Innhold 1. Generelt .............................................................................................................................. 3

1.1 Forklaring av konseptet for valg ................................................................................ 3 1.1.1 Oppbygging og bruk av systemet....................................................................... 3 1.1.2 Modeller ............................................................................................................. 3

1.2 Ansvar for bruk av resultatene ................................................................................... 4 2. Innledning om modellene................................................................................................... 5

2.1 Delt leverandørorganisasjon....................................................................................... 5 2.1.1 Hva er delt leverandørorganisasjon? .................................................................. 5 2.1.2 Hvorfor bruke delt leverandørorganisasjon........................................................ 6 2.1.3 Beskrivelse av delmodellene i delt leverandørorganisasjon .............................. 6 2.1.4 Tilpasninger i delte leverandørorganisasjoner - tiltransport .............................. 8

2.2 Integrert leverandørorganisasjon................................................................................ 9 2.2.1 Hva er en integrert leverandørorganisasjon og hvorfor bruke den?................... 9 2.2.2 Gjennomføring med totalentreprise ................................................................... 9 2.2.3 Beskrivelse av totalentreprisemodellen.............................................................. 9 2.2.4 Ulike varianter av totalentreprisen ................................................................... 10 2.2.5 Tilgrensede prosjektformer .............................................................................. 11

2.3 Integrert organisasjon............................................................................................... 11 2.3.1 Hva er integrerte organisasjoner?..................................................................... 11 2.3.2 Hvorfor bruke integrerte organisasjoner .......................................................... 12 2.3.3 Begrunnelse for valg av IPT og Partnerskap som samarbeidsformer .............. 13 2.3.4 Valg av Totalentreprise som basis for samarbeidsmodellene .......................... 14 2.3.5 Spesielt om forholdet Partnerskap - OPS......................................................... 14 2.3.6 Beskrivelse av delmodellene i integrert organisasjon ...................................... 16

3. Forarbeid før kontrahering ............................................................................................... 21 3.1 Spesifikasjon av produktet ....................................................................................... 21

3.1.1 Spesifikasjoner for delt leverandørorganisasjon .............................................. 21 3.1.2 Forarbeid for kontrahering av rådgivere i delt leverandørorganisasjon........... 21 3.1.3 Forarbeid for kontrahering av entreprenør(er) i delt leverandørorganisasjon.. 21

4. Kontrahering..................................................................................................................... 22 4.1 Strategivalg/prioriteringer ........................................................................................ 22

4.1.1 Delt leverandørorganisasjon............................................................................. 22 4.1.2 Integrert leverandørorganisasjon...................................................................... 22 4.1.3 Integrert organisasjon....................................................................................... 23

4.2 Konkurransegrunnlag ............................................................................................... 23 4.2.1 Generelt om konkurransegrunnlaget og prosessen........................................... 23 4.2.2 Forarbeid konkurransegrunnlag ....................................................................... 24 4.2.3 Gjennomføring av konkurransepreget forhandling .......................................... 24 4.2.4 OPS-anskaffelse i forhold til tradisjonell anskaffelse ...................................... 25

4.3 Regelverket............................................................................................................... 25 4.3.1 Lov om offentlig anskaffelse............................................................................ 25 4.3.2 Elementer i regelverket om offentlige anskaffelser ......................................... 26 4.3.3 Regelverket for kontrahering av prosjekterende .............................................. 29 4.3.4 Regelverket for kontrahering av entreprenører ................................................ 30 4.3.5 Frister ............................................................................................................... 32

4.4 Evalueringskriterier .................................................................................................. 32 4.4.1 Kvalifiseringskriterier ...................................................................................... 32 4.4.2 Tildelingskriterier............................................................................................. 32

1

4.5 Evalueringsprosessen ............................................................................................... 33 4.6 Tildeling og oppfølging............................................................................................ 33 4.7 Klagemuligheter ....................................................................................................... 33

5. Grunnlag for valg av entrepriseform................................................................................ 34 5.1 Delt leverandørorganisasjon..................................................................................... 34

5.1.1 Arbeidsnedbrytning.......................................................................................... 34 5.1.2 Prinsipper for organisering............................................................................... 34 5.1.3 Tiltransport ....................................................................................................... 34 5.1.4 Konsekvenser av valg....................................................................................... 34

5.2 Integrert leverandørorganisasjon.............................................................................. 35 5.2.1 Arbeidsnedbrytning.......................................................................................... 35 5.2.2 Prinsipper for organisering............................................................................... 35 5.2.3 Tiltransport ....................................................................................................... 35 5.2.4 Konsekvenser av valg....................................................................................... 35

5.3 Integrerte organisasjoner .......................................................................................... 35 5.3.1 Arbeidsnedbryting............................................................................................ 35 5.3.2 Prinsipp for organisering.................................................................................. 35 5.3.3 Tiltransport ....................................................................................................... 36 5.3.4 Konsekvenser av valg....................................................................................... 36

6. Kontrakt............................................................................................................................ 36 6.1 Standardkontrakter ................................................................................................... 36

6.1.1 Standardkontrakter for delt leverandørorganisasjon ........................................ 36 6.1.2 Standardkontrakter for integrert leverandørorganisasjon................................. 36 6.1.3 Standardkontrakter for integrert organisasjon.................................................. 36

6.2 Vederlagsformer....................................................................................................... 36 6.2.1 Generelt om ulike kontraktformer og gjennomføringsmodeller ...................... 36 6.2.2 Forskjellige prismekanismer ............................................................................ 37 6.2.3 Hva kjennetegner de forskjellige prismekanismer ........................................... 38 6.2.4 Kriterier ved vurdering av prismekanismer ..................................................... 41 6.2.5 Vederlagsformer for delte leverandørorganisasjoner ....................................... 43 6.2.6 Vederlagsformer for integrerte leverandørorganisasjoner ............................... 43 6.2.7 Vederlagsformer for integrerte organisasjoner ................................................ 43

6.3 Risikodeling og ansvar ............................................................................................. 48 6.3.1 Risikodeling og ansvar med delt leverandørorganisasjon................................ 48 6.3.2 Risikodeling og ansvar med integrert leverandørorganisasjon ........................ 48 6.3.3 Risikodeling og ansvar med integrert organisasjon ......................................... 48

6.4 Frihetsgrader............................................................................................................. 48 6.4.1 Frihetsgrader med delt leverandørorganisasjon ............................................... 48 6.4.2 Frihetsgrader med integrert leverandørorganisasjon........................................ 48 6.4.3 Frihetsgrader med integrert organisasjon......................................................... 49

6.5 Oppfølging av kontrakt ............................................................................................ 49 6.5.1 Oppfølging av kontrakt med delt leverandørorganisasjon ............................... 49 6.5.2 Oppfølging av kontrakt med integrert leverandørorganisasjon........................ 49 6.5.3 Oppfølging av kontrakt med integrert organisasjon......................................... 49

6.6 Håndtering av endringer........................................................................................... 49 6.7 Avslutning av kontrakt ............................................................................................. 49

6.7.1 Avslutning av tjenestekontrakter...................................................................... 49 6.7.2 Avslutning av entreprisekontrakt/leveranse ..................................................... 50

2

1. Generelt

1.1 Forklaring av konseptet for valg Denne internettmodulen inneholder hjelp til å velge anskaffelses- og kontraktstrategi for byggeprosjekter. Innholdet i førsteutgaven er av praktiske årsaker avgrenset til nybygg. Det vil si at både anlegg, kommunalteknikk og rehabilitering av bygninger i utgangspunktet faller utenfor grunnlaget for anbefalingene som gis. Imidlertid er mye av kunnskapen så generell at den også vil være anvendelig innenfor områder som ikke faller inn under nybygging av bygninger. Spesielt fremheves den delen som omhandler kontrahering. Denne delen er uavhengig av type prosjekt.

1.1.1 Oppbygging og bruk av systemet Oppbyggingen av systemet er vist i figur 1.1 under.

Hovedsiden Du velger om du vil ha generell rådgivning eller

anbefalinger til et konkret prosjekt

Generell rådgivning Prosjektrettet anbefaling

Dette valget vil gi deg anbefalinger direkte rettet mot din situasjon. Som

grunnlag må du fylle ut en del fakta om ditt prosjekt og din situasjon. På grunnlag av dette vil systemet gi

anbefalinger om hovedmodell for ditt prosjekt.

Dersom du velger denne veien gjennom systemet får du tilgang på et

oppslagsverk med gode råd og tips til anskaffelsesprosessen, dvs. om

forberedelser, kontrahering, entrepriseform og kontrakter.

Den generelle rådgivningen er ingen lærebok i tradisjonell forstand, men en

gjennomgang av de viktige temaene som dette systemet dekker. Du kan lese deg gjennom fra a til å eller søke på temaer

du er spesielt interessert i.

Dersom du ønsker en mer nyansert fremstilling med helt konkrete

entreprisemodeller må du svare på ennå noen kontrollspørsmål fra systemet.

Figur 1.1 Hovedstruktur – alternativ bruk av systemet.

Sy

1.Deensitavsp De

stemet er for øvrig stort sett selvforklarende.

1.2 Modeller t er mange måter å organisere byggeprosjektet på og mange ulike modeller for trepriseformer. Hvilken du bør velge er avhengig av hvordan prosjektet ditt er, hvilken uasjon du er i, og hva du ønsker å oppnå. For å bli kjent med de problemstillingene som gjør hva som er riktig modell for deg trenger du bare gå gjennom systemet og besvare ørsmålene som systemet stiller.

modellene som er dekket av dette systemet er vist i figur 1.2 under.

3

XXXBehovs-definering 3)

(X)

X

X

X

X

X

Takt.Outs.

X

X

X

X

X

X

X

2)

PFI

XXXXXXXKun egen spesialitet

Integrert organisasjon 1)Integrert leverandør-organisasjon

Delt leverandørorganisasjon

Finansiering

XDrift

XXXProsjektering

XXXXAll bygging

X

X

2)

Strat.Outs.

X

X

IPT

X

X

NS 3430

Generalentre-prise

XXKoordinerende ansvar

XXXAvgrenset arbeidspakke

NS 3431NS 3430NS 34308402KONTRAKT:

Totalentreprise

Hoved-entre-prise

BH-styrtedelentre-priser

CMModeller

XXXBehovs-definering 3)

(X)

X

X

X

X

X

Takt.Outs.

X

X

X

X

X

X

X

2)

PFI

XXXXXXXKun egen spesialitet

Integrert organisasjon 1)Integrert leverandør-organisasjon

Delt leverandørorganisasjon

Finansiering

XDrift

XXXProsjektering

XXXXAll bygging

X

X

2)

Strat.Outs.

X

X

IPT

X

X

NS 3430

Generalentre-prise

XXKoordinerende ansvar

XXXAvgrenset arbeidspakke

NS 3431NS 3430NS 34308402KONTRAKT:

Totalentreprise

Hoved-entre-prise

BH-styrtedelentre-priser

CMModeller

1) Alle variantene blir i ulike sammenhenger omtalt som OPS i Norge. IPT er egentlig ikke OPS. Modellene kan også benyttes i privat sektor. 2) Byggherren inngår leiekontrakt med OPS-selskap eller Partnerselskap. OPS/Partner kan benytte den kontraktformen de ønsker i forhold til entreprenør 3) Brukermedvirkning/programmering Figur 1.2 Modeller som omfattes av verktøyet for valg av anskaffelses- og kontraktstrategi.

Anbefaling av modell skjer i to trinn: Først må du gi en del bakgrunnsdata om ditt prosjekt, om byggherrens situasjon og prioriteringer. På dette grunnlaget avgjøres om du bør velge en delt organisasjon, en integrert leverandørorganisasjon (totalentreprise) eller en form for integrert organisasjon. Deretter får du anledning til å svare på ytterligere noen spørsmål. Svarene på disse spørsmålene hjelper systemet å velge riktige modeller på detaljert nivå. Det vil for eksempel si at dersom du fikk anbefalt delt organisasjon på nivå 1 så vil du kunne bli anbefalt enten å benytte en CM-modell (Construction management), byggherrestyrte delentrepriser, hovedentrepriser eller en generalentreprise som entrepriseform. Alternativt kan svarene på disse spørsmålene avsløre at en annen hovedmodell likevel kan være å foretrekke. I så fall vil du få anbefaling om å vurdere noen av forutsetningene på nytt. Helt til slutt stiller systemet noen avgjørende kontrollspørsmål som må besvares før du kan anse anbefalingen som endelig.

1.2 Ansvar for bruk av resultatene De generelle beskrivelsene og anbefalingene som dette systemet gir er utformet av eksperter på anskaffelser og kontrakter i offentlige og private byggeprosjekter. Systemet benytter den informasjonen som er gitt fra brukerne, i kombinasjon med anbefalingene som ekspertene har gitt, til å peke ut hvilke anbefalinger som stemmer med brukerens forutsetninger. Dersom kontrollspørsmålene er riktig tolket og besvart skal dette gi fornuftige og gode anbefalinger. Imidlertid kan dette ikke erstatte brukerens egen skikkelige gjennomarbeiding av

4

problemstillingene som her er omhandlet. Ansvarlige for dette verktøyet har ikke ansvar for bruk av resultatene i konkrete prosjekter. Enhver bruker er selv ansvarlig for sine valg. Noen lettvint løsning finnes ikke. Virkeligheten er mye mer komplisert og sammensatt enn det er mulig å gjenspeile i et slikt system. Det kan være andre modeller enn de som systemet anbefaler som også er aktuelle. Systemet hjelper deg å finne de viktige problemstillingene og antyder hva som er naturlige valg, men brukeren må tenke selv.

2. Innledning om modellene

2.1 Delt leverandørorganisasjon

2.1.1 Hva er delt leverandørorganisasjon? Delt leverandørorganisasjon omfatter de tradisjonelle entrepriseformene:

1. Construction Management (CM) 2. Byggherrestyrte sideentrepriser 3. Hovedentreprise 4. Generalentreprise

Fellesnevneren i disse modellene er at alle karakteriseres av at ansvaret for prosjektering og produksjon er delt mellom ulike leverandører. Delt leverandørorganisasjon karakteriseres videre av at:

Byggherren er i en ren oppdragsgiverposisjon med direkte kontrakter med prosjekterende (enkeltkontakter eller gruppekontrakt) og med en eller flere entreprenører som ansvarlige for hele produksjonen eller deler av denne.

Byggherren er ansvarlig for koordineringen mellom de prosjekterende og entreprenør(er) og bærer, overfor entreprenør(ene), risikoen for feil i prosjekteringsmateriell og for forsinkelser i leveringen av dette.

Prosjekteringsarbeidene kontraheres i en egen delprosess i tidlig prosjektfase. Dette sikrer byggherren full styring og kontroll på prosjekteringen med maksimal mulighet for egen og brukers påvirkning på løsninger. Entrepriser (entreprenørene) kontraheres lenger ut i prosessen.

Prosjekteringsarbeidene gjennomføres uten deltakelse fra entreprenør(er) som kontraheres etter at det meste av prosjekteringen av de arbeider den enkelte entreprenør skal utføre er sluttført

Figur 2.1 viser gangen i et byggeprosjekt gjennomført som delt leverandørorganisasjon.

5

1 2 3 4 Beslutningspunkt

2.1.2 Hvorfor bruke delt leverandørorganisasjon De viktigste argumentene for bruk av delt leverandørorganisasjon er:

Det sikrer byggherren full styring og kontroll på prosjekteringen med maksimal mulighet for egen og brukers påvirkning på løsninger, uten at dette medfører kostnader utover normale markedspriser

Ekstern og intern usikkerhet kan reduseres før kontrakt med entreprenør(er) inngås. Stor fleksibilitet: sterkt inndelte entrepriser, på den ene siden av skalaen, gir god

mulighet for utnyttelse av markedet og dermed reduksjon av investeringskostnader, mens generalentrepriser (alt i en entreprise), i den andre enden av skalaen, overfører stor del av risikoen til entreprenør, men da med tilhørende høyere investeringskostnader (påslag for underentreprenører og risiko)

2.1.3 Beskrivelse av delmodellene i delt leverandørorganisasjon Entrepriseformene i en delt leverandørorganisasjon kan karakteriseres/beskrives kort som følger i de neste avsnittene. Modellene er beskrevet ganske grovt og prinsipielt.

2.1.3.1 Construction Management Modellen er kjennetegnet med sterk oppdeling i entrepriser for å konkurranseutsette hver leveranse maksimalt. Denne modellen har store likhetstrekk med byggherrestyrte sideentrepriser, men i stedet for å bruke egen administrasjon, leies inn et CM-firma som administrerer byggesaken for byggherren. CM-firmaets ansvar og risiko varierer. Det er relativt få firmaer som tilbyr denne modellen. Konkurransen er derfor begrenset hva angår CM-firmaets egen leveranse. CM-firmaets ansvar, risiko og vederlagsform påvirker byggherrens påvirkningsmulighet. Se fig. 2.2.

Idéfase Utrednings- fase

Forprosjekt- fase

Gjennom- førings-

fase

Driftsfase

om å utrede om forprosjekt om gjennomføring om å ta i bruk

Fase

Programmering

Prosesser Prosjektering

Bygging

Drift Kontraktsinngåelse Kontraktsinngåelse Entreprenør(er) Rådgivere

Ressurser Entrepriser Egne ressurserEgne ressurser

+ eksterne rådgivere

+ eksterne rådgivere

Figur 2.1 Gjennomføring av byggeprosjekt med delt leverandørorganisasjon

6

Byggherre

CM-firma

Sideentreprenører Arkitekter/Rådgivende ing.

