第>章

确定企业方向& 愿景' 使命' 目标和战略

学习目标

!,理解为什么公司管理者必须具备关于企业将往何处去以及为什么去的战略眼光的重

要性!

#,理解设定战略目标和财务目标的重要性!

$,掌握为什么公司各个层级的战略" 都必须与实现整个公司的业绩目标紧密协调的原因!

%,清楚认识公司必须做什么来实现卓越运营和熟练战略执行!

&,清楚认识公司董事会在战略管理流程监督方面的作用和责任!

我们的愿景**决定了我们做什么以及我们能看见和不能看见哪些机会!

"""查尔斯94科赫 $5)#/('7 94M6$)%! 科氏工业集团首席执行官

我为梦想而活!

"""史蒂文#斯皮尔伯格 $G<'2'NGO,'(P'/Q%! 史上最赚钱的电影导演

一个好的目标就像一项剧烈运动" 让你大展拳脚!

"""玫琳凯 $8#/R M#R *7)%! 玫琳凯公司的创始人

制定和执行战略是管理一家公司的核心和灵魂$ 但是! 熟练地发展和执行一个战略包含

哪些内容呢' 哪些是战略制定和战略执行过程的组成部分! 以及除了那些高级管理人员外!

公司员工多大程度上参与到了这个过程中' 在本章中! 我们概述了公司战略制定和执行的

来龙去脉$ 特别关注到管理者在确定方向方面的职责)))制定战略过程# 确定业绩目标以及

选择能够产生预期效果的战略$ 我们也将解释为什么战略制定是公司整个管理团队的任务!

以及讨论哪种层级的管理者应该对应制定哪些类型战略$ 章节内容也总结了公司董事会在

战略制定和战略执行中的作用和职责! 以及良好的公司治理是如何保护股东利益及促进良

好管理的$

>4!=战略制定和战略执行过程包含哪些内容

制定和执行公司战略的管理过程包含五个任务"

%!& 确立公司长期方向的战略愿景! 描述公司目标的使命陈述! 以及引导公司追求该愿

景和使命的一套核心价值观$

%#& 设定目标以衡量公司业绩! 并衡量公司实现长期发展方向的进度$

%$& 制定一个战略! 使得公司按管理层制订的战略计划执行并且实现目标$

%%& 实施并执行选定的公司战略! 以追求效果和效率$

%&& 根据实际经验# 变化的环境# 新思维和新机遇! 对公司愿景# 使命陈述# 目标# 战略

和战略执行方式! 进行进度监控# 绩效评估和及时调整$

图 #.! 列出了五个任务过程! 我们接下来将研究一些细节$

图 #.!"战略制定和战略执行过程

战略管理的前三个任务过程组成了战略计划$ 战略计划 %D;:3;8LJ1IB39& 指明了公司将去

往何处! 确立战略和财务目标! 列出了用以实现预期经营成果的竞争性行为和方法$

!

>4>=任务!& 确立战略愿景' 使命和一套核心价值观

在战略制定的开始! 公司的高层管理者必须努力找到公司应该采取的方向与路径$ 公司的

愿景可以通过改变产品供应# 参与的市场或服务的目标顾客来改善吗' 与公司的另一些管理者

达成一些谨慎合理的结论! 讨论公司的现有战略过程是否为实现增长和盈利提供了有利机遇!

以及是否有需要对公司战略和长期发展方向进行某种改变$

>4>4!=确立战略愿景

高层管理者关于公司长期发展方向和什么样的 -产品)市场)顾客. 组合对于未来发展

是最优的观点和结论! 构成了公司的战略愿景 %D;:3;8LJ1NJDJA9&$ 因此! 战略愿景描绘了管理

者对于公司未来的愿望! 提供了 -我们要去哪里. 的全貌! 并为这个 -目的地. 为什么能为

公司带来良好的商业价值提供了一个有说服力的理论基础$ 战略愿景为公司指明了特定的方

向! 描绘了公司未来发展的战略蓝图! 并做出了对未来行动方向的承诺$ 一个表达清晰的战略

愿景能将管理层的愿望准确地传递给股东! 并且激发公司员工齐心协力地工作$ 举例来说! 亨

利+福特公司让每一辆车库中的车都拥有动力的愿景激发了人们的想象! 调动了福特汽车公司

内部的资源! 并且能够为公司选择战略行动提供参考$

精确陈述的战略愿景对一个特定的组织是独特而具体的$ 战略愿景的陈述避免使用一般的

语言! 像 -我们将成为全球的领导者! 并且在我们所选择服务的每个市场上都成为顾客的第一

!$

第>章=确定企业方向& 愿景' 使命' 目标和战略==

选择.! 这种陈述可以应用于许多组织$

>在公司网站和年度报告中发现! 有数量惊人的愿景陈

述是晦涩# 模糊而且不鼓舞人的! 很少提及公司的发展方向! 一些几乎可以运用于任意行业的

任意公司$ 很多读起来就像公共关系陈述)))是为了让公司拥有一个官方的愿景陈述! 一些人

想出来的冠冕堂皇的话$

?但愿景陈述的真正意图是作为一种指引公司发展方向的管理工具$

作为一种有价值的管理工具的战略愿景! 必须传达出管理层希望公司如何发展! 以及为管

理者制定战略决策和引领公司迎接未来提供参考$ 它必须表明公司的领导者希望公司超越今天

的发展实现什么定位$ 表 #.! 提供了一些提出战略陈述时应该有和不应该有的措辞$ 专栏 #.!

评判了几个主要公司的战略愿景$

表>@!=表述一个愿景陈述& 该做和不该做什么

该做的事情 不该做的事情

"描绘图画$ 描绘一幅关于公司将去往何处! 以及公司

想要达到的市场地位的清晰图画

"不要是含糊和不完整的$ 在关于公司将去往何处以及

公司准备如何迎接未来的细节问题上不要吝啬

"是前瞻性和方向性的$ 描述能够帮助公司迎接未来的

战略过程

"不用详述现在$ 愿景并不是关于公司过去或者现在是

什么样! 而是关于我们要去哪里

"突出重点$ 重点是为管理者决策和资源配置提供指导"不要使用过于宽泛的语言$ 让公司追求所有机遇的那

些包罗一切的语言必须避免

"预留一些回旋空间$ 对一些方向性的设定应该在语言

上留有一些灵活性! 以根据市场)顾客)技术条件的变

化而进行调整

"不要做一些平淡和泄气的陈述$ 最好的愿景陈述应该

能够鼓舞公司员工的士气! 并且让股东对公司未来充满

信心

"确定这个路径是可行的$ 这个路径和方向应该在公司

能够实现的范围内$ 随着时间的推移! 公司应该展示逐

渐实现愿景的进程

"不要太笼统$ 可以适合任何行业的公司 %或者同一行

业的任意公司& 的愿景陈述! 因为不够详细而无法提供

任何指导

"说明为什么发展方向具备了好的商业价值$ 发展方向

应该符合股东 %特别是股东# 员工和供应商& 的长期

利益

"不要太依赖最高级$ 那些表明公司的战略是成为 -最

好. 或 -最成功. 公司的愿景! 往往缺乏公司通过什么

方式实现目标的具体途径

"使之令人难忘$ 愿景为公司提供一种关于方向和目的

的理念! 理想的愿景应该是比较容易传递的$ 它应该被

简化为几条选择路径或容易记忆的 -口号.

"不要太唆$ 一个太冗长或没说到点子上的战略陈述

是没人会看的

专栏>@!

战略愿景的例子! 它们实现得如何

愿景陈述 优势 缺点

"可口可乐

"我们的愿景是指引公司按照既定路线前进! 努力实现可持续的# 高

质量的增长$

"

!

员工" 激励员工发挥潜能! 成为他们能变成的最好的人

"

!

产品" 带给世界能够满足顾客愿望和需求的优质饮料品牌产品

"

!

合作伙伴" 与顾客和供应商建立双赢模式! 一起创造互利和持久

的价值

"

!

