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L’IMPORTANZA DEL BUSINESS PLAN NELLE PICCOLE MEDIE IMPRESE

Tesi conclusiva alla sesta edizione del corso Manager della Ristorazione

A cura di

Alessandro Salvotelli

CASO DI STUDIO: Complesso turistico Miralago, Baitoni (TN)

ANNO ACCADEMICO 2016 - 2017

3

Alla mia compagna, fonte di ispirazione e miglioramento continuo

4

“Creare un’azienda di successo non è difficile: è solo molto diverso da ciò che normalmente viene fatto dal 97% di chi ne possiede una”.

Alfio Bardolla

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Sommario

INTRODUZIONE ...................................................................................................................... 7

CAPITOLO 1 – Argomento della tesi ........................................................................................ 9

CAPITOLO 2 – Il business plan ............................................................................................... 10

2.1 La situazione attuale ....................................................................................................... 10 Considerazioni .................................................................................................................................. 10

2.2 Descrizione del nuovo progetto imprenditoriale ............................................................. 11

2.3 Descrizione dei prodotti e dei servizi ............................................................................... 12 Descrizione dei prodotti.................................................................................................................... 12 Descrizione dei servizi ....................................................................................................................... 15

2.4 Analisi di mercato ........................................................................................................... 17 Ricerche di mercato esterne ............................................................................................................. 17

I flussi turistici .............................................................................................................................. 17 Il profilo del turista ....................................................................................................................... 24 Analisi della concorrenza .............................................................................................................. 36

Ricerche di mercato interne .............................................................................................................. 38 I dati a confronto .......................................................................................................................... 38 Considerazioni .............................................................................................................................. 41

2.5 Il Piano di Marketing ....................................................................................................... 42 Il marketing strategico ...................................................................................................................... 42

La Vision ....................................................................................................................................... 42 La Mission .................................................................................................................................... 42 Obiettivi a breve e lungo termine .................................................................................................. 43 Strategia di differenziazione ......................................................................................................... 43

Il marketing operativo ...................................................................................................................... 47 Product......................................................................................................................................... 47 Price ............................................................................................................................................. 52 Place ............................................................................................................................................ 54 Promotion .................................................................................................................................... 55

2.6 Descrizione del processo produttivo e di approvvigionamento ........................................ 61 Analisi del processo di produzione .................................................................................................... 61 Analisi del processo di approvvigionamento ..................................................................................... 67

2.7 Descrizione organizzazione aziendale.............................................................................. 68

2.8 Piano economico finanziario ........................................................................................... 71 Il conto economico previsionale ....................................................................................................... 71

Piano degli investimenti ................................................................................................................ 71 Piano degli ammortamenti ........................................................................................................... 71 Obiettivi di vendita ....................................................................................................................... 72 Piano delle risorse umane ............................................................................................................. 74 Costi per servizi............................................................................................................................. 76 Conto economico .......................................................................................................................... 78

Lo stato patrimoniale previsionale .................................................................................................... 79 Il piano di copertura finanziaria ........................................................................................................ 79

6

Piano di ammortamento del finanziamento .................................................................................. 80 Analisi............................................................................................................................................... 81

CONCLUSIONI – La strada da perseguire ............................................................................... 82 The customer is king ......................................................................................................................... 82 Pensare in franchising ....................................................................................................................... 84 L’importanza del team ...................................................................................................................... 84 Il fattore della “mucca viola” ............................................................................................................ 85 Rendersi inutili alla propria azienda .................................................................................................. 87

Indici e bibliografia ............................................................................................................... 88 Indice delle figure ............................................................................................................................. 88 Indice delle tabelle ........................................................................................................................... 89 Bibliografia ....................................................................................................................................... 90

7

INTRODUZIONE

In un tessuto imprenditoriale, come quello italiano, formato in prevalenza da PMI nel quale

l’80% delle aziende fallisce entro il terzo anno di attività, un imprenditore non può basare

un’idea di business affidandosi esclusivamente al proprio intuito. Ogni nuova impresa, grande

o piccola che sia, non può più permettersi di attendere il contatto con il mercato per avere delle

risposte riguardo la bontà dell’idea imprenditoriale. Un imprenditore quindi, per definirsi tale,

deve spostare il focus da “voglio aprire un’impresa” a “voglio aprire un’impresa che sia in grado

di prosperare e crescere nel tempo”. La difficoltà maggiore infatti non risiede nel fatto di

entrare nel mercato, ma nell’essere in grado di restarci, in modo profittevole, e per il lasso di

tempo stabilito.

Da queste considerazioni risulta evidente l’importanza che assume l’attività di pianificazione la

quale definisce anticipatamente: il contesto in cui l’azienda dovrà operare, gli obiettivi da

raggiungere, l’assetto organizzativo da adottare e le risorse necessarie allo scopo. Lo strumento

mediante il quale viene effettuata la pianificazione è il business plan. Esso può essere

considerato come la bussola di un capitano, tramite la quale un imprenditore porta la propria

azienda a destinazione evitando mari in tempesta (mutamenti del mercato) e attacchi corsari

(concorrenza).

Nonostante la stesura di un business plan sia fondamentale in fase di Start-up esso acquista un

ruolo sempre più importante anche in aziende già avviate e presenti sul mercato da diversi

anni.

Mentre in passato un’azienda a gestione famigliare priva di un’attenta pianificazione poteva

comunque essere profittevole, oggigiorno tale situazione non è più sostenibile. La dinamicità

del mercato, i suoi ritmi, i margini di guadagno sempre più ridotti, le continue influenze

provenienti soprattutto dall’estero in concomitanza con un consumatore sempre più esigente

non lasciano più spazio al pressapochismo. Imprenditori bloccati in vecchie realtà si ritrovano

quindi in un mercato in continuo mutamento che non conoscono e che si rifiutano di

comprendere. Tali atteggiamenti favoriscono il prolificare di errori e l’attuazione di strategie

obsolete che non possono portare a nessun risultato in un mercato che ha cambiato le regole

del gioco già da tempo. Studio, analisi, progettazione, aggiornamento sono vissuti come

problemi e non come opportunità per uno sviluppo di crescita costante. In generale

8

l’atteggiamento di questi imprenditori consiste nel mettere la testa sotto la sabbia aspettando

che la tempesta passi non rendendosi conto però che nel momento in cui la rialzeranno della

loro azienda non sarà rimasto più nulla.

CAPITOLO 1 – Argomento della tesi

Questo lavoro è il sunto della mia visione del significato del termine “fare impresa”. Essendo

cresciuto in un’impresa turistica a gestione famigliare il contenuto della tesi è il risultato delle

mie riflessioni conseguite in seguito all’esperienza diretta vissuta sul campo e perfezionata dagli

studi conseguiti in ALMA. A tale scopo utilizzerò il soggetto giuridico Società Miralago di

Salvotelli Onorino e Luciano & C. s.n.c. avente sede legale nel comune di Bondone (TN) come

oggetto di studio. L’attività principale della società è costituita dalla gestione dell’intero

complesso turistico che comprende: un campeggio due stelle, un ristorante pizzeria, un bar

gelateria. Nella prima parte del secondo capitolo verrà descritta la situazione attuale del

complesso turistico. Seguirà la stesura di un business plan che apporterà modifiche sia

procedurali che strutturali ritenute dall’autore di fondamentale importanza per dare una nuova

spinta verso una crescita economica soddisfacente. Il business plan che ne scaturirà sarà poi

utilizzato dal cambio generazionale come punto di riferimento sul quale basare investimenti e

strategie da adottare allo scopo di portare la struttura turistica a diventare punto di riferimento

nel mercato locale. Durante l’intero capitolo ci si rifarà ad argomenti studiati durante il corso

quali: marketing, legislazione, organizzazione aziendale ed economia. In conclusione, l’autore

illustrerà le caratteristiche, ritenute da lui fondamentali, che ogni azienda deve possedere per

poter perseguire la strada verso un successo proficuo e duraturo.

CAPITOLO 2 – Il business plan

2.1 La situazione attuale L’intero complesso turistico è gestito dalla proprietà sotto la forma giuridica di s.n.c. All’interno

di esso è possibile distinguere tre macro reparti separati fisicamente tra loro: campeggio, bar

gelateria e ristorante pizzeria. Il ristorante pizzeria e il bar gelateria hanno un’apertura che va

da marzo fino a fine dicembre, mentre il campeggio è aperto da aprile fino a fine ottobre. Il

servizio di ristorazione è caratterizzato da un menu alla carta più uno a prezzo fisso a pranzo,

dedicato ai lavoratori. L’apertura giornaliera va dalle ore 12:00 alle 14:30 e dalle 16:30 alle

22:00. La proposta del bar gelateria comprende, oltre a bibite e gelati, la possibilità di

consumare panini sia freddi che caldi ed inoltre fornisce ai clienti del campeggio il servizio di

spaccio. L’apertura va dalle 7:00 del mattino fino alle 24:00. Le dotazioni che il campeggio

propone sono rappresentate da una settantina di piazzole per camper e roulotte. Praticamente

assenti servizi accessori quali per esempio: sdrai e lettini, noleggio attrezzature sportive, ecc.

Considerazioni In considerazione alla situazione attuale della struttura ricettiva Miralago l’autore ritiene che

esistano alcuni elementi limitanti che pesano sulla possibilità di ulteriore sviluppo. Il fattore più

penalizzante riguarda la mancanza di alcuni prodotti/servizi rispetto alla concorrenza. Primo fra

tutti l’impossibilità di offrire alla clientela soluzioni di soggiorno diverse dalle semplici piazzole

per camper e roulotte che si traduce nell'incapacità di interfacciarsi con l’80% del mercato

potenziale1. In secondo luogo, una forte penalizzazione è dovuta dalla mancanza di servizi

aggiuntivi che acquisiscono sempre più importanza per un turista costantemente alla ricerca di

una vacanza esperienziale2.

1 Fonte istituto nazionale di statistica. 2 Da uno studio condotto da TripAdvisor per il monitoraggio dei trend turistici è risultato che su più di 50.000 viaggiatori intervistati, il 71% ha dichiarato di voler partire per “allargare i propri orizzonti”, il 55% per “cercare esperienze uniche e interessanti”, il 44% per “arricchire le proprie conoscenze culturali”, mentre il 36% vuole “calarsi nella cultura locale”.

11

Un altro fattore sfavorevole riguarda la gestione del reparto ristorante pizzeria. I volumi

insufficienti dei pasti erogati nella fascia oraria dalle 12:00 alle 14:30 abbinati ai bassi margini

di guadagno derivati dal menu a prezzo fisso determinano un forte squilibrio tra i costi sostenuti

ed i guadagni derivanti dal servizio offerto. L’autore ritiene inoltre che il servizio di menu a

prezzo fisso per lavoratori influisca negativamente sull’identità del locale, il quale non dovrebbe

cercare di soddisfare il maggior numero di target possibile, ma limitarsi ai più profittevoli e in

linea con la vision che si vuole perseguire.

Anche il servizio food offerto dal reparto bar gelateria risulta inadeguato in quanto insufficiente

nella scelta di prodotti proposti. La decisione di limitare tale scelta è stata presa dalla gestione

precedente per spingere il cliente ad usufruire del ristorante pizzeria cercando così di generare

maggiori guadagni. Tale politica di persuasione però, a vista dell’autore, risulta essere

controproducente sia verso il cliente che verso la struttura. Nel cliente infatti potrebbe nascere

la sensazione che tale scelta sia stata attuata per fargli spendere più denaro, dato che

consumare il pasto nel ristorante comporterebbe per lui costi più alti. D’altro canto, i vantaggi

apportati alla struttura, da una più elevata spesa media per cliente vengono spesso vanificati

dalle maggior spese conseguite per erogare il prodotto/servizio.

2.2 Descrizione del nuovo progetto imprenditoriale

Dopo aver descritto la situazione della struttura turistica Miralago e tratto delle considerazioni

a riguardo, l’autore si concentrerà sulla stesura di un business plan allo scopo di migliorarne le

performance.

Il progetto imprenditoriale prevede l’ampliamento dell’offerta turistica mediante un aumento

sia di prodotti che di servizi. Alle classiche piazzole da campeggio verranno affiancate altre

tipologie di sistemazione (camere e case mobili), sia per ampliare il target di clientela che per

offrire a quella esistente diverse soluzioni di soggiorno. Il servizio ristorante pizzeria nei giorni

infrasettimanali e nella fascia oraria dalle 12:00 alle 14:30 sarà eliminato. Questa modifica nel

servizio consentirà sia una riduzione del labor cost che una riorganizzazione delle risorse umane

disponibili. Per fronteggiare la domanda di pasti durante la giornata e compensare il calo di

12

fatturato, derivante dalla chiusura del ristorante pizzeria nella fascia oraria dalle 12:00 alle

14:00, verrà fornito un servizio di bistrot. Per favorire una vacanza il più possibile esperienziale

ed aumentare la qualità percepita verranno offerti servizi aggiuntivi studiati in base al target di

clientela che si vuole servire.

Per quanto riguarda la struttura la nuova società assumerà la forma giuridica di s.r.l. La scelta

di costituire una società di capitali e non di persone è dovuta al fatto che, a parere dell’autore,

risulta determinante ai fini di una corretta gestione garantire l’autonomia patrimoniale dei

singoli soci. La società sarà composta da quattro soci aventi ognuno quote pari al 25% di essa.

Per far fronte agli investimenti necessari, oltre al contributo dei soci, verrà richiesto un mutuo

ipotecario di 350.000,00 €. La struttura avrà un’apertura stagionale che andrà dal primo aprile

a fine ottobre.

2.3 Descrizione dei prodotti e dei servizi Descrizione dei prodotti

Piazzole

Le piazzole per la sosta di camper e roulotte saranno dotate di servizi aggiuntivi quali carico e

scarico acqua e sarà aumentata la potenza in erogazione di corrente elettrica portandola da 3

a 6 ampere. Le piazzole verranno divise in base alle caratteristiche e gli verranno assegnati

prezzi diversi a seconda della posizione, grandezza, e stagione. All’esterno del campeggio

inoltre verrà realizzato un camper service il quale sarà fruibile sia dalla clientela interna (servizio

compreso nel prezzo di soggiorno) che dai camperisti di passaggio (a pagamento).

Camere

All’ultimo piano dell’immobile principale verranno allestite otto camere divise in: tre junior

suite e cinque camere doppie. Le junior suite saranno composte da un salotto, un bagno e un

soppalco, dove verrà allestita la camera da letto. Il salotto verrà dotato di un divano-letto che

verrà usato all’occorrenza per accogliere gruppi o famiglie fino a 4 persone. Le cinque camere

doppie saranno composte da camera e bagno. Ogni camera sarà dotata di tecnologia domotica

13

di ultima generazione. Non avendo uno storico su cui basare i prezzi, specialmente nel primo

anno di gestione, essi verranno assegnati in base alla tipologia e alla stagione. Successivamente

saranno calcolati secondo la tecnica del revenue management.

Mobil Home

Prima di entrare nel dettaglio sulle strutture scelte, l’autore ritiene utile riportare una breve

panoramica del fenomeno che si sta diffondendo negli ultimi anni: “il glamping”. La parola

“glamping” è un termine anglosassone nato dalla fusione delle parole glamorous e camping per

indicare i campeggi di lusso dotati di ogni comodità che non dimentichino però attenzione e

rispetto per l’ambiente. Questo tipo di campeggio nato in Africa e Australia si è poi diffuso, nel

corso degli anni, anche in Europa. In Italia questa formula di campeggi di lusso sta prendendo

sempre più piede e i siti per cercare e prenotare un glamping in rete sono sempre più numerosi.

Le sistemazioni proposte sono le più varie: tende di lusso, case sugli alberi, pulmini convertiti

in roulotte di lusso, ecc.

Figura 1Interesse nel tempo del termine glamping - Fonte Google trends

Dopo aver tenuto conto di vari parametri tra i quali: superficie disponibile per l’installazione

delle strutture, versatilità delle strutture, tempo utile al recupero dell’investimento si è optato

per le soluzioni abitative denominate PODâ. Si tratta di strutture ecologiche costruite

interamente in legno molto diffuse in paese del nord Europa. Per soddisfare due target di

clientela differente si acquisteranno due diverse tipologie: quattro modelli di 16,5 mq (Podâ)

e due modelli di 19 mq (Family Podâ).

14

I Podâ saranno dotati di letto (uno matrimoniale o due singoli), cucina, divano letto, tavolo con

quattro sedie. Tramite queste sistemazioni si punta a soddisfare le esigenze di coppie che

amano la vacanza all’aperto, non vogliono rinunciare alla comodità e che hanno possibilità di

spesa medio/bassa (50-80 €/notte). All’occorrenza queste soluzioni abitative possono ospitare

piccoli gruppi di amici o una famiglia fino a 4 persone.