Figur 2.2 Modell: Construction management

2.1.3.2 Byggherrestyrte sideentrepriser Denne modellen kjennetegnes ved stor oppdeling i entrepriser. Oppdelingen er avhengig av prosjektets art og størrelse. Foruten de modellkarakteristika som er nevnt innledningsvis, har entrepriseformen følgende fordeler for byggherren: konkurranse på alle leveranser, installasjoner og montasjer, flere små firmaer kan konkurrere om oppdrag, byggearbeidene kan starte før prosjektering er fullført. På den andre side finnes ulempene: ansvaret for all koordinering ligger hos byggherre, byggherren har mange kontraktsparter å forholde seg til, dette krever betydelig egen administrativ kapasitet, vanskelig å plassere ansvar ved feil/mangler. Se fig. 2.3

Byggherre

Prosjektorganisasjon

Sideentreprenører Arkitekter/Rådgivende ing.

Figur 2.3 Modell: Byggherrestyrte sideentrepriser

2.1.3.3 Hovedentreprise Byggherren inngår kontrakt med et begrenset antall entreprenører. Foruten de modellkarakteristika som er nevnt innledningsvis for delt leverandørorganisasjon, har entrepriseformen følgende fordeler for byggherren: få kontraktsparter å forholde seg til, begrenset økonomisk ansvar og risiko. På den andre side finnes ulempene: redusert innsyn i utførelsesfasen, liten påvirkning på valg av underentreprenører, redusert konkurranse da det er færre firma som kan konkurrere om slike oppdrag, risikofylt å starte bygging før prosjektering er sluttført (er ikke et krav ved modellen, men gir raskere gjennomføringstid), krever en ikke ubetydelig egen administrativ kapasitet. Se fig. 2.4.

7

Byggherre

Prosjektorganisasjon

Sideentr.

Arkitekter/ rådg. ing.Underentr .

Hovedentr . Hovedrådgiver

Figur 2.4 Modell: Hovedentreprise

2.1.3.4 Generalentreprise Byggherren inngår kontrakt kun med en entreprenør som har det samlede produksjonsansvaret og koordinerer alt arbeid på byggeplass. Foruten de modellkarakteristika som er nevnt innledningsvis for delt leverandørorganisasjon, har entrepriseformen følgende fordeler for byggherren: kun en kontraktspart å forholde seg til på byggeplass, begrenset økonomisk ansvar og risiko. På den andre side finnes ulempene: redusert innsyn i utførelsesfasen, liten påvirkning på valg av underentreprenører, redusert konkurranse da det er få firma som kan konkurrere om slike oppdrag, risikofylt å starte bygging før prosjektering er sluttført. Se fig. 2.5

Byggherre

Prosjektorganisasjon

Hovedrådgiver

Arkitekter / rådg . ing.

Generalentr .

Underentr .

2Dsmavfh

Figur 2.5 Modell: Generalentreprise

.1.4 Tilpasninger i delte leverandørorganisasjoner - tiltransport e nevnte entrepriseformene kan ha mange avarter. Spesielt for hoved- og generalentrepriser

er vi flere modeller. En måte å variere disse entrepriseformene på er å dele opp leveranser, ontasjer og installasjoner og siden tiltransportere disse til hoved-/generalentreprenør som får

nsvaret for styring av disse tiltransporterte entreprisene. Dette styringsansvaret kan omfatte arslingsplikt dersom den tiltransporterte entreprenøren ikke følger opp, via tidsansvar for rister og dagmulkt, til full tiltransport som vanlig underentreprenør, der kontrakten i sin elhet overføres fra byggherre til hoved-/generalentreprenøren.

8

2.2 Integrert leverandørorganisasjon

2.2.1 Hva er en integrert leverandørorganisasjon og hvorfor bruke den? Integrert leverandørorganisasjon betyr at en part tar ansvar for ”alt” og integrerer leveransene slik at byggherren slipper å forholde seg til mer enn en kontrakt. I dagligtale og som tradisjonell gjennomføringsmodell benyttes navnet totalentreprise. Det er totalentreprenørens ansvar å integrere (koordinere og få til å samspille) aktørene i leverandørorganisasjonen. Det karakteristiske for totalentrepriser er at entreprenøren er ansvarlig både for prosjekteringen og utførelsen. Denne entreprisetypen er historisk sett av eldre dato. I gamle dager gjennomførte ”byggmesteren” både planlegging og gjennomføring av bygget. Selv om prinsippet for totalentreprise ikke er noe nytt, er vår tids totalentrepriseform atskillig mer kompleks avtalemessig, og fremstår på mange måter som en ny kontraktsform.

2.2.2 Gjennomføring med totalentreprise I byggeprosessens faser vil det være forskjellige faser, beslutningspunkter og prosesser, se figur nedenfor. I forhold til delte leverandørorganisasjoner er det typisk at totalentreprenøren kommer inn tidligere enn entreprenørene i delte modeller. Dette er imidlertid ikke nødvendigvis tilfelle. Totalentreprise kan også benyttes i en situasjon med lang utviklet prosjekteringsunderlag.

1 2 3 4 Beslutningspunkt

Også i forkant av totalentrepriser er det vanlig med en periode der byggherren benytter rådgivere (arkitekt og rådgivende ingeniører) for å utvikle det grunnlaget totalentreprenørene skal konkurrere på grunnlag av. Dersom byggherren velger å gå direkte i dialog med totalentreprenør nærmer totalentreprisen seg en integrert organisasjonsmodell – se eget kapittel.

2.2.3 Beskrivelse av totalentreprisemodellen Totalentreprise innebærer at leverandøren tar ansvaret for både prosjektering og produksjon. Dette skiller totalentreprisen fra andre entreprisetyper, (delte-, hoved- og generalentrepriser) der byggherren er ansvarlig for prosjekteringen (valg av teknisk løsninger, utarbeidelse av

Idéfase Utrednings- fase

Forprosjekt- fase

Gjennom- førings-

fase

Driftsfase

om å utrede om forprosjekt om gjennomføring om å ta i bruk

Fase

Programmering

Prosesser Prosjektering

Bygging

Drift Kontraktsinngåelse Kontraktsinngåelse Rådgivere Totalentreprenør

Ressurser Prosjekterende og entrepriser

Egne ressurser Egne ressurser(+ eksterne rådgivere)

+ eksterne rådgivere

9

tegninger og tekniske beskrivelser), mens entreprenørens oppgave blir å utføre arbeidene i tråd med dette. Byggherre

Prosjektorganisasjon

Totalentreprenør

Underentreprenører. Arkitekter/ rådg. ing.

Den vanligste formen for totalentreprise er en generalentreprise med tilhørende prosjekteringsansvar, det vil si en samlet leveranse av hele prosjektet. Men delte totalentrepriser, hvor to eller flere sidestilte totalentreprenører leverer sine deler av et prosjekt, blir også hyppig brukt. Vederlagsformen er vanligvis fast pris (fiks sum eller fast pris med indeksregulering), men også her nyttes andre varianter.

Figur 2.6 Modell: Totalentreprise

2.2.4 Ulike varianter av totalentreprisen Sammenlignet med delte leverandørorganisasjoner og integrerte organisasjoner som begge inneholder en rekke ulike modeller er forholdet enklere når det gjelder totalentreprisen/den integrerte leverandørorganisasjonen. For byggherren er denne modellen utformet for å forenkle grensesnittene mot leverandører. Følgelig snakker vi kun om en grunnleggende modell. Totalentreprisen inneholder likevel en del muligheter for tilpasning til reell situasjon i hvert enkelt prosjekt. I praksis kan man dermed ha ulike varianter av totalentrepriser. Nedenfor er noen varianter beskrevet:

delt totalentreprise, dvs at prosjektet deles opp i delprosjekt/arbeidspakker som hver for seg leveres med et samlet ansvar for prosjektering og produksjon av hvert delprosjekt.

ulike vederlagsformer som deler risikoen for merkostnader og gevinsten ved besparelser, også kalt incitamentsavtaler.

trinnvisgjennomføring, enten ved avbruddsklausuler knyttet til ulike trinn (beslutningsfaser) i utvikling og gjennomføring, eller ved at kontraktsinngåelsen gjøres for et trinn (en fase) av gangen, og med opsjon på videreføring i etterfølgende trinn frem til ferdigstillelse.

varierende grad av forprosjekteringer fra kundesiden før kontrahering, fra prosjektskisser til forprosjekt, eventuelt til ferdig hovedprosjekt/detaljprosjekt. I slike tilfeller forutsettes det at totalentreprenøren kontrollerer og overtar ansvaret for tidligere utført prosjektering og styrer den videre detaljering av prosjekteringen inkludert de endringer som vil forekomme.

Jo større del av prosjekteringen som er utført før kontrakt om totalentreprise blir inngått, jo mer ansvar vil byggherren kunne få for feil og mangler som skyldes prosjekteringen. Detaljerte kontraktsbestemmelser vil da kunne ha stor betydning for ansvarsfordelingen.

10

2.2.5 Tilgrensede prosjektformer Av tilgrensede prosjektformer kan man ha CM (Construction Management) og totalrådgivning eller gruppekontrakter. CM modellen baseres på at byggherren leier inn CM som leder og styrer hele prosjektet. Prosjektformen baseres normalt på byggherrestyrte sideentrepriser, slik at byggherren selv kontraherer rådgivere og entreprenører, mens Construction Manager er ansvarlig for å koordinere og lede prosjektet. Det er imidlertid byggherren som sitter med koordineringsrisiko og usikkerhet for budsjett og fremdrift hvis ikke CM har utvist grov uaktsomhet og dermed kan bli gjort økonomisk ansvarlig. Gruppekontrakter for prosjektering er en annen form for totalavtale, der en gruppe av selvstendige rådgivere i fellesskap påtar seg utførelse av prosjektering og rådgiving. Byggherren vil forholde seg til en part i gruppen, og vil dermed bli avlastet for styrings- og koordineringsoppgaver. Dette er imidlertid ikke en entrepriseform – det inngår ikke ansvar for utførelse av de fysiske arbeidene.

2.3 Integrert organisasjon

2.3.1 Hva er integrerte organisasjoner? Integrerte organisasjoner er ulike former for integrert samarbeid mellom oppdragsgiver (byggherren) og leverandørene (rådgivere og entreprenører). En integrert organisasjon kan variere både i innhold, juridiske forpliktelser, i tid og rom samt fordeling av ansvar og risiko. Det mest kjente begreper som er brukt de siste 10-15 år har vært IPT (Integrerte Prosjekt Team), Partnering, Allianser/Alliancing og Partnerskap/Partnerships.

Disse begrepene har i utgangspunktet ingen felles definisjon, og har opp gjennom tiden blitt brukt om hverandre. Tendensen er likevel at Integrerte prosjektteam IPT brukes når fokuset er på å effektivisere samarbeidet mellom kunde/leverandør, men hvor leverandøren fortsatt sitter med leveranseansvaret. Når det gjelder Partnering og Allianser, så er disse blitt anvendt i situasjoner hvor man har delt leveranseansvar, dvs at kunden blir leverandør til seg selv. Som en forlengelse av dette, er det i noen kontrakter heller ikke adgang til å saksøke hverandre. Når det gjelder Partnerskap, er dette i hovedsak blitt anvendt ved langvarige relasjoner som dyrkes, gjerne i forbindelse med strategisk outsourcing. Her vil som oftest leveranseansvaret ligge på leverandør.

Vi har på denne bakgrunn valgt å definere Integrerte organisasjoner til å utgjøre følgende definisjoner:

1. IPT (Integrert prosjektteam – integrert samarbeid mellom entreprenør og oppdragsgiver i planleggings-/gjennomføringsfasen.) Denne modellen ligger utenfor selve OPS begrepet, men elementene for gjennomføring av et samarbeid under OPS, vil hentes herfra.

2. Taktisk outsourcing – innebærer et nært samarbeid på enkle

virksomhetsområder/funksjoner som ikke har strategisk virkning på Oppdragsgivers kjernevirksomhet og som er av kortere varighet.

11

3. Strategisk outsourcing – innebærer et integrert samarbeid på omfattende og komplekse virksomhetsområder/funksjoner og prosesser der betydningen av Oppdragsgivers kjernevirksomhet er stor og med lang varighet.

4. PFI (Privat Finansieringsinitiativ)/EFI (Eksternt Finansieringsinitiativ) PFI/EFI

kan identifisere seg med dagens OPS-begrep. PFI/EFI innebærer anskaffelse av nye kapasiteter/erstatning av eksisterende kapasiteter, hvor Oppdragsgiver definerer krav til ytelse og kvalitet, og privat/ekstern part har ansvar for ytelse/kapasitet.

Disse modellene er også velegnede i rene private sammenhenger. Organisasjonsformene er definert nærmere under.

2.3.2 Hvorfor bruke integrerte organisasjoner Valg av integrerte organisasjoner som arbeidsform, er noe man kan gjøre ved mer kompliserte og/eller langvarige prosjekter. Prosjekter i denne sammenheng kan også inneholde drift og vedlikehold. Hovedhensikten med å integrere seg er ofte at det finnes et behov for å bedre kommunisere behov og ønsker med de tekniske og ytelsesmessige muligheter, dvs kunde/leverandør forholdet. Man kan gjerne si at det finnes mer skjult informasjon mellom partene enn det som er normalt.

Integrerte organisasjoner er også velegnet i situasjoner hvor begge/alle parter sitter med mangelfull informasjon, og hvor et godt samarbeid er viktig for å ta frem denne kunnskapen. Vi ser også at integrerte organisasjoner er et viktig hjelpemiddel for å få gjennomført komplekse prosjekter hurtig, fordi en slik organisasjonsform vil kunne redusere beslutningsprosessene vesentlig. Dersom det settes opp som et fokus for den integrerte organisasjonen (prosjekt-teamet) er denne modellen også velegnet til å minimalisere investeringen/byggekostnaden.

12

HVORDAN KOMME FREMTIL INTEGRERT ORGANISASJON

FlaskehalsLeveringssikkerhet

Kritisk medsamarbeid

Rutineeffektivitet

ForhandlingBeste kjøp

Høy

Tekn

isk e

ller

leveri

ng

s sik

ker h

et

Påvirkning på virksomheten verdi/kostnadLav Høy

Kraljics Matrix, Source: Paul Cousins, CRISPS

Risiko

Tid

IPT PARTNERSKAP

Tradisjonell gjennomføring

Se på; Prosjektets gjennomførbarhetKompleksitetRisikoProsjektets kompetansenivåBehovet for mer informasjonBrukerens behov for innflytelseTidHensiktsmessigheten av Incentiv-baserte

kontrakterMarked/utbud av leverandører

Figur 2.7: Oversikt over når det kan være hensiktsmessig med integrerte organisasjoner.

Som vi ser av figur 2.7, vil det kun være hensiktsmessig med å anvende integrerte organisasjoner hvor man beveger seg i øvre høyre kvadrant, og eventuelt i øvre venstre kvadrant. Felles for begge, er at risikoen for begge er midlere til høy. Med andre ord vil det ikke være formålstjenlig med integrerte organisasjoner, hvor kunnskapen om prosjektet for partene er god og hvor risikoen er lav1.

I en tidsakse, så kan man forenklet skille mellom prosjektering/bygging og drift/vedlikehold. Man har ofte ved henføring til begrepet integrerte organisasjoner, ment prosjektering/byggefasen. Det har skjedd en utvikling over de siste år, hvor flere bedrifter/organisasjoner har outsourcet funksjoner som de tidligere gjorde selv. Outsourcing vil i slike sammenhenger innebære at ”interne funksjoner” i forbindelse med drift og vedlikehold settes vekk til 3 part. Dette innebærer at man må håndtere denne 3 parten på en annen måte enn hva som man til daglig gjør ved vanlige tjeneste og varekjøp. Det er nemlig en vesentlig forskjell mellom kjøp av tjenester og outsourcing av deler av en virksomhet. Outsourcing av virksomhet innebærer, i motsetning til kjøp av tjenester, en overføring av egne prosesser til en ekstern leverandør. Resultatet er kontrahering av resultater, ikke kjøp av ressurser.

For å håndtere slike relasjoner gjennom outsourcing, har man derfor sett et behov for å ha et tett samarbeid, noen ganger langsiktig med leverandøren.

2.3.3 Begrunnelse for valg av IPT og Partnerskap som samarbeidsformer I denne sammenhengen har vi sett det som hensiktsmessig å forenkle, og ikke minst oppdatere kunnskapen om integrerte organisasjoner. For alle konsepter finnes det både vellykkede og

1 Det bemerkes at for å komme frem til en konklusjon om at prosjektet har en lav risiko, bør det kjøres en usikkerhetsanalyse.

13

mindre vellykkede prosjekter, helt avhengig av ens egen erfaringsbakgrunn og ståsted. Derfor vil noen konsepter som vi har valgt å ta vekk, fortsatt for være naturlige valg for fremtidige byggeprosjekter. For å gjøre den integrerte delen av dette verktøyet håndterbart har vi likevel måttet treffe slike valg.

I vurderingene bak dette verktøyet, har det fremstått som klart at entreprenøren bør ha hovedansvaret for prosjektgjennomføring og levering. Dette skyldes i hovedsak at han er den nærmeste til å bære de ulike usikkerhetselementene. Dette innebærer at vi har valgt å velge vekk konsepter som Partnering, Allianser etc som har elementer av ansvarsdeling av prosjekter, og beholdt IPT og Partnerskap.