地球" 通过在建立和支持可持续社区上有所作为! 努力成为全球

企业公民的典范

"

!

利润" 在长期给予股东最大化回报的同时! 不忘履行企业公民

责任

"

!

效率" 成为一个高效# 精干和迅速发展的企业

!

形象的

!

集中的

!

灵活的

!

不具商业价值

!

太长

!

缺乏前瞻性

!%

""第一部分"概论和总览

%续&

愿景陈述 优势 缺点

"宝洁

"我们将通过提供品质和价值卓越的品牌产品和服务! 来改善全世界

消费者的生活$ 其结果是消费者会回报我们领先的销售额# 利润及价

值创造! 带领我们的员工# 股东和我们生活工作的社区一起走向繁荣

!

前瞻性的

!

灵活的

!

可行的

!

极具商业价值

!

不形象

!

不够集中

!

不易记忆

"亨氏

"我们想要一个引人注目的# 可持续的未来! 并且创造方法来实现它

!

前瞻性的

!

灵活的

!

不形象

!

不够集中

!

令人困惑

!

不易记忆

!

不足够可行

""本案例由珍娜6,普费弗开发!

""资料来源% 相关公司文件和网站 #于 #+!+ 年 ' 月 ' 日) #+!# 年 # 月 % 日和 #+!# 年 # 月 !# 日访问$!

>4>4>=传达和沟通战略愿景

除非一个战略愿景能够有效地与不同层级的管理者和员工进行沟通! 否则它对公司没有什

么价值$ 只有当公司里的每个人都对这个愿景很熟悉! 并且理解高层管理者通过愿景传递的承

诺时! 它才能为中层经理提供指导并且激励公司员工$ 管理人员为一个新的变动较大的战略愿

景和公司方向提供令人信服的理由是非常重要的$ 当公司员工不理解或不接受公司重新确定方

向的必要性时! 他们容易抵触这种改变$ 因此! 说明确定新方向的根据! 重视员工的担忧! 解

释顾虑# 鼓舞士气并且提供重新确定方向的来龙去脉! 都是为愿景赢得更大支持和承诺的必要

行动的一部分$

让愿景赢得组织成员的支持! 总是意味着要回答 -我们要去哪里和为什么要去那里.! 使

愿景在整个组织内传播! 同时需要管理者站出来解释愿景并且向更多的人证明其合理性和可行

性$ 一个愿景总是能够用一两段话来充分表达! 管理者应该能够在 & Z!+ 分钟内将其解释给公

司员工和其他人$ 理想之中! 公司管理人员应该以一种富有吸引力# 想象力和感召力的语言来

呈现公司的战略愿景$ 通过具有上述特点的语言来表达战略愿景有巨大的价值! 因为建造一座

城堡比铺设石头更令人振奋$ 因此! 为公司的发展和目标描绘一幅令人信服的# 激动人心的图

景的能力! 也是有效战略领导的重要组成部分$

!4以口号的形式表达愿景的精髓

管理层把组织将去往何处的愿景变成朗朗上口或易于记忆的口号! 将有助于愿景更有效传

达给组织成员$ 一些公司已经将它们的愿景概括成简洁的句子$

!

李维斯" -我们将通过在世界上销售最有吸引力# 最广泛穿着的休闲服饰来覆盖全

世界$.

!

耐克" -将创新和灵感带给世界上的每位运动员$.

!

03?A诊所" -每天给予每位病人最好的照顾$.

!

伦敦警察厅" -使伦敦成为世界上最安全的城市$.

!

绿色和平组织" -停止环境滥用! 促进环境解决方案$.

创造一个简短的口号来表明组织发展方向和目标! 并且将其作为 -我们要去哪里和为什么

去那里. 的提醒! 将凝聚组织成员一起克服公司发展道路上的障碍并且保持他们的专注$

!&

第>章=确定企业方向& 愿景' 使命' 目标和战略==

>4为什么一个可靠的" 易于传达的战略愿景很重要

一个深思熟虑# 有力传达的战略愿景将在以下方面发挥作用"

!

凝聚了高层管理人员关于

公司长期发展方向的观点(

"

减少了群龙无首的决策风险(

#

是赢得组织成员支持从而将愿景

变为现实的工具(

$

为低层级的经理设定与公司全局战略保持同步的部门目标和制定部门战略

提供了参考(

%

帮助组织为将来做准备$ 如果组织能够在这五个方面取得显著进步! 就能够和

那些成功公司一样创造一个有效的愿景$

>4>4?=确立公司的使命陈述

战略愿景是关于公司未来的战略方向))) -我们前进的方向以及我们希望公司未来变成什

么样.! 它是鼓舞人心的$ 相反! 使命陈述 %>JDDJA9 D;3;8>89;& 描述了公司现在的业务和目

标))) -我们是谁! 要做什么! 以及我们为什么在这里.! 它是纯描述性的$ 理想的情况是!

公司的使命陈述"

!

定义了公司的产品Q服务(

"

指明了它希望满足的那部分顾客群体需求和

公司希望服务的市场(

#

塑造了组织特性$ 出现在公司年报或者企业网站上的那些使命陈述往

往非常简洁! 其中一些公司在传递整个公司信息方面做得更好一点$

!

[:3=8:7A8CD%一家杂货连锁店&" -给我们的顾客最好的# 能在任何地方找到的食品和

饮料! 并向他们提供做出购买决策所需要的详细信息$ 我们致力于以最高质量的顾客满

意度来提供这些价值! 这种顾客满意将传递热情# 友好# 乐趣# 个人尊严和公司精神$.

!

职业安全与健康管理局 %WE\<&" -通过设立和执行标准# 提供培训# 宣传和教育!

建立合作伙伴关系! 以及鼓励工作场所安全与健康的持续改善来确保美国工人的安全

和健康$.

!

谷歌" -整合全球信息! 使人人皆可访问并从中受益$.

一个不那么贴切的使命陈述的例子就是微软! -帮助全世界的个人和企业充分意识到他们

的潜力.! 完全没有提到它的产品和业务构成可以运用于很多不同行业的企业上$ 一个不熟悉

微软的人并不能从微软的使命陈述中看出! 它是一个全球知名的电脑软件提供商和领先的视频

游戏制造商 %广受欢迎的VPA]$'+&$ 可口可乐在 #++ 多个国家经营 %++ 多种饮料品牌! 其使

命陈述 -让接触它的每个人都畅快淋漓. 也缺乏有效信息$ 一个无用的使命陈述会模糊一个

公司的经营活动和目标$

有时公司将它们的使命陈述表达为 -盈利. 之类的话$ 这是被误导的" 利润更确切地说

是公司目标和运营的结果! 盈利是每个企业明显的意图$ 像宝马# 8;4BJ]# 壳牌石油# 宝洁#

谷歌# 麦当劳这样的公司! 每个都想着为股东赚取更多利润! 但是当谈到 -我们是什么! 我们

做什么.! 它们的业务就从本质上不一样了$ 管理者对 -要想盈利需要做什么! 为谁而获利.

的回答构成了公司的真实使命和经营目的的实质$

>4>4A=联系战略愿景! 使命与公司价值

公司价值 %N3BO8D! 有时叫作核心价值& 是管理层决定用以引导公司追求其愿景和使命的

信念# 特征和行为规范$ 它通常与公平# 诚信# 道德规范# 创新# 合作# 一流质量# 卓越顾客

服务# 社会责任和社区公民职责等事情有关$ 很多公司都已经确立了公司的价值陈述! 来强调

那些它们希望反映在公司运营和员工行为上的价值$

公司价值陈述一般包含 % Z) 个反映公司员工面貌和公司如何经营业务的核心价值$ 柯达

!'

