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Vorlesung Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Sommersemester 2011 Prof. Dr. Christian Kraus

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Rahmenbedingungen Skript und Aufgaben werden im Bereich eLearning verffentlicht Kurs: Kostenrechnung Zugangsschlssel: ABWLSS11 Vorlesung und bung nden kombiniert statt, meist eine Vorlesung und eine dazugehrige bung Sprechstunde: Montag von 14 Uhr bis 15 Uhr

RahmenbedingungenLiteratur zur Vorlesung

Lernziele Was sind Erfahrungs- und Erkenntnisobjekt der BWL? Welche Charakteristika hat der betriebliche Transformationsprozess? Welche Aufgaben hat die Unternehmensfhrung? Was besagt des Stakeholder-Modell?

4

Agenda Einfhrung in die BWL als Wissenschaft Der betriebliche Transformationsprozess Rahmenbedingungen der Unternehmensfhrung Das Stakeholder-Modell

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6

EinfhrungNotwendigkeit des Wirtschaftens: Kluft zwischen Bedrfnissen und Mglichkeiten zur Bedrfnisbefriedigung Gterknappheit erfordert sparsamen Gtereinsatz

!Verhltnis aus Produktionsergebnis (Output) und Produktionseinsatz (Input) ist zu optimieren! !konomisches Prinzip!

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konomisches Prinzip Maximumprinzip Bei gegebenen Input ist der grtmgliche Output zu erwirtschaften Minimumprinzip Ein gegebener Output ist mit geringtsmglichem Input zu erwirtschaften Optimumprinzip Mglichst gnstiges Verhltnis zwischen Output und Input ist zu erwirtschaften

8

BeispielWelches Prinzip? Mglichst lange Weltreise mit vorhandenem Ersparten Mit mglichst wenig Worten die Freundin/den Freund beruhigen Aus 10 kg Draht mglichst viele Schrauben fertigen Mglichst viel Geld mit mglichst wenig Arbeit verdienen

9

Leistungserstellung- und verwertungBeschaffungsmrkte

Kapitalmarkt

Produktionsfaktoren Arbeit Betriebsmittel Werkstoffe

Finanzmittel

Prodkuktion Kombination der Produktionsfaktoren

Staat

Produkte oder Dienstleistungen

Absatzmarkt10

Erfahrungsobjekt Erfahrungsobjekt Betrieb: Autonomieprinzip: Eigentmer sind weitgehende frei in ihrer Entscheidung und geringer staatlicher Lenkung unterworfen Erwerbswirtschaftliches Prinzip: Ziel unternehmerischen Handelns ist die Gewinnmaximierung (Gewinnstreben) Privateigentum: Produktionsmittel bzw. die Verfgungsrechte daran stehen im Privatbesitz

11

ErfahrungsobjektBetriebstypologie: Betriebsziel Erwerbswirtschaftlich orientierte Betriebe

Non-Prot-Betriebe (NPO; auch NGO)

12

FachbegriffeBegriffsabgrenzungen: Unternehmung: Betrieb im marktwirtschaftlichen System Firma: ! ! ! Name, unter dem ein Kaufmann seine Geschfte betreibt Fabrik: ! ! Produktionssttte; Ort der Erstellung von Sachgtern Geschft: ! Einzeltransaktion bzw. Ort der Einzeltransaktionen13

Erfahrungs- und Erkenntnisobjekt

Betriebe Erfahrungsobjekt

konomisches Prinzip Auswahlprinzip

Wirtschaften im Betrieb Erkenntnisobjekt14

Ziele der Betriebswirtschaftslehre Beschreibungsziel: Reine Deskription betrieblicher Sachverhalte mit eindeutigen Fachbegriffen und Systematisierung betriebswirtschaftlicher Sachverhalte Erklrungsziel: Erkenntnisse gewinnen ber Ursache-Wirkungsketten betriebswirtschaftlicher Sachverhalte; Bildung von Theorien (Komplexittsreduktion) dient dem Erkenntnisgewinn Gestaltungsziel: Formulierung von Handlungsempfehlungen auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse (entscheidungsorientierter Ansatz der BWL)

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Agenda Einfhrung in die BWL als Wissenschaft Der betriebliche Transformationsprozess Rahmenbedingungen der Unternehmensfhrung Das Stakeholder-Modell

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Grundstruktur

Produktionsfaktoren Arbeit Betriebsmittel Werkstoffe

Input

Finanzmittel

BetriebProdkuktion Kombination der Produktionsfaktoren Produkte oder Dienstleistungen

Output

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ProduktionsfaktorenElementarfaktoren: Betriebsmittel Anlagen und sonstige Vermgenswerte, die nicht Bestandteil des Outputs werden (Grundstcke, Gebude, Maschinen, Werkzeuge) Betriebsstoffe Vermgenswerte, die beim betrieblichen Transformationsprozess regelmig verbraucht werden ohne unmittelbar Bestandteil des Outputs zu werden (Schmiermittel, Treibstoffe, Bromaterial) Werkstoffe Vermgenswerte, die in den Output eingehen (Rohmaterial, Bauteile, Handelswaren)18

ProduktionsfaktorenArbeit: ausfhrende Arbeit (objektbezogen) Unmittelbare Durchfhrung betrieblicher Vorgnge (z. B. Arbeiter am Band, Buchhaltungsangestellte, Pfrtner) leitende Arbeit (dispositiv) Leitung und Lenkung betrieblicher Vorgnge und Treffen von Entscheidungen diesbezglich (Unterscheidung in originre und derivative Fhrungsentscheidungen); Unternehmensfhrung

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Aufgaben der Unternehmensfhrung

Koordination

Zielbildung

Planung

Entscheidung

Ausfhrung

Kontrolle

Information

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Agenda Einfhrung in die BWL als Wissenschaft Der betriebliche Transformationsprozess Rahmenbedingungen der Unternehmensfhrung Das Stakeholder-Modell

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Rahmenbedingungen Basis ist das Wirtschaftlichkeitsprinzip: Minimumprinzip Maximumprinzip Ergnzung durch das erwerbswirtschaftliche Prinzip: Gewinnstreben Gewinnmaximierung !Messung der Einhaltung der Prinzipien erfolgt durch Kennzahlen

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Kennzahlen Produktivitt: Mengenmiger Output/Mengenmiger Input Wirtschaftlichkeit: Ertrag/Aufwand bzw. Leistung/Kosten Gewinn: Ertrag-Aufwand bzw. Leistung-Kosten Rentabilitt: Erfolgsgre/Basisgre

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BeispielWie hoch ist die Produktivitt der Herstellung von 1000 Schrauben aus 10 kg Draht?

Wie hoch ist die Wirtschaftlichkeit bei einem Preis von 2 Euro/kg Draht und 0,02 Euro je Schraube?

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BeispielSie erhalten die Auftrag die Produktivitt um 10% zu steigern. Welche Mglichkeiten haben Sie?

Sie erhalten den Auftrag die Wirtschaftlichkeit um 10% zu steigern. Welche Mglichkeiten haben Sie nun?

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Agenda Einfhrung in die BWL als Wissenschaft Der betriebliche Transformationsprozess Rahmenbedingungen der Unternehmensfhrung Das Stakeholder-Modell

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Shareholder-Ansatz: Primres Ziel ist die Maximierung des Shareholder-Values Entscheidungsgewalt liegt bei Shareholdern oder deren Delegierten Unternehmenserfolg wird voll den Shareholdern zu teil

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Stakeholder-Ansatz: Unternehmen ist eine Koalition von Anspruchsgruppen Alle Anspruchsgruppen liefern Beitrag zum Unternehmenserfolg Grundidee: Entscheidungen mssen das Wohl der Koalition frdern Stakeholder: Eigentmer, Lieferanten, Kunden, Mitarbeiter, Staat, ffentlichkeit...

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Vielen Dank!

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Lernziele Was ist unter Globalisierung zu verstehen? Welche Faktoren bestimmen die Standortwahl von Unternehmen Welche Merkmale weist der Wirtschaftsstandort Deutschland auf?

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Agenda Globalisierung als wirtschaftliches Phnomen Wesentliche Standortfaktoren Wirtschaftsstandort Deutschland

3

Globalisierung als wirtschaftliches Phnomen Starkes Wachstum des lnderbergreifenden Handels Folge: Starker Anstieg des grenzberschreitenden Transportverkehrs Starker Anstieg von foreign direct investments Greeneld-Investments Browneld-Investments Internationalisierung des gesamten Kapitalmarktes

4

Globalisierung als wirtschaftliches PhnomenUrsachen: Deregulierung nationaler Mrkte (z.B. ffnung Chinas; Siegeszug der Marktwirtschaft) Integration von Lndermrkten (z.B. Europa, GATT-Abkommen !Erhhung des Lebensstandards in vielen Lndern und damit verbunden Erhhung der Nachfrage und Entstehung neuer Geschftsmglichkeiten

5

Globalisierung als wirtschaftliches Phnomen

Finanzierungsaufgabe

Leitungsaufgabe

Beschaffungsaufgabe

Produktionsaufgabe

Absatzaufgabe

Lagerungsaufgabe

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Globalisierung als wirtschaftliches PhnomenHerausforderungen der Globalisierung an: Beschaffungsaufgabe Erweiterung des Lieferantenkreises (Global Sourcing) Produktionsaufgabe Wahl des Standortes mit den besten Produktionsbedingungen Absatzaufgabe Zustzliche Absatzmrkte erfordern internationales Marketing bei verschrfter Wettbewerbssituation Finanzierungsaufgabe Zustzliche Chancen und Aufgaben durch Inanspruchnahme des internationalen Kapitalmarktes Leitungsaufgabe Komplexitt wird durch mehrere Standorte erhht (Rechtslage, Kultur, usw.)7

Agenda Globalisierung als wirtschaftliches Phnomen Wesentliche Standortfaktoren Wirtschaftsstandort Deutschland

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Standortfaktoren Wahl des Standortes ist komplexes Entscheidungsproblem: International: Welches Land? Regional: Welche nationale Region? Lokal: Welcher Ort der Region? Innerrtlich: Wo innerhalb des Ortes?

!Der Standort, an dem die standortabhngigen Leistungen die standortabhngigen Kosten am strksten bersteigen sollte gewhlt werden !Achtung: Standortwahl ist langfristig und schwer revidierbar!

9

StandortfaktorenTransport- und Lagerhaltungskosten Betreffen Beschaffung und Absatz Entfernung von Beschaffungs- und Absatzmarkt beachten Unterschiedliche Transportkostenstze an verschiedenen Standorten (Zlle, Speditionskosten usw.) Handling des Transportgutes (Gefahrgter, verderbliche Gter, sperrige Gter) Schlechte Transportinfrastruktur erhht Lagerhaltungskosten

10

StandortfaktorenKosten der Arbeitskrfte Unterschiedliches Lohnniveau an unterschiedlichen Standorten (lndlich eher niedriger als urban) Standort ist Teil der Attraktivitt fr gute Arbeitskrfte (Stichwort: Trnenzulage) Neben Lohnniveau unterscheidet sich auch die Produktivitt an verschiedenen Standorten !Lohnstckkosten sind zu beachten!

11

BeispielIm Rahmen eines Standortvergleichs wurden folgende Daten ermittelt:

Land Stundenlohn Produktivitt A 30 100 B 25 70

Fr welchen Standort sollte man sich bei singulrer Betrachtung der Lohnstckkosten entscheiden?

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StandortfaktorenSteuern und Subventionen Steuern unterscheiden sich international und national National: Gewerbesteuer abhngig vom Standort Unterschiedliche Gewerbesteuerhabestze je nach Gemeinde Weitere standortabhngige Steuerstze (z.B. Grundsteuer)

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Beispiel Die Gewerbesteuer berechnet sich nach der Formel: Gewerbeertrag*Steuermesszahl*Hebesatz Die Steuermesszahl wurde 2008 auf 3,5% vereinheitlicht Hebestze variieren von Gemeinde zu Gemeinde Gewerbeertrag errechnet sich aus Jahresberschuss -Krzungen +Hinzurechnungen (nheres Vorlesung Unternehmensbesteuerung) Fr Personengesellschaften und Vereine Freibetrge

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BeispielSie berlegen sich eine GmbH zu grnden und planen mit einem Gewerbeertrag von durchschnittlich 100.000 Euro pro Jahr unabhngig vom Standort. Zur Auswahl stehen drei Standorte: Mnchen (Hebesatz 490%) Schweinfurt (Hebesatz 370%) Dierfeld (Hebesatz 900%) Berechnen Sie die Gewerbesteuerzahllast an den Standorten!

