Gestión de la Cadena de Suministros

GERMÁN HERRERA VIDAL

Ingeniero de Productividad y Calidad - PJICEspecialista Gerencia Empresarial – UTB

MSc. Ingeniería Industrial – UTB

2015

Generalidades

Capitulo

1

Supply Chain Management

“Supply Chain Management es laintegración de los procesos clave denegocio desde los usuarios finales a travésde los proveedores primarios quesuministran productos, servicios einformación que agrega valor para losclientes y los otros involucrados ”

La definición de SCM utilizada en esta diapositiva fue desarrollada en 1994 y modificada en 1998 por miembros del The Global Supply Chain Forum.

Suministros Productos

Requerimientos Necesidades

Proveedores Empresa Clientes

Cadena de Suministros

Fragmentación de laactividad en 1960

Integración de actividadesde 1960 al año 2000 Del 2000 +

COMPRAS /

MANEJO DE

MATERIALES

DISTRIBUCIÓN

FÍSICA

Pronóstico de la demandaComprasPlaneación de requerimientosPlaneación de la producciónInventario de fabricaciónAlmacenamientoManejo de materialesEmbalajeInventario de bienes terminadosPlaneación de distribuciónProcesamiento de pedidosTransporteServicio al clientePlaneación estratégicaServicios de informaciónMarketing / ventasFinanzas

LOGÍSTICA

ADM. DE LA

CADENA DE

SUMINISTROS

Evolución de la Logística Hacia la Cadena de Suministros

Supply Chain Management y Logística

“No son Sinónimos”

“Logística es aquella parte del proceso deSupply Chain que planifica, implementa ycontrola el flujo y el almacenamientoeficiente y efectivo de los bienes,servicios e información relacionadadesde el punto de origen al punto deconsumo con el objetivo de satisfacer losrequerimientos del cliente”.

Definición revisada por el Council of Logistics Management (CLM)

Concepto de Logística

Flujos en una Cadena De Suministros

Un factor clave para gestionar el Supply Chain es tener explícitoconocimiento y entendimiento de la forma en que estáconfigurada la estructura de la red de Supply Chain.

Existen tres aspectos primarios de la estructura de la red de unacompañía son:

1. Los integrantes del Supply Chain,2. Las dimensiones estructurales de la red3. Los diferentes tipos de vínculos de los procesos a través

del Supply Chain.

Estructura de Cadena de Suministro

Los integrantes del Supply Chain son todas las compañías uorganizaciones con las que la compañía objetivo interactúadirecta o indirectamente a través de sus proveedores yclientes, desde el punto de origen al punto de destino.

Integrantes del Supply Chain

Pero para lograr que una red muycompleja sea más gerenciable pareceapropiado distinguir entreparticipantes primarios y secundarioso de soporte.

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PROVEEDORES CLIENTES CONSUMIDOR

FOCO

La estructura horizontal se refiere a la cantidad de nivelesque componen el Supply Chain. Puede ser larga, conmuchos niveles, o corta, con pocos niveles. La estructuravertical indica el número de proveedores o clientes que hayen cada uno de los niveles.

Dimensión Estructural de la Supply Chain

Un Supply Chain puede tener una estructura verticalangosta, con pocas compañías en cada nivel o unaestructura vertical ancha, con muchos proveedores y/oclientes en cada nivel.

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PROVEEDORES

3 N 2 N 1 N

CLIENTES CONSUMIDOR

1 N 2 N 3 N

FOCO

Vínculos de los Procesos a través del Supply Chain

Vínculos de Procesos de Negocio Administrados

Vínculos de Procesos de Negocio Monitoreados

Vínculos de Procesos de Negocio No Administrados

“Forma en que las compañías administran sus Supply Chains”

Vínculos de Procesos de Negocio Administrados

Son aquellos donde la compañía objetivo integra unproceso con uno o más clientes y/o proveedores. Puedeser en colaboración con otras compañías integrantes delSupply Chain.

