BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE

www.bi-magazine.net

Ausgabe Deutschland Nr. 3 (Herbst) 2009 | 9.70 d

best Practice für manager

CHRISTIAN MAARCIO, Allegro (Posen)

40 PROzeNT Wachstummanagen

8 DekA BANk: Powerin der Kommunikation

Sein Job:

31 AuTOINDuSTRIe: Innovative Fertigung

22 CONTROllINg: WieKostbarkeiten versiegen

12 & 24 kuNDeNDATeN: Der Schatz der Manager

m e e t t h e f u t u r e o f f i n a n c e

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19. Finance Forum3./4. November 2009

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Editorial

Business Intelligence Magazine 3/09 3

Mut zur Aufmerksamkeit

eht es wirklich, wie viele Auguren prophezeien, wieder nachhaltig aufwärts? Oder stehen wir vor einem längeren tiefen Tal? Die turbulente Welt-

ökonomie erinnert mich an eine Begegnung in der alten japanischen Kaiserstadt Kyoto: Ein neugieriger Westler fragte einen graubärtigen Zeremonienmeister nach dem tiefsten Kern seiner Weisheit. Daraufhin schrieb der Alte das Schriftzeichen für Aufmerksamkeit nieder.

Als der Naseweis aus dem Okzident die genaue Bedeu-tung wissen wollte, strich der Meister dahinter dasselbe Zeichen aufs Papier. Und als der Gast – nun schon fast un-geduldig – endlich eine Erklärung erbat, pinselte der Greis ein drittes Mal das Zeichen und las vor: Aufmerksamkeit, Aufmerksamkeit, Aufmerksamkeit. Der Alte sagte: «Das Zeichen bedeutet nicht mehr und nicht weniger als eben Aufmerksamkeit; es bedarf keiner Zusätze.»

Uneingeschränkter, ungeteilter Fokus auf das Wesent-liche lautete die Botschaft des Weisen. Dies ist vor allem wichtig, wenn es um das Erspüren der Vorboten jeglichen Wandels geht. So wie damals, 1990, als die japanische Wirt-schaft nach einem jahrelangen Höhenflug urplötzlich in sich zusammengesackt war und daraufhin für viele Jahre in De-pression und Deflation versank. Die Nippon-Yuppies der späten Achtziger waren genauso unaufmerksam gegenüber den Zeichen des Wandels gewesen wie zehn Jahre später die New Economy-Übertreiber und nach einem weiteren Jahr-zehnt die Subprime- und Carry Trade-Spekulanten.

Feine Antennen für ökonomische Zeitenwenden auszu-bilden, ist heute wichtiger denn je. Denn die Wechsel stür-men harscher und öfter über uns als früher. Eben noch schroff abwärts, im nächsten Augenblick wieder steil auf-wärts. Und meist genau dann, wenn wir es nicht erwarten. Wer in Unternehmen Verantwortung trägt, muss sich mit erhöhter Aufmerksamkeit wappnen. Ein heute unverzicht-bares Werkzeug dafür liefert Business Intelligence.

Immer schneller, immer heftiger folgen Hausse und Baisse aufeinander. Darunter leiden Prognosen und strategische Planung im Management. Das Gegenrezept beinhaltet wachen Geist und analytische Methoden.

Gerade in der gegenwärtig so turbulenten und unübersicht-lichen Weltlage benötigen wir davon mehr denn je: Wich-tige Indikatoren mahnen uns, dass der nächste Aufschwung keineswegs nah sein muss. Alarmierend erscheint vor allem das katastrophal schlechte Verhältnis von Verkauf und La-gerbestand in den USA, der weltgrößten Volkswirtschaft: Während die Lagerbestände aktuell um knapp neun Pro-zent zurückgegangen sind, brachen die Verkäufe parallel um erschreckende 20 Prozent ein. In den Abschwungjah-ren 2001/02 war der Verkaufsrückgang mit nur fünf Pro-zent geringer als die Lagerreduktion (sieben Prozent). Re-nommierte Marktstrategen malen angesichts des derzeit extrem schlechten Quotienten bereits eine bevorstehende «Japanisierung des Westens» an die Wand – in Anlehnung an die jahrelange Depression Nippons ab 1990.

Ob dieses Unheil nun tatsächlich droht oder – was wir alle hoffen – die langsame Wende zur Hausse gelingt, kann niemand sicher prognostizieren. Deshalb geht es für Top-manager jetzt nicht an, zu schnell wieder aufs Gaspedal zu treten. Umgekehrt erscheint es nicht ratsam, notorisch auf der Kostenbremse zu verharren. Aufmerksames, diffe-renziertes Handeln ist angesagt wie beispielsweise Strate-gie und Taktik besser zu verbinden oder IT und Business zu harmonisieren, Produktionsprozesse zu vernetzen sowie den Draht zu den Käufern zu intensivieren. All diesen Be-reichen widmen wir uns in der vorliegenden Ausgabe.

Ich wünsche Ihnen eine nutzbringende Lektüre – und viel Mut zur Aufmerksamkeit in diesen unsicheren Zeiten.