Dette valget bygger på senere erfaringer fra flere bransjer hvor delt ansvar har medført flere komplikasjoner enn andre former for integrasjon. Å ha tilpassede kontrakter, uansett valg av samarbeidsform er meget viktig, noe Kaasen-utvalget2 konkluderte med i sin rapport fra NORSOK. Det er klart at delt ansvar medfører at kravene til gode kontrakter blir svært høye.

Det som er felles for alle integrasjonsformene, er behovet for et tett samarbeid. Videre at det ligger incentiver som kan påvirke (positivt) de leveranser som skal skje, og at kunden kan bære en del av eventuelt tap gjennom slike ordninger. Når de grunnleggende krav til hva som utgjør en integrert organisasjon ikke bare blir oppfylt gjennom bruk av IPT og Partnerskap, men også videreforedlet, har vi ikke sett det hensiktsmessig å anvende Partnering og Alliancing hvor man i praksis kun innfører et ytterligere risiko-element, nemlig delt ansvar. Det skal i denne sammenheng skilles mellom ansvar og risiko. At leverandøren har fullt ansvar for levering av ytelsene, betyr ikke også at han nødvendigvis skal ha all risiko. Det er fullt mulig (og bør gjøres) å fordele risikoen til den som best kan håndtere denne.

Vi har valgt å nevne en modell basert på partnering – ”Samspillmodellen” selv om den ikke er benyttet som standardmodell i dette verktøyet, se avsnitt 2.3.6.5.

2.3.4 Valg av Totalentreprise som basis for samarbeidsmodellene I tillegg til å velge oss ut de samarbeidsmodeller/entreprisemodeller som vi anser mest hensiktsmessig, har vi også sett hen til hvilken kontraktsform som vil være den mest hensiktsmessige for slike modeller. Etter en vurdering har vi sett at Totalentreprisemodellens standard kontrakt NS 3431, og utvide denne for den brukermedvirkning som skal anvendes. Dette gjelder dog ikke for PFI/EFI (se nedenfor under pkt 2.3.5), hvor det i stedet skal inngås en egen kapasitetsavtale (leieavtale). Utover å måtte beskrive brukermedvirkning gjennom prosjekterings-/byggefasen, må det også tas inn egne passuser om hvorledes pris/incentivbruk. Når det gjelder overføring til drift/-vedlikeholdsfase, vil det måtte inngåes en egen avtale om dette.

2.3.5 Spesielt om forholdet Partnerskap - OPS Når det gjelder Partnerskap, som i hovedsak kommer til anvendelse ved outsourcing eller Privat Finansierings Initiativ (PFI), er dette i den senere tid blitt samlet under det nye begrepet Offentlig Privat Samarbeid (OPS) som et nytt samlebegrep for involvering av private aktører i statlig virksomhet. I utlandet snakker man om Private Public Partnership (PPP) samt PFI, noe 2 NOU 1999:11

14

OPS søker å dekke gjennom bruk av ett begrep. For andre i Norge anvendes begrepet kun når privat aktør bidrar med finansiering (PFI/EFI (Ekstern Finansierings Initiativ)). Etter vårt skjønn dekker OPS alle former for integrert/nært samarbeid mellom Oppdragsgiver og entreprenører og vi vil her beskrive Offentlig Privat Samarbeid i det videre perspektiv. Ved vurdering av om man skal starte et offentlig og privat samarbeid, eller samarbeid med annen ekstern part, bør det være en strategisk ledelsesprosess som må avdekke kjerneområder som skal beholdes internt, områder som kan beholdes internt og områder som skal overlates ekstern entreprenør. Prosessen kan se ut som i figur 2.x. Figuren søker å synliggjøre gradering av forskjellige aktiviteter som hhv skal beholdes internt, hva som ”kan” settes ut og hva som bør settes ut, i forbindelse med en vurdering om bruk av en OPS-modell er aktuelt.

BESLUTNINGSMODELL

Kjerneaktivitet

Kan gjøre

Ikke gjøre

Outsourcing (taktisk/strategisk)

Competition – Best Practice/Taktisk outsourcing

Strategisk partnerskap

Privat Finansieringsinitiativ (PFI)

Figur 2.8 Beslutningsmodell for OPS

Hva er kjernekompetanse? Hvis du startet med blanke ark i dag, ville du virkelig gjøre dette selv? Er du så god at andre ville leie deg for å gjøre det for dem? Vil morgendagens ledere komme fra dette området innen virksomheten?

Dersom det er kjernekompetanse vil svaret på alle disse tre spørsmålene være ja.

Figur 2.9 Sitat fra Michael Corbett som kan bidra til forståelsen av hva kjernekompetanse er. Når det gjelder selve prosessen for gjennomføring av OPS, etter at man har vurdert ovennevnte, kan dette illustreres med følgende modell:

15

Strategisk BeslutningsProsess

Konkurranseutsetting Outsourcing TaktiskOutsourcing

StrategiskOutsourcing

PFI

StrategiskPartnerskap

Beholde internt og implementere rasjonalisert løsning (beste praksis

BeslutningStrategisk

retning

PROSESSMODELL FOR GJENNOMFØRING AV OPS

Figur 2.10 Etter man har gjennomført en analyse over hva man ønsker å outsource eller gjøre bruk av PFI/EFI, kan dette bilde gi en pekepinn på den videre prosessen.

2.3.6 Beskrivelse av delmodellene i integrert organisasjon For å illustrere de 4 ovennevnte organisasjonsformene gjennomført i prosjekt kan vi vise til skissen under. Her ser vi at IPT, taktisk outsourcing og strategisk outsourcing benytter samme grunnkrav som for en totalentreprise i beslutningen om hvilken entrepriseform som skal velges. Samtidig ser vi at PFI spiller på helt andre intensjoner/krav i beslutningsfasen. PFI utvikles gjennom en kapasitetsavtale (ikke entreprisekontrakt men leiekontrakt) mellom en oppdragsgiver og entreprenør.

16

1 2 3 4 Beslutningspunkt

Som vi ser, er det 3 forskjellige versjoner av Totalentreprisemodellen, hhv. IPT, en Taktisk outsourcing og Strategisk outsourcing. Privat Finansierings Initiativ (PFI/EFI) omfattes ikke av totalentreprisemodellen og gjennomføres som egen prosess med basis i en kapasitetsavtale.

2.3.6.1 IPT (Integrert prosjektteam) Dette er en utvikling av totalentreprise inkludert brukerinvolvering. IPT innebærer et integrert samarbeid kun i prosjektet, ikke etter gjennomført leveranse. Dette er aktuelt hvor Oppdragsgiver ikke ønsker å sette bort drift/vedlikehold. Organisasjonsmodellen er interessant for prosjekter som er avhengig av brukermedvirkning også under prosjektets gjennomføring.

Modellen for IPT holder fortsatt på konseptet med at entreprenøren skal være ansvarlig for leveransen. Målsettingen med å redusere risiko, tid og øke ytelsen til leveransen kan fortsatt oppnås like bra ved integrert samarbeid som ved Partnering, men en klar ansvars- og risikodeling vurderes også som lettere å gjennomføre ved dette konseptvalget, enn for Partnering. Dersom Oppdragsgiver skal stå for en konkret leveranse som kan defineres som en atskilt del- eller underleveranse, vil det være naturlig å ha egne kontraktsvilkår på samme måte som Leverandøren vil forholde seg til andre underentreprenører/-leverandører.

Idéfase Utrednings- fase

Forprosjekt- fase

Gjennom- førings-

fase

Driftsfase

om å utrede om forprosjekt om gjennomføring om å ta i bruk

Fase

Programmering

Prosesser Prosjektering

Bygging

Drift Kontraktsinngåelse

Ressurser Egne ressurser Egne ressurser

+ eksterne rådgivere

+ leverandørens

ressurser Modeller

IPT Taktisk outsourcing Strategisk outsourcing

Totalentreprise for utførelse. Kapasitetsavtale mellom oppdragsgiver og leverandør. PFI

Figur 2.11 Gjennomføring av byggeprosjekt med integrert organisasjon

17

2.3.6.2 Taktisk outsourcing Taktisk outsourcing innebærer et samarbeid av relativt ”enkle” virksomhetsområder/ funksjoner der det er lett å definere funksjonelle krav til leveransen/resultater. En taktisk outsourcing vil ikke ha strategisk virkning på oppdragsgivers kjernevirksomhet. Beslutning om Taktisk outsourcing er ofte kortsiktige og problemløsende i sin art.

Etter at levering av EBA-prosjektet er gjennomført, vil en ha en eller annen form for samarbeid mellom entreprenør/driftsselskap og oppdragsgiver som en forlengelse av EBA prosjektet.

Som vi ser av figur 2.x, vil brukermedvirkningen være noe forskjellig mellom Taktisk og Strategisk outsourcing, i de tidlige faser. Dette vil i hovedsak være avhengig av prosjektets kompleksitet. Videre vil forskjellen etter overtagelse av EBA-prosjektet selvfølgelig variere avhengig av lengden og kompleksiteten av drift/vedlikeholdet. I en taktisk outsourcing er samarbeidsperioden ofte relativt kort.

2.3.6.3 Strategisk outsourcing Med strategisk outsourcing menes initiativer som er koblet til oppdragsgivers langsiktige strategi med relasjoner som varer over mange år. Vurderinger rundt strategisk outsourcing vil være en del av toppledelsens viktigste prosesser. Vurderingene inkluderer normalt omfattende og komplekse virksomhetsområder, funksjoner og prosesser, der betydningen for oppdragsgivers kjernevirksomhet er stor. I forbindelse med strategisk outsourcing må det gjøres vurderinger rundt blant annet:

o Oppdragsgivers fremtidsvisjon

o Oppdragsgivers nåværende og fremtidige:

oppgaver

kjernekompetanser

struktur

kostnader

ytelser

Etter at levering av EBA prosjektet er gjennomført, kan en ha en eller annen form for samarbeid mellom entreprenør/driftsselskap og oppdragsgiver som en forlengelse av EBA prosjektet. Som vi ser av bilde 5, vil brukermedvirkningen være noe forskjellig mellom taktisk og strategisk outsourcing, i de tidlige faser, hvor deltagelsen ved strategisk outsourcing blir mer involverende. Dette vil i hovedsak også være avhengig av prosjektets kompleksitet. Videre vil forskjellen etter overtagelse av EBA prosjektet selvfølgelig variere avhengig av lengden og kompleksiteten av drift/vedlikeholdet. I en strategisk outsourcing kan vi ha en relativt lang driftsperiode.

18

2.3.6.4 PFI/EFI (Privat finansieringsinitiativ) Privat finansieringsinitiativ (PFI), eller ekstern finansieringsinitiativ (EFI), innebærer at oppdragsgivers virksomhet finansieres ved at eksterne aktører investerer i og drifter materiell og/eller EBA for oppdragsgiver, som leier materiellet og/eller EBA tilbake ved hjelp av en langsiktig kontrakt. Dette er også kjent som OPS (Offentlig Privat Samarbeid) der oppdragsgiver er offentlig eller BOOT (Build Own Operate and Transfer). PFI benyttes ved anskaffelse av nye kapasiteter/erstatning av eksisterende kapasiteter, og innebærer at oppdragsgiver definerer krav til ytelse og kvalitet, og at den private/eksterne part har ansvaret for at ytelsen/kapasiteten leveres, herunder reise kapital, produsere, vedlikeholde og drifte tjenesten med mer.

Kjernen er at entreprenøren inngår et strategisk partnerskap med Oppdragsgiver for leveranse av tjenester/kapasiteter hvoretter Oppdragsgiver leier ytelsene tilbake ved hjelp av en langsiktig kontrakt. Dette kan se ut som vist i figur 2.12:

PRINSIPPSKISSE OVER AKTØRER I ET OPS-PROSJEKT MED PFI-LØSNING

PFI/EFI

selskap

Banker Investor Forsikringsselskap

UE/Lev.

Totalentrepenør

Ark/Rådgivere

Drifts- og

vedlikeholdsselskaperLeverandører av

forbruksmateriell

Oppdragsgiver

Konsesjonsavtale

Leverandøravtaler Driftsavtaler

Avtale om

bygging

Figur 2.12: Prinsippskisse for gjennomføring av en PFI Løsning.

I dette eksemplet står entreprenøren ansvarlig for å finansiere, investere og drifte. Oppdragsgiver er ansvarlig for å definere krav til leveransen i et langsiktig perspektiv. Dette innebærer at oppdragsgivers fokus flyttes fra å styre prosesser til å kontrahere resultater.

At partneren får ansvar ikke bare for materiell-/EBA-leveransen, men også får driftsansvar over et visst antall år, gjør at denne må søke løsninger som er kosteffektive på lang sikt. Dette krever imidlertid at oppdragsgiver integreres i samarbeidet ved utviklingen av tjenesten for å optimalisere den totale løsningen i hele livsløpet. Dersom entreprenøren/partneren kan ha flere kunder enn oppdragsgiver (3. part), vil dette åpne for ytterligere gevinst – for alle parter.

19

2.3.6.5 Samspill – en partneringmodell Partneringmodeller er valgt ikke å ta med inn i dette verktøyet, som begrunnet i avsnitt 2.3.3. Fordi den har oppnådd gode resultater og har fått stor oppmerksomhet i Norge de siste årene tas en beskrivelse av en slik modell. Den er en variant av IPT med partnering. I de ”Partnering”-prosjekter TET har gjennomført, har vi operert med delt ansvar og risiko. Dette har medført en betydelig senking av entreprenørenes risikopåslag sammenlignet med andre modeller. Dette er verdt å ta med seg. Vår modell baserer seg på samarbeid med næringsaktørene fra og med utarbeidelse av funksjonsspesifikasjoner til og med avsluttet reklamasjonsperiode (3-5 år etter ibruktagelse). Når vi snakker om delt ansvar er byggherrens ansvar knyttet til å framskaffe brukerunderlag (funksjonsspesifikasjoner) og oftest ledelse av prosjekteringsprosessen (prosjekteringsledelse) fram til omforent forprosjekt (konsept) og fastsatt referanseramme for kostnad (utgangspunkt for deling av bonus/malbonus). Ved beslutningstidspunkt for å vedta eventuelt realisering av prosjektet kan partene velge å skille lag eller fortsette samarbeidet, og da under ledelse av næringsaktørene (typisk representert ved en totalentreprenør), men med fortsatt deltakelse fra byggherre/bruker. I realiteten medfører dette at byggherre ikke påtar seg vesentlig mer ansvar enn tradisjonelt. Brukeravklaringer er også byggherrens leveranse i andre modeller. Ledelse av prosjekteringen i innledende faser er selvsagt uvanlig, men basert på det faktum at entreprenørene er lite flink til disse prosessene. Slik sett kan det sies at leverandørene har leveranseansvaret fra konsept er definert og at modellen kanskje kan defineres inn under IPT-begrepet i våre definisjoner. De partneringmodellene som er kjent i norsk byggebransje ligger altså tett inn mot systemets definisjon av IPT, men vektlegger sterkt at den totale risikopremien reduseres gjennom en bevisst fordeling av risiki mellom byggherre og næringsaktørene. Byggherren tar også et utvidet ansvar for framskaffelse og koordinering av brukermedvirkningen. I realiteten har næringsaktørene ansvaret for den endelige leveransen, men risikofordelingen bidrar til at byggherre bærer halve kostnadsrisikoen for feil og reklamasjoner. Det er ingen ting i veien for at en slik modell også kan utvides til å omfatte drift og vedlikehold i en avtalt periode. Det er imidlertid byggherren som besørger finansieringen av byggverket. Dette har sammenheng med at modellen brukes av offentlige byggherrer, som finansierer sine bygg til en lavere rente enn private aktører Til skille fra annen industri har byggebransjen gjennom plan- og bygningslovgivningen en egen ansvarsfordelingsordning mellom de utøvende parter (rådgivere og entreprenører). Riktignok er dette offentligrettslige avtaler mellom aktørene og plan- og bygningsmyndighetene, men det er vanlig praksis at disse forhold også gjøres privatrettslige gjennom leveransekontraktene. Vi kjenner ikke til at noen byggherrer påtar seg noen av ansvarsrollene knyttet til å levere et forskriftsmessig korrekt bygg. Slik sett er nok ansvarsforholdene i norsk byggebransje vesensforskjellig fra annen industri – både i Norge og i utlandet. Bruk av erfaringer må ta hensyn til dette.

20

3. Forarbeid før kontrahering

3.1 Spesifikasjon av produktet

3.1.1 Spesifikasjoner for delt leverandørorganisasjon General- og hovedentrepriser kan ha ulike varianter av tiltransporterte underentrepriser. Det kan også være en glidende overgang mellom generalentreprise og en totalentreprise basert på at generalentreprenøren overtar ansvaret for større eller mindre deler av detaljprosjekteringen. Spesifikasjonsgraden kan derfor være varierende, men som prinsipp legges det til grunn fullprosjektert underlag som grunnlag for valg av entreprenør. Ved delte entrepriser og hovedentreprise må fullprosjektering i denne sammenheng tolkes som ferdig prosjektering av de elementer som inngår i den enkelte kontrakt.