I Family Podâ invece saranno dotati di: un letto matrimoniale, due letti singoli, bagno, cucina,

tavolo con 4 sedie. All’esterno sarà collocato un tavolo con panche da esterno e soluzioni per

proteggere gli ospiti dai raggi solari. Con questo tipo di alloggi si punta a soddisfare le esigenze

del target di clientela rappresentato dalle famiglie con possibilità di spesa media 80-120

€/notte.

Figura 4 Pianta Pod

Figura 2 Esterno Pod Figura 3 Interno Pod

15

Descrizione dei servizi

Colazione

Per i clienti dell’hotel la colazione sarà compresa nel prezzo mentre per i clienti del campeggio

e delle case mobili sarà disponibile con il pagamento di un supplemento. Per esaudire le

richieste di una clientela eterogenea sarà servita la colazione continentale a buffet valorizzando

prodotti locali e di propria produzione. Per un maggior controllo del labor cost le bevande

saranno erogate mediante distributori automatici ma sarà comunque imperativo l’utilizzo di

prodotti di qualità. Il buffet verrà allestito nella “sala ristorante” dalle ore 6:30 alle 10:00 e gli

ospiti potranno decidere se sedersi in sala o nella terrazza panoramica. Un aspetto da non

sottovalutare risiede nel fatto che la struttura sarà frequentata prevalentemente da turisti

stranieri, soprattutto tedeschi, per i quali la colazione è il pasto più importante della giornata.

Sarà quindi molto importante introdurre alimenti per loro fondamentali come ad esempio il

pane nero ed i salumi.

Spiaggia

La parte di spiaggia di proprietà verrà attrezzata con postazioni composte da sdrai e ombrelloni

che verranno messi a disposizione sia agli ospiti interni che esterni. Per monetizzare il servizio

si prevede il pagamento di un affitto giornaliero con prezzi variabili in base alla stagione o in

abbinamento al prezzo della camera.

Noleggio attrezzatura sportiva

Per esaudire i bisogni di famiglie e sportivi verrà fornito un servizio noleggio sia di e-bike che di

attrezzature sportive quali: canoe, tavole, imbraghi da ferrata, ecc. In vista della realizzazione

di una pista ciclabile che costeggerà il lago verrà allestita una piccola officina per la

manutenzione delle biciclette e verranno installate delle colonnine per la ricarica delle e-bike

sia per i clienti interni che esterni.

16

Ristorante/pizzeria alla carta

Il ristorante alla carta avrà un’apertura solamente serale

durante la settimana, e mezzogiorno/sera nel fine

settimana (sabato e domenica). Si punterà a promuovere la

qualità e non la quantità di piatti serviti. Le materie prime

utilizzate saranno fresche e di stagione. Per ogni piatto

verrà creata una scheda ricetta per garantire il rispetto

degli standard qualitativi e di costo. La capienza massima

del ristorante si attesta intorno ai 450 coperti divisi in due sale ed una terrazza panoramica.

Durante il periodo estivo sarà utilizzata in prevalenza la terrazza esterna abbinata alla sala

banchetti (quando disponibile). La scelta di utilizzare la sala banchetti e non la sala ristorante

ricade su diversi fattori:

ü Maggior capacità

ü Moderna

ü Impianto acustico migliore

ü Vista sul lago

ü Separata dai reparti: bar, pizzeria,

cucina, plonge (niente rumori

derivati dalle operazioni di lavoro)

Al software per la gestione della sala verrà fatto un up-grade per poter addebitare le

consumazioni degli ospiti soggiornanti nella struttura direttamente in camera, piazzola o mobil

home.

Bistrot

Per far fronte alla richiesta di pasti durante la giornata verrà

affiancato al bar un servizio di bistrot. Il menù sarà

composto da piatti veloci quali: insalate, hamburger, pizze,

ecc. Per ogni piatto verrà creata una scheda ricetta per

garantire il rispetto degli standard qualitativi e di costo. Il

servizio sarà caratterizzato da uno stile informale e sarà

Figura 5 Esempio scheda ricetta ristorante

Figura 6 Esempio scheda ricetta bistrot

17

studiato in modo da favorire una buona rotazione dei tavoli. Per far fronte alla richiesta della

clientela interna che preferisce consumare il pasto in campeggio, e a quella esterna la quale

preferisce rimanere in spiaggia sarà fornito un servizio d’asporto. Per la produzione delle

vivande sarà utilizzata la cucina e la pizzeria del ristorante alla carta. Verrà aggiunto un punto

cassa con la gestione degli ordini anche tramite palmare e collegato al software gestionale per

l’addebito direttamente in camera, piazzola o mobil home.

2.4 Analisi di mercato

Ricerche di mercato esterne

Tenuto conto che il complesso turistico “Miralago” si trova al confine tra la regione Trentino e

la regione Lombardia ci si è soffermati, ai fini dell’analisi di mercato, sulle due zone limitrofe,

più precisamente Valle Sabbia/lago d’Idro (Lombardia) e Valle del Chiese (Trentino).

I flussi turistici

I flussi turistici nella zona lago d’Idro e Val Sabbia3 Il turista straniero che si reca nella zona lago d’Idro/Valle Sabbia predilige la vacanza in

campeggio. Dal grafico risulta evidente che dopo i cali degli anni 2014 e 2015 la stagione 2016

ha fatto registrare un aumento significativo degli arrivi superando quelli del 2013.

3 Fonte: Épolis Lombardia ISTAT

18

Figura 7 Arrivi extralberghieri lago d'Idro e Valle sabbia

Il turista italiano, al contrario di quello straniero, predilige la vacanza in albergo. Dal grafico si

nota un leggero calo degli arrivi nella stagione 2016 rispetto all’anno precedente. In

controtendenza invece il turista straniero che nella stagione 2016 fa registrare la miglior

performance tra gli anni presi in esame. Nel complesso risulta evidente una crescita costante

degli arrivi.

79658962 9473 9044

4948 4403 42125028

12913 13365 13687 14072

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

2013 2014 2015 2016

Arrivi alberghieri

italiani stranieri totale

7272 7521 71239226

1441812621 11285

14805

2175320142

18408

24031

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

2013 2014 2015 2016

Arrivi extralberghieri


Figura 8 Arrivi alberghieri lago d'Idro e Valle Sabbia

19

Nell’anno 2016 gli esercizi alberghieri ed extralberghieri fanno registrare una ripresa degli

arrivi. Il turista straniero ritorna ad essere più numeroso rispetto a quello nazionale.

Per quanto riguarda il turismo italiano l’afflusso maggiore deriva dalla regione Lombardia

seguita dal Veneto, Emilia Romagna, Trentino e Piemonte. Nell’anno 2016 si riscontra un calo

del turista Trentino che viene superato da quello Piemontese.

15238 16483 16596 182701942917024 15499

19833

34663 33507 32095

38103

05000

1000015000200002500030000350004000045000

2013 2014 2015 2016

Arrivi alberghieri ed extralberghieri


87739499

1445 18391379 1520947 716937 1057

0

2000

4000

6000

8000

10000

2015 2016

Arrivi turistici ospiti italiani per regione di provenienza

Lombardia Veneto Emilia R. Trentino Piemonte

Figura 9 Arrivi alberghieri ed extralberghieri lago d'Idro e valle Sabbia

Figura 10 Arrivi ospiti italiani per regione di provenienza lago d'Idro e valle Sabbia

20

Sul fronte straniero il turista tedesco risulta essere il più numeroso seguito da quello olandese,

austriaco, svizzero e francese. L’anno 2016 fa registrare un consistente aumento in termini

percentuali del turista tedesco (+ 33,85%) e di quello austriaco (+ 56,54%).

L’andamento mensile degli arrivi mostra una situazione di crescita omogenea rispetto all’anno

2015 ad eccezione del mese di aprile.

1649

3119

3856

8050

7432

2559

1064

1621

3633

4309

9749

8925

3234

1196

0 2000 4000 6000 8000 10000 12000

Aprile

Maggio

Giugno

Luglio

Agosto

Settembre

Ottobre

Confronto mensile arrivi turistici

2016 2015

6470

8860

52395973

573 897489 650347 489

0

2000

4000

6000

8000

10000

2015 2016

Arrivi turistici ospiti stranieri per nazione di provenienza

Germania Paesi Bassi Austria Svizzera Francia

Figura 11 Arrivi turistici ospiti stranieri per paese di provenienza lago d'Idro e valle Sabbia

Figura 12 Confronto mensile arrivi turistici lago d'Idro e valle Sabbia

21

Anche l’aumento nelle presenze risulta essere sommato omogeneo rispetto all’anno 2015.

L’unico mese in controtendenza anche in questo caso è aprile nel quale viene registrata, se pur

di poco, una miglior performance nel 2015.

Da segnalare una miglior performance degli arrivi nel mese di luglio e un netto aumento delle

presenze nel mese di agosto.

Il dato percentuale più rilevante sia come arrivi che come presenze riguarda la categoria degli

affittacamere + 79,64 % negli arrivi e + 37,55 % nelle presenze. Per quanto riguarda gli alberghi

a due stelle si può notare come sia gli arrivi che le presenze siano in calo.

4082

9501

13869

48200

53811

11384

2386

3907

11388

14243

52675

69280

14316

2867

0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000

Aprile

Maggio

Giugno

Luglio

Agosto

Settembre

Ottobre

Confronto mensile presenze

2016 2015

Figura 13 Confronto mensile presenze turistiche lago d'Idro e valle Sabbia

22

245

2604

10838

12296

3188

1002

1679

307

2517

11248

14207

5727

1335

2464

0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000

Alberghi *

Alberghi **

Alberghi ***

Campeggi

Affittacamere

Rifugi

B & B

Confronto arrivi turistici per categorie ricettive

2016 2015

889

6976

31397

82332

23897

3334

4363

832

5694

36832

94986

32871

3581

6536

0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 90000 100000

Alberghi *

Alberghi **

Alberghi ***

Campeggi

Affittacamere

Rifugi

B & B

Confronto presenze turistiche per categorie

2016 2015

Figura 14 Confronto arrivi turistici per categoria lago d'Idro e valle Sabbia

Figura 15 Confronto presenze turistiche per categorie lago d'Idro e valle Sabbia

23

I flussi turistici in Valle del Chiese4

Per quanto riguarda gli arrivi in Valle del Chiese è evidente che il turista italiano supera di gran

lunga quello straniero. Nel complesso gli arrivi fanno registrare una crescita costante.

La Lombardia è la regione con la maggior incidenza di arrivi seguita dal Veneto, Emilia Romagna

e Trentino.

4 Fonte: I.S. per le politiche turistiche provinciali, Turismo in Trentino rapporto 2015

7296 7216 7380

2231 2775 2994

9527 9991 10374

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

2009 2014 2015

Arrivi turistici Valle del Chiese


3311 33563683

1608 1504 1477

696 874600427 440 464

0500

100015002000

2500300035004000

2009 2014 2015

Arrivi turistici ospiti italiani per regione di appartenenza

Lombardia Veneto Emilia-Ro. Trentino

Figura 16 Arrivi turistici valle del Chiese

Figura 17 Arrivi turistici ospiti italiani per regione di appartenenza valle del Chiese

24

Per quanto riguarda gli stranieri la Germania è lo stato con il più alto numero di arrivi seguito

da Austria, Paesi bassi e Romania.

Il profilo del turista Il profilo dell’ospite estivo in valle del Chiese5

La Valle del Chiese ospita principalmente turisti italiani, provenienti dalla Lombardia e dal

Veneto. Le famiglie con figli sono la tipologia di turismo più diffusa seguita dalle coppie. Le

motivazioni di vacanza dei turisti che scelgono la Valle del Chiese sono da un lato lo sport e le

escursioni (turista in prevalenza straniero) e dall’altro il relax ed il riposo in un ambiente

naturale (turista prevalentemente italiano). La durata media della vacanza si attesta sulle 9,3

notti.

5 Fonte: I.S. per le politiche turistiche provinciali, Turismo in Trentino rapporto 2015

1236

1638 1682

390 319449

162 182 20517 100 78

0200400600800

10001200140016001800

2009 2014 2015

Arrivi turistici ospiti stranieri per nazione di appartenenza

Germania Austria Paesi Bassi Romania

Figura 18 Arrivi turistici ospiti stranieri per paese di appartenenza valle del Chiese

25

Figura 21 Motivo della vacanza valle del Chiese

Per quanto riguarda le tipologie ricettive l’albergo/residence e l’agriturismo/B&B sono le

strutture che i turisti frequentano maggiormente. Al terzo posto il campeggio, preferito di gran

lunga dal turista straniero, che risulta più numeroso anche nell’albergo/residence, mentre

l’agriturismo/B&B risulta più frequentato dal turista italiano.

65%

28%

4% 3%

Tipologie turistiche

Famiglie Coppie Amici Solitari

35,50%

32,30%22,60%

19,40%

12,90%3,20% 3,20%

Motivo della vacanza

Vacanza attiva Riposo e relax Vacanza culturale

Località per famiglie Altro Vacanza

Parchi naturali, ecomusei

13,00%17,00%

33,00%

17,00%13,00%

7,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

1-3notti

4-5notti

6-7notti

8-14notti

15-21notti

Oltre21 notti

Durata della vacanza

Durata media vacanza 9,3 notti

Figura 19 Tipologie turistiche valle del Chiese

Figura 20 Durata della vacanza valle del Chiese

26

Figura 22 Tipologia di struttura scelta stagione estiva 2015 valle del Chiese

Prevalentemente la prenotazione della struttura avviene tramite telefono o e-mail. Una buona

percentuale di turisti prenota utilizzando i canali online quali: sito internet della struttura,

portali di prenotazioni online, www.visittrentino.it.

Il grado di fidelizzazione dell’ospite risulta essere basso rispetto alla media provinciale.

Nonostante metà degli intervistati abbia segnato come fattore determinante della loro scelta il

fatto che venga in vacanza nella località da diversi anni, una buona percentuale (25%) è stata

25,80%

25,80%16,10%

9,70%

9,70%

6,50%3,20% 3,20%

Tipologia di struttura ricettiva scelta stagione estiva 2015

Agriturismo/B&B Albergo/residence Campeggio Casa di

Casa di proprietà Appartamento Campeggio libero Affittacamere

40,00%

16,00%12,00%

12,00%

12,00%

8,00%

Modalità di prenotazione

Telefono Visittrentino o siti apT/Consorzio Contattando Apt/Consorzio

Portale di prenotazione Sito web struttura ricettiva AdV/TO pernott. e servizi

Figura 23 Modalità di prenotazione ospite valle del Chiese

27

influenzata dalla consultazione online di siti o portali. Quasi la metà degli intervistati inoltre

dichiara di aver usato i social network per esternalizzare emozioni e punti di vista.

Figura 25 Utilizzo dei social network stagione estiva 2015 valle del Chiese

43,30%

20,00%

20,00%

13,30%3,30%

Utilizzo dei social network

Si Non sa, non risponde No, ma forse lo farò No, non lo faccio mai Non ancora, lo farò

50,00%

25,00%

8,30%

8,30%

4,20%4,20% 4,20%

Altri fattori motivazionali sulla scelta della vacanza

Vengo da diversi anni Consultazione portali locali Opinioni in rete

Invito da persone del luogo Racconto viaggio vacanza Con altre persone

Offerta last minute

Figura 24 Altri fattori motivazionali sulla scelta della vacanza stagione estiva 2015 valle del Chiese

28

Il profilo del turista tedesco6 7 8

L’edizione dell'”analisi del viaggio” del

2016 evidenzia, che le principali mete dei

turisti tedeschi rimangono invariate

rispetto alla tendenza degli ultimi anni.

La meta privilegiata dal turismo tedesco

rimane la Germania, al secondo posto

i Paesi del mar mediterraneo, mentre al

terzo posto il “resto del mondo”. L’Italia è

in assoluto la terza meta turistica preferita

dai tedeschi, subito dopo la Spagna.

A livello regionale è il Trentino/Alto Adige

a detenere il primato di regione preferita

dal turista tedesco seguita da Veneto,

Lombardia, Toscana e Lazio.

Il rapporto conferma inoltre l’importanza

di internet. Il turista utilizza il web per

svolgere due funzioni principali: la prima

consiste nel reperire informazioni sui

luoghi di interesse mentre la seconda

funge da canale di vendita diretto.

Nonostante il turista tedesco

preferisca ancora recarsi in agenzia di

viaggio le previsioni della FUR prevedono

che entro il 2020 le prenotazioni on-line

supereranno quelle effettuate

6 http://www.e-germania.com/web-marketing-turistico/trends-turismo-tedesco/ 7 http://www.e-germania.com/web-marketing-turistico/turisti-germania-2017/ 8 Rapporto Congiunto Ambasciate/Consolati/ENIT 2017 Germania

41%

38%

20% 1%

Modalità di svolgimento delle prenotazioni turistiche

Agenzia On-line Telefono Posta/fax

LOM

BARD

IA

VEN

ETO

TOSC

ANA

TREN

TIN

O/A

LTO

ADI

GE

LAZI

O

1°2°

3°

4°

5°

29,00%13,00%

8,00%

Principali destinazioni del turista tedesco

Germania Spagna Italia

Figura 26 Principali paesi di destinazione del turista tedesco

Figura 27 Regioni italiane preferite dal turista tedesco

Figura 28 Modalità di svolgimento della prenotazione turistica

29

nelle agenzie. Il motivo per cui la maggioranza dei turisti tedeschi si rivolge ancora alle agenzie

sta nel fatto che essi ricercano una consulenza turistica qualificata.