""第一部分"概论和总览

的核心价值是 -尊重个人# 正直不阿# 互相信任# 信誉至上# 自强不息# 论绩嘉奖.$ 福斯特

惠勒公司 %_AD;8:GM88B8:! 一个国际建筑工程公司& 的 % 个核心价值是 -诚信# 尽责# 高效#

重视人才和团队精神.$ 致力于成为世界领先的家居建材用品零售商的家得宝! 公司价值包括

) 个方面" 创业精神# 卓越顾客服务# 回馈社区# 尊重人# 做对的事情# 照顾人# 强化关系和

创造股东价值$

公司真的会实践它们所宣传的价值吗' 有时是! 有时不是! 它涉及的范围很广$ 一个极端

的例子就是! 有些公司的价值观是用来装饰门面的! 高层管理者制定的价值并没有影响公司员

工的行为和公司运营$ 这些公司之所以拥有使命陈述! 是因为这个概念很流行而且能使公司看

起来不错$ 另一个极端是! 公司高层致力于用正确的价值观和原则来运营公司! 这些公司的高

管会刻意将核心价值嵌入公司文化中! 这样核心价值就变成公司 @ <不可分割的一部分! 成

为其标记$ 在这种以价值驱动的公司! 高管 -边做边说.! 公司员工在他们的言行中对这些既

定的价值负责$

在那些公司战略陈述真正发挥作用而不是装点门面的公司! 公司管理者采用下列两种方式

的中一种! 把价值同愿景和使命连接起来$ 在那些历史悠久! 并已确立价值观的公司中! 管理

者会努力地制定与公司价值相匹配的愿景# 使命和战略$ 有时需要重新解释基于价值的行为规

范是如何促进公司的经营成功的$ 如果这个公司改变了愿景或战略! 管理者就会努力解释它们

与核心价值仍然是紧密相关的$ 在新建公司或者价值观尚不明确的公司中! 高层管理者会考虑

哪些价值# 信念和经营原则将有助于推动公司发展! 然后将它们草拟成适合公司发展的价值陈

述! 在管理者和员工之间流通! 进行讨论和修改$ 最终的价值陈述与战略愿景和使命相联系!

并反映了公司想要拥有的信念和原则! 这样的价值陈述才会被正式采用$ 一些公司把愿景# 使

命和价值结合成为单一陈述或文件! 提供给所有组织成员! 并常常将愿景# 使命和价值陈述放

在公司网站上$ 专栏 #.# 描述了美捷步 % 3IIAD_3>JB?&! 一个广为认知和十分成功的网上鞋

类和服装零售商! 其核心价值是如何促进公司使命的$

专栏>@>

美捷步的使命和核心价值

许多人问我们为什么能这么快地增长" 答案其实很简单..我们让整个组织围绕着同一个使命%

尽可能提供最好的顾客服务! 在公司内部" 我们将其称为 #惊喜哲学$ )GWG IMJBADAIM?*!

我们有 !+个核心价值!

!4通过服务来传递惊喜

在美捷步" 任何值得我们去做的事情都与惊喜 )GWG* 有关! GWG尽管短小简洁" 但是它其

实包含了很多东西! 要创造GWG" 你必须使自己与众不同" 这意味着你需要做一些标新立异的创新

的事情! 你必须做一些高于和超出预期的事情" 而且你做的事情应该能够触动对方! 我们不是一个

平庸的公司" 我们的服务也不平庸" 我们也不希望员工是平庸的" 我们希望每个员工能够创

造GWG!

>4拥抱并驱动变革

持续变革是一个不断成长的公司的一部分! 对于一些员工来说" 尤其是从更大公司来的员工"

持续变革在最开始可能是让人惴惴不安的! 如果你没有为持续变革做好准备" 你可能就不太适合这

个公司!

!(

第>章=确定企业方向& 愿景' 使命' 目标和战略==

?4创造欢乐和一点怪诞

在 3IIAD_3>JB?" 我们总是创造欢乐和一些怪诞/ 让我们公司与其他公司与众不同的一方面就

是我们重视创造欢乐和怪诞! 我们不想成为那种让人觉得很严肃和无趣的大公司! 我们希望能够逗

乐自己! 我们在日常工作中寻找欢乐和幽默!

A4勇于冒险! 敢于创新! 开放思想

我们认为对员工和整个公司来说" 敢作敢为 )但不鲁莽* 是非常重要的! 我们不希望员工害怕

承担风险和犯错误" 我们相信如果员工不犯错误" 就意味着他们承担的风险还不够! 随着时间的推

移" 我们希望每个人都能熟悉业务决策! 我们希望员工能发展和提升他们的决策技巧! 我们鼓励员

工犯错" 只要他们能从错误中吸取教训!

B4积极进取和不断学习

我们认为让员工成长很重要" 不管是个人层面还是业务层面! 持续改变和拓展自己" 而不是让

自己被感受不到成长和学习的工作所束缚非常重要!

C4建立开放和坦诚的沟通关系

从根本上" 我们相信开放和坦诚能够创造最好的关系" 因为它们导向信任和真诚! 我们重视所

有领域的关系% 和经理& 直接下属& 顾客 )内部和外部的*& 供应商& 商业伙伴& 团队成员和同事!

D4建立积极的团队和塑造家庭精神

在公司" 特别强调我们的文化" 因为我们既是一个团队也是一个家庭! 我们希望创造一种友好&

温暖& 令人振奋的氛围" 我们鼓励思想& 选择和个人观念上的多样性!

E4追求事半功倍

3IIAD_3>JB?公司总是希望用最少的资源创造最大的收益! 在内部" 我们的交往可能很随意"

但是我们对公司的运营怀着认真和重视的态度" 我们相信努力工作和加倍努力能让事情更好完成!

F4充满激情和决断力

激情是驱动我们和公司向前发展的能量! 我们看重激情& 决心& 坚持和忧患意识" 我们倍受鼓

舞是因为我们相信我们正在做的事情和我们将要去的地方! 我们不把 #不行$ 和 #这不会成功$ 作

为一种答案" 因为如果我们这样" 公司将永远不会向前发展!

!J4虚怀若谷

在我们迅速成长的同时" 我们也承认前方总是有挑战的! 我们相信不管发生什么" 我们总是应

该尊重每一个人!

>4?=任务>& 设定目标

设立目标 %APa81;JN8D& 的目的是将战略愿景和使命转化为明确的绩效目标$ 目标反映了基

于变化的行业经济# 竞争环境和公司内部能力! 以及管理者对公司的期望$ 表达清晰的目标应

该是可量化或可衡量的! 包含了完成目标的截止期限$ 正如惠普的联合创始人比尔+休利特

%SJBB\8XB8;;& 敏锐地观察到! -你不能管理那些你根本无法测量的东西//只有被测量过的东

西才能被做好.$

A具体来说! 可衡量的目标更具有管理价值的三个原因是"

!

它们使整个组织

齐心协力步调一致(

"

可把这些目标作为标准来追踪公司的绩效和成果(

#

激励员工更加努力

并且表现出高水准$

!4设定高远目标的必要性

大多数公司和管理者的经验表明! 创造公司卓越绩效的最好方式之一就是制定一个足够高

!)

""第一部分"概论和总览

远的# 能够激发组织竭尽全力并且实现最好结果的绩效目标$ 绩效目标向公司员工提出挑战!

使之全力以赴并取得理想的绩效! 并会推动一个企业更加善于创造! 在提高公司财务绩效和市

场地位方面展现出紧迫性! 在行动上更加有目的性# 更集中$ 持续地坚持目标有助于建立一个

防火墙! 防止由于组织绩效缓慢改善而满足于现状$ 正如美国一家公关公司明思力 %0EbT&!

