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UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA

UNIDAD IZTAPALAPA 'c BIL. '4-03 -?J\cW5Q\c~

TESIS DESARROLLADA COMO PARTE DEL INTERNADO DE INGENIERIA CLINICA, EN EL DEPARTAMENTO DE INGENIERIA BIOMEDICA DEL

HOSPITAL ANGELES DEL PEDREGAL

TITULO

'DESARROLLO DE UN SISTEMA FORMAL DE PLANEACION ESTRATEGICA APLICADO AL DEPARTAMENTO DE INGENIERIA

BIOMEDICA DEL HOSPITAL ANGELES DEL PEDREGAL

1' OSVALDO CHAVEZ MUÑOZ

ABRIL 1996 -- -

Hospital Angeles del Pedregal

UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA UNIDAD IZTAPALAPA

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA ELECTRICA

TRABAJO DESARROLLADO PARA OBTENER EL TITULO EN LA LICENCIATURA DE INGENIERIA BIOMEDICA

TITULO

DESARROLLO DE UN SISTEMA FORMAL DE PLANEACION ESTRATEGICA APLICADO AL DEPARTAMENTO DE INGENIERIA

BIOMEDICA DEL HOSPITAL ANGELES DEL PEDREGAL

ALUMNO: OSVALDO CEíAVEZ MUÑOZ

MATRICULA: 90321741

ASESORES

FIRMA

ASESOR EXTERNO: ING. CLAUDIA CARDENAS ALANIS JEFE DEL DEPARTAMENTO DE INGENIERIA BIOMEDICA DEL HOSPITAL ANGELES DEL PEDREGAL

FIRMA

ASESOR INTERNO: ING. ROC10 ORTIZ PEDROZA PROFESORA DE INGENIERIA CLINICA EN LA UNIVERSIDAD

METROPOLITANA UNIDAD IZTAPALAPA

FIRMA

coo DE ING. BIOMEDICA: ING MIGUEL ANGEL PEÑA

ABRIL 1996

_. 1

Agradezco: - A Dios por darme la fortaleza necesaria para alcanzar mis metas. A mi familia por brindarme su ejemplo a seguir y su apoyo con el que siempre he contado. A mis compañeros Biomédicos del Departamento así como a Claudia y Rocío por sus consejos y enseñanzas. A Rita por su confianza, aliento y por nuestro sueño.

DESARROLLO DE UN SISTEMA FORMAL DE PLANEACION ESTRATEGICA APLICADO AL DEPARTAMENTO DE INGENIERIA BIOMEDICA DEL

HOSPITAL ANGELES DEL PEDREGAL

INDICE

Sinopsis Justificación Objetivos Metodología

I. Introduccióni.

1 . 1 Planeación estratégica 1.1.1 Introducción a la planeación estratégica 1.1.2 Cuatro enfoques de la planeación estratégica

1.1.2.1 Porvenir de las decisiones actuales 1.1.2.2 Proceso 1.1.2.3 Filosofía 1.1.2.4 Estructura

1.1.3 Objetivos de la planeación estratégica 1.1.4 Aplicación de la planeación estratégica 1.1.5 Organización del proceso de la planeación

1.1.6 Factores principales que influyen en el estratégica

diseño de los sistemas de planeación

..................................... 1

..................................... 1

.................................... .2

..................................... 3

..................................... 3

..................................... 3 1 .......................................

..................................... 4

..................................... 9

.................................... 10

.................................... 1 1

11. Departamento de Ingeniería Biomédica

2.1 Origen del departamento de ingeniería biomédica ................................... 16

................................... 17

................................... 19

................................... 19 2.4.1 Biomecánica ................................... 19

Estados Unidos de Norte América (E.U.) 2.2 El departamento de ingeniería biomédica ideal 2.3 La ingeniería biomédica en México 2.4 Areas de aplicación de la ingeniería biomédica

2.4.2 Instrumentación 2.4.3 Clínica

2.5 Principales funciones de la ingeniería clínica

111 . Análisis empresarial

3.1 Formas de organización laboral 3.1.1 Empresa 3.1.2 Sistemas de organización social 3.1.3 Trabajador asalariado 3.1.4 Transformación de la empresa

3.2 Formas de organización empresarial 3.2.1 Estable mecánica 3.2.2 Empresa fabricante 3.2.3 Organización adaptable orgánica 3.2.3 Compañía celular

.................................... 20

.................................... 20

.................................... 20

.................................... 22

.................................... 22

.................................... 22

.................................. ..2 3.

.................................... 24

.................................... 25

.................................... 25

.................................... 25

.................................... 26

.................................... 26

IV . Estudio de las principales características del departamento de ingeniería biomédica en el Hospital Angeles del Pedregal

4.1 Introducción 4.2 Encuesta aplicada en las áreas hospitalarias

. 4.2.1 Segmentación de áreas 4.2.2 Procesamiento de datos 4.2.3 Análisis de resultados obtenidos de

4.3 Análisis de las funciones desarrolladas por el

4.3.1 Segmentación de áreas hospitalarias 4.4 Cuestionario aplicado al personal del departamento

la encuesta

departamento de ingeniería biomédica

de ingeniería biomédica

departamento de ingeniería biomédica 4.4.1 Identificación del perfil del personal del

4.4.2 Areas hospitalarias 4.4.2.1 Areas clínicas 4.4.2.2 Areas de soporte

4.4.3 Relaciones y responsabilidades con

.................................... 28

.................................... 29

.................................... 32

.................................... 33

............................... t .... 41

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.................................... 57

.................................... 57

.................................... 58

.................................... 59

\ \

de soporte 4.4.3.1 Administración 4.4.3.2 Comunicaciones 4.4.3.3 Intendencia 4.4.3.4 Mantenimiento 4.4.3.5 Vigilancia

4.4.4 Relaciones y responsabilidades con

4.4.5 Deptamento de ingeniería biomédica

4.4.5.1 Responsabilidades dentro del

4.4.5.2 Metodologías de organización

4.4.5.2 Metodologías de organización de

4.4.5.3 Funciones más importantes del

4.4.5.4 Objetivos del DIB hacia el

áreas clínicas

del Hospital Angeles del Pedregal

departamento

de trabajo

trabajo

departamento

Hospital Angeles del Pedregal

V . Planeación 5 . I Plan para planear

5.1.1 Introducción 5.1.2 Desarrollo

5.1.2.1 Integridad del sistema 5.1.2.2 Profundidad de análisis 5.1.2.3 Grado de formalidad 5.1.2.4 Perspectivas de tiempo 5.1.2.5 Iniciar el sistema 5.1.2.6 Participación del personal 5.1.2.7 Bases para la planeación

5.2 Contenido del Manual de Planeación para el

.................................... 59

.................................... 59

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.................................... 60

.................................... 60

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.................................... 62

................................... .62.

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................................... 67

................................... 68

................................... 68

................................... 69

................................... 69 departamento de ingeniería biomédica (DIB) del Hospital Angeles del Pedregal

5.2.1 Alcance del plan 5.2.2 Información de antecedentes ................................... 70 .

................................... 69

................................... 70

5.2.2.1.1 Antecedentes de ................................... 70

5.2.2.1 La filosofia del departamento acerca de la planeación estratégica

planeación estratégica en el servicio de ingeniería biomédica

5.2.3 Análisis OPEDEPO en el departamento de ingeniería biomédica

5.2.3.1 Debilidades 5.2.3.1.1 Debilidades en control

de equipo 5.2.3.1.1.1 Mantenimiento 5.2.3.1.1.2 Metodología

5.2.3.1.2.1 Comunicación 5.2.3.1.2.2 Individuales 5.2.3.1.2.3 Personal

5.2.3.1.2 Debilidades en el servicio

5.2.3.2 Fortalezas 5.2.3.3 Potencialidades

5.2.4 Desarrollo de los objetivos de la planeación 5.2.4.1 Premisa para los objetivos

5.2.5 Objetivos 5.2.5.1 Guías para preparar objetivos 5.2.5.2 Métodos utilizados para establecer 5.2.5.3 Relación y desarrollo de objetivos

5.2.6 Responsabilidades 5.2.7 Políticas y estrategias para el servicio

5.2.7.1 Departamento de ingeniería técnico del DIB en las área hospitalarias

biomédica 5.2.7.1.1 Personal 5.2.7.1.2 Control de equipo 5.2.7.1.3 Administrativos

5.2.7.2 Areas hospitalarias 5.2.1 O Diagrama de planeación estratégica

5.2.1 1 Diagrama de aplicación e implementación aplicado al DIB

.................................... 71

.................................... 73

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.................................... 83

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.................................... 85

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.................................... 87

.................................... 88 de la planeación estratégica del DIBhacia la excelencia del servicio

5.2.12 Evaluación .................................... 89 5.2.13 Propuestas .................................... 89

VI Discusiones Discusiones BIBLIOGRAFIA

................................... -91

.................................... 93

SINOPSIS

La atención a la salud dentro de los hospitales en México, requiere hoy en día, del trabajo conjunto de las diferentes áreas que lo forman, como son: el área médica, el área de enfermería, el área administrativa, el área de Ingenie ría,..., etc. para lograr, lo mejor posible, la atención médica requerida y solicitada por parte del paciente.

Parte importante de la atención brindada por el hospital hacia el paciente, se encuentra la calidad en el uso y administración de la tecnología médica, proporcionando seguridad en las instalaciones así como manejo y control de equipo médico.

En la actualidad, la existencia de un departamento de Ingeniería Biomédica en el hospital , es parte fundamental en la administración tecnológica hospitalaria, ya que de acuerdo a los requerimientos originados en la institución, realiza la unión entre la parte administrativa y los procesos ingenieriles en el control de equipo médico, tomando en cuenta las necesidades de los pacientes y de los usuarios del equipo.

Como se mencionó anteriormente y a lo largo de la elaboración de este documento, la participación conjunta entre el departamento de Ingeniería Biomédica del Hospital Angeles del Pedregal, las áreas clínicas y las áreas de soporte es reflejada en la seguridad y calidad de la atención médica que se brinda al paciente, objetivo fundamental del departamento y parte de la filosofía propia del hospital.

En los últimos años, las necesidades satisfechas en las áreas hospitalarias del Hospital Angeles del Pedregal por parte del departamento de Ingeniería Biomédica, así como el crecimiento de sus funciones, ha clad0 como resultado la implementación de sistemas administrativos que sirvan de apoyo para la adecuada funcionalidad del servicio.

El desarrollo de un plan formal administrativo con enfoque en la planeación estratégica, surge de la necesidad del departamento de Ingeniería Biomédica por obtener un sistema organizado y desarrollado con base en una serie de procedimientos explicando ¿quién hará qué? y ¿cuándo? y que pasa con la información obtenida, en el cuál se involucra al personal del servicio complementándose con la planeación intuitiva desarrollada, hasta ese momento, por parte del jefe del departamento.

Como parte del trabajo realizado se analizó el programa de productividad existente en el departamento así como los enfocados a control de equipo y capacitación, detectando problemas y ciertas deficiencias las cuales son la base para la determinación de estrategias encaminadas a resolverlos.

Como parte de la metodología empleada, la aplicación de encuestas brindó información valiosa de las necesidades originadas y no satisfechas en las funciones

desarrolladas por el departamento de Ingeniería Biomédica, así como la determinación de las debilidades, fortalezas y potencialidades del mismo.

Todo esto brindó la oportunidad de crear y proponer un sistema formal de planeación, en el cual se dan las bases para la implantación de un proceso encaminado a mantener e incrementar la calidad del servicio de Ingeniería Biomédica por medio de estrategias de planeación.

JUSTIFICACION

En base al crecimiento de los departamentos de Ingeniería Biomédica en México, se tiene la necesidad de implementar sistemas administrativos eficientes que sean capaces de cubrir los objetivos establecidos, en función del desarrollo del departamento y del personal que labora en este.

La forma de organización y planeación para cumplir con las responsabilidades y la toma de decisiones en los departamentos de Ingeniería Biomédica en México se realiza en forma intuitiva, esto es, el jefe del departamento o la persona que se encuentra a cargo, efienta los problemas y la toma de decisiones en forma inmediata, mientras que algunos otros se idean estrategias para dar solución a los problemas que se presenten.

Este tipo de anticipación intuitiva se desarrolla en mente y puede o no resultar en forma escrita, casi siempre se tiene una perspectiva de tiempo corto y la toma de decisiones está basada en experiencias anteriores, en el instinto, en el juicio y el pensamiento de reflexión de la persona que se encuentra a cargo del departamento.

El desarrollo de este documento está basado en la necesidad de establecer un proceso de planeación a largo plazo de manera formal en el departamento de Ingeniería Biomédica del Hospital Angeles del Pedregal, el cual se definirá como planeación estratégica, este sistema de planeación formal se origina en un conjunto de procedimientos y establece el conocimiento de las posibles soluciones que deban tomarse en base a los problema que puedan presentarse, este tipo de sistema toma en cuenta la partidpación conjunta de todo el personal, documentando durante cada parte del proceso así como los resultados a los que se lleguen.

Es importante establecer que la planeación intuitiva forma parte del sistema de planeación estratégica ya que es necesario que el personal con experiencia dentro del departamento contribuya con sus consejos enriqueciendo de esta manera cada parte del proceso formal.

Observando las características del departamento de Ingeniería Biomédica del Hospital Angeles del Pedregal se establece el siguiente documento como una alternativa de crecimiento creando las bases de un sistema de planeación para mantener al servicio en un alto nivel de calidad.

OBJETIVOS

1.- Crear un sistema administrativo basado en planeación estratégica para el Departamento de Ingeniería Biomédica del Hospital Angeles del Pedregal.

2.- Realizar un análisis de las características del sistema administrativo actual en el Departamento de Ingeniería Biomédica del Hospital Angeles del Pedregal, determinando debilidades y fortalezas del servicio.

3.- Biomédica para mantener e incrementar su productividad.

Determinar las bases de la planeación aplicadas al personal de Ingeniería

4.- Que este documento sea la base para futuras investigaciones y aplicaciones de procesos de planeación en los Departamentos de Ingeniería Biomédica.

METODOLOGIA

La metodología, para la realización de este documento, sigue un serie de pasos encaminados a la obtención, manejo e implantación de la información concerniente al tema de investigación.

0 Investigación bibliográfica:

El primer paso para el desarrollo del proyecto de planeación es la búsqueda de información en libros, tesinas, manuales, artículos, apuntes y trabajos realizados acerca del tema, esta información será analizada obteniendo de esta forma las bases del desarrollo de este documento, la recopilación de información se obtuvo en los siguientes lugares.

. .

En hospitales: Nutrición y Oncología. En bibliotecas: Universidad Nacional Autónoma de México

Universidad Iberoamericana Universidad Autónoma Metropolitana

En el Departamento de Ingeniería Biomédica del Hospital Angeles del Pedregal.

Creación y aplicación de encuestas:

Una vez obtenida la información deseada se realizará el análisis aáministrativo del sistema actual en el servicio de Ingeniería Biomédica esto será por medio de encuestas aplicadas a las áreas hospitalarias y al personal del departamento.

Análisis de las encuestas hacia las áreas hospitalarias y del personal del servicio de Ingeniería Biomédica :

La evaluación de las encuestas aplicadas para determinar la funcionalidad del departamento de Ingeniería Biomédica hacia el Hospital Angeles del Pedregal se basa en la determinación de oportunidades, debilidades y fortalezas del servicio, obteniendo de esta forma la información pertinente de lo que se desea cubrir con el proceso de planeación.

Delimitación de los problemas existentes del departamento de Ingeniería Biomédica hacia el Hospital Angeles del Pedregal y dentro del servicio:

Del análisis en el punto anterior es posible determinar los problemas en el desarrollo de las funciones del servicio ya sea dentro y fuera del departamento.

Proposición de soluciones:

La proposición de soluciones a los problemas existentes en el Departamento de Ingeniería Biomédica serán la base para la determinación de los objetivos de sistema de planeación.

Desarrollo del Manual de Planeación Estratégica para el Departamento de Ingeniería Biomédica:

Una vez obtenidos los objetivos que se desean alcanzar con el sistema de planeación se procederá a desarrollar el Manual de Planeación de acuerdo a las características del servicio del Departamento Ingeniería Biomédica hacia el Hospital Angeles del Pedregal.

Evaluación del Manual de Planeación:

Esta evaluación será realizada conjuntamente con el Jefe del Departamento de Ingeniería Biomédica del Hospital Angeles del pedregal.

Aplicación del sistema de planeación:

Una vez terminado el manual de planeación corresponderá al Jefe del Departamento de Ingeniería Biomédica la forma y el momento en que este será aplicado al servicio.

Discusión o conclusiones:

La discusión o conclusiones a las que se lleguen una vez finalizado este documento serán puntos importantes en el desarrollo e implantación de futuros sistemas de planeación aplicados al Departamento de Ingeniería Biomédica (DIB). -

I. Introducción

1.1 Planeación Estratégica

Como ya se ha mencionado, el término de planeación estratégica es poco conocido dentro de los departamentos de Ingeniería Biomédica, por lo que a lo largo de este capítulo se estudiará desde el punto de vista de diferentes autores algunos modelos conceptuales correspondientes a este tipo de planeación.

Es preciso establecer que debido a que cada departamento de Ingeniería Biomédica tiene aspectos diferentes a los demás, no existe un sistema de planeación estratégica el cual pueda ser adoptado por cualquier departamento, por lo que es necesario diseñar un sistema de planeación que cubra las características propias. Sin embargo cabe mencionar que aún existiendo diferencias entre los departamentos, las bases de la planeación estratégica son las mismas en cualquier sistema administrativo de planeación lo que es conveniente desarrollar métodos de planeación para cubrir diferentes aspectos en base a modelos ya establecidos.