Il turista tedesco privilegia i portali web che offrono informazioni sulle mete turistiche, seguiti

dai portali web che offrono direttamente la possibilità di prenotare alloggi e hotel. Anche il

ruolo dei social network nel mercato del turismo riveste una grande importanza nel

meccanismo decisionale del turista tedesco, tale importanza inoltre, è destinata a crescere

quando sarà consolidata la prenotazione di viaggi direttamente sui social network.

Il turista tedesco, che si rivolge al turismo organizzato, opta per il pacchetto-viaggio completo.

La formula all’inclusive, particolarmente apprezzata dai tedeschi in paesi concorrenti come

Spagna e Grecia, permette di tenere sotto controllo la spesa complessiva per la vacanza e di

non dover pagare per ogni servizio aggiuntivo: il costo del pacchetto include lettini, ombrelloni

e sdrai, così come bevande, gelati e ristorazione.

Sul mercato tedesco è sempre più diffuso il fenomeno di “polarizzazione”, sia per le modalità

di prenotazione, sia per la scelta del tipo di vacanza. Quest’ultima viene prenotata con largo

anticipo per usufruire dei vantaggi economici del “Frühbucherrabatt” (sconti fino al 30% sulle

prenotazioni anticipate), oppure, al contrario, “last minute” cioè prenotazioni dell’ultimo

momento. E se da un lato si registra una vera e propria caccia ai pacchetti super economici,

dall’altro sono molto richieste offerte lusso destinate ad un target di nicchia molto

facoltoso.La tendenza è quella di evitare periodi lunghi di ferie (dalle 2 alle 3 settimane), a

favore di periodi brevi (fine settimana lungo/city break).

Per quanto riguarda i fattori motivazionali

al primo posto si posiziona la vacanza al

mare o al lago. In contrazione il relax,

mentre la vacanza in famiglia a contatto

con la natura è in aumento. In aumento

anche la visita a luoghi interessanti vicini

alla struttura turistica dove il cliente ha

deciso di soggiornare.

↑3°

↓2°

↑4°

↑1°

↓5°

SPIA

GGIA

↑6°

RELA

X

NAT

URA

FAM

IGLI

A

EVEN

TO

VISI

TARE

LU

OGH

I IN

TERE

SSAN

TI

Figura 29 Fattori motivazionali vacanza turista tedesco

30

COMPOSIZIONE DEL TARGET Segmento socio economico Liberi professionisti, funzionari, pensionati e

giovani (single e coppie). Hanno possibilità di spesa medio/alta. Il 63% svolge un’occupazione e il 29% guadagna più della media.

Livello culturale Scuole dell’obbligo, diplomati, laureati. Fascia di età 26% famiglie, 47% tra i 34 e i 54 anni, 30% over

50. Propensione al viaggio 1,3 viaggi all’anno. Il 36% fa più di una vacanza. Motivazioni di vacanza Mare/spiaggia, natura, vacanza attiva, vacanza

in famiglia, sightseeing (viaggi a tappe). Perdono importanza visite ad amici/parenti e il relax.

Mezzo di trasporto preferito 50% auto, 34% aereo, 8% treno e 5% bus Prodotti turistici preferiti ed emergenti Esperienze culturali abbinate a quelle “del gusto”,

montagne, laghi, vacanze attive, natura, città d’arte. Aumenta l’importanza del turismo sostenibile e la quota dei +60.

Fattori determinanti nella scelta di vacanza Rapporto qualità prezzo, efficienza nei servizi, stato e offerta delle infrastrutture, professionalità del personale, conoscenza delle lingue e assistenza in loco (soprattutto in caso di emergenza).

Tipo di alloggio preferito Hotel 48%, Appartamento, ville, bungalow 24%, Caravan, camping, 6%

Periodo di viaggio Vacanze scaglionate e differenziate per regione in concomitanza con la chiusura delle scuole. Da marzo a luglio e da settembre a metà ottobre.

Fonti di informazione Agenzia di viaggio, internet, servizi giornalistici stampa, reportage televisivi e radiofonici, guide turistiche e riviste specializzate in viaggi. Internet e i social rappresentano i principali strumenti per raccogliere informazioni sulla vacanza (74% della popolazione).

Canali d’acquisto Agenzia di viaggi 42%, Online booking 36%, in crescita l’acquisto dell’offerta direttamente dalle strutture ricettive.

Tabella 1 Caratteristiche del target turista tedesco

Il profilo del turista olandese9 10

Secondo i dati elaborati dall’Istituto per indagini di mercato NBTC-NIPO, in media l’80% degli

Olandesi va in vacanza. Nel 2015 gli Olandesi hanno intrapreso un totale di 35,1 milioni di viaggi,

di cui 17 milioni nel proprio Paese e 18,1 milioni all’estero (51,5%). L’Italia si colloca al sesto

posto tra le preferenze dei turisti Olandesi per le vacanze all’estero mentre tra le regioni italiane

il Trentino/Alto Adige si trova al quarto posto.

9 http://www.infomercatiesteri.it/turismo.php?id_paesi=81

10 Rapporto Congiunto Ambasciate/Consolati/ENIT 2017 Paesi Bassi

31

Le motivazioni principali per una vacanza in

Italia sono la visita alle città d’arte, il mare, la

vacanza attiva con laghi e montagna seguite

da shopping, cure/benessere, affari/viaggi di

lavoro. Il viaggiatore olandese ricerca mete

che, accanto a soggiorni di relax, offrano la

possibilità della scoperta del territorio

circostante, dell’enogastronomia locale e

della conoscenza delle abitudini e stile di vita degli italiani. Nella ricerca del luogo di vacanza

gioca inoltre un ruolo importante l’incidenza sullo sviluppo eco-sostenibile, in particolare verso

il supporto ambientale. La ricerca di nuove mete è spesso frutto di una scelta individuale fatta

su Internet, anche se a volte questa fonte presenta delle difficoltà sia di tipo linguistico che di

strumenti online per l’effettiva prenotazione, a tutt’oggi spesso inesistenti o non

adeguatamente aggiornati.

COMPOSIZIONE DEL TARGET Segmento socio economico Medio-Alto. Livello culturale Scuole superiori/Università. Fascia di età Dai 34 ai 65. Propensione al viaggio 2,8 viaggi all’anno. Mezzo di trasporto preferito 54% auto, 38% aereo, 8% treno o altro. Motivazioni di vacanza Cultura, relax, vacanza attiva, turismo all’aria

aperta, scoperta di nuove località. Prodotti turistici preferiti ed emergenti Esperienze culturali, montagne, laghi, vacanze

attive, natura, città d’arte. Fattori determinanti nella scelta di vacanza Rapporto qualità prezzo, efficienza nei servizi,

esperienze “del gusto”, escursioni. Tipo di alloggio preferito Hotel 39%, Appartamento, ville, bungalow

26,4%, Caravan, camping, imbarcazioni 11,2%. Periodo di viaggio Vacanze scaglionate con intervalli di 2 settimane.

Primavera/estate. Fonti di informazione Web. Spesso la scelta di vacanza è influenzata

da trasmissioni TV e passaparola. Canali d’acquisto Web oltre il 50% e in aumento.

Tabella 2 Caratteristiche del target turista olandese

LOM

BARD

IA

TOSC

ANA

TREN

TIN

O/A

LTO

ADI

GE

VEN

ETO

LAZI

O

1°

EMIL

IA R

OM

AGN

A

2°

PIEM

ON

TE

3°4°

5°6°

7°

Figura 30 Regioni italiane preferite dal turista olandese

32

Il Profilo del turista austriaco11 Nonostante la diminuzione del 2,6% rispetto al 2014, nei confronti dei propri competitors l’Italia ha mantenuto il primato di stato preferito dai turisti austriaci. Da segnalare la forte flessione della Croazia, maggiore concorrente dell’Italia nel turismo balneare (-11,3%), della Grecia (-6,3%) e della Turchia (-8,9%). La Spagna al contrario ha fatto registrare un consistente aumento (+7,2%). La Germania mantiene il secondo posto dopo l’Italia come meta preferita per i viaggi (soprattutto citybreaks). La regione Trentino/Alto Adige è la terza regione italiana preferita dal turista austriaco preceduta dal Veneto e dal Friuli-Venezia Giulia.

COPPIE SENZA FIGLI Segmento socio economico Medio-alto Livello culturale Medio-alto Fasce d’età 26-64 anni Propensione al viaggio Alta Motivazioni di vacanza Vacanza attiva, relax (mare, lago o montagna) e

cultura. Mezzi di trasporto Auto e aereo. Prodotti turistici preferiti ed emergenti Mare, montagna, laghi, città d’arte. Fattori determinanti sulla scelta di destinazione Sicurezza, giusto rapporto qualità/prezzo,

efficienza dei servizi. Tipo di alloggio Hotel 4-5 stelle con servizi inclusi, villaggi turistici Periodo di viaggio Mesi estivi, vacanze pasquali e natalizie, ponti di

Pentecoste e Ascensione. Fonti d’informazione Cataloghi operatori turistici, siti web e stampa

specializzata. Canali d’acquisto Organizzazione propria del viaggio, agenzie, tour

operators, internet.

Tabella 3 Caratteristiche del target “coppie senza figli” turismo austriaco

FAMIGLIE CON BAMBINI

Segmento socio economico Medio-alto Livello culturale Medio-alto Fasce d’età 26-64 anni Propensione al viaggio Alta Motivazioni di vacanza Vacanza attiva, relax (mare, lago o montagna) e

cultura.

11 Rapporto Congiunto Ambasciate/Consolati ENIT 2017

TREN

TIN

O/A

LTO

ADI

GE

FRIU

LI-V

ENEZ

IA G

IULI

A

LOM

BARD

IA

VEN

ETO

TOSC

ANA

1°

EMIL

IA R

OM

AGN

A

2°

LAZI

O

3°4°

5°6°

7°

Figura 31 Regioni italiane preferite dal turista austriaco

33

Mezzi di trasporto Auto e aereo Prodotti turistici preferiti ed emergenti Mare, montagna, laghi, città d’arte. Fattori determinanti sulla scelta di destinazione Sicurezza, giusto rapporto qualità/prezzo,

efficienza dei servizi, vicinanza della meta turistica.

Tipo di alloggio Hotel 3-4-5 stelle con servizi inclusi, villaggi turistici.

Periodo di viaggio Mesi estivi, vacanze pasquali e natalizie, ponti di Pentecoste e Ascensione.

Fonti d’informazione Cataloghi operatori turistici, siti web e stampa specializzata.

Canali d’acquisto Organizzazione propria del viaggio, agenzie, tour operators, internet.

Tabella 4 Caratteristiche del target “famiglie con figli” turista austriaco

GIOVANI / STUDENTI Segmento socio economico Medio Livello culturale Medio-alto Fasce d’età 0-25 anni Propensione al viaggio Medio - alta Motivazioni di vacanza Divertimento, sport. Mezzi di trasporto Auto, aereo, treno, pullman. Prodotti turistici preferiti ed emergenti Mare, montagna, città d’arte. Fattori determinanti sulla scelta di destinazione Costo vacanza, sicurezza, divertimento. Tipo di alloggio Camping, ostelli, appartamenti, hotel 3 stelle,

villaggi. Periodo di viaggio Mesi estivi, vacanze pasquali e natalizie, ponti di

Pentecoste e Ascensione. Fonti d’informazione Siti web Canali d’acquisto Internet

Tabella 5 Caratteristiche del target “giovani/studenti” turista austriaco

SENIOR Segmento socio economico Medio-alto Livello culturale Medio-alto Fasce d’età 65 anni e oltre Propensione al viaggio Alta Motivazioni di vacanza Relax (mare, lago o montagna) e cultura. Mezzi di trasporto Pullman, treno, auto. Prodotti turistici preferiti ed emergenti Mare, montagna, città d’arte laghi. Fattori determinanti sulla scelta di destinazione Sicurezza, giusto rapporto qualità/prezzo,

efficienza dei servizi, vicinanza della meta turistica.

Tipo di alloggio Hotel 4-5 stelle con servizi inclusi. Periodo di viaggio Periodi di bassa stagione. Fonti d’informazione Stampa specializzata, cataloghi tour operators. Canali d’acquisto Agenzie di viaggi tour operators.

Tabella 6 Caratteristiche target “senior” turista austriaco

34

SINGLE

Segmento socio economico Medio-alto Livello culturale Medio-alto Fasce d’età 20 - 64 anni e oltre Propensione al viaggio Alta Motivazioni di vacanza Vacanza attiva, relax (mare, lago o montagna) e

cultura. Mezzi di trasporto Auto e aereo. Prodotti turistici preferiti ed emergenti Mare, montagna, laghi, città d’arte. Fattori determinanti sulla scelta di destinazione Sicurezza, giusto rapporto qualità/prezzo,

efficienza dei servizi. Tipo di alloggio Hotel 4-5 stelle con servizi inclusi, villaggi turistici. Periodo di viaggio Mesi estivi, vacanza pasquali e natalizie. Fonti d’informazione Cataloghi tour operators, siti web e stampa

specializzata. Canali d’acquisto Organizzazione propria del viaggio, agenzie di

viaggi, tour operators, internet.

Tabella 7 Caratteristiche target “single” turista austriaco

UOMINI D’AFFARI

Segmento socio economico Alto Livello culturale Alto Fasce d’età 20 - 75 anni Propensione al viaggio Alta Motivazioni di vacanza Vacanza attiva, relax (mare, lago o montagna) e

cultura. Mezzi di trasporto Auto e aereo. Prodotti turistici preferiti ed emergenti Mare, montagna, laghi, città d’arte. Fattori determinanti sulla scelta di destinazione Sicurezza, livello di organizzazione giusto

rapporto qualità/prezzo, efficienza dei servizi. Tipo di alloggio Hotel 4-5 stelle con servizi inclusi. Periodo di viaggio Mesi estivi, vacanza pasquali e natalizie. Fonti d’informazione Cataloghi tour operators, siti web e stampa

specializzata. Canali d’acquisto Organizzazione propria del viaggio, agenzie di

viaggi, tour operators, internet.

Tabella 8 Caratteristiche del target “uomini d'affari” turista austriaco

I profili dei turisti a confronto

Dopo aver analizzato i vari target di clientela vengono messi a confronto i dati più importanti.

Come da tabella sotto riportata si può notare che il turista tedesco e quello olandese hanno

una propensione a spendere più alta rispetto al turista austriaco e italiano. Questo è da

imputarsi ad una situazione di maggior stabilità economica dei due paesi che comporta una

35

media salariale più alta. Per quanto riguarda la permanenza media è l’ospite olandese a

detenere il primato con una media di 6,4 notti a seguire il turista italiano, quello tedesco ed

infine quello austriaco con una media di appena 3,5 notti. Il fattore che influisce in maniera più

determinante sulla permanenza media, per quanto riguarda il turista straniero, è sicuramente

la distanza che esso deve percorrere per raggiungere la meta di soggiorno. Il turista che

predilige il campeggio inoltre viene influenzato anche dal tempo necessario per collocare

roulotte e tende. Tali procedure infatti possono erodere sensibilmente il periodo che il cliente

ha a disposizione per godersi la vacanza. In linea generale si può affermare che più lunghe e

complesse sono le procedure che il turista deve effettuare per allestire tali sistemazioni più

esso tenderà a rimanere in quel luogo per più tempo. Anche se tutte le nazionalità sono

presenti in ogni tipologia d'alloggio è bene precisare che il turista italiano predilige il soggiorno

in hotel mentre i turisti tedeschi, olandesi e austriaci sono più propensi alla vacanza in

campeggio e villaggio. Il turista straniero fa molto uso del web per prenotare la vacanza al

contrario di quello nazionale che predilige la prenotazione telefonica. L’unico turista che si

affida ancora alle agenzie di viaggio è il turista di nazionalità tedesca. Un altra differenzia tra

turista straniero ed italiano riguarda il motivo della vacanza. Il primo infatti predilige una

vacanza attiva con tanto sport e divertimento mentre il secondo ricerca soprattutto relax,

riposo e cultura.

