Business Excellence Models مدلهاي تعالي سازماني

1

Business Excellence Models

تعالي سازمانيمدلهاي

ای حرفه بهداشتohk.blogfa.comکرمانشاه

2

مسير رو به تعالي سازمان

ISO 9000

/Process

Control

Vision Based on excellence

model

Develop a plant to put

basic elements of TQM in place

Develop the commitment to TQM and advance the

progress

Start Self-assessment Training / external /

pilots

Full Self- assessment

line management whole org. /

best practice

Self – assessment

cycles

Self- assessment : linking to / systems / Business planning

time

Quality management maturity

3

ISO 9000 Series/ Process Control / سريهايISO 9000كنترل فرايند

يك شروع منطقي براي هر ISOسازماني استقرار نظامهاي

،كنترل فرايندها و بهبود 9000 سيستم كيفيت مي باشد.

4

Vision Based on Excellence Model

آرمان مبتني بر مدل تعالي

پس از دريافت گواهينامهISO 9000 سازمان به بايد يك مدل تعالي را مطالعه كرده و نياز

براي مديريت TQM استفاده از ابزارهايسازمان مشخص گردد

اگر تا به حال فرهنگ بهبود مستمر در سازمانبه وجود نيامده و آگاهي كمي نسبت به اهميت كيفيت وجود دارد، اولين گام ايجاد و بهبود اين آگاهي در ميان كاركنان بوده و اطمينان حاصل كردن از مشاركت آنها در فعاليتهاي بهبود مي

باشد.

5

Develop a plan to put Basic element of TQM in placeبراي استقرار عناصر كليدي یتدوين طرح TQMدر سازمان

استقرار عناصر كليديTQM در سازمان نظير : ايجاد يك ساختار زيربنايي بهبود ، تدوين و كاربرد آرمان ، بيانيه و ارزشهاي سازمان ، ايجاد گروه هاي بهبود ، كاربرد

در متدولوژي حل TQMابزار و تكنيكهاي مسئله و ارزيابي ديدگاه هاي مشتري و

كاركنان نسبت به مديريت و عملكرد سازمان و . . .

6

Develop the commitment to TQM and advance the progress ايجاد تعهدي برايTQM

قبل از تصميم براي خود ارزيابي بايد در تيم مديريت آگاهي مناسبي نسبت

به مشروح مدل تعالي كه درشركت پياده خواهد شد، ايجاد شود .

در اين مرحله بايد ماتريس تكامل يافتهTQM تدوين شده و براي هر طبقه از

مدل تعالي، شاخصهاي ويژه اي براساس سطح مناسب تكامل در

سازمان تهيه گردد.

7

Start Self-assessment : Training / External / Pilots يابي شروع خود ارز

يك روش در اين گام ،فرستادن مديران جهت سطح فراگيري ارزيابي به منظور باالبردن

دانش آنها و دستيابي به تجربه در فرايند خودارزيابي مي باشد.

پس از اينكه اولين گروه مديران آموزشديدند،اين آموزش بايد به طور زنجيره اي در

سازمان انتقال يابد. آموزش مديران و كاركنان واحدهايي كه اولين

مراكز خودارزيابي هستند، مهم مي باشد.

8

Full Self-assessment: line management / whole Org. / Best practice يابي كامل خود ارز

پس از اينكه در تعدادي از واحدها

بطور نمونه خود ارزيابي پياده سازي شد، نياز است كه به كل سازمان

تسري داده شود.

9

Self-assessment cycles يابي سيكلهاي خودارز خودارزيابي بايد به صورت يك فعاليت

در TQMمنظم براي سنجش ميزان تكامل سازمان و محركي براي خلق فعاليتهاي سيستماتيك، برنامه ريزي شده ومستمر

بهبود، شود. در اين مرحله نياز است داده ها و نتايج

خودارزيابي،به منظور يادگيري سازماني در اختيار همه قرار گيرند.

فرايند خودارزيابي بايد توسط ارزيابانمكتوب گرديده و به طور مستمر اصالح

شود و سيكل طراحي، اجرا، كنترل، عملي كردن و ارزيابي را طي كند.