Wolf K. Müller [email protected]

GLiebe Leserinnen, liebe Leser

Wolf K. Müller Scholz Herausgeber

«Alarmierend erscheint vor allem das katastrophal schlechte Verhältnis von Verkauf und Lagerbestand in den USA.»

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20 Jahre auf ErfolgskursCorporate Planning feiert Jubiläum am 04.09.2009

A4_Schweiz_Leuchtturm:Layout 1 03.07.2009 9:53 Uhr Seite 1

Inhalt

3 eDITORIAl

BeST PRACTICe

6 Cern: Wie das Genfer Forschungszentrum auch im Finanzmanagement eindrucksvolle Maßstäbe setzt

8 Deka Bank: Wie der Fondsverwalter mit moderner Kundenkommunikation seine Produktivität steigert

9 Mammut Sports group: Wie die traditionsreiche Outdoor-Marke im Reporting für Transparenz sorgt

11 Jura: Wie der Schweizer Kaffeemaschinenspezialist die Konsolidierung seiner Teilfirmen organisiert

12 Handel: Wie entschlossene Manager turbulente Zei-ten nutzen, um die Konkurrenz abzuhängen

TITel

16 e-Commerce: Der Highflyer Allegro wächst in Osteuropa jährlich um 40 Prozent und hängt E-Bay ab

MANAgeMeNT

14 Strategie: Wie es gelingt, kontinuierliche Optimie-rung und kurzfristige Taktik zu kombinieren

22 Controlling: Wie bei Forschung und Entwicklung die wertvollsten Ressourcen verschleudert werden


11

uMFASSeND: Jura-Manager Thomas Wehrli setzt auf konsequente Kon-solidierung der Teilfirmen

16

HOCHFlIegeND: Allegro-CIO Christian Maar managt Superwachstum im E-Commerce Osteuropas

26

INNOVATIV:CubeServ-CEO Norbert Egger treibt automatisierte Berichtshefte voran

24 kundendaten: Wo Qualitätsmanagement zu entscheidenden Vorteilen gegenüber

Wettbewerbern führt

26 Reporting: Wie Unternehmen mit automatisierten

Berichtsheften Kosten und Aufwand senken können

29 glosse: Patricia van den Secheren über die Hintertüren für Cyber-Kriminelle

31 Fertigung: Warum die zunehmende Komplexität leis tungsstärkere Geschäftsprozesse erfordert

32 excel: Wie Zusatzprogramme die beliebte Tabellen-kalkulation produktiver machen können

34 kolumne: Andrew Mountfield über die mangelnde Abstimmung zwischen Management und IT

RuBRIkeN

12 Termine für Manager und unternehmer

28 Impressum

29 unternehmensregister

32

MASSIV:Jedox-Chef Kristian Raue bringt das Kalkulationspro-gramm Excel auf Trab

Management Führung

leADeRSHIP

Systematik und Taktik verbinden

In turbulenten Zeiten muss Führung über ganzheitliches Performance Management neu definiert werden: Kontinuierliche Optimierung und kurzfristige Adaption wachsen zusammen.

Von Dirk Böckmann und Jekatherina Kutscherenko*

rotz der Lichtstreifen am Horizont: Die Märkte blei-ben unsicher. Die Planungszeiträume müssen kurz, Entscheidungen des Managements schnell sein. Des-

halb bleibt der Fokus weiter auf flexibler Führung.Dennoch sollten diese kurzfristigen Handlungen in die

langfristige Unternehmensentwicklung eingebunden wer-den – und damit in den klassischen Ansatz des Performance Managements.

Das Erfolgsrezept lautet: Taktische Konzepte verbinden schnelle Reaktionen auf unsichere Märkte mit längerfri-stigen Handlungsmustern – eine Gratwanderung für das Management. Konzepte wie das Five-Forces-Modell von Michael Porter oder die Strategic Environment-Matrix der Boston Consulting Group bieten Ansatzpunkte für eine sys tematische Analyse. Diese sind notwendig, um die kurz-fristigen Marktveränderungen korrekt zu interpretieren.

Aufbauend auf dieser Standortbestimmung können dann spezielle Instrumente wie zum Beispiel die Direction-of-Impact-Matrix (DIM) genutzt werden. Diese setzt vier Faktoren in Beziehung zueinander: Finanzstärke und Ad-aptionsfähigkeit stellen unternehmensindividuelle, intern beeinflussbare Parameter dar. Bei beiden sind die hohen Zahlen die besten Bewertungen. In den Kategorien «Wir-kungsgrad» und «Anpassungsdruck» steht der Wert -6 für die stärkste negative Auswirkung der Krise. Diese beiden Einflussgrößen sind branchenabhängig. Sie bilden externe Sachverhalte ab und können vom einzelnen Unternehmen kaum beeinflusst werden.