IDENTIKIT DEL TURISTA PER NAZIONALITÀ DI PROVENIENZA A CONFRONTO Nazionalità TEDESCA OLANDESE AUSTRIACA ITALIANA Propensione a spendere

alta alta media bassa

Permanenza media (Trentino)

4,0 6,4 3,5 4,8

Tipo di alloggio Hotel, villaggio turistico,

campeggio

Hotel, villaggio turistico,

campeggio


campeggio


campeggio Metodo di prenotazione

Agenzia viaggi, sito internet

Sito internet Sito internet, e-mail

Telefono, e-mail

Motivo della vacanza

Vacanza attiva, famiglia, sport



Relax, riposo, cultura

Tabella 9 Identikit del turista per nazionalità di provenienza a confronto

36

Analisi della concorrenza Ai fini dell’analisi della concorrenza si è ritenuto opportuno non limitarsi a monitorare

solamente i campeggi ubicati lungo le rive del lago d’Idro, i quali rappresentano la concorrenza

diretta, ma si è protratta l’analisi anche verso altri tipi di strutture quali: hotels, b&b, case

vacanze e agriturismi.

Concorrenza diretta La concorrenza diretta è rappresentata dai sei campeggi presenti lungo le rive del lago d’Idro.

La grandezza delle strutture turistiche varia dalle 67 alle 265 piazzole. Oltre a queste possibilità

di soggiorno quattro strutture dispongono di appartamenti. Due di esse inoltre offrono alla

propria clientela la possibilità di soggiornare in bungalow o case mobili. Il camping Azur nella

stagione 2017 ha ulteriormente ampliato la sua gamma di prodotti introducendo le tende da

glamping nella sua offerta. I punti di forza più evidenti sono rappresentati dalle diverse tipologie

di alloggio offerte e dalla maggior capacità ricettiva della maggior parte delle strutture rispetto

a quella del camping Miralago. Un altro punto di forza è dato dalla partecipazione, di due

strutture, alla promozione del campeggio tramite il prodotto ACSI card, la carta sconti per la

bassa stagione.

CAMPEGGI PIAZZOLE BUNGALOW

CASE MOBILI

TENDE APPART. PREZZI PUNTI DI FORZA

VENUS 130 / / / 23-34 ACSI CARD AZUR 265 6 6 33 30-57 DIMENSIONE

DIVERSE TIPOLOGIE DI

SISTEMAZIONE ACSI CARD

VANTONE PINETA

n.d. / / / 23,5-33

PILU’ 260 / / 20 23-36 DIMENSIONE APPARTAMENTI

PIANDONEDA 145 6 / 6 23,5-31,5 BUNGALOW APPARTAMENTI

BELVEDERE 67 / / n.d. 27,5-38,5 APPARTAMENTI

Tabella 10 Composizione e caratteristiche della concorrenza diretta

37

Concorrenza indiretta Ai fini della concorrenza indiretta si riportano alcune delle strutture della zona più frequentate

dai turisti. Le strutture alberghiere della zona sono di medie-piccole dimensioni con categorie

di classificazione che vanno dalle due alle tre stelle superiori. A parte l’hotel Castel Lodron e

l’hotel Aurora, i quali dispongono entrambi di centro benessere e piscina, i servizi aggiuntivi in

generale sono piuttosto limitati. Da segnalare la poca importanza che viene data al servizio

colazione il quale, scarseggia sia nella varietà che nella qualità dei prodotti utilizzati.

HOTEL CAMERE PREZZI PUNTI DI FORZA

AL PESCATORE ** 8 30-74 Posizione fronte lago AURORA ***s 18 44-76 Piscina, centro benessere DA RITA *** 16 48-58 Cucina tipica

CASTEL LODRON ***s 40 45-75 Piscina, centro benessere ALPINA** 10 42-54 /

CONDINO ** 19 30-48 Posizione centrale (facile accesso ai servizi)

Tabella 11 Caratteristiche e composizione della concorrenza indiretta – Hotel

In zona sono presenti due agriturismi di piccole dimensioni. L’agriturismo la Polentera e la

locanda Borgo antico. Le due strutture si caratterizzano per l’ambiente tipico e famigliare e per

la proposta gastronomica legata ai prodotti del territorio. Le strutture sono molto apprezzate

soprattutto dal turista italiano il quale dimostra più interesse per i prodotti e la cultura locale

rispetto al turista straniero.

AGRITURISMO CAMERE PREZZI PUNTI DI FORZA LA POLENTERA 4 40-70 Cucina tipica, forte personalità dei

locali BORGO ANTICO 5 40-70 Cucina tipica, forte personalità dei

locali

Tabella 12 Caratteristiche e composizione della concorrenza indiretta – Agriturismo

Tre sono le strutture principali che offrono appartamenti nella zona del lago d’Idro. Il villaggio

Tre capitelli, il residence Eletra e il residence Vico. Il Villaggio tre capitelli è in prevalenza

frequentato dal turista olandese, al suo interno è presente anche un ristorante e un mini

38

market. Un punto a sfavore è dato dal fatto che gli appartamenti proposti sono di vecchia

costruzione e dal design interno obsoleto. Il residence Eletra e il residence Vico al contrario

sono di recente costruzione. Anch’essi sono molto frequentati dai turisti stranieri. Le due

strutture non offrono né servizio ristorante né spaccio ma, visto l’ubicazione all’interno di centri

abitati, l’assenza di tali servizi, non determina un punto di debolezza.

CASA VACANZE APPARTAMENTI PREZZI PUNTI DI FORZA TRE CAPITELLI 46 60-110 Posizione fronte lago, piscina

ELETRA 12 57-171 Posizione centrale (facile accesso ai servizi), piscina

RESIDENCE VICO 22 369-1889 (settimana 2-8 pax)

Posizione fronte lago, piscina, di recente costruzione

Tabella 13 Caratteristiche e composizione della concorrenza indiretta - Casa vacanze

In seguito alla diffusione di portali web come Airb&b, anche la zona del lago d’Idro, è stata

soggetta ad un sensibile aumento degli affittacamere/b&b proposti da privati. Più

precisamente si è passati dalle 25 unità del 2015 alle 36 del 2016 con un aumento annuale del

9,83% di posti letto disponibili.12

AFFITTACAMERE/B&B CAMERE PREZZI PUNTI DI FORZA RE PERONE 3 90-100 (2 pax) Posizione vista lago,

piscina, cura dei dettagli LA VECCHIA TIPOGRAFIA

3 42-70-95-120 (da 1 a 4 pax) Posizione centrale (facile accesso ai servizi)

Tabella 14 Caratteristiche e composizione della concorrenza indiretta - Bed and Breakfast

Ricerche di mercato interne

I dati a confronto Dalla stagione 2015 alla stagione 2017 sia gli arrivi che le presenze hanno registrato un aumento

percentuale. Per quanto riguarda gli arrivi dalle 2.338 unità del 2015 si è passati alle 2.984 unità

del 2017, per un aumento del 27,63%. Le presenze invece sono passate dalle 12.395 unità del


39

2015 alle 15.415 unità del 2017, registrando un aumento del 24,36%. La quota di mercato,

calcolata sulle presenze, fa registrare una flessione dello 0,72% nell’anno 2016 rispetto all’anno

2015 per poi recuperare uno 0,86% nell’anno 2017 rispetto al 2016 attestandosi al 15,14%.

Nonostante l’aumento sia di presenze che di arrivi i dati registrati dal campeggio Miralago sono

inferiori rispetto alla media dei campeggi e delle aree attrezzate presenti nella zona del lago

d’Idro e valle Sabbia che registrano nel 2016 un +15,54% negli arrivi e un + 15,37% nelle

presenze rispetto al 2015.13 Nel 2017 l’aumento degli arrivi è ancora in crescita +20,93%,

mentre l’aumento delle presenze si riduce a circa la metà di quello raggiunto nell’anno 2016

facendo registrare un +7,18%.


ARRIVI E PRESENZE CAMPING MIRALAGO

2015 2016 2017

ARRIVI 2.338 2.610 2.984

VARIAZIONE RISPETTO ANNO PRECEDENTE / +11,63% +14,32%

PRESENZE 12.395 13.569 15.415


QUOTA DI MERCATO (calcolata sulle presenze) 15% 14,28% 15,14%

Tabella 15 Arrivi e presenze camping Miralago

ARRIVI E PRESENZE CAMPING E AREE ATTREZZATE LAGO D’IDRO E VALLE SABBIA

2015 2016 2017

ARRIVI 12.296 14.207 17.181


PRESENZE 82.332 94.986 101.803


Tabella 16 Arrivi e presenze campeggi e aree attrezzate lago d'Idro e valle sabbia

40

La percentuale di occupazione ha fatto registrare un aumento di performance passando dal

31,92% del 2015 al 40,96% del 2017. In controtendenza invece la spesa media per ospite, che

scende di 0,22 € rispetto al 2015, e il soggiorno medio in notti che passa dalle 5,3 notti del 2015

alle 5,17 del 2017.

Figura 33 Dati a confronto camping Miralago

13,38 € 13,36 € 13,16 €

5,3 5,2 5,17

31,92%36,00%

40,96%

0,00 €

5,00 €

10,00 €

15,00 €

20,00 €

25,00 €

30,00 €

35,00 €

40,00 €

45,00 €

2015 2016 2017

Dati a confronto Camping Miralago

Spesa media ospite in € Soggiorno medio in notti % di occupazione

+11,63% +14,32%+15,54% +20,93%

+9,47%+13,60%

+15,37%

+7,18%

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

2015 2016 2017

Andamento arrivi e presenze Camping Miralago in confronto al mercato

Arrivi Miralago Arrivi resto del mercato Presenze Miralago Presenze resto del mercato

Figura 32 Andamento arrivi e presenze camping Miralago in confronto al mercato

41

Considerazioni Secondo l’autore il gap percentuale di arrivi e presenze nei confronti della media di mercato è

imputabile alla mancanza di soluzioni di soggiorno diverse dalle semplici piazzole. Per quanto

riguarda il calo della spesa media per ospite, esso è influenzato, sia dalla mancanza di tali

soluzioni abitative che dall’assenza di servizi accessori i quali giocano un ruolo fondamentale

nell’innalzamento di tale indice. La percentuale di occupazione è da imputarsi in larga parte

dalla presenza di scuole straniere di volo libero che svolgono i loro corsi presso la struttura. Tali

scuole negli ultimi due anni hanno fatto registrare un consistente aumento dei corsisti i quali

di conseguenza hanno influenzato la percentuale di occupazione. Nonostante tale aumento

però l’autore ritiene che la realizzazione di unità abitative, quali camere e case mobili farebbe

lievitare ulteriormente tale cifra. Questa considerazione è facilmente intuibile dato che parte

dei corsisti sono obbligati, dato la mancanza di tali soluzioni, ad affidarsi alle strutture

concorrenti determinando così una consistente perdita di fatturato potenziale.

Figura 34 Swot analisi camping Miralago

PUNTI DI FORZA• Posizione• Location• Presenza sul mercato da 40 anni

PUNTI DI DEBOLEZZA• Mercato influenzato dalle condizioni atmosferiche• Spazio di espansione ridotto• Scarsa formazione del personale• Basso utilizzo strumenti di marketing• Gamma di prodotti /servizi limitata

MINACCE• Numero crescente di affittacamere• Apertura bar concorrente zona Idroland

OPPORTUNITÀ• Crescita costante mercato glamping• Crescita costante turismo esperienziale• Prevedere nuove forme di pubblicità che possono

attrarre anche un pubblico più giovane, es. social network

• Invitare influencer a soggiornare nella struttura (con una spesa minima si hanno spesso grandi ritorni in termini pubblicitari)

• Destagionalizzare attraverso segmenti specifici (es. terza età)

• Aumento clientela di passaggio dovuta alla realizzazione della pista ciclabile intorno al lago d'Idro (mediante la realizzazione di stazioni di ricarica e manutenzione e-bike si incentiva il cliente a fermarsi e usufruire di alcuni nostri servizi)

42

2.5 Il Piano di Marketing Il marketing è un processo di rilevamento e gestione dei bisogni e dei desideri attraverso il

quale un venditore che detiene o si procura l’oggetto del desiderio (un prodotto, un servizio, a

volte un’esperienza), lo cede, in uno scambio non sempre di natura pecuniaria, all’acquirente

interessato14. Partendo da questa definizione di marketing l’autore si soffermerà, in primis, sul

marketing strategico per poi continuare descrivendo le strategie di marketing operativo da

adottare per raggiungere gli scopi prefissati.

Il marketing strategico La Vision

Offrire un’esperienza di vacanza indimenticabile a contatto con la natura!

La Mission

Creare un luogo dove le persone possano rigenerarsi dallo stress a cui la vita quotidiana li sottopone. Un “rifugio” dove sport, natura, relax, ospitalità e buona

cucina, si fondono dando origine ad un’esperienza unica da condividere con le persone più care.

14 Giuseppe Fierro, Marketing e management delle imprese di ristorazione, pp. 2

43

Obiettivi a breve e lungo termine Mantenendo il focus sulla Vission e la Mission il management aziendale si concentrerà al

raggiungimento degli obiettivi di breve termine entro un anno e quelli a lungo termine entro

3/5 anni.

OBIETTIVI A BREVE TERMINE OBIETTIVI A LUNGO TERMINE

AMPLIARE I TARGET DI CLIENTELA AUMENTARE LA QUOTA DI MERCATO APRENDO UN'ALTRA STRUTTURA

TURISTICA AUMENTARE IL FATTURATO DEL 33 % DIVENTARE LEADER TRA I CAMPEGGI DEL

LAGO D’IDRO PER QUALITÀ DEI PRODOTTI/SERVIZI OFFERTI

RAGGIUNGERE L’EQUILIBRIO FINANZIARIO SUPERARE L’AUMENTO % DI PRESENZE IN CONFROTO A QUELLO DELLA MEDIA DEL

MERCATO LOCALE

SUPERARE L’AUMENTO % DI ARRIVI IN CONFRONTO A QUELLO DELLA MEDIA DEL

MERCATO LOCALE

Tabella 17 Obiettivi a breve e lungo termine

Strategia di differenziazione

Come descritto da Giuseppe Fierro al giorno d’oggi nessuna azienda può permettersi di

approcciarsi al mercato in modo indifferenziato ma deve essere orientata alla soddisfazione dei

bisogni del proprio target group15. Un’azienda che intende prosperare nel tempo deve quindi

assumere un forte carattere di differenziazione.

Dato gli spazi di espansione ridotti di cui dispone il complesso turistico, che determinano

l’impossibilità di competere con la concorrenza sulle quantità di prodotti e servizi offerti, risulta

più sensato adottare una politica di differenziazione impostata sulla qualità dei prodotti/servizi

offerti abbinata ad un approccio al marketing basato sulla guest-satisfaction. Come emerso

dalle ricerche di mercato infatti il cliente target, specie quello di nazionalità tedesca, dà molta

importanza alla qualità del servizio. Esso infatti si rivolge ancora alle agenzie di viaggio quasi

esclusivamente per il servizio di assistenza che offrono sia in fase di vendita che in quella di

post-vendita. Da ciò si può dedurre quindi che lo sfruttamento di un efficace piano di assistenza

15 Giuseppe Fierro, Marketing e management delle imprese di ristorazione, pp. 2

44

alla clientela, da parte di una struttura turistica, in tutte le fasi di pre e post vendita con enfasi

sulla guest-satisfaction potrebbe generare un rilevante vantaggio competitivo.

Figura 35 Procedure di assistenza alla clientela

La filosofia aziendale sarà impostata sul promuovere il concetto di “customer is the king”. Di

conseguenza tutte le procedure e risorse impiegate avranno lo scopo di soddisfare oltre ai

bisogni impliciti ed espressi anche quelli latenti.

Figura 36 Scelta di posizionamento

• Massima disponibilità a rispondere ai quesiti e fornire informazioni

• Velocità nel fornire risposte max. 24h

Il cliente richiede informazioni

• Se necessario prestare assistenza per facilitare la fase di prenotazione

Il cliente effettua la prenotazione • Rendere facile e veloce la

comunicazione tra cliente e struttura (es. numero whatsApp)

• Invio di informazioni e materiale utile a facilitare l'arrivo ed il soggiorno

Post-acquisto

• Massima disponibilità dell'intero team

• Assistenza a 360° alla clientela anche grazie all'uso della tecnologia

Durante il soggiorno • Invio e-mail di ringraziamento

con breve questionario sulla guest-satisfaction

• Elaborazione dei dati raccolti per apportare migliorie

Post-soggiorno

Modalità di posizionamento

Il nostro prodotto è

UNICO

il nostro prodotto è MIGLIORE

Il nostro prodotto è DIVERSO

Il nostro prodotto è

SIMILE

45

A tal proposito, tutti gli spazi organizzativi dedicati al contatto con i potenziali clienti saranno

curati in modo tale da far percepire ai clienti un clima di estrema professionalità del personale

impiegato. Cortesia, educazione, pazienza, disponibilità, capacità di ascoltare, capacità di

fornire soluzioni personalizzate e competenza professionale in generale saranno considerate

delle leve competitive. A tal proposito molta importanza sarà data sia alla scelta che alla

formazione del personale il quale dovrà attenersi alle procedure di standardizzazione ma dovrà

essere anche in grado di reagire prontamente a richieste o bisogni particolari espressi dalla

clientela. Per raggiungere tale scopo si utilizzerà la procedura della leadership direttiva o

direzionale elaborata da Alfio Bardolla e Lorenzo Ait ed esposta nel loro libro Business

Revolution16. Tale procedura è formata da 4 fasi distinte tra loro.