10

Self-assessment :linking to / systems / Business planning يابي به برنامه ريزي سازمان ربط دادن خود ارز

اجراي كامل خودارزيابي فقط زمانيتحقق مي يابد كه اين فرايند به فرايندهاي برنامه ريزي و سيستمهاي سازمان مربوط

باشد. نتايج خودارزيابي بايد به طرحهاي بهبود

برسند. اگر سازمان يك طرح تجاري دارد كه

بوسيله آن در ميان سايرين مشهور است و اين طرح موارد ويژه اي براي بهبود

مرتبط با مدل تعالي دارد، مي توان گفت خود ارزيابي در آن سازمان موفق بوده

است.

11

JapanJapan

تاريخچه مدل هاي سرآمدي سازماني

12

.يک مدل آمريکايي است جايزه بالدريج شناخت شرايط مطلوب و حضور

مؤثر در عزصه رقابت را ترويج مي کند. توسط سناي 1987 مدل مالكوم بالدريج در سال

آمريكا به يادبود دبير كل بازرگاني اين كشور كه در سانحه رانندگي درگذشت، برقرار شد.

.فكر اصلي اين جايزه از آن فرانك كلينز است وزير بازرگاني و مؤسسه ملي استاندارد و

فناوري در امريکا, اين جايزه را با همکاري و پشتيباني بخش خصوصي اهدا مي کنند.

نمايندگيهاي دولتي حق دريافت اين جايزه راندارند.

MBNQA مدل تعالي سازماني مالكوم بالدريج

Malcolm Baldrige National Quality Award

13

يا ارزش11اين مدل با نگرش سيستمي حول مفهوم محوري زير بنيان نهاده شده:

آينده نگر رهبريتعالي مبتني بر توجه به مشتري

يادگيري فردي و سازمانيارج نهادن به كاركنان و شركا

سرعت عملتمرکز بر آينده

مديريت نوآوري مديريت بر مبناي واقعيت

مسئوليت شهروندي و همگانيتمرکز بر نتايج و ايجاد ارزش افزوده

نگاه سيستمي

14

اين ارزشها و مفاهيم محوري در هفت طبقه, شامل:

يرهبر 1(برنامه ريزي راهبردي2(توجه به مشتري و بازار3(تجزيه و تحليل اطالعات4(توجه به منابع انساني5(مديريت فرايند6(نتايج تجاري7(

به صورت معيارهاي اصلي گنجانده شده است که در شکل مربوط به مدل

(MBNQA( نشان داده تعالي مالکوم بالدريج شده اند.

15

MBNQAمدل تعالي

رهبري

برنامه ريزي راهبردي

توجه بهمشتري و

بازار

توجه به منابع انساني

مديريتفرايند

نتايج اصلي فرايند

شماي سازماني: محيط روابط و چالشها

لو تجزيه و تحلي اطالعات

16

(KBEMمدل تعالي در کسب و کار کانجي)Kanji’s Business Excellence Model

آقاي دکتر کانجي براي اين مدل توسط •شد.تعالي ارائه

مدل خود را با 1996وي در سال •ه ارائه داد 1 تغييراتي مطابق شکل

است.کانجي به داليل اجرايي و عملياتي مدل •

, به صورت 1998فشرده خود را در سال اصالح و معرفي کرد. 2شکل

17

رهبري)شالوده(

خشنود سازي مشتري

بهبود مستمر

مديريت بر مبناي

واقعيات

مديريت

مردمي

تعالي در کسب و کار

هرم تعديل يافته کانجي

1 شکل مدل تعالي کانجي

18

هرم تعديل يافته کانجي

رهبري در اين مدل به عنوان شالوده بناي هرم است.

در وجوه اين هرم, هشت ارزش محوري به شرح زير قرار دارد:

چرخه بهبود مستمرجلب رضايت مشتري بيرونيپيشگيريسنجشجلب رضايت مشتري داخليکار تيميکارکنان کيفيت را ايجاد مي کنندهر کاري فرايند است

19

مدل تعالي کانجي

رهبري

خشنود سازي

مشتريانمديريت برمبناي واقعيتمديريت

مردميبراساس راي ونظر )

(کارکنان

بهبود

مستمر

توجه به

مشتريفرايند عملکرد

کارکعملکرد

نان

در تعاليکسب

وکار

فشرده مدل

تعالي کانجي

شالوده اصول مفاهيم محوري تعالي در کسب و کار

2 شکل

فرهنگ

بهبود

20

تعالي کانجيفشرده مدل

ارزش و مفهوم 8در اين مدل فشرده ارزش محوري4محوري قبلي را در

:به صورت زير ترکيب شده استتوجه به مشتري عملکرد فرايند عملکرد کارکنانفرهنگ بهبود

در مدل فشرده تغييراتي در اصول داده نشده است.