通过设定高远目标使公司收入在三年内得到大幅提升$ 通过追求雄心勃勃的战略目标来展现公

司的战略意图! 并集中全部的资源和战略行动来实现这个目标$ 明思力的战略意图就是成为全

球领先的公关公司之一! 在其高远目标的帮助下实现了战略意图$ 本田坚持以生产超轻型喷气

汽车作为其战略意图! #+!# 年伴随着五座的号称 -本田思域的天空. 的投入生产而得以实现$

>4设立什么目标

需要两种明显不同的目标" 一种是和财务绩效相关联( 一种是和战略绩效相关联$ 财务目

标 %4J9391J3BAPa81;JN8D& 传达了管理者对财务绩效的目标( 战略目标 %D;:3;8LJ1APa81;JN8D& 是

关于公司对市场地位和竞争地位的目标$ 公司设立的财务目标和战略目标都应该包括短期和长

期的绩效目标$ 短期 %季度或年度& 目标主要是集中精力在当前这段时期内提升绩效表现并

满足股东期望$ 长期目标 %$ Z& 年& 促使管理者思考要做什么来让公司在今后表现得更好$

长期目标对于实现公司最优长期绩效目标非常重要! 而且有助于克服短视的管理理念和过分关

注短期利益$ 如果必须要在实现长期目标和实现短期目标之间进行取舍! 长期目标应该优先

%除非实现一个或某些短期绩效目标具有独特的重要性&$ 经常使用的财务和绩效目标的例子

包括以下方面"

财务目标 战略目标

!

年收益的./增长

!

年税后利润的./增长

!

年每股收益的./增长

!

年度分红的./增长

!

利润率的./增长

!

资本回报率 %cW2d& 或者净资产收益率 %cWd&

的./增长

!

增加的股东价值)))呈上升趋势的股票价值

!

债券及信贷评级水平

!

充足的内部现金流! 能资助新的资本投资

!

达到./的市场份额

!

比竞争对手取得更低的总成本

!

在产品性能# 质量或顾客服务方面战胜关键的竞争

对手

!

在过去 & 年中! ./的收益来自于推出的新产品的销售

!

有比竞争对手更强大的技术能力

!

有比竞争对手更广泛的产品线

!

有一个比竞争对手更著名或影响更大的品牌

!

有比竞争对手更强大的全国或全球销售及分销能力

!

不断领先于竞争对手! 向市场推出新的或改进的产品

?4用平衡方式设立目标的需要

设定和实现财务目标的重要性是显而易见的$ 没有充足的利润率和财务实力! 会威胁一个

公司的长期健康和最终生存$ 而且! 欠佳的收入和资产负债会引起股东和债权人的不满! 致使

高管处于被解雇的危险境地$ 然而! 良好的绩效表现本身是不足够的! 同样或者更加重要的是

公司的战略绩效! 能显示公司的市场地位是恶化# 保持稳定还是得以改善! 更强的市场地位和

竞争实力又会促进公司财务绩效的提升$

财务绩效的测量标准是 -滞后指标.! 反映了公司过去的决定和组织活动的结果$

B公司当

前所取得的战略目标是公司未来财务绩效和经营前景的 -领先指标.! 能反映公司的竞争实力

和市场地位的提升$ 但是! 一个公司过去或当前的财务绩效并不是未来繁荣的可靠指标)))欠

佳的财务绩效常常通过扭转而做得更好! 良好的财务绩效也会在经营艰难之时变得更差$ 公司

未来财务绩效和业务蓬勃发展的最好和最可信的 -领先指标.! 是那些能预示公司竞争实力和

!*

第>章=确定企业方向& 愿景' 使命' 目标和战略==

市场地位是变强还是变弱的战略结果$

因此! 利用绩效衡量体系在财务目标和战略目标之间达到平衡是非常重要的$

C最常用的

用来平衡财务目标和战略目标的方法就是平衡计分卡 %P3B3918= D1A:813:=&$

D这是由公司的经

营方式推导出财务绩效目标和特定战略目标的方法! 能为公司员工提供关于他们的工作与组织

整体目标相关联的明确指导! 所以他们能贡献最大力量! 携起手来实现这些目标$ 在 #+!+ 年!

接近 &+/的全球公司运用平衡计分卡来衡量公司的战略和财务绩效$

E采用了平衡计分卡来设

定目标的那些组织包括 E<E研究所# 安泰勒商店# _A:;S:3LL<:>?e3::JDA9# 卡特彼勒公司# 戴

姆勒公司# 希尔顿酒店# 苏珊+科曼乳腺癌基金会# 西门子股份公司$

F专栏 #.$ 提供了三个著

名公司选择的战略和财务目标$

专栏>@?

公司目标举例

诺德斯特龙

诺德斯特龙 ) A:=D;:A>* 将每个商店的销售额提高 #/ Z%/" 增加 # &++ 万Z$ &++ 万美元的信

贷收入" 同时减少 ! +++ 万Z# +++ 万美元的相关花费! 通过新开三家店铺" 搬迁一家店铺" 并新开

!(家诺德斯特龙折扣店来实现商店数量的适当增长! 找到更多的方式与顾客在多渠道基础上进行沟

通" 包括改善在线购物的体验计划" 提升手机购物功能" 通过社交网络鼓励顾客参与! 提升顾客关

注" 2dW布莱克0诺德斯特龙 )SB31F A:=D;:A>* 说% #最重要的" 我们尽力做所有的事情来专注于

顾客! 我们的挑战是保持住这一势头! 我们的首要目标仍然是提升服务!$

固特异

固特异 )eAA=?83:* 将运营收入从 #+!+ 年的 *,!(亿美元提升至 #+!$年的 !'亿美元+ 将国际轮

胎事业部的运营收入从 #+!+ 年的 ),** 亿美元提升至 #+!$年的 !!,&亿美元+ 将北美事业部的运营收

入从 #+!+年的 ! )++ 万美元提升至 #+!$ 年的 % &++ 万美元+ 将无品牌的更换轮胎比例从 #+!+ 年的

!'/降低至 #+!$年的 */+ 在墨西哥提升品牌知名度+ 在中国将零售店数量从 #+!+ 年的 ($& 家增加

至 #+!&年的 ! &&& 家+ 通过汽车和卡车轮胎新材料提高车辆燃油效率+ 通过新的轮胎设计减少制动

距离+ 到 #+!$年通过与美国和欧洲的监管机构合作来提升轮胎标准!

百事公司

百事公司 )68IDJ1A* 加快上线收入增长+ 建立和拓展 #更益健康$ 系列零食和饮品以及丰富业

务+ 在 #+!&年实现每单位产量提升 #+/的水资源利用效率+ 到 #+!# 年减少 $,& 亿磅的包装重量+

在 #+!&年实现每单位产量提升 #+/的电力使用效率+ 以可观利率水平利用全球资金和信贷市场" 并

维持适当的财务灵活性!

""本案例由戴维+摩根 #2,@3NJ= 0A:L39$ 开发!

""资料来源% [MA>DA9 c8O;8:DE;:88;dN89;" &7G .f% #++* A:=D;:A>d3:9J9LD2A948:891823BB"' XXXgD;:88;8N89;Dg

1A>g_8P:O3:?!+" #;:39D1:JP8= N8:DJA9 A4G8P13D;3118DD8= <I:JB$+" #+!+" ;M:AOLM R9N8D[8];=3;3P3D8$(

J94A:>3;JA9 IAD;8= A9 1A>I39?X8PDJ;8D" 3118DD8= 03?#(" #+!!,

A4为不同的组织层级提供目标

公司目标的设定不应该只是高层管理者为全公司所设定的绩效目标! 应该被分解成组织各

个业务# 各产品线# 各职能部门和个人工作岗位的绩效目标$ 处于不同职能区域和运营层级的

员工! 如果被具体的# 直接与他们部门活动相关的目标而不是广泛的组织层级的目标所指引!