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StandortfaktorenSteuern und Subventionen Internationale Steueraspekte: Unterschiedliche Unternehmensbesteuerung in unterschiedlichen Lndern (Steueroasen) Beschrnkung der Steuerucht: Auensteuergesetz (Transferpreisdokumentation) Universalprinzip der Besteuerung (Ausnahme DBA)

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StandortfaktorenSteuern und Subventionen Subventionen als Mittel der Industriepolitik von Staaten Subventionen sind in der Regel an Bedingungen geknpft Direkte Subventionen Zuschsse Kredite Brgschaften Indirekte Subventionen Steuerpolitisch (Erlasse, Befreiung, Ermigung usw.) Allgemein: Reduzierung von staatlichen Geldforderungen17

StandortfaktorenEnergiekosten Preise fr l, Gas, Strom variieren an unterschiedlichen Standorten Preise werden zum Teil gesteuert sikalische Grnde (Energiesteuern umweltpolitische Grnde (kosteuer) !Energiepreise sind fr energieintensive Industrien wesentlicher Standortfaktor

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StandortfaktorenAbsatzmglichkeiten Absatzmrkte am Standort reduzieren Transportkosten Wesentlich fr regional begrenzte Anbieter (Einzelhandel, Handwerk, Kleinbetriebe) Wesentlich auch fr Zulieferindustrie (Just-in-time, Just-in-sequence, follow the client) Abschtzung des Marktpotenzials vor Ort

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StandortfaktorenAbsatzmglichkeiten Agglomerationseffekte Durch Ansammlung von Angeboten wird der Standort fr Kunden attraktiv (Beispiel Metzingen) Innerrtliche Standortwahl 1a-Citylage oder Einkaufsmagnet auerhalb Image des Standortes Standort kann Qualitt oder Flair suggerieren (z. B. Messer aus Solingen, Kugellager aus Schweinfurt, internationale Anwaltskanzlei mit Sitz in Mnchen, Zrich und New York)

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StandortfaktorenStaatsleistungen Politische Stabilitt des Standortes Infrastruktur (Straen, Kommunikation, Energieversorgung) Brokratie Umweltschutzauagen (Gefahr des kologischen Dumpings) Ansehen des Staates im internationalen Vergleich

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Agenda Globalisierung als wirtschaftliches Phnomen Wesentliche Standortfaktoren Wirtschaftsstandort Deutschland

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Wirtschaftsstandort Deutschland

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Wirtschaftsstandort DeutschlandNachteile Lohnniveau Sozialabgaben Brokratische Hrden (Einspruchskultur) Umweltschutzauagen Energiekosten Arbeits-, Sozial-, Tarifrecht komplex kompliziertes Steuerrecht u.v.m

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Wirtschaftsstandort DeutschlandVorteile Infrastruktur Ausbildungssystem hohe Produktivitt Stabilitt Rechtssicherheit (meistens) Gutes Image (Made in Germany) Hohe Kaufkraft u.v.m

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Wirtschaftsstandort Deutschland Wird Deutschland zur Basarkonomie? Made in Germany ist Gtesiegel, aber: rechtlich nicht geschtzt wird auch vergeben, wenn nur Entwicklung in Deutschland wird auch vergeben, wenn nur Endmontage in Deutschland

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Wirtschaftsstandort Deutschland

Quelle: www.ifo.de27

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Lernziele Welche Rechtsformen fr Unternehmen existieren in Deutschland? Welche Besonderheiten haben diese Rechtsformen? Welche Faktoren beeinussen die Rechtsformwahl?

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Agenda Kaufmannseigenschaft Wesentliche Faktoren der Rechtsformwahl Rechtsformen in Deutschland Personengesellschaften Kapitalgesellschaften Sonderformen

3

KaufmannseigenschaftKaufmann

Ist-Kaufmann

Kann-Kaufmann

Form-Kaufmann

In kfm. Weise eingerichteter Geschftsbetrieb (1 HGB)

Kleingewerbe Land- und Forstwirtschaft (2 und 3 HGB)

Kapitalgesellschaften Genossenschaften (6 HGB)

4

Kaufmannseigenschaft15 Abs. 2 EStG: selbstndige nachhaltige Bettigung Gewinnerzielungsabsicht Beteiligung am allg. wirtschaftlichen Verkehr Ausnahmen: Land- und Forstwirtschaft (13 EStG) freiberuiche Ttigkeiten (18 EStG)5

Kapitalgesellschaft Genossenschaft? Nein gewerbliches Unternehmen?

Ja

Form-Kaufmann

Nein

JaFreiberuer? Nein Land- oder Forstwirtschaft? Nein kfm. Organisation? Nein HR-Eintrag

Ja Ja

Nicht-Kaufmann

Nein

JaIst-Kaufmann

JaKann-Kaufmann

Agenda Kaufmannseigenschaft Wesentliche Faktoren der Rechtsformwahl Rechtsformen in Deutschland Einzelunternehmen Personengesellschaften Kapitalgesellschaften Genossenschaften Sonderformen

7

Faktoren der Rechtsformwahl Rechtsformwahl ist langfristige Entscheidung nderung der Rechtsform ist mglich Wahl der Rechtsform (und ggf. nderung) ist von Rahmenbedingungen abhngig

8

Faktoren der Rechtsformwahl Leitungs- und Kontrollbefugnis Haftung Mindestkapital Finanzierungsmglichkeiten Fungibilitt der Anteile Gewinn- und Verlustaufteilung Publizittsvorschriften Steuerliche Mglichkeiten Mitbestimmung der Arbeitnehmer9

Agenda Kaufmannseigenschaft Wesentliche Faktoren der Rechtsformwahl Rechtsformen in Deutschland Einzelunternehmen Personengesellschaften Kapitalgesellschaften Genossenschaften Sonderformen

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Einzelunternehmen & Personengesellschaften Einzelunternehmen Firma frei whlbar mit Zusatz e.K., sofern Eintragung in HR erfolgt Unternehmen ist keine eigene Rechtspersnlichkeit Einzelunternehmer hat alle Rechte zur Leitung und Kontrolle Einzelunternehmer haftet mit seinem gesamten Vermgen Einzelunternehmer steht gesamter Gewinn zu Trennung von Betriebs- und Privatvermgen beachten!11

Einzelunternehmen & Personengesellschaften Gesellschaft brgerlichen Rechts (GbR) Personengesellschaft ohne eigene Rechtspersnlichkeit Gesamthandeigentum der Gesellschafter Gesellschafter haften gesamtschuldnerisch Regelungen zur GbR: 705ff. HGB keine Rechtsform im e.S.

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Einzelunternehmen & Personengesellschaften Offene Handelsgesellschaft (OHG) Personengesellschaft ohne eigene Rechtspersnlichkeit Gesamthandeigentum der Gesellschafter (mind. 2) Gesellschafter haften gesamtschuldnerisch Unterschied zur GbR: in kaufmnnischer Weise eingerichteter Geschftsbetrieb Regelungen im Gesellschaftervertrag mglich Gesetzlich in 105ff. HGB13

Einzelunternehmen & Personengesellschaften Kommanditgesellschaft (KG) Personengesellschaft ohne eigene Rechtspersnlichkeit Zweiteilung der Gesellschafter: Komplementre und Kommanditisten Regelungen im Gesellschaftervertrag mglich (z.B. umfangreichere Rechte fr Kommanditisten) Gesetzlich in 161ff. HGB

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Einzelunternehmen & Personengesellschaften Komplementr Haftung mit gesamten Vermgen Kontroll- und Leitungsrecht Kommanditist Haftung beschrnkt auf Kapitaleinlage ( 171 HGB) Nur Kontrollrecht (aber andere Regelung um Gesellschaftervertrag mgl.) Gewinnverteilung gem. Vertrag oder 168 HGB15

Agenda Kaufmannseigenschaft Wesentliche Faktoren der Rechtsformwahl Rechtsformen in Deutschland Einzelunternehmen Personengesellschaften Kapitalgesellschaften Genossenschaften Sonderformen

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Kapitalgesellschaften Aktiengesellschaft Kapitalgesellschaft mit eigener Rechtspersnlichkeit (juristische Person) Eigenkapitalgeber beteiligen sich durch Erwerb von Aktien Aktien berechtigen zu: Stimmrecht bei Hauptversammlung Recht auf Dividende Aktienbezugsrecht bei Kapitalerhhung Anteil am Liquidationserls

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Kapitalgesellschaften AG mssen gem Aktiengesetz aus mindestens fnf Aktionren bestehen Seit 1994 ist allerdings das Konstrukt der Kleinen AG erlaubt, wonach auch eine Person alleine eine AG grnden darf 50.000 Euro Kapitaleinlagen mssen insgesamt von den Grndern gettigt werden Dies bildet das gezeichnete Kapital bzw. das Grundkapital, welches in Aktien gestckelt ist Gewinne knnen thesauriert oder als Dividende an die Aktionre ausgeschttet werden neues EK gewinnt AG durch die Ausgabe neuer (junger) Aktien18

Kapitalgesellschaften Arten von Aktien (Bsp.): Nennwertaktien Stckaktien Inhaberaktien Namensaktien Vinkulierte Namensaktien Stammaktien Vorzugsaktien

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Kapitalgesellschaften Organe der Aktiengesellschaft: Vorstand Aufsichtsrat Hauptversammlung Verteilung der Rechte regelt das Aktiengesetz Individuelle Regelungen durch Satzung oder Geschftsordnung mglich

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Kapitalgesellschaften Vorstand leitet das Unternehmen fhrt die Geschfte vertritt die Gesellschaft gerichtlich und auergerichtlich beruft die Hauptversammlung ein erstellt den Jahresabschluss der Gesellschaft

Vorstand besteht aus einer oder mehreren natrlichen Personen Vorstandsmitglieder werden vom Aufsichtsrat fr hchstens fnf Jahre bestellt Vorstand berichtet dem Aufsichtsrat Fr Vorstandsmitglieder gilt ein Wettbewerbsverbot Vorstand ist im Handelsregister einzutragen21

Kapitalgesellschaften Aufsichtsrat Kontrolle der Geschftsfhrung des Vorstands, Bestellung, Abberufung und Gehaltsfestsetzung des Vorstands, Entscheidung in den zustimmungspichtigen Geschften, Beratung des Vorstands in strategischen Fragen, dies widerspricht im Grunde seinen Kontrollaufgaben, Feststellung des Jahresabschlusses, Der Aufsichtsrat besteht aus 3 bis 21 Personen, je nach Gre des Unternehmens. Die Aufsichtsratsmitglieder werden von der Hauptversammlung fr maximal vier Jahre gewhlt, Wiederwahl ist mglich. Aufsichtsratsmitglieder drfen nicht gleichzeitig Vorstandsmitglieder der Gesellschaft sein22

Kapitalgesellschaften Hauptversammlung Versammlung der Aktionre, pro Anteil i.d.R. ein Stimmrecht Aufsichtsrat hat der Hauptversammlung ber seine Ttigkeiten zu berichten. Hauptversammlung hat Errterungsrecht und Recht auf Auskunft vom Vorstand. Informationspichten der Geschftsfhrung gegenber Hauptversammlung durch Corporate Governance- Regelungen verschrft.

23

Kapitalgesellschaften Hauptversammlung Beschlsse ber wesentliche Vernderungen im Eigenkapital Beschlsse ber Zusammenschluss mit anderen Unternehmen (Fusion) oder Ausung der Aktiengesellschaft Satzungsnderungen Entlastung von Vorstand und Aufsichtsrat Wahl der Aufsichtsratmitglieder Wahl des Abschlussprfers24

Kapitalgesellschaften Europische Gesellschaft (SE) Kapitalgesellschaft mit eigener Rechtspersnlichkeit (juristische Person) Dient Erleichterung grenzbergreifender Fusionen Beseitigt zum Teil Unterschiede nationalen Aktienrechts Weitgehend hnlich AG (aber monistisch oder dualistische Fhrung mgl.) Mindestkapital 120.000 Euro

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Kapitalgesellschaften Grndung der SE durch Verschmelzung (Fusion) Bildung einer Holding Grndung einer Tochtergesellschaft Umwandlung einer AG Eintragung im Sitzland der SE (Handelsregister)

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Kapitalgesellschaften Gesellschaft mit beschrnkter Haftung (GmbH) Kapitalgesellschaft mit eigener Rechtspersnlichkeit (juristische Person) Gesellschafter haften bis zur Kapitaleinlage Zurechnung von Gewinnen und Verlusten ber Anteile am Stammkapital Regelungen im Gesellschaftsvertrag Gesetzliche Regelungen im GmbH-Gesetz

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Kapitalgesellschaften Grndung einer GmbH erfordert keine Mindestpersonenzahl 10.000 Euro Kapitaleinlagen (Stammkapital) erforderlich Seit 2008 ist Mini-GmbH (1-Euro GmbH) erlaubt Stammeinlagen knnen nur durch notariell beurkundete Abtretung bertragen werden.