21

)Deming( جايزه کيفيت دمينگ اتحاديه مهندسان و 1950در جوالي سال

(,ادوارد دمينگ JUSEدانشمندان ژاپني)يکي از مشهورترين متخصصان کنترل

کيفيت در آمريکا را به اين کشور دعوت کرد.

روزه کنترل کيفيت و 8دکتر دمينگ دوره به دنبال آن دوره يک روزه کنترل کيفيت براي مديران ارشد را در آنجا برگزار کرد.

دکتر دمينگ حق التا�ليف سخنرانيهايشدرباره کنترل کيفيت آماري طي دوره هاي

اهدا کرد.JUSE روزه را به 8 حق التا�ليف دمينگ,باعث بوجود آمدن

جايزه ملي در ژاپن شد.

22

معيارهاي جايزه کيفيت دمينگدر آزمون دريافت جايزه کاربردي دمينگ,نکات زير

را بايد به خاطر داشت:

1 – تا�کيد آزمون بر يافتن ميزان کارآمدي توسط مؤسسه متقاضي است که TQMاجراي

از طريق توجه به کيفيت محصوالت در حيطه تجاري بررسي مي شود.

2 – اعمال مديريت کيفيت جامعي که صرفا� به شکل ميپردازد، غيرقابل پذيرش است.

3 – هر مؤسسه اي کهTQM را اجرا کند و به نتايجي مطلوب با درک سازماني وسيع از تفکر

آماري دست يافته باشد مي تواند کانديدي مناسب براي اين جايزه باشد.

:امتياز يا 70جلسه اجرايي:امتيازات الزم بيشتر

امتياز يا 70 ميانگين کل شرکت: بيشتر)شامل جلسه اجرايي(

امتياز يا 50 هر واحد آزمون شده: بيشتر

23

جدول مقايسه دو جايزه دمينگ و بالدريج

دمينگ بالدريج

فرايند مداري نتيجه مداري

تجويزي غير تجويزي

نيازهاي مشتري را در معيارهاي ديگر خود به خود

مورد توجه قرار مي دهد

تاکيد بر مشتري )معيار منحصر به فرد بالدريج(

رهبري از معيارهاي ديگر مهمتر مي باشد

رهبري يکي از معيارها مي باشد

H. Zandhessami (member of faculty) Azad Qazvin University

تعالي سازماني بر مبناي مدلEFQM

25

14 س�ال در ش�ركت ت�ا 1988 آمدن�د هم گ�رد EFQM.را تاسيس نمايند

ش�ركت ب�الغ 800تع�داد اعض�اي كن�وني ب�ه بيش از مي گردد.

”بني�اد اين ب�راي ماموريت ب�ودن مح�رك ن�يروي اروپ�ا در س�رآمدي ” و چش�م انداز آن “حف�ظ

“ است. درخشش سازمان هاي اروپايي در جهان معرفي مدل تعاليEFQM 1991 در سال س�ال در عم�ومي خ�دمات بخش وي�رايش ارائ�ه

1995 متوس�ط و كوچ�ك ص�نايع مخص�وص م�دل ارائ�ه

(SMEs در سال )1996عملي�اتي واح�دهاي وي�ژه ج�وايز اه�داي از آغ�از

1996 در سال شركت ها 1999بازنگري اساسي در مدل در سال ارائ�ه وي�رايش مرب�وط ب�ه ص�نايع كوچ�ك و متوس�ط