Durch die Saldierung eines internen und eines externen Faktors lassen sich ideale Handlungsrichtungen ableiten. In der beispielhaft abgebildeten Matrix «Management» bewertet das Unternehmen seine Finanzstärke mit +4 und den Wirkungsgrad der Krise mit -2. Es könnte somit eine aktive Strategie verfolgen und zum Beispiel durch den Zu-kauf von Wettbewerbern die Krise als Wachstumschance nutzen.

Ob sich eine Akquisition oder eher organisches Wachs-tum anbietet, lässt sich durch den zweiten Saldo beurtei-len. Die Adaptionsfähigkeit mit +6 deutet darauf hin, dass das Unternehmen sehr agil ist. Umfang und Zeitdruck der Branchenveränderungen erscheinen hingegen nur durch-schnittlich hoch. Somit bietet sich in diesem Fall internes Wachstum an.

Die berechneten Werte stellen dann Koordinaten für die Einzeichnung eines Vektors dar: Der Saldo aus Finanz-stärke und Krisenwirkung ist ein relativer Kraftindikator;

der aus Anpassungsdruck und Adaptionsfähigkeit steht für Flexibilität. Aus der Zusammensetzung des Vektors, der als Pfeil in das Koordinatensystem eingetragen wird, lassen sich idealtypische Handlungsoptionen ableiten.

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14 Business Intelligence Magazine 3/09

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+1 +2 +3 +4 +5 +6-6 - 5 -4 -3 - 2 -1 0

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I.

II.III.

IV .

intern

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Anpassungs-druck Dauer der

KriseAdaptions-fähigkeit

Wirkungsgrad der Krise

FinanzstärkeZukauf von Markt

Suche nach Finanzierungsquellen

Suche nach Kooperationen, Partnern Veränderung aus eigener Kraft

Adaptions-fähigkeit

Finanzstärke


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I.

II.III.

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intern

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Anpassungs-druck Dauer der

KriseAdaptions-fähigkeit


FinanzstärkeZukauf von Markt

Suche nach Finanzierungsquellen

Suche nach Kooperationen, Partnern Veränderung aus eigener Kraft

Adaptions-fähigkeit

Finanzstärke


Management mit der Direction-of-Impact-Matrix

Ableitung der Handlungsempfehlungen

Meistens ergibt sich die Stoßrichtung aus der Kombina-tion zweier Basisstrategien: Im Falle einer hohen Finanz-kraft sollte Markt hinzugekauft werden (I, IV). Dies hängt aber von der horizontalen Achse ab: Überschreitet die Ad-aptionsfähigkeit den Anpassungsdruck, kann das Unter-nehmen die Potentiale selbst aufbauen. Besteht hoher Zeit-druck, empfehlen sich eher Erweiterungen durch Zukauf oder Kooperationen.

Übersteigt der Wirkungsgrad der Krise die Finanz-kraft, sollte die Suche nach neuen Finanzquellen in den Vordergrund treten. Wenn das Unternehmen über ausrei-chend interne Flexibilität verfügt, um sich den neuen Fi-nanzrahmenbedingungen anzupassen, kann die Form der Innenfinanzierung (beispielsweise Verkauf und Zurück-leasen) sinnvoll sein. Andernfalls sollten externe Finanzie-rungspartner gesucht werden. Im vorliegenden Beispiel in der Grafik «Ableitung» befindet sich die Stoßrichtung im Quadranten rechts oben (I). Das bedeutet, dass das Unter-nehmen seine Adaptionsfähigkeit nutzen und sich durch Investition in Innovationen und interne Optimierungen Vorteile verschaffen kann.

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*Die Autoren

Dirk Böckmann ist Vorstand und Partner bei der Düsseldorfer Unternehmensberatung Avantum Consult AG, [email protected]

Jekatherina Kutscherenko ist Beraterin bei der Avantum Consult AG, [email protected]

Die Direction-of-Impact-Matrix eignet sich vor allem für Unternehmen, die eindeutige Ausprägungen der vier Fak-toren aufweisen. Falls sich alle Parameter summarisch auf-heben, sollte das Management zunächst die Entwicklung der einzelnen Felder prognostizieren – und dann auf dieser Basis handeln.

Übersicht in turbulenten Zeiten: Manager beim Brainstorming.

in Touch Silicon Valley liegt über dem mächtigen Bü-rokomplex an der Marcelinska, der breiten grauen Ausfallstraße in Posen: Blitzblanke Gebäude umge-

ben sich mit endlosen Parkbuchten und beherbergen drin-nen ein bienenfleißiges Heer von Programmierern und Mar-ketingexperten, Managern und Controllern. «Unser Umsatz wächst jedes Jahr um mehr als 40 Prozent; Etage um Etage kommt hinzu», sagt Christian Maar, Chief Information Of-ficer (CIO) des Internet-Auktionshauses Allegro.

Der gebürtige Ingolstädter begrüßt uns im offenen Hemd, das er locker über der Jeans trägt. Ganz im Ein-klang mit dem legeren Kleidungscode seiner immer zahl-reicheren Mitarbeiter, die in einem vielstöckigen Büro-dschungel zwischen Bildschirmen und Kabeln, Kisten und Kästen und Schreibtischen ihr Bestes geben. Konzentriert, leise, emsig. Die Arbeitstage ziehen sich lang – hier und da unterbrochen von einem flüchtigen Mahl, einer schnellen Runde Kickern, kurzem Small Talk in der Kaffeeküche.