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Kapitalgesellschaften ! Geschftsfhrer Analog zu Vorstand der AG, aber: Geschftsfhrer sind bei der Wahrnehmung ihrer Aufgaben an die Beschrnkungen des Gesellschaftervertrags (Satzung) gebunden.

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Kapitalgesellschaften Gesellschafterversammlung entspricht der Hauptversammlung der AG whlt ohne vorgeschriebene Wahlperioden den oder die Geschftsfhrer, die im Handelsregister einzutragen sind kann den Geschftsfhrern verbindliche Weisungen erteilen. Gesellschafter besitzen ein umfassendes Auskunfts- und Einsichtsrecht

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Kapitalgesellschaften Aufsichtsrat Bei mehr als 500 Arbeitnehmern zwingend vorgeschrieben Kleinere GmbHs knnen Aufsichtsrat freiwillig einfhren Aufsichtsrat hat die gleichen Rechte, Pichten und Aufgaben wie in der AG

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Kapitalgesellschaften Unternehmergesellschaft (haftungsbeschrnkt) Kapitalgesellschaft mit eigener Rechtspersnlichkeit (juristische Person) Weitgehend identisch mit GmbH Mindest-Stammkapital 1 Euro Jedes Jahr ist ein Viertel des Gewinns ins Stammkapital zu berfhren, bis die Einlage die normale Hhe von 10.000 Euro erreicht hat Soll Existenzgrndung erleichtern

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Agenda Kaufmannseigenschaft Wesentliche Faktoren der Rechtsformwahl Rechtsformen in Deutschland Einzelunternehmen Personengesellschaften Kapitalgesellschaften Genossenschaften Sonderformen

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Genossenschaften Wirtschaftlicher Verein mit eigener Rechtspersnlichkeit Mind. 3 Personen zur Grndung erforderlich Satzung erforderlich Eintragung ins Genossenschaftsregister erforderlich Organe: Generalversammlung, Aufsichtsrat, Vorstand Ergebnisverteilung ber Hhe der Geschftsguthaben34

Agenda Kaufmannseigenschaft Wesentliche Faktoren der Rechtsformwahl Rechtsformen in Deutschland Einzelunternehmen Personengesellschaften Kapitalgesellschaften Genossenschaften Sonderformen

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Sonderformen Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) Kapitalgesellschaft mit eigener Rechtspersnlichkeit (juristische Person) Kommanditaktionre und Komplementr sind Eigenkapitalgeber Kommanditaktionre haben hnliche Rechte wie AG-Aktionre Komplementre haben starke Stellung (z.B. Leitungskompetenz kraft Gesetz)

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Sonderformen

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Sonderformen GmbH & Co. KG Ist eine Mischgesellschaft aus GmbH und KG Im ersten Schritt wird die GmbH gegrndet, die im nchsten Schritt zum Komplementr einer Kommanditgesellschaft wird Damit ist die GmbH & Co. KG eine Personengesellschaft, obwohl die Haftung des Komplementrs auf das Gesellschaftsvermgen der GmbH beschrnkt ist Sie kann aber die steuerlichen Regelungen einer Personengesellschaft in Anspruch nehmen Kommanditisten sind hug zugleich Gesellschafter der GmbH Es besteht die Mglichkeit eine Ein-Mann-GmbH & Co. KG zu grnden38

Sonderformen Stille Gesellschaft Fr Auenstehende nicht erkennbar (Innengesellschaft) Mglichkeit der Kapitalbeschaffung Stiller Gesellschafter haftet nicht Gewinn- und Verlustbeteiligung Regelungen im Gesellschaftervertrag Gesetzlich knapp in 230ff. HGB39

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Lernziele Wie ist der Regelkreis Planung, Entscheidung und Kontrolle aufgebaut? Was sind Bestandteile einer Planungs- und Entscheidungssituation? Welche Modelle zur Entscheidungsndung existieren? Wie wird ein Unternehmensplan generiert?

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2

Agenda Regelkreis Planung, Entscheidung und Kontrolle Unternehmensziele Planung Aufgaben der Planung Arten der Planung Instrumente der Planung

3

3

Aufgaben der Unternehmensfhrung

Koordination

Zielbildung

Planung

Entscheidung

Ausfhrung

Kontrolle

Information

4

4

Regelkreis Planung, Entscheidung und Kontrolle Entscheiden ist primre Aufgabe des Managements Entscheidung setzt Planung voraus Planung setzt Zielbildung voraus Planung und Entscheidung erfordern Kontrolle zur Ermittlung der Soll-IstAbweichung !Feedback aus Kontrolle ermglicht bessere Planung und Entscheidung

5

5

Regelkreis Planung, Entscheidung und Kontrolle

Kontrolle!

Planung!

Realisierung!

Entscheidung!

6

6

Agenda Regelkreis Planung, Entscheidung und Kontrolle Unternehmensziele Planung Aufgaben der Planung Arten der Planung Instrumente der Planung

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7

Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, fr den ist kein Wind ein gnstiger (Seneca)

8

8

Unternehmensziele konomische Ziele Maximierung des Shareholder Value Erreichung von Renditevorstellungen Langfristige Unternehmenssicherung Soziale Ziele gerechte Entlohnung Mitarbeiterzufriedenheit Arbeitsplatzsicherheit kologische Ziele Ressourcenschonung Abfallvermeidung Emmissionsvermeidung9

9

Unternehmensziele Sachziele (Was?) Arten, Mengen, Qualitt, Ort, Zeitpunkt Formalziele (nach welchen Regeln, wie?) Umsatz, Kosten, Rentabilitt, Gewinn, Liquiditt

10

10

Unternehmensziele Oberziel (z.B. langfristige Gewinnmaximierung) Zwischenziel (z.B. Kostenminimierung bei gegebener Menge und Qualitt) Unterziel (z.B. Reduktion von Ausschuss) !Einteilung abhngig vom Detaillierungsgrad der Planung

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11

Beispiel

Quelle:www.bosch.de

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12

Beispiel

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13

Unternehmensziele Unternehmen verfolgen gleichzeitig verschiedene Ziele Diese Ziele knnen sich ergnzen (Zielkomplementaritt), im Wettbewerb zueinander stehen (Zielkonkurrenz) oder unabhngig voneinander sein (Zielindifferenz) !Ordnung der Ziele notwendig !Zielsystem!

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14

Unternehmensziele Grundstze zur Bildung von Zielsystemen Motivationsfunktion Realittsbezug Widerspruchsfreiheit Verstndlichkeit Kontrollierbarkeit

15

15

Unternehmensziele Zielvorstellung Unternehmens- bzw. Fhrungsgrundstze Ziele werden den Mitarbeitern gegenber verdeutlicht Unternehmensziele konkretisieren sich in praktischen Handlungsrichtlinien Mit diesem Wertesystem sollen sich alle Beteiligten identizieren Homogenes Erscheinungsbild nach auen und Wir-Gefhl der Mitarbeiter berprfung, ob die Grundstze noch zeitgem sind16

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Unternehmensziele Mglichkeiten zur Ordnung von Zielen: Dominanzprinzip Lexikographische Ordnung Zielgewichtung Krth-Regel ! Beispiel siehe Entscheidungen bei sicheren Erwartungen

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17

Agenda Regelkreis Planung, Entscheidung und Kontrolle Unternehmensziele Planung Aufgaben der Planung Arten der Planung Instrumente der Planung

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18

Planung Vorbereitung zielgerichteter Entscheidungen Bindeglied zwischen Zielbildung und Handeln Nach Zielbildung folgen: Problemanalyse Alternativensammlung Alternativenbewertung !! Planung bei Unternehmen ist sehr komplex!

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19

Planung Aufgrund der Komplexitt wird Planung aufgeteilt: sachliche Planung zeitliche Planung Enger Zusammenhang: Zeitliche Reichweite Unsicherheit Hierarchische Zuordnung

20

20

Planung Bercksichtigung der Rahmenbedingungen exogene: Bsp.: rechtliche und soziale Ordnung, technisches Wissen, Bedrfnisstruktur der Nachfrager, Preise der Produktionsfaktoren, Preise und Qualitten der Konkurrenzprodukte endogene: Bsp.:Produktionskapazitt, Qualikation der Arbeitnehmer

21

21

PlanungGrundsatzplanung Zeitlich (fast) unbefristet Festlegung einer Verfassung: Branche Fhrungskonzeption Finanzierung U..

22

22

PlanungStrategische Planung Zeithorizont von mehr als 5 Jahren sehr hoher Unsicherheitsgrad Datenprognose berwiegend qualitativ Zustndigkeit bei Unternehmensleitung Beispiel: Bis zum Jahr 2020 Umsatzsteigerung um 15% durch Neuentwicklungen von Elektromotoren bei einer Eigenkapitalrendite von 16%23

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PlanungInstrumente strategischer Planung: SWOT-Analyse Erfahrungskurvenanalyse Produktlebenszyklusanalyse Portfolio-Analyse ...

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24

BeispielQuelle:www.controllingportal.de

Beispiel

Quelle:www.controlling-wiki.com

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Beispiel

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27

Beispiel

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PlanungTaktische Planung Zeithorizont von 2 bis 5 Jahren hoher Unsicherheitsgrad Datenprognose qualitativ, eher grob strukturiert Zustndigkeit mittlerem Management Beispiel: Entwicklung eines Prototypen eines neuen Elektromotors bis 2014

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PlanungOperative Planung Zeithorizont von 1 Jahr geringer Unsicherheitsgrad Datenprognose qualitativ, detailliert strukturiert Zustndigkeit bei operativer Ebene Beispiel: Umsatz im nchsten Jahr bei 25 Mio Euro, Neueinstellung von 20 Fertigungsmitarbeitern

30

30

PlanungTeilplne: Beschaffungsplan Produktionsplan Investitionsplan Absatzplan Finanzplan Entwicklungsplan

31

31

PlanungKoordination von Teilplnen: Ausgleichsgesetz der Planung Sukzessivplanung Top-Down-Planung Bottom-up-Planung Zirkulre Planung (Gegenstromverfahren) Simultanplanung

32

32

34Quelle:Schmalen/Pechtl, S. 102

Beispiel

Vielen Dank!33

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1

Lernziele Entscheidungsmodelle unter Sicherheit, Risiko und Unsicherheit kennen und anwenden

2

2

Agenda Entscheidungstheorie Entscheidungen bei Sicherheit Entscheidungen bei Risiko Entscheidungen bei Unsicherheit

3

3

Das teuerste im Unternehmen sind Leute, die falsche Entscheidungen treffen

Claus Henninger4

4

Entscheidungstheorie Teilgebiete: Normative Entscheidungstheorie (wie entscheidet der homo oeconomicus?) Deskriptive Entscheidungstheorie (wie wird in der Realitt entschieden?)