2001در سال 2003انجام تغييراتي محدود در سال

EFQMآشنايي با روند توسعه مدل

26

EFQMروند تغيير مدل

1989 1991 1992 1995 1996 1999 2001 present

معرفي مدل

اولين جايزه كيفيت اروپا در مادريد

ايجاد خدمات بهينه كاوي

ايجاد مدل خدمات عمومي

ارائه مدل SME

بازنگري اساسي

ايجاد شبكه شركا ملي

2003

ايجاد تغييرات محدود

27

EFQMچشم انداز سازمان ماموريت و

ماموريت:نيروي محرك بودن براي حفظ سرآمدي در اروپا دورنما: درخشش سازمان هاي اروپايي در جهان

28

80%

66%

45%

37%

37%

15%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

خودارزيابي

شكل دهي و دسته بندي استراتژي

تدوين دورنما

مديرت پروژه

مديريت تامين كنندگان

مشاركت و غيره

دلايل استفاده از مدل

29

ش�ركت هاي ب�زرگ و ي�ا واح�دهاي تج�اري مستقل

واحدهاي عملياتي از شركت ها

سازمان هاي خدمات عمومي

س�ازمان هاي ب�ا ان�دازه كوچ�ك و متوس�ط )مستقل و وابسته(

بندي متقاضيان جايزه كيفيت دستهاروپا

30

س��ازمان در سرتاس��ر 20.000 بيش از

اروپا

شركت بزرگ اروپا 25 از 60%

س�ازمان اروپ�ايي ك�ه در 13 س�ازمان از 9

شركت مهم دنيا قراردارند 50ردة

SME 10.000 حداقل

استفاده كنندگان از مدل سرآمدي EFQM

31

ايج�اد ي�ك ق�الب و چ�ارچوب ب�ه هم پيوس�ته از فعاليت ه�ا و نت��ايج س��ازمان ب��ه منظ��ور تص��ميم گيري و

سياست گذاريايج�اد بينش مش�ترك مي�ان اف�راد و م�ديريت درزمين�ه

محورهاي اساسي ارزيابي و بهبوديكسان س��ازي فعاليت ه��اي ارزي��ابي و بهب��ود در س�ازمان هاي مختل�ف ب�ه منظ�ور ايج�اد رق�ابت و مع�رفي

سازمان هاي مسرآمديايج�اد انگ�يزه رش�د و س�رآمدي در اف�راد س�ازمان ب�ا تكي�ه ب��ر مف��اهيم خودارزي��ابي و خوداظه��اري ك��ه در بطن

مدل ها نهفته استايج�اد انگ�يزه در اف�راد س�ازمان و م�ديريت ها در ص�ورت

كسب جوايز و پاداش از سازمان هاي ارزيابيحص��ول اطمين��ان ازتوج��ه ب��ه كلي��ه ابع��اد و جنبه ه��اي

مختلف سازمان به منظور ارزيابي و بهبود

نقش و اهميت مدل در سرآمدي سازمان

32

Recognized for

Excellence (R4E)

EQA

اشتهار به

سرآمدياهتمام به سرآمدي

Committed to

Excellence (C2E)

EFQMسطوح سرآمدي

33

كليات مدل هاي تعالي

معيارهاي سنجش

(Criteria و زير معيارها )

ارزش ها و مفاهيم محوري يا پايه اي

(Core values and Concepts)

مدل امتيازدهي

)Scoring

Model(

چارچوب خود ارزيابي

)Self-Assessment

Framework(

34

EFQMمدل سرآمدي

ياي

ري گ

رشت

مي

ايري گ

رشت

رمهب

رف

هدت

با ث

وي

رهب

رف

هدت

با ث

وي

ه اي

پر ب

تري

ديم

عوض

ومو

ا هند

ايرف

ه اي

پر ب

تري

ديم

عوض

ومو

ا هند

ايرف

و ه

سعوت

ت رك

شام

ارك

ننا

و كه

سعوت

ت رك

شام

ارك

ننا

ك

و ي

رگي

اد ي

د،وهب

بم

ودا

مد

وهب

بو

ي رگي

اد ي

د،وهب

بم

ودا

مد

وهب

ب

هات

اكرش

ه سع

وت

هات

اكرش

ه سع

وت

ي عما

جت اي

هات

ليوس

من

مااز

سي

عما

جت اي

هات

ليوس

من

مااز

س

ه ج

تين

ياي

ر گ

ه ج

تين

ياي

ر گ

اصول هشت گانه به عنوان مفاهيم بنيادين

35

س�رآمدي همان�ا دس�تيابي ب�ه - نتيج�ه گ�رايي:1

نت�ايج اس�ت ك�ه من�افع كلي�ه ذينفع�ان را در ب�ر

گيرد

Results Orientation

س��رآمدي ب��راي مش��تري - مش��تري م��داري:2

ارزش پايدار ايجاد مي كند.

