin de clientes, de la competencia, cuales son las circunstancias de del entorno que afectan la empresa, entre otros aspectos.

Dentro de la cultura organizacional tambin se tiene en cuenta el nivel de conocimiento y puesta en practica de aspectos como: La misin, la visin, los valores corporativas, los objetivos corporativos y en general la definicin del negocio.

Mercadeo y ventasSe pueden definir dos aspectos del mercadeo en las empresas, el primero, es la filosofa de mercadeo, que se refiere al grado de orientacin que tiene la compaa hacia satisfacer las necesidades del mercadeo, y el segundo, la mercadotecnia, que es la definicin de aspectos claves del mercadeo como la mezcla de mercadeo, en la cual se involucran conceptos como: El producto, la distribucin, la definicin de precio, la comunicacin y promocin de los productos.

En cuanto a las ventas, la definicin de mtodos y canales de ventas que permitan llegar en mejor forma al mercado y que se pueda garantizar la penetracin del mercado, de tal manera que cuando un consumidor desee adquirir o utilizar alguno de los productos de la compaa, los pueda encontrar fcil y satisfactoriamente.

Por ultimo, dentro de la cadena de valor, es importante incluir a los proveedores y distribuidores; los primeros deben ser considerados como aliados estratgicos de la compaa, y por lo tanto debe haber un mayor acercamiento con ellos, y con los segundos, se debe trabajar mas estrechamente, pues determinan el nivel y la calidad de contacto de la empresa con los consumidores finales, por esto hay que desarrollarlos y mejorarlos, para que se conviertan en parte de la imagen corporativa.

En resumen, es importante echarle un vistazo detallado a la organizacin en su interior, para poder garantizar lo que se llama alineamiento estratgico de la compaa con el mercado, pues a veces, vemos grandes oportunidades, pero no podemos aprovecharlas porque internamente no estamos preparados, o al contrario, podemos ver grandes amenazas, y no podemos hacer nada porque no tenemos fortalecidos ciertos aspectos de la organizacin.

Como conclusin, se trata entonces de determinar cuales son los puntos fuertes y los dbiles de la empresa y ver como cada uno est aportando o impidiendo el cumplimiento de los objetivos corporativos y de mercadeo.

Actividades primariasLas actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, diseo, fabricacin, venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

Logstica interna: comprende operaciones de recepcin de OS, Gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribucin de los componentes. Es decir: recepcin, almacenamiento, control de existencias y distribucin interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo.

Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final.

Logstica externa: almacenamiento y recepcin de los productos y distribucin del producto al consumidor.

Mercadotecnia y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas, servicios tcnicos y soporte de Fabrica al producto.Actividades secundarias (o transversales)Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas actividades secundarias:

Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de mercadera, insumos, materiales, etc.

Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.

Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal.

Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y valor.

El marco de la cadena de valorLa cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la prctica ha demostrado que la reduccin de costos monetarios tiene tambin un lmite tecnolgico, pues en ocasiones ha afectado tambin la calidad de la oferta y el valor que sta genera. Por ello el pensamiento sistmico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se disea integralmente para atender de modo ptimo a la demanda.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido tambin por Alexander Borja. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional. El concepto de subcontratacin, outsourcing o externalizacin, resulta tambin de los anlisis de la cadena de valor.

El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro as como a redes de distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.

El modelo de la cadena de valor resalta las actividades especficas del negocio en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es ms probable que los sistemas de informacin tengan un impacto estratgico. El modelo considera a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los productos y servicios de una empresa. Las actividades primarias estn ms relacionadas con la produccin y distribucin de los productos y servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Las actividades primarias incluyen logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, ventas y marketing y servicio. Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura (administracin y gerencia), recursos humanos, tecnologa y adquisiciones de la organizacin. El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la comparacin de sus procesos de negocios con los de sus competidores o con otras empresas de industrias relacionadas y a identificar las mejores prcticas de la industria. El benchmarking implica la comparacin de la eficiencia y efectividad de sus procesos de negocios contra estndares estrictos y luego la medicin del desempeo contra esos estndares.

La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de informacin que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de estndares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera mas eficiente con sus socios de valor.