5

5

Entscheidungstheorie Information ber Umwelt: Konsequenzen des Handelns sind vollstndige bekannt - Sicherheit Konsequenzen sind unbestimmt bei bekannten Wahrscheinlichkeiten - Risiko Konsequenzen sind unbestimmt bei unbekannten Wahrscheinlichkeiten - Unsicherheit

6

6

Agenda Entscheidungstheorie Entscheidungen bei Sicherheit Entscheidungen bei Risiko Entscheidungen bei Unsicherheit

7

7

Entscheidungen bei Sicherheit Entscheidungen bei sicheren Erwartungen Dominanzprinzip Lexikographische Ordnung Zielgewichtung Krth-Regel

8

8

BeispielSie mchten entscheiden, wie Sie zu Ihrem Arbeitsplatz gelangen: Auto (a1), PNV (a2) oder Fahrrad (a3). Dabei betrachten Sie die Auswirkungen auf die Umweltzustnde Kosten (U1), Fahrtdauer (U2) und Umweltschdigung (U3). Folgendes Entscheidungsfeld ergibt sich:U1 5 6 2 U2 10 15 20 U3 8 5 3

a1 a2 a3

Wenden Sie die Entscheidungsregeln an, wichtigstes Ziel sei der Umweltschutz

9

9

Agenda Entscheidungstheorie Entscheidungen bei Sicherheit Entscheidungen bei Risiko Entscheidungen bei Unsicherheit

10

10

Entscheidungen bei Risiko Entscheidungen bei Risiko Bei sicheren Erwartungen ist die Wahrscheinlichkeit das ein Umweltzustand gleich 1, also sicher Realistischer sind unsichere Ausprgungen des Umweltzustands Sie werden mit (subjektiven) Wahrscheinlichkeiten versehen

11

11

Entscheidungen bei Risiko Risikoneigung: Bereitschaft bei der Auswahl einer Handlungsmglichkeit unsichere Ergebnismglichkeiten in Kauf zu nehmen Risikoscheu Risikofreudig Risikoneutral Standardabweichung als Ma zur Risikomessung

12

12

Entscheidungen bei Risiko Erwartungswert:

n

E(x) = ! xi pii Standardabweichung:n

! =

" w (ei i=1

i

! )2

13

13

Entscheidungen bei Risiko Entscheidungen unter Risiko Bei Risikoneutralitt Bayes-Prinzip Unter Bercksichtigung der Risikoneigung (,)!Regel Bernoulli-Prinzip (keine Entscheidungsregel)

14

14

BeispielSie erhalten 1000 Euro und entscheiden sich das Geld in Aktion anzulegen. 3 Unternehmen stehen zur Auswahl (a1, a2, a3). Die Unternehmen reagieren unterschiedlich auf die allgemeine Konjunkturentwicklung. Folgende Wahrscheinlichkeiten seien gegeben: Wachstum 0,4 Stagnation 0,25 Rezession 0,35 Folgendes Entscheidungsfeld ergibt sich:U1 U2 U3 w=0,4 w=0,25 w=0,35 a1 120 100 80 a2 80 130 120 a3 90 80 10015

15

Agenda Entscheidungstheorie Entscheidungen bei Sicherheit Entscheidungen bei Risiko Entscheidungen bei Unsicherheit

16

16

Entscheidungen bei Unsicherheit Entscheidungen unter Unsicherheit Die umweltabhngigen Einzelergebnisse sind bekannt Die Eintrittswahrscheinlichkeiten sind unbekannt

17

17

Entscheidungen bei Unsicherheit Entscheidungsregeln: Laplace-Regel Minimax-Regel (Waldregel) Maximax-Regel Hurwicz-Regel Savage-Niehaus-Regel

18

18

Entscheidungen bei Unsicherheit Laplace-Regel: Eintrittswahrscheinlichkeiten werden als gleich hoch angenommen Alternative mit hchstem Erwartungswert wird gewhlt

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Entscheidungen bei Unsicherheit Minimax-Regel Betrachtet werden die schlechtesten Ergebniswerte jeder Alternative Alternative dem hchsten schlechten Ergebniswert wird gewhlt

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Entscheidungen bei Unsicherheit Maximax-Regel Betrachtet werden die besten Ergebniswerte jeder Alternative Alternative dem hchsten besten Ergebniswert wird gewhlt

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Entscheidungen bei Unsicherheit Hurwicz-Regel Risikoparameter ermglicht Bercksichtigung der Risikoeinstellung Zeilenmaxima werden mit gewichtet Zeilenminima werden mit 1- gewichtet Bewertung ber Hui=mini(1-)+maxi

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Entscheidungen bei Unsicherheit Entscheidungen unter Unsicherheit Savage-Niehans-Regel kleinstes Bedauern wird ermittelt Aufstellung einer Bedauernsmatrix Maximal mglicher Nachteil wird durch Differenzbildung zwischen Spaltenmaximum und Ausprgung ermittelt Nach Auswahl der Zeilenmaxima in der Bedauernsmatrix wird die Alternative mit dem kleinsten Wert gewhlt23

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Vielen Dank!

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Vorlesung Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Sommersemester 2011 Prof. Dr. Christian Kraus

1

Lernziele Was ist unter Aufbau- und Ablauforganisation zu verstehen? Was zeichnet Projektorganisation und Schnittstellenmanagement aus? Wie ist der organisatorische Wandel zu bewltigen?

2

Agenda Denition des Begriffs Organisation Aufbauorganisation Stellengefge Leitungsgefge Organisationsformen Kommunikationsgefge

Ablauforganisation Projektorganisation Schnittstellenmanagement Change Management

3

Denition des Begriffs Organisation Kluft zwischen Planung und Ausfhrung Nicht wissen Nicht wollen Nimmt zu mit Betriebsgre !Koordination von Einzelaktivitten erforderlich !Motivation schaffen, um Anreize zur Zielerreichung zu geben

4

Denition des Begriffs Organisation Strukturieren von Leistungserstellung Strukturieren von Leistungsverwertung Minimierung von Efzienzverlusten !komplexe Aufgabe bei greren Unternehmen

5

Denition des Begriffs Organisation Funktionaler Organisationsbegriff Organisation beinhaltet die Schaffung von Ordnung durch eine Strukturierung der arbeitsteiligen Prozesse im Betrieb Zielsetzung: Wirtschaftlichkeit und Flexibilitt. Instrumenteller Organisationsbegriff: Organisation ist Mittel zur Fhrung des Betriebs durch Koordination der Teilaktivitten Institutionaler Organisationsbegriff: Ein Betrieb ist eine Organisation:6

Denition des Begriffs Organisation Aufbauorganisationsentscheidungen Aufstellung einer hierarchischen Struktur von Stellen und Bereichen Festlegung der Kompetenz und des (formalen) Kommunikationsgefges Ablauforganisationsentscheidungen Regelung der zeitlichen, rumlichen und personellen Ausgestaltung der Arbeitsablufe in den Stellen und Bereichen Aufbauorganisation stellt den Rahmen dar

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Denition des Begriffs Organisation formale Organisation: Aufbau- und Ablaufgestaltung der unternehmerischen Zielsetzung. informale Organisation: umfasst die persnlichen Ziele, Sympathien und Verhaltensweisen der Mitarbeiter und bestimmt damit die sozialen Strukturen im Betrieb. gelebter Teil der Unternehmenskultur Schwerer vom Management beeinussbar Zeigt sich vor allem in Gruppenbildung bzw. den informellen Beziehungen der Mitarbeiter8

Agenda Denition des Begriffs Organisation Aufbauorganisation Stellengefge Leitungsgefge Organisationsformen Kommunikationsgefge

Ablauforganisation Projektorganisation Schnittstellenmanagement Change Management

9

Stellengefge Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit. Abteilungen: Zusammenfassung von Stellen mit hnlichen oder inhaltlich zusammengehrenden Aufgaben. Errichtung eines Stellenplans Denition der Aufgaben fr die Stelleninhaber Vertretbare Aufgabenbelastung Zuweisung von Rechten und Pichten.

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Stellengefge Ausfhrungsstellen Mitarbeiter haben keine Leitungskompetenz Unterste Hierarchieebene, aber evtl Entscheidungsbefugnisse Leitungsstellen (Instanzen) Weisungs- und Entscheidungsbefugnis gegenber untergeordneten Stellen. Selbst Befehlsempfnger hherer Leitungsstellen Stabs-, Assistenz-, Dienstleistungsstellen (z.B. Controlling; Projektgruppen) Untersttzen die Leitungsstellen insbesondere in der Planung und Kontrolle. Keine Leitungsbefugnis, kaum Weisungsbefugnis Stehen auerhalb der Linienorganisation (Sekundrorganisation)11

Stellengefge Entscheidungsbefugnis: verleiht dem Stelleninhaber das Recht verbindliche Entscheidungen zu fllen. Innenverhltnis: Fhrungs- oder Leitungskompetenz Auenverhltnis: Vertretungsbefugnis Delegationskompetenz: Recht, eigene Entscheidungsbefugnisse an untergeordnete Mitarbeiter abzutreten. Partizipationskompetenz: Recht, untergeordnete Mitarbeiter an der eigenen Entscheidungsndung als Berater teilnehmen zu lassen.

12

Stellengefge Weisungsbefugnis beinhaltet: Anordnungskompetenz: Recht, nachgeordneten Stellen konkrete Weisungen zu erteilen Richtlinienkompetenz: Recht zur Setzung von allgemeinen Rahmenbedingungen fr die Entscheidungen nachgeordneter Stellen Sanktions- und Belohnungskompetenz: Recht, gewisse Belohnungen (Sanktionen) gegenber Mitarbeitern in untergeordneten Stellen zu gewhren (verhngen)

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Stellengefge Zentralisation Konzentration ddes Entscheidungsspielraums auf Top-Management. Straffere Fhrung Dezentralisation Entscheidungsspielraum im mittleren und unterem Management Entlastung der Fhrungsspitze Steigerung der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter Schnellere Entscheidungsndung Gefahr unkoordinierter Entscheidungen und Efzienzverluste

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Stellengefge Substitutionsgesetz der Organisation Generelle Regelungen sind fr Mitarbeiter verbindlich und schrnken Mglichkeit zu fallweisen Entscheidungen ein Anwendung vor allem bei stark standardisierten Vorgngen Regelmige berprfung notwendig

15

Stellengefge Budgetsystem Budget: zugewiesener Geldbetrag Soll-Ist-Vergleich ermglicht Erkennen von Planabweichungen Budgetverletzungen knnen auch Planungsfehler signalisieren Budgetvorgaben knnen Ansporn sein

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Agenda Denition des Begriffs Organisation Aufbauorganisation Stellengefge Leitungsgefge Organisationsformen Kommunikationsgefge

Ablauforganisation Projektorganisation Schnittstellenmanagement Change Management

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Leitungsgefge Das Organigramm stellt schaubildartig die Hierarchiestrukturen dar. Die Leitungsspanne gibt an, wie viele Stelleninhaber einem Vorgesetzten unmittelbar unterstellt sind. Strukturen des Leitungsgefges Einliniensystem Mehrliniensystem Stabliniensystem

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Leitungsgefge Einliniensystem Prinzip der Einheit der Auftragserteilung: Jede Organisationseinheit hat nur eine einzige unmittelbar vorgesetzte Organisationseinheit. Einfache und bersichtliche Beziehungsstrukturen. Nachteile: langer Dienstweg und eine starke Belastung der oberen Stellen. Lsung: Fayol-Brcken

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Leitungsgefge

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Leitungsgefge Mehrliniensystem Prinzip des krzesten Weges direkte Weisungswege und Betonung der Fachautoritt Spezialisierung durch Funktionsteilung Nachteile: Abgrenzung von Zustndigkeiten, Weisungen und Leistungsverantwortung

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Leitungsgefge

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Leitungsgefge Stabliniensystem Einzelnen Stellen der Linie werden Stabstellen zugeordnet Aufgabe der Stabsstelle ist die Untersttzung der Linie Stabsstelle hat Beratungsbefugnis Entlastung der Linienstellen Nachteile: Macht durch Spezialwissen und Mglichkeit zur Informationsmanipulation Personelle Trennung von Sach- und Fhrungskompetenz.23

Leitungsgefge

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LeitungsgefgeFlache Organisation ! Verlagerung der Verantwortung an die Basis Einrichtung von teilautonomen Arbeitsgruppen in der Produktion Projektteams Management-Aufgaben sind nicht mehrfunktional gebndelt, sondern verbleiben unmittelbar im Arbeitsprozess Verfall der mittleren Hierarchieebenen geringe Aufstiegschancen. Dispositive und objektbezogene Ttigkeiten rcken zusammen25

Agenda Denition des Begriffs Organisation Aufbauorganisation Stellengefge Leitungsgefge Organisationsformen Kommunikationsgefge

Ablauforganisation Projektorganisation Schnittstellenmanagement Change Management

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Organisationsformen Funktionale Organisation, Sparten- (Geschftsbereichs-)Organisation, Matrixorganisation, Management-Holding

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Organisationsformen

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Organisationsformen

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Organisationsformen

Funktionale Organisation ! Zentralisierung der Aufgaben auf der zweiten Hierarchieebene nach gleichartigen Funktionen fr alle Produkte. Leitung nach dem Ein- oder Mehrliniensystem ggf. mit Stben. Funktionsbereiche sind lediglich Cost-Center, die ein Budget fr ihre Aufgabenerfllung von der Unternehmensleitung zugewiesen bekommen. Sinnvoll bei homogenem Leistungsprogramm und stabilen Absatzmrkten. Trennung der Funktionen erlaubt die Realisierung von Spezialisierungsvorteilen. Mgliche Reibungsverluste aus Ressortegoismen.30

Organisationsformen

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OrganisationsformenSpartenorganisation Zentralisierung von Produkten, Kunden oder Regionen auf der zweiten Hierarchieebene. Entscheidungsverantwortung bei den Spartenleitern (Unternehmen im Unternehmen) Unternehmensleitung bernimmt strategische Entscheidungen die Spartenkoordination Prot-Centers: Erzielen Ertrge aus Leistungen fr externe Kunden, die mit den entstandenen Kosten verrechnet werden: Gewinnverantwortung. Service-Centers: Erbringen Leistungen fr interne Kunden: Kostenverantwortung oder ktive Gewinne.32