Typischer Business-Alltag eines schnell wachsenden E-Commerce-Unternehmens. Das ist im westpolnischen Po-sen nicht anders als im westkalifornischen San Jose, wo Konkurrent E-Bay residiert. Doch Allegro – 1999 als Fi-liale des britisch-schweizerischen Internet-Auktionshauses QXL Ricardo gegründet und 2008 vom südafrikanischen

Von Wolf K. Müller Scholz

Medienkonzern Naspers übernommen – hat die E-Com-merce-Supermacht E-Bay im Wachstumsmarkt Osteuropa klar ausgestochen: In Polen, dem mit rund 12 Milliarden Euro größten Teilmarkt, dominieren die Posener mit gut 87 Prozent; E-Bay – hier erst seit 2005 aktiv – kommt noch nicht einmal auf zwei Prozent. Ähnlich sieht die Rangord-nung in 14 anderen osteuropäischen Ländern aus wie bei-spielsweise Russland, Ungarn oder Tschechien.

Allegros Erfolg stützt sich auf stark analytisch unter-stütztes Management, das den nationalen Leitern

AllegRO

New New Economy

Osteuropa, einst Hätschelkind westlicher Wirtschaftsstrategen, wurde in der Krise zum Stiefkind. Zu Unrecht: Dynamische Unternehmen florieren, übertrumpfen sogar Weltmächte – so wie das Internet-Auktionshaus Allegro den Konkurrenten E-Bay. Eine Reportage aus Polen.

E


Profil: Allegro

Unternehmenssitz: PosenBranche: Internetauktionen, E-Commerce, Classified ServicesAußenumsatz (gehandelte Güter): zwei Milliarden EuroInnenumsatz (Gebühren): 200 Millionen EuroWachstum pro Jahr: 40 ProzentMitarbeiter: 900IT-Lösung: HP Oracle Database Machine

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Titel Maar

Aufstieg: Christian Maar wechselte aus Nürnberg nach Posen. Er genießt als CIO und Geschäftsleiter bei Allegro Expansions-tempo und unternehme-rische Freiheit.

ADVeRTORIAl/PuBlIRePORTAge


Ein eigenständiges, solides Unternehmensmodell als Basis für Reporting und Planung in Verbindung mit SAP: Mit WINTERHELLER software zur einheitlichen Datenplattform.

Die ThyssenKrupp Industrieservice GmbH besteht aus 35 Niederlassungen und rund 140 Niederlassungsbereichen, deren operative Steuerung durch ein zentrales Berichtswe-sen unterstützt werden sollte. Diese Anforderung konnte jedoch die bislang eingesetzte Lösung nicht mehr erfüllen. Berichte wurden zeitaufwendig und fehleranfällig in Ex-cel erstellt. Es fehlte die Integration der operativen Jah-resplanung. Anschließende Plan-Ist-Vergleiche konnten wiederum nur in Excel vorgenommen werden. Struktur-veränderungen erschwerten die Vorjahresvergleiche und die Analyse von Veränderungen. Die Folge: Ineffiziente Planungs- und Berichterstattungsprozesse haben unnöti-ge Zeit und Ressourcen gebunden, die zur Unternehmens-steuerung fehlten.

Die lösung: Detaillierte Daten, individuell aufbereitetDie Einarbeitung in die Sprache und Prozesse des Unterneh-mens sind wichtige Erfolgsfaktoren für die Implementie-rung eines Softwareprojektes. Die Einführung von Profes-sional Planner zur Modellierung der Abläufe vereinfachte dabei die Erstellung und Konsolidierung der einzelnen Re-portingberichte für das Konzerncontrolling deutlich. Au-ßerdem konnten damit zahlreiche gewünschte Änderungen und Ergänzungen realisiert werden, die sich bisher als zu komplex erwiesen hatten. Man startete mit dem Projekt-ziel, die monatliche Berichterstattung zu optimieren sowie Planung und Reporting in ein zentrales Tool zu implemen-tieren. Die Vorgaben erwiesen sich als komplex, denn so

sollten beispielsweise mehrere Geschäftsjahre gegenüberge-stellt, innerjährige Strukturänderungen durchgeführt oder spezifische Rechnungsschemata angepasst werden können.