3.1.2 Forarbeid for kontrahering av rådgivere i delt leverandørorganisasjon Prosjekterende (arkitekt og rådgivende ingeniører): Bindinger i valg av gjennomføringsmodell: delt leverandørorganisasjon må være valgt. Riktignok vil det kunne velges hybridmodeller av integrert leverandørorganisasjon dersom prosjekteringsarbeidene ikke føres for langt før entreprenør(er) kontraheres. Spesifikasjonsgrad av produktet: Valgt kontraheringsprosedyre og kvalifiserings- og tildelingskriterier bestemmer anbefalt spesifikasjonsgrad av produktet. Tildelingskriterier med sterk fokus på pris, kombinert med åpen tilbudskonkurranse krever høyere spesifikasjonsgrad enn ved annen fokus. Siden prosjekteringsarbeidenes kvalitet har stor innvirkning på sluttresultatet og kun representerer 5-10 % av de totale prosjektkostnadene, bør fokus rettes mot å sikre de rette aktører. Krav til spesifikasjonsgrad avtar dermed. En overordnet beskrivelse av den framtidige virksomheten i bygget og angivelse av dimensjonerende faktorer (antall brukere, netto arealbehov eller lignende) er da tilstrekkelig. De prosjekterende kan bidra til videre detaljering av spesifikasjonene (programarbeid). For anskaffelser i hht. Lov om Offentlige Anskaffelser (LOA), vises til prosessflyt offentlige anskaffelser, aktivitet: ”Utsendelse av konkurransegrunnlaget” (evt. også ”Utsendelse av prekvalifiseringsgrunnlaget”), LOA $5 og $12, for den valgte prosedyre.

3.1.3 Forarbeid for kontrahering av entreprenør(er) i delt leverandørorganisasjon Spesifikasjonsgrad av produktet: Kontrahering av entreprenører ved bruk av delt leverandørorganisasjon krever høg spesifikasjonsgrad i form av detaljprosjekt med beskrivende tekst og tilhørende mengdeberegninger. Bruk av andre vederlagsformer enn fikssum kan redusere kravet om full kontroll på mengder. Ren generalentreprise krever fullprosjektert materiale for alle bygningsdeler/systemer. Byggherrestyrte delentrepriser og CM krever at konsept er fastlagt, men detaljprosjektering trenger kun være avsluttet for de bygningsdeler/systemer som den aktuelle entreprise omfatter. Det advares mot overdreven tro på endringsfrihet etter at de fysiske arbeidene er igangsatt. Bruk av tiltransport av entrepriser gjør at generalentrepriser og hovedentrepriser kan åpne for noe av samme fleksibilitet i prosjekteringens detaljeringsgrad som i delte entrepriser. Ved delte entrepriser er det ikke uvanlig at enhetspriskontrakt benyttes i stedet for fikssumkontrakt, spesielt ved parallell prosjektering og bygging.

21

For anskaffelser i hht. Lov om Offentlige Anskaffelser (LOA), vises til prosessflyt offentlige anskaffelser, aktivitet: ”Utsendelse av konkurransegrunnlaget” (evt. også ”Utsendelse av prekvalifiseringsgrunnlaget”), LOA $5 og $12, for den valgte prosedyre.

4. Kontrahering

4.1 Strategivalg/prioriteringer Oppdragsgivers anskaffelser er meget varierte når det gjelder verdi og kompleksitet, og de forskjellige anskaffelser krever ulik ressursbruk og framgangsmåter/virkemidler. En plan som viser hvilke mål Oppdragsgiver har med en anskaffelse, og hvilke virkemidler man ønsker å benytte for å nå disse målene, betegnes som anskaffelsesstrategi. En slik strategi vil være direkte knyttet opp mot konkrete anskaffelser.

4.1.1 Delt leverandørorganisasjon Følgende prioriteringer styrer byggherrens valg av gjennomføringsmodell mot delt leverandørorganisasjon:

• Prioritering av påvikningsmulighet (brukerpåvirkning og oppdragsgiverpåvirkning) • Prioritering av kvalitet. • Prioritering av lave LCC (Life Cycle Cost) eller høg LCP (Life Cycle Profit) • Ønske om å holde investeringskostnadene nede (byggherrestyrtre entrepriser).

Følgende prioriteringer taler mot valg av delt leverandørorganisasjon: • Manglende vilje til å etablere egen administrativ kapasitet i prosjektorganisasjonen. • Manglende vilje til økonomisk risiko • Krav om fast og stramt leveringstidspunkt • Ønske om prosjektfinansiering som del av leveransen fra leverandørorganisasjon • Ønske om at drift av ferdig bygg inngår i kontrakt • Leieforhold er like eller mer interessant enn bygging i egen regi

Prioritering av påvirkningsmulighet og kvalitet kan også resultere i anbefaling av integrert prosjektorganisasjon

4.1.2 Integrert leverandørorganisasjon

4.1.2.1 Fordeler med totalentreprise Den dominerende argumentasjonen for totalentreprise er at ansvaret for prosjektering og utførelse er plassert hos en kontraktspart. Det betyr klare ansvarsforhold når det er uklart om feil eller mangler skyldes prosjekteringen eller utførelsen, eventuelt en kombinasjon av disse. En av innvendingene mot tradisjonelle entrepriseformer er at man ikke har fått anvendt kompetansen og erfaringen til entreprenøren ved prosjekteringen. Ved bruk av totalentreprise kan en derimot få utnyttet entreprenørens kompetanse. Prosjekteringen vil skje i nært samarbeid mellom entreprenør og de prosjekterende. Ved å benytte totalentreprisemodellen er det også større muligheter for å oppnå en mer rasjonell byggeprosess og dermed spare tid, fordi byggherren forholder seg til en kontraktspart ved parallell prosjektering og produksjon.

22

Det område hvor bruken av totalentreprise har de største fordeler, er ved bygging av standardiserte prosjekter, uten store individuelle tilpasninger. Prosjekteringskostnadene vil da bli fordelt på mange byggherrer. Denne entrepriseformen vil også ha effekt på byggherrens organisasjon, i den forstand at koordineringsansvaret er lagt til totalentreprenøren. Dermed kan byggherren ha mindre bemanning for å lede og styre prosjektet.

4.1.2.2 Ulemper ved totalentreprise Entrepriseformen kan medføre reduksjon i kvalitet siden totalentreprenøren vil presse prisen mot underentreprenører, uten at det reduserer prisen overfor byggherren. Ved fastpris-avtaler vil totalentreprenøren ha et sterkt incitament til å velge billige materialer og billige løsninger, som kan gi et mindreverdig produkt og gjerne bli kostbare i drift og vedlikehold. Tett oppfølging av prosjektering og utførelse, ved bruk av faglig kompetente rådgivere, vil i noen grad kunne motvirke denne kvalitetsrisikoen. En spesiell ulempe for totalentreprise er at det blir dyrere å utarbeide tilbud. Dette skyldes at entreprenøren må utarbeide detaljert prosjektmateriale i tillegg til byggearbeidene, ofte i flere alternativer. Mange byggherrer vil si at dette er uinteressant, da de som regel ikke honorerer utarbeidelse av tilbud. Entreprenøren vil likevel fordele kostnadene på andre byggeprosjekter, noe som vil medføre en generell kostnadsøkning for alle byggherrer. Det er stor risiko for byggherren i tilfelle konkurs eller insolvens. Derfor er det viktig at den valgte totalentreprenøren har den nødvendige erfaring, kompetanse og økonomisk tyngde for gjennomføring av oppdraget. Konsekvensene av en mulig konkurs vil også kunne reduseres ved at byggherren sikrer seg rett til å tre inn i kontrakter med prosjekterende, underentreprenører og leverandører.

4.1.3 Integrert organisasjon For IPT og OPS-prosjekter vil det være viktig å belyse ønskede former for leverandørsamarbeid. De forskjellige valg og vurderinger bør utvikles i anskaffelsesstrategien - gjerne gjennom en dialog med mulige entreprenører i en tidlig fase. Dette kan innebære at berørte parter hos oppdragsgiver settes sammen i en integrert prosjektorganisasjon sammen med potensielle entreprenører som deltagere etter behov. Dette vil kunne sikre bedre og raskere kommunikasjon og beslutningslinjer innad i oppdragsgivers organisasjon.

For IPT og OPS-prosjekter er det vesentlig å belyse hvilke former for leverandørsamarbeid oppdragsgiver ønsker. De forskjellige valg og vurderinger bør utvikles i anskaffelsesstrategien.

4.2 Konkurransegrunnlag

4.2.1 Generelt om konkurransegrunnlaget og prosessen For anskaffelser i hht. Lov om Offentlige Anskaffelser (LOA), vises til prosessflyt offentlige anskaffelser, aktivitet: ”Utsendelse av konkurransegrunnlaget” (evt. ”Utsendelse av prekvalifiseringsgrunnlaget”), LOA $5 og $12, for den valgte prosedyre. Se de respektive boksene i prosessflyt-diagrammene som teksten nedenfor viser til.

23

For private aktører kan tilsvarende referanse brukes som retningslinje. (Lov om Offentlige Anskaffelser (LOA), prosessflyt offentlige anskaffelser, aktivitet: ”Utsendelse av konkurransegrunnlaget” (evt. også ”Utsendelse av prekvalifiseringsgrunnlaget”), LOA $5 og $12, for den valgte prosedyre.) For øvrig vises til NS3400.

4.2.2 Forarbeid konkurransegrunnlag Det finnes ikke noe standard krav til konkurransegrunnlaget. Mulighetene for å få konkurranse om en fast pris avhenger av:

• At konkurransegrunnlaget er tilstrekkelig til å sikre at byggherren får et riktig produkt ut fra sine mål og forutsetninger.

• Samtidig som entreprenøren kan ha trygghet for at det produktet han tar sikte på å levere, vil bli akseptert som oppfyllelse av kontrakten.

Normalt bør det foreligge et byggeprogram og et skisseprosjekt, eventuelt forprosjekt som grunnlag for anbudskonkurranse om totalentrepriser. Men det er også mulig å arrangere anbudskonkurranser om totalentrepriser hvor spesifikasjonsgraden er så begrenset at løsningene som tilbys, må forventes å bli svært ulike. Man får da problemet med å sammenligne priser på “epler og bananer”, på løsninger som kan ha høyst ulik verdi i forhold til kjøpers vurderingskriterier. Det bør i størst mulig grad klargjøres på forhånd hvordan løsningens verdi vil bli fastslått (kriterier, eventuelt karaktergivning og vekting osv) og hvordan forholdet mellom verdi og pris vil bli vurdert ved sammenligning av ulike alternative tilbud. Dette er viktig både for at tilbyderne skal kunne innrette sitt tilbud best mulig i forhold til kjøpers ønsker, og for at likebehandling av tilbyderne skal bli mulig å etterprøve. Det siste hensynet er spesielt viktig i forhold til offentlige innkjøpsregler.

Noen dilemma som må avveies:

jo mer spesifisert og konkretisert konkurransegrunnlaget gjøres, dess bedre er forholdene lagt til rette for likebehandlingen av konkurrentene, men dess mer begrenset er mulighetene for å utnytte tilbydernes kreativitet og kompetanse i produktutviklingen.

jo mer spesifisert og konkretisert konkurransegrunnlaget gjøres, dess mindre usikkerhet og risiko for tilbyderne, dess bedre grunnlag for en fast pris, men dess større risiko for kjøper for at løsningen blir suboptimal.

Disse dilemmaene kan delvis løses ved at det legges til rette for forhandlinger om bearbeidelse, endringer og videre utvikling etter kontraktsinngåelse. Kontraktsgrunnlaget må avpasses prosjektets karakter:

Kritikalitet: hvor avgjørende betydning vil det ha for prosjektets verdi at det blir ferdig innen en bestemt frist, eller at det tilfredsstiller bestemte, høye kvalitetskrav?

Hvor stor er prosjektets økonomiske risiko i forhold til prosjekteiers økonomiske evner, f.eks. til å bære en mulig overskridelse? Hvor mye “slakk” (formelle reserver pluss ikke synliggjorte reserver i form av romslige overslag) er det i prosjektbudsjettet i forhold til de minstekrav som må tilfredsstilles?

4.2.3 Gjennomføring av konkurransepreget forhandling Erfaring viser at i de tilfeller hvor en kunde tidlig foretar en definisjon av kapasitetskrav i samråd med en eller flere aktuelle entreprenører, får gjerne begge parter en bedre forståelse av

24

prosjektet. Samarbeidet eller informasjonsutvekslingen bør derfor starte så tidlig at entreprenøren forstår kundenes behov og velger løsning deretter. Dette gjør at oppdragsgiver kan påvirke krav i en tidlig fase og derved unngå kostbare endringsarbeider. Gjennom disse prosessene vil også forventningsnivåene bli godt avstemt mellom alle parter, noe som bidrar til å redusere totalkostnad og risiko. Et tidlig og tett samarbeid gir muligheter for å skape nye og enklere konsepter og løsninger som i noen prosjekter kan gi meget store kostnads-besparelser for oppdragsgiver.

Det anbefales derfor at man som et utgangspunkt for integrerte organisasjoner (IPT, taktisk outsourcing, strategisk outsourcing og PFI –prosjekter) gjennomfører tett dialog både forut for konkurransefasen og under denne. Det vesentlige er at dette skjer på en måte som ikke diskriminerer potensielle entreprenører og at man tar utgangspunkt i den utsendte forespørsel/anbudsinnbydelse.

4.2.4 OPS-anskaffelse i forhold til tradisjonell anskaffelse Et OPS-prosjekt er underlagt de samme retningslinjer og prosedyrer som øvrig anskaffelsesvirksomhet. Oppdragsgiver vil imidlertid stille sine funksjonelle krav i kontrakten med den private part uten å utarbeide detaljerte kravspesifikasjoner. Kontrakten vil derfor måtte omfatte en del kontraktsformuleringer som går ut over det man normalt ser i en leveransekontrakt. Kontrakten må bl.a. regulere ansvarsforholdet mellom Oppdragsgiver og entreprenøren, klarlegge resultatkrav, risikofordeling, sanksjonsmekanismer og mulighet for å avslutte kontraktsforholdet før den tid som er avtalt.

4.3 Regelverket

4.3.1 Lov om offentlig anskaffelse Regelverket er sterkt avhengig av hvorvidt byggherren må følge offentlige eller private regler for anskaffelse. I denne sammenheng fokuseres offentlige anskaffelser, siden private står langt friere i å velge sin egen fremgangsmåte.

4.3.1.1 Offentlige byggherrer Offentlige byggherrer er som regel underlagt Lov og forskrift om offentlige anskaffelser. I denne forbindelse er det noen hovedpunkter i anskaffelsesprosessen som er viktige:

Beregne verdien på kontrakten i forhold til terskelverdier. Det vil ha betydning for om konkurransen skal gjennomføres etter WTO-avtalen og EØS-avtalen, eller om anskaffelsen er nasjonal, det vil si ikke omfattet av WTO-avtalen og EØS-avtalen.

Vurdere anskaffelsesprosedyre; åpen anbudskonkurranse, begrenset anbudskonkurranse eller konkurranse med forhandling. Konkurranse med forhandling er i hovedsak kun tillatt for konkurranser under terskelverdiene.

Tips vedrørende valg av anskaffelsesprosedyre • Åpen anbudskonkurranse. Denne konkurranseformen passer bra når spesifikasjonsgraden av

beskrivelser og ytelser er god, samt at antall tilbydere er begrenset.

• Begrenset anbudskonkurranse. Denne konkurranseformen er velegnet hvis det forventes et stort antall av tilbydere og spesifikasjonsgraden av beskrivelser og ytelser er god.

25

Bergrenset anbudskonkurranse innebærer at byggeherren inviterer de tilbyderne som er prekvalifisert (Minimum 5 stykker) til å gi tilbud.

• Konkurranse med forhandling passer hvis spesifikasjonsgraden av beskrivelser og ytelser er begrenset, samt at det gir muligheter til å forhandle om pris, fremdrift og øvrige betingelser.

4.3.1.2 Private byggherrer Private byggherrer er vanligvis ikke omfattet av Lov og forskrift om offentlige anskaffelser med unntak for OPS prosjekter, hvor det kan være aktuelt. Private står fritt til å velge regler for kontrahering og tildeling av kontrakt. Egne oppgitte regler må imidlertid følges. Bruk av NS3400 anbefales fulgt så langt som praktisk mulig.

4.3.2 Elementer i regelverket om offentlige anskaffelser Vi legger til grunn at Lov om offentlige anskaffelser (LOA) kommer til anvendelse, jfr 3 i LOA:

§ 3. Anskaffelser som er omfattet

Loven gjelder anskaffelser av varer, tjenester og bygge- og anleggsarbeider som foretas av oppdragsgivere som nevnt i § 2.

De fleste anskaffelser vil i utgangspunkt omfattes at LOA og derigjennom EØS avtalen.

4.3.2.1 Terskelverdier Det forutsettes også at den totale verdi av den tiltenkte kontrakt vil være over de gjeldende terskelverdier, pr i dag:

Figur 4.1 Terskelverdier for offentlige anskaffelser

26

Bare anskaffelser over de nevnte terskelverdiene er omfattet av reglene i forskriftens del II. Ved beregning av terskelverdien er det den anslåtte verdi av den kontrakt som skal inngås for hele kontraktsperioden som skal legges til grunn. Dersom man er i tvil om verdien av anskaffelsen overskrider terskelverdiene eller ikke, er det å anbefale at man legger til grunn at anskaffelsen overskrider terskelverdiene. Det er viktig å minne om at det i forskriften finnes et generelt forbud mot å dele opp planlagte innkjøp i den hensikt å komme under terskelverdiene.

4.3.2.2 Kravet om likebehandling av entreprenører Et av de mest sentrale hovedprinsipper i LOA, jfr LOA §5 og Forskrift om Offentlige Anskaffelser (FOA) Kapittel 3, kravet om ikke-diskriminering og at kvalifisering av entreprenører og tildeling av kontrakt skal baseres på kjente objektive kriterier og at konkurransen skal skje på like vilkår for alle entreprenører.