Organisationsformen Jeder Spartenleiter versucht, einen mglichst groen Teil der begrenzten (Investitions-) Mittel zu erlangen Gesamtleitung muss Mittel so verteilen, dass das Optimum des Gesamtunternehmens erreicht wird Komplementre Beziehung: Gewinne der einen Sparte fhren zu Gewinnen in einer anderen Sparte Substitutive Beziehung: Gewinne der einen Sparte fhren zu Verlusten in einer anderen Sparte

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Organisationsformen Prmissen der pretialen Lenkung: Jede Sparte muss eigenen Bereichsgewinn maximieren Ermittlung der Bereichsgewinne auf Basis der Leistungserstellung: (tatschlich bezahlte Preise oder Verrechnungspreise). Verrechnungspreise sollen so festgelegt werden, dass eine Bereichsgewinnmaximierung zu einer Gesamtgewinnmaximierung des Unternehmens fhrt. Problem: Gewinnoptimale Verrechnungspreise sind erst dann bekannt, wenn zugleich der innerbetriebliche Leistungsaustausch optimal ist, was aber wiederum die Kenntnis der Verrechnungspreise voraussetzt.34

Organisationsformen

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OrganisationsformenMatrixorganisation ! Zustndigkeit der Sparten nur noch fr Projekt- bzw. Produktkonzeption. Selbststndige Funktionsbereiche bernehmen Abwicklungsttigkeiten Aufgabe des Spartenleiters: Projekte mglichst zgig zustndigen Funktionsbereiche zu schleusenI In der Regel keine Weisungsbefugnis gegenber den Funktionsbereichen. Aufgabe des Funktionsbereichsleiters: efziente Projektabwicklung. Groe Anpassungsfhigkeit an neue, komplexe Projekte. Betrchtliches Koniktpotenzial in den Schnittstellen zwischen Sparten und Funktionen.36

Organisationsformen

Management-Holding ! Weiterentwicklung der Spartenorganisation. Koordinierung rechtlich selbststndiger Sparten durch eine Holding Operative Verantwortung liegt bei Tochtergesellschaften Geschftsbereiche sind Investment Center mit Return on Investment-Vorgaben Geschftsbereiche in einer Management-Holding knnen produkt-, regionaloder kundenorientiert gebildet werden. geringe Zentralisierung und hoher Flexibilittsgrad der Tochtergesellschaften.37

Organisationsformen Kernkompetenzen der Holding (Obergesellschaft) ffentlichkeitsarbeit, Investitions- und Finanzierungsstrategien, Produkt-Markt-Strategien, Finanzstrategie, Fhrungskrfte-Entwicklung und -Planung, Koordinierung im Gesamtinteresse, Konzerncontrolling.38

Agenda Denition des Begriffs Organisation Aufbauorganisation Stellengefge Leitungsgefge Organisationsformen Kommunikationsgefge

Ablauforganisation Projektorganisation Schnittstellenmanagement Change Management

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Kommunikationsgefge Das Kommunikationsgefge legt die Informationsaustauschprozesse zwischen Stellen und Organisationseinheit fest Das Kommunikationsgefge ist organisatorisches Fundament fr das Wissensmanagement im Unternehmen Sicherstellung des Informationsusses an die Entscheidungstrger Es liegt ein gebundenes Kommunikationsgefge vor, wenn Art, bermittlungsweg und Zeitpunkte der Weiterleitung von Informationen festgelegt werden. Berichtspicht: welche Organisationseinheit muss einer anderen Einheit Informationen liefern bzw. beschaffen, und welche Einheit erhlt welchen Zugang zu Informationen40

Kommunikationsgefge Kommunikationsgefge orientiert sich am Leitungsgefge Freies Kommunikationsgefge: Informationsaustausch jenseits des formalen Stellengefges, Teil der informalen Organisation (E-Mail, Intranet, IM, ChatSysteme, VPN) Probleme: Technische Barrieren durch unzureichende Vernetzung und Medienbrche Intrapersonelle Barrieren z.B. Mentalittsunterschiede der Mitarbeiter Interpersonelle Barrieren z.B. fehlender Willen zum Informationsaustausch

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Agenda Denition des Begriffs Organisation Aufbauorganisation Stellengefge Leitungsgefge Organisationsformen Kommunikationsgefge

Ablauforganisation Projektorganisation Schnittstellenmanagement Change Management

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Ablauforganisation Die Ablauforganisationsentscheidungen betreffen Regelungen zur Ausfhrung der Arbeitsablufe, z.B.: Efziente und menschenwrdige Gestaltung von Arbeitspltzen und Arbeitsablufen Einsatz von ERP-Systemen Ergonomische Arbeitsgestaltung Arbeitsschutz und Unfallverhtung

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Ablauforganisation Ablauforganisation befasst sich mit den Arbeitsablufen im Betrieb. Aktivitt: die kleinste Ausfhrungseinheit im Arbeitsablauf. Workow: die Menge inhaltlich zusammengehrender bzw. nacheinander ablaufender Aktivitten. Geschftsprozess: setzt sich aus den entsprechenden Workows zusammen. Zielsetzung der Ablauforganisation: Prozesse sollen kostenefzient (wirtschaftlich) durchgefhrt werden, kundenorientiert sein, aus MA-Sicht menschenwrdig und motivierend sein.44

Ablauforganisation Umstrukturierung von Ttigkeiten " Gestaltungsoptionen Weglassen Hinzufgen Zusammenfassen Parallelisieren Verndern der Reihenfolge45

Ablauforganisation Arbeitsstrukturierung: Optimierung der Arbeitsinhalte ber Arbeitszerlegung. Probleme einer zu starken Aufgabenspezialisierung: Fluktuations-, Krankenstandsraten und Qualittsprobleme nehmen zu. Gegenmanahmen Job-Enrichment: Aufgabenbereicherung, Job-Enlargement: Aufgabenerweiterung, Job-Rotation: Aufgabenwechsel. Integration der modernen Produktions- sowie der Informations- und Kommunikations- (IuK-) Technologien in die Durchfhrung der Geschftsprozesse. Infrastruktur zweiter Ordnung Kombination Mensch und Maschine46

Agenda Denition des Begriffs Organisation Aufbauorganisation Stellengefge Leitungsgefge Organisationsformen Kommunikationsgefge

Ablauforganisation Projektorganisation Schnittstellenmanagement Change Management

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Projektorganisation Projekte sind zeitlich befristete einmalige zugleich neuartige und komplexe Aufgaben Hug eine bereichsbergreifende Zusammenarbeit erforderlich

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Projektorganisation Projektgruppe eine Projektgruppe wird zustzlich zur bestehenden Organisation zur Durchfhrung des Projekts etabliert. Gefahr der Eigendynamik. Lenkungsausschuss als Bindeglied zwischen Projekt- und Linienorganisation. Gestaltung der Projektleitung als Stabs-Projektorganisation, reine Projektorganisation oder Matrix-Projektorganisation.

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Projektorganisation Strukturierung der Projektaufgabe Synchronisation von Projektphasen Bestimmung des Projektbudgets. Festlegung des Projektabbruchs: Notwendigkeit der Spezizierung von Abbruchkriterien und einer Abbruchkultur im Unternehmen

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Agenda Denition des Begriffs Organisation Aufbauorganisation Stellengefge Leitungsgefge Organisationsformen Kommunikationsgefge

Ablauforganisation Projektorganisation Schnittstellenmanagement Change Management

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SchnittstellenmanagementSchnittstellen sind Berhrungspunkte der verschiedenen Organisationseinheiten, die auf Interdependenzen beruhen: Sequentielle Interdependenzen, Reziproke Interdepedenzen, Ressourceninterdependenzen

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Schnittstellenmanagement Schnittstellenprobleme treten bei Reibungschen auf Geschftsprozesse laufen weniger efzient und kundenorientiert ab Schnittstellenmanagement als Lsung Einfhrung von Schnittstellen-bergreifenden Funktionsbereichen bzw. Organisationseinheiten (bspw. Controlling, Qualittssicherung). betreutes Koniktmanagement

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Agenda Denition des Begriffs Organisation Aufbauorganisation Stellengefge Leitungsgefge Organisationsformen Kommunikationsgefge

Ablauforganisation Projektorganisation Schnittstellenmanagement Change Management

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Change ManagementChange Management ist ein ganzheitlicher Ansatz der Planung, Durchfhrung und Kontrolle von Vernderungsmanahmen im Unternehmen mit Bezugnahme auf Organisatorischen Wandel Strategien Prozess- und Produktinnovationen Unternehmenskultur

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Change Management Vorbehalte gegen organisationalen Wandel Verlust von bisherigen Kompetenzen Notwendigkeit Neues zu lernen Furcht vor Arbeitslosigkeit Promotorenmodell Fachpromotoren Machtpromotoren Prozesspromotoren

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Change Management Modulare Organisation kleine, berschaubare Einheiten mit ganzheitlich marktgerichteten Prozessen Operative Aufgaben und Ergebnisverantwortung auf Module bertragen Zusammenfassung interdependenter Aufgaben in einem Zentralmodul

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Change Management Lernende Organisation Generierung, Nutzung und Weiterentwicklung von Wissen Modikation und Erweiterung der Wissensbasis Wissenskollektivierung (Beispiel: Data Warehouses) Lernende Organisation bentigt entsprechende Unternehmenskultur

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Change Management Virtuelle Organisation Aufgabenspezische, stellen- bzw. standortbergreifende Etablierung Konzentration auf Kernkompetenzen und efziente Vernetzung Situationsbedingte Wertschpfungspartnerschaft. Virtuelle Organisationen knnen schnell aufgelst und reformiert werden Outsourcing ist ein Beispiel virtueller Organisation

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Lernziele Welche Theorien bezglich der Motivation werden unterschieden? Welche Fhrungsstile werden in Unternehmen angewendet? Welche Mglichkeiten haben Arbeitnehmer zur Mitbestimmung?

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Agenda Motivationstheoretische Grundlagen der Fhrung Fhrungsstile Managementprinzipien Betriebliche Mitbestimmung arbeitsrechtliche Mitbestimmung unternehmerische Mitbestimmung

3

Motivationstheoretische Grundlagen der Fhrung Taylorismus: Mitarbeiter sind ein Produktionsfaktor Human Relations-Bewegung Menschen mit Vorstellungen, Wnschen und sozialen Rollen, Arbeitsmotivation hngt von zahlreichen Einussgren ab Motivationstheorien Inhaltstheorien: Warum erbringen Mitarbeiter Arbeitsleistungen? Prozesstheorien: Wie kann der Mitarbeiter dazu veranlasst werden?4

Motivationstheoretische Grundlagen der FhrungKonzept des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts (Simon) Jedes Individuum verfgt ber eine Vielzahl von Bedrfnissen, die es befriedigen mchte Beschrnkte Mittel stehen zur Verfgung Zur Erhhung der Mittel wird Arbeitsleistung erbracht Das Unternehmen sendet Anreize, die positiv bewertet werden Das Individuum muss Beitrge leisten, die es negativ bewertet Viele Individuen sind bereit, angesichts steigender Anreize ihre Beitrge zu erhhen Individuelles Anreiz-Beitragsgleichgewicht entsteht5

Motivationstheoretische Grundlagen der FhrungStrung des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts Anpassungsstrategie I: Die Strung wird als unvernderlich angesehen Anpassung (z.B. innere Kndigung) oder Senkung des Anspruchsniveaus Anpassungsstrategie II: Das Individuum versucht, seine Umwelt zu beeinussen, um so die Ursachen der Strung zu beseitigen.

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Motivationstheoretische Grundlagen der FhrungKonzept der Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg) Der Mensch wird in Betrieben durch unterschiedliche Dinge zufrieden oder unzufrieden. Existenz von Motivatoren steigert die Zufriedenheit, ihr Nicht-Vorhandensein mindert die Zufriedenheit aber nicht. Nicht-Existenz von Hygienefaktoren macht unzufrieden, ihre Existenz macht aber nicht (nachhaltig) zufrieden.