1.1.1. Introducción a la planeación estratégica

En la década de los sesenta el término planeación a largo plazo fue empleado para definir sistemas basados en los principios de la planeación estratégica, posteriormente alrededor de los años setenta y de acuerdo a George A. Steiner, este termino es conocido con el nombre de ”planeación corporativa completa”, ”planeación dú.ectiva completa”, ”planeación general total”, ”planeación a largo plazo”, “planeación formal”, “planeación- integrada completa”, “planeación corporativa” y otras pero cada vez es más utilizado el término de planeación estratégica formal para identificar a estos sistemas.

La planeación surge por la necesidad de estabilidad afectada por el constante cambio en el medio en que se desenvuelve la organización, ya que es posible diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. Es interesante como este término es aplicado por diferentes autores a sistemas de organización como empresas o en este caso departamentos de Ingeniería Biomédica en Hospitales, de esta forma Ackoff, Russell L. define el término planeación como “el proceso que supone la elaboración y la evaluación de cada parte de un conjunto interrelacionado de decisiones antes de que se inicie una acción y que no es probable que ocurra el estado füturo que se desea y que, si

1

se adopta la acción apropiada, aumentará la probabilidad de obtener un resultado favorable” (1 1)

Como ya se mencionó la planeación estratégica surge en la década de los setenta como un concepto innovador en el que una organización puede mejorar su efectividad si está en condiciones de pronosticar su fbturo, anticiparse a los problemas y desarrollar planes para responder a ellos, a diferencia de la planeación general que lo único que hace es evaluar un conjunto de decisiones que se establecen para iniciar una acción y obtener resultados favorables para la empresa en el fhturo.(~)

Las definiciones de planeación estratégica que a continuación se presentan son elegidas en base al enfoque particular del autor pero analizando cada una de ellas se puede establecer que contienen principios similares.

De acuerdo con Kenneth J. Albert “implica un proceso escrito explícito para la determinación de los objetivos de la compañía a largo plazo, la generación de estrategias opcionales con las cuales cumplir esos objetivos, la evaluación de esas estrategias y un procedimiento sistemático para controlar los resultados.

Cada uno de estos pasos del proceso de planeación deberá ir acompañado por un procedimiento explícito para conseguir el compromiso”.( 1 O)

Según George Steiner la planeación estratégica “observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger alternativas, estas se convierten en las bases para tomar decisiones presentes.

La esencia de. la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporciona la base para que una empresa tome mejores decisiones en el - presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros”.

1.1.2 Cuatro enfoques de la planeación estratégica

Es interesante como George A. Steiner define la planeación estratégica más profundamente de acuerdo con cuatro puntos de vista los cuales se presentan a continuación: (13)

2

1.1.2.1 El porvenir de las decisiones actuales

Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas o efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el jefe del departamento o director.

1.1.2.2 Proceso

Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados, es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad.

1.1.2.3 Filosofía

Tercero, la planeación estratégica es una actitud que requiere de dedicación para actuar con base en el futuro, y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección.

1.1.2.4 Estructura

Cuarto, un sistema de planeación estratégica une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuesto a corto plazo y planes operativos.

También es caracterizada como el esfuerzo sistemático y más o menos formal de un departamento o compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y- estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos del departamento o compañía.

A través de los años se ha demostrado la eficacia de contar con un sistema de planeación flexible donde se tome en cuenta el futuro de la empresa así como los posibles problemas que se puedan presentar, este tipo de planeación considera a los directivos como estrategas para la implementación de planes de desarrollo que cubran los objetivos que se plantean a largo plazo.

3

Como se ha observado no existe un significado particular de l a planeación estratégica, pero cada definición está basada en características comunes a las demás, por lo que es posible concluir que todas persiguen el control del hturo de su empresa.

1.1.3 Objetivos de la planeación estratégica

La creación de un plan estratégico tiene como ventaja principal la visualización del fbturo a base de la implementación de las alternativas que pueden ser modificadas a placer en dado caso que se presenten problemas que alteren a la planeación establecida.

En estudios recientes se ha observado que las mejores empresas planean cuidadosamente su futuro aún siendo el plan de planeación estratégica particular para cada una de las organizaciones. Los gerentes planean estrategias orientados a productos- y a mercados por lo que los directivos se vuelven verdaderos estrategas, esto da importancia a los aspectos técnicos del proceso de planeación y se consideran los factores que afectan en el bienestar futuro de la organización. (13)

Uno de los principales objetivos de la planeación aplicada es que en vez de que la empresa funcione como una enorme burocracia deja atrás a la competencia a base de innovaciones y técnicas de mercadeo.

La creación de un plan estratégico es implementado, en un principio, en el desarrollo de un plan a largo plazo dentro de una empresa de distintas dimensiones (pequeña y grande), mas adelante se explica el porqué es posible realizar la similitud entre un departamento de ingeniería biomédica y una empresa pequeña acentuando el hecho de que no existe un solo modelo de planeación para cualquier organización ya que sistema de planeación. estratégica formal debe estar diseñado para satisfacer las características únicas de la empresa.

El cuadro 1 presenta cuatro modelos conceptuales para crear un plan estratégico en sistemas grandes, medianos y pequeños. Estos modelos conceptuales incluyen pasos lógicos para realizar la planeación aunque a su vez también son operacionales, ya que las compañías siguen estos pasos en la práctica.

-

Como el cuadro 1 lo indica, estos pasos pueden ser adaptados a una situación particular, en este caso se aplicará al departamento de Ingeniería Biomédica del Hospital Angeles del Pedregal, y pueden dar como resultado un proceso de planeación relativamente sencillo o uno muy complejo de pendiendo del plan para planear.

4

A 1. Formular deberes 0 Definir el alcance del plan 0 Definir los objetivos

buscados 0 Determinar como debe

desarrollarse el plan

2. Desarrollar las entradas 0 Antecedentes 0 Principales tendencias

ambientales 0 Potencialidades y

debilidades internas.

3. Evaluar los cursos de acción

4. Definir los objetivos primordiales

Ventas 0 Utilidades 0 Desarrollo del producto 0 Potencial humano

5. Defmir las políticas y estrategias importantes 0 Mercados 0 Productos

Empleados

6. Desarrollar planes detallados a largo plazo

7. Buscar las decisiones necesarias.

B 1. Definir la clase de compañia que queremos.

2. Analizar a nuestros clientes

¿Quiénes son? ¿Cómo deben ser clasificados?

3. Analizar nuestra industria

4. ¿Cuáles son para nosotros nuestras oportunidades y peligros?

5. ¿Cuáles son nuestras potencialidades y debilidades?

6. ¿Cuáles estrategias son identificables?

7. Evaluar las alternativas de estrategias

8. Desarrollar objetivos

9. Preparar planes detallados para implementar estrategias

10. Desarrollar planes de contingencia

11. Traducir los planes en presupuesto

12. Observar el desempeño

13. Revisar anualmente 8. Observar el desempeño

9. Revisar anualmente.

5

Cuadro 1. Cuatro modelos conceptuales para crear un plan estratégico en compañías medianas Y grandes@)

6

C 1. Desarrollar entendimiento pragmático de planeación estratégica en general, pero en particular para una pequeña compañía.

Literatura 0 Asesoría directiva 0 Seminarios profesionales

2. Identificación OPEDEPO Debilidades Oportunidades Peligros

0 Potencialidades

3. Identificación de estrategias para explotar las oportunidades y evitar las amenazas

D 1. ¿Dónde nos encontramos?

0 Filosofía 0 Situación financiera 0 Situación competitiva

2. ¿A dónde queremos llegar?

3. ¿Podemos llegar hasta ahí?

4. ¿Cuáles estrategias lograrán cuáles metas?

5. ¿Qué decisiones deben tomarse para llegar hasta ahí?

6. Observar el desempeño y revisar anualmente.

4. Evaluación y selección de estrategias

5. Implementación de planes para estrategias prioritarias.

6. Evaluación y selección de estrategias.

Misión Propósitos Filosofías

7. Preparar otros planes asociados

8. Observar el desempeño

7

9. Revisar anualmente Cuadro 1. Cuatro modelos conceptuales para crear un plan estratégico en compañías medianas y grandes.(9) Anteriormente las empresas empleaban la planeación tipo GAP (planeación a largo plazo) (13), mostrada en la figura 1, pero en la actualidad la mayoría se inclina por un modelo de Planeación Estratégica con Potencialidad y Atractivo del mercado como Enfoque Central, en la figura 2 se observa este tipo de enfoque donde el cuadro de la línea más gruesa, es una matriz que en su escala horizontal muestra los atractivos del mercado, que en nuestro caso serán las áreas médicas donde se brinda el servicio de ingeniería biomédica, y en la escala vertical las potencialiaades del mismo.

I

t

-1 Figura 1. Modelo de planeación estratégica enfocado ai análisis de GAP

8

Figura 2. Modelo de la planeación estratégica con potencialidad y atractivo del mercado como enfoque central (9)

1.1.4 Aplicación de la planeación estratégica -

Es necesario establecer que la planeación estratégica se implement6 para empresas en las cuales se tienen sistemas administrativos donde es necesario el control, la organización, la dirección y la planeación tanto eficaz como eficiente de los recursos humanos, financieros, materiales y técnicos conque se cuenta.

La realización de este documento se basa en el hecho de que un departamento de Ingeniería Biomédica funciona de forma similar a una empresa ya que en los dos casos se desea la satisfacción del cliente donde el paciente en el hospital cumple la misma función, esto se realiza ya sea manteniendo un adecuado servicio o cumpliendo con la necesidad de contar con un producto el cual sea bien aceptado. En este caso el servicio

9

que se ofrece es el de cubrir con las necesidades originadas en las áreas hospitalarias creando un adecuado control en la tecnología médica pa para así poder asegurar la confianza que se tiene por parte de las áreas médicas y enfermeriles ofreciendo un producto de excelente calidad al proporcionar al paciente el confort y la seguridad de que cuenta con un adecuado apoyo en la tecnología hospitalaria para el cuidado de su salud.

Los recursos con que cuenta un departamento de Ingeniería Biomédica son los mismos con los que se cuenta en la empresa por lo que es posible tener sistemas de planeación adecuados para el departamento con las bases de los sistemas existentes para la creación de planeaciones a largo plazo para empresas.

Posteriormente podremos observar algunas características de la organización de’ empresas pequeñas y grandes.

Por las características que se tienen de los recursos en un departamento de Ingeniería Biomédica se puede comparar con la organización de una empresa pequeña ya que observando los recursos humanos, materiales y técnicos con que cuenta una empresa de este tipo es posible realizar dicha analogía.

Una vez que se tienen los objetivos a alcanzar y asegurar de que la planeación estratégicas es un medio por el cual es posible lograrlos, tenemos que buscar el tipo de plan a largo plazo el cual sea lo más adecuado a las necesidades del departamento.

1.1.5 Organización del proceso de la planeación estratégica

No existe ningún patrón sencillo para la organización de la planeación estratégica, que pueda adaptarse a todas las empresas, ni hay una organización para la planeación que se pueda considerar como la única y la mejor.

Los factores que influyen en la organización de la planeación varían en forma significativa entre las diferentes empresas, sin embargo, la experiencia obtenida durante las décadas de 1960 y 1970 ha revelado diferentes características de diseños de sistemas preferidas.

A continuación se presentarán los factores mas importantes que influyen en el diseño de sistemas, los principales enfbques alternativos de los diseños de sistemas y las lecciones fundamentales de la experiencia que determinan el diseño y su desarrollo.

10

1.1.6 Factores principales que influyen en el diseño de los sistemas de planeación

En el cuadro 2 se indican varios factores que influyen en el grado en el cual un sistema de planeación puede o no ser formal.

Algunos de los factores expuestos en el cuadro 2 pueden resultar en sistemas de planeación y la correlación de estos ya sea muy inexactos o mas bien formales.

HACIA MAS FORMALIDAD Y DETALLES

LA ORGANIZACI~N

PEQUEÑAS EMPRESAS CON UNA PLANTA EMPRESAS IMPORTANTES

ESTILOS DIRECTIVOS

PERSONA DEDICADA HACIA LA POLÍTICA PERSONA DEMOCRATICA PERSONA AUTORITARIA PERSONA QUE PIENSA AL IDA PERSONA PENSADORA INTUITIVA PERSONA CON EXPERIENCIA EN LA

PERSONA SIN EXPERIENCIA EN LA PLANEACI~N

PLANEACI~N

HACIA MENOS FORMALIDAD Y DETALLES

COMPLEJIDAD DEL MEDIO AMBIENTE

MEDIO AMBIENTE ESTABLE MEDIO AMBIENTE TURBULENTO POCA COMPETENCIA GRAN CANTIDAD DE MERCADOS Y CLIENTES UN SOLO MERCADO Y CLIENTE COMPETENCIA FUERTE

NATURALEZA D E LOS PROBLEMAS

ENTRENAMIENTO A NUEVOS PROBLEMAS COMPLEJOS Y FUERTES A LARGO PLAZO 3

11

ENFRENTAMIENTO A PROBLEMAS FUERTES A CORTO PLAZO

PROPÓSITO DEL SISTEMA DE PLANEACI~N

COORDINAR LAS ACTIVIDADES DE LAS DIVISIONES CAPACITAR A LOS DIRECTIVOS

*

Cuadro 2. Ilustración de los principales factores que influyen en los diseños de los sistemas de planeación. (9)

Por supuesto, estos factores también influirán en partes estructurales particulares, tales. como el papel que desempeña el alto directivo a comparación de los supervisores de línea y del personal, la complejidad del sistema de planeación y la correlación de diferentes tipos de planes.

No tiene mucho caso precisar la tendencia o tipo de influencia de los factores, sino que se quiere aclarar que varios factores tienen una influencia en el diseño de sistemas de planeación.

A pesar de que se sabe bastante acerca de la preparación de sistemas de planeación de sistemas efectivos, no es posible indicar exactamente que factores determinaran que tipos de sistemas de planeación debe emplearse en un momento dado en una compañía en particular.

El desarrollar un sistema de planeación aun requiere de mucho “arte”, aunque ya existen valiosas lecciones obtenidas de la experiencia que pueden aplicarse, la planeación es un arte combinado con la ciencia.

El tamaño de una empresa es una dimensión importante para determinar el tipo de sistema de planeación que esta puede adoptar. En el cuadro 3 se exponen 10 características comparativas de grandes y pequeñas empresas.

Un vistazo superficial al cuadro 3 revelara que las propiedades de una compañía pequeña sugieren mayor inexactitud , flexibilidad e informalidad que aquellas de una gran empresa.

Además, entre estos dos tipos de companías existen diferencias considerables en cuanto al papel que desempeña el ejecutivo en jefe, en la planeación y en la toma de decisiones,

12

la relación entre los directores subordinados, personal y los altos ejecutivos, y la forma en que se relacionan los planes operativos con los estratégicos.

En compañías pequeñas el sistema de planeación puede ser mucho mas sencillo porque hay mucho personas involucradas y las operaciones son menos complejas que en las grandes.

Además los ejecutivos en jefe en pequeñas empresas pueden ser o son presionados para resolver problemas momentáneos, y así no disponen de tiempo para pensar en estrategia.

En las empresas grandes, debido a que cuentan con mas personal, el ejecutivo en jefe puede dedicar mas tiempo a cuestiones de estrategia.

EMPRESAS PEQUERAS EMPRESAS GRANDES

1. El ejecutivo en jefe representa básicamente un empresario

2. Las decisiones más importantes se toman en los altos niveles

1. El ejecutivo en jefe representa un dirigente de un equipo y es hábil para resolver conflictos

2. Decisiones excepcionales se toman en los altos niveles

3. Los altos ejecutivos tienen 3. Los directivos a nivel medio contacto frecuente con los están entre los directivos empleados tanto como ejecutivos, nivel

inferior y empleados. 4. Las líneas de autoridad y

responsabilidad son definidas en forma inexacta.

4. En general es el título y no la autoridad la que se impone.

5. La comunicación se realiza de persona a persona, en forma oral y sin especificaciones

6. Existen pocas políticas y reglas claras

5. La comunicación se realiza más frecuentemente por escrito y se siguen procedimientos fijos

6. Muchas políticas y reglas rigen las acciones

13

7. Las funciones del personal están mal definidas

8. Los directivos personalmente supervisan el desempeño de sus empleados

9. Las operaciones no son muy complejas

10.Hay pocos fondos para contratar más personal.

subordinadas y la libertad 7. Las funciones del personal

son más amplias y se respeta la experiencia

8. Se establece y se utiliza el control formal y personal mediante la estadística

9. Las operaciones son muy complejas

10.Se dispones de fondos para emplear expertos.

Cuadro 3. Algunas características de la organización de empresas pequeñas y grandes que influirán en la planeación. (9)

La manera en la que están organizadas las compañías importantes influirá en los sistemas de planeación es decir, una compañía con una organización central, que se ocupa en un solo negocio (por ejemplo, compañías de seguros o empresas del servicio publico), tendrán un sistema relativamente mas sencillo que aquellas con centros de utilidad descentralizados, encargados de diferentes negocios Lidependientes.

La complejidad del medio ambiente influye también en forma importante en los diseños de los sistemas. Las empresas que se enfrentan a un medio ambiente relativamente estable, en el cual existe poca competencia, tienden a no utilizar la planeación y en caso - de que la utilizan esta será formal.