#+

""第一部分"概论和总览

将会发挥很好的作用$ 目标设定是一个自上而下的过程! 必须贯穿到最低的那个组织层级$ 这

意味着每个组织单位都要仔细确定绩效目标来支持 %而不是冲突或否定& 公司层级的战略和

财务目标$

理想的情况是每个工作岗位能形成合力并产出成果! 来共同促进公司绩效目标和战略愿景

的实现$ 这种一致性意味着每个工作岗位都知道他们的战略性作用! 并且努力帮助公司迈向所

选择的战略方向并产生预期的结果$

>4A=任务?& 制定战略

正如第 ! 章所讲! 将战略贯穿起来包含了一系列的 -如何." 如何吸引和满足顾客( 如何

与对手竞争( 如何定位公司市场地位( 如何回应变化的市场环境( 如何抓住富有吸引力的机遇

来发展业务( 如何实现战略和财务目标$ 在多样化的战略选项中进行选择! 积极寻求发展新业

务! 或以一种新的或更好的方式发展现存业务时! 需要精明的企业家精神$

!J企业的经营环境

变化得越快! 管理者成为善于诊断发展方向和潜在压力并及时调整战略的好战略家就越重要$

为了在未来确立市场地位! 战略制定者必须密切关注外部环境中发生的意外事件! 并愿意进行

与众不同的尝试$ 如果公司发展道路上出现意外的障碍! 就要靠管理层迅速和创新地应对$ 高

明的战略来源于与竞争对手有区别的做事方法 %更加创新# 更有效率# 更有想象力# 适应更

快&! 而不是随波逐流$ 因此! 好的战略制定与好的企业家精神是密不可分的! 好的企业家精

神和好的战略决策两者缺一不可$

>4A4!=战略制定与公司所有层级的管理者有关

公司的高层管理者负责公司的战略制定$ 首席执行官 %2dW& 像轮船的船长一样! 是整个

公司和主要方向和设定者# 主要目标的设定者# 主要战略的制定者和主要战略的执行者! 2dW

要负责引导公司的战略制定和执行过程$ 在一些企业中! 2dW或公司股东是战略的总设计师!

将决定公司的关键特征是什么! 虽然他们可能寻求其他高层经理和关键员工的建议$ 一些小型

的私有公司# 由现在2dW建立的大公司! 或者2dW拥有杰出的战略领导才能的公司! 通常采

用以2dW为核心的战略发展方式$ 史蒂夫+乔布斯对于苹果! 钟彬娴对于雅芳! 霍华德+舒

尔茨对于星巴克! 都是由2dW在塑造公司战略上发挥主导作用的典型案例$

大多数公司的战略不仅只是 2dW所影响的结果! 其他高管 %业务部门的领导# 首席财务

官# 生产副总裁! 营销# 人力资源和其他职能性部门& 都对战略制定起重要作用! 能帮助确定

并形成公司的主要战略$ 一般来说! 公司的首席财务官负责制定和实施合适的财务战略( 财务

副经理主导公司的产品发展战略( 产品经理负责公司产品线某一品牌的战略等$ 而且! 董事会

的建议和忠告会对高层管理者的战略制定成果形成补充或者重要的战略决定! 需要经过董事会

审议# 讨论和通过$

但是! 战略制定绝不仅仅是高层# 企业所有者# 2dW和高级主管的职能$ 公司越是跨产品#

跨行业和跨地理区域经营! 总部的执行官就越是倾向于把相当大的战略制定权力委派给现场的管

理者! 将大量的战略决策权赋予下线的管理者来负责! 如特定的子公司# 分部# 产品线# 区域销

售办事处# 分销中心和工厂的管理者$ 依靠那些处于现场能监管特定运营单位的管理者! 能够更

加细致地管理那些处于他们监管之下的一些战略性问题和选择! 以了解变化的市场和竞争条件#

顾客需求和期望! 以及其他相关的影响可选战略选项的那些因素$ 熟悉并直接管辖的管理者在特

#!

第>章=确定企业方向& 愿景' 使命' 目标和战略==

定运营单位的战略选择上! 相比总部有更大的优势$ 在当今大多数公司中! 每个公司经理都要担

任他们所负责领域的战略制定# 战略执行的角色! 不管是规模较大的还是规模较小的$

通用电气 %ed& 是一个拥有 # +++ 亿美元销售额# #)( +++ 名员工# 在 !#+ 多个国家运营!

业务范围包括了喷气发动机# 照明# 发电# 电力传输和配电设备# 家居用品及电器# 医疗器

械# 传媒娱乐# 机车# 安全设备# 水净化和金融服务的全球公司! 公司总部的高管应该很大程

度上参与了制定ed的总体战略和确定重要的战略行动! 但并不能说很多ed公司总部的高管!

既有专长又充分了解那些为上百的子公司和上千种的产品采用的战略行动的所有相关因素! 他

们不可能充分了解每个ed业务单元的情况! 也不可能熟悉所有 ed公司内的战略行动的每个

战略细节! 必须让所有ed的管理团队 %高管# 业务团队领导# 特定业务单元和产品分类上的

领导! 和工厂的关键管理者# 销售办事处# 分销中心& 参与到这个过程中来! 来制定上千个战

略行动! 最终构成完整的ed战略$

>4A4>=公司的战略制定层级

在多元化的公司! 需要管理多样化的甚至是完全不同的业务 %比如在通用电气就是这

样&! 制定一个成熟的战略包含四种不同的战略类型! 每种类型包括公司整体战略的不同方面!

并且需要不同类型的管理人员参与其中! 如图 #.# 所示$ 就像一个七巧板被巧妙拼凑在一起!

公司的战略应该是由不同的战略层次十分协调地共同构成$

正如图 #.# 所示! 公司级战略 %1A:IA:3;8D;:3;8L?& 由2dW和其他高管制定! 在多元化或者

多种业务的公司建立起管理一组不同业务的总体战略$ 公司级战略包括公司如何在不同行业中

建立竞争地位! 公司执行官采用什么方式来提高多元化所进入业务领域的相关绩效! 以及获取

跨业务协调的方法! 并将这些方法转化为竞争优势$ 它强调了什么类型的业务应该继续或剥

离! 应该进入什么样的新市场! 以何种最好的方式进入 %通过并购# 建立战略联盟! 还是内部

开发&$ 公司级战略和业务多元化是第 ) 章的内容! 到时我们将具体讨论$

业务级战略 %PODJ98DDD;:3;8L?& 关注为多元化公司的单一业务或非多元化的单一业务公司

创造竞争优势$ 业务级战略也是 2dW和其他高管的职责! 但是一些关键业务部门的领导会对

此产生影响! 尤其是当战略性决策影响到他们领导的业务时$

职能级战略 %4O91;JA93B.3:83D;:3;8L?& 关注在一个业务范围内! 管理某些特定的职能活动!

如研发# 生产# 销售# 营销# 顾客服务# 财务等! 所采用的行动和方法$ 例如! 公司的营销战

略是用来管理销售和营销的策略计划( 公司的产品开发战略是用来保持公司产品阵容新鲜并满

足购买者需要的策略计划$ 职能级战略为业务级战略的方法加入了细节$ 在一个业务内部! 职

能级战略的领导责任通常被委派给各个职能的管理者! 企业的总经理有最终的批准权$ 由于不

同职能级的战略必须要和整体业务级战略相一致并且相互加强! 总经理有时会对职能级战略施

加更大的影响$

操作层战略 %AI8:3;J9LD;:3;8L?& 关注管理一些关键经营单位 %如工厂# 分销中心和采购中

心& 和有战略影响的特定运营活动 %如质量管理# 物资采购# 品牌管理和网络营销& 的相对

狭窄的战略内容和行动$ 公司分销中心经理承诺给顾客迅速交货就必须有一个战略! 来保证成

品一旦被从制造工厂发出! 就立即传送给顾客$ 虽然操作层战略处于战略制定层级的最底层!

