BWC - Bussiness Wellness Canvas

EL MÉTODO

FASE 1FASE 0 FASE 2 FASE 3

BUENAS PRÁCTICAS

CASOS

BWC

BWC

LA TEORÍA

RECONOCIMIENTOS

Dedicado a todas las personas que han confiado en

Euskodata durante los más de 25 años que llevamos

haciendo simple lo complejo.

Y a las que confiarán en el futuro.

EL MÉTODO BUENAS PRÁCTICASBWC

BWC

LA TEORÍA

El BWC es un manual, conceptualizado por Euskodata y Breaking Molds,

para ayudar a las empresas a mejorar su bienestar.

Una herramienta para líderes.

Un enfoque que complementa otros muchos enfoques igual de válidos.

Business Wellness Canvas


BWC

LA TEORÍA

¿Crees que cuantomayor es el bienestar en

una organización mejores son los resultados?

Si tu respuesta es sí este libro pue-de servirte de ayuda para mejorar el bienestar de tu organización.

Si tu respuesta es no esperamos que este libro te haga cambiar de opinión.


BWC

LA TEORÍA

En Euskodata entendemos la informática como una herramienta

para facilitar el trabajo de nuestros clientes, mejorando su bienestar

personal y profesional. Estamos firmemente convencidos de que

la mejora en el bienestar de las personas que forman una organización,

facilita el logro de los objetivos empresariales más complejos. Por eso,

entre otras muchas cosas, hemos desarrollado el BWC.

Mucho más que informática


BWC

LA TEORÍA

El bienestar en laempresa como base para alcanzar sus objetivos

Ello implica hacer una profunda reflexión sobre cuál es el estado real de la empresa que lideramos y gestionamos. Si queremos ser com-petitivos por la vía del valor generado a nuestros clientes, tenemos que

Vivimos tiempos de cambios radicales. De retos cada vez más complejos.

Estamos, en definitiva, adentrándonos en una nueva era.

ser excelentes explotando todo el potencial de los recursos de los que disponemos. Y sin duda, las perso-nas son el activo más importante.Y su bienestar, que redunda en el de la organización, una prioridad estratégica.

Existen varios estudios que de-muestran una fuerte conexión entre el bienestar y los resultados de las empresas.Por ejemplo, según un estudio de la firma Right Management titulado The Wellness Imperative: Creating More Effective Organizations, los empleados tienen ocho veces más probabilidades de sentirse compro-metidos con la organización cuando el bienestar es una prioridad dentro del lugar de trabajo.

Contextualización

Asimismo, cuando hay un sentimien-to generalizado de que el bienestar forma parte de los elementos funda-mentales y más tenidos en cuenta dentro de una empresa, los emplea-dos tienen 3.5 veces más posibili-dades de afirmar que están siendo motivados a ser más creativos y más innovadores, lo que, por obvias razo-nes, es absolutamente positivo para los resultados de nuestro negocio.Además, el bienestar también juega un papel fundamental a la hora de

conservar el talento de una compa-ñía, ya que las personas talentosas saben que su trabajo es valorado y están siempre buscando buenas oportunidades que también les representen beneficios y una me-jor calidad de vida. En este punto el estudio encontró que una orga-nización tiene cuatro veces más probabilidades de perder su talento si sus empleados tienen una visión desfavorable de la forma en que se promueve el bienestar.

Una organización tiene cuatro veces más probabilidades de

perder su talento si sus empleados tienen una visión desfa-

vorable de la forma en que se promueve el bienestar.

FELICIDAD

PRODUCTIVIDAD

BENEFICIOS

BIENESTAR

LATEORÍA

PARTE UNO

En primer lugar, es importante definir qué entendemos por bienestar empresarial:

“Un estadio en el que mejorar la calidad de vida de las personas que conforman la organización redunda en una mejora de los resultados de la misma”

EL MÉTODO BUENAS PRÁCTICASBWC LA TEORÍA

¿Y de quédepende el bienestar?