Customer Focus

EFQMارزش ها و مفاهيم محوري

36

س�ر آمدي همان�ا - ره�بري و ثب�ات در مقاص�د:3

ره�بري بلن�د نظران�ه و اله�ام بخش ت�وام ب�ا ثب�ات

هدف مي باشد.

Leadership & Constancy of Purpose - م��ديريت ب��ر اس��اس فرآين��دها و واقعيت ه��ا:4

س��رآمدي، م��ديريت س��ازمان ب��ا اس��تفاده از

سيس��تم ها، فراين��دها و واقعيت ه��اي مرتب��ط و

وابسته به هم است.

Management by Processes & Facts


37

س�رآمدي - مش�اركت و توس�عه من�ابع انس�اني:5

ح��داكثر نم��ودن مش��اركت پرس��نل از طري��ق

دخيل نمودن و توسعه آنان مي باشد.

People Development & Involvement س��ر آمدي ب��ه - ي��ادگيري، ن��وآوري و بهب��ود م��داوم:6

چ�الش گ�رفتن وض�عيت موج�ود و ايج�اد تغي�ير از طري�ق ي��ادگيري و ايج��اد فرص��ت هاي ن��وآوري و بهب��ود

مي باشد.

Continuous Learning, Innovation & Improvement


38

س��رآمدي، توس��عه و - توس��عه ش��راكت ها:7

حفظ شراكت هاي با ارزش افزوده است.

Partnership Development

س�رآمدي پيش�ي گ�رفتن - مس�ئوليت هاي اجتم�اعي:8

از ح�داقل چارچوب ه�اي ق�انوني اس�ت ك�ه س�ازمان ب�ه

آن عم��ل مي كن��د و همچ��نين پاس��خ گو ب��ه توقع��ات

طرف هاي ذينفع در جامعه مي باشد.