Kravet til likebehandling forutsetter blant annet at alle entreprenører skal få samme informasjon på samme tidspunkt for å forhindre at en eller flere entreprenører får et konkurransefortrinn. I en anbudsprosess er ofte tidsfaktoren viktig for hvordan anbudet utformes. Får en entreprenør mer tid på å forberede sitt anbud fordi informasjonen er kommet på et tidligere tidspunkt enn hva tilfellet er for de øvrige entreprenører, kan det gi et konkurransefortrinn. Det samme gjelder om en entreprenør får mer utfyllende eller annen informasjon som kan påvirke konkurransesituasjonen til dennes fordel.

Oppdragsgiver har en plikt til å unngå at enkelte entreprenører får konkurransefortrinn på en slik måte i anskaffelsesfasen.

4.3.2.3 Forbud mot diskriminering Forbudet mot diskriminering, jfr LOA §5, er en konkretisering av kravet til likebehandling av alle entreprenører, og utgjør én side av likebehandlingsprinsippet. Formell likebehandling er ikke nødvendigvis det samme som reell likebehandling. Selv om man formelt har likebehandlet leverandørene, kan man rammes av forbudet mot diskriminering. Forbudet rammer nemlig også de tilfeller hvor oppdragsgiver stiller et generelt krav til enten entreprenør eller produkt, og hvor kravet på grunn av sitt innhold kan ekskludere utenlandske entreprenører fra å bli kvalifisert, jfr LOA §5, 5 ledd, pkt a.

Ett eksempel på hva man kan gjøre, er utformingen av krav til stedlig servicegrad i forbindelse med en tjenesteleveranse. Det er ikke noe i veien for at oppdragsgiver krever at entreprenøren skal yte en servicegrad som i praksis må løses ved lokal tilstedeværelse eller representasjon. Det er imidlertid ikke anledning til å kreve at entreprenøren etablerer seg eller oppretter egen avdeling på stedet. Det er leverandørene som skal komme med forslag til løsning når det gjelder kravet til servicegrad.

4.3.2.4 Bruk av rådgivere ved utarbeidelse av spesifikasjon FOA § 3-6 oppstiller et forbud mot bruk av rådgivere ved utarbeidelse av spesifikasjoner forut for en anbudskonkurranse dersom de samme rådgiverne skal delta i konkurransen om oppdraget. For å unngå at konkurransen påvirkes av rådgivere som senere selv deltar, skal

27

oppdragsgiver derfor ikke søke eller motta råd fra noen som kan være potensielle entreprenører dersom dette vil kunne utelukke konkurranse.

Bestemmelsen følger av Norges forpliktelser etter WTO avtalen om offentlige anskaffelser (GPA art. VI). Det samme prinsippet ligger til grunn for at ansatte i oppdragsgivers virksomhet eller organisasjon ikke skal kunne delta i en konkurranse om tildeling av en offentlig anskaffelseskontrakt. Likebehandlingskravet forutsetter at informasjon vedrørende betingelser og krav til produktet gjøres kjent for alle entreprenører samtidig.

Hvorfor denne begrensning?

Rådgivere som bistår oppdragsgiver med planlegging og/eller utforming av konkurransegrunnlaget, herunder behovsavklaring og kravspesifikasjon, vil gjennom dette arbeidet kunne få konfidensiell informasjon om anskaffelsen.

Rådgivere som deltar i konkurransen vil få et konkurransefortrinn ved at de får lenger tid på å forberede og utarbeide tilbudet i tillegg til at de sitter med kjennskap til detaljer om hva som vil være vesentlig i forbindelse med utformingen av tilbudet. Rådgiveren har gjennom sitt arbeid også hatt mulighet til å påvirke utformingen av krav til fordel for egen virksomhet, og oppdragsgiver mister fordelen ved at nøytrale rådgivere naturlig nok vil se annerledes på alternative løsninger.

Hva innebærer det at konkurranse utelukkes?

Bestemmelsen omfatter likevel bare de tilfeller hvor konsekvensen av å benytte rådene i en anskaffelsesprosess kan være at det utelukker konkurranse. Konkurranse vil kunne anses å være utelukket dersom en rådgiver gir råd om utformingen av hele eller deler av kravspesifikasjonen eller tekniske spesifikasjoner, dersom det dreier seg om konkret detaljert veiledning. Dette omfatter likevel ikke informasjon om hva som er mulige alternative løsninger eller standard løsninger.

Det er imidlertid viktig at oppdragsgiver kan utnytte den kompetansen leverandørene besitter under planleggingen av en anskaffelse. En rådgiver som ønsker å delta i konkurranse om en kontrakt, kan derfor gi råd om for eksempel generelle tekniske spesifikasjoner som ikke er særegne for rådgiverens eget produkt, uten at det automatisk fører til utelukkelse. Det må skje en konkret vurdering av forholdene ved den enkelte anskaffelse for å vurdere om en rådgiver kan delta i planleggingen av anskaffelsesprosessen og ved utformingen av kravene, uten at dette skal få betydning for den etterfølgende konkurransesituasjonen.

Følgende spørsmål kan gi veiledning med hensyn til i hvilken grad rådgivningen kan påvirke konkurransen:

• Hvor lett er det for andre å tilfredsstille de tekniske spesifikasjoner som er valgt?

• Er de valgte spesifikasjoner naturlige ut i fra oppdragsgivers behov?

• Hvordan påvirker valget rådgivers mulighet til å vinne konkurransen?

28

4.3.2.5 Kontakt med entreprenører LOA’s forsyningssektorforskrifter er ikke til hinder for at oppdragsgiver kan samarbeide med både nåværende og potensielle entreprenører så lenge dette ikke undergraver konkurransen om konkrete anskaffelser, eller diskriminerer andre entreprenører.

I en situasjon med skjerpet konkurranse på de offentlige anskaffelsesmarkedene, er det viktig at oppdragsgivere bidrar til å styrke bedriftenes konkurranseevne ved å opptre som aktive leverandørutviklere. Aktiv leverandørutvikling vil kunne bidra til at flere entreprenører kan gi konkurransedyktige tilbud når selve anskaffelsen skal gjøres, og gir derved oppdragsgiver større mulighet til å oppnå f.eks. en rimeligere anskaffelse, fordi oppdragsgiver vil kunne få flere tilbud å velge mellom.

Samarbeid kan videre gi grobunn for utvikling av nye produkter og løsninger som på sikt kan medføre store besparelser for oppdragsgiver.

Med aktiv leverandørutvikling menes bl.a.:

• opptre som en krevende kunde

• gi tidlig informasjon om planlagte anskaffelser

• bruke offentlige forsknings- og utviklingskontrakter eller industrielle forsknings- og utviklingskontrakter der det er hensiktsmessig

• melde tilbake til tapende anbydere/tilbydere hvorfor de ikke nådde opp i konkurransen

• benytte en anskaffelsesstrategi som også passer små- og mellomstore bedrifter, osv.

Å opptre som en krevende kunde innebærer at den offentlige oppdragsgiver stiller krav til sine entreprenører. Dette kan f.eks. innebære at det stilles krav til produktets kvalitet, leveringssikkerhet, leveringstider, osv. Erfaringene viser at offentlige etater som opptrer som krevende kunder bidrar til å øke konkurranseevnen hos sine entreprenører.

Tidlig informasjon om anskaffelsesplaner gir næringslivet tid til å posisjonere seg i forhold til fremtidige anskaffelser. I tillegg til å utvikle forholdet til sine nåværende entreprenører, bør oppdragsgiver bidra til å holde potensielle entreprenører informert om sine anskaffelsesplaner og behov. Tidlig generell informasjon om anskaffelsesbehov, krav og utvelgelseskriterier, kan bidra til å styrke mulighetene for å oppnå konkurransedyktige tilbud. Det er med andre ord fullt mulig å gi generell informasjon til potensielle entreprenører, men man kan ikke gå ut med så detaljert informasjon om framtidige anskaffelser at det får karakter av en forhåndskunngjøring, og på den måten bryter med likebehandlingsprinsippet.

4.3.3 Regelverket for kontrahering av prosjekterende Med prosjekterende menes arkitekter og rådgivende ingeniører. Private byggherrer står fritt til å velge regler for kontrahering og tildeling av kontrakt. Egne oppgitte regler må imidlertid følges. Bruk av NS3400 anbefales fulgt så langt som praktisk mulig. Se også prosedyrer for offentlige anskaffelser som veiledning. Offentlige byggherrer som omfattes av Lov om offentlige anskaffelser (LOA) må forholde seg til denne loven. For prosjekter der summen av alle prosjekteringstjenester overstiger

29

terskelverdien for tjenestekjøp (ca. 1.6 mill kr. eks. mva. pr nov.-03), må kontraheringsprosedyre velges deretter. Mulige prosedyrer for offentlige bestillere er: a) Åpen tilbudskonkurranse: Alle interesserte leverandører skal inviteres til å inngi tilbud. Oppdragsgiver skal avvise tilbud fra leverandører som ikke oppfyller krav som er satt for deltakelse i konkurransen. Se prosessflyt: Åpen tilbudskonkurranse over terskelverdiene b) Begrenset tilbudskonkurranse: Oppdragsgiver kan fastsette en øvre og en nedre grense for antall leverandører som skal inviteres til å delta i konkurransen om oppdraget. Grensene skal angis i kunngjøringen. Antallet leverandører som blir innbudt til å gi tilbud skal være stort nok til at reell konkurranse sikres. Utvelge av aktuelle tilbydere skal skje på grunnlag av den foreliggende informasjon om leverandørens tekniske, økonomiske og finansielle kapasitet og kvalifikasjoner. Se prosessflyt: Begrenset tilbudskonkurranse over terskelverdiene. c) Plan- og designkonkurranser: kan være åpen eller begrenset konkurranse. Se prosessflyt for henholdsvis: Åpen plan- og designkonkurranse over terskelverdien og Begrenset plan- og designkonkurranse over terskelverdien. d) Forhandlinger: forhandlinger over terskelverdenene kan kun unntaksvis benyttes ved mislykket, avholdt konkurranse eller lignende. Pass på!! Forhandlinger kan gjennomføres etter forutgående kunngjøring eller uten forutgående kunngjøring. Se henholdsvis prosessflyt: Konkurranse med forhandlinger over terskelverdiene – uten forutgående kunngjøring og Konkurranse med forhandlinger over terskelverdiene – med forutgående kunngjøring. For prosjekter der summen av alle prosjekteringstjenester ligger mellom kr. 1.6 mill (nov.-03) og kr. 200.000 (nasjonal terskelverdi pr. nov.-03) er kontraheringsprosedyrene noe annerledes. Tilsvarende prosedyrer som ovenfor (med litt andre regler) kan benyttes. I tillegg kommer: e) Direkte anskaffelser forhandlinger kan benyttes i langt større utstrekning enn skissert under d) ovenfor. Se henholdsvis: Prosessflyt: Åpen tilbudskonkurranse under terskelverdiene Prosessflyt: Begrenset tilbudskonkurranse under terskelverdiene Prosessflyt: Åpen plan- og designkonkurranse under terskelverdien Prosessflyt: Begrenset plan- og designkonkurranse under terskelverdien. Prosessflyt: Konkurranse med forhandlinger under terskelverdiene Prosessflyt: Direkte anskaffelser

4.3.4 Regelverket for kontrahering av entreprenører Regelverket: Private byggherrer står fritt til å velge regler for kontrahering og tildeling av kontrakt. Egne oppgitte regler må imidlertid følges. NS 3400 gir gode retningslinjer. Offentlige byggherrer som omfattes av Lov om offentlige anskaffelser (LOA) må forholde seg til denne loven. For prosjekter der summen av alle entrepriser overstiger terskelverdien for bygge- og anleggsarbeider (40.5 mill kr. eks. mva. pr. nov.-03), må kontraheringsprosedyre velges deretter. Mulige prosedyrer for offentlige bestillere er: a) Åpen tilbudskonkurranse: Alle interesserte leverandører skal inviteres til å inngi

30

tilbud. Oppdragsgiver skal avvise tilbud fra leverandører som ikke oppfyller krav som er satt for deltakelse i konkurransen. Se prosessflyt: Åpen tilbudskonkurranse over terskelverdiene b) Begrenset tilbudskonkurranse: Oppdragsgiver kan fastsette en øvre og en nedre grense for antall leverandører som skal inviteres til å delta i konkurransen om oppdraget. Grensene skal angis i kunngjøringen. Antallet leverandører som blir innbudt til å gi tilbud skal være stort nok til at reell konkurranse sikres. Utvelge av aktuelle tilbydere skal skje på grunnlag av den foreliggende informasjon om leverandørens tekniske, økonomiske og finansielle kapasitet og kvalifikasjoner. Se prosessflyt: Begrenset tilbudskonkurranse over terskelverdiene c) Bygge- og anleggskontrakter for sosiale formål d) Forhandlinger: forhandlinger over terskelverdenene kan kun unntaksvis benyttes – ved mislykket, avholdt konkurranse eller lignende. Pass på!! Forhandlinger kan gjennomføres etter forutgående kunngjøring eller uten forutgående kunngjøring. Se henholdsvis prosessflyt: Konkurranse med forhandlinger over terskelverdiene – uten forutgående kunngjøring og Konkurranse med forhandlinger over terskelverdiene – med forutgående kunngjøring For prosjekter der summen av alle entrepriser ligger mellom kr. 40.5 mill (pr. nov.-03) og kr. 200.000 (nasjonal terskelverdi pr. nov.-03) er kontraheringsprosedyrene noe annerledes. Tilsvarende prosedyrer som ovenfor (med litt andre regler) kan benyttes. I tillegg kommer: e) direkte anskaffelser forhandlinger kan benyttes i langt større utstrekning enn skissert under d) ovenfor. Se henholdsvis: Prosessflyt: Åpen tilbudskonkurranse under terskelverdiene Prosessflyt: Begrenset tilbudskonkurranse under terskelverdiene Prosessflyt: Konkurranse med forhandlinger under terskelverdiene Prosessflyt: Direkte anskaffelser

Tet ASC

Anskaffelser under terskelverdieneDel I; Del III; Del IV

Anskaffelser over terskelverdieneDel I; Del II; Del IV

TerskelverdiNorge

TerskelverdiEØS

Åpentilbuds-

konkurranse

Begrensettilbuds-

konkurranse

Konkurransemed

forhandlinger

Direkteanskaffelse

Åpentilbuds-

konkurranse

Begrensettilbuds-

konkurranse

Konkurransemed

forhandlinger

Offentlige anskaffelser: Kontrahering

Etterforutgåendekunngjøring

Utenforutgåendekunngjøring

31

Alminnelige regler og informasjon om offentlige anskaffelser

Introduksjon i bruk av dokumentene

Øvrigeprosedyrer

Øvrigeprosedyrer

Plan- ogdesign-

konkurranse

Bygge- oganleggs-

konsesjon

Bygge- oganleggs-

kontrakter forsosiale formål

Plan- ogdesign-

konkurranse

Bygge- oganleggs-

konsesjon

Bygge- oganleggs-

kontrakter forsosiale formål

Åpen Begrenset Åpen Begrenset

Nærings- og Handelsdepartementets veileder i bruk av ”Forskrift om offentlige anskaffelser”

FORKORTELSER

Figur 4.2 Kontraheringsprosedyrer i hht. Lov om offentlige anskaffelser

4.3.5 Frister Se prosessflytskjemaer for valgt prosedyre: Prosessflyt: Åpen tilbudskonkurranse over terskelverdiene Prosessflyt: Åpen tilbudskonkurranse under terskelverdiene Prosessflyt: Begrenset tilbudskonkurranse over terskelverdiene Prosessflyt: Begrenset tilbudskonkurranse under terskelverdiene Prosessflyt: Åpen plan- og designkonkurranse over terskelverdien Prosessflyt: Åpen plan- og designkonkurranse under terskelverdien Prosessflyt: Begrenset plan- og designkonkurranse over terskelverdien Prosessflyt: Begrenset plan- og designkonkurranse under terskelverdien Prosessflyt: Konkurranse med forhandlinger over terskelverdiene – uten forutgående kunngjøring Prosessflyt: Konkurranse med forhandlinger over terskelverdiene – med forutgående kunngjøring Prosessflyt: Konkurranse med forhandlinger under terskelverdiene Prosessflyt: Bygge- og anleggskontrakter for sosiale formål Prosessflyt: Direkte anskaffelser

4.4 Evalueringskriterier

4.4.1 Kvalifiseringskriterier Formalkrav og minimumskrav for å bli vurdert som mulig leverandør inngår i kvalifiseringskriteriene. Møtes ikke formalkrav og oppgitte minimumskrav skal søknad om prekvalifikasjon avvises ved begrenset konkurranse og tilbud avvises ved åpen tilbudskonkurranse. LOA åpner for noen tilfeller der ”tilbud kan avvises” og tilfeller der ”tilbud skal avvises”. Se detaljerte referanser under aktuell aktivitet i prosessflyt for valgt prosedyre. 4.4.2 Tildelingskriterier To prinsipper kan legges til grunn for tildeling av kontrakt:

1) laveste pris 2) det for byggherren mest økonomisk fordelaktige tilbud

Prinsipp må oppgis i konkurransegrunnlaget. Ved bruk av prinsipp 2) må de konkrete kriterier som skal benyttes for å velge det mest fordelaktige tilbud oppgis. Kriteriene skal om mulig oppgis i prioritert rekkefølge. Relevante kriterier er: pris, kvalitet, teknisk verdi, estetiske og funksjonsmessige egenskaper, service/teknisk bistand, oppfyllelsestid osv. 1. Prosjekterende

Prosjekteringsarbeidenes kvalitet har stor innvirkning på sluttresultatet og representerer kun 5-10 % av de totale prosjektkostnadene. Fokus bør derfor rettes mot å sikre de rette aktører. Laveste pris frarådes som tildelingskriterium for rådgivningstjenester. Dokumentert forståelse av oppgaven, kompetanse til tilbudt personell, dokumentert kvalitetssystem m.m. anbefales brukt sammen med pris som tildelingskriterium.