但它的重要性却不能忽视$ 一个大型工厂在战略上失败! 没能实现产量# 成本和质量目标! 会

导致公司销售和利润目标难以完成! 而且会使在顾客中建立起的质量形象的战略努力遭到严重

破坏$ 因此! 前线经理是组织战略制定团队中的重要部分$

##

""第一部分"概论和总览

图 #.#"公司战略制定的层次

在单一业务的公司中! 战略制定的公司级和业务级合并为一个层级)))业务级战略! 因为

整个公司的战略仅仅包括一条明显的业务线$ 因此! 单一业务的公司有三个战略层级" 业务级

战略# 职能级战略和操作层战略$ 独资企业# 合伙企业和私营企业可能仅仅有一个或两个战略

制定的层级! 因为它们战略制定和执行的过程仅仅由几个关键人物掌控$ 公司经营范围越大越

多元化! 拥有的战略决策层级就越多! 具有重要战略制定作用的管理者层级也越多$

>4A4?=联合战略制定的各方努力

理想中! 公司战略的各个部分应当相辅相成! 像七巧板那样组合在一起$ 如果公司的各个

战略层级不能统一协调! 就会阻碍公司的整体战略执行和影响公司绩效$

!!

公司的高层管理者有责任通过向下线管理人员和关键人员明确传达公司的愿景# 目标和主要

#$

第>章=确定企业方向& 愿景' 使命' 目标和战略==

的战略构成来实现这种一致性$ 如果中层和前线管理者没有理解公司的长期发展方向! 没有了解

公司级或业务级战略的哪些部分需要被支持和加强! 就无法制定与整体战略一致的战略行动$

因此! 作为一般原则! 战略制定必须从组织的顶层开始! 自上而下从公司级战略到业务级

战略! 再从业务级战略到与之相联系的职能级战略和操作层战略$

此外! 一旦这种自上至下的战略制定确定以后! 更低层级的战略就必须支持并与更高层级

的战略保持一致$ 任何战略冲突都必须被处理和解决! 要么修改更低级别战略中的那些冲突要

素! 要么让更高层级的战略适应那些从底层冒出来的更具吸引力的战略思路和行动$

>4A4A=战略愿景K目标K战略L战略计划

确定战略愿景和使命# 设定目标# 制定战略! 是基本的方向设定任务! 它们勾勒出公司前

进的方向# 目标# 战略和财务目标# 基本商业模式! 以及被用来实现预期经营成果的竞争性行

动及内部行动方式$ 这些共同构成了用以适应行业环境# 战胜竞争对手# 实现目标和迈向战略

愿景的战略计划 %D;:3;8LJ1IB39&$

!>通常来说! 战略计划包含了为该计划配置资源以及在规定期

限内 %一般是 $ Z& 年& 实现目标的承诺$

在那些不断进行定期战略回顾和战略改进计划的公司里! 战略计划可能采取书面文件的形

式! 在大多数经理之间和挑选的员工之间传达$ 多数公司会将它们战略计划的关键要素简化在公

司年报中传达给股东! 发布在网站上! 提供给商业媒体的声明中! 而其他公司或许是出于竞争敏

感性的原因! 只用一些模糊的# 简短的关于它们的战略计划的陈述$

!?规模较小的# 私人拥有的公

司几乎没有书面形式的战略计划$ 在小型私营公司里! 战略计划在经理和关键员工之间通常采取

口头理解和承诺的方式! 告诉他们要朝什么方向走! 需要完成什么目标! 以及怎样进行$

>4B=任务A& 执行战略

战略执行是战略管理过程中要求最严格# 最耗费时间的部分$ 战略实施的有效性与效率可

以检验公司经理领导组织行动# 激励员工# 建立和加强公司竞争力# 创造战略支持的工作氛

围# 满足或超越绩效目标的能力$ 把战略执行到位以及熟练地贯彻涉及组织的方方面面$

管理者执行选定战略的行动议程! 主要依据公司需要做什么来实现财务和战略绩效目标来

制定$ 每个公司经理都必须仔细考虑下面的问题" -要执行我这部分的战略计划必须做什么'

我应当采取什么行动使这个过程顺利进行'. 战略实施过程中需要多大程度的内部变化取决于

战略有多新! 内部实践和能力偏离战略要求的有多远! 以及现有的工作氛围Q文化在多大程度

上支持良好的战略执行$ 受所涉及的内部变化程度的影响! 公司战略 %或战略重要的更新部

分& 要充分和熟练地实施! 可能要花费几个月到几年的时间$

在大多数情况下! 管理战略执行的过程包括以下几个基本方面"

!

向组织提供具有所需技能和专门技术的员工$

!

发展和强化支撑战略的那些资源和能力$

!

创造一种支撑战略的结构$

!

为那些对战略成功具有重要意义的活动配置充足资源$

!

确保政策和操作流程促进战略高效执行$

!

激发员工努力工作! 实现最佳实践$

!

安装信息和操作系统! 使公司员工每天都能够更好地从事关键性活动$

#%

""第一部分"概论和总览

!

把绩效目标与良好的战略实施相联系! 尝试直接使用奖金和激励措施$

!

创造合适的公司文化和工作氛围! 成功地推进战略实施$

!

发挥内部领导作用以促进战略向前发展$

良好的战略执行需要对卓越经营进行孜孜不倦的追求! 这是公司整个管理团队的工作$ 成

功的关键在于经营管理者推动不同组织单位及时变革并持续提供良好结果的技巧与合作$ 如果

公司非常顺利地实现了战略和财务绩效目标! 并且在实现战略愿景方面表现卓越! 就可以认为

管理者对战略执行的把握是成功的$

>4C=任务B& 评估绩效并进行及时调整

战略管理过程的第五阶段 %检测外部环境变化! 评估公司的优势! 进行必要的调整& 是

决定继续或改变公司愿景# 使命# 目标# 战略或战略实施方法的出发点$

!A只要公司的战略能

够持续通过第 ! 章所讲的制胜战略的三项测试 %匹配性# 竞争优势# 业绩&! 公司高管就能决

定继续坚持既定方针$ 此时只要调整战略计划! 并不断努力改进战略实施就足够了$

但是! 无论公司在何时遭遇环境中的破坏性变化! 都需要提出关于方向和战略适应性的问

题$ 如果公司经历了市场地位的下降或业绩下滑! 公司的管理者有责任找出原因 %是与现行战

略有关! 还是与战略执行的方法有关! 或者与两者都有关&! 并及时采取纠正行动$ 公司的方

向# 目标和战略必须在外部或内部环境允许的时间内重新审视$

同样地! 管理者有责任评估公司的经营方式和战略实现方法! 哪些应该继续! 哪些需要改

进$ 有效的战略执行过程也是组织学习的产物$ 战略执行总是不平衡的! 在一些地方进行得很

快! 而在其他地方则是难以令人满意的$ 一流的战略执行需要公司管理团队来审议和调整战略

执行结果! 主动提出促进公司实现卓越运营的举措$

>4D=公司治理& 董事会在战略制定和战略执行中的作用

制定和实施公司战略的主要责任落在高层管理者身上! 公司董事会的主要战略角色是行使

监督! 确保管理战略制定和实施过程的五个阶段能够按照有利于股东或利益相关者的方式进

行$

!B公司董事会主要有四项重要职责$

!4监督财务会计和财务报告

公司高管! 特别是公司的2dW和 2_W! 主要负责保证公司的财务报告客观准确地反映公

司的经营成果! 董事会受托通过监督公司的财务实践来保护股东利益$ 此外! 公司董事会必须

确保普遍接受的通用会计准则 %e<<6& 被恰当运用在公司财务报告中! 并决定财务控制是否

足够到位以防止欺诈和资金滥用$ 几乎所有的董事会都通过委任审计委员会来监督财务报告活

动! 人员全部由外部董事构成 %内部董事占据公司的管理地位! 间接或直接向 2dW汇报&$ 审

计委员会的成员负责监督公司的财务官! 征询内部审计和外部审计! 以确保公司精准的财务报

告以及充分的财务控制$ #! 世纪初! 审计委员会和董事会对于公司会计和财务报告的错误监

督! 导致了 #+++ Z#++# 年有 #+ 多个大公司遭到联邦调查$ 对一些著名公司如美国时代在线华

纳# 安然# 奎斯特通信# 世通公司的调查发现! 高层管理者涉嫌欺诈或使用不健全的会计原

则! 来人为地提高收入# 夸大资产并降低支出$ 这些丑闻导致了一些企业高管被定罪! 以及

#&

第>章=确定企业方向& 愿景' 使命' 目标和战略==

#++# 年 0萨班斯!