Corporate Social Responsibility


39

EFQMمدل سرآمدي

40

هبرير

10%

كاركنان

9%

مشي و خطاستراتژي

8%

ها و شراكتمنابع

9%

فرايندها

14%

نتايج كاركنان

9%

نتايج مشتري

20%

نتايج جامعه

6%

نتايج كليدي عملكرد

15%

تخصيص درصدها

%50توانمندسازها %50نتايج

41

مفاهيم اصولي/ارتباطات كليدي مدل

معيارهاي فرعي 9 8 7 6 5 4 3 2 1

A B C D E A B C D A B C D E A B C D E A B C D E A B A B A B AB مفاهيم

x x x x x x x x x x x x x x x نتيجه گرايي

x x x x x x x x مشتري گرايي

x x x x x x x هدف ري و ثباترهب

x x x x x x x x x x x x x x x x مديريت از طريق فرآيندها و واقعيات

x x x x x x x x x x توسعه و مشاركت كاركنان

x x x x x x x x x x x يادگيري،نوآوري و بهبود مستمر

x x x x x x x x توسعه شراكتها

x x x x x x x x x x x x x x مسؤوليت اجتماعي سازمان

42

The Excellence DiamondManagement

People

Systems

Results

Leadership

People

Partnerships &Resources

Policy &Strategy Processes

PeopleResults

SocietyResults

CustomerResults

KeyPerformance

Results

0,28

43

The Excellence Diamond

Management

People

Systems

Results

Leadership

Partnerships &Resources

Policy &Strategy

Processes

People People Results

Customer Results

Society Results

Key Performance Results

44

EFQM MBNQA KBEMمفاهيم بنياني تعالي ارزشها و مفاهيم

محورياصول و مفاهيم محوري

توجه به مشتري تعالي مبتني بر توجه به مشتري

جلب رضايت مشتري بيروني و داخلي

رهبري و پايداري در هدف

رهبري دوراندیش رهبري

همياري و توسعه نيروي انساني

کار تيميکارکنان,موجد کيفيت

هستند

توسعه مشارکت ارج نهادن به کارکنان و شرکا

هر کاري, فرايند است

نتيجه گرايي تمرکز بر نتايج و ايجاد ارزش افزوده

نگاه سيستمي چرخه بهبود مستمرپيشگيري

سنجش

يادگيري,خالقيت و بهبود مستمر

مديريت بر مبناي فرايندها و واقعيات

يادگيري فردي و سازماني

مديريت بر مبناي واقعيات

مسئوليت همگاني مسئوليت شهروندي و همگاني

مديريت نوآوري

سرعت عمل

تمرکز بر آينده

45

Leadership

Excellent Leaders develop and facilitate the achievement of the mission and vision. They develop organisational values and systems required for sustainable success and implement these via their actions and behaviours. During periods of change the retain a constancy of purpose. Where required, such leaders are able to change the direction of the organisation and inspire others to follow.

46

Leadership

– 1a Leaders develop the mission, vision and values and are role models of a culture of Excellence

– 1b Leaders are personally involved in ensuring the organisation’s management system is developed, implemented and continuously improved

– 1c Leaders are involved with customers, partners and representatives of society

– 1d Leaders motivate, support and recognise the organisation’s people

47

Policy & Strategy

Excellent Organisations implement their mission and vision by developing a stakeholder focused strategy that takes account of the market and sector in which it operates. Policies, plans, objectives, and processes are developed and deployed to deliver strategy

48

Policy & Strategy

– 2a Policy and Strategy are based on the present and future needs of stakeholders

– 2b Policy and Strategy are based on information from performance measurement, research, learning and creativity related activities

– 2c Policy and Strategy are developed, reviewed and updated

– 2d Policy and Strategy are deployed through a framework of key processes

– 2e Policy and Strategy are communicated and implemented

49

People

Excellent organisation manage, develop and release the full potential of their people at an individual, team-based and organisational level. They promote fairness and equality and involve and empower their people. They care for, communicate, reward and recognise, in a way that motivates staff and builds commitment to using their skills and knowledge for the benefit of the organisation

50

People

– 3a People resources are planned, managed and improved

– 3b People’s knowledge and competencies are identified, developed and sustained

– 3c People are involved and empowered– 3d People and the organisation have a dialogue– 3e People are rewarded, recognised and cared

for

51

Partnerships & Resources

Excellent organisations plan and manage external partnerships, suppliers and internal resources in order to support policy and strategy and the effective operation of processes. During planning and whilst managing partnerships and resources they balance the current and future needs of the organisation, the community and the environment.

52


– 4a External partnerships are managed– 4b Finances are managed– 4c Buildings, equipment and materials are

managed– 4d Technology is managed– 4e Information and knowledge are managed

53

Processes

Excellent organisations design, manage and improve processes in order to fully satisfy and generate increasing value for customers and other stakeholders.

54

Processes

– 5a Processes are systematically designed and managed

– 5b Processes are improved, as needed, using innovation in order to fully satisfy and generate increasing value for customers and other stakeholders

– 5c Products and Services are designed and developed based on customer needs and expectations

– 5d Products and Services are produced, delivered and serviced

– 5e Customer relationships are managed and enhanced

55

Customer Results

Excellent organisations comprehensively measure and achieve outstanding results with respect to their customers.

6a Perception Measures

6b Performance Indicators

56

People Results

Excellent organisations comprehensively measure and achieve outstanding results with respect to their people.



57

Society Results

Excellent organisations comprehensively measure and achieve outstanding results with respect to society.



58


Excellent organisations comprehensively measure and achieve outstanding results with respect to the key elements of their policy and strategy.