GRUPOS

Las diferentes personas que conforman una organización se relacionan

entre sí. Esta relación es la principal fuente de generación de valor en las

empresas. Pero en ocasiones es objeto de problemas y disputas, ya que

diferentes motivaciones, diferentes estilos de hacer o diferentes necesida-

des pueden convivir dentro de un mismo equipo o departamento.

Grupos

TEORÍA HOLLAND RIASECGestionar personas y organizaciones implica saber gestionar la diversidad, empezando por los dife-

rentes tipos de personalidad que puedan existir. Para ello, entre otras muchas cosas, nos podemos

valer de la Teoría de Holland, que identifica seis tipos diferentes de personalidad:

RealistasPrefieren actividades físicas que re-quieran habilidades, fuerza, coordina-ción... Evitan las actividades sociales. Son personas tímidas, persistentes, estables, conformistas y prácticas.

InvestigadoresPrefieren actividades de pensar, organizar y comprender. Les gusta analizar las situaciones y trabajar con conceptos. Prefieren trabajar solos y no les gusta tener que convencer, persuadir, o “venderle” a otros sus ideas. Son personas analíticas, origi-nales, curiosas e independientes.

Cuanto más corta sea la distancia entre las esqui-

nas en el hexágono, más estrecha es la relación

entre los diferentes tipos de personalidades.

Artistas.Prefieren las actividades ambiguas y poco sistemáticas que permiten la expresión creativa. Les gusta expre-sar ideas y sentimientos. Prefieren evitar las reglas y situaciones estruc-turadas. Son personas imaginativas, desordenadas, idealistas, emotivas y poco prácticas.

SocialesPrefieren hacer cosas para ayudar o enseñar a otros. Prefieren estar en compañía de otros. Son personas sociables, amigables, cooperativas y comprensivas.

EmprendedoresPrefieren actividades verbales que ofrecen la posibilidad de influir en los demás y adquirir poder. Les gusta persuadir, supervisar y guiar a otros individuos hacia metas. Son perso-nas con autoconfianza, ambiciosas, con energía y dominantes.

ConvencionalesPrefieren actividades ordenadas, definidas y reglamentadas. Les gustan actividades que le permitan mantener todo en orden. Disfrutan trabajando con formularios e infor-mes. Son personas conformistas, eficientes, prácticas, poco imaginati-vas y poco flexibles.


ESPACIOS

Las personas trabajan y se relacionan en los diferentes espacios

que puede tener una empresa. Las últimas tendencias en el diseño

de oficinas hablan de espacios abiertos, acogedores, mucho más

humanos y cada vez más parecidos a los hogares.

Espacios

Espacios abiertosCada vez más, prevalecen las estruc-turas horizontales, sin jerarquías, y las políticas de puertas abiertas, sin barreras que dificulten la comunica-ción entre las personas. La tenden-cia es hacia minimizar los espacios cerrados. Imperan las zonas abiertas y las áreas diseñadas para la comuni-cación, en las que fluyen libremente el talento, la creatividad y las ideas de las personas.

Flexibilidad.La cada vez mayor flexibilidad y movilidad, así como un mayor trabajo en equipo hacen que cada vez más gente pase menos tiempo en un puesto de trabajo concreto (esté o no dentro de la oficina), cuestionan-do en ocasiones el tradicional ratio 1 trabajador = 1 puesto de trabajo. El desk-sharing (un puesto de trabajo es compartido por varias personas que trabajan en distintos turnos) es una de las alternativas más extendi-das: muy utilizad, por ejemplo, en los call centers. Pero la tendencia es hacia sistemas de oficina flexibles en los que los empleados no tienen un puesto en la oficina, sino que se les asigna uno cuando acuden a ella.

Tendencias en eldiseño de oficinas

Socialización.Una tendencia en auge son los es-pacios informales: zonas parecidas a las salas ejecutivas de los aeropuer-tos, cafeterías, billares, espacios de descanso… Su finalidad es fomentar las relaciones entre los empleados, humanizar las oficinas, favorecer la creatividad y aumentar la calidad de vida en el trabajo.