La compañía objetivo integrará y administrará los vínculoscon los clientes y los proveedores de Nivel 1.

La compañía objetivo está involucrada activamente en elmanagement de una cantidad de otros vínculos deprocesos más allá del Nivel .

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PROVEEDORES

3 N 2 N 1 N

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1 N 2 N 3 N

FOCO

Procesos integrados

administrados

“Forma en que las compañías administran sus Supply Chains”

Vínculos de Procesos de Negocio Monitoreados

No son tan críticos, pero es importante para la compañíaobjetivo que estos vínculos estén bien integrados yadministrados entre otras empresas participantes.

Por ende, la compañía objetivo sólo monitorea o auditacómo está integrado y administrado el vínculo con lafrecuencia que sea necesaria.

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FOCO

Procesos integrados

administrados

Procesos integrados

monitoreados

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3 N 2 N 1 N

CLIENTES CONSUMIDOR

1 N 2 N 3 N

“Forma en que las compañías administran sus Supply Chains”

Vínculos de Procesos de Negocio No Administrados

Son aquellos en los que la compañía objetivo no estáinvolucrada activamente, ni tampoco son tan críticos comopara que se justifique dedicar recursos para monitorearlos.

Dicho de otro modo, la compañía objetivo confíaplenamente en que los otros participantes administrarán elvínculo correctamente o se respalda en ellos, por algunalimitación de recursos.

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FOCO

Procesos integrados

administrados

Procesos integrados

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Procesos no administrados

PROVEEDORES

3 N 2 N 1 N

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“Forma en que las compañías administran sus Supply Chains”

Un fabricante tiene una cantidad de proveedores decartones para cajas de embalaje; sería normal quedecida no integrar y administrar los vínculos más atrásen la cadena que el proveedor de cartón hasta laexplotación forestal.

Por Ejemplo

El fabricante quiere asegurarse elsuministro, pero puede que no seanecesario que participeactivamente en los vínculos queestán antes del proveedor decartón.

La empresa líder ha tomado la decisión de afiliarse al “Clubde los Desconectados”, en donde la empresa se interesabapor una logística de aprovisionamiento y una logística dedistribución, en términos de relaciones puramentecomerciales. Es decir, desconectada.

Esta filosofía estuvo vigente en los años 60, 70, y 80 delSiglo XX, cuando el mundo de los negocios aún era lento.

Representa un Supply Chain de una empresa líder, que apartir de una red de proveedores, distribuye de maneradirecta materia, energía e información a los consumidoreso usuarios finales.

Como por ejemplo, ALMACENES ÉXITO S.A., CARREFOUR,CAFAN, FALABELLA

Representa un Supply Chain de una empresa líder, que apartir de una red de clientes, distribuye por intermedio desus clientes, materia, energía e información a losconsumidores o usuarios finales.

Como por ejemplo, ATUNES S.A., EL CERREJON.PETROLERAS.

Representa la estructura de un Supply Chain, compuesta por laempresa líder, su red de proveedores (“aguas arriba”), y su redde clientes (“aguas abajo”) que conduce el flujo de materia,energía e información, En otras palabras es en donde laempresa líder, tiene proveedores y clientes.

Como por ejemplo ALPINA S.A., BAVARIA S.A., COTECMAR.

Por que SCM?

El Cambio de Poder

PUSH

PULL

Traslado de Poder

Principios del Supply Chain Management

1. Enfoque al Cliente

2. Enfoque en Procesos

3. Velocidad

4. Unidades Métricas

5. Cooperación

6. Planificación en Cadena

7. Tecnología de la información

Los principios fundamentales que rigen la administración delSCM en un ambiente global y competitivo en el que nosencontramos actualmente.

1. Enfoque al Cliente

El paso de mercados Push a mercados Pull ha hecho que elconsumidor final determine las condiciones para la gestiónde las redes en SCM. Por lo tanto todas las compañías, debenenfocar sus estrategias y tácticas hacia el consumidor final sinimportar que tan lejos estén de El en la red.