Por otra parte, la organización que tiene que tratar con un medio ambiente turbulento en el cual existe una fuerte competencia, tiende a aplicar una planeación estratégica con un diseño flexible y mas informal.

Las empresas que cuentan con procesos de producción mas complejos y con tiempos de reposición largos, capital y trabajo intensivos, y productos muy técnicos, utilizarán sistemas de planeación formales que abarcan un largo periodo de tiempo por ejemplo, de siete a diez años.

14

,

Las compañías con las características opuestas tendrán sistemas de planeación mas sencillos y mas flexibles.

El estilo del alto directivo tendrá un efecto significativo en los sistemas de planeación. El estilo de la alta dirección se refiere a la manera en que piensan los ejecutivos, sus filosofías, la forma en que resuelvan los problemas, toman las decisiones y dirigen su relación con la gente.

15

11. Departamento de Ingeniería Biomédica

Es importante comprender como ha ido desarrollándose el departamento de Ingeniería Biomédica en los hospitales, ya que de esta forma se establecerán cuales han sido sus actividades y cuales son las que se realizan en la actualidad, obteniendo una comparación de las actividades que se espera sean realizadas para cubrir las necesidades del hospital.

2.1 Origen del departamento de Ingeniería Biomédica. Estados Unidos de Norteamérica (E.U.)

Los orígenes del departamento de Ingeniería Biomédica comienza alrededor de 1975, donde Ken Witcher realizaba su profesión en una forma solitaria como técnico en Biomédica. El empezó en el departamento de mantenimiento como inspector en seguridad eléctrica. (3)

En tres meses comenzó con reparaciones mínimas, en un periodo de seis meses, al no contar con el apoyo de su jefe, Witcher obtiene su propia oficina, cargo de medicina experimental, usada por los doctores para practicar operaciones a corazón abierto en perros en Kern Medical Center.

El nombre del departamento recién creado fue “Medical Electronics Department”, posteriormente fue contando con presupuesto, de esta manera nace el primer - -

departamento de Ingeniería Biomédica.

Posteriormente y a través de cinco años las actividades del departamento cubrían actividades relacionadas con el equipo médico como su adquisición, prueba y capacitación para el uso correcto del equipo.

En un principio al incrementarse el número de departamentos a lo largo del país, existía un problema de identidad ya que era dificil establecer el nombre que representara las actividades realizadas, mantenimiento biomédico, ingeniería Biomédica, ingeniería clínica, mantenimiento de equipo médico, electromedicina,,..etc. .-

La Ingeniería Biomédica es una actividad encaminada a la protección del hombre de un modo ingenieril. Es un conjunto de disciplinas biológicas, mecánicas, electrónicas y

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médicas; todas ellas interactuando crean la tecnología médica necesaria para el cuidado de la salud del hombre.(ó)

2.2 El departamento de Ingeniería Biomédica ideal.

Como se mencionó anteriormente, el origen del departamento de Ingeniería Biomédica se realizó en E.U. y es donde en días se llevan acabo las funciones más completas del servicio de Biomédica hacia los hospitales.

Las funciones de un departamento de ingeniería biomédica se pueden dividir en tres. diferentes tipos:

Administrativas Servicio Investigación

El contar con un adecuado manual de procedimientos donde se especifiquen los objetivos deseados y las funciones del servicio es parte primordial en el DIB.

A continuación se presentan diez 10 puntos importantes, ordenados de mayor a menor importancia, a cubrir por el manual de políticas y procedimientos del DIB:

1. Determinar las características del perfil requerido por el personal del senicio.

2. Comunic& toda la información aplicada concerniente a los resultados obtenidos de

pruebas realizadas, problemas con el equipo médico y\o necesidades originadas en - las áreas hospitalarias hacia los dirigentes del departamento, de seguridad y de

salud.

3. Mantener un programa adecuado de mantenimiento preventivo y especificación de

pruebas de seguridad.

4. Realización de un programa de capacitación hacia el personal de las áreas médicas

que tenga contacto con el equipo médico así como al personal del servicio.

17

5. Mantener un programa de seguridad de equipo médico en donde se aprecien pruebas

de seguridad eléctrica, radiológica, mecánica, gases medicinales, ..etc.

6. Suministrar un control propio de identificación y servicio, como etiquetación y la

documentación del mantenimiento y prueba como requerimiento para todas las

regulaciones aplicables.

7. Desarrollar un sistema de evaluación de nuevas adquisiciones de equipos mejorando

el nivel tecnológico del área médica.

8. Establecer y hacer cumplir las especificaciones de compra en todos los aparatos

médicos y de investigación.

9. Establecer metodologías formales para los diferentes procesos administrativos en el

servicio.

10.Suministrar tiempos de emergencias para la solicitud del personal que se encuentra

fuera de servicio, garantizando de esta forma que las áreas hospitalarias cuenten con

el servicio de Ingeniería Biomédica las 24 hrs. de todos los días.(í)

La idea de un departamento de Ingeniería Biomédica ideal es dificil de conseguir, como lo veremos posteriormente, pero entre más se apeguen los objetivos establecidos por el servicio de Ingeniería Biomédica, para la satisfacción de las necesidades en la tecnología médica originadas en el medio hospitalario, a los establecidos en la literatura se estará más cerca de alcanzar una satisfacción completa de las necesidades originadas.

Como parte de estos objetivos se debe contar con una apreciación del desarrollo de las fruiciones en las áreas donde existan problemas donde se indican las necesidades siguientes:

1. Simplificación de la estructura organizacional.

2. El mejoramiento de las relaciones entre el personal del departamento con otros departamentos.

3. La organización y el aumento del personal del servicio de Ingeniería Biomédica buscando la especialización en las áreas.

18

4. El departamento debe contar con una simplificación estructural y de organización, debe tener asignaciones de áreas específicas así como la delimitación de las funciones del personal para evitar la duplicidad de funciones.

5. La evaluación e implementación de nuevas metodologías de trabajo para eliminar los malos hábitos de trabajo y mejorar la calidad y respuesta en tiempo.

2.3 La Ingeniería Bbmédica en México.

En la actualidad los profesionales de la Ingeniería Biomédica son egresados de las. Universidades Iberoamericana, Autónoma Metropolitana y del Instituto Politécnico Nacional (UPIBI), en estas instituciones se cumplen con programas establecidos en donde se cubren las necesidades existentes en el sector salud correspondientes a la administración, instrumentación e investigación de la tecnología médica.

.

El conjunto de estas áreas de conocimiento forman las bases para la Ingeniería Biomédica que constituye el foco de una sociedad moderna que lucha por la preservación de la salud y mejoramiento de los tratamientos de nuestro país.

2.4 Areas de aplicación de la Ingeniería Biomédica

En base a la forma en que la Ingeniería Biomédica es impartida en el país, se divide en tres áreas según su aplicación.

2.4.1 Biomecánica.

Estudia principalmente el aparato locomotor del cuerpo humano como un sistema electromecánico . Va a modelar y simular los sistemas biológicos encontrando problemas de locomoción, flexión y extensión de las personas. Diseña y aplica prótesis, órtesis y otros dispositivos adaptándolos a sujetos discapacitados. La Ingeniería Biomecánica tiene una amplia aplicación en medicina deportiva.

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2.4.2 Instrumentación.

Realiza actividades de investigación, diseño y desarrollo de equipos médicos. El uso de transductores, procesamiento de señales y demás instrumentación en el cuerpo humano hacen que la información de las medidas biológicas de un paciente proporcionen los datos necesarios para un buen diagnóstico y tratamiento médico.

2.4.3 Clínica.

Analiza los problemas en un sistema de atención a la salud. Puede concentrar sus funciones en áreas hospitalarias manteniendo los equipos médicos en estado funcional y confiable. Desarrolla planes de enseñanza en el buen uso de los aparatos médicos, así como una gran interacción con todo el cuerpo médico identificando necesidades y soluciones tecnológicas. (8)

Cabe mencionar que en estas tres áreas es posible encontrar trabajos y proyectos en investigación que a lo largo del tiempo se han llevado a cabo en Institutos Hospitalarios, Universidades y Empresas interesadas en buscar soluciones a la problemática de salud existente en el país y mejorar los sistemas establecidos.

De esta última se caracterizan las siguientes funciones que normalmente se siguen dentro del departamento de ingeniería biomédica en los hospitales del área metropolitana.

2.5 Principales funciones de la Ingeniería Biomédica en el área de Clínica -

1. Administración de la tecnología médica.

2. Realización de programas de Mantenimiento Preventivo y Correctivo de los equipos médicos.

3. Actualización del equipo médico del hospital, buscando métodos de diagnóstico y terapia que den como resuitado un aumento en la aplicación de la tecnología para el beneficio del paciente.

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4. Enseñanza, capacitación y asesoramiento al personal médico y enfermería en el correcto y eficiente uso de los equipos médicos.

5. Verificación y aplicación de normas y estándares en las instalaciones de los hospitales.

6. Precaución en la prevención de accidentes por fallas de seguridad mecánica, ambiental, radiológica y eléctrica.

7. Remodelación de áreas hospitalarias .

El seguimiento de estas funciones es muy relativo ya que depende del tipo de hospital donde se labore, ya sea privado o decentralizados así como del número de personas que . trabajan en este, horarios por turno, número de áreas que cuentan con equipo médico y número de equipos que se encuentran bajo contrato externo.

Se debe considerar que la Ingeniería Biomédica que se realiza en los departamentos en Estados Unidos debe ser, en teoría, la misma que se realizan en México. La diferencia es que las condiciones bajo las que se desarrollan las funciones del servicio como nivel tecnológico en el área de la medicina, la aceptación de la ingeniería biomédica en el medio hospitalario, la creación de asociaciones que apoyen y difundan la ingeniería biomédica.

Algunas de las características significativas es el tiempo de vida de los equipos médicos e instalaciones eléctricas que tienen los hospitales, así como la forma de manejo del equipo por parte del usuario. En E.U. todos los equipos son nuevos o seminuevos, ya que por políticas propias del hospital el tiempo de vida promedio de un equipo dentro del medio hospitalario debe ser de 5 años, garantizando de esta forma la funcionalidad adecuada del equipo al tener un periodo de trabajo corto, por lo que es - posible concluir que entre sus actividades poco desarrolladas del departamento se encuentra el mantenimiento correctivo del equipo, esto no sucede en nuestro país ya que en México el tiempo de vida de un equipo es de aproximadamente de 12 años, por lo tanto la mayoría de ellos son obsoletos, aumentando las posibilidades de fallas del equipo originadas por el uso del equipo, malas instalaciones eléctricas y el mal manejo del mismo por parte del usuario por lo que el mantenimiento comctivo es una actividad importante entre las funciones que tiene el departamento de ingeniería biomédica hacia las áreas hospitalarias.

21

I11 Análisis empresarial

3.1 Formas de organización laboral

3.1.1 Empresa

Para comprender la forma en que el departamento de Ingeniería Biomédica del HAP se organiza es necesario comprender la forma en que se organiza el departamento desde sus. ideas más simples de organización, tomando en cuenta durante todo momento al departamento de ingeniería biomédica como una empresa prestadora de servicios la cual tiene a su cargo personal que realizan las funciones del servicio.

3.1.2 Sistemas de organización social

A lo largo del tiempo se han desarrollado diferentes formas en las que el hombre se desenvuelve laboralmente por lo cual solo se procederá a mencionar algunas de ellas.

Empezando en la antigüedad con la esclavitud que es la primera de las formas en las que un hombre trabaja para otro.

Como segundo género se encuentra la servidumbre que se desarrolla en el sistema feudal en el cual el siervo ya se encuentra civilmente reconocido como hombre con derecho a poseer y disponer libremente sus bienes. Aunque conserva del esclavo la sumisión a un amo.

Continuamos con el asalariado que es el tercer sistema, el mas entendido y el que prevalece a la actualidad. El trabajador queda sometido al dueño de los medios de producción por medio de un contrato de servicio. El asalariado existe en todas partes en donde el trabajador no es dueño.

22

3.1.3 Trabajador asalariado

Generalmente, los trabajadores cumplen con sus tareas solo por obligación, por lo cual en la producción se limita el esfuerzo, se regatea y se provoca el ausentismo.

Al trabajador se le considera como un simple recurso al servicio de la empresa la idea para obtener un mejor desenvolvimiento de este, es considerarlo a un socio de ella esto implica que se involucre en sus planes y en sus operaciones tal modo que ello contribuya a que se identifique con ella.

Aunque no se trate de un contrato de sociedad si no de un contrato de trabajo, puede irse mas allá del salario, a base de introducirle a este, modalidades que vinculen al trabajador más a la empresa, que contribuya en el alcance de sus objetivos, a la resolución de sus problemas y destino el cual se desea alcanzar.(9)

La manera de conseguir esto puede obtenerse compartiendo todas las funciones de la empresa con el trabajador, haciendo que los trabajadores sean parte real y viva de la empresa junto con inversionistas y directivos que participen en la gestión, en las utilidades y en la propiedad del capital.

Ningún hombre trabaja con mas ahínco y mas ilusión que cuando contribuye la casa en la que vivirá de recién casado, traduciendo esto se dice que ningún hombre trabaja con mas interés que cuando trabaja por su cuenta.

Carlos Llano afirma que en la llamada enajenación del trabajador se pueden distinguir tres niveles.(’;)

1. Cuando al trabajador se le extrae una parte del precio del producto, 2. Cuando el trabajador no interviene de ningún modo en la dirección del proceso global productivo. 3. Cuando el trabajador no lleva a cabo su trabajo por razones del trabajo mismo, si no por el salario que percibe.

-

De este se desprende que se requiere de un enfoque totalmente distinto de la posición y la actitud del trabajador hacia la empresa y de la empresa ai trabajador.

El paso final de la participación íüncionai se da cuando se deja a los trabajadores que tomen las decisiones en sus áreas y aun que intervengan en las áreas inmediatamente próximas a su trabajo.

23

Además de la participación funcional de los trabajadores en la empresa existe hoy la tendencia de contribuirles mayores facultades en lo que se ha llamado sus actividades sociales.

3.1.4 Transformación de la empresa

De acuerdo con la información obtenida se puede deducir que desde la época primitiva ha existido una relación laboral que con el paso de los años ha sufiido un sin fin de modificaciones pero siempre conservando una relación obrero-patronal dirigida a un mismo fin.

Con la información obtenida en clase y por observaciones propias podemos concluir que a través del tiempo la administración actual se ha preocupado por llevar a cabo una integración más intima con la empresa y sus objetivos.

Una forma clásica de integración del trabajador hacia la empresa se puede entender claramente mediante el estudio de la administración por objetivos. Así mismo se puede analizar que una organización como sus componentes internos influyen de manera directa en las relaciones laborables que dentro del organismo se dan podemos ver por medio del enfoque de contingencias la naturaleza multivariable de las diferentes formas de producción.

La integración del trabajador con la empresa, tomando parte de los objetivos, problemas, modalidades y destino conlleva a realizar un mejor desarrollo organizacional con el propósito de mejorar la efectividad de la organización.

Debido a dichas transformaciones es necesaria la existencia de la división de actividades pero siempre teniendo una estrecha comunicación entre las áreas laborales.

Considerando al DIB del HAP como la pequeña empresa lo anterior nos establece las características propias y de anáiisis de nuestro sistema de organización.

El siguiente paso es determinar el tipo de empresa a la cual podemos ligar ai departamento, considerando las principales formas organizacionaies se tienen las siguientes divisiones.

24

3.2 Formas de organización empresarial

3.2.1 Estable mecánica

Principales características :

1. El medio ambiente 2s relativamente seguro y muy conocido.

2. Los objetivos por lo general están bien definidos y se mantienen.

3. La tecnología es relativamente uniforme y estable.

4. Hay actividades rutinarias y la productividad es el objetivo principal.

5. La toma de decisiones es programada y los procesos de coordinación y control tienden a permitir un sistema jerárquico estructurado de manera estricta.

3.2.2 Empresa fabricante

1. Su medio ambiente debe ser bien definido sobre su ramo y saber las probabilidades más concretas sobre los pros y contras de los problemas que pudieran afrontar en el futuro.

2. Su objetivo principal de la empresa es mantenerse dentro de las primeros lugares err ventas de su ramo y que además sus automóviles sean aceptados por la mayoría de los usuarios de los mismos.

3. Se busca una tecnología que cumpla con los objetivos de la empresa esto sena por ejemplo una máquina ensambladora que fuera lo mas exacta posible, rápida y que no produjera un alto costo en su manejo. Y a su vez que pudiera mantenerse en un lapso de largo plazo.

4. Tiene unas actividades rutinarias como pueden ser el estar revisando las partes de los automóviles antes de ser ensamblados para poder cumplir sin ningún error el objetivo de la empresa.

25

5. Las tomas de decisiones son tomadas por los altos funcionarios las cuales las discuten buscando lo mejor para la misma y al tomar la decisión se programa para llevarla a cabo pero primero pasando por el proceso de planeación, dirección y control con el objeto de que tal decisión se lleve al pie de la letra y buscando los problemas que se pudieran suscitar en el proceso para darles una solución de inmediato por lo cual se genera un sistema jerárquico que se queda a cargo de la decisión obtenida, estas personas son las mas capacitadas para este logro de decisión.

3.2.3 Organización adaptable orgánica

1. El medio ambiente es relativamente incierto e inestable.

2. Los objetivos son diversos y cambiantes.

3. La tecnología es compleja y dinámica.

4. Hay muchas actividades no rutinarias y la productividad es el objetivo principal

5. Se utilizan procesos variables de toma de decisiones, el control y la coordinación se producen mediante ajustes recíprocos.