ESPACIOES

Google, zurich.

algunos ejemplos

Facebook, Palo Alto.

Selgas Cano, Madrid.


HERRAMIENTAS

Disponer de mejores equipos, conexiones, aplicaciones informá-

ticas… permite a las personas desempeñar su trabajo de forma

más satisfactoria, dando solución a algunos de los retos más exi-

gentes a los que se enfrentan las empresas. Retos como la movi-

lidad, la gestión de datos en tiempo real, el marketing one-to-one,

la sobreinformación, la automatización de tareas repetitivas...

Herramientas

iEscanEscaneado y contabilización auto-mática de las facturas de compra recibidas en papel o en formato PDF.

ConectaliaEstablecimiento de sesiones de videoconferencia y colaboración con los propios usuarios de la aplicación y con terceros como clientes y pro-veedores.

Movilidad para PDAPermite a tus comerciales incremen-tar las ventas y agilizar los cobros, reduciendo drásticamente los costes administrativos de entrada de pedi-dos, registro de visitas, etc..

Funcionalidades como la Factura Electrónica, EDI, Coverflow, así como integraciones con soluciones para Punto de Venta y de eCommerce.

Comunicación bancaria automá-tica con las Entidades Financieras, para descargar y cargar los ficheros bancarios.

Sage muranoUna de las herramientas más sofisticadas del mercado, y uno de los producto estrella de Euskodata, es

Sage Murano. Además de disponer de los módulos tradicionales de un ERP, Sage Murano permite a las

Pymes acceder a novedosas funcionalidades como:

Cuadros de mandos por áreas, con los principales indicadores de la situación de la empresa, que los em-pleados pueden consultar también desde su dispositivo BlackBerry.

SEARCHPotente buscador de información en el ERP, tipo buscador web, que permite agilizar el acceso a la infor-mación.

Una de las herramientas más

sofisticadas del mercado


TAREAS

Las personas desarrollan diferentes tareas / funciones dentro de la orga-

nización (utilizando unas herramientas en un espacio concreto). Uno de

los aspectos que más preocupan a las empresas es cómo gestionan sus

profesionales su tiempo. Por que una mala gestión del tiempo puede

suponer frustración para el trabajador y pérdidas para la empresa.

Tareas

La técnica PomodoroExisten varios métodos para realizar tareas con la máxima eficacia y productividad. Una de ellas es La téc-

nica Pomodoro. Se trata de una técnica de administración de tiempo que puede ser utilizada con cualquier

tarea o trabajo. Consiste en dividir nuestro tiempo de trabajo en bloques.

Regla número 1

de la productividad:

Haz una cosa a la vez.

La más importante primero.

Empieza ahora.

1En primer lugar, tienes que ele-gir la tarea con la que te vas a poner. Si es una tarea mediana o grande que naturalmente te va a llevar más de 25 minutos, divídela en bloques menores.

2Luego fija el temporizador en 25 minutos y ponlo en marcha. Trabaja en esa tarea sin parar, totalmente despreocupado del reloj.

3Una vez transcurrido el tiempo, y en cuanto suene la alarma, para inmediatamente y haz una pausa de 5 minutos.

4Luego regresa a tus tareas y sigue trabajando en bloques de 25 minutos. Al cabo de dos horas, es decir, 4 bloques, haz un descanso más prolongado de 15 ó 20 minutos.

* Para que funcione esta técnica fundamental tener al inicio del día una lista de las tareas a realizar.


RECONOCIMIENTO

Las personas desarrollan tareas para obtener una recompensa

(económica, afectiva y emocional). Para poder fidelizar el talento

y contar con los mejores, las empresas están adaptándose cada

vez más a las necesidades personales y familiares de sus traba-

jadores, sin que ello suponga necesariamente un aumento de los

costes.