Fase 1. Dirigere: in questa fase non verranno fornite spiegazioni ma impartiti ordini. Si

eviteranno così proposte non richieste e miglioramenti della procedura da parte del

collaboratore che non hanno ancora esperienza. In questo modo si contiene l’esuberanza tipica

di chi inizia un nuovo lavoro.

Fase 2. Addestrare: il collaboratore ha sviluppato gli automatismi ed ha acquisito esperienza.

In questa fase gli si dà spiegazioni e si mostra il perché di tali procedure. Adesso è il momento

di ricaricare l’entusiasmo che il collaboratore ha perso durante la prima fase.

Fase 3. Delegare: al collaboratore esperto si affida un collaboratore inesperto da addestrare.

Allo stesso tempo gli si impartiscono obiettivi da raggiungere.

Fase 4. Supervisionare: l’intero team viene affidato al collaboratore esperto il quale gode di

liberta gestionali. Si fissano standard che il team deve raggiungere. Il management si limita a

supervisionare e interviene solo su richiesta.

16 A. Bardolla, L. Ait, Business revolution, pp. 45-46-47

46

Figura 37 Schema procedurale leadership direttiva

Per incentivare i guadagni di vendita e la soddisfazione della clientela inoltre sarà adottata una

politica di meritocrazia rafforzata dalla distribuzione di premi di produzione al raggiungimento

dei KPI prefissati dal management. Di fondamentale importanza risulta anche essere la stesura

di una corretta procedura di service recovery mediante la quale gestire eventuali disservizi.

Tramite questo strumento infatti è possibile trasformare un cliente insoddisfatto, e di

conseguenza potenziale pericolo per l’immagine aziendale, in un cliente molto soddisfatto che

contribuirà a promuovere la struttura positivamente.

Figura 38 Procedura service recovery

•Dare ordini senza fornire spiegazioni

DIRIGERE

•Mostrare il perchè delle procedure

ADDESTRARE•Fissare obiettivi, affidare l'addestramento di nuovi collaboratori

DELEGARE

•Fissare lo standard da raggiungere, lasciare libertà di gestione

SUPERVISIONARE

• Ringraziare il cliente per aversi preso il disturbo di reclamare

• Spiegare perchè il reclamo è apprezzato

• Scusarsi per il problema verificatosi

Il cliente reclama

• Chiedere le informazioni necessarie a correggere l'errore

Promettere di fare qualcosa al riguardo

immediatamente • Correggere l'errore immediatamente e dare un up-grade al cliente

• Se non è possibile correggere l'errore subito avvertire il cliente senza perdere tempo

Correggere l'errore

• Scrivere una lettera o un e-mail di ringraziamento

• Telefonare al cliente• Se necessario mandargli un

omaggio simbolico

Verificare la soddisfazione del

cliente • Elaborazione dei dati raccolti per apportare migliorie

Evitare che l'errore si ripeta

47

Il marketing operativo

Tutte le strategie di marketing operativo saranno impostate per:

ü ALTA STAGIONE: massimizzare i margini di profitto.

ü MEDIA STAGIONE: favorire un aumento della percentuale di occupazione mantenendo

un buon margine di profitto.

ü BASSA STAGIONE: favorire un aumento della percentuale di occupazione mantenendo

un margine di profitto accettabile.

Mentre il marketing strategico focalizza l’attenzione sulla definizione di cosa fa l’impresa nel

suo insieme e di come si colloca sul mercato in relazione ai concorrenti, il marketing operativo

si concentra prevalentemente sui prodotti o sui servizi dell’impresa: quali offrire, con quali

caratteristiche e a quale prezzo, come introdurli e promuoverli sul mercato.17

Il marketing operativo anche chiamato marketing mix definisce le sue politiche tipicamente

mediante quattro leve chiamate le 4P: product, price, place e promotion.

Product

Quando si parla di “strategia di prodotto” solitamente ci si riferisce non tanto al prodotto in sé

in quanto tale, ma soprattutto a quello che il prodotto rappresenta per il cliente. Risulta quindi

fondamentale porsi la seguente domanda:

Cosa vuole realmente un cliente da un prodotto/servizio?

Davvero un cliente sceglie di soggiornare in una struttura turistica per soddisfare il bisogno di

dormire? Che sceglie di sedersi in un ristorante per soddisfare il bisogno di saziarsi? O è più

17 Alma, Marketing della ristorazione: dal servizio al prodotto, pp. 8

48

verosimile che compia tali scelte per le sensazioni ed esperienze che un determinato

prodotto/servizio può offrirgli.

Dai quesiti sopra esposti risulta quindi evidente che un prodotto/servizio per essere definito

tale non deve limitarsi a soddisfare i bisogni primari del cliente ma deve creare in esso emozioni

e sensazioni positive. Le aspettative del cliente devono essere ampiamente superate in modo

tale che resti impresso nella mente del consumatore lo stato di soddisfazione provato

nell’utilizzo del prodotto/servizio.

Tramite la leva “Prodotto” si cercherà quindi di far percepire al cliente i prodotti/servizi proposti

ideali per soddisfare i suoi bisogni e allo stesso tempo differenti da quelli della concorrenza.

Camere

Alle camere verrà dato uno stile moderno con colori neutri e un attento studio dei punti luce

che farà percepire l’ambiente ampio, pulito e rilassante. Ruolo importante sarà dato alla

tecnologia di automatizzazione della camera per rispondere ai bisogni di una clientela sempre

più esigente in ambito tecnologico. A tale proposito si utilizzeranno strumenti di domotica

tramite i quali il cliente potrà interfacciarsi mediante il proprio Smartphone per compiere

alcune operazioni come per esempio ascoltare la propria musica preferita o accendere e

spegnere le luci della camera.

Mobil Home

I punti di diversificazione spazieranno dalla cura dei dettagli al concetto di eco sostenibilità. Si

punterà a trasmettere alla clientela l’idea che tale sistemazione non sia un rimpiazzo più

economico rispetto alla camera d’albergo ma un’alternativa ad essa. Per raggiungere tale scopo

si farà leva sul benessere dato dal contatto con la natura, trasmesso dai materiali naturali con

cui è costruito il PODâ, e sulla sensazione di libertà che può trasmettere tale sistemazione per

esempio attraverso la possibilità di consumare un pranzo in famiglia nel giardino esterno.

49

Ristorante pizzeria

Nella zona presa in esame nelle ricerche di mercato vengono proposti in prevalenza due tipi di

ristorazione: ristorante/pizzeria e ristorante con cucina tipica. Di seguito si riportano due

tabelle nelle quali sono state indicate le caratteristiche principali di queste due tipologie di

ristorazione.

Figura 39 Caratteristiche ristorante/pizzeria e ristorante cucina tipica

Prima di strutturare l’ambientazione e il menu del ristorante/pizzeria è indispensabile tenere

presente, oltre alle caratteristiche dei ristoranti concorrenti, anche i due tipi principali di

clientela che usufruiscono del servizio ristorante offerto dalla struttura turistica Miralago e le

loro caratteristiche.

Ristorante/pizzeria

• Propongono in genereale gli stessi piatti (piatti forti della cucina italiana con qualche richiamo ai piatti regionali)

• Più quantità e meno qualità di piatti proposti

• Non hanno personalità• Il menu è statico per tutto l'arco

dell'anno• Hanno solitamente medie

dimensioni• Soddisfano svariati target di

clientela• La presentazione dei piatti è

spesso lasciata in secondo piano• Il Servizio è veloce e poco curato

per aumentare la rotazione dei tavoli

Ristorante cucina tipica

• Propongono piatti regionali • Attenzione alle materie prime

utilizzate• Più qualità e meno quantità di

piatti proposti• Hanno molta personalità• Il menu cambia in base alla

stagionalità degli alimenti• Hanno solitamente piccole

dimensioni• La presentazione dei piatti è

semplice ma curata• Il sevizio è curato e la rotazione

dei tavoli contenuta

50

Figura 40 Caratteristiche clientela ristorante/pizzeria

Da quanto osservato sopra è evidente che gli elementi da tenere in considerazione per la

formulazione di un giusto mix di offerta sono molteplici. Per evitare di penalizzare una categoria

a discapito dell’altra risulta fondamentale quindi trovare un compromesso nella scelta dei piatti

proposti. Allo stesso tempo però è importante contenere il numero delle portate presenti in

menu, sia per non sovraccaricare eccessivamente il lavoro in cucina che per mantenere uno

standard alto della qualità dei piatti proposti.

Il menu proposto sarà formato da 6 antipasti, 10 primi piatti e 8 secondi piatti. Essi saranno

composti in prevalenza da piatti della tradizione italiana rivisitati in chiave moderna. Ruolo

importante sarà ricoperto dallo stile di impiattamento il quale dovrà risultare il più possibile

essenziale e in linea con le tendenze del momento. Questo contribuirà a diversificarsi dai

ristoranti/pizzerie concorrenti i quali danno poca importanza all’aspetto visivo del piatto. Per

far fronte alla clientela che vuole avvicinarsi ai prodotti del territorio inoltre verrà creato un

menu degustazione basato su prodotti tipici della zona, presentati anch’essi in chiave moderna.

La location della sala sarà studiata per dare un’identità al locale e per rendere l’esperienza dei

diversi target di clientela piacevole e priva di interferenze.

Cliente straniero

• Predilige piatti italiani tradizionali (in particolar modo pizza e primi piatti)

• Poco interesse per piatti regionali

• Sono in prevalenza clienti interni alla struttura

Cliente italiano

• Prediligono piatti di pesce (in particolar modo antipasti e secondi piatti)

• Interesse elevato per piatti regionali

• Sono in prevalenza cliente esterni alla struttura

51

Figura 41 Linee guida per la composizione dei prodotti e della location ristorante/pizzeria

Bistrot

Per diversificarsi dalla concorrenza saranno utilizzate materie prime di qualità e lo stile dei piatti

sarà accattivante e in linea con le tendenze del momento. Sarà quindi rivisto il concetto del

fast-food mantenendo la caratteristica della velocità ma valorizzando quello della qualità e della

salubrità degli alimenti proposti. Il packaging, per il servizio take away, verrà personalizzato

riportando in modo ben visibile il nome, il logo e i recapiti della struttura.

Servizio colazione

Per molte persone la colazione è parte fondamentale della giornata. Essa infatti ha lo stesso

significato in tutte le parti del mondo: “iniziare la giornata”. Dal punto di vista psicologico è la

conferma che ha inizio un nuovo giorno.

Due sono i fattori fondamentali per i quali un servizio di colazione di qualità può contribuire a

differenziarsi dalla concorrenza:

ü La colazione rappresenta per il turista straniero il pasto più importante della

giornata.

Prod

otto

1. Più qualità meno quantità.

2. Mix delle portate presenti in menu ben bilanciato al soddisfaccimento sia dei gusti della clientela italiana che straniera

3. Attenzione alla presentazione e all'impiattamento.

Loca

tion 1. Divisione degli ambienti per target di clientela

(es. zona coppie, zona famiglie, zona gruppi)

2. Utilizzo sapiente del mix degli elementi tangibili: arredo, illuminazione, sottofondo musicale, uniformi del personale; ai fini di creare un ambiente con una personalità ben definita.

52

ü La colazione ricopre un ruolo di scarsa importanza nei servizi offerti dalla

concorrenza (utilizzo di prodotti confezionati di scarsa qualità e varietà).

Da queste due considerazioni si evince come questo servizio, se impostato in maniera corretta,

può pesare sensibilmente sulla scelta decisionale del potenziale cliente. Per far sì che questa

differenziazione si verifichi, sarà quindi necessario riuscire a mettere in evidenza la qualità e la

varietà del tipo di prodotti proposti.

La colazione inoltre è un pasto facile da gestire e che, se ben sfruttato, può portare molti

vantaggi:

ü Logisticamente è facile da collocare, nessuno fa molta strada per fare colazione

ü Il cliente è molto gestibile e manovrabile

ü Si sa a che ora arriva il cliente

ü I prodotti utilizzati sono sempre gli stessi

ü Il food-cost dei prodotti è molto basso

ü Rappresenta un buon momento per fidelizzare il cliente

ü Il servizio a buffet abbassa notevolmente il labor-cost

ü I prodotti proposti possono anche essere venduti e trasportati a casa dal cliente

generando così pubblicità e un ricordo piacevole

ü È l’ultima cosa che il cliente vede in hotel, è quindi un'occasione per lasciare nel

cliente un ottimo ricordo

Price

Il prezzo è una leva che va di pari passo con la qualità percepita dal cliente rispetto al

prodotto/servizio acquistato. Più la qualità percepita dal cliente è alta, più esso sarà disposto a

pagare un prezzo maggiore per usufruire di tale prodotto/servizio. D’altra parte, in un mercato

caratterizzato da una forte elasticità della domanda come quello turistico, risulta fondamentale

trovare un equilibrio tra il prezzo di vendita preventivato e quello realmente applicabile.

53

I prezzi di vendita saranno quindi determinati tenendo conto di diversi fattori quali:

ü Elasticità della domanda

ü Percezione del prezzo

ü Struttura dei costi

ü Proiezioni delle vendite e dei profitti attesi

Oltre a questi elementi si dovrà tenere conto dei prezzi offerti dalla concorrenza dati dall’analisi

di mercato. La determinazione di prezzi più alti rispetto al mercato sarà attuata enfatizzando la

percezione di una qualità maggiore rispetto alla concorrenza e sarà incentivata nei periodi di

alta stagione dove la domanda supera abbondantemente l’offerta.

In bassa stagione, quando la domanda supera l’offerta, per avere un vantaggio competitivo

rispetto alla concorrenza si attuerà la strategia degli “Incentive”. Tale strategia consiste

nell’affiancare ai prezzi di vendita del core business standard servizi gratuiti aggiuntivi.

In alta stagione invece prezzi più alti del mercato saranno applicati attraverso la formulazione

di pacchetti composti dal prodotto/servizio principale abbinato a prodotti/servizi secondari.

Tali pacchetti saranno più vantaggiosi per il cliente rispetto all’acquisto dei servizi in modo

separato ma allo stesso tempo determineranno un costo maggiore del servizio/prodotto

offerto in confronto alla concorrenza e un aumento della spesa media per cliente. Per usufruire

di questa strategia bisognerà però tenere conto di alcuni elementi:

ü Rapporto costo/beneficio nell’offrire il singolo prodotto/servizio ad un prezzo

inferiore

ü Utilizzo di prodotti/servizi aggiuntivi che non hanno limite di disponibilità (sarebbe

deleterio per l’azienda offrire prodotti/servizi con disponibilità limitata ad un costo

minore in periodi dove la domanda supera l’offerta)

ü I prodotti/servizi devono essere di reale interesse per il consumatore target

ü Privilegiare prodotti/servizi dal basso costo ma dall’elevato impatto emotivo

54

Place Per quanto riguarda il canale di distribuzione si possono distinguere due tipologie: il canale

diretto e il canale indiretto breve.

Con il termine canale diretto si intende la situazione nella quale il cliente prenota direttamente

alla struttura turistica. In questo caso i vantaggi risiedono nel fatto che la struttura non ha, ne

costi di commissione, ne costi di gestione del rapporto con gli intermediari. Di contro però la

struttura non gode della visibilità che sono in grado di fornire gli intermediari e di conseguenza

l’impossibilità di riuscire a saturare la capacità ricettiva nei periodi di bassa stagione.

Tramite il canale indiretto breve è l’intermediario a vendere il prodotto/servizio al cliente. I

vantaggi di questo canale derivano dalla forte visibilità che gli intermediari sono in grado di

generare e quindi di migliorare la percentuale di occupazione delle camere anche in periodi di

bassa stagione. Gli svantaggi sono da imputare ai costi di commissione che incidono in modo

sensibile sui margini di guadagno.

La soluzione ottimale quindi è quella di utilizzare entrambi i canali tramite un mix che garantisca

il massimo profitto possibile in alta stagione, utilizzando in prevalenza il canale diretto, e una

massima percentuale di occupazione possibile in bassa stagione, sfruttando il canale indiretto

breve.