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Motivationstheoretische Grundlagen der Fhrung Motivatoren (Satisfaktoren), z.B.: Arbeitsinhalte Anerkennung Verantwortung Befrderungen

Hygienefaktoren (Frustratoren), z.B.: Arbeitsumfeld Beziehungen zu Vorgesetzten und Kollegen Fhrungsstil des Betriebes Arbeitsbedingungen Entlohnung8

Motivationstheoretische Grundlagen der Fhrung Konzept der Theorie der Leistungsmotivation Motiv der Erfolgssuche: Streben nach Erfolg. Motiv der Misserfolgsmeidung: Meiden von Misserfolg. Die grte Tendenz zur Leistung wird erreicht Bei Erfolgssucher, bertragung Aufgaben mittlerer Schwierigkeit Beim Misserfolgsmeider, bertrgung Aufgaben von geringer oder hoher Schwierigkeit

9

Motivationstheoretische Grundlagen der FhrungKonzept der Instrumentalittstheorie (Vroom, Porter/Lawler) Arbeitsleistung dient als Instrument zur Realisierung gesetzter persnlicher Ziele Leistungsmotivation muss mit Leistungsfhigkeit gepaart sein Zufriedenheit unmittelbar aus der Leistung (intrinsische Motivation) Ergebnis von Prmien, Lob oder Befrderung (extrinsische Motivation) Zufriedenheit besttigt und verbessert die positive Bewertung der Erwartungen, dies verstrkt die Leistungsmotivation10

Agenda Motivationstheoretische Grundlagen der Fhrung Fhrungsstile Managementprinzipien Betriebliche Mitbestimmung arbeitsrechtliche Mitbestimmung unternehmerische Mitbestimmung

11

FhrungsstileAufgabenorientierte Fhrungsstile Brokratischer Fhrungsstil: orientiert sich an festgelegten Vorschriften, die das Verhltnis zu den Untergebenen regeln. Patriarchalischer Fhrungsstil: orientiert sich an einer berlieferten Ordnung, die das Verhltnis zu den Untertanen bestimmt. Charismatischer Fhrungsstil: geht von einer als Fhrer akzeptierten Persnlichkeit aus. !Durch Fhrung werden die Aktivitten auf eine gestellte Aufgabe ausgerichtet. !Problem: Belange der Mitarbeiter vllig unbeachtet12

Fhrungsstile Unterscheidung nach dem Ausma, in dem die Gefhrten an den Entscheidungen beteiligt sind: Autoritrer Fhrungsstil: kaum Mitwirkung brokratische, patriarchalische oder charismatische Anweidung eher aufgabenorientiert Kooperativer Fhrungsstil: Mitwirkungsrechte sind entweder beratend, partizipativ (z.B. Vetorecht) oder demokratisch (Mehrheitsentscheid).

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Agenda Motivationstheoretische Grundlagen der Fhrung Fhrungsstile Managementprinzipien Betriebliche Mitbestimmung arbeitsrechtliche Mitbestimmung unternehmerische Mitbestimmung

14

ManagementprinzipienManagement by Delegation (MbD) die Fhrungskraft bertrgt delegierbare Aufgabe an seine Mitarbeiter Mitarbeiter besitzt die Kompetenz und Verantwortung im delegierten Arbeitsbereich die Fhrungskraft beschrnkt sich auf die Erfolgskontrolle. Mitarbeiter erhlt eine hhere Motivation. ! Problem: Vorgesetzter schiebt langweilige Routinettigkeiten ab ! Problem: Welche Aufgaben sind delegierbar?15

ManagementprinzipienManagement by Exception Verstrkte Delegation von Aufgaben an die unteren Ebenen Innerhalb eines Toleranzbereichs trifft der Mitarbeiter selbstndige Entscheidungen Vorgesetzter greift ein, wenn Ausnahmesituationen auftreten. Untergebene muss sich an den Ermessensspielraum halten ! Problem: Abgrenzung der Ausnahmesituation bzw. des Ermessensspielraums ! Problem: Vorgesetzter kommt nur mit Ausnahmesituationen in Berhrung

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ManagementprinzipienManagement by Objectives Der Mitarbeiter entscheidet selbststndig anhand der vereinbarten Ziele Ziel ist vorgegeben, den Weg dorthin kann der Mitarbeiter frei whlen Sollte er das Ziel nicht erreichen, kann dies objektive Ursachen haben (Zielanpassung) oder im Mitarbeiter begrndet sein (berprfung der Karriereplanung) Der Zielbildungsprozess muss vom Vorgesetzten und Untergebenen gemeinsam getragen werden Zielgren sollten als quantitative Gren festgelegt sein Es darf keine Zielkonkurrenz bestehen17

ManagementprinzipienMitarbeiter als Mitunternehmer Ausrichtung des Handels der Mitarbeiter an den Zielen des Unternehmens Motivation und unternehmerisches Denken und Handeln unter den Mitarbeitern soll geweckt werden durch: Offenen Informationsaustausch (Mitwissen). Delegation von Entscheidungen (Mitentscheidung). Mitbeteiligung am Unternehmenserfolg Fhrung beschrnkt sich auf Frderung des unternehmerischen Verhaltens Voraussetzung: entsprechende Qualikation der Mitarbeiter18

Managementprinzipien Management by Ideas Management by Breakthrough Management by System Management by Crisis Management by results ...

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Agenda Motivationstheoretische Grundlagen der Fhrung Fhrungsstile Managementprinzipien Betriebliche Mitbestimmung arbeitsrechtliche Mitbestimmung unternehmerische Mitbestimmung

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Arbeitsrechtliche Mitbestimmung Interessengegenstze zwischen Belegschaft und Betriebsleitung, z.B.: hhere Entlohnung und krzere Arbeitszeit Entlassungen aus Grnden der Kostendmpfung und Marktanpassung berbetrieblich: Tarifverhandlungen zwischen Arbeitgeber- (Arbeitgeberverband) und Arbeitnehmerseite (Gewerkschaften) Betriebliche Mitbestimmung: arbeitsrechtliche Mitbestimmung, unternehmerische Mitbestimmung21

Arbeitsrechtliche MitbestimmungArbeitsrechtliche Mitbestimmung Geregelt im Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) und Sprecherausschussgesetz (SprAuG) Wichtige Organe: Betriebsrat Jugendvertretung Sprecherausschuss Wirtschaftsausschuss22

Arbeitsrechtliche MitbestimmungBetriebsrat! herausragendes Organ der arbeitsrechtlichen Mitbestimmung 1 Abs. 1 BetrVG: In Betrieben mit mindestens fnf stndigen Arbeitnehmern kann ein Betriebsrat gewhlt werden. Die Gre des Betriebsrats hngt von der Gre der Belegschaft ab Betriebsratsmitglieder werden in geheimer und unmittelbaren Wahl gewhlt Ab 200 Mitarbeiter schreibt das BetrVG vor, dass Betriebsratsmitglieder von ihrer bisherigen Arbeitsttigkeit freigestellt werden23

Arbeitsrechtliche Mitbestimmung Zusammensetzung des Betriebsrats: ! Geschlechterverteilung " alle Organisationsbereiche und Beschftigungsarten sollten vertreten sein Betriebsrte mit neun und mehr Mitgliedern mssen einen Betriebsausschuss bilden Unternehmen mit mehreren Betrieben und Betriebsrten haben einen Gesamtbetriebsrat zu bilden ( 47 BetrVG). Konzerne mit mehreren Gesamtbetriebsrten knnen auf Beschluss einen Konzernbetriebsrat bilden ( 54 BetrVG). Bei Streik muss sich der Betriebsrat neutral verhalten. 199 BetrVG erzwingt Neutralittsgebot. Keine Beeinussung von Betriebsratsmitgliedern durch Arbeitgeber.24

Arbeitsrechtliche MitbestimmungRechte des Betriebsrats Mitbestimmungsrechte Initiativrecht: Arbeitgeber und Betriebsrat knnen gleichberechtigt die Initiative ergreifen, Vetorecht: Manahme des Arbeitgebers bedarf der Zustimmung Mitwirkungsrechte Beratungsrecht: Vor der Entscheidung ruft Arbeitgeber den Betriebsrat an Anhrungsrecht: Vor der Entscheidung fordert Arbeitgeber den Betriebsrat zur Stellungnahme auf Informationsrecht: Vor der Entscheidung informiert der Arbeitgeber den Betriebsrat25

Agenda Motivationstheoretische Grundlagen der Fhrung Fhrungsstile Managementprinzipien Betriebliche Mitbestimmung arbeitsrechtliche Mitbestimmung unternehmerische Mitbestimmung

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Unternehmerische Mitbestimmung Arbeitnehmervertretern stehen im bestimmten Umfang Mandate im Aufsichtsrat von Kapitalgesellschaften zu. Im Vorstand nden die Belange der Belegschaft durch die explizite Position des Arbeitsdirektors eine personelle Verankerung. Geregelt in: Drittelbeteiligungsgesetz (DrittelbG), Montan-Mitbestimmungsgesetz (Montan-MitbesG), Mitbestimmungsgesetz (MitbestG).27

Unternehmerische MitbestimmungMitbestimmung nach dem Drittelbeteiligungsgesetz Bei Kapitalgesellschaften mit mehr als 500 Arbeitnehmern wird ein Drittel der Aufsichtsratposten von Arbeitnehmervertretern besetzt. Mitwirkung mglich, Mehrheit im Aufsichtsrat verbleibt bei Anteilseignern

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Unternehmerische Mitbestimmung Verlangt, dass je nach Hhe des gezeichneten Kapitals der Aufsichtsrat 11, 15 oder 21 Posten umfasst, von denen 10, 14 oder 20 parittisch mit Arbeitnehmervertreter und Anteilseigner zu besetzen sind. Voraussetzungen Mindestens 1000 Arbeitnehmer. Rechtsform: Aktiengesellschaft, GmbH, bergrechtliche Gesellschaft.

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Unternehmerische MitbestimmungMitbestimmung nach dem Mitbestimmungsgesetz fr alle Kapitalgesellschaften (auer Montanbereichs9 mit mehr als 2000 Mitarbeitern Aufsichtrat ist parittisch zu besetzen (aus Anteilseigner und Arbeitnehmer). Die absolute Mitgliederzahl des Aufsichtsrats bestimmt sich nach der Zahl der Arbeitnehmer Einrichtung eines Arbeitsdirektors

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Unternehmerische MitbestimmungArbeitnehmervertreter: auch ein leitender Angestellter, mindestens zwei Gewerkschaftsvertreter, gewhlt durch Urwahl (bis 8000 Beschftigte), gewhlt durch Wahlmnner (ab 8000 Beschftigte.) Die Hauptversammlung whlt die Aufsichtsratmitglieder, Besttigungswahl der Arbeitnehmervertreter

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Unternehmerische Mitbestimmung Wahl des Aufsichtsratsvorsitzenden Wird von allen Aufsichtsratsmitgliedern gewhlt Wird erforderliche Zwei-Drittel-Mehrheit nicht erreicht, wird durch Vertreter der Anteilseigner gewhlt Der Aufsichtsratsvorsitzende hat in Pattsituationen ein doppeltes Stimmrecht

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Vorlesung Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Sommersemester 2011 Prof. Dr. Christian Kraus

1

1

Lernziele Welche Fragestellungen sieht sich die strategische Produktionsplanung gegenber? Wie wird die operative Produktionsplanung durchgefhrt? Welche Mglichkeiten haben Arbeitnehmer zur Mitbestimmung?