32

2. Entreprenører Hvis formal- og minimumskravene er tilpasset oppgavens karakter, er laveste pris et relevant tildelingskriterium for entrepriser. Ellers ikke. Se teksten over i så fall.

4.5 Evalueringsprosessen Det vises til prosessflytskjemaer for valgt prosedyre – alle aktiviteter fra ”Mottak av tilbud” til ”Meddelelse om intensjon om å tildele kontrakt”: Prosessflyt: Åpen tilbudskonkurranse over terskelverdiene Prosessflyt: Åpen tilbudskonkurranse under terskelverdiene Prosessflyt: Begrenset tilbudskonkurranse over terskelverdiene Prosessflyt: Begrenset tilbudskonkurranse under terskelverdiene Prosessflyt: Åpen plan- og designkonkurranse over terskelverdien Prosessflyt: Åpen plan- og designkonkurranse under terskelverdien Prosessflyt: Begrenset plan- og designkonkurranse over terskelverdien Prosessflyt: Begrenset plan- og designkonkurranse under terskelverdien Prosessflyt: Konkurranse med forhandlinger over terskelverdiene – uten forutgående kunngjøring Prosessflyt: Konkurranse med forhandlinger over terskelverdiene – med forutgående kunngjøring Prosessflyt: Konkurranse med forhandlinger under terskelverdiene Prosessflyt: Bygge- og anleggskontrakter for sosiale formål Prosessflyt: Direkte anskaffelser

4.6 Tildeling og oppfølging Det vises til prosessflytskjemaer for valgt prosedyre – alle aktiviteter fra ”Meddelelse om intensjon om å tildele kontrakt” til ”kunngjøring av konkurranseresultatet”: Prosessflyt: Åpen tilbudskonkurranse over terskelverdiene Prosessflyt: Åpen tilbudskonkurranse under terskelverdiene Prosessflyt: Begrenset tilbudskonkurranse over terskelverdiene Prosessflyt: Begrenset tilbudskonkurranse under terskelverdiene Prosessflyt: Åpen plan- og designkonkurranse over terskelverdien Prosessflyt: Åpen plan- og designkonkurranse under terskelverdien Prosessflyt: Begrenset plan- og designkonkurranse over terskelverdien Prosessflyt: Begrenset plan- og designkonkurranse under terskelverdien Prosessflyt: Konkurranse med forhandlinger over terskelverdiene – uten forutgående kunngjøring Prosessflyt: Konkurranse med forhandlinger over terskelverdiene – med forutgående kunngjøring Prosessflyt: Konkurranse med forhandlinger under terskelverdiene Prosessflyt: Bygge- og anleggskontrakter for sosiale formål Prosessflyt: Direkte anskaffelser

4.7 Klagemuligheter Det vises til prosessflytskjemaer for valgt prosedyre – alle aktiviteter fra ”Skriftlig anmodning om begrunnelse for avslag” til ”Kontrakt”:

33

Prosessflyt: Åpen tilbudskonkurranse over terskelverdiene Prosessflyt: Åpen tilbudskonkurranse under terskelverdiene Prosessflyt: Begrenset tilbudskonkurranse over terskelverdiene Prosessflyt: Begrenset tilbudskonkurranse under terskelverdiene Prosessflyt: Åpen plan- og designkonkurranse over terskelverdien Prosessflyt: Åpen plan- og designkonkurranse under terskelverdien Prosessflyt: Begrenset plan- og designkonkurranse over terskelverdien Prosessflyt: Begrenset plan- og designkonkurranse under terskelverdien Prosessflyt: Konkurranse med forhandlinger over terskelverdiene – uten forutgående kunngjøring Prosessflyt: Konkurranse med forhandlinger over terskelverdiene – med forutgående kunngjøring Prosessflyt: Konkurranse med forhandlinger under terskelverdiene Prosessflyt: Bygge- og anleggskontrakter for sosiale formål Prosessflyt: Direkte anskaffelser

5. Grunnlag for valg av entrepriseform

5.1 Delt leverandørorganisasjon

5.1.1 Arbeidsnedbrytning Nedbrytningsstrukturen forenkles ved totalentreprise fordi totalentreprenøren tar ansvar for en svært stor del av arbeidsomfanget i prosjektet. Totalentreprenøren vil på sin side velge den nedbrytning som han finner hensiktsmessig for sin gjennomføring og tilhørende kostnad.

5.1.2 Prinsipper for organisering Rådgivere har ansvar for produksjonsgrunnlag. Entreprenør(er) har ansvaret for produksjon. Byggherren har ansvaret for koordinering mellom partene og for mislighold partene mellom.

5.1.3 Tiltransport Tiltransport kan benyttes i hoved- og generalentrepriser. Ulike tiltransportordninger finnes – se ovenfor.

5.1.4 Konsekvenser av valg Valg av delt leverandørorganisasjon muliggjør senere overgang til integrert leverandør-organisasjon dersom dette skulle foretrekkes. Prosjekteringen bør imidlertid ikke føres for langt før entreprenør da kontraheres. Overgang til integrert prosjektorganisasjon kan være mulig, men frarådes etter at forprosjekt foreligger. Ulikt ”eierskap” til prosjektert modell gjør at intensjonene i integrert organisasjon da ikke ivaretas. Valg av delt leverandørorganisasjon stiller betydelige krav til byggherrens egen administrasjon. Denne må etableres tidlig i prosjektet og bygges opp i takt med prosjektets framdrift.

34

5.2 Integrert leverandørorganisasjon

5.2.1 Arbeidsnedbrytning Nedbrytningsstrukturen i form av antall entrepriser må tilpasses: * byggherrens egen administrasjon * tidsplan * behovet for sen påvirkning

5.2.2 Prinsipper for organisering Totalentreprenøren har ansvaret for både produksjonsgrunnlag og produksjon. Totalentreprenøren har ansvaret for koordinering mellom partene og for mislighold partene mellom overfor byggherren. Byggherren har bare ett avtalemessig grensesnitt i forhold til leverandørene – avtalen med totalentreprenøren.

5.2.3 Tiltransport Tiltransport er ikke aktuelt i totalentrepriser ettersom totalentreprenøren allerede har ansvar for alle underentreprenører. I noen tilfeller benyttes likevel lignende prinsipper, for eksempel der for eksempel en kommune har rammeavtaler som den ønsker at totalentreprenøren skal benytte. Vi anbefaler heller å gjennomføre rene totalentrepriser.

5.2.4 Konsekvenser av valg Valg av integrert leverandørorganisasjon gjør det mulig å trekke inn entreprenørkompetanse tidlig. Prosjekteringen bør ikke føres for langt før entreprenør kontraheres. Totalentreprise bør ikke velges i prosjekter som er i konflikt med ytre rammebetingelser og kan forvente betydelige endringer i løpet av den videre prosessen. Konsekvensen av slike endringer er for store. Valg av integrert leverandørorganisasjon forenkler kravene til byggherrens egen administrasjon betydelig. Forenklingene som en kontraktpart gir, reduseres behovet for kapasitet i byggherrens prosjektadministrasjon. Imidlertid må dette ikke misforstås slik at det betyr at byggherrens organisasjon ikke trenger kompetanse på byggetypen eller prosjektgjennomføring. Det krever mye av byggherrens kompetanse å oppnå gode resultater med totalentreprise.

5.3 Integrerte organisasjoner

5.3.1 Arbeidsnedbryting Kun skisse/forprosjekt før kontraktsinngåelse som for totalentreprise.

5.3.2 Prinsipp for organisering Integrert organisasjon, men med klar ansvarsfordeling. Leverandør har gjennomføring og leveranseansvaret. Oppdragsgiver har ansvar for å stille med sine representanter i prosjektet som beskrevet i kontrakten. Dette innebærer at konseptet med partnering som innebærer delt ansvar ikke brukes.

35

5.3.3 Tiltransport Ikke aktuelt siden entreprenøren har totalansvaret.

5.3.4 Konsekvenser av valg Kontrollspørsmålene i systemet forteller hvilke valg oppdragsgiver bør ta. Noen av valgene vil føre frem til den konklusjon at en velger integrert organisasjon som anskaffelses og kontraktstrategi. Konsekvensene av de valgene som gjøres er at en del muligheter velges vekk. Studér kontrollspørsmålene og konsekvensen av svarene.

6. Kontrakt

6.1 Standardkontrakter

6.1.1 Standardkontrakter for delt leverandørorganisasjon 1. Prosjekterende

Dersom byggherre klarer å definere oppgaven godt, anbefales at NS8401 legges til grunn for kontrakt. NS8401 er en fastpriskontrakt, så lenge oppdraget er fast. NS8402 er et godt alternativ der oppdraget er løsere definert. NS8402 honorerer etter medgått tid.

2. Entreprenører NS3430 anbefales brukt. Vederlag anbefales i størst mulig utstrekning basert på fikssum. Bruk av enhetspriser kan benyttes dersom rask framdrift er prioritert

6.1.2 Standardkontrakter for integrert leverandørorganisasjon Kontraktene vil i alminnelighet legge til grunn NS 3431 (ved totalentreprise). Men det er fullt mulig at partene avtaler å bruke NS 3430 selv om den nærmere prosjektering av arbeidene skal utføres av entreprenøren. Kontrakten vil ha klare preg av å være en totalentreprise, men likevel slik at entreprenøren ikke skal ha hele den risiko som er vanlig i totalentrepriser og som ligger til grunn for NS 3431.

6.1.3 Standardkontrakter for integrert organisasjon Ingen standardkontrakter er utviklet for integrerte organisasjoner. Kontrakten tilpasses etter type modell. For IPT, Taktisk outsourcing og Strategisk outsourcing kan det tas utgangspunkt i totalentreprisekontrakten NS 3431, men dette gjelder ikke for PFI.

6.2 Vederlagsformer

6.2.1 Generelt om ulike kontraktformer og gjennomføringsmodeller For de ulike modellene blir normalt følgende kontraktformer benyttet:

Delte modeller/CM, delt, hoved, general: NS 3430 for entreprenør, NS 8401 (fastpris) eller NS 8402 (etter medgått tid) for de prosjekterende.

Integrert modell/totalentreprise: NS 3431 for entreprenør, NS 8401 (fastpris) eller NS 8402 (etter medgått tid) for oppdragsgivers rådgivere.

36

Integrert organisasjon/ IPT, Taktisk outsourcing, Strategisk outsourcing, PFI: Egne kontrakter og avtaler (lite standardisert foreløpig for EBA-bransjen.). Relevante modellkontrakter finnes i andre bransjer, som IKT, Oppdragsgiver og Oljeindustrien. Med lav usikkerhet er fastpris å foretrekke. Fastpris kan ikke bli hovedformatet for priselementer som har mellom til høy risiko.

Den økonomiske kompensasjon kan i alle kontraktsformater deles i hhv vederlag for de kostnader som entreprenøren har, samt insentiver som skal dekke risikoen entreprenøren tar. Nedenfor vil redegjøres det for hvorledes dette på et prinsipielt grunnlag kan se ut. Det legges spesielt vekt på å forklare bruken av forskjellige insentivordninger, siden disse er lite brukt i Norge3.

6.2.2 Forskjellige prismekanismer Det er to hovedkontraktstyper; priskontrakter og kostnadskontrakter4. Innen disse hovedtypene er det flere underkategorier. I priskontrakter er det entreprenøren som bærer risikoen for kostnadene for å fullføre leveransen. I kostnadskontraktene er det Oppdragsgiver som bærer denne risikoen.

Underkategorier for priskontraktene5 er;

• Fastpriskontrakten, hvor entreprenøren er forpliktet til å levere til en fast kontraktsavtalt pris.

• Priskontrakt med gevinstbegrensning som er lik den ovenstående med unntak av at gevinsten er begrenset oppad til en maksimal sats (i prosent av realiserte kostnader).

• Priskontrakt med prisglidningsbestemmelser, som er lik fastpriskontrakten med unntak av at prisen kan justeres på bakgrunn av en justeringsformel som oppfanger prisutvikling på entreprenørens innsatsfaktorer i kontraktsgjennomføringen.

• Priskontrakt med incentivbestemmelser, hvor entreprenøren får bonus i forhold til målsatte krav innen kostnader, tid og/eller ytelser.

For kostnadskontraktene er alternativene:

• Kostnadskontrakt med fast gevinst, hvor entreprenøren får dekket sine realiserte kostnader med tillegg av en kontraktsavtalt fast gevinst (fastsatt som et beløp), som også kan være null.

3 Redegjørelsen nedenfor bygger hovedsakelig på en BI-rapport (Prismekanismer ved tidlig integrert samarbeid, Masterprogrammet Innkjøp og forsyningsledelse) laget av Lars Hansen og Erik N Warberg. Redegjørelsen bygger også på andre norske og utenlandske rapporter som behandler disse spørsmål rundt prissetting i kontrakt med tidlig integrert samarbeid. 4 Nytte- eller ytelsesbestemte kontrakter kan defineres som en egen kategori. Dette har vi valgt å ikke kommentert nærmere på her. 5 En presisering av innarbeidet språkbruk i byggeprosjekter: Fikssumkontrakt er en priskontrakt der entreprenøren tar på seg ansvaret for mengde og pris. Fastprisbegrepet blir benyttet om hvor vidt det skal finne sted prisregulering eller ikke. Det benyttes følgelig Fikssumkontrakter med fastpris og Fikssumkontrakter med prisregulering.

37

• Kostnadskontrakt med variabel gevinst hvor entreprenøren får dekket realiserte kostnader og hvor gevinstens størrelse som for incentivkontrakten vil variere basert på om de realiserte kostnadene er lavere eller høyere enn forventet, evt. bonus for tid eller ytelse (med andre ord en incentivordning).

Kriteriene for valg mellom disse forskjellige kontraktstypene er i hovedsak basert på;

• I hvilken grad Oppdragsgiver er i stand til å spesifisere omfanget av og kravene til leveransen,

• Om det kan etableres konkurranse om leveransen,

• Usikkerhetsnivået i kalkylen.

Oppdragsgivere vil i en anstrengt budsjettsituasjon tendere til å velge den ”sikkerhet” som ligger i fastpris- eller priskontrakt med prisglidningsbestemmelser med hensyn til hva som blir endelig utbetaling. I dag er det en klar preferanse av fastpriskontrakt og i særdeleshet priskontrakt med prisglidningsbestemmelser ved valg av kontraktstype. Problemstillingen i forhold til integrerte organisasjoner er om man fortsatt kan preferere fastpriskontrakter.

6.2.3 Hva kjennetegner de forskjellige prismekanismer Nedenfor vurderes mulige effekter ved gjennomføringen av en kontrakt basert på valg av prisformat i to scenarioer; Oppdragsgiver som velger et opportunistisk handlingsmønster og et mer samarbeidsorientert/langsiktig handlingsmønster.

6.2.3.1 Typiske kjennetegn ved kunde-leverandørforhold Målet for entreprenøren både i følge økonomisk teori og i det praktiske liv vil være å oppnå maksimal profitt (gevinst) eller å maksimere eierens avkastning. Kundens mål vil være å få maksimal ytelse for lavest mulig pris. Hvis entreprenøren ønsker kortsiktig profittmaksimering i kontraktsforholdet vil han typisk søke en opportunistisk fremferd i kontraktsgjennomføringen. Dette gjelder ved engangskjøp hvor entreprenøren ikke påregner flere leveranser til kunden, eller hvor han har så stor makt i markedet at om en kunde ikke er fornøyd med resultatet, ikke gir utslag i fremtidig salg for entreprenøren.

Et langsiktig økonomisk perspektiv fra entreprenørens side vil antagelig resultere i en gjennomføring mer fokusert på samarbeid med kunden. Det økonomiske perspektivet vil bli tilfredsstilt gjennom langvarige relasjoner mellom kunde og entreprenør ved gjentatte leveranser.6

6.2.3.2 Alternativ 1 Fastpriskontrakten I et opportunistisk perspektiv vil entreprenøren søke å maksimere sin profitt (gevinst) ved å få gjennomslag for en høy pris (inkludert en høy risikopremie) som gir stort potensial for inntjening. Eller ved at han utfører leveransen med lavest mulig kvalitet og ytelse, som

6 ”In an alliance, if things don’t go as well as expected, we spend zero time worrying about that because we know we have a future together and trust each other to make it win-win for both firms. By contrast, in a deal-by-deal relationship, we try to recover any loss from the customer anyway we can –either in future pricing or whatever. (Ronald L.Schubel, President, commercial products division, Molex.)” Lewis s.243 (1995)

38

fortsatt tilfredsstiller minstekravene i kontrakten, for derigjennom å få uttelling for innsparing i forhold til avtalt pris. Kundens mulighet til å unngå en slik situasjon er avhengig av at han kan spesifisere leveransens omfang, kvalitet og ytelse helt entydig og at det kan etableres konkurranse mellom flere entreprenører. Sistnevnte kan fordre at kunden har høy og omfattende ekspertise for hva som anskaffes.

I et mer langsiktig perspektiv vil entreprenøren enten velge å gjennomføre kontrakten i henhold til avtalt pris og akseptere at hans inntjening kan være liten eller negativ hvis den risikomargin han har lagt inn ikke holder til å dekke eventuelle endringer i rammebetingelser, eller han kan søke å få kompensert for disse ved bruk av endringsrutiner i kontraktens bestemmelser.