3.2.3 Compañía celular

1. Su medio ambiente es relativamente conocido ya que es un mínimo de personas que' optan por el servicio.

2. Sus objetivos se podrán mantener en periodos determinados pero no por un largo plazo, por las necesidades de los clientes, al igual que los objetivos hay que reestructurarlos ai momento del cambio del mercado.

3. Su tecnología cambia constantemente por lo cual deben de tener un mayor dinamismo en la forma de utilizar la misma tecnología con la que cuenten.

26

4. Sus actividades no pueden ser rutinanas por el motivo de que son diversas las funciones y los directivos tienen que estar revisando constantemente las piezas de las mismas buscando su objetivo de productividad.

5. Las tomas de decisiones es realizada por los altos funcionarios las cuales las discuten buscando lo mejor para la misma y al tomar la decisión se programa para llevarla a cabo pero primero pasando por el proceso de planeación, dirección y control con el objeto de que tal decisión se lleve al pie de la letra y buscando los problemas que se pudieran suscitar en el proceso para darles una solución de inmediato por lo cual se genera un sistema jerárquico que se queda a cargo de la decisión obtenida, estas personas son las más capacitadas para este logro de decisión, estos cambios de toma de decisiones se debe tomar en cuenta el mercado en el que se desenvuelve la empresa(12)

Por las características presentadas en las distintas formas de organización se puede afirmar que la compañía celular es la que más se acerca a lo que representa el Departamento de Ingeniería Biomédica del Hospital Angeles del Pedregal esto en base a que en el servicio de ingeniería se cuenta con un medio ambiente conocido, los objetivos del departamento se modifican o pueden originarse a lo largo del tiempo de acuerdo a las necesidades del las áreas médicas, sabemos que la tecnología cambia constantemente pero aún se mantiene la tecnología anterior en forma adecuada para su uso y por último las decisiones importantes son tomadas por la gerencia y por el jefe del departamento de 1B.

Por estas características es posible implementar al servicio sistemas de análisis administrativos basados en los creados para empresas. La forma de análisis del servicio de IB se realizará por medio de encuestas como se explica en siguiente capítulo.

27

IV Estudio de las principales características del Departamento de Ingeniería Biomédica en el Hospital Angeles del Pedregal

4.1 Introducción

La metodología empleada para realizar el estudio de las funciones y desarrollo de las mismas en el Departamento de Ingeniería Biomédica dentro del Hospital Angeles del Pedregal, fue la aplicación de encuestas a los jefes de áreas que cubre el servicio de Ingeniería Biomédica, ya que son estas personas las que pueden opinar de forma veraz y confiable al mantener una relación de trabajo directa con el Departamento de Ingeniería Biomédica así también se aplicaron encuestas a los miembros del Departamento de Ingeniería Biomédica para determinar si se tiene el conocimiento de las funciones que este debe desempeñar dentro del servicio así como el perfil que su puesto requiere.

Como una forma de análisis del Departamento de Ingeniería Biomédica hacia las áreas que éste cubre, reconocemos cuatro variables fundamentales que conforma la siguiente estructura:

28

DE LAS FUNCIONES DEL DIE HACIA LAS AREAS HOSPiTALAFüAS

I f

ANALlSlS DE LAS NECESIDADES DEMANDADAS DE LAS AREAS HO SPlTALARAs

NALlSlS DE COMO DEBEN REALIZARSE LAS FUNCIONES DEL DI HACIA LAS AREAS HOSPITALARIAS

NALlSlS DE COMO SE REALIZAN LAS FUNCIONES DEL DI6 HACIA LAS AREAS HOSMTAiARlAS

NALlSlS DE LAS NECESIDADES SATISFECHAS DE LAS AREAS HOSPlTALARlAS

ONCLUSION DEL ANALISIS DE LAS FUNCIONES DEL DIB HACIA LAS AREAS HOSPITALARIAS

Los objetivos de las encuestas aplicadas a las diferentes áreas que son cubiertas por parte del Departamento de Ingeniería Biomédica son ratificar o descubrir una necesidad insatisfecha por parte del servicio de ingeniería biomédica hacia estas y determinar la aceptación e imagen que tiene el servicio dentro del hospital.

La investigación realizada debe proporcionar información que sirva de apoyo para la toma de decisiones encaminadas a establecer un proceso de planeación a largo plazo de manera formal en el Departamento de Ingeniería Biomédica del Hospital Angeles del Pedregal.

4.2 Encuesta aplicada en las áreas hospitalarias

Para el análisis de las necesidades insatisfechas así como las necesidades cubiertas por el Departamento de Ingeniería Biomédica hacia las áreas hospitalarias fue realizado por la encuesta siguiente:

29

HOSPITAL ANGELES DEL PEDREGAL.

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA BIOMÉDICA .

La siguiente encuesta permitirá la evaluación de las funciones del departamento de Ingeniería Biomédica del Hospital Angeles del Pedregal.

Nombre:

Departamento:

Puesto:

1 .- ¿ Conoce usted las funciones que realiza el departamento de Ingeniería Biomédica en el Hospital ?.

o SI 0 NO

2.- ¿Considera que los servicios que brinda el departamento de Ingeniería Biomédica son importantes para el buen funcionamiento de los equipos médicos del Hospital ?.

o SI 0 NO -

3 .- ¿Considera que el departamento de Ingeniería Biomédica debería tener otras funciones?.

o SI O NO Observaciones

4.- ¿Considera que el personal de Ingeniería Biomédica está bien capacitado ?.


30

5.- ¿ Considera que el trato del personal del departamento hacia su área es el adecuado ?.

O SI O NO Observaciones

6.- ¿ Requiere diario del servicio del departamento de Ingeniería Biomédica ?.

o SI 0 NO

7.- ¿Sus necesidades de servicio en los equipos médicos son cumplidas por el departamento de Ingeniería Biomédica?.

o SI 0 NO

8.- ¿ Sus necesidades de capacitación en los equipos médicos son cumplidas por el departamento de Ingeniería Biomédica?.

o SI 0 NO

9.- ¿ El tiempo de respuesta por parte del departamento es satisfactorio ?.


10.- ¿ La asesoría que el servicio brinda cubre las dudas que se tienen ?.

o SI 0 NO

1 1 .- i Considera que el nivel tecnológico es el adecuado para su servicio ?.


31

,

Comentarios adicionales:

Este tipo de encuesta se aplicó ya que las preguntas cubren con las características que se buscan al realizar la investigación :

- La recopilación de la información es sistemática. - El método de recopilación es objetivo. - Los datos recopilados constituyen información útil para el desarrollo del objetivo. planteado.

4.2.1 Segmentación de áreas hospitalarias

Las áreas hospitalarias donde se aplicaron las encuestas fueron las siguientes:

Hospitalización:

Primer piso (1P) Segundo piso (2P) Tercero piso (3P) Cuarto piso . (4P) Quinto piso (5P) Sexto piso (6P)

Banco de sangre Central de esterilización y equipos Clínica de DX Cunero Dirección de enfermena Fisiología cardiovascular Fisiología Pulmonar Fisioterapia

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Labor Medicina Nuclear Patología Quirófanos. Recuperación Unidad de Labor y Ginecología Unidad de Terapia Intensiva Urgencias

4.2.2 Procesamiento de datos

En total se aplicó la encuesta a 48 personas entre jefes de departamento, supervisores de guardia, jefes de piso y encargados de área del turno matutino y vespertino.

El tamaño de la muestra se considera confiable tomando en cuenta lo establecido anteriormente en que se propone aplicar la encuesta solo a los encargados de las áreas donde el Departamento de Ingeniería Biomédica trabaja conjuntamente con ellos para cubrir las necesidades de servicio al equipo médico.

Se eligió a las persona que ocupan estos cargos por ser ellas quienes enfocan y canalizan los problemas y necesidades originadas en sus servicios hacia el Departamento de Ingeniería Biomédica, y es hacia ellas a quienes se dirige el Departamento de Ingeniería Biomédica una vez encontrada la solución a su problema o necesidad.

La tabulación. de los resultados de acuerdo al número de personas que contestaron es la siguiente: -

47 48 8

40 45 16 43

1 O 36 7 3 31 3

33

10 44 11 40

La tabulación de los resultados de acuerdo ai porcentaje de personas que contestaron es la siguiente:

1 2 1

3 4 5 6 7 8 9 10 11

1 O0 O 16.66 75 83.33 14.58 93.75 6.25 33.33 64.58 89.58 6.25 85.41 12.5 72.91 22.9 1 91.66 6.25 83.33 16.67

O O

8.34 2.08

O 2.08 4.17 2.08 4.18 2.09

O

Dentro de la encuesta, dependiendo de la pregunta, se dio la oportunidad de que las personas opinaran, detectando de esta forma las necesidades propias de cada área así como la imagen del servicio de ingeniería biomédica hacia estas.

Los comentarios originados son los siguientes:

Pregunta 1.-

0 En casos muy excepcionales que no supieran alguna duda, inmediatamente investigan y la aclaran.(iJRG) No en su totaiidad.(6P)

Pregunta 2.-

La función principal es checar todos los aparatos y darles mantenimiento.(FT)

34

Importantísimo e indispensable.(FC)

Pregunta 3.-

Cursos de capacitación para el personal encargado del equipo.(MN) Pienso que no porque este trabajo implica mucho tiempo y cuidado.(FT) No en mi área.(LC) Se debe tener más cuidado en mantener el equipo en buen funcionamiento.(PAT) Investigación y participación académica.(UTI) Hacer más énfasis en enseñanza.(UTI) La capacitación continua del personal en relación al funcionamiento cuidado y manejo del equipo médico.( SE) De enseñanza, capacitación y adiestramiento para el personal de enfermería.(SE) ¿Podrían encargarse de las comunicaciones?(4P) Porque cada función específica la realiza el departamento adecuado y creo que es adecuada la funcionalidad.(FP)

Pregunta 4.-

0 Hasta el momento siempre han respondido con profesionalismo los incidentes que se han presentado.(REC) No totalmente (Esterilización en gas).(CEYE) Aunque en ocasiones no conocen los aparatos.(FT)

0 Si en la mayor parte de los ingenieros, pero hay algunos que no tienen ni idea.(FT) Considero que en algunos casos de aspectos muy complicados, no han tenido suficiente tiempo para conocerlos completamente (parecen que en algunos casos se, carecen de manuales de mantenimiento).(FC) Se han resuelto los problemas que se han presentado sin novedades sin novedades.(UTI) Pero actualmente no están bien capacitados para el manejo del equipo nuevo (no es general el comentario).(UTI) Cuando cambian de servicios no conocen los aparatos pero se capacitan rápidamente.(LAB) Los internos y los técnicos necesitan más apoyo por parte de los ingenieros.(FP)

Personal nuevo con poca experiencia no saben manejar todas las áreas.(FP) Solo que les hace falta personal.(CI)

35

El servicio es muy complejo y en algunas especialidades falta capacitación, por ejemplo: Urología.(CI) El otro día reporté una mesa Hill-Room, la persona que me atendió tenía duda sobre si le correspondía al departamento. Esto refleja falta de información sobre sus funciones.(3 P) Considero que para el tipo de hospital el personal debería tener más experiencia.(SE)

Pregunta 5.-

Excelente. (REC) Hasta ahora cada vez que los necesitamos acuden a nosotros.(FT) En este momento sí, pero nos han tocado gente, que lejos de arreglar un aparato lo descompone.(FT) Acuden rápido a los llamados son amables y ponen mucho empeño en su trabajo.(FC) Aunque algunas veces son un poco groseros.(6P) Es excelente.(LAB) El personal encargado del departamento siempre realiza sus funciones con dinamismo y buena disponibilidad.(FP) Ya que cuando no está el encargado del área nadie puede resolver el problema o no se les comunica ai que le corresponde.(CU) Cuando se les indica que dejen las cosas ubicadas en su lugar, se molestan, incluso cuando se les puede prestar equipo a otro servicio.(CI) El personal del TM realiza un esfuerzo considerable para mantener el servicio en óptimas condiciones, pero considero que el TV no brinda el apoyo que se necesita para que se.reflejen buenos resultados.(CI) Estar más al pendiente de lo necesario.(2P)

Pregunta 6.-

-

Solo improvistos. (URG)

Pregunta 7.-

Regular.(LTRG) Tenemos un calendario conjuntamente con la IB Anabel Saldierna sobre

Falta enseñanza.(UTi) mantenimiento preventivo y capacitación. (REC)

36

Es necesario mas mantenimiento preventivo.(LAB) Necesitamos más capacitación.(LAB) No siempre porque los equipos son retrasados demasiado tiempo aunque hay

Pero pueden mejorar.(FP) Algunos con mucho retraso.(CI)

ocasiones que el equipo es entregado reparado el mismo día.(FP)

Pregunta 8.-

Cuando sean requerido las proporcionan, en ocasiones piden apoyo a los proveedores. (FP) Anabel es excelente tiene disposición.(CI) Capacitación incompleta por censo alto.(2P)

Pregunta 9.-

Aunque a veces el retardo para entrega del material es por no haber comprado refacciones necesarias.(URG) Deberían previeres refacciones del equipo que utilizamos. (URG) Esterilizadores de vapor, gas y lavadoras.(LEYE) En ocasiones tarda más de lo planeado. (FT) Este es causado por el tiempo que se tardan en firmar alguna requisición y el proveedor que se tarda en surtir la pieza.(FT) Acuden de inmediato.(FC) Algunas veces.(6P) Algunas veces no.(uTI) Es necesario que estén con nosotros durante el tiempo de laparoscopías.(SE) Por falta de refacciones.(FP) Contestan inmediatamente.(FP) Se tardan pero es porque no hay autorización de cornpras.(FP) En algunas ocasiones tardan en acudir ai Ilamado.(CI) A veces nos hace falta comunicación con Anabel cuando se lleva algunos equipos y no avisa.(CI) La secretaria no transmite los mensajes. preguntan que se te ofiece y no se hace nada.(2P) Cuando se requiere cambios de piezas en las descomposturas en ocasiones no.(3P)

37

A veces.(5P) Aunque existe dentro del departamento personal con más disposición que otros.(5P)

Pregunta 10.-

No siempre.(UTI) 0 Si, pero necesitamos más orientación sobre los aparatos y equipos.(SE)

Rosalba bien preparada.(2P)

Pregunta 1 1 .-

Hace falta mucho equipo nuevo pues a veces el que se utiliza es obsoleto, pero el nuevo es carísimo.(FT) Falta equipo.(GP) Algunos son obsoletos.(FP)

Comentarios adicionales.

El departamento de ingeniería biomédica cubre muy bien las necesidades del servicio. ( U W Los oxímetros son insuficientes, tenga uno que siempre está prestado a otro departamento y requiero de 4 más.(URG) La capacitación debe ser continua ya que durante todo el año hay personal de nuevo ingreso. (REC) Mantener el personal fijo y dar asesoría al personal del departamento ( C E E ) Considero que el volumen de trabajo rebasa el número de personas.(CU ) Considero que existe un poco descontrol el día que no viene el personal asignado al área cundo se presta material del servicio a otro.(CU) Lo considero al departamento con muy buena capacitación.@F) Felicito al departamento, lo considero de los mejores de HOSPITAL ANGELES DEL PEDREGAL. Quizás solo se deba enfatizar más en el mantenimiento preventivo. (DF) En la respuesta 7 respondo que sí siempre y cuando no sea la cámara ADAC o General Electnc.(MN) Se les felicita a todos en general por su amabilidad, atención y respeto, el buen trato hacia los demás. Gracias.(BS)

-

38

0 En lo personal para las necesidades de mi servicio nunca he tenido ningún problema sino todo lo contrario, siempre ha sido eficaz y con respuestas prontas.(CD)

0 Sería conveniente que tuvieran mayor número en su personal puesto que el hospital es grande y muchas veces no acude prontamente por estar en otro lado checando aparatos.(FT) Pienso que el cambio continuo de los ingenieros que están a cargo de nuestro departamento no es el adecuado, pues la gente nueva que llega tiene mucha disposición, pero le hace falta mucha información de nuestra área, sobre todo en la línea de proveedores y manuales de funcionamiento.(FT)

0 El cambio rápido de las personas que dan servicio (de compostura ylo mantenimiento) no es bueno. La persona nueva tarda un buen tiempo en conocer lo aparatos. Creo que la persona nueva debería ser checado por la que sale en un lapso de 2 a 3 semanas, de tal manera que se haga el cambio a través de un periodo de enseñanza y capacitación durante el cual se transmite la experiencia adquirida de la persona saliente. (FC)

0 Necesitamos que la preparación de los ingenieros se difunda a otro nivel no solo asistencia del equipo. Son gente entusiasta amable y a un nivel académico muy bueno.(UTI) El servicio brindado por el personal de ingeniería es bueno, pero considero que es importante que se capaciten más en el manejo del equipo nuevo, para que el aprovechamiento del mismo sea mayor.(UTI)

0 Constantemente tenemos problemas con el ocutome de 40. Piso ¿Podrían verificar que se podría hacer al respecto?(4P) Sería ideal el que tuvieran más injerencia entre el equipo que se solicita la autorización, la cotización de precios y apoyar más a los servicios en las necesidades administrativas para agilizar más este procedimiento.(SE) Los ventiladores conque se cuentan en el hospital no están actualizados y algunos ya tienen hasta 1 1 aiíos de funcionamiento y no contamos con suficientes ventiladores de traslado ni percutores. En general el servicio de IB es bueno pero puede dar más.(FP) Como menciono anteriormente les hace falta personal. Anabel triplica su esfuerzo pero a veces no puede estar en todas partes.(CI) Es muy importante que el departamento de IB me reporte tanto las fallas del personal de enfermería como el mal uso de los equipos por parte de los médicos, así como las solicitudes que los usuarios refieren al ingeniero.(CI) Solicito que se planeen reuniones por lo menos cada tres meses (jefe de Quirófano y jefe de Biomédica).(CI) Que el jefe de IB realice supervisiones.(CI)

39

Que los equipos que se solicitan por otros servicios, sean entregados y revisados por los IB para que la enfermera los pueda recibir en su sala.(CI) Que el personal de IB del TV revise el programa de cirugía y que si detecta que se usarán equipos complejos no espere el llamado de las enfermeras.(CI) Deberían tener más conocimientos sobre telemetrías.( 1P) Falta comunicación a niveles superiores.(2P) La disponibilidad del personal es excelente.(3P) Sugiero que la comunicación entre su personal debe mejorar, ya que en ocasiones se pierde el seguimiento de lo reportado de un turno a otr0.(3P) Existe buena disposición del personal.(3P) Se tardan en reparación por trámites adquiridos de compra.(3P) Actualmente se brinda un buen seMcio.(SE)

0 Dar a conocer el funcionamiento del nuevo equipo con que se cuenta en el servicio.(5P) Sería conveniente que el personal de este servicio tuviera menos rotación ya que yo elaboro un plan anual que involucra este servicio y este año ha sido un poco difícil por que no ha permanecido una sola persona.(5P)

0 Considero que en ocasiones, por la carga de trabajo de ambos departamentos, no hay buena coordinación para sesiones de capacitación y por esta razón hay retraso en la misma.(6P)

0 Que dieran más frecuentemente capacitación sobre el desfibrilador de 6to. piso.(6P)

40

4.2.2 Análisis de resultados obtenidos de la encuesta

Analizando los resultados de la encuesta de acuerdo al porcentaje de personas que contestaron y a los comentarios originados, observamos que :

En la pregunta 1.- ¿ Conoce usted las funciones que realiza el departamento de Ingeniería Biomédica en el Hospital ?. Aproximadamente el 98 YO de las personas conocen las funciones que el Departamento de Ingeniería Biomédica dentro del hospital, lo que nos permite partir de la idea que estas personas saben que tipo de necesidades que se originan en sus áreas pueden ser canalizadas y satisfechas por el Departamento de Ingeniería Biomédica.