Se deben conocer sus valores y requerimientos, se debeconocer el recorrido de los procesos y hacer un mapeo de losmismos. Es responsabilidad del dueño del producto, haceresta labor hacia atrás con proveedores y hacia delante conclientes.

2. Enfoque en Procesos

Los procesos adicionan valor al cliente, no las tareas

Cambio cultural hacia procesos

Mejore primero los procesos internos

Mejore luego procesos externos

Intégre, intégre, intégre

3. Velocidad

Solo sobreviven SC los que logren imprimir mayorvelocidad en el flujo de productos, información y fondos

Velocidad de Talento Humano, educación yentrenamiento permanente.

Decisiones en Minutos...Segundos

La Competencia Basada en el Tiempo

En lugar de preguntarse:

¿Cuán económica puede

ser la elaboración de un

producto?

Céntrece en:

¿Cuán rápido podemos

elaborarlo?

EL TIEMPO Y LA VARIEDAD PUEDEN CONTRARRESTAR

LOS PRECIOS BAJOS Y LOS ALTOS VOLUMENES DE LOS

RIVALES

Beneficios de la Velocidad

Los costos de inventario serán

inferiores... porque el proceso

de producción y distribución es acelerado

Los clientes pagarán un precio

premium...porque pueden adoptar técnicas justo a tiempo

Respuesta más rápida a las necesidades

del mercado...porque se reduce el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la entrega

La ventaja de ser pionero en nuevos productos...porque es crucial para forjar una posición sólida en el mercado

EL COMPETIDOR QUE MAS RAPIDO SE MUEVA TIENE MAS VENTAJAS

4. Uso de Métricas Standard

Uso de métricas comunes

Compartir mediciones y proveedores

Cósto, calidad, servicio y velocidad

Intercambiar información con proveedores y clientes

Lo que no se conoce no se mide, lo que no se mide no secontrola, lo que no se controla, no se mejóra

5. Cooperación y Colaboración

“Desarrollar Cultura de Colaboración”

Compartir recursos, educación, experiencia, información...

Nivel de Confianza

6. Planeación en Cadena

Planeación de las ventas yoperaciones (SOP) perotrabajada en equipo conclientes y proveedores claves.

Realizar formalmente reunionesde planeación de ventas yoperaciones de las cuales salentácticas y estrategias paramejorar la relación servicio –costo.

7. Tecnologia para la Información

La tecnología puede ser un instrumento que le brinde grandesbeneficios o significativos costos a una red.

Hay que analizar formalmente los procesosen donde ésta va a generar verdadero valor.

Es importante modelar primero losprocesos y después decidir que nivel detecnología requiere cada uno para ganar envelocidad, seguridad y exactitud.

No es recomendable implementartecnología por moda.

La Integración Empresarial

Planes de SC como tal; Los planes de mercadeo y Ventas, planes financieros

La Empresa

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SISTEMAS DE INFORMACION... ERP's, CRM's otros

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9000, otros

Integración y Sincronización del SC

Proveedores de

los ProveedoresProveedores

Empresas

Fabricantes o

Ensambladoras

Empresas

Mayoristas o

Centros de

Distribución

Empresas

minoristas o

puntos de

ventas

Clients finales o

consumidores

Flujo de Decisiones

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SISTEMAS DE INFORMACION... ERP's, CRM's otros

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9000, otros

ProveedorEmpresa Manufacturera Empresa Mayorista

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SISTEMAS DE INFORMACION... ERP's, CRM's otros

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9000, otros

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ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9000, otros

La Empresa

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SISTEMAS DE INFORMACION... ERP's, CRM's otros

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9000, otros

Estrategias

Colaborativas

(inventario)

Estrategias

Colaborativas

(inventario)

Estrategia

Colaborativa

(inventario)

Estrategia

Colaborativa

(inventario)

Estrategia

Colaborativa

Información

Estrategia

Colaborativa

Planeación

Integración y Sincronización del SCM