Struttura turistica

Cliente finale

Figura 42 Canale di distribuzione diretto

55

Figura 43 Canale di distribuzione indiretto breve

Promotion

L’importanza del web nel settore turistico ristorativo

Il 2016 è stato un anno di straordinaria crescita nell’utilizzo di internet a livello mondiale, con

un forte incremento di quasi tutti gli indicatori rispetto al 2015. Nel 2017 questa tendenza è

proseguita:18

ü 3.77 miliardi di utenti internet, con una penetrazione del 50% sulla popolazione

mondiale

ü 2.80 miliardi di utenti di social media, con una penetrazione del 37%

ü 4.92 miliardi di utenti mobile con una penetrazione del 66%

ü 2.56 miliardi di utenti social media con una penetrazione del 34%

ü 1.61 miliardi di utenti di e-commerce con una penetrazione del 22%

Gli incrementi rispetto al 2016 si attestano in:

ü + 10% utilizzo di internet

ü + 21% utenti attivi sui social media

ü + 5% utenti unici da mobile

ü + 30% utenti di social media da mobile

18 https://wearesocial.com/it/blog/2017/01/digital-in-2017-in-italia-e-nel-mondo

Struttura turistica OTA Cliente

finale

56

Più di 2.8 miliardi di persone utilizzano canali social almeno una volta al mese, e +91% di loro

lo fa usando dispositivi mobile. Facebook continua a crescere ed è la piattaforma più usata. Se

Figura 44 Utilizzo internet in Germania Figura 45 Utilizzo internet in Olanda

Figura 46 Utilizzo internet in Italia Figura 47 Utilizzo internet in Austria

Figura 42 Incremento dell’utilizzo di internet a livello globale Figura 43 Utilizzo internet a livello globale Figura 44 Incremento utilizzo internet a livello globale Figura 45 Utilizzo internet a livello globale

Figura 46 Utilizzo internet in Germania Figura 47 Utilizzo internet in Olanda

Figura 48 Utilizzo internet in Italia Figura 49 Utilizzo internet in Austria

57

si considera tutto il suo ecosistema il quale include: Instagram, WhatsApp e Messenger

l’audience è costituita da 4.37 miliardi di persone.19

Figura 50 Utilizzo piattaforme social a livello globale

Un altro dato interessante riguarda il tempo speso sui canali social: GlobalWebIndex sottolinea

come l’utente medio spende mediamente 2 ore e 19 minuti usando piattaforme social ogni

giorno e più di un terzo della popolazione mondiale lo fa da mobile.20

Promozione web

In seguito ai dati sopra riportati risulta evidente la primaria importanza che ricopre la rete nella

promozione della struttura ricettiva. Le possibilità che offre internet sono molteplici.

Sito internet: il sito internet attuale verrà riprogettato sia per mettere in risalto i nuovi

prodotti/servizi che per attualizzarlo secondo le più recenti metodologie di web design. Di

fondamentale importanza sarà strutturare il sito internet mettendo in risalto tre funzionalità:

ü generare vendite dirette

19 https://wearesocial.com/it/blog/2017/01/digital-in-2017-in-italia-e-nel-mondo 20 https://wearesocial.com/it/blog/2017/01/digital-in-2017-in-italia-e-nel-mondo

58

ü generare lead21

ü comunicare efficacemente il brand

Delle tre funzionalità la più importante è quella di generare vendite dirette. Per far ciò il sito

internet si interfaccia con un booking engine tramite il quale il cliente prenota il suo alloggio e

i servizi di suo gradimento direttamente da pc, tablet o Smartphone.

La seconda funzionalità è la lead generation che consiste nella creazione di contenuti di qualità

scaricabili dal sito internet aziendale in cambio dei dati dell’utente interessato (nome,

cognome, indirizzo e-mail). Tale strumento è rivolto ai potenziali clienti che non si trovano

fisicamente nella struttura.

Figura 51 Schema lead generation tramite sito internet

La lead generation verrà realizzata anche grazie ad un altro strumento, il quale sfrutterà il

servizio Wi-Fi per recuperare i dati della clientela. Una ricerca condotta da TripAdvisor nel 2012

evidenzia che l’85% dei viaggiatori abituali indica il servizio Wi-Fi il più importante durante il

loro soggiorno. Di conseguenza la fornitura di tale servizio, se ben congegnata, è in grado di

fornire una grande fonte di informazioni riguardanti la clientela.

21 Con il termine Lead si intende il contatto di un potenziale cliente (es. nome, cognome indirizzo di posta elettronica).

Il potenziale cliente effettua una ricerca su

Google

Il cliente approda al sito

dell'azienda

Il cliente compila il form per il download

di materiale gratuito

Generazione del LEAD

59

Grazie ad un software hotspot i dati rilasciati dal cliente verranno salvati nel CRM centrale e

utilizzati per attuare strategie di marketing quali:

ü Pubblicizzare i prodotti e servizi offerti dalla struttura durante il soggiorno del cliente

ü Inviare questionari di customer satisfaction permettendo un tempestivo intervento in

caso di disservizio

ü Richiedere al cliente di rilasciare recensioni

ü Pubblicare le recensioni positive sulle pagine social della struttura

ü Aggiornare il cliente sulle novità e offerte proposte dalla struttura

Social media marketing: verranno create pagine aziendali su Facebook e Instagram. Lo scopo

delle due pagine sarà quello di incuriosire e far interagire i potenziali clienti per poi portarli a

collegarsi al sito internet della struttura.

Pubblicità web a pagamento: per la promozione del campeggio verrà stipulato un contratto con

i due portali più importanti d’Europa: ACSI (mercato Olandese e Tedesco) e Camping info

(mercato Austriaco e Tedesco).

Vantaggi ACSI:

ü Visibilità sul sito http://www.eurocampings.eu/ con più di 10 mil. di visite annuali

ü Visibilità app ACSI visite previste 2018 1,7 mil.

Il cliente si collega al Wi-Fi

Il cliente effettua il log-in lasciando i suoi dati o tramite social network

Generazione del LEAD

Figura 50 Schema lead generation tramite Wi-Fi Figura 52 Schema lead generation tramite Wi-Fi

60

Vantaggi Camping info:

ü Visibilità sul sito internet www.camping.info con più di 13 mil. di visite annuali

ü 45.000 Facebook-Fans

Per pubblicizzare i POD® verrà creata un’inserzione sul sito: www.glamping.com e

www.goglamping.net

Per pubblicizzare la struttura verrà creata una pagina sul portale TripAdvisor con la possibilità

di prenotare camere tramite l’OTA www.booking.com. A causa dell’incidenza delle commissioni

(dal 15% al 30% a seconda della visibilità ottenuta) si dovrà utilizzare tale strumento tenendo

conto dei seguenti accorgimenti:

ü Utilizzare l’OTA come canale di vendita secondario

ü Inserire tariffe più alte rispetto a quelle presenti sul sito internet della struttura

ü Inserire minori contenuti sia descrittivi che fotografici rispetto al sito della struttura

ü Utilizzare l’OTA per un numero ristretto di camere disponibili

ü Confrontare i risultati ottenuti nel tempo rispetto ai canali di vendita diretti, per

determinare la convenienza o meno nel mantenere tale servizio attivo

Promozione cartacea

Guide: Per la promozione del campeggio verranno fatte delle inserzioni con le due guide più

importanti d’Europa: ACSI (mercato Olandese e Tedesco) e Camping info (mercato Austriaco e

Tedesco).

La convenzione con ACSI consisterà in un’inserzione nella guida Campinggids Europa e la

partecipazione alla convenzione ACSI CARD (carta sconti per la bassa stagione).

61

La convenzione con Camping.info consisterà in una inserzione “Premium” nella guida

Campingführer rund um die Alpen.

2.6 Descrizione del processo produttivo e di approvvigionamento

Analisi del processo di produzione

Il processo di ricevimento

Il processo di ricevimento identifica le attività di raccolta delle domande di ricettività da parte

dei clienti (o dirette o tramite agenzie), la gestione delle prenotazioni, il ricevimento e l’

accoglienza del cliente, accompagnamento in camera con prelevamento e trasporto dei

bagagli, informazioni sui regolamenti e sulle opportunità e sui servizi offerti dalla struttura

alberghiera, la gestione del contatto quotidiano con il cliente, l’organizzazione e la

pianificazione delle richieste da parte dei clienti con le altre funzioni della struttura,

informazioni generiche sulla città, contatto con organizzazioni esterne per attività ricreative,

gestione dei pagamenti ed infine saluto e commiato.

Fasi del processo di ricevimento

1. Scelta hotel in questa fase il cliente sceglie l’albergo dove alloggiare.

2. Servizio booking/prenotazioni identifica le attività di prenotazione. Rappresenta il reale

momento dell’acquisto del servizio. Gestisce anche i servizi accessori gestendo e adottando le

scelte commerciali dell’albergo. Il team professionale coinvolto in questa fase è principalmente

il Direttore d’albergo, Revenue manager, responsabile booking, addetto alle prenotazioni.

3. Reception/Front Office identifica il punto di accoglienza del cliente prima, durante e alla fine

del soggiorno. Cura l’accoglienza del cliente, il centralino, le informazioni, i conti, le registrazioni

e la cassa. Cura inoltre le attività relative ai servizi della clientela (chiavi, assistenza, transfer,

62

ecc.). Il sistema professionale coinvolto in questa fase è principalmente il Direttore d’albergo,

capo ricevimento, addetti ricevimento e portiere di notte.

4. L’output del processo di ricevimento avviene quando il cliente è stato accolto ed è pronto al

trasferimento in camera.

Figura 53 Schema processo di ricevimento

Il processo di alloggio

Il processo di alloggio identifica le attività relative ai servizi ai piani dei clienti al fine di garantire

un’efficiente pulizia e gestione delle camere e organizzazione di servizi complementari.

Fasi del processo di alloggio

1. Fruizione del servizio camera da parte del cliente rappresentata l’input della fase del

processo di alloggio.

2. Trasporto bagagli identifica le attività di trasporto dei bagagli dall’arrivo del cliente alla

camera e alla partenza del cliente dalla camera al reparto front office. Il sistema professionale

coinvolto in questa fase è principalmente il facchino.

• Il cliente sceglie l'albergo dove alloggiare

Scelta hotel

• Identifica le attività delle prenotazioni

• È il momento di acquisto del servizio e di eventuali servizi accessori

Servizio booking prenotazioni • Identifica il punto di

accoglienza del cliente prima, durante e alla fine del soggiorno

Reception/front office

• Identifica l'output del processo di ricevimento

Trasferimento in camera del cliente

63

3. Servizio ai piani identifica l’insieme delle attività di organizzazione del servizio. I suoi compiti

principali sono: preparazione delle camere e cambio lenzuola, biancheria e federe, controllo e

rifornimento mini-bar con comunicazione consumi e bevande alla reception, controllo

attrezzature interne, arredamento e materiale in dotazione delle camere, predisposizione

lenzuola e biancheria per il lavaggio. Cura inoltre le sale comuni, dei locali di servizio, dei

magazzini, degli uffici. Il sistema professionale coinvolto in questa fase è principalmente la

governante, assistente alla governante, camerieri ai piani, facchini, room service.

4. Lavanderia e guardaroba identifica le attività di gestione della biancheria dell’albergo per gli

alloggi e per la ristorazione, della biancheria dei clienti e dei servizi di tintoria che possono

essere svolti all’intero o esternamente. Il sistema professionale coinvolto in questa fase è

essenzialmente esterno, questa fase infatti verrà appaltata a una ditta esterna.

5. Manutenzione identifica le attività di conservazione e gli interventi di riparazione,

avvalendosi di addetti interni o esterni, controllo periodico sullo stato e la sicurezza di locali e

attrezzature, manutenzione ordinaria e della struttura e delle attrezzature. Il sistema

professionale coinvolto in questa fase è principalmente il manutentore o figure professionali

derivanti da aziende esterne (elettricisti, muratori, idraulici, ecc.).

6. Il cliente lascia il servizio alloggio camera rappresenta l’output del processo di alloggio.

Figura 54 Schema processo di alloggio

•Rappresenta l'input del processo di alloggio

Il cliente fruisce del servizio di alloggio

•Identifica le attività di trasporto dei bagagli all'arrivo e alla partenza del cliente

Trasporto bagagli•Identifica l'insieme

delle attività di organizzazione del servizio

Servizio ai piani

•Identifica l'output del processo di alloggio

Il cliente lascia l'alloggio

64

Il processo di ristorazione e bar

Il processo ristorazione e bar identifica i servizi di approvvigionamento merci, cucina,

sala, retro sala e banco bar.

Fasi del processo di ristorazione e bar

1. La fruizione dei servizi di ristorante/bar rappresenta l’input della fase di

ristorazione.

2. Cucina identifica l’insieme delle attività che vanno dalla definizione del menù, definizione dei

fabbisogni dei prodotti per l’acquisto, immagazzinamento e stoccaggio merci, lavorazione delle

merci e degli ingredienti, preparazione e controllo dei piatti con enfasi sulla conservazione dei

cibi. Altre attività sono pulizia delle attrezzature, pulizia dei locali, controllo e messa in atto del

sistema HACCP. Il team professionale coinvolto in questa fase è principalmente: il responsabile

di cucina, l’economo, lo Chef, il capo partita, il Commis di cucina, e il ploungeur.

3. Servizi di sala identifica l’insieme delle attività di distribuzione dei pasti e dei lavaggi sia per

il ristorante che per la cucina. Tra le attività riscontriamo: la preparazione del materiale per le

apparecchiature, il governo delle posate, la preparazione di acqua e vino, dei caffè e del

ghiaccio, il lavaggio dei bicchieri, la pulizia dei piatti in ritorno, il lavaggio dei piatti in macchina,

la pulizia delle attrezzature e dei locali. Nell’attività di mera gestione della sala si riportano: la

preparazione della sala, la mise en place, l’allestimento del buffet per la prima colazione, il

ricevimento del cliente, il servizio al cliente, la consegna del menù e la carta dei vini,

l’ordinazione e la consulenza sui piatti, il passaggio delle comande alla cucina, il servizio delle

bevande, il servizio dei piatti con spostamento sia in cucina che al pubblico, il servizio del caffè

e dei digestivi, la preparazione del conto e dei documenti fiscali, lo sbarazzo, la pulizia dei tavoli

e la pulizia completa della sala, la predisposizione della biancheria per il servizio di lavanderia,

il commiato finale. Il team professionale coinvolto in questa fase è principalmente composto

da: il Maître di sala, lo chef de rang, il cameriere, il sommelier, l’apprendista di sala.

65

4. Il servizio bar identifica le attività del servizio delle bevande nel bar, nelle sale comuni e nel

ristorante come supporto ai camerieri. Tra le attività si riscontrano: approvvigionamento delle

materie prime, il rifornimento, la preparazione dei salati, degli aperitivi e dei cibi per snack e

piccola ristorazione, il servizio al banco al pubblico, la preparazione cocktail, il servizio ai tavoli

con ricevimento degli ordini, la preparazione e consegna del conto e dei documenti fiscali,

l’incasso, il saluto e la pulizia dei locali e delle attrezzature. Il team professionale coinvolto in

questa fase è principalmente composto da: il Barman, il commis di bar.

5. Il cliente che lascia il servizio di ristorazione rappresenta l’output del processo di ristorazione.

Figura 55 Schema processo di ristorazione/bar

Il processo di valutazione

Il processo valutazione identifica l’insieme delle attività dirette a valutare la performance

dell’esercizio alberghiero con analisi delle prenotazioni, delle presenze, del tasso di

occupazione delle camere nonché la verifica del livello qualitativo del servizio attraverso

l’analisi delle schede di customer satisfaction. Alla conclusione di tali analisi, si verificano i

risultati acquisiti opportunamente confrontati con i risultati conseguiti dalla concorrenza nella

stessa area di mercato.

• Rappresenta l'input del processo di ristorazione

Il cliente fruisce del servizio di ristorazione

• Accoglienza del cliente• Assegnazione del tavolo• Presentazione del menù• Presa della comanda

Servizio di sala• Preparazione dei piatti

ordinati dal cliente

Cucina

• Preparazione e servizio delle bevande

• Servizio delle vivande• Servizio dei dessert e caffè• Presentazione del conto• Commiato

Servizio di sala• Rappresenta l'output del

processo di ristorazione

Il cliente lascia il ristorante

66

Fasi del processo di valutazione

1. Il cliente lascia un servizio (ricevimento, alloggio, ristorazione/bar) o la struttura rappresenta

l’input delle diverse fasi in cui si articola la valutazione della performance dell’albergo

2.L’analisi dei servizi acquistati dal cliente rappresenta l’attività di analisi dei diversi tipi di servizi

che il cliente ha acquistato (tipologia di camera, servizi aggiuntivi, consumo di pasti al

ristorante, ecc..). Il team professionale coinvolto in questa fase è principalmente il Direttore

d’albergo, il Direttore Marketing.

3. L’analisi dei feedback del cliente identifica le attività di analisi della soddisfazione/

insoddisfazione del cliente (analisi reclami, analisi questionario di soddisfazione, ecc.). Il sistema

professionale coinvolto in questa fase è principalmente il Direttore d’albergo, il Direttore

Marketing.