2% .... .... SI

NO

98%

En la pregunta 2.- ¿Considera que los servicios que brinda el departamento de Ingeniería Biomédica son importantes para el buen hcionamiento de los equipos médicos del Hospital ?. El 100% de las personas consideran que el Departamento de Ingeniería Biomédica cumple una función de gran importancia al mantener en las mejores condiciones posibles el equipo con el cual cuenta su área.

,

41

En la pregunta 3.- ¿Considera que el departamento de Ingeniería Biomédica debería tener otras funciones?. Aproximadamente el 75% de las personas opinan que NO mientras que un 17% tiene la necesidad de que el Departamento de Ingeniería Biomédica asuma otras funciones.Analizando los comentarios originados en la encuesta se observa que en las áreas de UTI, SE y MN las necesidades de capacitación y enseñanza del Departamento de Ingeniería Biomédica hacia el personal del área están presentes.

8% 17% SI

NO

NC 75%

En la pregunta 4.- ¿Considera que el personal de Ingeniería Biomédica está bien capacitado ?. Un 83% de las personas opinan que el personal del Departamento de Ingeniería Biomédica está bien Capacitado para realizar las funciones en el área que tienen asignada.

Pero el 14% opina que es necesario mejorar la capacitación del personal del servicio de ingeniería biomédica hacia los equipos médicos principalmente en las áreas de CEYE, FT, UTI, MN, FC Y CI.

15% 2%

83%

42

En la pregunta 5.- ¿ Considera que el trato del personal del departamento hacia su área es el adecuado ?. Aproximadamente el 94% de las personas están satisfechas con el trato que se les da por parte del Departamento de Ingeniería Biomédica, el 6% restante sugiere que se debe estar más al pendiente del área y que se mejore el trato que se brinda.

6%

94%

En la pregunta 6.- ¿ Requiere diario del servicio del departamento de Ingeniería Biomédica ?.Un 33% de las personas manifiestan la necesidad de requerir el servicio del Departamento de Ingeniería Biomédica diariamente como son las áreas de CI, SE y FT .

Lo cual indica que el personal encargado de dichas áreas debe contar con los conocimientos y capacitación adecuada para cubrir las necesidades que se originan a diario.

65%

SI

NO

NC

En la pregunta 7.- ¿Sus necesidades de servicio en los equipos médicos son cumplidas por el departamento de Ingenieria Biomédica?. Un 90% de las personas manifiestan su conformidad con el servicio hacia los equipos del área, mientras que en un 6% no es cubierta esta necesidad como es el caso del área LC la cual indica que es importante aumentar el mantenimiento preventivo en los equipos, cabe

43

mencionar que en esta área la mayoría de los equipos se encuentran bajo contrato, o en CI que manifiesta inconformidad al quejarse del retraso que sufie en ocasiones este servicio.

4% 6%

SI

NO

NC

En la pregunta 8.- ¿ Sus necesidades de capacitación en los equipos médicos son cumplidas por el departamento de Ingeniería Biomédica?. El 85 % de las personas indican que su necesidad de capacitación es cubierta por parte del Departamento de Ingeniería Biomédica mientras que el 12% manifiesta la necesidad insatisfecha de capacitación, lo cual indica la falla por parte del servicio de ingeniería biomédica en esta función.

r-J SI .... ....

NO

NC 85%

En la pregunta 9.- ¿ El tiempo de respuesta por parte del departamento es satisfactorio ?. Aproximadamente el 23% opinan que el tiempo de respuesta por parte del departamento- no satisface la necesidad de contar con un servicio de tiempo de respuesta satisfactoria, un 73% opina que el tiempo de respuesta es adecuado.

7396

44

En la pregunta 10.- ¿ La asesoría que el servicio brinda cubre las dudas que se tienen ?. Aproximadamente el 92% de las personas opinan que las asesorías impartidas por el personal del Departamento de Ingeniería Biomédica cubren la necesidad de información que se tiene mientras que un 6% opina que dicha necesidad no se cubre al comentar que se necesita más orientación sobre el equipo (SE).

6% 2%

92%

En la pregunta 1 1 .- ¿ Considera que el nivel tecnológico es el adecuado para su servicio? Aproximadamente el 17% de las personas manifiestan la necesidad de contar con equipo actualizado para cubrir adecuadamente las funciones propias del área, mientras que un 83% consideran satisfecha esta necesidad.

17%

8396

fll .... SI .... ....

NO

4.3 Análisis de las funciones desarrolladas por el DIB

Una vez realizado el análisis de las necesidades demandadas por las áreas hospitalarias así como las necesidades satisfechas de las misma es necesario, para concluir con estudio del DIB hacia las áreas hospitalarias, establecer la forma de cómo deben realizarse y cómo se realizan las funciones del DIB hacia las áreas del Hospitaí Angeles del Pedregal.

En la actualidad el DIB del HOSPITAL ANGELES DEL PEDREGAL cuenta con once plazas de trabajo:

45

1 Jefe de departamento. 4 Ingenieros. 5 Técnicos 1 Secretaria

* Técnico 4 -

A

Estas plazas son cubiertas por: 1 Ing. Biomédico Certificado con Diplomado en finanzas. (Como Jefe del DIB). 4 Ing. Biomédicos 2 Ing. en Electrónica. 1 Ing. Mecánico 2 Técnicos especializados. 1 Secretaria titulada.

Como se mencionó en capítulos anteriores las funciones que se realizan por parte de la Ingeniería Biomédica en medios hospitalarios son interdisciplinarias ya que las necesidades propias del medio lo requieren, por lo cual es posible que las ingenierías en mecánica y electrónica tengan un desarrollo desde un punto de vista biomédico dentro del hospital.

A continuación se presenta el organigrama del DIB.

Jefe del DIB ing BiomMico Certificado

ing. biomtdieo 1 ing. biomMico 2 ing. biomtdico3 ing. biomédico 4

i LJ Técnico 3 I Ttcniieo 5

46

Las áreas hospitalarias son asignadas al personal del DIB segmentándolas con el fin de especializar a cada uno de los integrantes del servicio dentro de cada área correspondiente, sin embargo el personal recibe capacitación constante para que tenga los conocimientos necesarios para poder resolver los problemas que se presenten en otra área a la que no está asignado.

4.3.1 Segmentación de áreas hospitalarias

La segmentación de áreas es la siguiente:

Ingeniero 1 .- Cirugía Preoperatorio Recuperación

Ingeniero 2 Fisiología pulmonar Laboratorio Clínico Terapia intensiva Urgencias

Clínica de diagnostico Fisiología Cardiovascular Gases médicos Labor

Neurofisiología

Ingeniero 3.- CEYE

Ingeniero 4.- Laboratorio Clínico

A su vez los ingenieros tienen a su cargo a 2 técnicos, tal como lo muestra el diagrama anterior, quienes están asignados a las siguientes áreas.

Técnico 1.- Cirugía Fisioterápia Hospitalización (4" y 5" piso)

Hospitalización ( 3er. piso). Técnico 2.- Cirugía

Técnico 3.- Cunero

47

Técnico 4.-

Hospitalización ( 2" piso). Urgencias Hospitalización (1 er. y 6" piso). Neuro fisiología Laboratorio clínico

Técnico 5.- CEYE

Existen dos horarios de servicio en los que el DIB cubre con las necesidades del Hospital, estas son:

Turno Matutino ( 7 AM a 15 PM) :

Con tres ingenieros a cargo y cuatro técnicos laborando con ellos.

Turno Vespertino ( 15 PM a 22 PM):

Con un ingeniero a cargo y un técnico.

Como medio de análisis se volvió a hacer uso de la encuesta, la diferencia fue que ahora está fue realizada con preguntas abiertas y aplicada al personal del departamento ya que lo que se pretendió con esto fue la recopilación de información del tipo y modo en que se realizan las funciones del DIB así como el perfil del puesto de trabajo del departamento para su análisis posterior. Para determinar las funciones que deben ser realizadas por el personal del DIB es necesario observar el perfil que el puesto requiere, de esta forma es posible asegurar que la persona tenga las herramientas necesarias para cubrir con las necesidades requeridas, este perfil fue determinado por el personal del departamento ya que son ellos quienes están envueltos en el medio y necesarias para realizar sus actividades al no existir un documento que especifique el perfil requerido por el puesto.

deciden las características-

La información obtenida también es utilizada para establecer la forma en la que el personal organiza su modo de trabajo para desarrollar sus funciones dentro y fuera del DIB

A continuación se presenta la encuesta aplicada al personal:

48

4.4 Cuestionario aplicado al personal del personal del departamento de ingeniería biomédica

Cuestionario

Estimado Personal de Ingeniería Biomédica:

Por medio de la presente les informo que vamos a realizar en conjunto de Manual de Políticas y Procedimientos del Departamento de Ingeniería Biomédica. Para realizar este trabajo solicito la colaboración de ustedes de la siguiente manera: Deberá llenarse el siguiente cuestionario de manera veraz y lo más concreto posible para de esta manera tener una idea de como coincibimor el Departamento desde adentro.

Se aceptan sugerencias y recuerden " LA EXCELENCIA es una de las mejores maneras de vivir la vida, así es que practiquémosla todo el tiempo y dejemos un poco de lo mejor de nosotros en cada lugar que estamos''

Título del Puesto

0 ¿Con cuáles Departamentos se relaciona tu puesto de manera directa ?

0 ¿En tres renglones describe un breve resumen de tus actividades?

49

¿Cuides deben ser, a tu criterio, las cualidades y estudios profesionales de tu puesto?

Explica, ¿cuáles son tus funciones y responsabilidades en cada una de las áreas clínicas que tienes a tu cargo.?

Explica, ¿cuál es tu relación y responsabilidad con el área médica?

Explica, ¿cuál es tu relación y responsabilidad con el área administrativa?

Explica, ¿cuál es tu relación y responsabilidad con el área de mantenimiento?

Explica, ¿cuál es tu relación y responsabilidad con el área de comunicaciones?

50

0 Explica, ¿cuál es tu relación y responsabilidad con el área enfermería?

Explica, ¿cuál es tu relación y responsabilidad con el área vigilancia e intendencia? .

0 ¿Cuáles son tus responsabilidades en el Departamento de Ing. Biomédica?

¿Cómo llevas ii cabo Ia organización de tu trabajo?

A tu juicio, ¿cuáles son tus funciones más importantes?

51

Gracias a la información obtenida en las encuestas fué posible determinar el perfil que debe que debe cumplir en el DIB el personal por lo que se establece lo siguiente junto con la información del manual de políticas y procedimientos que se realiza conjuntamente con este trabajo por la Ing. Beatriz Hernández Bermudez.

4.4.1 Identificación del perfil del personal del departamento de ingeniería biomédica

1 .- Nombre del puesto:

2.- Ubicación: Puesto superior: Puesto inferior: 3.- Nombre del puesto ai que reporta. 4.- Horario:

ESPECIFICACIONES

1 .- Instrucción

2.- Experiencia

3.- Capacidad analítica

4.- Iniciativa:

5.- Esfuerzo fisico:

Jefe del departamento de ingeniería Biomédica.

Gerencia de ingeniería . Ingeniero Biomédico. Gerencia de ingeniería Biomédica.

Mixto de lunes a viernes.

Licenciatura de Ing. Biomédica con maestría o posgrado en administración Mínimo de 3 años como residente de - ingeniería biomédíca o simílar Es capaz de evaluar criticamente las áreas, instalaciones y equipo médico del hospital, y el trabajo técnico profesional en Ingeniería Biomédica Tiene un amplio grado de iniciativa propia y capacidad de decisión y de investigación y ser capaz de presentar e impulsar sus proyectos ante el gerente y otros miembros del personal y de la directiva del hospital. Requiere un esfuerzo mediano, en ocasiones

52

6.- Esfuerzo mental:

RESPONSABILIDAD

1 .- En valores

2.- Del trabajo de otros:

3.- Ambiente de trabajo:

4.- Errores:

IDENTIFIC ACIÓN

1 .- Nombre del puesto: 2.- Ubicación: Puesto superior: Puesto inferior: 3.- Nombre del puesto al que reporta: 4.- Horario:

ESPECIFICACIONES

1 .- Instrucción 2.- Experiencia 3 .- Capacidad analítica: 4.- Iniciativa:

debe realizar un esfuerzo mayor al mediano. Requiere un esfuerzo menial mayor que el mediano, debe mantenerse continuamente informado acerca de su especialidad. Es conveniente que ejercite su creatividad e inventiva.

Es responsable del dinero, equipo, herramientas, instrumental y documentos que utilizan. Es conductor, supervisor e instructor para el resto del personal del departamento. Sus labores lo pueden poner en ambiente potencialmente peligroso por lo cual debe poner en práctica medidas de protección y seguridad para la vida y la salud. Sus fallas pueden tener consecuencias importantes para la conducción del departamento

Secretaria del jefe del departamento.

Jefe del departamento. Ninguno. Jefe del departamento.

Mixto de lunes a viernes.

Certificado de estudios secretariales. mínimo 5 años. No indispensable. Preferible que sea capaz de idear y poner en práctica mejoras a los procedimientos de trabajo de su responsabilidad.

53

5.- Esfuerzo físico: 6.- Esfuerzo mental:

RESPONSABILIDAD

1 .- En valores

2.- Del trabajo de otros: 3.- Ambiente de trabajo:

4.- Errores:

No requiere Preferible que sea capaz de comprender lo fundamental de las funciones del departamento y de capacitarse en el funcionamiento de nuevos procedimientos administrativos y medios técnicos tales como las computadora personal.

Es responsable de los documentos, archivos y equipos de la oficina, así como de la caja chica. Ninguno. Es un trabajo variado; es sedentario, pero no se le considera riesgoso para la salud. Sus fallas pueden tener consecuencias importantes para la operación de departamento.

1 .- Nombre del puesto: Ingeniero Biomédico 2.- Ubicación: Puesto superior: Jefe del departamento. Puesto inferior: Técnico. 3.- Nombre del puesto al que Jefe del departamento reporta. 4.- Horario: Matutino ó vespertino de lunes a sábado, con

una guardia para el día domingo asignada por un roll establecido

ESPECIFICACIONES

1 .- Instrucción 2.- Experiencia 3.- Capacidad analítica:

Licenciatura idónea. Mínimo 2 años dentro del Hospital. Es capaz de evaluar críticamente las áreas instalaciones y equipo médico del hospital, y el trabajo técnico profesional en Ingeniería

54

4.- Iniciativa:



RESPONSABILIDAD

1 .- En valores



4.- Errores:

1 .- Nombre del puesto: 2.- Ubicación: Puesto superior: Puesto infenor:

Biomédica Tiene un amplio grado de iniciativa propia y capacidad de decisión y de investigación y ser capaz de presentar e impulsar sus proyectos ante el gerente y otros miembros del personal y de la directiva del Hospital. Requiere un esfuerzo fisico de acuerdo a las características de su área de trabajo asignada Requiere un esfuerzo mental mayor al mediano, debe mantenerse continuamente informado acerca de su especialidad es conveniente que ejercite su creatividad e inventiva.

Es responsable del dinero, equipo, herramienta, instrumental y documentos que

Es ejecutor, instructor y supervisor de los programas del departamento ai que está adscrito. Sus labores lo ponen en ambientes potencialmente peligrosos por lo que debe poner en práctica medidas de protección y seguridad para la vida y la salud. Sus fallas pueden tener consecuencias importantes para la conducción del - departamento y en la seguridad de los pacientes.

usa.