奥克斯利法案1 %E3:P398D.W]B8?<1;& 的通过! 该法案提高了财务报告准

则! 并提出了对公共董事会的合规性要求$

>4严格评估公司的方向" 战略和经营方式

董事会成员具有法定义务来保证公司财务报告的准确性! 董事们也必须花费时间来引导战

略管理方向! 并对管理层提出的战略行动是否明智有效做出自己独立的判断$ 当公司的战略失

败了或是错误地被执行! 盈利能力陡然下降时! 他们的这一职责就显得尤其重要$ 但是! 在更

加正常的情况下! 许多董事发现进行那些合规事项的议程更加耗时! 剩下非常有限的时间来讨

论那些具有重要战略意义的事项$ 飞利浦电子的董事会和管理层每年留两三天的时间致力于评

估公司的长期发展方向和各种战略议题$ 公司从半导体业务中退出和加强关注医疗技术与家庭

健康护理的决定! 就来自于管理层-董事会的这种讨论$

!C

?4评估高级管理人员的战略领导能力

董事会负责决定当前的2dW是否在战略领导方面做得很好$

!D董事会也必须评估其他管理

者的领导能力! 因为董事会必须在现任 2dW退位后挑选继任者! 要么是从内部选拔! 要么是

寻找外部人选$ 当外部董事通过参观公司设备# 与公司员工亲自交谈来评估战略是否步入正

轨! 战略是否被很好地执行! 问题和议题被大多程度上解决! 这种情况下对高层管理者技能的

评估就被强化了$ ed独立董事成员以每年一次的频率拜访每个主要经营单位的经营管理者!

以评估公司的人才储备和及时掌握现有的战略和影响公司部门的那些经营问题$

A4为高层管理者建立一个薪酬方案# 以激励他们符合股东利益的行动和结果

公司治理的一个基本原则! 就是公司所有者 %股东& 将运营权和管理控制权授予高层管

理者! 以薪酬作为回报$ 作为股东的代理人! 高层管理者具有明确的责任根据股东的利益来制

定决策和运营公司 %这并不意味着不管其他利益相关者的利益)))员工# 供应商# 公司所在社

区和整个社会&$ 大多数的董事会拥有一个薪酬委员会! 由所有的外部董事构成! 负责建立一

个薪酬激励计划作为对公司高管代表股东利益促进公司长期绩效的奖励$ 薪酬委员会的建议需

要经过全体董事同意$ 但是! 在过去的 !+ Z!& 年中! 许多董事会在确保高管薪酬增长# 奖金

和股票期权与股东长期利益绩效指标挂钩方面做得很差$ 相反! 薪酬激励计划在许多公司是与

公司的短期绩效提升相联系的)))实现季度或年度收入目标或按指定比例提升股价$ 这会产生

反作用! 使得公司管理者忙于提升公司的短期绩效! 常常激励他们冒着不明智的商业风险! 提

升短期收入以符合获取上百万美元 %这在许多人眼中是相当大一笔钱& 的薪酬计划的条件$

关注短期绩效会损害公司长期绩效和股东利益$ #++' Z#++( 年! 因为高管冒着风险在金融机构

进行次级抵押贷款# 信用违约互换# 担保抵押证券! 导致股东财富在 #++) Z#++* 年发生巨大

损失$ 其结果是! 需要整顿和改革高管薪酬已经成为外界和董事会的热门话题$ 专栏 #.% 讨论

了治理薄弱的抵押贷款公司房利美 %_399J8038& 和房地美 %_:8==J8031& 如何在做出危及公

司未来发展的决策同时获取了高额奖金$

专栏>@A

房利美和房地美的公司治理失败

金融服务行业的管理层薪酬在那些治理失败的公司中排在前面! 公司治理在由政府资助的抵押贷

#'

""第一部分"概论和总览

款巨头房地美和房利美公司尤其薄弱! 两个公司政治任命的董事会都没弄明白运用次级贷款的风险"

没能称职地监督2dW决策" 没能有效行使监督会计准则的职责" 并且批准高管通过操纵薪酬系统投机

取巧地获取绩效奖金! 房利美的审计和薪酬委员会在保护股东权益方面尤其不力" 审计委员会居然允

许公司的财务执行官按照他们自己的方式准备审计报告" 并依此来决定绩效奖金! 房利美公司的审计

委员会也知晓管理层运用存在问题的会计做法,,,降低损失和录入一次性所得来实现与奖金挂钩的财

务目标! 此外" 薪酬委员会没能成功地正式指控一个处于财务控制办公室的经理会计的不当行为!

房利美的薪酬委员会同样无效! 委员会竟然允许公司的 2dW富兰克林0雷恩斯 )_:39FBJ9

c3J98D*" 亲自挑选雇用设计和评估公司高管薪酬计划的顾问" 这无疑会使得雷恩斯和其他高管轻而

易举地获取最高奖金! 薪酬计划使得雷恩斯在 #++% Z#++* 年获取了 & #++ 万美元以绩效为基础的奖

金和总共 * +++万美元的薪酬! #++% 年 !# 月" 当联邦房地产企业监管办公室发现房利美的高管欺骗

性地夸大收益" 以获取与财务绩效相挂钩的奖金时" 雷恩斯被迫辞职! 证券交易委员会的调查人员

也在房利美发现了不当账户的证据" 并要求公司重申其 #++# Z#++%年的收入是 '$亿美元!

房地美公司薄弱的治理也使得公司的 2dW和高管通过操控财务数据来获取与绩效相联系的薪

酬! 房地美公司的2dW理查德0塞隆 )cJ1M3:= E?:A9*" 公司股价从 #++&年的 (+美元下降到 #++(年

年末的 #&美元的情况下" 仍然在 #++( 年获取了 ! *)+万美元的薪酬! 在塞隆担任2dW任期内" 他无

视公司 #++%年关于即将发生金融危机的内部报告" 使公司卷入涉及十几亿美元的会计丑闻! 房地美

公司的预警被联邦监管机构和外部行业观察人士证明是正确的" 贷款承保政策导致 #++) 年两个公司

的损失高达 ! +++ 亿美元! 到塞隆于 #++) 年 * 月辞职时" 房地美公司的股价已经低至不足 !美元!

两个公司都在 #++) 年 *月被美国政府接管" 并且在 #+!!年年初被提供了超过 ! &++ 亿美元的资

助! 美国联邦住房金融局估计" 截至 #++$ 年" 对房地美和房利美公司的救助将有可能达到 # +++

亿Z$ +++亿美元!

""资料来源% 2M:JDRDJ=A:8" &_399J8" _:8==J8S3JBAO;%

!

!&$SJBBJA9*39= 2AO9;J9L"' 2 0A98?" _8P:O3:?!!" #+!!(

&<==J9LYI ;M8eAN8:9>89;CD[A;3BS3JBAO;[3P"' /'01)&23-4'5,+#-+'" _8P:O3:?%" #++*( d:J1@3DM"

&_399J8038;Ac8D;3;8c8DOB;DP?

!

',$ SJBBJA9 P813OD8A4<11AO9;J9L"' 8XhA:F [J>8DW9BJ98" 0006+78

%-4'569)4" @818>P8:(" #++'( <99?DEMJ9" &_399J8038E8;Dd]81O;JN8E3B3:J8D"' G3DMJ9L;A9 6AD;" _8P.

:O3:?*" #++'" Ig@%( 39= E1A;;@823:BA" d:J1G8JDD" 03:F 7J1FBJ9L" 39= 73>8Dcg2:JD;J8" :"++-';"'

"+< :&'<<-';"9% $9"+<"#-+ =6$6>)*5-+? # AN36OPBJDM8:D" #++'$" IIg#''.#)',

每个公司都应该有一个强大的独立董事会"

!