4. Il risultato della valutazione rappresenta l’input del processo di valutazione.

Figura 56 Schema processo di valutazione

•Rappresenta l'input del processo di valutazione

Il cliente lascia il servizio o la struttura

•Identifica le attività di analisi dei vari servizi che il cliente ha acquistato

Analisi dei servizi •Identifica l'insieme

delle attività di analisi basate sui feedback del cliente

Analisi dei feedback

•Identifica l'output del processo di valutazione

Risultato della valutazione

Analisi del processo di approvvigionamento

Gli ordini vengono effettuati dal reparto food and beverage tramite visita dei rappresentanti,

ordini telefonici o via web. Tutte le merci ordinate vengono trasportate al magazzino centrale

dai fornitori o dai loro corrieri. Le merci congelate e quelle a media/lunga conservazione

vengono stoccate nel magazzino centrale a seconda della loro natura. Le merci refrigerate

vengono inviate e stoccate, a seconda dei reparti di appartenenza, in frigoriferi divisi per

tipologia di alimento. Le merci a lunga/media conservazione e quelle surgelate vengono inviate

ai reparti di appartenenza in base alla domanda.

Figura 57 Schema processo di approvvigionamento

INGRESSO MERCE

STOCCAGGIO MERCE MEDIA/LUNGA

CONSERVAZIONE E SURGELATI

INVIO MERCE AI VARI REPARTI A SECONDA DELLA DOMANDA

INVIO MERCE DEPERIBILE AI VARI REPARTI

CUCINA

BAR

GELATERIA/PASTICCERIA

MAGAZZINO CENTRALE

2.7 Descrizione organizzazione aziendale

Il consiglio di amministrazione è formato dai quattro soci che detengono ognuno il 25% delle

quote aziendali. Ciascuno di essi oltre a far parte del consiglio di amministrazione ricopre il

ruolo di responsabile in uno dei quattro reparti principali. Il socio A ricopre il ruolo di capo

ricevimento e responsabile marketing/pubblicità. Il socio B ricopre il ruolo di responsabile

amministrativo, maître di sala e event manager. Il socio C ricopre il ruolo di F&B manager ed

executive chef. Il socio D ricopre il ruolo di capo barman e responsabile alla contabilità.

TITOLO DI STUDIO CORSI ESPERIENZA LINGUE PARLATE

SOCIO A Laurea in lettere Revenue manager Esperienza quinquennale nella ristorazione nel ruolo di responsabile di sala. Esperienza quinquennale in ambito turistico come responsabile reparto front office, assistenza alla clientela e contabilità.

Tedesco (madrelingua) Italiano Inglese

SOCIO B Diploma alberghiero F&B manager Esperienza ventennale nella ristorazione nel ruolo di chef, pizzaiolo, gelatiere, cameriere. Esperienza quinquennale nel reparto front office e assistenza alla clientela.

Italiano (madrelingua) Tedesco

SOCIO C Diploma alberghiero Corso gelatiere Esperienza ventennale nella ristorazione nel ruolo di executive chef.

Italiano (madrelingua) Portoghese

SOCIO D Laurea in economia e commercio con specializzazione in marketing e management

Corso barman Esperienza decennale nella ristorazione nel ruolo di barman.

Italiano (madrelingua) Inglese Francese

Tabella 18 Curricula dei soci

69

Oltre ai quattro soci si prevede l’assunzione per i mesi da aprile a ottobre di:

ü 2 chef de partie

ü 1 pizzaiolo

ü 1 lavapiatti

ü 1 addetto ai piani

ü 1 chef de rang

ü 1 commis di sala

ü 2 barman

ü 1 portiere di notte

ü 1 addetta alle pulizie

Nei mesi da giugno ad agosto l’organico verrà implementato con le seguenti figure:

ü 1 commis di cucina

ü 1 chef de rang

ü 2 commis di sala

ü 2 aiuto barman

ü 1 manutentore

SOCIO A • Attività di booking e front

office• Responsabile risorse umane

camping e addetti ai piani• Marketing e pubblicità• Assistenza alla clientela

SOCIO B• Attività amministrative• Responsabile risorse umane

sala• Gestione della sala ristorante• Responsabile di tutti gli eventi• Responsabile della sicurezza

sul lavoro

SOCIO D• Attività di contabilità• Responsabile risorse umane

bar• Gestione del bar

SOCIO C• Attività di food and beverage

management• Responsabile risorse umane

reparto cucina• Gestione della cucina• Gestione degli ordini• Gestione del magazzino• Responsabile piano HACCP

Figura 58 Schema compiti dei soci

70

REPARTO POSIZIONE MANSIONI

FRONT OFFICE Portiere di notte Gestione arrivi al di fuori degli orari di check-in Sorveglianza notturna di tutta la struttura

Addetta ai piani Addetta alle pulizie

Pulizia camere e aree comuni Pulizia servizi igienici campeggio Pulizia case mobili Controllo biancheria e prodotti di cortesia Rifornimento minibar

CUCINA Chef de partie 1 Preparazione primi piatti e dolci sia del ristorante alla carta che per la banchettistica Pulizia degli ambienti di lavoro

Chef de partie 2 Preparazione secondi piatti e antipasti sia del ristorante alla carta che per la banchettistica Pulizia degli ambienti di lavoro

Pizzaiolo Preparazione degli impasti Preparazione delle pizze Pulizia degli ambienti di lavoro

Commis Supporto agli chef de rang e al pizzaiolo Preparazione della linea del ristorante e della pizzeria Pulizia degli utensili e degli ambienti di lavoro

SALA Chef de rang Gestione delle ordinazioni Gestione del reparto assegnato Gestione del servizio Pulizia degli ambienti di lavoro

Comiss Servizio delle bevande/vivande Sbarazzo dei tavoli Pulizia degli ambienti di lavoro e utensileria

BAR Barman Gestione del bar Preparazione delle bevande sia calde che fredde Operazioni di incasso Pulizia ambienti di lavoro

Aiuto barman Servizio ai tavoli Sbarazzo dei tavoli Preparazione delle bevande sia calde che fredde Pulizia degli ambienti di lavoro e dell’utensileria

Tabella 19 Mansioni personale dipendente

Figura 59 Organigramma organizzazione aziendale

Cons

iglio

di a

mm

inist

razio

neSO

CIO

A B

C D

Reparto Front officeCapo ricevimento

SOCIO A

Portiere di notteAdetta ai piani / campeggio

Reparto amministrazioneResponsabile amministrativo

SOCIO B

Marketing e pubblicitàSOCIO A

ContabilitàSOCIO D

Reparto ristoranteF&B manager

SOCIO C

CucinaExecutive chef

SOCIO C

Chef de rangPizzaiolo

Comiss di cucinaLavapiatti

SalaMaître

SOCIO B

Chef de rangBarman

Comiss di sala

BanchettisticaEvent manager

SOCIO B

Reparto barCapo barman

SOCIO D

BarmanAiuto barman

71

2.8 Piano economico finanziario

Il conto economico previsionale Piano degli investimenti Di seguito si riporta il piano degli investimenti a medio/lungo termine. Tutti gli investimenti

verranno effettuati nel primo anno.

Figura 60 Piano degli investimenti

Piano degli ammortamenti L’ammortamento è stato previsto in quote costanti. Per il primo anno gli ammortamenti delle

immobilizzazioni materiali sono stati calcolati ridotti del 50%.

Figura 61 Piano degli ammortamenti anno 0

72



Obiettivi di vendita Nella stesura degli obiettivi di vendita per i reparti già in essere (ristorante, bar, campeggio) ci

si è avvalsi dei dati riportati nell’ultimo bilancio di esercizio. Per i reparti di nuova realizzazione

si sono calcolate delle stime tenendo presente i prezzi di mercato che vengono applicati dalla

concorrenza. Per evitare il sovradimensionamento delle stime inoltre è stata applicata una

percentuale di occupazione ritenuta dal management inferiore alle attese.

Hotel Giorni di apertura 183 media di occupazione delle camere stimata 65% = 120 giorni ad

occupazione massima.

Prezzo medio a camera (2 persone formula B&B) 90,00 € x 8 camere = 720,00 €/giorno x 120

giorni = 86.400,00 €

73

Mobil Home Giorni di apertura 183 media di occupazione delle mobil home stimata 49% = 90 giorni ad

occupazione massima.

Prezzo medio a mobil home (2 persone formula solo pernottamento) 70,00 € x 6 mobil home

= 420,00 €/giorno x 90 giorni = 37.800,00

Spiaggia Giorni di apertura 183

Media di occupazione delle postazioni stimata 16% = 30 giorni ad occupazione massima.

Prezzo medio a postazione (2 sdrai + ombrellone) 10,00 € x 20 postazioni = 200,00 €/giorno x

30 giorni = 6.000,00 €

Bistrot Giorni di apertura 183.

Stima di piatti medi venduti al giorno n° 25

Prezzo medio a piatto 6,00 €.

25 x 6 = 150 €/giorno x 183 giorni = 27.450,00

Nell’anno 1 e 2 i ricavi sono stati rivisti al rialzo di un 5% all’anno. Tali rialzi sono stati

preventivati calcolando la media di crescita dei tre esercizi precedenti (anni 2015, 2016, 2017).

Nonostante tale media si attesti al 8,35% annuo si è ritenuto opportuno sottostimare tale dato

portandolo ad un 5% annuo. Questa decisione è dovuta a due fattori in particolare: in primo

luogo alle fluttuazioni che i ricavi subiscono in base alle situazioni metereologiche più o meno

favorevoli. Nello specifico la stagione 2016 e 2017 hanno fatto registrare una situazione

climatica molto positiva e abbastanza atipica per la zona. In secondo luogo, l’impossibilità di

quantificare in maniera precisa l’incidenza della banchettistica sui ricavi del ristorante. Negli

ultimi tempi infatti tale attività ha fatto registrare dati molto incostanti tra un anno e l’altro,

rendendo impossibile preventivare una stima dei banchetti attendibile.

74

Figura 64 Obiettivi di vendita

Piano delle risorse umane Nel periodo da aprile fino a fine ottobre è prevista l’assunzione di un team di 11 collaboratori

così composto:

ü 2 chef de partie inquadrato nel 4° livello del CCNL di settore

ü 1 chef de rang inquadrato nel 4° livello del CCNL di settore

ü 1 pizzaiolo inquadrato nel 5° livello del CCNL di settore

ü 1 addetto ai piani inquadrato nel 5° livello del CCNL di settore

ü 2 barman inquadrato nel 5° livello del CCNL di settore

ü 1 portiere di notte inquadrato nel 5° livello del CCNL di settore

ü 1 commis di sala inquadrato nel 6° livello del CCNL di settore

ü 1 lavapiatti inquadrato nel 6° livello del CCNL di settore

ü 1 addetto alle pulizie inquadrato nel 6° livello del CCNL di settore

75

Nei mesi da giugno ad agosto l’organico verrà implementato dalle seguenti figure:

ü 1 chef de rang inquadrato nel 4° livello del CCNL di settore

ü 1 commis di cucina inquadrato nel 6° livello del CCNL di settore

ü 2 commis di sala inquadrato nel 6° livello del CCNL di settore

ü 2 aiuto barman inquadrati nel 6° livello del CCNL di settore

ü 1 manutentore inquadrato nel 6° livello del CCNL di settore

Per stimare la paga si è preso come riferimento la tabella del CCNL per le aziende alberghiere

addizionando la quota per la tredicesima, gli oneri sociali e l’accantonamento TFR. Di anno in

anno si è calcolato un aumento del costo di manodopera del 2% circa.

Figura 65 Tabella paga base nazionale aziende alberghiere

Figura 66 Piano delle risorse umane anno 0

76



Costi per servizi Per stimare i costi di servizio ci si è basati sui dati derivanti dall’ultimo bilancio di esercizio (anno

2017). La cifra ottenuta è stata rivista al rialzo di un 5% per sopperire all’aumento dei costi di

servizio dati dalle nuove attività (hotel e case mobili). L’aumento dei costi di servizio tra un anno

e l’altro è stato calcolato al 3% circa.

Figura 69 Costi per servizi anno 0

77



78

Conto economico

I costi per materie prime, sussidiarie e di consumo sono stati calcolati basandosi sul bilancio

dell’ultimo esercizio. Tale cifra è poi stata maggiorata di un 20% per far fronte alle spese

derivanti dal reparto hotel.

Figura 72 Conto economico a scalare

79

Lo stato patrimoniale previsionale Gli utili non vengono prelevati ma messi in riserva per capitalizzare l’impresa.

Figura 73 Stato patrimoniale previsionale

Il piano di copertura finanziaria

INVESTIMENTI FINANZIAMENTI Investimenti in immobilizzazioni

510.000,00 €

Mezzi propri

200.000,00 €

Indebitamento di lungo termine

350.000,00 €

Investimenti in capitale circolante

40.000,00 €

Indebitamento di breve termine

Totale investimenti 550.000,00 € Totale finanziamenti 550.000,00 € Figura 74 Piano di copertura finanziaria

80

Per finanziare gli investimenti in immobilizzazioni, oltre ai mezzi propri, si ricorrerà ad un mutuo

bancario ipotecario alle seguenti condizioni:

Importo mutuo: 350.000,00 €

Tasso fisso: 4,5%

Durata mutuo: 15 anni

Periodicità rate: semestrale

Costo totale del mutuo in 15 anni (capitale + interessi): 485.093,09 €

Totale interessi: 135.093,09 € pari al % 27,8

Totale rata semestrale: 16.169,77 €

Piano di ammortamento del finanziamento Di seguito viene riportato il piano di ammortamento del finanziamento dei primi tre anni. Il

calcolo del piano di ammortamento è stato effettuato utilizzando la formula alla francese.

Figura 75 Piano ammortamento del finanziamento anno 1


81


Analisi

Figura 78 Analisi patrimoniale, finanziaria ed economica

82

CONCLUSIONI – La strada da perseguire In conclusione, l’autore riporta dei punti chiave che ogni azienda, di qualsiasi settore essa sia,

deve possedere per poter restare competitiva nel mercato.

The customer is king Dai risultati emersi da uno studio basato sulla banca dati del programma PIMS (profit impact of

market strategy) risulta che:

ü acquisire un nuovo cliente costa in media sei volte di più che mantenerlo una volta

acquisito;

ü Solo il 4% dei clienti insoddisfatti reclama, il 95% cambia fornitore;

ü Il cliente insoddisfatto riferisce ad altri 8-10 clienti potenziali la sua insoddisfazione.

Da ciò si percepisce che la perdita di un solo cliente può generare una perdita ben più ampia

sia in termini di potenziali guadagni che di immagine. Ogni cliente quindi è di fondamentale

importanza per l’azienda la quale deve avere come scopo principale quello di accontentare in

maniera più che esaustiva la propria clientela. Per fare questo, ogni azienda deve concentrare

le proprie risorse al soddisfacimento di tre tipi di bisogni: impliciti, espressi e latenti.

Impliciti: sono bisogni che il cliente ha e sa di avere. Il cliente dà per scontata la loro

soddisfazione nel rivolgersi ad un particolare fornitore. In caso le prestazioni fossero negate

l’insoddisfazione sarebbe totale mentre se fossero garantite avrebbero valore neutro.

Espressi: sono bisogni che il cliente ha, sa di avere ma che non dà per scontata la loro

soddisfazione, e per questo tende ad esplicitarli. Soddisfazione ed insoddisfazione sono

correlate in base alla risposta ricevuta.

Latenti: sono bisogni che il cliente ha ma non ne è consapevole. Se non vengono soddisfatti il

cliente non si accorge ma se vengono appagati determinano un valore aggiunto.

83

Quindi il soddisfacimento dei primi due bisogni è da ritenersi essenziale per la soddisfazione

minima del cliente mentre il soddisfacimento del terzo bisogno è fondamentale per garantire

il più totale appagamento che esso potrà provare nell’usufruire del prodotto/servizio.22

Allo stesso tempo però è noto che un cliente a cui viene risolto un problema, in maniera

“spettacolare”, diventa più fedele di un cliente che non ha mai subito disservizi:

ü 7 clienti su 10 che reclamano tornano se il reclamo viene accettato

ü si sale al 95% se il reclamo viene istantaneamente risolto

ü se al cliente viene risolto il problema ne parlerà in maniera positiva ad altre 5 persone23

Da queste considerazioni si deduce che il reclamo non deve essere visto come una scocciatura

ma come un’enorme opportunità che il cliente concede all’azienda per fidelizzarlo. Ne deriva

che il reclamo da potenziale svantaggio, se opportunamente trattato, si tramuti in un

eccezionale strumento di marketing. Come scrive l’autore Alberto Fedel infatti, le aziende

beneficerebbero nell’investire una parte dei finanziamenti utilizzati per l’acquisizione di nuovi

clienti in una strategia di “marketing del reclamo”, per una serie di motivi:

ü i clienti soddisfatti tornano. Quelli insoddisfatti no;

ü i clienti soddisfatti portano altri clienti. Quelli insoddisfatti minano sistematicamente la

reputazione dell’azienda

ü i clienti soddisfatti acquistano nuovi prodotti/servizi. Quelli insoddisfatti lo fanno

raramente;

ü i clienti potenziali ascoltano chi si è già servito presso l’azienda. I clienti insoddisfatti

possono annullare gli effetti delle migliori campagne marketing;

ü i clienti soddisfatti sono fonte di ispirazione per l’azienda gratificando il lavoro di chi è

in prima linea.24

22 A. Fedel, Grazie per il reclamo! pp. 40-41-42 23 A. Fedel, Grazie per il reclamo! pp. 85 24 A. Fedel, Grazie per il reclamo! pp. 81

84

In conclusione, un’efficace gestione dei reclami e una buona service recovery risultano

strumenti di fondamentale importanza per le aziende che mirano a rimanere sul mercato per

molto tempo, visto che mantenere soddisfatta la clientela esistente risulta essere importante

tanto quanto acquisirne di nuova.