Um dies zu erreichen, wurde der Prozess der Berichterstat-tung neu strukturiert. Nun bildet ein zentrales Controlling-werkzeug die Struktur sowie die Ist-Kosten-Erlösrechnung ab. Das Reporting nach Balanced Scorecard ist integriert:•Relevante Kennzahlen werden in Form von Cockpit-

Charts automatisch dargestellt und kurz nach Ende der Berichtsperiode versandt. •Die Zahl der Cockpit-Charts stieg von 40 auf 180:

Wesentlich mehr Berichtsebenen sind abgedeckt.•MithilfederspeziellenControllingsoftwareProfessional

Planner wurde die vorhandene SAP-Lösung um ein zen-trales Controllingwerkzeug ergänzt. •NunkanndasgesamteUnternehmenaufeinehomoge-

ne Datenbasis zugreifen. So wurden die Regionen etwa durch eine so genannte Terminal-Server-Anbindung mit der Zentrale vernetzt. •SämtlichePlanzahlensindintegriertundweiterverwend-

bar. Am Ende jeder Berichtsperiode erfolgt nach dem Monatsabschluss der Datenfluss heute automatisiert von dem Vorsystem SAP über Professional Planner zum Re-porting-Empfänger. •DermanuelleZeitaufwandfürdenExportundVersand

der Cockpit- Charts konnte von sechs Stunden auf 15 Minuten reduziert werden.

DATEN INDIVIDUELL AUFARBEITENThyssenKrupp IndusTrIeservIce Gmbh

WINTeRHelleR software gmbHRadetzkystraße 6/5, 8010 GrazTel.: 0043(0)316 [email protected], www.winterheller.com

«Mit Professional Planner wurde das beste-hende Berichtswesen optimiert. Die zielstre-bige Umsetzung, das profunde Wissen der Berater sowie ihr besonderes IT-Know-how haben dazu geführt, dass wir in kurzer Zeit wesentliche Meilensteine erreichen konnten.»Simone Blindert, Projektleiterin bei TKIN

kostenlose einzelplatz-Vollver-sion von Professional PlannerAb sofort stellt WINTER-HELLER software die Bud-getierungs- und Planungssoft-ware Professional Planner als

aktuelle kostenlose Einzelplatz-Vollversion bereit. Diese ist für jedermann ohne Registrierung zugäng-lich und einsetzbar. Empfohlen für Unternehmen mit bis zu 50 Mitarbeitern bietet die Software vollen Funktionsumfang. Für die nächsthöhere kostenlose Vollverion der Software (ab 50 Mitarbeiter) muss sich der User auf der Website registrieren. Als Hilfe-stellung für den Einstieg in die professionelle Unter-nehmensplanung dienen die Medien des WINTER-HELLER Online-Netzwerks.Zur Professional Planner Free Version gibt es eine breite Palette von Zusatzangeboten und vergünsti-gten Supportleistungen.

Da macht das Management also so richtig Spaß?Ich genieße großes Vertrauen meiner Kollegen und der Sta-keholder ….

… was Sie aber auch täglich einlösen müssen?Klar. So steigerten wir beispielsweise, seit ich im Oktober 2007 bei Allegro anfing, die Verfügbarkeit der E-Commerce-Anwendungen (zum Beispiel allegro.pl) von 85 Prozent auf 99,9 Prozent. Wir bauten eine schlagkräftige Organi-sation auf und bewegen uns technologisch sehr progres-siv: So führten wir innovative Technologien wie ITIL und als erstes Unternehmen in Europa die HP Oracle Database Machine ein.

Was bringt eine derartige Technologie praktisch?Dank dieser speziellen Data Warehouse-Lösung bekommen unsere Manager und Analysten nun nach Belieben und in-nerhalb weniger Minuten Antworten auf komplexe Anfra-gen beispielsweise für Käuferanalysen. Die Antworten auf derartige Anfragen brauchten vorher zwei bis vier Wochen.

Bilden also Business Intelligence und IT betriebswirt-schaftlich Allegros Rückgrat?Wir garantieren die Infrastruktur für Allegros schnelles Wachstum. Die IT-Organisation verfügte auch als eine der ersten Divisionen über eine klar definierte Strategie mit ei-nem Zeithorizont von 36 Monaten.

Was unterscheidet Allegro vom Konkurrenten E-Bay?

Posen inside: Die westpolnische Metropole ist ein bedeutender Wissensstandort: Bereits vor 100 Jahren wurde dafür in der (damals westpreußischen) Stadt mit dem Kaiserforum (1) die Basis gelegt. Heute zieht besonders die ökonomische Fakultät der Universität (6) die Studenten an. Originelle Werbung für Internet-Konten (3), den nicht fernen Flughafen Berlin-Schönefeld (4) oder Computerdienste (8) verkörpern das jung-dynamische Milieu. Banken (5) und Zeitarbeitsfir-men (7) expandieren. Schäbige neben renovierten Hausfassaden (2) zeigen, dass noch viel zu tun ist.


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zur Person: Christian Maar

Geboren am 29. Dezember 1965 in In-golstadt, studierte Chri-stian Maar Wirtschafts-wissenschaften in Nürnberg. Seine beruf-liche Laufbahn begann er 1992 bei Siemens, wo er zahlreiche Soft-ware-Projekte leitete. 1996 übernahm er die Leitung der Software-

Division bei FMK Data, einer Beratungsfirma für Klein- und Mittelbetriebe. Ab 1998 arbeitete er in führenden Positionen der IT-Konzerne Oracle, Ari-ba und IBM, ehe er 2004 bei der KarstadtQuelle-Tochter Itellium die Leitung des Bereichs E-Com-merce Mailorder übernahm. Seit Oktober 2007 ist er Group Chief Information Officer (CIO) bei Tra-dus, dem Mutterkonzern der E-Commerce-Firmen Allegro (Polen) und Ricardo (Schweiz) in Posen, der zur südafrikanischen Mediengruppe Naspers gehört. Maar ist verheiratet, hat zwei Kinder und widmet sich in seiner Freizeit – neben der Familie – Sport, Theater und Literatur.