Reconocimiento

Horario flexibleEs decir, horarios laborales no coincidentes con horarios escola-res, horarios adaptables a primera y última hora…

AlimentaciónCatering saludable o comidaa cargo de la empresa.

IdiomasOfrecer clases de inglésen la hora de la comida…

En definitiva, no se trata de

pagar más, sino de pagar

mejor.

Más allá de laretribución dinerariaLas empresas que no pueden competir con sueldos altos pueden ofrecer sistemas de retribución más flexi-

bles y personalizados. Un plan de retribución creativo, que sepa combinar de forma satisfactoria una parte

fija, otra variable, y otra emocional, sin duda, puede suponer una importante ventaja competitiva.

Algunos ejemplos que ya se aplican en algunas empresas son los siguientes:

CursosProcesos de coaching,mentoring, tutoring…

Descuentos internosDescuentos en productos propios.

Descuentos externosDescuentos con empresas externas (viajes, gimnasios, centros de belle-za, guarderías, librerías…).

Limpieza del hogarAsistencia doméstica para la limpieza del hogar.

AsesoramientoAsesoramiento fiscal o legal.

ClasesClases de yoga, relajación..

AyudasAyudas para encontrar vivienda, para encontrar colegio para los niños…


IMPACTO

Las tareas desarrolladas por cada persona y la organización en su conjun-

to tienen una repercusión hacia el exterior; hacia clientes, proveedores,

prescriptores, hacia la sociedad en general. Mientras algunas marcas son

admiradas otras son objeto de fuertes críticas y controversia, influyendo

obviamente en quienes trabajan en esa empresa.

Impacto

Google AlertsPermite colocar alertas con las pala-bras claves que quieres monitorizar. Cada vez que estas palabras claves aparezcan publicadas en la web, Google envía un correo electrónico con los links a estas páginas.

Twitter SearchBuscador en tiempo real para la bús-queda de conservaciones sociales en la red social Twitter.

Herramientas de monitorizaciónLas nuevas tecnologías han hecho que cada vez sea más fácil saber qué se dice de nuestra empresa,

nuestra marca y nuestros trabajadores en Internet en general y en las redes sociales en particular. Algunas

herramientas para poder hacer un fácil seguimiento son las siguientes:

TwentyfeetOfrece estadísticas sobre la activi-dad en Twitter, Facebook, YouTube, bit.ly, Google Analytics… y otras redes de relevancia, mostrando indi-cadores clave en cada uno de ellos.

KloutHace un seguimiento de un usuario en Twitter, Facebook, LinkedIn, de su actividad en Foursquare. Mide el alcance que tiene a través del conte-nido que envía.

PostRankEs un servicio que muestra dónde y cómo se relacionan los usuarios, mostrándolo en tiempo real y mi-diendo la actividad de una persona determinada. Es uno de los indicado-res más precisos sobre relevancia e influencia.

Conoce lo que se dice

sobre tu empresa


CULTURA

La cultura de una empresa influye directamente sobre cada uno de los

puntos anteriores. Los valores de la empresa no son un algo intangible,

sino que dejan su impronta en aspectos cotidianos del funcionamiento de

la empresa. Por ejemplo, si el trabajo en equipo forma parte de la cultura

de la empresa, esto se verá reflejado en el espacio (muchas salas de reu-

niones con elementos para hacer dinámicas), reconocimiento (retribución

según objetivos conseguidos por el equipo), herramientas (plataformas de

participación colaborativa y de gestión de proyectos), …

Cultura

I N T EG R I DA Dc o n f i a n z a

ENFOQUE EN EL CLIENTEtrabajo en equipo

ENTREGARELACIONES A LARGO PLAZO

i n n o v a c i ó nC A L I D A D

c o l a b o r a c i ó nRESPETO MEDIOAMBIENTAL

e n t u s i a s m oEFICIENCIAcrecimiento

sostenibil idadCOMPROMISO CON LA COMUNIDAD

t r a n s p a r e n c i aproactiv idad

Los valores de una

empresa determinan

su cultura

ELMETODO

PARTE DOS

A continuación, utilizaremos una sencilla técnica de brainstorming, con el objetivo generar ideas de mejora del bienestar de las personas en la organi-zación, y en consecuencia, de los resultados eco-nómicos de la misma.