Técnico especializado en equipo médico.

Ingeniero Biomédico Practicantes de Ingeniería Biomédica o similar.

55

3.- Nombre del puesto ai que Ingeniero Biomédico. reporta. 4.- Horario: Matutino 6 vespertino de lunes a sábado con

una guardia el día domingo asignado por un roll establecido.

ESPECIFICACIONES

1 .- Instrucción

2.- Experiencia

3 .- Capacidad analítica:

4.- Iniciativa:



RESPONSABILIDAD

1 .-En valores:



4.- Errores:

Educación técnica media superior en la rama tecnológica o industrial.. Preferible experiencia y/o capacitación especial en equipo médico. Es capaz de analizar el funcionamiento de los equipos y sistemas que utilizan, así como aquellos cuyo servicio se le encomienda. Es capaz de idear y poner en práctica mejoras a los procedimientos de trabajo de su responsabilidad. Requiere esfuerzo fisico mediano y en ocasiones será necesario que aplique un esfuerzo mayor. Requiere esfuerzo mental mediano. Debe mantenerse informado acerca del campo de su especialidad.

Es responsable del dinero, equipo, herramienta, instrumental y documentos que utiliza. Supervisa en su caso, el trabajo de los internos. Es un trabajo técnico. Es su responsabilidad evitar las tensiones y riesgos fisicos que puedan dañar su salud o la de otros. Sus fallas pueden tener consecuencias graves pam el cumplimiento de sus funciones del departamento.

56

En la actualidad los cuatros ingenieros que forman parte del personal del DIB son de tipo A esto es, los ingenieros A deben ser ingenieros tihilados y pueden tener experiencia mínima así como los ingenieros B deberán ser titulados, con 2 años mínimo de experiencia dentro del Hospital Angeles del Pedregal , y deben de ser promovidos por el departamento de ingeniería, los ingenieros C deberán de ser titulados, con 2 años de experiencia en el Hospital Angeles del Pedregal y con una especialización en el medio, además deben ser promovidos por el departamento de ingeniería.

Las mismas características son para los técnicos, quienes también pueden promoverse.

Por otro lado, actualmente el DIB es responsable del el 80% de la tecnología médica que tiene el HAP.

Entre sus principales funciones es asistir al personal médico y de enfermería en el manejo del equipo médico durante su ciclo de vida, manteniendo su funcionamiento según especificaciones del fabricante y capacitando al personal usuario del mismo.

De la información obtenida de la encuesta anterior es posible dividir las áreas de trabajo en las siguientes:

4.4.2 Areas hospitalarias

4.4.2.1 Areas Clínicas

Hospitalización:

Primer piso UP)

Cuarto piso (4P) Quinto piso (5P) Sexto piso (6P)

Segundo piso (2P) Tercero piso (3P)

Banco de sangre Central de esterilización y equipos Clínica de DX Cunero

. .

57

Dirección de enfermería Fisiología cardiovascular Fisiología Pulmonar Fisioterapia Labor Medicina Nuclear Patología Quirófanos. Recuperación UCR Unidad de Labor y Ginecología Unidad de Terapia Intensiva Urgencias

4.4.2.2 Areas de Soporte.

Administración. Almacén Compras Comunicaciones Contabilidad Intendencia Mantenimiento Vigilancia

La diferencia entre las áreas anteriores es que las Areas de Soporte son aquellas en las cuales el DIB interactua conjuntamente para satisfacer de una forma adecuada las necesidades propias de las Areas Clínicas.

-

Es de gran importancia la interacción del DIB con las Areas de Soporte ya que de ellas depende en gran medida la satisfacción de las necesidades de las áreas a las que se les brinda el servicio.

Por medio de la información obtenida es posible establecer las relaciones y responsabilidades que presenta el DIB con las principales Areas de Soporte así como las funciones que deben ser desarrolladas en las Areas Clínicas y en el propio departamento.:

58

4.4.3 Relaciones y responsabilidades con las Areas de Soporte.

4.4.3.1 Administración

Se depende directamente de la Gerencia de Ingeniería Se realizan trámites como solicitudes de servicio y requisiciones de compra dándoles seguimiento hasta que se autorizan. Se trabaja conjuntamente para cotización, evaluación de equipo, accesorios y refacciones, proporcionando todos los datos posibles para que Administración no retarde la autorización de compra. Se trabaja conjuntamente para mantener un adecuado seguimiento a los trámites .

administrativos. Dar aviso de entrada y salida de equipo del HAP para llevar un adecuado control. Dar aviso de renta de equipo en el HAP para llevar un adecuado control. Proporcionar la información que sea solicitada (Contabilidad y Compras), así como entregar la documentación completa para que el trabajo pueda continuarse sin problemas. El eficiente uso de los recursos tecnológicos médicos del HAP

4.4.3.2 Comunicaciones

Supervisar e intercambiar información. Mantenerse en coordinación para solucionar diferentes problemas Apoyo en préstamo de herramienta y/o material entre ambos departamentos. Colaborar en proyectos donde ambos departamentos están involucrados - (remodelación, instalaciones..etc). Reportar problemas encontrados en equipos y10 áreas concernientes al departamento.

4.43.3 Intendencia

Cuando el personal de Biomédica realiza algún trabajo intendencia nos ayuda a dejar limpio el lugar. Se solicita la limpieza de áreas cuando se detecte la necesidad en los diferentes senicios.

59

Se solicita material o sustancias de limpieza. Se reportan las áreas que necesitan de su servicio.

4.4.3.4 Mantenimiento

Supervisar e intercambiar información. Mantenerse en coordinación para solucionar diferentes problemas Apoyo en préstamc de herramienta y/o material entre ambos departamentos. Colaborar en proyectos donde ambos departamentos están involucrados (remodelación, instalaciones..etc). Reportar problemas encontrados en equipos y/o áreas concernientes al departamento.

4.4.3.5 Vigilancia

Colaborar para asegurar que el equipo médico y accesorios entren y salgan de acuerdo con las políticas de la administración Se realizan las salidas con los datos de los equipos con su autorización correspondiente. Controlar la entrada de proveedores con los que tiene relación el DIB.

4.4.4 Relaciones y responsabilidades con las Areas Clínicas.

Relaciones: . Comunicación con los jefes de servicio para atención de problemas no solucionados o cometidos en el trabajo del DIB. Revisión diaria de pendientes en las áreas. MP, MC y control de inventario de equipo médico. Asesoría, capacitación y operación a médicos y enfermeras en el manejo de equipo (que esa capacitación sea verídica ya que esta la utilizarán con los pacientes). Asesoramiento en la instalación de los equipos para el desarrollo de los procedimientos quirúrgicos Proporcionar alternativas a médicos y enfermeras en le uso de recursos del equipo. En el caso de los ingenieros, la asignación de tareas a técnicos.

60

Planeación y organización de trabajo Adquisición de equipo.

Responsabilidades:

Evaluación de equipo Distribución de recursos Atención de proveedores Control de equipos médico en la calendarización de mantenimiento preventivo y/o pruebas de seguridad eléctricas. Atender mantenimientos correctivos. Traslado de equipos de un servicio a otro. Solicitar si es necesario equipo a renta realizando los trámites correspondientes. Reportar las fallas de equipos que se encuentren con garantía o en comodato. En caso de LC, tener actualizado .los equipos que la secretaría de salud supervisa mensualmente o semestralmente. Mantener en adecuado funcionamiento y en óptimas condiciones de apreciabilidad de acuerdo con las especificaciones del fabricante en el menor tiempo y costo posible el equipo médico. Estar al tanto de la operación del área y de las necesidades que surgen diariamente estableciendo una adecuada comunicación con el jefe y el personal del área.

61

4.4.5 Departamento de ingeniería biomédica del Hospital Angeles del Pedregal

4.4.5.1 Responsabilidades dentro del departamento

Coordinar totalmente las actividades del DIB en conjunto con los integrantes haciendo hincapié en prestación de servicio de alta calidad a los servicios del hospital. Mantener un adecuado control sobre la herramienta. Presentar programación de actividades. Mantener limpio y en orden el lugar de trabajo. Dar capacitación interna sobre el equipo que se maneja en el área a signada. Informar sobre la situación de los equipos. Mantener en orden el almacén. Estar actualizado sobre el equipo médico

4.4.5.2 Metodologías de organización del trabajo

Se va realizando lo que la Gerencia de Ingeniería vaya solicitando. Esta en función de las necesidades del área asignada. Por medio de revisiones mensuales del trabajo de manera global de los integrantes del DIB . La organización se basa en la revisión periódica de las áreas asignadas. Por medio de pendientes. Por medio de calendarización del mantenimiento preventivo de los equipos. La organización se apoya en una bitácora personal donde se registran las actividades realizadas y las que deben realizarse durante el día. Por medio de asignación de actividades a técnicos e internos:

-

Existen archivos de información donde se guardan:

1. Cotizaciones. 2. Información específica de cada área. 3. Cédulas de mantenimiento preventivo. 4. Adquisiciones (Folders específicos para cada caso que se evalúa, oxímetros,

5. Carpetas de inventario, calendarización de mantenimientos preventivos e historial monitores, mesas, etc.)

de servicio del equipo.

62

6. Faxes 7. Memos 8. Programación quincenal de actividades.

4.4.5.3 Funciones más importantes

El papel del personal de DIB en el HAP es utilizar los recursos técnicos disponibles para asegurar el uso seguro y eficieate del equipo médico.

Entre las funciones más importantes podemos resumir en las siguientes:

Planeación y organización del trabajo. Supervisar y apoyar la adecuada realización y terminación de las tareas asignadas a técnicos y/o internos. Generar los procesos de compra de refacciones, consumibles, accesorios y equipo necesario. Evaluación de equipo. Proceso de actualización de alta tecnología médica. Planeación y remodelación de áreas. Realización de calendarios para mantenimiento preventivo de los equipos Capacitación permanente para el personal del departamento de Ingeniería Biomédica. Asesoramiento para los proyectos de ingeniería clínica, biomecánica e instrumentación electrónica a los alumnos que se encuentran realizando internado dentro de la institución. Capacitación. y asesoramiento para el personal médico y para el personal de enfermería. Evaluar constantemente el trabajo realizado para hacerlo cada vez mejor - Las características del departamento de ingeniería biomédica son:

-Selección adecuada del personal del DIB. -Disbnbución de carga de trabajo por áreas. -Actualización constante de tecnología médica. -Libre albedrío en la decisión de elección de equipo médico.

63

4.4.5.4 Objetivos del departamento de ingeniería biomédica hacia el Hospital Angeles del Pedregal

Analizando la información obtenida anteriormente podemos determinar los principales objetivos de las funciones que desarrolla el DIB en el HAP:

1 . Garantizar el correcto funcionamiento y uso del equipo médico del hospital realizando un control de equipo médico que implica la programación de mantenimiento preventivos, la realización de mantenimientos correctivos, control de inventarios.

2. Asegurar la adecuada capacitación al personal médico y de enfermería así como de asesoría en la operación e instalación de equipo médico.

3. Adquirir los accesorios, refacciones y consumibles adecuados para los equipos garantizando de esta su correcto funcionamiento, tiempos de respuesta cortos y la reducción de costos.

4. Evaluar desde un punto de vista técnico, las propuesta de adquisición de equipos generadas en los servicios hospitalarios en base de las necesidades existentes, mediante la elaboración de cuadros comparativos y analizando la información que se consigue a través de proveedores, para finalmente proponer una opción que cubra estas necesidades, tomando en cuenta no solo el desempeño del equipo sino sus costos de operación.

5. Participar activa en la disminución de riesgos en el hospital observando y reportando posibles fuentes de peligro.

6. Proponer los cambios necesarios en remodelación de áreas interactuando con el - personal de las áreas de soporte.

7. Organizar el trabajo propio y asignar tareas a técnicos y/o internos de manera que se avance se de seguimiento y terminación a cada una de las necesidades que se presentan.

8. Aportación creativa y constante de ideas que ayuden a mejorar el desempeño del DIB .

Asesorar a distancia del hospital cuando se reciban llamadas por radio y en caso necesario acudir ai hospital para resolver el problema durante las noches y días

64

festivos de acuerdo con el roll de guardias asignado.

65

V Planeación

5.1 Pian para planear

5.1.1 Introducción

Una vez que se ha determinado lo que se desea del documento de planeación es importante analizar los detalles que sean necesarios para especificar el sistema, a esta especificación del sistema se le conoce como plan para planear, guía para planeación el cual muchas veces se le denomina “manual para la planeación”. George A. Steiner establece que en una pequeña empresa el plan para planear puede ser transmitido verbalmente a las personas involucradas, pero en compañías grandes se recomienda hacerlo en forma escrita.

Para desarrollar el manual para planear en el DIB del HAP se irá más allá de lo que establece George A Steiner, ya que se implementará un sistema de planeación por escrito el cual contendrá los lineamientos para el plan.

5.1.2 Desarrollo

La planeación se concretó en una evaluación del sistema que se está realizando actualmente en el DIB así como la implantación de reformas y nuevos planes, lo cual se tomará como base para la planeación en el servicio.

En el cuadro -No. 1 se presentaron cuatro enfoques diferentes para desarrollar la planeción dependiendo de las características del sistema actual, dentro de estos cuatro sistemas existen muchas alternativas, las cuales demuestran una gran flexibilidad al diseñar los sistemas que deban adoptarse a las características del servicio de IB.

Las altemativas de diseño adoptadas y enfocadas al DIB para el desarrollo del manual de planeación fueron:

5.1.2.1 Integridad del sistema

Cuando una empresa empieza a utilizar la planeación formal, puede simplemente desarrollar una lista con las principales oportunidades y peligros e identificar

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estrategias para explotarlos. Para el servicio de IB el principal problema será la identificación e implantación de las estrategias apropiadas y la adaptación de las mismas en el medio hospitalario cuando este lo requiera.

5.1.2.2 Profundidad de análisis

La implantación del sistema de planeación será más dificil de asimilar por el personal del servicio si este proviene de un análisis demasiado exigente por lo que se recomienda un análisis sencillo y preciso de lo que se desea y de como se puede lograr.

5.1.2.3 Grado de formalidad

Los sistemas pueden ser altamente formales o al contrario muy informales, esto depende, como ya lo especificamos anteriormente, del grado de complejidad administrativa y funcional de la empresa a quien se aplica el plan, en nuestro caso la forma como se presentará el plan será de acuerdo a las necesidades originadas en las áreas médicas y a la planeación existente en la actualidad en el servicio de IB.

5.1.2.4 Perspectivas de tiempo

El periodo de planeación mundial ha sido de cinco años durante mucho tiempo, pero hace muchos años, las empresas más avanzadas en cuanto a tecnología han alargado sus tiempos hasta 10 años. La determinación del tiempo de duración del ciclo de planeación en el DIB será en base al análisis establecido en la determinación de necesidades en las áreas de trabajo, la metodología empleada en las funciones que desarrolla el servicio y la forma en que se calendarizan las actividades esto nos da como resultado tiempos con los cuales se pretende cubrir el periodo de planeación.

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5.1.2.5 Iniciar el sistema

Como se ha mencionado con anterioridad no es necesario empezar el proceso de planeación en un determinado punto de partida de las partes que forman el sistema formal de planeación, se puede proceder de varias diferentes situaciones. Sin embargo tarde o temprano todas las partes del sistema deberán ser abarcadas en un proceso de planeación efectiva. En la siguiente figura (Sa) se identifican varios puntos de partida, apropiados para la planeación estratégica en el DIB.

(Es traté g i ai

( s k i ) (-) Objetivos

Figura 5a, se identifican puntos de partida, para la planeación estratégica en el DIB. -

5.1.2.6 Participación de personal

Una de las principales características de la planeación formal es que toman parte personal directamente relacionado con el DIB y el de las áreas hospitalarias a quienes se les brinda el servicio, lo que nos indica un gran número de personas involucradas. Esto determina la necesidad de especificar el flujo de información dentro del sistema de planeación así como la accesibilidad a información y la delegación de autoridad de planeación al personal. En términos generales, entre más alto sea el grado de

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participación del personal involucrado más fácil será la implantación de los planes de planeación.

5.1.2.7 Bases para la planeación

Por considerar al DIB como una compañía pequeña y basándose en lo establecido por George A. Steiner (la analogía entre empresa pequeña y el DIB del HAP se realiza en capítulos anteriores), el enfoque para la planeación es descendiente ya que este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo, este tipo de enfoque consiste, a grandes rasgos, en que la planeación se lleva a cabo en el nivel más alto de la organización, en ésta la alta dirección determina a donde quiere que llegue la compañía, en este caso el DIB, para lo cual da guías específicas a los departamentos para su planeación respectiva, mediante este sistema la dirección se ve obligada a pensar en el futuro y planear metas que se deseen lograr junto con las estrategias para implementar a estas últimas. Por desgracia, la dirección puede no estar preparada para indicar direcciones específicas y pÚede llegar a frustrarse con la planeación actual y dar lineamientos no analizad0s.p)

Por las características del el enfoque para la planeación descendiente, se determina que es el más adecuado para el desarrollo de la planeación en el DIB.

5.2 Contenido del Manual de Planeación para el DIB del HAP.

5.2.1 Alcance del plan.

Como parte del interés por crecer profesionalmente, manteniendo e incrementando la calidad del servicio que el DIB brinda dentro del HAP, se desarrolla de manera formal el manual de planeación estratégica para el servicio de IB. De esta forma se da otro paso encaminado a alcanzar la excelencia personal y grupal que se desea que caracterice al DIB en el futuro.