Rådgivning på fastpris

Det er trolig at også rådgivere vil agere slik som beskrevet for entreprenørene. Byggherren har generelt liten mulighet for å kontrollere eller avdekke ytelsesdumping. Derfor anbefales ikke fastpriskontrakter basert på tilbudskonkurranser ved rådgivning.

6.2.3.3 Alternativ 2 Kostnadskontrakten I et opportunistisk perspektiv vil entreprenøren ved kostnadskontrakter ikke ha incentiv til å holde kostnadene nede. Spesielt hvis han har ledig kapasitet vil han kunne belaste kontrakten med arbeid som ikke er uttrykk for en effektiv ressursutnyttelse. Alternativt vil han kunne belaste kontrakten med kostnader som ikke tilhører denne. Kundens mulighet til å begrense disse mulighetene for entreprenøren er å ha et kontrollregime rundt gjennomføringen av kontrakten. Kunden vil allikevel ha begrenset mulighet til å avdekke ineffektiv ressursbruk fordi entreprenøren bør ha større kjennskap til produksjonsprosessene enn kunden.

6.2.3.4 Alternativ 3 Incentivkontrakten Kompensasjon vil her skje i form av gevinst entreprenøren får avhengig av hans prestasjoner i forhold til målsatte krav. Incentiver kan være knyttet til kostnader, tid, ytelse/kvalitet eller kombinasjoner av disse. Når målsatte krav med hensyn til kostnader blir utformet ved inngåelse av kontrakt forutsetter vi at det inkluderes en ”buffer” fra målsatt beløp til den maksimale utbetaling fra kunden. Dette gir entreprenøren mulighet til å la risikopåslaget i prisen være lavt og derved oppnår kunden noen av de kostnadsmessige fordeler ved kostnadskontrakten.

Samtidig vil entreprenøren ha et motiv til å gjennomføre kontrakten så effektivt som mulig for å oppnå større gevinst enn stipulert. På denne måten vil incentivkontrakten ha i seg fordeler fra både fastpris- så vel som kostnadskontrakten. Den har imidlertid også med seg noen av ulempene fra kostnadskontrakten, nemlig at den fordrer en mer ressurskrevende oppfølging fra oppdragsgivers side.

Kostnadsincentiver

Kostnadsincentiver utformes slik at hvis realiserte kostnader blir lavere enn den målsatte pris (stipulerte pris) som er nedfelt i kontrakten så økes entreprenørens gevinst med en andel av innsparingen. Typisk at entreprenøren beholder 50% av innsparingen. Hvis derimot

39

kostnadene blir høyere enn målsatt pris vil entreprenørens gevinst reduseres med en andel av overskridelsen til gevinsten blir null eller negativ. Eksempelvis må entreprenøren dekke samme andel av overskridelsen som han ville fått ved innsparing. Dette er en enkel incentivfunksjon som er lineær og lik over- og undermålsatt pris i et ”uendelig” intervall.

Incentiv/Sanksjon

kr -20 000 000 kr -15 000 000 kr -10 000 000

kr -5 000 000 kr -

kr 5 000 000 kr 10 000 000 kr 15 000 000 kr 20 000 000

50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 105 110 115 120 125 130 135 140 145 150

Mill kroner

Kroner incentiv/sanksjon

Incentiv/Sanksjon

Figur 6.1: Incentivfunksjon med enkle knekkpunkter

Det er selvsagt mange muligheter for å gjøre incentiver mer avanserte og dermed bedre tilpasset situasjonen i det enkelte kontraktsforhold. Man kan for eksempel gjøre delingsforholdet for innsparing og overskridelse ulike og innføre "knekkpunkter" i ansporingsfunksjonen som vist i figuren ovenfor. I disse knekkpunktene endres delingsforholdet ved overskridelse/innsparing. Dette kan for eksempel benyttes hvis innsparinger over et gitt nivå ikke er naturlig å forklare med entreprenørens prestasjoner, og at han da får lavere uttelling og ved overskridelser over et visst nivå kan dette ikke lastes entreprenøren og han får mindre "straff".

I tilknytning til dette kan man ta inn bestemmelser om maksimal uttelling for incentiv og eventuell maksimal sanksjon. Ved det siste tilfellet er man over i et kostnadskontrakt konsept. Et annet alternativ er å innføre et område over og under den målsatte pris hvor entreprenørens gevinst ikke blir påvirket av incentiv/sanksjon fordi det har vært stor usikkerhet knyttet til å fastsette målprisen.

Ytelsesincentiver

I tillegg til kostnadsincentiver kan det innføres ytelsesincentiver i kontrakten. Det vil si at entreprenøren får en premie eller straff hvis de produkter/tjenester han leverer har bedre eventuelt dårligere kvalitet og/eller ytelse enn avtalt. Kvalitet kan for eksempel være knyttet til at produktet bygger på ny teknologi som krever mindre vedlikehold og dermed lavere levetidskostnader for kunden. Med andre ord produktytelser som har en reell verdi for oppdragsgiver.

40

Bestemmelser om ytelsesincentiver i kombinasjon med kostnadsincentiver kan også motvirke at entreprenøren fristes til å gå på akkord med kvalitet og ytelse for å oppnå kostnadsincentiver. Det er i så måte viktig at det etableres balanserte ordninger med mulighet for både straff og belønning.

Tidsincentiver

Hvor tiden frem til levering av produktet/tjenesten er kritisk, kan det være aktuelt å benytte tidsincentiver. Det vil si at entreprenøren får et beløp utbetalt for det antall tidsenheter som han leverer et ferdig produkt/tjeneste før det kontraktsavtalte tidspunkt. Som motstykke til dette kan en knytte straff til for sen levering. Dette siste benevnes som oftest konvensjonalbot (dagmulkt) og er meget utbredt både i Forsvarets anskaffelser og i anskaffelser for øvrig.

Tidlig leveranse vil som oftest ha stor betydning for anskaffelser til næringsvirksomhet. Produkter kan da komme raskere på markedet, alternativ kostnad reduseres osv. For Oppdragsgiver vil dette ikke ha samme økonomiske betydning med noen få unntak. Det kan imidlertid være av stor betydning at leveranser ikke kommer for sent. Dette gjenspeiles i forholdsvis stor grad bruken av konvensjonalbøter.

6.2.4 Kriterier ved vurdering av prismekanismer

6.2.4.1 Mulighet for påvirkning En av de mest sentrale vurderingskriterier for valg av prisformat er plassering av risiko og herunder hvilken part som har mulighet til å påvirke de faktorer som utgjør usikkerheten. Det bør være klart at den part som kan kontrollere årsaken til at en risiko oppstår eller utløses ved sine beslutninger og valg, må ta ansvaret for denne. Det poengteres at de forskjellige arbeidspakker kan ha ulike prisformater og at dette også skal kunne endre seg over tid etter hvert som risikoen endrer seg.

For eksempel vil de tidligste fasene vil i stor grad være avhengig av de forutsetninger og valg som oppdragsgiver har ansvar for. Her skal det gjøres taktiske analyser som oppdragsgiver selv har ansvaret for, selv om en entreprenør er med. Prisformatet bør da være et kostnadskontraktformat hvor entreprenøren yter konsulenttimer etter regning. Videre skal det gjennomføres levetidskostnadsanalyser og gjennomføringsanalyser av definerte alternativer. Dette vil kunne være arbeidspakker som en kompetent entreprenør kan utføre etter innspill fra oppdragsgiver og risikoen kan i større grad legges på entreprenøren ved å velge fastpris eller incentivformatet.

Kompetanse er også et viktig kriterium for valg av prisformat i tillegg til at det avgjør om en entreprenør er aktuell som samarbeidspartner. I en situasjon hvor oppdragsgiver ikke har kompetanse på et felt, kan flere prismekanismer diskuteres. Eksempelvis vil oppdragsgivers kompetanse i de tidlige faser kunne være betydelig, mens mot produksjon/anskaffelsesfasen vil det være entreprenøren som innehar den nødvendige kompetanse. Risikoen bør legges på den parten som har mest kompetanse.

Hvis oppdragsgiver skal ta ansvar for risiko ved å bruke kostnadskontrakt eller incentivkontrakt må det være tilgjengelig egne ressurser for det merarbeid for oppfølging som

41

ligger i å bruke disse konseptene. Kostnadskontrakten fordrer et kontrollregime og oppfølging mot entreprenøren som motvirker entreprenørens mulighet for opportunistisk handlingsmønster. Ved bruk av incentivordninger fordrer også dette en tettere oppfølging fra oppdragsgivers side og incentivordningene har størst potensial der begge parter kan påvirke sluttresultatet ved å gjøre de riktige valg og beslutninger.

Der utenforliggende faktorer, dvs ukontrollerbar risiko, har stort potensial for å påvirke en arbeidspakke, bør det ikke velges fastprisformat. Her bør det vurderes kostnadskontraktformat som ivaretar slike omskiftninger. Informasjonstilgang mellom partene vil også påvirke mulighetene for valg av prisformat, spesielt hvor oppdragsgiver ikke har kjennskap til ”produksjonsprosessene” og lavt kunnskapsnivå kan gi grobunn for skjult informasjon og skjulte handlinger fra entreprenørens side. Dette må vurderes ved de enkelte valg av prisformat for arbeidspakker i det tidlig integrerte samarbeid. En viktig faktor vil også være tidligere erfaringen partene har med hverandre generelt og med integrert samarbeid spesielt.

6.2.4.2 Evne til å håndtere risiko Når oppdragsgiver overfører risiko til entreprenøren, må man være sikker på at entreprenøren har finansiell styrke til å bære en slik risiko. PS2000 Benchmarking av store prosjekter7, anfører (s 28) at et suksesskriterium er at den som påtar seg risiko har styrke til å bære den. Det er meningsgløst å gi en entreprenør risiko han ikke har evne til å håndtere finansielt og teknisk. Resultatet av et slikt forsøk kan være at oppdragsgiver betaler en (for) høy risiko premie. Ved problemer som overstiger entreprenørens finansielle/tekniske kapasitet, vil problemet komme tilbake til oppdragsgiver. I slike tilfeller er kostnadskontrakten eller incentivkontrakten å foretrekke.

Den som påtar seg risiko, må ha en organisasjon som har evne og vilje til å håndtere risikoen. Risikohåndtering er et suksesskriterium i større prosjekter, noe PS2000 rapporten ”Bruk av kontrakter i prosjektstyringen”8 anfører og hvor risikoaversjon for kunde/entreprenør er en av faktorene som må vurderes i forbindelses med valg av prisformat. Dette må imidlertid avveies mot entreprenørens risikoholdning og -evne som nevnt ovenfor. Brukt på en riktig måte, med avveide incentivordninger innen kostnad, tid og ytelse, vil en incentivkontrakt være et balansert virkemiddel i en situasjon hvor det er like stor risikoaversjon hos begge parter.

6.2.4.3 Måloppnåelse Risikoen vil falle ut over i prosjektforløpet basert på at kjennskap til usikkerhetsmomenter øker og derav, evne til å håndtere disse, informasjonstilgangen blir større, læringen gir resultater og målet trer klarere frem. I en integrert prosjektorganisasjon er noe av hensikten at partene skal enes om et eller flere felles mål og arbeide sammen mot å nå dette (disse). Det vil være naturlig å anta at et slikt felles mål vil bli etablert i løpet av de første faser. Det er således ikke unaturlig å peke på at en entreprisekontrakt bør kunne være basert på et incentivformat. Vi viser her til f.eks. PS 2000 rapporten ”Bruk av kontrakter i prosjektstyringen” hvor det er anført (s 39)

7 PS 2000 Benchmarking av store prosjekter, A. Rolstadsås, NTNU 31.08.1999 8 PS 2000 Bruk av kontrakter i prosjektstyringen, R. A. J. Flormælen, SINTEF, 30.07.97

42

”Ideen er nå at partene gjennom incentivsystemet motiveres til å søke etter løsninger, innovasjoner og metoder slik at prosjektets mål kan realiseres i størst mulig grad, slik målene kommer til uttrykk gjennom incentivmekanismene”.

I prosjekteringsfasen vil fortsatt begge parter ha innvirkning på hvorledes målene skal nås og dermed vil forutsetningene om å ha virksomme incentivmekanismer være til stede. Det er når begge parter gjennom sine beslutninger kan påvirke måloppnåelsen at incentivene har størst effekt.

6.2.5 Vederlagsformer for delte leverandørorganisasjoner 1. Prosjekterende Er oppgaven klart definert, anbefales NS8401 lagt til grunn for kontrakt. NS8401 er en fastpriskontrakt. Tilleggsarbeider kan forhåndsprises eller gjennomføres på grunnlag av avtalt timepris. Vederlag basert på medgått tid kan alternativt benyttes, basert på NS8402. NS8402 honorerer etter medgått tid. Prisregulering er vanlig for kontrakter som løper over lengre tid. 2. Entreprenører Faste priser (fikssum) basert på avholdt tilbudskonkurranse og NS3430 anbefales. Prisregulering er vanlig for kontrakter som løper over lengre tid

6.2.6 Vederlagsformer for integrerte leverandørorganisasjoner

6.2.6.1 Fastpris Det ligger best til rette for å velge en totalentreprise med fast pris, dersom byggherrens krav til prosjektet kan ligge fast etter at kontrakten er inngått. Eventuell påvirkning av arbeidene i gjennomføringsfasen gir som oftest store tillegg i pris og tid. Dersom den prosjekteringen totalentreprenøren skal ha ansvaret for (f.eks. valg av detaljløsninger og materialbruk) har stor betydning for byggherren, slik at byggherren ønsker stor grad av påvirkning underveis, er denne entrepriseformen i utgangspunktet dårlig egnet. Bruk av trinnvis kontrahering kan redusere begge parters risiko for prosjekter hvor byggherren ønsker å delta aktivt i prosjektutviklingen.

6.2.6.2 Andre vederlagsformer Hvis behovet for aktiv påvirkning av teknologiske valg også strekker seg inn i byggefasen, kan alternative vederlagsformer som deler risikoen for merkostnader og gevinsten ved besparelser redusere den kostnadsrisikoen som totalentreprisen ellers vil medføre.

6.2.7 Vederlagsformer for integrerte organisasjoner

6.2.7.1 Bakgrunnsreferanser Som bakgrunn for drøftingen av vederlagsformat for integrerte organisasjoner refereres først til en rekke rapporter og kilder som omhandler dette spørsmålet. Disse representerer forskjellige synspunkter på bruk av prismekanismer i integrerte organisasjoner:

6.2.7.1.1 NHH-rapport – verdiskapning gjennom vertikalt samarbeid

Denne rapport (Lunde, 1999) ønsker å lage et grunnlag for en nærmere empirisk studie av hva som foranlediger effektiv nyskapning i prosjektallianser og vektlegger å identifisere faktorer

43

både på individnivå, gruppenivå og organisasjonsnivå som påvirker slik nyskapning. Rapporten viser at det eksisterer store komplekse problemstillinger, og søker å ta opp de problemstillinger som eksisterer ved bruk av forskjellige prismekanismer til forskjellige tider og ytelser som skal presteres i et prosjekt.

I forhold til bruk av fastpris, anfører Lunde at forutsetningen for en vellykket fastpriskontrakt, er at alle forhold som regulerer byttet dem i mellom kan forutsies og nedtegnes i kontrakten. Han trekker videre frem en uttalelse fra NORSOK (1995) som sier: ”Fastpriskontrakter kan være hensiktsmessige når konseptet er klart beskrevet, grenseflatene mot andre entreprenører er klare, entreprenøren har erfaring fra liknende oppdrag og risikoen er minimal.”

I forhold til prosjekter som baserer seg på tidlig samarbeid, er Lunde kritisk til bruk av fastpris. Han anfører spesielt at usikkerheten i relasjon til endringer i prisnivå, teknologi og konkurranse vil kunne påvirke prosjekter som går over lengre tid. Det finnes også en rekke andre faktorer som vil kunne ha en påvirkning og som derfor gjør fastpriskontrakter mindre egnet for utviklingsprosjekter.

6.2.7.1.2 PS2000 - Kostnadsstyring i prosjekt Rapporten (1997) har lagt vekt på å hente praktiske problemstillinger fra bygg og anlegg. Hovedformålet var å finne ressurseffektive måter å drive god kostnadsstyring på. I forhold til anvendelse av kontrakt for å styre risiko relatert til kostnader, hevdes det at å skyve risiko over på entreprenøren i sin helhet ikke er optimalt for gjennomføringen av et prosjekt. Det anføres spesielt at, se side 44:

” Ein stor del av risikoen vil uansett kontraktform ligge på kunden.” Det siste som anføres er helt sentralt i situasjoner hvor man inngår kontrakt tidlig i et prosjekt med en entreprenør og hvor usikkerheten grunnet det tidlige kontraktstidspunkt, blir stor. Rapporten viser spesielt til at kontraktsformen har en klar innvirkning på hvorledes prosjektet faktisk styres, også kostnadsmessig. Ved fastpris anføres det at usikkerheten knyttet til kostnadsstyring bare delvis er overført til entreprenøren. Kunden sitter (kun) igjen med evnen til å overvåke kostnadene. Det som også blir poengtert i forhold til fastpris, er at den økte usikkerhet dette utgjør for entreprenør, tas igjen i økt pris. I tillegg vil kundens incitament til selv å lete etter mulige innsparinger og forbedringer forsvinne. Det presiseres at (s.44):

”Det betyr at ein får minimalt for pengane etter det tidspunktet der prisen er fastlagt. Dette følgjer logisk av at entreprenøren naturlegvis vil maksimere si forteneste. For kunden å sette seg sjølv i ein slik posisjon er innlysande dumt, men like fullt heilt vanleg”

Man kan som en kommentar til utsagnet si at det beste incentiv for en entreprenør er fastpris. All innsparing vil tilfalle entreprenøren. Spørsmålet er om det fulle potensial av en innsparing i et prosjekt kommer til syne ved at det kun er den ene part som aktivt jobber mot et slikt mål.