EL MÉTODO

FASE 0

BUENAS PRÁCTICASBWC LA TEORÍA

CalentamientoPara romper el hielo y activar el lado creativo del equipo,

es recomendable comenzar con un pequeño ejercicio.

Esta dinámica servirá para

que los participantes de la

dinámica pierdan el miedo

a sugerir ideas, por muy

descabelladas que éstas

puedan parecer.

Ejercicio

1

Pega varios rollosde papel en la pared.

Ejemplo

Han llegado los jovianos (habitantes de Júpiter)

Pide al equipo de participantes que imagine que una delegación de jovianos ha aterrizado al lado de

la puerta de la empresa. Están interesados en conocer empresas del planeta Tierra para opciones

de negocio en su planeta. Por eso, quieren que les expliquemos qué hace la empresa. Obviamen-

te, los jovianos no entienden ningún lenguaje terrícola, solo símbolos gráficos.

2

Pide a los participantes queunten un dedo en témperalíquida y que pinten sobre el papel un dibujo que expliquelo que hace la empresa.

3

Pide a varios de los participan-tes que expliquen sus dibujos.

EL MÉTODO

FASE 0


Antes deempezar

Tres principios básicos para que un proceso de

brainstorming se desarrolle satisfactoriamente:

1

Forma un equipo heterogéneo. No tengas miedo de juntar personas de diferentes edades, diferentes depar-tamentos o diferente nivel formativo. La diversidad es una fuente inagota-ble de creatividad.

2

La cantidad genera calidad. Cuantas más ideas se pongan en común, más posibilidades habrá de encon-trar buenas ideas entre ellas. Exige esfuerzo a los participantes.

3

Las ideas no se juzgan. Las loas, las objeciones, las críticas.. se dejarán para el final de la dinámica.

EL MÉTODO

FASE 1FASE 0


La primera fase hace referencia a los preliminares. Es importante

el inicio de la sesión, no dejando la suerte en manos del azar.

Fase 1CONTEXTUALIZACIÓN

El dinamizador que vaya a llevar las riendas de la sesión (interno

o externo a la empresa) debe realizar una exposición detallada del

objetivo de la dinámica y lo que se espera de los participantes.

EXPLICAR EL OBJETIVO DE LA DINÁMICA

EXPONER LO QUE SE ESPERA

DETERMINAR QUIÉN VA SER EL DINAMIZADOR

EL MÉTODO

FASE 1FASE 0


Se dibuja, sobre un gran rollo de papel pegado en pared o sobre

una pizarra, una tabla con los siete elementos del BWC, dejando un

generoso espacio al lado de cada uno de ellos para poder colocar

notas autoadhesivas a su alrededor.

Se dibuja en una pi-zarra los 7 elementos del BWC

Las notas autoadhe-sivas se colocarán en este espacioSe deja un generoso

espacio al lado de cada uno de ellos.

Se reparten rotuladores y notas autoadhesivas entre to-

dos los participantes. Se recomienda utilizar rotuladores

gruesos, pues así se facilita que se escriben pocas pala-

bras por nota y se presenten las ideas de forma clara.

Rotuladores gruesos para facilitar escribir pocas palabras de forma clara

Papeles adhesivos

EL MÉTODO

FASE 1FASE 0 FASE 2


La segunda fase de la dinámica es el momento de la

creación. De que lluevan cuantas más ideas, mejor.

Fase 2GENERACIÓN DE IDEAS

Se lanzan por separado cada uno de los retos a resolver. Cuanto

más concreta sea la contextualización, mayor será la participación.