2

2

Agenda Strategische Produktionsplanung Auftrags- und Marktfertigung Fertigungstiefe Fertigungsverfahren Fertigungstyp Operative Produktionsplanung Losgrenplanung Termin- und Reihenfolgeplanung3

Materialussplanung3

Strategische Produktionsplanung Produktion bildet den Kern der betrieblichen Leistungserstellung Transformation der Produktionsfaktoren Werkstoffe Betriebsmittel Arbeit

4

4

Strategische Produktionsplanung Produktion umfasst: Beschaffung Transport Lagerhaltung Fertigung !Weite Denition

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5

Strategische Produktionsplanung Ziele der Produktion: Kostenziele Zeitziele Ergebnisziele ! Planung aufgrund der Zielvorgaben

6

6

Agenda Strategische Produktionsplanung Auftrags- und Marktfertigung Fertigungstiefe Fertigungsverfahren Operative Produktionsplanung Losgrenplanung Termin- und Reihenfolgeplanung Materialussplanung7

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Auftrags- und Marktfertigung Auftragsproduktion Produktion wird gestartet, wenn der Kundenauftrag vorliegt typisch fr Investitionsgter und Dienstleistungen Hohe Anforderungen an die Gestaltung der Produktionsablufe Marktproduktion Produktion nach Vorgaben der Absatzplanung Verkauf erfolgt vom Fertigproduktlager8

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Auftrags- und MarktfertigungAbstimmung von Produktions- und Verkaufsmengen bei der Marktproduktion Absatzmenge ist im Zeitablauf konstant Anpassung der betrieblichen Kapazitt an die Absatzmenge, Lagerhaltung nur fr den eisernen Bestand. Absatzmenge weist Saisonschwankungen auf Anpassung der betrieblichen Kapazitt an Spitzenbedarf Produktion auf mittlerem Beschftigungsniveau Saisonglttung durch Diversikation9

9

Auftrags- und MarktfertigungFestlegung der Auftragseindringtiefe Lagerproduktion (make to stock) Auftragsmontage (assemble to order) Auftragsfertigung (make to order) Sonderproduktion (purchase and make to order)

10

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Agenda Strategische Produktionsplanung Auftrags- und Marktfertigung Fertigungstiefe Fertigungsverfahren Operative Produktionsplanung Losgrenplanung Termin- und Reihenfolgeplanung Materialussplanung11

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Fertigungstiefe Fertigungstiefe Lnge der betrieblichen Wertkette Bei welcher Fertigungstiefe wird der grte Gewinn erzielt? Welche Bestandteile des Endprodukts werden selbst erzeugt, welche zugekauft (Make or Buy)? Vertikale Integration Rckwrtsintegration: bisher vom Zulieferer gekaufter Input wird selbst erstellt Vorwrtsintegration: bernahme von Produktionsschritte, die bislang ein Weiterverarbeiter durchfhrt12

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FertigungstiefeMake or Buy: Vergleich der eigenen Produktionskosten mit Bezugskosten bei Fremdbezug Argumente fr Fremdbezug: Zulieferer hat geringe Kosten (Economie of Scale) Zulieferer hat besseres Know-how hhere produktionswirtschaftliche Flexibilitt Senkung der Komplexitt des eigenen Fertigungsprogramms (Lean Production) Abbau von Fixkosten13

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FertigungstiefeOutsourcing im internationalen Bereich als Vertragsfertigung (Contract Manufacturing) bezeichnet kann Vorproduktion, Endproduktion oder Komplettproduktion beinalten. Der Vertragsproduzent erhlt betreffende Bauteile und das Know-how und stellt freie Kapazitten zur Verfgung Bei Produktion im Ausland sind Kosten hug niedriger als die Herstellung im eigenen Land Umgehen von Importrestriktionen Outsourcing birgt die Gefahren: Qualitt und Know-How-Drain14

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FertigungstiefeReduzierung der Fertigungstiefe: Konzentration auf Kernkompetenzen Das Unternehmen beschrnkt sich Produktionsschritte, bei denen es einen strategischen Wettbewerbsvorteil besitzt Andere Teile, Komponenten und Aktivitten werden an andere Betriebe abgegeben (Outsourcing) Fremdbezug erstreckt sich nicht auf einfache Teile, sondern beinhaltet ganze Baugruppen oder Module (Systemlieferanten) ! zunehmende Spezialisierung aller beteiligten Unternehmen im Wertschpfungsprozess.15

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Agenda Strategische Produktionsplanung Auftrags- und Marktfertigung Fertigungstiefe Fertigungsverfahren Operative Produktionsplanung Losgrenplanung Termin- und Reihenfolgeplanung Materialussplanung16

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FertigungsverfahrenFestlegung des Organisationstyps Punktfertigung Werkstattfertigung Fliefertigung Gruppenfertigung Ablauforganisation: Anordnung von Arbeitspltzen und Maschinen Verrichtungsprinzip: gleichartige Funktionen bzw. Arbeitsschritte werden rumlich zusammengefasst Prozessfolgeprinzip: Orientierung an den zu verrichtenden Produktionsschritten Layout-Planung: Feintuning in der Standortplanung17

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FertigungsverfahrenWerkstattfertigung Vorteile (gegenber Fliefertigung): einfachere Produktionsumstellung auf neue Produkte Erleichterte Einrichtung neuer Arbeitspltze bzw. Stilllegung von Arbeitspltzen kein kompletter Produktionsausfall bei Strungen vielseitigere Arbeitsttigkeiten fr die Mitarbeiter Nachteile lange Transportwege Notwendigkeit von Zwischenlager18

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FertigungsverfahrenFliefertigung Vorteile (gegenber Werkstattfertigung): geringe Durchlaufzeiten, hohe Produktivitt, genaue Bestellmengenplanung mglich, exakt kontrollierbarer Materialuss.

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FertigungsverfahrenFliefertigung Nachteile Erzeugnisse mssen voll ausgereift sein Monotonie der Arbeit hoher Kapitalbedarf, Strungsanflligkeit der Fertigungsstrae Abschreibungs- und Zinsbelastung bleiben bei Beschftigungsrckgang20

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Fertigungsverfahren Gruppenfertigung (Inselfertigung, Flieinselfertigung) Fertigungssegmentierung: Zusammenfassung des zu produzierenden Teilespektrums in Gruppen mit hnlichen Fertigungsanforderungen, Einrichtung eines selbststndigen Fertigungsbereichs fr jede Teilefamilie (Fliefertigung), Automatischer Transport der Teile zwischen den Fertigungssegmenten, Organisation als teilautonome Arbeitsgruppe mglich. Baustellenfertigung (Punktfertigung) Standortgebundenheit des zu erzeugenden Produkts, erforderliche Produktionsmittel mssen zur Baustelle geschafft werden.21

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FertigungsverfahrenFestlegung der Produktionsverfahren, z.B. Urformern (Gieen, Sintern) Umformen (Stauchen, Ziehen) Trennen (Frsen, Drehen) Beschichten Fgen (Schrauben, Kleben)

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Agenda Strategische Produktionsplanung Auftrags- und Marktfertigung Fertigungstiefe Fertigungsverfahren Fertigungstyp Operative Produktionsplanung Losgrenplanung Termin- und Reihenfolgeplanung23

Materialussplanung23

FertigungstypFestlegung des Prozesstyps Einzelproduktion Serienproduktion Massenproduktion !Abhngig von Losgren

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FertigungstypEinzelfertigung Auftragsproduktion mit Losgre von 1 Einsatz von Universalmaschinen bei Werkstattfertigung Notwendigkeit von individuellen Konstruktionsplnen, Stcklisten, Terminplnen, Mglichst viele standardisierbare Teile oder Module; bergang zur Variantenfertigung

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FertigungstypMassenfertigung Herstellung homogener Produkte in groen Mengen Schwergewicht der Planung liegt in der Aufbau- und Investitionsphase sowie der Arbeitsvorbereitung nderungen sind mit Umstrukturierungen im Produktionsprozess und Neuinvestitionen mglich Gefahr von berproduktion

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FertigungstypSorten-/ Serienfertigung Produkt wird in begrenzter Menge als zeitlich geschlossener Posten (Los) hergestellt. Nach Ende der Fertigung des Loses Umrstung erforderlich Sortenfertigung: nderung des Ausgangsmaterials Serienfertigung: Produktunterschiede in technischen Ausstattungen Kampagnenfertigung: Spezialform der Sorten- bzw. Serienfertigung mit sehr groen Losen und hohen Umrstkosten. Chargenfertigung: Produktionsmenge wird durch das Fassungsvermgen einer Produktionsanlage bestimmt.27

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FertigungstypVariantenfertigung Standardisierung mit kundenindividuellen Komponenten Plattformstrategie: Die verschiedenen Varianten weisen ein gleiches technisches Grundkonzept auf Modulstrategie: Einsatz mglichst vieler homogener Bauteile, wobei die Module auf Vorrat produziert werden knnen Badge Engineering Problem: Umrstzeiten bzw. kosten28

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Agenda Strategische Produktionsplanung Auftrags- und Marktfertigung Fertigungstiefe Fertigungsverfahren Fertigungstyp Operative Produktionsplanung Losgrenplanung Termin- und Reihenfolgeplanung29

Materialussplanung29

Losgrenplanung Determinanten der Losgre Auagendegression: Je grer das Fertigungslos, desto mehr sinken die xen Umrstkosten je produzierter Einheit Mit steigender Losgre steigt die durchschnittliche Lagerungsdauer, sodass die Aufbewahrungskosten pro produziertem Stck ansteigen. !Die optimale Losgre liegt dort, wo die Summe aus Umrst- und Aufbewahrungskosten je Stck am geringsten ist.

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BeispielVon einem Produkt werden pro Jahr 10.000 Stck abgesetzt. Die xe Fertigungskosten (Rstkosten) betragen 300,00 !. Die Herstellkosten/St. betragen 40,00 ! und es gilt ein Lagerhaltungskostensatz von 50 % bezogen auf die Herstellkosten/St. (auftragsproportionale Kosten). Berechnen Sie die optimale Losgre!

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Agenda Strategische Produktionsplanung Auftrags- und Marktfertigung Fertigungstiefe Fertigungsverfahren Fertigungstyp Operative Produktionsplanung Losgrenplanung Termin- und Reihenfolgeplanung32

Materialussplanung32

Termin- und Reihenfolgeplanung Aufsummierung des Zeitbedarfs ergibt jedoch nicht den Gesamtbedarf Einsatz der Netzplantechnik Vorwrtsterminierung: Der frhst mgliche Endtermin ergibt sich durch eine frhst mgliche Eintaktung der Auftrge auf die Maschinen Rckwrtsterminierung: Ausgangspunkt ist der Zeitpunkt, an dem der Auftrag sptestens abgeschlossen sein muss. Durch Rckrechnung ergibt sich, wann der Fertigungsauftrag sptestens begonnen werden muss Aufgrund der unterschiedlichen Inanspruchnahme der Maschinen durch verschiedene Auftrge treten an einer Maschine Warteschlangen oder Leerzeiten auf.33

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Termin- und ReihenfolgeplanungReihenfolgeplanung Mgliche Zielsetzungen Minimierung der Durchlaufzeiten: mglichst wenige Warte- oder Liegezeiten fr einen Auftrag. Maximierung der Kapazittsauslastung: mglichst wenige Leerzeiten und Leerkosten. Dilemma der Ablaufplanung Eine Minimierung der Durchlaufzeiten fhrt zu Leerzeiten an den Maschinen, eine Minimierung der Leerzeiten bewirkt hhere Durchlaufzeiten der Auftrge. Zustzliche Auftrge erhhen die Kapazittsauslastung, gehen aber zu Lasten der Durchlaufzeiten der alten Auftrge.

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Termin- und ReihenfolgeplanungPriorittsregeln First-come-rst-served (FCFS) Krzeste [lngste] Operationszeit (KOZ/ [LOZ]) Krzeste [grte] Gesamtbearbeitungszeit (KGB [GGB]) Frhester Fertigstellungstermin (FFT) Fertigungsrestzeitregel (FRZ) Schlupfzeit-Regel (Fertigstellungstermin Liefertermin; FT-LT) Dynamische Wertregel (DWR) ! Problem der Heuristiken: mangelnde Bercksichtigung von Stausituationen35

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BeispielZur Erledigung eines Projekts sind folgende Vorgnge notwendig:

Ermitteln sie den kritischen Weg und die Pufferzeiten!36

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Agenda Strategische Produktionsplanung Auftrags- und Marktfertigung Fertigungstiefe Fertigungsverfahren Fertigungstyp Operative Produktionsplanung Losgrenplanung Termin- und Reihenfolgeplanung37

Materialussplanung37

MaterialussplanungBring-Prinzip Die vorgelagerte Fertigungsstation liefert Werkstcke, sobald die Bearbeitung des Loses abgeschlossen ist, Existenz von Pufferlager, Typisch fr Auftragproduktion und Fliefertigung,

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MaterialussplanungHol-Prinzip Impuls zur Bearbeitung oder Herstellung des betreffenden Werkstcks in der liefernden Stelle geht von der weiterverarbeitenden Stelle aus, fr Marktproduktion geeignet, Zielsetzung: Verkleinerung von Pufferlagerbestnden und Verringerung der Durchlaufzeiten, Dezentralisierung der Produktionsplanung.

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BeispielKanban Zwischen den Stufen des Produktionsprozesses bestehen Kunden-LieferantenBeziehungen Zwischen den Stufen bestehen Lager Steuerung erfolgt durch Hol-Prinzip. Nachgelagerte Stufen holen Material selbstndig von den vorgelagerten ab Die Transportmittel sind mit einer Karte (japan. Kanban) versehen, die Art und Menge des Inhalts angibt Kanban verbleibt bei der vorgelagerten Stelle, die Ersatz produziert40

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Vielen Dank!

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Vorlesung Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Sommersemester 2011 Prof. Dr. Christian Kraus

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Lernziele Wie wird die operative Produktionsplanung durchgefhrt? Wie wird der Werteverzehr von Betriebsmitteln erfasst? Wie wird der Materialbedarf ermittelt? Welche Mglichkeiten bestehen, die Kosten bei der Bedarfsplanung gering zu halten?