6.2.7.1.3 PS2000 - Benchmarking av store prosjekter

Dette er et forskningsprosjekt i samarbeid mellom PS 2000 og International Programme on the Management of Construction projects (IMEC). Man har her analysert resultater av 60 store prosjekter verden rundt og innenfor ulike sektorer og bransjer. PS 2000-rapporten har trukket frem det som er mest relevant for norske forhold innen prosjektstyring- og ledelse.

I forhold til engangsprosjekter med integrerte team, peker rapporten på at i slike prosjekter har eierne satt sammen et team av entreprenører for å gjennomføre et spesifikt prosjekt, uten å

44

skape noen langsiktige avtaler ut over dette. Det ble observert stor variasjon med hensyn til kontraktsstrategi for gjennomføringsfasen. De fleste benyttet enten fastpriskontrakter eller kontrakter med betaling time for time (cost-reimbursable) med en garantert maksimumspris, eller en kombinasjon av begge. Incentiver var også inkludert i kontraktene, enten for kostnadsreduksjon, akselerert ferdigstillelse eller for teknisk ytelse bedre enn antatt ved prosjektgodkjenning. Noen prosjekter ble det integrerte teamet opprettholdt i hele gjennomføringsfasen, selv om de enkelte leverandørene hadde separate kontrakter med eieren.

Med det integrerte teamet intakt, var det mulig å skape en incentivstruktur som oppmuntret fortsatt felles søk etter ytterligere forbedringer. Rapporten anfører at prosjektene av denne typen viste å ha eksepsjonelle prestasjonsnivåer. Siden prosjektene ble grundig studert av eierne før etableringen av designteamet, ble forbedringene sammenlignet med tradisjonell praksis, grundig dokumentert. Dette gjaldt spesielt ved bruk av integrerte team i fasen med konseptutvikling og designfasen.

6.2.7.1.4 PS2000 - Styring av IT-prosjekter

Rapporten har utviklet et forslag til ny balansert kontraktsstandard for IT-prosjekter med vekt på hensiktsmessige samarbeidsformer og prosesser som involverer systemutvikling og/eller systemintegrasjon. Rapporten har lagt til grunn integrert samarbeid som valgt samarbeidsform mellom kunde og entreprenør. Entreprenøren har leveringsansvaret i den integrerte samarbeidsmodell. Kontraktsstandarden bruker incentivmekanismer for hele gjennomføringen hvor det eksisterer usikkerhet samt fastpris for de deler som ikke i særlig grad er beheftet med usikkerhet.

Det blir poengtert at det må fremgå hvordan risikoelementene er kvantifisert for å kunne justere incentivordningene riktig. Det vises til at incentivordninger bør benyttes for å regulere usikkerhet som blir avdekket i tillegg til at de skal motivere til raskere og billigere gjennomføring.

6.2.7.1.5 NORSOK Arbeidsgrupperapport om integrerte samarbeidsformer og incentivkontrakter

Rapporten fra 1996 fremhever at fremtidig prosjektutvikling i stor grad vil bli basert på et tidlig og nært samarbeid mellom kunde og entreprenør. Samtidig påpekes det at en integrert organisasjon først er hensiktsmessig når en betydelig del av beslutningsprosessen gjenstår med tanke på prosjektets funksjon og utforming. Integrert samarbeid byr derimot ikke på noen spesielle fordeler når forutsetning for en fastpris avtale er tilstede.

Rapporten legger stor vekt på å anvende incentivmekanismer der dette er fornuftig. Det påpekes dog at etablering av målsum må gjennomgå en prosess som alle parter forstår. Hvordan de andre partene har bygget opp sine estimater og hvordan alle avsetninger for usikkerhet hos enhver part fremkommer, skal godkjennes av alle parter.

I forhold til type incentiver anfører rapporten (s.9) at:

“I alliansekontrakter anbefales det å knytte alle incentiver opp mot prosjektets sluttkostnader fordi alliansen skal ha styring med, og reell innflytelse på, alle kostnader. Incentivet bør gi

45

partene del i oppnådde besparelser i forhold til referansepris og ansvar for eventuelle overskridelser.”

Selv om rapporten har en stor fokus på sluttkostnad, gis det likevel pekepinn på bruk av incentiver knyttet til andre parametrer. Dette kan eksempelvis være kvalitet og tid. Det sentrale er at incentivene knyttes opp mot entydige milepæler som gir kunden forbedret prosjektøkonomi eller redusert risiko ved oppnåelse før planlagt tidspunkt. Det er også vanlig at flere entreprenører fungerer under en totalleverandør, dvs at hovedkontrakten gjerne blir brutt opp i mindre subkontrakter. I slike tilfeller påpeker rapporten at man bør vurdere å knytte incentiver til kostnad på den enkelte deltakers arbeidsomfang sammen med incentiver knyttet til prosjektets sluttkostnad.

Usikkerhetshåndtering var sentrale temaer i rapporten. Det vises til NORSOK delrapport nr 3, som innebærer at risiko bør fordeles slik at risikopremien for prosjektet som helhet blir lavest mulig og begrenses til områder partene med rimelighet kan påvirke. Dette innebærer at klargjøring av ansvar og risiko er en særdeles viktig aktivitet under slike samarbeidsformer. Rapporten trekker frem tre hovedelementer av risiko;

• Risiko som kunden må være ansvarlig for

• Risiko der deltagerne i alliansen har et felles ansvar

• Risiko som tilfaller den individuelle deltager

6.2.7.1.6 NOU 1999:11 – Analyse av investeringsutviklingen på kontinentalsokkelen (Kaasen-utvalget)

På bakgrunn av en del kostnadsoverskridelser i forbindelse med utbygging av oljeinstallasjoner i Nordsjøen, ble utvalget oppnevnt av Olje- og energidepartementet i august 1998. En generell kommentar er at selv om flere prosjekter har gått over budsjett, har budsjettet ofte tatt høyde for en 50% innbesparelse grunnet NORSOK-initiativet, noe som ofte var urealistisk. Det blir da av akademisk interesse om man har tapt 20% i forhold til budsjett eller tjent 30% i forhold til tidligere prosjekter. I forhold til bruken av nye samarbeidsformer som inkluderer tidlig integrert samarbeid, anfører Kaasen-utvalget at overskridelsene først og fremst kan relateres til de kontraktuelle forhold.

Utvalget mener at det er nødvendig å identifisere og håndtere risiko knyttet til kontraktsrelasjonene på en mer effektiv og rasjonell måte enn man hittil har maktet. Det vises spesielt til at selv om man innledet et tidlig integrert samarbeid, var det satt av for liten tid til arbeidet i konsept- og definisjonsfasen. Dette ble spesielt kritisk i forhold til innføring av ny teknologi, samtidig som operatørene la til grunn leverandørenes pristilbud i sin PUD uten å legge inn noen usikkerhetsmargin. Kaasen-utvalget legger stor vekt på at hovedårsaken til at flere av prosjektene har fått overskridelser, skyldes en overoptimistisk budsjettering.

Konsekvensen av dette, er at måltallene for de incentivkontrakter som har vært inngått har blitt til dels vesentlig overskredet. Erfaringen tilsier således at bruk av incentivkontrakter kan være bra, men at det fortsatt er svært viktig at grunnlagsmaterialet for hvilke måltall som skal anvendes, er tilfredsstillende. Kaasen-utvalget anbefalte at mer arbeid må settes inn i de tidlige faser, spesielt i forhold til håndtering av usikkerhet.

46

Partene på operatør- og leverandørsiden har nå avtalt ny standardkontrakt kalt Norsk Total Kontrakt (NTK) 2000. I forhold til bruk av prismekanismer, fremgår det i artikkel 21 at det før både målsum og/eller fastpris settes, skal begge parter ha oppnådd et akseptabelt konfidensnivå for det arbeid som skal utføres. Konsekvensen vil være at det i tiden forut før endelig målsum/fastpris settes, må skje et eget arbeide gjerne innenfor samme kontraktsformat hvor andre prismekanismer anvendes, eksempelvis regningsarbeide etc.

6.2.7.2 Anvendelse av de forskjellige prismekanismer i forhold til håndtering av usikkerhet I Integrerte organisasjoner er ideen at en velger entreprenøren på et tidligere stadium og at valget da normalt er gjort for hele løpet frem til produktene blir levert til oppdragsgiver. Ved et slikt valg vil entreprenøren i samarbeid med oppdragsgiver få mye større mulighet til å påvirke rammefaktorer og krav som skal gjelde for utvikling og produksjon av produktet/løsningen. Ved å bli involvert såpass tidlig og med en kontrakt som er bindene frem til levering av ferdig produkt/-tjeneste, vil entreprenøren og til en viss grad oppdragsgiver, være eksponert for større usikkerhet.

På forhånd ved kontraktsinngåelse, vil det være vanskelig å klart definere entreprenørens innsats og de krav som skal gjelde for produktet som skal leveres. Det vil likevel være slik at ansvaret for enkelte elementer av et slikt arbeid i sin helhet vil kunne ligge på entreprenøren ut fra hans kompetanse. Etter hvert som prosjektet utvikler seg vil mer og mer av ansvaret kunnes tas av entreprenøren, hvor til slutt i produksjonsfasen ligger gjennomføringsansvaret helt på entreprenørens hånd. Et prosjektforløp kan visuelt fremstilles som vist på figur 6.2:

Arbeidspakke A Arbeidspakke B Arbeidspakke C

Fase 1 Fase 2

Risiko

Høy

LavTid

DTidlig integrert samarbeid

Arbeidspakke

Produksjon

Figur 6.2: Egen modell for håndtering av prismekanismer ved tidlig integrert samarbeid

Her har vi vektlagt at man starter i tidligst mulig med et tidlig integrert samarbeid og med en entreprenør i en gjennomgående kontrakt frem til overlevering. Å benytte en fastpriskontrakt i et prosjekt her, synes uhensiktsmessig. Den usikkerhetspremie som i så fall måtte kalkuleres inn i en fastpris, ville vært uhåndterlig for begge parter (se svart tynn pil).

Det er rimelig å anta et at slikt integrert samarbeid vil gå over flere faser og med noen klart definerte arbeidspakker (delprosjekter) frem til ferdig utvikling. I produksjonsfasen vil gjennomføringsansvar og -risiko i hovedsak ligge på entreprenøren. I de forskjellige faser og for enkelte delprosjekter bør det kunne benyttes forskjellige prisformater. Kriterier som bør

47

legges vekt på når en velger prisformater for de enkelte faser og arbeidspakker er redegjort i eget kapittel (se 6.2.4).

6.2.7.3 Avsluttende kommentarer Det er ingen entydig anbefaling til bruk at prisformater for Integrerte organisasjoner, men det er noenlunde klart at fastpriskontrakten er den minst hensiktsmessige. Ved integrert samarbeid bør et EBA prosjekt deles opp i et antall arbeidspakker og faser som kan ha forskjellige prisformater. Prisformatene som velges vil måtte baseres på en vurdering av usikkerhet og partenes mulighet for påvirkning, evne til å håndtere risiko, muligheter for endringer og prosjektets modenhet. Dette betyr at i et integrert samarbeid vil det medføre at en også kan videreforhandler prismekanismer flere ganger i gjennomføringen etter hvert som usikkerheten blir mindre. Et annet sentralt element ved en variert bruk av forskjellige prisformater, er at entreprenøren må ha en åpen bok over sine utgifter.

6.3 Risikodeling og ansvar

6.3.1 Risikodeling og ansvar med delt leverandørorganisasjon Byggherre påtar seg betydelig ansvar og risiko ved valg av delt leverandørorganisasjon. Byggherre bærer risikoen for prosjekteringsmaterialet, herunder forsinket leveranse av tegninger til byggeplass, og for evt. gråsoner mellom entreprisekontraktene. Byggherren bærer risikoen for uklarheter i enkeltkontraktene. Dette gjelder også rådgiverkontraktene, dersom NS8401 er benyttet i kombinasjon med tilbudskonkurranse.

6.3.2 Risikodeling og ansvar med integrert leverandørorganisasjon Integrert leverandørorganisasjon, eller totalentreprise, har som hovedpoeng at totalentreprenøren tar en større del av den totale risikoen enn i en annen tradisjonell modell (delt leverandørorganisasjon). Den profesjonelle totalentreprenøren vil være svært oppmerksom på dette og prise deretter. Entreprenørens risikopåslag er naturlig større ved totalentreprise enn ved andre entrepriseformer.

6.3.3 Risikodeling og ansvar med integrert organisasjon Hovedregelen er at den part som best kan kontrollere (bære) risikoen skal ha ansvaret for den. I modellene som er beskrevet for integrerte organisasjoner overføres tradisjonelt det meste av ansvaret ofte til entreprenøren.

6.4 Frihetsgrader

6.4.1 Frihetsgrader med delt leverandørorganisasjon Stor endringsfrihet ved delte entrepriser, betydelig mindre i generalentrepriser – etter at kontrakt er inngått. Forholdet bedres ved bruk av tiltransporterte entrepriser. Prosjekteringen kan imidlertid gjennomføres med stor frihetsgrad – inntil entreprisekontrakt(er) er inngått.

6.4.2 Frihetsgrader med integrert leverandørorganisasjon Det ligger i sakens natur at en av konsekvensene av å velge en totalentreprisemodell er at byggherren får mindre frihetsgrader. For at totalentreprenøren skal kunne ta et større ansvar, må de også få styringsretten over mange av byggeprosjektets parametre. Dette medfører redusert frihet for byggherren etter at kontrakt er inngått med totalentreprenøren.

48

6.4.3 Frihetsgrader med integrert organisasjon Stor grad av brukerinvolvering, men liten frihet til å inngå funksjonsendringer uten at dette medfører tilleggskostnader.

6.5 Oppfølging av kontrakt

6.5.1 Oppfølging av kontrakt med delt leverandørorganisasjon Byggherren må følge opp at kontraktskravene overholdes. Dette omfatter både tekniske ytelser/kvalitet, framdrift og økonomi. Dette krever betydelig administrasjon. De prosjekterende har kontrakt med byggherre og kan bistå. Egen byggeledelse, evt. i kombinasjon med teknisk oppfølging fra rådgiverne, må engasjeres. Se for øvrig endringshåndtering etter NS3430 og NS8401.

6.5.2 Oppfølging av kontrakt med integrert leverandørorganisasjon Byggherren må følge opp at kontraktskravene overholdes. Dette omfatter både tekniske ytelser/kvalitet, framdrift og økonomi. Likevel er behovet for kapasitet i byggherrens administrasjon klart redusert i forhold til modeller med delt leverandørorganisasjon. Årsaken til denne forenklingen er at byggherren bare har en kontrakt å forholde seg til. Det understrekes at det ikke reduserer behovet for kompetanse om byggeteknikk og prosjektgjennomføring vesentlig.

6.5.3 Oppfølging av kontrakt med integrert organisasjon Oppfølging krever høy kunnskap både hos oppdragsgiver og entreprenør.

Ved PFI er det selskapet som oppdragsgiveren inngår kontrakt med (PFI-selskapet) som følger opp entreprenøren. Oppdragsgiver har ikke et ordinært byggherreansvar, men en konsultativ funksjon i tillegg til en evt. kontrollfunksjon av hva som blir levert.

For IPT, taktisk OPS, strategisk OPS og PFI er må evt. endringshåndteringen følges godt opp med gode rutiner siden endringer her ofte fører til vesentlige tillegg.

6.6 Håndtering av endringer Byggherren må følge opp kontraktenes endringsregler. Et system for endringshåndtering må etableres fra prosjektstart. Det vises til prosessflyt for endringshåndtering i hht: Endringshåndtering i prosjekteringsoppdrag NS8401 Endringshåndtering i bygge- og anleggsarbeider NS3430

6.7 Avslutning av kontrakt

6.7.1 Avslutning av tjenestekontrakter Tjenestekontrakter (rådgivning, prosjektering) har det spesielle ved seg at ytelsen overtas gradvis etter hvert som den produseres. De aktuelle standardkontraktene NS 8401 og NS 8402 har regler for sluttoppgjør. Hovedprinsippet er at tjenesteyteren skal fremlegge sitt forslag til sluttoppgjør innen rimelig tid og at dette skal representere det endelige kravet, med mindre noe av grunnlaget mangler. Spesiell oppmerksomhet bør rettes mot ytelsen ”as-built”-dokumentasjon som er en tjeneste knyttet opp mot avslutning.

49

6.7.2 Avslutning av entreprisekontrakt/leveranse Entreprisekontrakter og fysiske leveranser skjer på et definert tidspunkt for hele eller deler av et bygg. Dette overtagelsestidspunktet er svært viktig fordi det påvirker ansvarsforholdene mellom oppdragsgiver og leverandør. Det viktigste er ansvaret som overføres fra leverandør og til byggherren som angår forsikring, drift og forvaltning av bygget/leveransen. Ved overtagelse starter garantiperioden, og bankgarantien på entreprenørens side reduseres. Entreprenøren får rett på sluttoppgjør etter visse regler som er nedfelt i standardkontraktene NS 3430 og NS 3431. Etter sluttoppgjøret har entreprenøren ingen økonomiske krav overfor byggherren.

50