Los checklists de preguntas que compartimos en las próximas

páginas podrán utilizarse como ayuda.

¿Cómo se podría fomentar un mayor espíritu de equipo?

Lanzar el reto

Contextualización

5

6

EL MÉTODO

FASE 1FASE 0 FASE 2


Se lanzan por separado cada uno de los retos a resolver. Cuanto

más concreta sea la contextualización, mayor será la participa-

ción. Los checklists de preguntas que compartimos en las próxi-

mas páginas podrán utilizarse como ayuda.

Escribir ideas en papeles adhesivos

Una sola idea en cada nota

3

4

Rondas de 4 minutos

Poner el temporizador en marcha

2

1

Se pide a cada participante que empiece a escribir ideas de forma individual, una sola idea en cada nota

autoadhesiva, y se pone en marcha el temporizador. Las rondas serán de 4 minutos.

Al acabar el tiempo, se ponen en común todas las ideas. Cada participante va leyendo en voz alta, de una

en una y en el sentido de las agujas del reloj, lo escrito en cada una de sus notas autoadhesivas. Y las va

colocando junto al elemento del BWC que le corresponda. Se repite el proceso varias veces por cada uno

de los elementos. Lo habitual es que en las primeras rondas salgan las ideas más obvias y en las rondas su-

cesivas las ideas más novedosas. El compartir las ideas entre ronda y ronda también ayuda a que se pierda

el miedo, se asocien conceptos…

Poner todas las ideas en común

Ir colocando en la tabla BWC

Repetir el proceso varias veces

5

6 6

Lo habitual es que en las

primeras rondas salgan las

ideas más obvias y en las

rondas sucesivas las ideas

más novedosas

EL MÉTODO

FASE 1FASE 0 FASE 2


ChecklistsLos siguientes cheklists de preguntas pueden servir para ayudar a

generar ideas. Lee estas preguntas, u otras similares, antes de cada

ronda de participación. Forman parte de la contextualización del reto.

IMPORTANTE

Lo que se espera son ideas de

mejora, no respuestas concretas

a las preguntas que se plantean

GRUPO

¿Hay reticencias entre diferentes departamentos, fun-ciones o personas? ¿Qué iniciativas se podrían realizar para crear una or-ganización más cohesionada?¿Cómo se podría fomentar un mayor espíritu de equi-po?¿Se conocen suficientemente bien los miembros de la organización?¿Saben en qué les pueden ayudar sus compañeros?¿Se pueden formar los equipos siguiendo criterios dife-rentes a los actuales?

EL MÉTODO

FASE 1FASE 0 FASE 2


ESPACIO

¿Son cómodos y agradables los espacios actuales? ¿Hay espacios para crear, reflexionar, trabajar en equipo o descansar?¿Qué espacios se podrían transformar/construir para lograr un mayor bienestar? ¿Para qué necesidades como persona y trabajador no hay espacios actuales?¿Qué cambios se pueden hacer para aumentar la pro-ductividad de cada persona?¿Cómo se podría mejorar tu espacio de trabajo con me-nos de 500€?

HERRAMIENTAS

¿Qué herramientas representan una ayuda y cuáles un obstáculo? ¿Qué herramientas podrían hacer más fácil el trabajo?¿Qué tareas repetitivas se podrían automatizar? ¿Cómo?¿Existen herramientas gratuitas que puedan hacer más efectivo o divertido el trabajo?¿La falta de qué tipo de herramientas hace perder más tiempo?

EL MÉTODO

FASE 1FASE 0 FASE 2


TAREAS

¿Son las tareas acordes a las actitudes y aptitudes de cada uno? ¿Cómo se podrían hacer más divertidas las tareas de cada persona? ¿Cómo se podría organizar el tiempo de forma más eficiente?¿Qué habilidades de cada miembro de la organización se podrían utilizar para nuevas tareas, y que a su vez redundasen en nuevas oportunidades de negocio, y en retos más apasionantes?