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Agenda Bereitstellungsplanung Personalbedarfsplanung Betriebsmittelplanung Materialbedarfsplanung

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PersonalbedarfsplanungPersonalbedarfsplan Qualitativer Personalplan Operativer Personalplan: Zeithorizont von einem Jahr Strategischer Personalplan: lngerer Zeithorizont (Personalentwicklung)

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PersonalbedarfsplanungQuantitativer Personalbedarfsplan: Abschtzung des Personalbedarfs fr den zu erbringenden Output unter Bercksichtigung von Fehlzeiten (Erholungsurlaub, Krankenstand, Fortbildungen usw.) Bruttopersonalbedarf: Insgesamt bentigte Arbeitskrfte Nettopersonalbedarf: Neu anzuwerbende Mitarbeiter

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PersonalbedarfsplanungPersonalbeschaffung innerbetriebliche Stellenausschreibung auerbetriebliche Stellenausschreibung Blindbewerbungen Arbeitsvermittler Personalberatungsrmen, Head-Hunter Zeitarbeitsunternehmen6

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PersonalbedarfsplanungQualitativer Personalbedarfsplan: Anforderungen hinsichtlich der Arbeitsttigkeiten Soll-Anforderungen wird Ist-Qualikation gegenbergestellt !Problemfeld: Adquanz des Arbeitsplatzes

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PersonalbedarfsplanungAdquanz des Arbeitsplatzes Arbeitsplatz soll Leistungsfhigkeit entsprechen Gefahr der Frustration, wenn Anspruch und Wirklichkeit auseinander fallen Problem von breit geffneten betrieblichen Ausbildungsprogrammen Genereller Anspruch von Mitarbeitern auf Weiterbildung kann Probleme schaffen !Personalentwicklungsgesprch kann Problemen vorbeugen

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PersonalbedarfsplanungPersonalentwicklung Orientierung am Bedarf des Betriebes Ermittlung der bentigten Qualikationen und der Mitarbeiter Betriebsrat kann ggf. Mitarbeiter vorschlagen Vereinbarungen zur Fort- und Weiterbildung oft auch in Tarifvertrgen Qualizierung zur beruichen Fortentwicklung Qualizierung spezieller Beschftigtengruppen9

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Personalbedarfsplanung Personalfreisetzung Planungsstrategien der Personalfreisetzung Antizipativ: Analyse und Prognose des zuknftigen Personalbedarfs Reaktiv: Einsatz, wenn Personalberhang vorliegt

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Personalbedarfsplanung Interne Personalfreisetzung: kein Rckgang des Personalbestands Kapazittsausgleich innerhalb des Unternehmens Verzicht auf Neueinstellungen zeitliche Manahmen Externe Personalfreisetzung: Verminderung der Mitarbeiterzahl Weiche Manahmen: Nutzung der natrlichen Fluktuation Harte Manahmen: Kndigungen bzw. Aufhebungsvertrge11

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BeispielEin Unternehmen fertigt Bauteile fr die Automobilindustrie. In der Montage betrgt die Ausbringungsmenge pro Monteur 1000 Stck pro Jahr. Momentan sind 900 Monteure beschftigt, im nchsten Jahr sollen 1 Mio. Teile gefertigt werden. 20 Mitarbeiter gehen Ende des aktuellen Jahres in Rente, 12 Azubis werden bernommen. Wie hoch ist der Nettopersonalbedarf im neuen Jahr?

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Agenda Bereitstellungsplanung Personalbedarfsplanung Betriebsmittelplanung Materialbedarfsplanung

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Betriebsmittelplanung Bereitstellung von Potenzialfaktoren Entscheidung bei teuren Objekten bei Unternehmensleitung oder Investitionsausschuss Abwicklung i. d. R. bei Einkaufsabteilung

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Betriebsmittelplanung Investitionsgter als Potenzialfaktoren geben Nutzungspotential ber lngeren Zeitraum ab Wertminderung wird ber Abschreibungen abgebildet Abschreibungsverfahren wird nach vernnftiger kaufmnnischer Beurteilung gewhlt

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Betriebsmittelplanung Verteilung des Werteverzehrs des Anlagevermgens auf Abrechnungsperioden Hhe der Abschreibungen abhngig von Abschreibungssumme Nutzungsdauer Abschreibungsverfahren Bilanzielle Abschreibung: nominelle Kapitalerhaltung Kalkulatorische Abschreibung: substanzielle Kapitalerhaltung !Einschrnkungen durch Handels- oder Steuerrecht fr Kostenrechnung unerheblich16

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BetriebsmittelplanungErmittlung der Abschreibungssumme Schtzung der Wiederbeschaffungskosten Schtzung des Restwertes !Schtzungen mitunter schwierig, hilfsweise knnen Daten ber Inationsraten oder Verbandstabellen zur Preisentwicklung herangezogen werden !bernahme der handelsrechtlichen Anschaffungskosten ist nicht sachgerecht, da Kostenrechnung andere Zielsetzung verfolgt

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BetriebsmittelplanungErmittlung der Nutzungsdauer tatschliche Nutzungsdauer im Unternehmen muss geschtzt werden Korrektur von Fehlern erfolgt unter Bercksichtigung des tatschlichen Werteverzehrs der knftigen Perioden AfA-Tabellen liefern nicht immer die tatschlichen Nutzungsdauern !Bilanzielle Abschreibungsdauer und kalkulatorische Abschreibungsdauer in der Regel unterschiedlich hoch

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BetriebsmittelplanungAbschreibungsverfahren lineare Abschreibung bei gleichmigen Werteverzehr leistungsbezogene Abschreibung bei variabler Abnutzung degressive Abschreibung bei fallender Abnutzung progressive Abschreibung bei steigender Abnutzung

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BetriebsmittelplanungAbschreibungsverfahren lineare Abschreibung: gleichmige Verteilung des Werteverzehrs ber die Nutzungsdauer Berechnung=

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BetriebsmittelplanungAbschreibungsverfahren leistungsbezogene Abschreibung: Verteilung des Werteverzehrs nach Nutzung in der Abrechnungsperiode Berechnung=

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BetriebsmittelplanungAbschreibungsverfahren degressive Abschreibung: Erhhte Abschreibung zu Anfang der Nutzungsdauer Berechnung: geometrisch-degressiv aritmetisch-degressiv (digital)

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BetriebsmittelplanungAbschreibungsverfahren progressive Abschreibung: Erhhte Abschreibung gegen Ende der Nutzungsdauer eher unbedeutend in der Praxis Berechnung: c=WBK-RW; x=Jahr der Abschreibung; n= Nutzungsdauer

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Beispiel Ein Anlagegut weist Anschaffungskosten in Hhe von 30.000 Euro auf. Die Wiederbeschaffungskosten betragen 40.000 Euro. Es wird ein Restwert von 9.604 Euro geschtzt, der nach der vierjhrigen Nutzungsdauer erlst werden kann. Ermitteln Sie fr die Kostenrechnung den lineare und degressiven Abschreibungsverlauf (beide mglichen Verfahren).

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BetriebsmittelplanungIntensitt:

Potentialfaktoren haben i.d.R. einen bestimmten Leistungsfcher Unterschiedliche Ausnutzung des Leistungsfchers hat unterschiedlichenVerbrauch an Betriebsstoffen zur Folge

!Ermittlung der kostenoptimalen Intensitt

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Betriebsmittelplanung

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BetriebsmittelplanungKapazittsanpassung Quantitative Anpassung Intensittsmige Anpassung Zeitliche Anpassung

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BetriebsmittelplanungQuantitative Anpassung Erhhung oder Verminderung der Anzahl der Betriebsmittel d Selektive Anpassung: Reduktion kostenintensiver Anlagen Problem der Stilllegung: Anlaufkosten

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BetriebsmittelplanungIntensittsmige Anpassung Vernderung der Leistungsabgabe eines Aggregats pro Zeiteinheit Problem: evtl. schnellerer Verschlei

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BetriebsmittelplanungZeitliche Anpassung Vernderung der Einsatzzeiten (z.B. Mehrschichtbetrieb) Evtl. berproportional zur Produktionsmenge ansteigende Kosten Evtl. frherer Aggregatverschlei

!In der Praxis hug Kombination der Anpassungsmglichkeiten und/oder Outsourcing

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Agenda Bereitstellungsplanung Personalbedarfsplanung Betriebsmittelplanung Materialbedarfsplanung

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Materialbedarfsplanung Beschaffung soll bedarfsgerechte Versorgung mit Gtern sicherstellen Strategische Beschaffung grundstzliche Beschaffungsentscheidungen, Lieferantenauswahl Operative Beschaffung Bedarfsplanung, Lagerhaltung, Angebotseinholung, Bestellung

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Materialbedarfsplanung Verbrauchsorientierte (stochastische) Verfahren Prognose des aktuellen Bedarfs auf Basis der Vergangenheit Prmisse: Vergangenheit ist aussagekrftig Materialbedarfsbestimmte (deterministische) Verfahren Primrbedarf: Erzeugnismengen laut Programmplanung Sekundrbedarf: Stcklistenausung oder Rezepte Tertirbedarf: bentigte Mengen an Betriebsstoffen und Verschleiwerkzeugen33

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Beispiel - Gozintograph

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Materialbedarfsplanung Bruttobedarf: ermittelter Gesamtbedarf an Betriebs- und Werkstoffen (Sekundr- und Tertirbedarf) Nettobedarf: Menge, die beschafft werden muss. !hnlich Personalbedarfsplanung

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MaterialbedarfsplanungVorratsplanung Meldebestand: Bei Unterschreitung wird eine Bestellung ausgelst Eiserner Bestand: Zustzlicher Bestand, der unvorhergesehene Lieferschwierigkeiten oder Produktionssteigerungen abdecken soll Sicherheitsbestand: Differenz des Lagerbestands ber dem mittleren Bedarf auf Grundlage einer stochastischen Berechnung --> Servicegrad

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Materialbedarfsplanung

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Materialbedarfsplanung

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MaterialbedarfsplanungErmittlung optimaler Servicegrad Voraussetzung: statistisch ermittelbare Verbrauchsfunktion mit Mittelwert und Varianz Je hher der Servicegrad sind, desto unwahrscheinlicher sind Fehlmengen Servicegrad von 95% fordert einen so hohen Lager- bzw. Sicherheitsbestand, dass mit 95% Wahrscheinlichkeit der Bedarf in der Planperiode nicht grer als der Lagerbestand ist. Je hher der Sicherheitsbestand bzw. Servicegrad ist, desto hher sind die Lagerkosten.39

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Materialbedarfsplanung

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MaterialbedarfsplanungBestellmengenplanung Einkaufskosten pro bestelltem Stck sinken mit grer werdender Bestellmenge Durchschnittlicher Lagerbestand steigt mit der Bestellmenge an !Berechnung: Optimale Bestellmenge analog zu optimaler Losgre

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BeispielDer Materialbedarf fr eine Baugruppe betrgt 36.000 Stck. Pro Bestellung fallen xe Kosten in Hhe von 4.000 Euro an (Bearbeitung, Fracht, usw.). Der Einkaufspreis fr die Baugruppe betrgt 20 !, die Lagerhaltungskosten werden mit 10% des Einkaufspreises veranschlagt. Wie viele Bestellungen sollten pro Jahr gettigt werden?

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MaterialbedarfsplanungABC-Analyse A-Gter: Anteil von 10%-20% an der Menge Anteil von 60%-80% am Wert B-Gter: Anteil von 30%-40% an der Menge Anteil von 10%-20% am Wert C-Gter: Anteil von 40%-60% an der Menge Anteil von 5%-30% am Wert43

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MaterialbedarfsplanungRSU- (XYZ-) Analyse R (X)-Teile: relativ konstanter Bedarf S (Y)-Teile: saisonal schwankender Bedarf U (Z)-Teile: unregelmiger Bedarf

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MaterialbedarfsplanungBestellpolitik (vereinfachende Heuristiken) t,x-Politik: In Zeitintervallen (t) wird die gleiche Menge (x) bestellt s,x-Politik: Bei jeder Lagerentnahme Prfung, ob der Meldebestand (s) erreicht/ unterschritten ist, ggf. die Bestellung einer konstanten Menge s,S-Politik: Bei Erreichung/Unterschreitung des Meldebestands erfolgt eine Auffllung des Lagerbestands bis zur Sollgre (S) t,S-Politik: In regelmigen Zeitintervallen wird durch Bestellungen der Lagerbestand bis zur Sollgre aufgefllt t,s,S-Politik: Prfung des Lagerbestands in konstanten Zeitabstnden und Auffllung des Lagers bis zum Sollbestand, sofern der Melde