充分了解公司的绩效(

"

领导和评判 2dW

和其他高管(

#

及时制止董事会不恰当或过分冒险的行为(

$

向股东证明高管所做的事情正是

董事会所期望的(

%

提供管理远见和建议(

&

积极地参与讨论重大决策和行动的利弊$

!E董事

会缺乏决心来挑战意志坚定或独裁的 2dW! 或者无主见地接受所有 2dW的提议而不加询问和

讨论! 就等于放弃了他们代表和保护股东利益的职责$

本章要点

战略管理过程包含了五个相互关联& 整

合的任务!

!,确立公司未来发展的战略愿景" 指明

公司当前目标的使命陈述和引导公司追求愿

景和使命的一套核心价值! 这个管理任务为

公司发展指明了方向" 激励和鼓舞了公司员

工" 引导整个组织齐心协力" 向股东传达管

理者对公司未来的抱负!

#,设定目标将愿景和使命转化为具体目

标" 把设定的目标作为衡量公司绩效的标准!

公司目标应该说明在什么期限之前必须实现

什么绩效! 共有两大类的目标% 财务目标和

#(

第>章=确定企业方向& 愿景' 使命' 目标和战略==

战略目标! 运用平衡计分卡方式可以通过设

定财务目标和战略目标来评估公司绩效!

$,制定战略以实现目标并使公司向管理

者制定的战略方向前进! 高明的战略来源于

与竞争对手有差别的做事方法 )更加创新&

更有效率& 更有想象力& 适应更快*" 而不是

随波逐流! 在规模大的多元化的公司" 战略

制定包含了四个层级" 每个层级都有与之对

应的管理层% 公司级战略 )多业务战略*&

业务级战略 )关于同一行业中单个业务的战

略*& 每个业务内的职能级战略 )如营销&

研发& 物流* 和操作层战略 )针对关键的经

营单位" 如制造工厂*" 战略制定不仅仅只

有公司高管" 还包括主要业务部门& 职能领

域的管理者和处于前线的运营管理者协同合

作的活动! 公司经营范围越大越多元化" 拥

有的战略决策就越多" 具有重要战略制定作

用的管理者层级也越多!

%,执行所选战略和将战略计划转化为行

动! 战略执行是一项以业务为导向& 使事情

有序展开& 旨在以一种支撑战略的方式来提

升核心经营绩效的活动! 如果公司非常顺利

地实现了战略目标和财务目标" 并且在实现

战略愿景方面表现卓越" 就可以认为管理者

对战略执行的把握是成功的!

&,根据现实经验& 变化的条件& 新思维

和新机遇来监控发展" 评估绩效" 及时调整

战略! 战略管理过程的这个任务" 是决定继

续还是改变公司愿景和使命& 目标& 战略或

战略执行方式的出发点!

公司战略愿景& 使命& 目标和战略共同

构成了用以适应行业环境& 战胜竞争对手&

实现目标和迈向战略愿景的战略计划! 高远

的目标促进绩效提升" 并且有助于建立一个

防止由于组织绩效缓慢改善而满足于现状的

防火墙! 一个公司通过追求雄心勃勃的战略

目标展现了它的战略意图" 并且会集中全部

的资源和战略行动来实现这个目标!

董事会对股东的责任" 使其对监督公司的

战略制定和战略执行过程负有监督责任! 主要

包含了四种重要义务%

!

确保公司财务报告的

精确性以及公司具有充足的财政控制+

"

严格

评估公司的发展方向& 战略和战略执行+

#

评

估高层管理人员的战略领导能力+

$

为公司高

层管理者建立一个薪酬方案以激励他们符合利

益相关者" 尤其是股东的行为和结果!

巩固练习

!,运用表 #.! 的信息" 评判下列愿景陈述的

优缺点" 列出那些有效要素和不足之处!

完成评判后" 请将这些愿景陈述按照从最

好到最差的顺序排列!

愿景陈述 有效要素 不足之处

"亚马逊

"我们的愿景是成为世界上最大的以客户为中心的公司( 建立一个让人们能寻找

和发现任何他们希望在网上买到的东西的地方

"巴斯夫

"我们是在所有主要市场成功运营的 -化工公司.

"

!

客户将巴斯夫视为首选合作伙伴

"

!

创新产品# 智能解决方案及服务使其成为化工行业最具竞争力的全球供应商

"

!

投资获得高额回报

"

!

追求可持续发展

"

!

视变化为机遇

"

!

员工共同努力确保成功

"万事达卡

"

!

超越现金的世界

#)

""第一部分"概论和总览

%续&

愿景陈述 有效要素 不足之处

"希尔顿酒店集团

"我们的愿景是成为全世界游客的首选$ 希尔顿希望通过以下方式强化文化和品牌"

"

!

持续让顾客满意

"

!

提供创造性的产品和服务

"

!

持续提高绩效

"

!

增加股东价值

"

!

创建令人自豪的文化

"

!

增强顾客忠诚度

""资料来源% 公司网站和年报!

#,进入英特尔 ) M;;I%QQXXXgR9;1g1A>*& 家

得宝 )M;;I%QQ1A:IA:3;8gMA>8=8IA;g1A>QXIDQ

IA:;3B* 和雅芳 )XXXg3NA91A>I39?g1A>*

这几个公司的网站" 去寻找一些关于战略

目标和财务目标的例子! 列出每个公司的

四种目标" 并确定这些目标中哪些是战略

目标" 哪些是财务目标!

$,福特公司于 #++& Z#+!+ 年执行的重组计划

的主要战略举措包括% 加速顾客重视的新

车型开发+ 改善资产负债表+ 与员工合作

提升制造的竞争力+ 减少产品工艺上的成

本+ 降低大约 %+/的产能+ 减少 %+/ Z

&+/的计时员工! 重组计划在 #+!+ 年的成

果是" 福特公司在 7,@,6AX8:发布的美国

汽车初始质量排名中位列第一" 税前利润

达到 &% 亿美元" 净收益达到 ''% 亿美元!

解释为什么福特公司针对各个组织层级和

各项职能的战略举措帮助公司取得了可圈

可点的成绩!

%,登录沃尔玛投资者关系网站 )M;;I%QQJ9N8D.

;A:D,X3B>3:;D;A:8D,1A>*" 通过在导航栏中

点击大事记" 回顾它在过去各个投资者会

议上的业务陈述! 准备一两页报告来概述

沃尔玛对投资者说过哪些与战略执行方式

相关的内容! 特别是" 管理层关于员工&

资源配置& 政策和操作流程& 信息和运营

系统& 持续发展& 奖惩机制& 公司文化和

内部领导进行了哪些讨论-

&,登录 XXX,=8BB,1A>QB83=8:DMJI" 阅读与戴

尔公司董事会和公司治理相关部分! 在戴

尔是否存在有效治理的证据" 关于%

!

精

准的财务报告和财务控制+

"

对战略行动

计划的评估+

#

对2dW战略领导能力的评

估+

$

管理层薪酬!

',基于专栏 #.% 提供的信息" 解释房地美的

公司治理为何对于股东和其他利益相关者

是失败的! 房利美董事会完成了股东的什

么重要义务- 评估房利美薪酬委员会在政

府资助的抵押贷款下是否很好地把握了管

理层薪酬-

模拟练习

!,与你的合作经理会面并且为公司准备一

个战略愿景" 它应该至少是多于一句而

不超过一段的话! 当你完成时" 检查你

的愿景陈述是否满足了表 #.! 中关于战略

愿景的有效措辞的要求! 如果没有满足"

适当地修改它! 什么才是抓住了公司战

略愿景精髓" 并有助于将愿景有效传递

给公司员工& 股东和其他利益相关者的

口号呢-

#,你的公司的财务目标是什么- 战略目标又

是什么-

$,你的公司战略的三四个关键要素是什么-

#*

第>章=确定企业方向& 愿景' 使命' 目标和战略==