RECONOCIMIENTO

¿Cómo se reconoce el trabajo bien hecho?¿Cómo se podría mejorar el sistema de retribución e incentivos?¿Qué otro tipo de incentivos se podrían ofrecer?¿Cómo se podría retribuir mejor sin que ello supon-ga ningún coste extra para la empresa?¿Se celebran y comparten los éxitos?

EL MÉTODO

FASE 1FASE 0 FASE 2


IMPACTO

¿Qué opinan clientes, proveedores y sociedad de nues-tra empresa?¿Nos quieren? ¿Nos odian? ¿Causamos indiferencia? ¿Cómo se podría cambiar/mejorar esta percepción/ relación?¿Se podría hacer algo para que todos estuviésemos más orgullosos de lo que hace la empresa?¿Qué tipo de acciones se pueden hacer para que se ten-ga una mejor imagen de la empresa? ¿Cómo se pueden transformar las opiniones negativas en opiniones positivas?

CULTURA

¿Qué valores compartidos tenemos como organiza-ción?¿En qué se deberían traducir esos valores que compar-timos en el día a día? ¿Cómo se podría hacer a cada persona de la organiza-ción más partícipe de esos valores?¿Qué se debería hacer para contagiar la cultura de la empresa a las nuevas personas que se incorporan?

EL MÉTODO



La tercera fase de la dinámica consiste en priorizar las ideas en

un plan de acción, teniendo en cuenta los potenciales beneficios

de la idea, tangibles e intangibles, y el coste de implantarlas.

Fase 3PLAN DE ACCIÓN

Se dibuja, sobre un rollo de papel pegado en la pared o en una pizarra

grande, un cuadrado dividido en nueve cuadros de igual tamaño, relacio-

nando el eje vertical con los beneficios y el eje horizontal con la inversión.

En ambos casos el orden es ascendente, representando cada cuadrante

un tipo de prioridad (beneficios altos, inversión baja / beneficios medios,

inversión baja…).

EL MÉTODO



+++++ ++++

++++ +++

+++

+++ ++

++

+

De todas las ideas aportadas en la fase anterior, se van seleccio-

nando aquellas que tienen sentido, y se colocan en el cuadrante

correspondiente. En este punto sí que procede el debate, el

contraste de puntos de vista, las puntualizaciones….

Se trata de bajar las ideas a la realidad.

BENEFICIO ALTO

INVERSIÓN MEDIA

BENEFICIO MEDIO

INVERSIÓN MEDIA

BENEFICIO ALTOS

INVERSIÓN ALTA

BENEFICIO MEDIO

INVERSIÓN ALTA

BENEFICIOS ALTO

INVERSIÓN BAJA

BENEFICIO MEDIO

INVERSIÓN BAJA

BENEFICIO BAJO

INVERSIÓN BAJA

BENEFICIO BAJO

INVERSIÓN MEDIA

BENEFICIO BAJO

INVERSIÓN ALTA

Se seleccionan aquellas que tienen sentido y se van colocando en el cua-drante que corresponda.

Nivel de prioridad

El resultado es un cuadro con ideas de

mejoras, con diferentes tipos de prioridad.

Si una idea supone tener beneficios altos y una inversión baja tendrá una prioridad alta.

Si una idea supone tener beneficios bajos y una inversión alta, tendrá una prioridad baja.

BUENASPRÁCTICAS

PARTE CUATRO

Para finalizar, vamos a ver diferentes casos de éxito de empresas que han sabido implantar mejorassustanciales para el bienestar de sus trabajadores.

EL MÉTODO BUENAS PRÁCTICAS

CASOS

BWC LA TEORÍA

Cultura localExpresiones de la cultura localque reflejen la personalidad y laubicación de cada oficina, desdeun mural en Buenos Aires hasta telecabinas en Zúrich.

DesplazamientosBicicletas o patinetes paradesplazarse de forma eficazde una reunión a otra.

DesconexiónPara poder desconectar se instalan sillones de masaje, pelotas inflables gigantes, mesas de billar...