9a Key Performance Outcomes

9bKey Performance Indicators

59

EQA applicant scores

Leadership

0

5

10

15

20

25

30

35

0-10% 11-20% 21-30% 31-40% 41-50% 51-60% 61-70% 71-80% 81-90% 91-100%

60


Policy & Strategy

0

5

10

15

20

25

30

35

0-10% 11-20% 21-30% 31-40% 41-50% 51-60% 61-70% 71-80% 81-90% 91-100%

61


People

0

5

10

15

20

25

30

0-10% 11-20% 21-30% 31-40% 41-50% 51-60% 61-70% 71-80% 81-90% 91-100%

62



0

5

10

15

20

25

30

35

0-10% 11-20% 21-30% 31-40% 41-50% 51-60% 61-70% 71-80% 81-90% 91-100%

63


Processes

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

0-10% 11-20% 21-30% 31-40% 41-50% 51-60% 61-70% 71-80% 81-90% 91-100%

64


Customer Results

0

5

10

15

20

25

30

0-10% 11-20% 21-30% 31-40% 41-50% 51-60% 61-70% 71-80% 81-90% 91-100%

65


People Results

0

5

10

15

20

25

30

0-10% 11-20% 21-30% 31-40% 41-50% 51-60% 61-70% 71-80% 81-90% 91-100%

66


Society Results

0

5

10

15

20

25

30

35

0-10% 11-20% 21-30% 31-40% 41-50% 51-60% 61-70% 71-80% 81-90% 91-100%

67



0

5

10

15

20

25

30

35

0-10% 11-20% 21-30% 31-40% 41-50% 51-60% 61-70% 71-80% 81-90% 91-100%

68

0% 0% 0%

1%3%

2%

5%

7%

13%14%

21%

12%13%

8%

0%1%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

0-50 51- 100 101-50 151-200

201-250

251-300

301-350

351-400

401-450

451-500

501-550

551-600

601-650

651-700

701-750

751-800

Score Distribution

69

51 5053 52 53

47 46

38

52

0

10

20

30

40

50

60

crit01 crit02 crit03 crit04 crit05 crit06 crit07 crit08 crit09

Score Means

70

51 50 53 52 53 4746 38

52

80 75 75 74 75 7777 71

87

0

20

40

60

80

100

120

140

160

crit01 crit02 crit03 crit04 crit05 crit06 crit07 crit08 crit09

Mean

Max

Mean v.s Max

71

Private vs. Public 2001

LL Mean UL Leadership 117

79 143 102

169 125

Policy & Strategy

140 67

171 94

202 121

People 111 126

133 171

155 216


102 112

124 146

146 180

Processes 121 117

148 153

175 189

Customer Results 73 68

91 91

109 114

People Results 55 72

71 96

87 120

Society Results

50 47

64 64

78 81


43 59

55 83

67 107

Enablers

683 617

719 666

755 715

Results 245 285

281 334

317 383

• Private companies more focused on ”Policy & Strategy”

• Trend towards higher focus on human factors in the public sector

• Trend towards higher focus on ”Key Performance Results” in the public sector

• Trend towards higher result orientation in the public sector

Private - Public

72

Size Effect

0

50

100

150

200

250

Leadership Policy &Strategy

People Partnerships& Resources

Processes CustomerResults

PeopleResults

SocietyResults

KeyPerformance

Results

Size 20-49 empl.

Size >49 empl.

73

Industry Effect

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Lead

ersh

ip

Policy

& S

trate

gy

People

Partn

ersh

ips &

Res

ourc

es

Proce

sses

Custo

mer

Res

ults

People

Res

ults

Societ

y Res

ults

Key P

erfo

rman

ce R

esult

s

Industry Industry, manufacturing &supply

Industry Trade, transportation &telecommunications

Industry Service, etc.

74

Ownership Effect

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Lead

ersh

ip

Policy

& S

trate

gy

People

Partn

ersh

ips &

Res

ourc

es

Proce

sses

Custo

mer

Res

ults

People

Res

ults

Societ

y Res

ults

Key P

erfo

rman

ce R

esult

s

Ownership Public Limited Companies

Ownership Others

75

Enabler-Result Ratio

0

100

200

300

400

500

600

700

800

Total

20-49 empl. Size

>49 empl. Size

Industry, manufacturing & supply Industry

Trade, transportation & telecommunications Industry

Service, etc. Industry

Public Limited Companies Ownership

Others Ownership

Enablers

Results

77

ohk.blogfa.com

Business Excellence Models مدلهاي تعالي سازماني

Documents

Transcript of Business Excellence Models مدلهاي تعالي سازماني