Management Datenqualität

kuNDeNDATeNMANAgeMeNT

Qualität in voller Breite Das Wissen um den Kunden entscheidet zunehmend über den Markterfolg. Wer in Qualitätsma-nagement der entsprechenden Daten investiert, sichert sich entscheidende Wettbewerbsvorteile.

ürzere Innovationszyklen, steigende Kundenan-sprüche, hohe Kosten: Immer mehr Unternehmen reagieren darauf mit Programmen zur Kundenbin-

dung. Dabei stoßen sie allzu oft auf die böse Überraschung, dass diverse Organisationseinheiten wie Marketing, Ver-trieb und Service mit unterschiedlichen Kundenstammda-ten arbeiten. Eine einheitliche Kundenansprache ist somit meist ebenso wenig möglich wie die automatische Ver-knüpfung zwischen Kundendaten.

Und dies hat weit reichende Folgen. Denn fehlende Er-fassung und mangelnde Synchronisation der Daten können langfristig erhebliche Umsatzverluste mit sich bringen. Ein Beispiel ist die Automobilindustrie: Viel zu wenig verfol-gen und nutzen die Hersteller die Spuren von Kontakten mit ihren Kunden – beispielsweise wenn ein Gebrauchtwa-

genkäufer Ersatzteile für sein älteres Auto benötigt, Fir-menwagenfahrer regelmäßig den Service aufsuchen oder Neuwageninteressenten sich online mit dem Modellkonfi-gurator auf der Webseite des Herstellers informieren. Diese Spuren systematisch zu erfassen und zu synchronisieren, ist essentiell für die Kundenbindung – und umsatzsteigernd: «Bei einem nicht gewonnenen Kaufinteressenten, der alle drei Jahre einen Neuwagen für 50.000 Euro kaufen wür-de, entgehen dem Hersteller über 20 Jahre rund 350.000 Euro Umsatz», sagt Norbert Henz, Senior Consultant des Basler Consultinghauses Trivadis.

Für Unternehmen, die derartige Verkaufschancen nicht verpassen wollen, gibt es jetzt ein Gesamtpaket für be-reichsübergreifendes Qualitätsmanagement von Kunden-daten. Entwickelt wurde es vom Softwarekonzern Oracle

K


Schwerpunkt Element

Produkt- und Portfolio Management

Kundenrentabilität

Marktanteil und Kundenanteil

Verkaufsförderung

Preisgestaltungsstrategie

Werbemedien/Web-Messgrössen

Marketing/Finanzen

Margen und Gewinne

Vertriebswegmanagement

Kernziffern zu

Produktstrategie (Erprobung,Kannibalisierung, Markenwert)

Wert einzelner Kundenund Kundenbeziehungen

Kundenwahrnehmung, Marktanteilund Wettbewerbsanalyse

Aktionspreise, Coupons, Nachlässe,Handeslrabatte, Distributionen

Preisfindung und -optimierung

Reichweite, Häufigkeit, Rating Points, Kundenreaktionen, Werbung im Web

Quantitative Bewertung vonMarketingprogrammen

Erlöse, Kostenstrukturen und Rentabilität

Organisation, Leistung und Vergütung, Absatzwege und Logistik

Produkt

Kunden- und Marktforschung

Handel/Partner

Marketing

Vertrieb

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Relevante kennziffern systematisch untermauern

Unternehmensziele und der Business Case bilden die Grundlage für ein Customer Quality Cockpit.


Shopping: Was wollen die jungen Damen wirklich kaufen? Welche Wünsche und Träume sind noch unerfüllt? Intelligentes Kundendatenmanagement unterstützt Verkaufsstrategien.

Systeme mit Kundendatenhaltung definiert. Abschließend skizziert das Team Kundenattribute, Synchronisationen so-wie die Architektur zur Datenintegration.

Damit legt das Unternehmen die Basis für die Zieldefiniti-on hinsichtlich seiner Kundendatenqualität. Um indes mög-lichst harte Zahlen zu erhalten, werden Kennzahlenmodelle eingesetzt. Diese beleuchten die Marktkräfte aus verschie-denen Perspektiven wie etwa Vertrieb oder Partner. So stei-gert das Unternehmen die Qualität und senkt Kosten durch zufriedenere Kunden.

Dies ermöglicht die Wertbezifferung und Potentialbe-trachtung von Kunden, Prozessen und Qualitätskosten. Darauf aufbauend erstellt das Projektteam einen Business Case. Er dient unter anderem zur Bewertung der Planvor-gaben und der Darstellung von Abweichungsanalysen. Daran wird verifiziert, ob die Maßnahmen zur Optimie-rung erforderlich und geeignet sind.