Oficinas personalizadasLos trabajadores comparten cubí-culos, tiendas de campaña gigantes y salas de reuniones, y solamente unas pocas oficinas individuales.

Sin cablesSe instalan ordenadores portátiles por todas partes: proporcionados para tareas de codificación móvil, para consultar el correo electróni-co en cualquier parte y para tomar notas.

Alimentos saludablesAlmuerzos y cenas saludables para todo el personal en diversos restau-rantes.

Salas de descansoSalas de descanso repletas de bebidas y de aperitivos con los que recuperar fuerzas.

Google

Almuerzos y cenas saluda-

bles para todo el personal en

diversos restaurantes. Salas

de descanso repletas de be-

bidas y de aperitivos con los

que recuperar fuerzas.

La oficina principal de Google, a la que llaman cariñosamente Googleplex,

se encuentra situada en Mountain View, California. Aunque las diferentes

oficinas que tiene Google por el mundo no son idénticas, suelen compartir

algunos elementos comunes:

Como realizar entrevistasPara que los valores y la cultura de la empresa permaneciesen intactos, to-dos los empleados fueron formados en cómo entrevistar y valorar a los nuevos candidatos, formando parte activa en todo el proceso.

Departamento de trabajadoresAdemás, se creó para cada depar-tamento un grupo representativo de trabajadores, llamado “The Culture Squad”, con el objetivo de mantener y mejorar la cultura de la empresa. Su función es dar la bienvenida a cada nueva incorporación obligán-doles a hacer su “Snagger Confes-sion”, una serie de hechos persona-les graciosos que eran compartidos a través de la intranet de la empresa: la situación más ridícula a la que se habían enfrentado nunca, el objeto más extraño que habían perdido, su mote cuando iban al instituto…

Snagajob.com

una guía con información de restaurantes recomendables

cerca de la oficina, indicaciones para explicar en mitad de

una fiesta nocturna a un desconocido qué hace la empresa

Snagajob.com es una empresa de selección online de personal,

localizada en Virginia (EEUU). Gracias al crecimiento de su negocio,

durante el 2011 esperaba tener que contratar a más de 100 personas.

RecomendacionesOtra iniciativa es dotar a todos los nuevos empleados del conocido como “The Snagger Way”, una guía con información de restaurantes recomendables cerca de la oficina, indicaciones para explicar en mitad de una fiesta nocturna a un desco-nocido qué hace la empresa, cinco cosas básicas que hay que saber desde el primer día sobre los compa-ñeros…

EL MÉTODO BUENAS PRÁCTICAS

CASOS

BWC LA TEORÍA

Después de un periodo de orienta-ción de dos semanas, se les ofrece a los nuevos “infusioners” 2000$ por irse, si deciden que no se sienten identificados con la cultura de la em-presa y prefieren buscar otro rumbo profesional.

Según datos de la empresa, ninguna de las nuevas incorporaciones ha aceptado los 2000$ por irse.

InfusionsoftEn diferente sentido que los casos anteriores, pero este caso que pre-

sentamos aquí también puede servir para medir el bienestar de una or-

ganización, e incluso fomentarlo. Infusionsoft es una empresa de Arizona

(EEUU) que fabrica software especializado en marketing y ventas.

Después de un periodo de

orientación de dos semanas,

se les ofrece a los nuevos

“infusioners” 2000$ por irse.

EL MÉTODO


BUENAS PRÁCTICAS

CASOS

BWC

BWC

LA TEORÍA

RECONOCIMIENTOS

¿Algo que aportar?Hemos creado un grupo en LinkedIn “Business Wellness Canvas” en el que te esperamos para podercompartir reflexiones, experiencias…

#euskodataBWC

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CASOS

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BWC

LA TEORÍA

RECONOCIMIENTOS

Euskodata, 2012

EUSKODATA.Mucho más que informática.

www.euskodata.com

BWC - Bussiness Wellness Canvas

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