“Esiste solo un capo supremo: il cliente. Il cliente può licenziare tutti nell’azienda, dal presidente in giù, semplicemente spendendo i suoi soldi da un'altra parte”

Sam Walton, fondatore di Wal-Mart

Pensare in franchising Ad oggi la maggior parte delle PMI è basata sul fattore talento dove, una persona, spesso

l’imprenditore, fa la differenza nel determinare il successo o l’insuccesso dell’azienda. Il fattore

talento però, per sua definizione, è molto limitante in quanto dipendente dall’individuo. Ogni

PMI che mira allo sviluppo e alla possibilità di restare sul mercato per lungo tempo deve quindi

essere concepita indipendente da tale fattore. Per fare ciò essa dovrà essere caratterizzata il

più possibile da procedure standardizzabili e replicabili. Solo grazie alla standardizzazione infatti

è possibile garantire alla clientela un prodotto/servizio che corrisponda ogni volta a ciò che il

consumatore si aspetta di ricevere. Tutto deve essere definito mediante procedure e processi,

replicabili da chiunque, i quali rendono il prodotto/servizio oggettivo e dalle caratteristiche

certe e misurabili.

“Non può esserci miglioramento dove mancano gli standard”

Masaaki Imai

L’importanza del team

Le persone rappresentano la risorsa più importante di un’azienda. Esse infatti possono

determinare il successo o l’insuccesso di ogni impresa turistica. Il primo contatto che il cliente

ha con l’azienda infatti avviene tramite le persone che ci lavorano. Di conseguenza

atteggiamenti sbagliati, anche di un solo dipendente, possono influire negativamente su tutta

l’immagine aziendale. L’imprenditore quindi dovrà dedicare ampio spazio del suo tempo e

85

buona parte delle risorse finanziarie alla formazione e alla selezione delle persone più adatte a

perseguire la mission aziendale. Molto spesso però il personale viene visto dall’imprenditore

come un male necessario e non come la risorsa più importante che esso ha a disposizione. Ne

deriva una retribuzione salariale priva di incentivi che non permette agli individui più motivati

e dotati di emergere e creare benefici reciproci sia per l’azienda che per sé stessi. Se si pensa

alla proporzione “un dipendente insoddisfatto = un potenziale cliente insoddisfatto” risulta

palese che questa politica sia, a lungo termine, deleteria per l’azienda.

Molto più redditizia sul lungo termine risulta essere quindi una politica delle risorse umane

basata sul merito sia dei singoli che del team di lavoro, con retribuzioni meno incentrate

sull’orario di lavoro e più sul raggiungimento dei risultati prestabiliti. Determinante risulta

essere quindi il continuo confronto tra management e capi reparto allo scopo di instaurare un

rapporto che si basi sulla collaborazione e la partecipazione, di tutte le risorse umane, al

raggiungimento della mission aziendale. Tale politica, ad avviso dell’autore, coinvolge le

persone presenti in azienda e le spinge ad un continuo miglioramento facendole sentire

gratificate e parte integrante dell’azienda.

“Il talento fa vincere le partite, l’intelligenza e il lavoro di squadra fanno vincere un

campionato”

Michael Jordan

Il fattore della “mucca viola” Il termine “Purple Cow”, coniato dall’autore e business blogger di fama mondiale Shet Godin,

sta ad indicare la straordinarietà. Godin sostiene che ogni azienda per raggiungere il successo

deve concentrare le sue energie e risorse nel creare prodotti e servizi fuori dall’ordinario. Anche

se nel suo libro La mucca viola l’autore applica questo concetto prevalentemente a grandi

aziende esso è applicabile a qualsiasi impresa, di qualsiasi settore, grande e piccola che sia. Il

concetto base della teoria di Godin sta nel fatto che il marketing applicato in modo tradizionale

non può più funzionare in una società dove tutti hanno già tutto e nessuno ha il tempo e la

voglia da dedicare alle iniziative di marketing studiate per un mercato di massa.

86

Molto più sensato sarebbe creare prodotti e servizi, dalle caratteristiche fuori dal comune,

studiati appositamente per un target ristretto e interessato a quel determinato prodotto e

servizio. L’autore sottolinea più volte l’importanza di raggiungere il pubblico degli innovatori e

adattatori precoci che rappresentano la percentuale dei clienti disposti ad ascoltare chi

propone prodotti e servizi straordinari. Qualora il prodotto/servizio si riveli veramente

interessante sarà lo stesso target group a diffonderlo parlandone ad amici e conoscenti.

Tramite questo meccanismo, anche il resto del mercato, che non presta attenzione alle

campagne di marketing, verrà a conoscenza del prodotto/servizio.

Per creare prodotti e servizi che si differenziano però, continua l’autore, è indispensabile

entrare in un’ottica di marketing diversa, dove prodotto/servizio e marketing si fondono in un

unico elemento. Non più quindi campagne di marketing attuate per pubblicizzare prodotti e

servizi già creati, ma creare prodotti e servizi capaci di integrare in essi il successo stesso del

marketing.25

Entrando in quest’ottica un imprenditore che mira al successo aziendale non può quindi evitare

di porsi le seguenti domande:

ü Chi è il mio target group?

ü Di cosa ha bisogno? Cosa desidera?

ü Come posso creare un nuovo prodotto/servizio straordinario?

ü Come posso rendere un vecchio prodotto/servizio straordinario?

La qualità delle risposte, che ogni imprenditore, saprà trovare a tali quesiti faranno la differenza

tra l’essere a capo di un’azienda ordinaria e l’essere a capo di un’azienda straordinaria.

“Le vecchie barzellette non fanno più ridere nessuno”

Max Godin

25 Per approfondimenti: S. Godin, La mucca viola

87

Rendersi inutili alla propria azienda

Essere indispensabili alla propria azienda è un danno sia per l’imprenditore che per l’azienda

stessa. Troppo spesso le PMI sono create intorno alla figura imprenditoriale. Questo modo di

fare impresa risulta molto svantaggioso in quanto in mancanza dell’imprenditore l’azienda non

è più in grado di andare avanti. Per garantire un’esistenza e uno sviluppo duraturo nel tempo

quindi, azienda e imprenditore, devono essere viste come due entità separate, l’una al servizio

dell’altra. Per fare ciò l’imprenditore deve adottare dei principi di base tramite i quali è possibile

creare imprese che possano funzionare indipendentemente dal loro ideatore. L’imprenditore

quindi deve:

ü Creare un’azienda che funzioni automaticamente senza la sua presenza.

ü Lavorare il meno possibile; cioè molto all’inizio, meno dopo e quasi per niente alla fine.

ü Lavorare poco dal collo in giù, molto dal collo in su.

ü Occuparsi, operativamente di tutto ciò che “serve” in termini di urgenza, ma la priorità

in termini di importanza, va data all’indipendenza dell’azienda.

ü Realizzare tutto questo in un periodo che va da sei mesi a tre anni.26

Già in fase di progettazione quindi il focus dell’imprenditore dovrà essere incentrato sul definire

strategie e processi, indipendenti da esso, mediante i quali l’azienda potrà crescere e

prosperare nel tempo.

“Se siete indispensabili alla vostra azienda, non avete un’azienda: avete un lavoro da dipendenti, con tutti i rischi imprenditoriali”

Alfio Bardolla

26 A. Bardolla, L. Ait, Business revolution, pp. 22

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Indici e bibliografia Indice delle figure Figura 1Interesse nel tempo del termine glamping - Fonte Google trends _____________________________ 13 Figura 2 Esterno Pod ______________________________________________________________________ 14 Figura 3 Interno Pod _______________________________________________________________________ 14 Figura 4 Pianta Pod _______________________________________________________________________ 14 Figura 5 Esempio scheda ricetta ristorante _____________________________________________________ 16 Figura 6 Esempio scheda ricetta bistrot ________________________________________________________ 16 Figura 7 Arrivi extralberghieri lago d'Idro e Valle sabbia ___________________________________________ 18 Figura 8 Arrivi alberghieri lago d'Idro e Valle Sabbia ______________________________________________ 18 Figura 9 Arrivi alberghieri ed extralberghieri lago d'Idro e valle Sabbia _______________________________ 19 Figura 10 Arrivi ospiti italiani per regione di provenienza lago d'Idro e valle Sabbia______________________ 19 Figura 11 Arrivi turistici ospiti stranieri per paese di provenienza lago d'Idro e valle Sabbia _______________ 20 Figura 12 Confronto mensile arrivi turistici lago d'Idro e valle Sabbia _________________________________ 20 Figura 13 Confronto mensile presenze turistiche lago d'Idro e valle Sabbia ____________________________ 21 Figura 14 Confronto arrivi turistici per categoria lago d'Idro e valle Sabbia ____________________________ 22 Figura 15 Confronto presenze turistiche per categorie lago d'Idro e valle Sabbia ________________________ 22 Figura 16 Arrivi turistici valle del Chiese ________________________________________________________ 23 Figura 17 Arrivi turistici ospiti italiani per regione di appartenenza valle del Chiese ______________________ 23 Figura 18 Arrivi turistici ospiti stranieri per paese di appartenenza valle del Chiese ______________________ 24 Figura 19 Tipologie turistiche valle del Chiese ___________________________________________________ 25 Figura 20 Durata della vacanza valle del Chiese _________________________________________________ 25 Figura 21 Motivo della vacanza valle del Chiese _________________________________________________ 25 Figura 22 Tipologia di struttura scelta stagione estiva 2015 valle del Chiese ___________________________ 26 Figura 23 Modalità di prenotazione ospite valle del Chiese _________________________________________ 26 Figura 24 Altri fattori motivazionali sulla scelta della vacanza stagione estiva 2015 valle del Chiese ________ 27 Figura 25 Utilizzo dei social network stagione estiva 2015 valle del Chiese ____________________________ 27 Figura 26 Principali paesi di destinazione del turista tedesco _______________________________________ 28 Figura 27 Regioni italiane preferite dal turista tedesco ____________________________________________ 28 Figura 28 Modalità di svolgimento della prenotazione turistica _____________________________________ 28 Figura 29 Fattori motivazionali vacanza turista tedesco ___________________________________________ 29 Figura 30 Regioni italiane preferite dal turista olandese ___________________________________________ 31 Figura 31 Regioni italiane preferite dal turista austriaco ___________________________________________ 32 Figura 32 Andamento arrivi e presenze camping Miralago in confronto al mercato______________________ 40 Figura 33 Dati a confronto camping Miralago ___________________________________________________ 40 Figura 34 Swot analisi camping Miralago ______________________________________________________ 41 Figura 35 Procedure di assistenza alla clientela __________________________________________________ 44 Figura 36 Scelta di posizionamento ___________________________________________________________ 44 Figura 37 Schema procedurale leadership direttiva _______________________________________________ 46 Figura 38 Procedura service recovery__________________________________________________________ 46 Figura 39 Caratteristiche ristorante/pizzeria e ristorante cucina tipica ________________________________ 49 Figura 40 Caratteristiche clientela ristorante/pizzeria _____________________________________________ 50 Figura 41 Linee guida per la composizione dei prodotti e della location ristorante/pizzeria ________________ 51 Figura 42 Canale di distribuzione diretto _______________________________________________________ 54 Figura 43 Canale di distribuzione indiretto breve _________________________________________________ 55 Figura 44 Incremento utilizzo internet a livello globale ____________________________________________ 56 Figura 45 Utilizzo internet a livello globale _____________________________________________________ 56 Figura 46 Utilizzo internet in Germania ________________________________________________________ 56 Figura 47 Utilizzo internet in Olanda __________________________________________________________ 56 Figura 48 Utilizzo internet in Italia ____________________________________________________________ 56

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Figura 49 Utilizzo internet in Austria __________________________________________________________ 56 Figura 50 Utilizzo piattaforme social a livello globale _____________________________________________ 57 Figura 51 Schema lead generation tramite sito internet ___________________________________________ 58 Figura 52 Schema lead generation tramite Wi-Fi_________________________________________________ 59 Figura 53 Schema processo di ricevimento _____________________________________________________ 62 Figura 54 Schema processo di alloggio ________________________________________________________ 63 Figura 55 Schema processo di ristorazione/bar __________________________________________________ 65 Figura 56 Schema processo di valutazione ______________________________________________________ 66 Figura 57 Schema processo di approvvigionamento ______________________________________________ 67 Figura 58 Schema compiti dei soci ____________________________________________________________ 69 Figura 59 Organigramma organizzazione aziendale ______________________________________________ 70 Figura 60 Piano degli investimenti ____________________________________________________________ 71 Figura 61 Piano degli ammortamenti anno 0____________________________________________________ 71 Figura 62 Piano degli ammortamenti anno 1____________________________________________________ 72 Figura 63 Piano degli ammortamenti anno 2____________________________________________________ 72 Figura 64 Obiettivi di vendita ________________________________________________________________ 74 Figura 65 Tabella paga base nazionale aziende alberghiere ________________________________________ 75 Figura 66 Piano delle risorse umane anno 0 ____________________________________________________ 75 Figura 67 Piano delle risorse umane anno 1 ____________________________________________________ 76 Figura 68 Piano delle risorse umane anno 2 ____________________________________________________ 76 Figura 69 Costi per servizi anno 0 _____________________________________________________________ 76 Figura 70 Costi per servizi anno 1 _____________________________________________________________ 77 Figura 71 Costi per servizi anno 2 _____________________________________________________________ 77 Figura 72 Conto economico a scalare _________________________________________________________ 78 Figura 73 Stato patrimoniale previsionale ______________________________________________________ 79 Figura 74 Piano di copertura finanziaria _______________________________________________________ 79 Figura 75 Piano ammortamento del finanziamento anno 1 ________________________________________ 80 Figura 76 Piano ammortamento del finanziamento anno 2 ________________________________________ 80 Figura 77 Piano ammortamento del finanziamento anno 3 ________________________________________ 81 Figura 78 Analisi patrimoniale, finanziaria ed economica __________________________________________ 81

Indice delle tabelle Tabella 1 Caratteristiche del target turista tedesco _______________________________________________ 30 Tabella 2 Caratteristiche del target turista olandese ______________________________________________ 31 Tabella 3 Caratteristiche del target “coppie senza figli” turismo austriaco _____________________________ 32 Tabella 4 Caratteristiche del target “famiglie con figli” turista austriaco ______________________________ 33 Tabella 5 Caratteristiche del target “giovani/studenti” turista austriaco ______________________________ 33 Tabella 6 Caratteristiche target “senior” turista austriaco _________________________________________ 33 Tabella 7 Caratteristiche target “single” turista austriaco__________________________________________ 34 Tabella 8 Caratteristiche del target “uomini d'affari” turista austriaco________________________________ 34 Tabella 9 Identikit del turista per nazionalità di provenienza a confronto ______________________________ 35 Tabella 10 Composizione e caratteristiche della concorrenza diretta _________________________________ 36 Tabella 11 Caratteristiche e composizione della concorrenza indiretta – Hotel _________________________ 37 Tabella 12 Caratteristiche e composizione della concorrenza indiretta – Agriturismo ____________________ 37 Tabella 13 Caratteristiche e composizione della concorrenza indiretta - Casa vacanze ___________________ 38 Tabella 14 Caratteristiche e composizione della concorrenza indiretta - Bed and Breakfast _______________ 38 Tabella 15 Arrivi e presenze camping Miralago __________________________________________________ 39 Tabella 16 Arrivi e presenze campeggi e aree attrezzate lago d'Idro e valle sabbia ______________________ 39 Tabella 17 Obiettivi a breve e lungo termine ____________________________________________________ 43 Tabella 18 Curricula dei soci _________________________________________________________________ 68 Tabella 19 Mansioni personale dipendente _____________________________________________________ 70

90

Bibliografia

Alberto F., Grazie per il reclamo!, Come trasformare i clienti insoddisfatti in clienti fedeli.

Francoangeli (2016)

Alfio B. e Lorenzo A., Business revolution, come organizzare la tua azienda per avere più

tempo libero e più soldi. Alfio Bardolla (2015)

Alma, Marketing della ristorazione: dal servizio al prodotto. Plan (2013)

Giuseppe F., Marketing e management delle imprese di ristorazione. Hoepli (2015)

Seth G., La mucca viola, farsi notare (e far fortuna) in un mondo tutto marrone. Sperling &

Kupfer (2017)

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