Das Management belegt dabei die Kennziffern auf Basis der Unternehmensziele mit Plangrößen. Der Business Case formuliert die organisatorischen und finanziellen Teilziele – und kann so in einem Customer Quality Cockpit effizient gesteuert werden. Je nach Firmenausrichtung lassen sich die Kernsäulen zu zentralen Bereichen optimieren.

Hier kommt es auf Flexiblität an. Denn das Framework für das Kundendatenqualitätsmanagement orientiert sich am Ziel der Lösung und dem Business Case. Als Basis für die Zielarchitektur werden deshalb Systeme mit Kunden-daten festgelegt. Für die Synchronisierung dieser Informa-tionen gibt es verschiedene Möglichkeiten.

Auf dieser Grundlage reduzieren die Experten den Busi-ness Case auf einen Prototypen, der das Gesamtkonzept überprüft. Passt alles, wird das Gesamtpaket realisiert – begleitet von kontinuierlichem Qualitätsmanagement.

gemeinsam mit seinen Partnerfirmen Trivadis, Jambou, Its-People und Logica Management Consulting. Der Clou des Angebots ist die Kombination von umfassender Beratung zur Prozessoptimierung mit der Lieferung von Software Tools zur Vereinheitlichung und Bereinigung der Daten.

Das Gesamtpaket beinhaltet sowohl die Analyse der Kundendaten und Geschäftsprozesse als auch die Poten-tialanalyse und Kosten-Nutzen-Kalkulation. Hinzu kom-men das Sollkonzept für ein optimiertes Kundendatenqua-litätsmanagement, der Aufbau eines Prototypen (Proof of Concept) sowie die Implementierung der Geschäftspro-zesse und Softwareunterstützung. Elementar ist die Ein-ordnung in ein Reifegradmodell. Dieses dient als Basis zur mehrstufigen Bewertung der Kundendatenqualität – und zwar auf zwei Ebenen: •OrganisationundProzesse:ZielsindvalideAussagenzu

Fragen wie: Wer ist der Kunde? Welche Hierarchien von Kundengruppen gibt es? Welche Prozesse sind mit Kun-dendaten verbunden? Werden Kundendaten (de)zentral angelegt/gepflegt? •MethodenundWerkzeuge:Ziel sindvalideAntworten

auf Fragen wie: Welche Systeme beinhalten Kundenda-ten, welche sind redundant, welches führend? Werden Überwachungstools eingesetzt und automatisiert Fehler-berichte erstellt? Wie werden Datenfehler behoben?

Zur Einordnung der Kundendatenqualität legen Berater und Manager von der Fachseite und und aus der IT in Work-shops die relevanten Qualitätsmerkmale fest und erzielen so erste Teilergebnisse: Kundendaten aus unterschiedlichen Systemen sowie Störfelder und problematische Adressda-ten wie etwa Dubletten werden identifiziert, Prozesse zur Behebung von Inkonsistenzen und zur Identifizierung der


RePORTINg

Wider die Eichhörnchennester

Automatisierte Berichtshefte reduzieren Kosten und Zeitaufwand signifikant. Dafür müssen sie zen-tral verwaltet und unstrukturierte Daten erfasst werden. Eine innovative Lösung macht’s möglich.

s ist Monatsabschluss. Zahlen und Kommentare müssen zusammengebracht werden. Dabei gilt es 45 Unternehmensbereiche (Units) zu koordinieren.

Die Abgabe der Berichtshefte muss in zwei Tagen erfolgen. Und jetzt kommt noch ein kryptisches Mail des Topma-nagements, aus dem Sie herauslesen, dassa) die Hierarchie der Units modifiziert wurdeb) in den Tabellen zusätzliche Spalten erscheinen sollen wie

«Actual abgeschlossener Monat, letztes Jahr»c) die Berechnung für den Free Cash Flow sich geändert hatd) eine zusätzliche Kennzahl (beispielsweise Anzahl der

Lehrlinge) zu berichten iste) die Geschäftsleitung erstmalig Kommentare zu einem

kritischen Markt wünscht.

Was machen Sie jetzt? Es gibt aus unserer Sicht drei unter-schiedliche Lösungsansätze:

Von Norbert Egger und Michael Hinnerkort

Sie versenden das kryptische Mail an Ihre Unterneh-1. menseinheiten und hoffen, dass diese die Anforderun-gen richtig umsetzen.Sie machen aus dem kryptischen ein etwas weniger kryp-2. tisches Mail, versenden dies an Ihre Units und hoffen, dass diese es richtig umsetzen.Sie verfolgen einen innovativen Ansatz, den wir Ihnen 3. im Folgenden darstellen.

Grundsätzliches Ziel des Berichtsheftes sind verlässliche und vergleichbare Aussagen über mehrere Units und/oder Perioden. Hierzu benötigt man ein Archiv.