La planeación considera ai servicio de IB como un todo compuesto por diferentes subsistemas interrelacionados entre ellos para satisfacer las necesidades originadas en las áreas hospitalarias, proporcionando un mecanismo para coordinar las distintas partes relacionadas.

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Participando el personal en la toma de decisiones sobre la base de una estructura de planeación, el jefe del departamento de IB puede dedicar su tiempo a problemas específicos del servicio tomando en cuenta que la planeación está entrelazada con otras funciones directivas.

En base al estudio realizado en las funciones desempeñadas por el DIB los objetivos de planeación se pretenden alcanzar, en un periodo no mayor a tres años.

Un plan completo proporciona la base para medir el desempeño permitiendo al jefe del DIB evaluar de manera cualitativa y cuantitativamente al personal del DIB en el cumplimiento de sus funciones.

La planeación estratégica formal introducirá un nuevo conjunto de fuerzas y medios para tomar decisiones en nuestra organización, entre sus principales ventajas es posible simular el futuro modificando esta simulación cuantzs veces sea necesario según las necesidades requeridas y las decisiones empleadas pueden ser revertidas lo que no sucede cuando las decisiones son tomadas en el momento que se presenta el problema.

5.2.2 Información de antecedentes.

5.2.2.1 La filosofía del DIB acerca de la planeación estratégica.

5.2.2.1.1 Antecedentes de la planeación estratégica en el servicio de IB.

La administración actual del DIB se ha caracterizado por tener un sistema al cual se aplican ideas de planeación aisladas en puntos claves como son: productividad, control de equipo y capacitación interna. Entre las principales bases para el desarrollo de este manual de planeación se tomaron en cuenta estos sistemas en el DIB, tales como metodologías de trabajo, programa de productividad, cursos de capacitación interna, control de inventarios, programación de actividades y filosofías propias del sewicio.

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5.2.3 Análisis de oportunidades debilidades y potencialidades (OPEDEPO) del Departamento de Ingeniería Biomédica

Es posible pensar, por lo analizado hasta ahora, que los objetivos que se desean alcanzar no se obtienen al planificar sino que estos se logran al implementar los planes. Para aplicar el tipo de plan adecuado para el DIB, es necesario establecer las metas que se desean alcanzar, esto con base a las necesidades no satisfechas en las áreas médicas y a los problemas internos del departamento, lo cual refleja sus potencialidades y debilidades.

La recopilación de información se realizó por medio de tres fuentes:

1.- De las encuestas elaboradas para determinar las funciones externas e internas del DIB.

2.- Del programa de productividad, que actualmente se aplica en el DIB del HAP. Este programa determina la productividad de cada miembro del personal por medio de un análisis del trabajo realizado durante el periodo de un mes, tabla la. La información que se maneja para determinar la productividad del personal del DIB se realiza con base en las funciones que desarrollan durante un mes. Como una forma de oraganización y documentación del trabajo desarrollado se llenan formas de trabajo, conocidas como hojas de servicio, donde se documenta a cerca de quien realizó el trabajo, la fecha, del tipo de trabajo realizado (si se trata de un M p o un MC, atención a proveedores, recibir o dar capacitación, ..., etc.), del tiempo que se ocupó en realizarlo, quien reportó en el área médica, en caso de tratarse de un equipo, a que área corresponde el equipo, como reportaron el problema, cuáles fueron los - procedimientos a seguir para solucionar el problema, si fué necesario cambiar refacciones, el costo de las refacciones nuevas que se ocuparon y por último esta hoja debe estar firmada por la persona encargada al área correspondiente cundo el problema haya sido solucionado por el personal del DIB.

Una vez que se han recolectado las hojas de servicio realizados en un mes cada miembro del DIB introduce dentro de la base de datos del programa de productividad, el tipo de trabajo realizado de acuerdo con la clave correspondiente (para nuestro interés solo tomaremos la clave 5 y 6 que correponde al MP y MC respectivamente), el área de procedencia del problema, y el tiempo que se tomó en solucionar el problema. Una vez que el personal ha terminado de meter los datos

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correspondientes de sus hojas de servicio en la base de datos, el jefe del DIB vacia estos datos para que posteriormente por medio de un análisis estadístico determine el porcentaje del tiempo trabajado, este no debe ser inferior al 80% (este es un estándar previamente establecido por el jefe del DIB), ya que en éste se consideran los tiempos muertos por comidas, descansos, necesidades, ..., etc.

Cabe mencionar que las observaciones realizadas bajo esta fuente tiene características ajenas al proceso de productividad, que en un momento dado proporciona información poco fidedigna. Entre otras características es posible observar:

La inflación de tiempos Reporte incompleto de las actividades realizadas en el mes La obligación de cumplir con un nivel de productividad establecido (80%)

3.- Por medio del método de observación, donde se pudo determinar los hábitos y el modo en que se realizan las funciones del departamento tanto en las áreas hospitalarias como en su interior. La subjetividad de este método es inevitable ya que no se cuenta con parámetros para ser comparados cuantitativamente las características del servicio observadas en sus hábitos y metodologías empleadas.

.

Tabla la. Relación de productividad de 1995 del personal del DIB.

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Por medio de estos tres métodos se determinó lo siguiente:

5.2.3.1 DEBILIDADES

5.2.3.1.1 Debilidades en el control de equipo

5.2.3.1.1.1 Mantenimiento

Mala calendarización de mantenimientos preventivos. Mala calendarización de actividades. Inadecuadas metodologías en el trabajo.

La mayoría de estos puntos se deben a que es necesario dedicar el tiempo de las actividades programadas a actividades que se presentan en el momento, un ejemplo de esto, se tiene al realizar el análisis anual (1995), en la siguiente tabla 2a se observa que existe un porcentaje mayor de mantenimientos correctivos que mantenimientos preventivos, teniendo en mente que es necesario una reorganización y seguimiento de la calendarización de mantenimientos preventivos adecuada al área de trabajo, donde el tipo es la clave de las funciones del DIB.

La calendarización de actividades se deteremina por medio de las actividades programadas durante una semana por el personal del DIB, estas deben contemplar las actividades que sean de caracter prioritario asi como las actividades de rutina, tomando en cuenta que es necesario tener tiempo disponible para los problemas que surjan y que sea necesario resolverlos en el momento. El problema se encuentra que las actividades ya determinadas y calendarizadas no se siguen adecuadamente, acumulándose el trabajo teniendo que resolver los problemas conforme se requieran y dejando al final las actividades menos importantes.

-

Esta es una de las razones por la que la calendarización de manteniminetos preventivos no se cumple, ya que muchas veces el MP se deja para cuando la persona tenga tiempo de realizarlo pasando, retrasándose hasta 6 meses en realizarlo, esto muchas veces ocaciona que el equipo falle y que sea necesario realizar un MC.

También se detectó que la calendarización de MP's no es la adecuada, ya que existen traslapamientos entre mantenimientos de equipo de la misma área ylo en distintas áreas

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correspondintes a una sola persona, esto es que está programado un MP en el mismo día en que debería realizarse el MP de otro equipo ocacionando que sea necesario retrasar el MP de un equipo para realizar el de otro.

Se observó que existen metodologías de trabajo inadecuadas tanto en MP como en MC esto se debe a que no se consideran las cédulas de MP o no se siguen adecuadamente los procedimientos de MC, determinados en los manuales, para realizar estas actividades el personal se basa en los comentarios de los manuales de servicio (si se tienen) y en la experiencia adquirida por el personal durante el trabajo relizado en el HAP.

* Mantenimiento preventivo. ** Mantenimiento correctivo. Tabla 2a Porcentaje de mantenimientos correctivos contra mantenimientos preventivos durante 1995.

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5.2.3.1.1.2 Metodologías

Tiempos de respuesta largos. Inadecuada planeación del “stock” de refacciones.

No se cuenta con directorio de proveedores

Tener una buena comunicación con los proveedores y una adecuada planeación del “stock” de refacciones garantiza la disminución en el tiempo de respuesta. Es sabido que la mayoría de estos problemas se deben a que no se cuenta, en el momento, con las refacciones necesarias para reparar el equipo o los trámites para conseguirlas son tardados ya que mwhas de estas refacciones son de importación, sumando a esto la falta de comunicación constante entre el proveedor y el personal del DIB.

5.2.3.1.2 Debilidades en el servicio

5.2.3.1.2.1 Comunicación

Falta homologar esfuerzos en ambos turnos. Falta comunicación entre los jefes de ias áreas. Descontrol en el préstamo de equipo entre las distintas áreas hospitalarias (vales) Falta de comunicación entre el personal del DIB.

La falta de comunicación entre el personal del DIB y las áreas clínicas provoca serios problemas en la realización de las funciones correspondientes en las áreas, ya que se llega a presentar la duplicidad de funciones al realizar las mismas actividades por personas distintas, esto se presenta al no reportar pendientes o actividades que no se completaron en un turno y que es necesario que el turno posterior las concluya o que simplemente esté enterado.

-

5.2.3.1.2.2 Individuales

Falta capacitación ai personal en equipo nuevo. Poco conocimiento de códigos y estándares. Poco conocimiento del idioma Inglés.

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Hoy en día el conocimiento de normas y estándares es de gran importancia para el adecuado desarrollo de las funciones clínicas dentro de las áreas médicas, ya que esto nos garantiza un método seguro y confiable en el medio de trabajo, manteniendo al día los conocimientos necesarios por medio de la autocapacitación y de capacitación externa.

5.2.3.1.2.3 Personal

Constante cámbio de personal dentro del servicio de IB. No se da seguimiento a los programas de capacitación en las áreas médicas. El personal del DIB no aplica adecuadamente el control de inventario.

Existe un promedio de trabajo en el DIB de aproximadamente de 2 años, este alto porcentaje de rotación de personal dentro del servicio refleja problemas en las áreas asignadas ya que no se da un seguimiento adecuado a los programas de capacitación, control de inventarios calendarización de MP por parte del nuevo personal asignado al área, originando pérdidas de tiempo al reiniciar estas funciones por parte del servicio de IB. Esto también origina que existan pérdidas y duplicidad de información al no documentar adecudamente los avances logrados por el personal que se vá.

No existe participación en comité de riesgos, infecciones y en enseñanza.

Es necesario que el DIB, por las funciones que realiza, esté en constante comunicación con los comités existentes de control de infecciones, seguridad y enseñanza, ya'que de esta forma es posible mantener una retroalimentación entre las áreas médicas y el servicio.

5.2.3.2 Fortalezas

Cultura organizacl,.mil ablata al cambio. Recursos tecnológicos suficientes para cubrir las necesidades del medio hospitalario. Sistemas de información efectivos tales como bases de datos, manuales y documentos de consulta.

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Existe una infraestructura adecuada para desarrollar un adecuado control de equipo(computadora, impresora, programas de control de equipo SENTINEL, . .,etc). Se realizan constantes peticiones de actualización tecnológica para las áreas que la requieran. Adecuada comunicación con las áreas de soporte. Existe líder de trabajo. Motivación. Capacidad de autoaprendizaje por parte del personal. Profesionalismo. Disponibilidad al trabajo. Apego a las políticas del HAP. Existe un sistema de productividad. Aún habiendo cosiderado los problemas del programa, este arroja resultados parciales de información de las funciones que realizan el personal del DIB ya que se puede obtener un seguimiento de las actividades desarrolladas por el personal a lo largo de un periodo tiempo.

5.2.3.3 Potencialidades.

En la actualidad el servicio de IB cuenta con la aceptación conjunta de las áreas clínicas a las que se les brinda el servicio pero aún existen necesidades no satisfechas u originadas recientemente tanto en las áreas médicas como en el propio departamento las cuales son determinadas por las debilidades especificadas anteriormente, estas deben ser satisfechas explotando las fortalezas con que cuenta el DIB.

5.2.4 Desarrollo de objetivos de Planeación

5.2.4.1 Premisas para los objetivos

Para determinar los objetivos es necesario determinar las metas en forma de premisas a donde se desea llegar, estas furon generadas buscando que las debilidades determinadas anteriormente puedan ser convertidas en fortalezas:

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Realizar una adecuada calendarización de actividades

Mantener una adecuada comunicación interna así como con el personal de las áreas médicas.

Tener una adecuada comunicación con proveedores.

Mantener una capacitación constante del personal del DIB.

Documentar correctamente los programas de capacitación interno y externo así como los de control de inventario y procesos administrativos.

Mantener e incrementar la aceptación del DIB por parte de las áreas que conforman el HAP.

Estas premisas serán la base para especificar los propósitos de planeación, de esta manera será posible establecer los lineamentos para que las personas que toman parte en la planeación puedan entender exactamente lo que es necesario realizar y lo que se espera de el!as al implementar la planeación.

5.2.5 Objetivos

De acuerdo al diccionario de metas comerciales utilizado en la bibliografía (bibliografia) de este tema un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o que se necesita lograr en un periodo de tiempo específico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organización. Para el cumplimiento de los objetivos es necesario determinar un lapso de tiempo específico. -

5.2.5.1 Guías para preparar objetivos

Los objetivos que posteriormente se establecerán fueron determinados con base a las guías para preparar objetivos, estas guías son:

Conveniente.- Al establecer los objetivos se tomó en cuenta que al cumplirse estos deben brindar un beneficio al servicio de IB.

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Mensurable a través del tiempo.- Se estableció, hasta donde fue posible, la posibilidad de poder determinar lo que ocurrirá y cuando se desea que suceda.

Factible.- Los objetivos creados deben ser reales y fáciles de lograr.

Aceptable.- Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptados por las personas involucradas en la planeación.

Flexible.- Es necesario que sea posible modificar los objetivos establecidos si surgen circunstancias que requieran que se alteren sus características.

Motivador.- Es obvio que al implementar los objetivos estos sean alcanzables y hasta cierto punto fáciles de lograr para mantener la confianza y la motivación en las personas involucradas.

.

Comprensible.- Los objetivos se deben establecer en términos sencillos y fácilmente entendibles.

Obligación.- Una vez fijados los objetivos se debe tener la imposición de cumplirlos, ya que de esta manera se sigue el proyecto de planeación.

Participación de las personas.- Es importan que las personas encargadas del cumplimiento de los objetivos sean también los que participen en la elaboración de estos.

Relación.- La correlación de los objetivos con los propósitos básicos es indispensables para el proceso de planeación.

Peter Druker dijo que los objetivos son necesarios para cada área de negocio cuyo desempeño y resultado directamente afectan la supervivencia y la prosperidad de la empresa. Esto es que se identifican las áreas como aquellas que necesitan un objetivo. Al aplicar esto al DIB podemos relacionar cada uno de los objetivos de la planeación en función de las premisas anteriormente establecidas, siguiendo las guías para la creación de objetivos nos permite la correlación de las funciones del servicio con los objetivos que se determinarán.

-

5.2.5.2 Métodos utilizados para establecer objetivos

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Es importante mencionar que además de lo expresado anteriormente para la determinación de los objetivos se tendrá el apoyo de algunos métodos utilizados para establecer objetivos (libro), estos han sido enfocados al DIB:

Basado en el desempeño pasado.- Como ya se ha mencionado el DIB cuenta con un sistema para medir la productividad a el personal del departamento, este sistema determina mensualmente el rendimiento de cada uno de las personas que laboran en el departamento (excepto la secretaria), así también, es posible determinar el promedio de órdenes por tipo de servicio y de órdenes de trabajo por de departamento, esto nos da una idea de como se encuentra el servicio en cuanto a productividad y en que punto podemos partir.

Tendencias adaptadas a fortalezas futuras.- Un enfoque más sofisticado consiste en extrapolar el desempeño pasado en el futuro, analizando los riesgos y las posibles modificaciones para obtener el desempeño deseado en el servicio.

Proyección del DIB en el HAP.- La participación del DIB dentro de las actividades del HAP es un método importante para la determinación de objetivos ya que se busca que la aceptación por parte de las áreas con las que se tiene relación dentro del HAP se incremente ya sea brindando un servicio de acuerdo a las necesidades del hospital ylo con la participación en los distintos comités existentes como control de infecciones y enseñanza.

Utilización de recursos.- Otro enfoque es determinar los recursos con los que cuenta el DIB y si estos están disponibles y en que medida.

Siguiendo 1a.filosofia del D1B.- La filosofia existente en el DIB así como las políticas exteriores que afectan al departamento brindan una orientación a la determinación de objetivos.

Reiteración con estrategias.- Este se debe a que las estrategias deben estar encaminadas a lograr los objetivos que serán planteados.

Resultado del análisis de fortalezas y debilidades (análisis OPEDEPO PF).- Mediante el método de análisis de oportunidades, peligros, debilidades y potencialidades fundamentales en la planeación del servicio, es posible determinar los objetivos del DIB.

Estrategias.- Una vez que se hayan formulado estrategias confiables es fácil determinar objetivos fáciles de lograr.

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Medios analíticos para la iormulación de objetivos.- Estudios detallados de datos e información apropiados que puedan utilizarse para determinar objetivos.

5.2.5.3 Relación y desarrollo de objetivos

Determinando el conjunto de objetivos a corto plazo es posible desarrollar el objetivo a mediano plazo, el conjunto de estos dará como resultado el objetivo principal y a largo plazo, el tiempo correspondiente a cada objetivo fué establecido0 conjuntamente con el jefe del DIB

Lograr que el DIB mantenga e incremente

Objetivos a mediano plazo

Mejorar y mantener una fuerza laboral capacitada de acuerdo a las necesidades existentes.

Tiempo para alcanzar el objetivo: tres afíos.