Wer nun abstrahiert und sich diverse Berichtshefte an-schaut, wird sehen, dass es nur eine begrenzte Anzahl un-terschiedlicher Komponenten gibt: Diese sind zum Beispiel Deckblatt, Tabellen, Grafiken sowie unstrukturierte Infor-mationen (wie etwa Kommentare).

E

Konfigurationstabellen

Crystal Reports-BerichtsheftBEx QuerySAP Netweaver BI

RelationaleDatenbanken

weitere Datenquellen z.B. MS Office-Dokumente

Tabellen, Views

Weitere Interfaces

Berichtsheft-Komponente 1

Berichtsheft-Komponente 2

Berichtsheft-Komponente n

...

CubeServ-Steuerung(SAP BW oder .NET)

Aufruf via BusinessObjectsEnterprise mit Crystal-Viewer

oder Batch-Ausgabe

effektive Berichtsheft-Steuerung

Managemen Reporting


Innovativer Ansatz: Norbert Egger, CEO der CubeServ AG (links) und Michael Hinner-kort, Head of Ma - n agement Information Systems bei Alstom (Schweiz) AG.

erhebliches einsparpotential

Praxisbeispiel: Berichtsheft Finanzen 2008 (nur archivierte Reports)

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Archivierte berichtshefte 2’172

Angenommene Einsparung pro 30 Minuten Total für 2008:

Berichtsheft nur für Layout 135 Tage

Auch bei den möglichen Datenquellen gibt es nur eine be-grenzte Anzahl. Sie bestehen aus den herkömmlichen Da-tenbanken für strukturierte Informationen (zumeist trans-aktionale Werte) und umfassen neben dem Data Warehouse (zum Beispiel SAP BW) unter anderem ERP-Systeme, SQL-Datenbanken und Excel und – im Gegensatz dazu – un-strukturierte Informationen.

Während für die strukturierten Informationen schon hin- reichend viele Lösungen bestehen, sehen wir bei den un-strukturierten Informationen einen erheblichen Hand-lungsbedarf und damit einhergehend ein enormes Ratio-nalisierungspotential. Damit lassen sich auch die Kosten wirksam mindern.

Was genau fällt unter unstrukturierte Informationen? In jedem Berichtsheft finden wir zusätzlich zu den «Major KPI» wie Auftragseingang, Umsatz, Ergebnis oder Head-count noch andere Informationen, in denen sich der der-zeitige Fokus des Managements widerspiegelt, beispiels-weise der Bedarf an Informationen zu einem kritischen Markt. Dies können Abbildungen, Folien, Dokumente, rei-ne Kommentare oder Kommentare zu Tabellen mit spezi-ellen Zusammenstellungen von KPI sein. Oder auch eigene Tabellen wie zum Beispiel «Die größten ausstehenden Zah-lungen» oder «Die zehn wichtigsten Angebote».

Doch wie werden diese unstrukturierten Informationen in Ihrem Unternehmen derzeit erhoben und verwaltet? Der normale Alltag zeigt hier ein Phänomen, das wir als «Eich-hörnchennester» bezeichnen: Einzelne Mitarbeiter definie-ren sich und ihren Beruf dadurch, dass sie singulär Daten sammeln und diese mehr oder weniger strukturiert wieder in den Informationsprozess zurückfließen lassen. Hierfür muss sich der jeweilige Mitarbeiter Kenntnisse im Verwal-ten von Daten aneignen und sich mit deren Beschaffung

auseinandersetzen. Darüber hinaus kümmert er sich um das Netzwerk, in dem er die Daten verteilt, und kontrol-liert auch das Layout.

Zur Harmonisierung der eventuell vorhandenen Attri-bute, die unternehmensweit genutzt werden, muss er sich zudem um eine Schnittstelle zu den Referenzdatenbanken bemühen und diese regelmäßig anpassen. Weil diese Mitar-beiter zumeist nicht zentral tätig sind, müssen an anderen Stellen analoge Fähigkeiten vorgehalten werden.

Als Alternative zu diesen «Eichhörnchennestern» hat CubeServ (www.cubeserv.com) einen kontextsensitiven In-formationssammler für unstrukturierte Informationen ent-wickelt. Mit diesem Werkzeug kann der Nutzer durch die einzelnen Komponenten des Berichts blättern.

Dabei werden die Komponenten im finalen Layout dar-gestellt. Wenn Eingaben erforderlich sind, so erfolgt dies integriert auf demselben Bildschirm, auf dem auch die zu kommentierenden KPI dargestellt werden. Es gibt somit keinen Medienbruch. Zugleich können auf diesem Bild-schirm auch die entsprechenden Komponenten von an-deren Unternehmenseinheiten (soweit eine Berechtigung vorliegt) oder vorhergehenden Perioden (Möglichkeit des Copy & Paste) dargestellt werden.

Sollen neue unstrukturierte Informationen erfasst wer-den, so werden hierfür zentral innovative Komponenten realisiert und die betroffenen Units können die zusätz-

«Zentralisierung aller Aufgabenin einem Berichtsteam.»

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