...........

Reducir el número de mantenimientos correctivos realizados por el DIB.

Tiempo para alcanzar el objetivo: un año

Obtener un adecuado control de equipos.

Tiempo para alcanzar el - - objetivo: seis meses

...........................

Objetivos a corto plazo zstablecidos por las Funciones que desempeña el servicio.

Capacitara1 personal en equipo nuevo.

personal en conocimiento de códigos y esiándares.

0 Retomarlas funciones de los comités internos.

0 Obtener sustitutos con capacidad

Actualizar al

0 Aplicar adecuadamente el control de inventario.

0 Mejorarla calendarización de MP's.

0 Implantar el programa SENTINEL

Determinarlas actividades

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la proyección establecida dentro del HAP desarrollando las funciones del DIB siempre enfocadas a satisfacer las necesidades originadas en las áreas hospitalarias asignadas.

I Tiempo para alcanzar el objetivo: tres años.

Reducir el tiempo de respuesta por parte del servicio de IB hacia las áreas hospitalarias.

Tiempo para alcanzar el objetivo: 1 año.

I

Lograr una adecuada :omunicación entre el personal de ambos turnos del servicio.

riempo para alcanzar el abjetivo: seis meses.

Lograr una adecuada comunicación entre el personal del DR3 y el de las áreas clínicas a las que se les brinda el servicio.

Tiempo para alcanzar el objetivo: 2 años.

calendarizándolas de forma adecuada ai I tiempo de trabajo.

0 implementarla calendarización de pendientes quincenal

I

D Adecuarlas metodologías de las funciones del servicio hacia las áreas de trabajo.

D Ampliar el "stock" de refacciones con un programa bien establecido.

D Implementar un duectorio de proveedores.

D Implementar juntas de información mensuales con el personal del DiB.

adecuado programa de productividad al seivicio de IB.

motivacional al

Implementarun

Mejorar el programa

personal de IB.

Darle seguimiento a los programas de capacitación en las áreas clínicas. Juntas informativas entre los jefes de las áreas clínicas y el jefe de IB.

adecuado control en el préstamo de equipo entre las

Irnplementarun

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5.2.6 Responsabilidades

las fruiciones desarrolladas por el HAP donde es necesaria la participación del DIB. Tiempo para alcanzar el objetivo: tres años.

distintas áreas hospitalarias.

Participar en forma activa en el comité de Control de infecciones.

0 Participar en forma activa en el área de en se fianza.

La implantación y evaluación del manual de planeación corresponde al jefe del DIB ya que será él el encargado de distribuir la información adecuada y delegar responsabilidades del personal del servicio para cumplir con los objetivos específicos para cada área de interés.

Como se ha mencionado con anterioridad el momento de la implantación de la planeación estratégica en el servicio lo determina el jefe de servicio del DIB ya que con base en su experiencia indicará cual es el tiempo adecuado y bajo qué CiIcunstancias es viable la introducción del sistema de planeación.

5.2.7 Políticas y estrategias para el servicio técnico del DIB en las áreas hospitalarias.

5.2.7.1 Departamento de Ingenieria Biomédica

5.2.7.1.1 Personal

1 .- Desarrollar un plan motivacional formal adecuado para el personal de IB.

2.- Se buscará la proyección del personal en base a la certificación como ingenieros desarrollando e implementado un programa de capacitación cuyo objetivo principal será la certificación de los interesados.

83

3.- Se desarrollará un plan que involucre la promoción y el incremento de salarios dentro del HAP.

4.- Se programarán actividades extralaborales en periodos de 2 meses en las cuales se pretende la convivencia y la unión entre el personal del DIB.

5.- Se programarán juntas mensuales entre el personal de IB en las cuales se tomarán problemas propios del departamento realizando el reporte correspondiente a los acuerdos logrados.

6.- El programa de capacitación interna estará a cargo de un miembro del DIB, se avisará a cada persona con quince días de anticipación cuando impartirá el curso. Los cursos serán impartidos a las 7 de la mañana el día jueves de cada semana. El tumo vespertino recibirá cursos cada quince días, no se tiene un horario disponible.

7.- La persona que realice 15 mantenimientos preventivos documentados y en orden tendrá derecho a un día libre al mes. las revisiones de rutina no se toman como mantenimiento preventivo, así como el mantenimiento a los estetoscopios. Las pruebas de seguridad eléctrica aisladas, así como el servicio a las bombas de infusión 3M no se tomarán como MP's. Los MP's externos que haga una compañía se cargan como servicio externo. Los equipos que se descompongan y después de corregir la falla se decida realizarles un MP, ese servicio se tomará como mantenimiento correctivo. Los MP's que realicen los internos deberán ser supervisados por el responsable del interno y deberá cargarse al interno y al responsable como un MP realizado en conjunto, ya que el Ing. o Técnico deberá supervisar el trabajo del interno.

Regirá la siguiente clasificación:

Cinco tomas de gases medicinales = 1 mantenimiento preventivo Dos baumanómetros = 1 mantenimiento preventivo tres flujómetros = 1 mantenimiento preventivo

8.- Los internos deberán llegar a la hora estipulada en el acuerdo con la universidad respectiva con una tolerancia máxima de 10 minutos, en caso contrario deberán regresarse a su casa con un reporte escrito en la libreta de asistencia. Deberán entregar un reporte semanal de sus actividades y llevar a cabo el cronograma de actividades descrito con anticipación, en caso de incumplimiento el interno será dado de baja. El interno es responsabilidad exclusiva del Ing. o el técnico

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5.2.7.1.2 Control de equipo

9.- Cada uno de los integrantes deberá entregar los inventarios de sus respectivas áreas a cargo. Se solicita que los inventarios sean 100% reales ya que se utilizará una nueva base de datos (Sentinel), la cual nos ayudará a tener un mejor control en todas nuestras actividades.

10.- Se deberá entregar en los primeros días de cada mes una lista de los equipos descompuestos por área. 1 1 .- La calendarización de MP’s de las áreas hospitalarias deberán ser retomados, revisados y de ser necesario reorganizarlos de forma en que pueda ser cubiertos satisfactoriamente.

12.- Se desarrollará una base de datos de los proveedores con los cuales se tiene contacto directo para lograr una adecuada comunicación y la disminución de los tiempos de respuesta.

13.- Se desarrollará una base de datos de todos los manuales con que cuenta el DIB y una lista de aquellos manuales con los que no cuente y que sean necesarios.

14.- Retomar la importancia de los vales como medio de préstamo de equipo médico entre las diferentes áreas, (metodología)

5.2.7.1.3 Administrativos

15.- La calendarización de Mp’s deberán estar documentada y se deberá empezar a realizar las cédulas correspondientes, toda esta información se incluirá en el SENTINEL. Los colores en el calendario son los siguientes: la mitad del cuadro se pintará de azul cuando el MP este programado, la otra mitad se iíenará de amarillo cuando ya se haya realizado el MP. Cuando se trate de un mantenimiento correctivo la mitad del cuadro deberá rellenarse de rojo en la fecha que se haya realizado el mantenimiento. En caso de coincidir con el MP, el color que se usará será el rojo para la mitad del cuadro. Figura 5b.

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SEMANA No.

MANTENIMJENTO CORRECTIVO

MANTENIMIENTO PREVENTIVO REALIZADO

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PROGRAMADO

Figura 5b. Calendarización de MP’s y codigo de colores para MP y MC. 16.- Se deberá documentar dentro de los cinco primeros días de cada mes. La persona que no documente en el plazo estipulado será suspendida un día.

.

5.2.7.2 Areas Hospitalarias

17.- Es indispensable y necesario que se capaciten en todas las áreas tanto los técnicos como los ingenieros, se propone que pasen un mediodía cada semana con uno de sus compañeros, esto para homogenim los conceptos de los equipos y responder con prontitud cuando exista un problema.

18.- El programa de capacitación externa quedará a cargo del Jefe del DIB, cada persona deberá entregar un calendario de cursos E impartir para cada una de las áreas incluyendo los tres turnos, los cursos deberán documentarse y deberá realizarse un examen previo y posterior del curso para verificar el aprovechamiento del mismo.

19.- El tiempo de respuesta para solución de un problema debe ser 48 hrs como máximo, se deberá tomar una acción y comunicarla a la jefe del DIB y al Jefe del DIB. En este tiempo ya se sabrá si se envía a servicio externo el equipo ó si ya existe una requisición de compra o solicitud de servicio para solucionar el problema.

-

20.- Se programarán junías mensuales entre los jefes de las áreas clínicas y el servicio de IB para determinar las necesidades insatisfechas por parte del personal de IB realizando el reporte correspondiente a los acuerdos logrados.

21.- Cada persona del DIB deberá entregar una lista de puntos y objetivos de las necesidades de capacitación en tecnología de las áreas asignadas, los cuales se someterán a una evaluación para determinar la forma de cubrirlas.

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24.- Se programarán pláticas entre los integrantes de los comités de seguridad hospitalaria y control de infecciones con el objetivo de formar parte activa en las funciones de los mismos.

23.- Programación de juntas con el personal de la jefatura de enseñanza para tomar parte en cursos de capacitación en equipo médico con internos y residentes de medicina.

24.- Desarrollar un programa formal de capacitación para el personal de las áreas clínicas el cual pueda ser retomado en caso de que la persona asignada al área lo deje. El servicio que brinda el DIB dentro del HAP cubre necesidades de carácter clínico en la tecnología utilizada, en cuanto a su manejo y administración, por lo cual es de gran importancia para el hospital, tanto económicamente como garantizando la óptima funcionalidad del equipo, que el servicio de IB cumpla las funciones basadas en las necesidades originadas en el medio hospitalario lo mejor posible.

5.2.8 Diagrama de la planeación estratégica aplicado al Departamento de Ingeniería Biomédica.

Una vez fundamentada la necesidad de la creación de un sistema administrativo eficiente que cubra las carencias existentes, se procede a desarrollar el digrama de flujo de información donde se busca que en cada etapa se tenga una documentación de los avances y evaluación de las partes del sistema. Partiendo de una base de analísis OPEDEPO y de las características del sistema anterior, procedemos a desarrollar el sistema de planeación, mediante la implementación de estratégias y programas, cubriendo los objetivos a corto plazo para que una vez evaluados por parte del jefe del DIB, pueda retroalimentarse la evaluación buscando ahora alcanzar el objetivo a mediano plazo y así sucesivamente hasta alcanzar el objetivo a largo plazo. -

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DIAGRAMA DE INFORMIACION

Diagrama de flujo de la información originada en el proceso de planeación.

Es importante mencionar que no se pretende que en un principio se aplique en su totalidad los pasos de la planeación, pero estos deben ser cubiertos a medida que el sistema vaya implantándose en el servicio.

5.2.9 Diagrama de aplicación e implementación de planeación para el DIB hacia la Excelencia del servicio - El áiagrama de aplicación e implementación de planeación estratégica ai DIB muestra que el proceso de planeación está basado en las necesidades existentes en las áreas médicas y que estas dán como resultado la creación de sistemas adecuados al desarrollo profesional del personal del departamento, esto conforme ala política actual del HAP donde se busca la Excelencia profesional de los servicios que brinda el hospital, para esto se busca la creación e implementación de la planeación estratégica al proceso administrativo, laboral e interpersonal.

88

s

u u z W c;l

X W

Diagrama de implementación y aplicación de la planeación estrtégica al DIB dirigido a alcanzar la excelenci del servicio.

5.2.10 Evaluación

La evaluación del plan será realizado por el jefe del DIB de acuerdo al tiempo establecido en los objetivos o antes si lo cree necesario, se recomienda una evaluación constante para así poder lograr una retroalimentación necesaria que sugiera la adecuación a los planes a los nuevas necesidades originadas.

Los mét0dos.y parámetros de evaluación serán los establecidos por el jefe del departamento de Ingeniaría Biomédica con los cuales se observará el desarrollo cuantitativo y cualitativo de las funciones del DIB.

5.2.1 1 Propuestas

Se propone que la evaluación sea realizada tomando en cuenta el grado de avance de la planeación, así como las modificaciones a los objetivos previamente establecidos.

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Se sugiere la implantación de un nuevo programa de productividad confiable, en el cual se tome en cuenta de manera cualitativa y cuantitativa del personal para llevar a cabo el trabajo dentro del servicio.

Un sistema de información interactivo (Fax-Modem) para el DIB y las asociaciones relacionadas con el mismo fuera del HAP

La aplicación de la re-ingeniería en algunos procesos del departamento.

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VI Discusión

En la actualidad no existen bases de sistemas de planeación formales desarrollados para ser aplicadas a los departamentos de Ingeniería Biomédica, estas son implantadas en empresas las cuales combinan la planeación intuitiva y la planeación formal a largo plazo para alcanzar las metas deseadas.

Para el desarrollo de este documento fue necesario realizar la analogía entre la empresa y el departamento de Ingeniería Biomédica, gracias a esto fue posible desarrollar metodologías propias para la implantación de la planeación, donde se realid el enfoque de una de las bases empresariales y se adecuó al proceso de planeación estratégica aplicado al Departamento de Ingeniería Biomédica del Hospital Angeles del Pedregal.

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Como parte principal de este documento se realizó un análisis de debilidades, fortalezas y potencialidades (análisis OPEDEPO) el cual permitió la evaluación del servicio y en combinación con el análisis de los sistemas administrativos actuales, fue posible la delimitación de cada una de las debilidades fortalezas y potencialidades existentes tanto en el área medica como dentro del departamento. Las debilidades existentes son analizadas determinando las razones por las cuales son originadas, estas razones permitieron el desarrollo de premisas las cuales fueron la base para la creación de los objetivos del proceso de planeación.

La creación y relación de objetivos se desarrolló en base a las premisas originadas en anhlisis OPEDEPO del departamento y a las necesidades propias del servicio, tomando en cuenta estos objetivos se determinan las estrategias y políticas del manual de planeación estratégica del departamento de Ingeniería Biomédica del Hospital Angeles del Pedregal. - El desarrollo de este documento nos permitió reconocer las características propias del departamento desde un punto de vista “servicio-cliente” (Departaemnto de Ingeniería Biomédica-áreas hospitalarias), aplicando un proceso de evaluación de proyectos donde se involucra el estudio de mercado, análisis de satisfacción de clientes y metodologías del servicio que se brinda, identificando necesidades originadas recientemente y las que se satisfacen adecuadamente.

También fue necesario el análisis p p a l del personal del servicio donde se identificaron problemas en metodologías de trabajo, conocimiento de fiinciones,

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seguimiento de programas, organización, programación y en las características propias del grupo de trabajo (liderazgo, cohesión, ..., etc.)

El manual de planeación es una valiosa herramienta para el proceso administrativo formal dentro del departamento y marca la pauta para mantener e incrementar la proyección del servicio dentro y fuera del Hospital Angeles del Pedregal

El cumplimiento de los objetivos planteados para el desarrollo de este documento se cumplen en su totalidad, ya que se crea el manual de planeación de departamento de Ingeniería Biomédica del Hospital Angeles del Pedregal en base a un análisis OPEDEPO y se determinan las bases de la planeación aplicadas al personal de DIB para mantener e incrementar su productividad, no así los planteados en el proceso de planeación los cuales en base en la implantación y evaluación del proceso se determinará la factibilidad y flexibilidad de los objetivos determinados.

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Por último se reitera que la Ingeniería Biomédica aplicada en medios hospitalarios (Ingeniería Clínica), es totalmente interdisciplinaria, es necesaria la interacción con otras ramas del conocimiento para poder desarrollar sus funciones adecuadamente, siempre enfocadas a la satisfacción de las necesidades requeridas en el hospital, por lo que es posible aplicar procesos sociales, administrativos e ingenieriles enfocados a la problemática del servicio para alcanzar las metas determinadas.

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BIBLIOGWIA

Artículos

1. HUMMEL, JOHN The evolution of an in House Biomedical Department Journal of Clinical Enginnerhg V5, No. 3 July-September (1980)

2. BRONZINO, JOSEPH Education of Clinical Enginners in the 1990 Journal of Clinical Enginnering V15, No. 3 May-June (1990)

3. LORI, CAMBELL TIGHE The development the Biomedical Department Biomedical V4, NO. 1 pp. 16-23. (1993)

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5. GONZALEZ, MARIO ARTURO Evaluación ex-ante de Inversión en salud. El Hospital V51, No. 0018-5485 1995

6. CARDENAS, CLAUDIA DEL CARMEN Actividades de Ingeniería Clínica en Hospitales de Tercer nivel Tesis Profesional de la Licenciatura en Ingeniería Biomédica Universidad Iberoamericana 199 1

7. CREMADES, LAURA Administración para la Calidad de un Departamento de Ingeniería Clínica Utilizando un sistema de Información. Tesis Profesional de la Licenciatura en Ingeniería Biomédica

Universidad Iberoamericana 1993

8. GONZALEZ, MARIA LUISA El Servicio Externo y el Departamento de Ingeniería Clínica. Tesis Profesional de la Licenciatura en Ingeniería Biomédica Universidad Iberoamericana 1994

Libros

9. PLANEACION ESTRATEGICA LO QUE TODO DIRECTOR DEBE SABER George, A. Steiner Ed.CECSA

10. MANUAL DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA Kenneth, J. Albert. Ed. McGraw-Hill

11. UN CONCEPTO DE PLANEACION DE EMPRESAS Russel L, Ackoff Ed. McGraw-Hill

12. EVALUCION DE PROYECTOS Baca, Urbina Ed. McGraw-Hill

13. PLANEACION ESTRATEGICA George, A. Steiner Ed.Compañía Editorial Continental

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