Business Development

BUSINESS DEVELOPMENTMarjolein Visser RM

[email protected]

(0348) 474832

MarketWisewww.market-wise.nl

Postbus 1753417 ZK Montfoort(0348) [email protected]

Associaties met business development ?

Marissa Ann Mayervice-president for search products and user experience at Google

Creativity is often misunderstood. People often think of it in terms of artistic work -- unbridled, unguided effort that leads to beautiful effect. If you look deeper, however, you'll find that some of the most inspiring art forms -- haikus, sonatas, religious paintings -- are fraught with constraints. They're beautiful because creativity triumphed over the rules. Constraints shape and focus problems, and provide clear challenges to overcome as well as inspiration. Creativity, in fact, thrives best when constrained.

Yet constraints must be balanced with a healthy disregard for the impossible. Disregarding the bounds of what we know or what we accept gives rise to ideas that are non obvious, unconventional, or simply unexplored. The creativity realized in this balance between constraint and disregard for the impossible are fueled by passion and result in revolutionary change.

Innovatie versus business development

EZ:Innovatie is vernieuwing die neerslaat in produkten, diensten, processen of organisatie vormen. Innovatie leidt tot duurzame economische toegevoegde waarde en benut kennis voor het oplossen van maatschappelijke knelpunten. Innoveren is mensenwerk en vergt niet alleen de ontwikkeling van technologie. Innovatie is ook afhankelijk van factoren zoals management, logistiek en marketing; zeker in de dienstensector .

VBDN (Vereniging Business Developers Nederland): Business development (BD) vervult een belangrijke rol in het ‘van

binnen naar buiten’ benutten van kennis en nieuwe proposities, die nauw samenhangen met de marktpositie van de eigen organisatie alsook met de door de markt gepercipieerde positionering van de oplossing van het eigen bedrijf. BD is de schakel tussen kennis binnen en vraag buiten; tussen de latente behoefte in de markt en het creatief potentieel in de organisatie. BD kan zich ontwikkelen tot de drijvende kracht achter dit continue proces van interactie, uitdaging en verbetering.

Business development:uitgangspunt Enterprise DevelopmentRobert Wright: 3 basic challenges:Getting into businessGrowing the businessDeciding whether to reinvest or exit

1. VAN IDEE NAAR PLAN

Bronnen van nieuwe businessideeënEerdere ervaringenHobby's en interessesEigen vaardighedenKlantervaringenZakelijke relaties en netwerkenNieuwe technologieën en uitvindingenKopiëren

Maar ook: procesmatige analyses, brainstormsessies en andere creatieve technieken

Osborn: procesmatig

Creativiteit: anders kijken!

Omkeren

Formuleer je probleem omgekeerd. Verander een positieve stelling in een negatieve.

Probeer te definieren wat iets niet is.Probeer uit te vinden wat alle anderen niet

doenVerander de richting of locatie van je

perspectiefKeer de resultaten omVerander overwinning in verlies en

omgekeerd

Olson’s Applied ImaginationSummary of questions

Put to other uses? New ways to use as is?Other uses if modified?

Adapt? What else is like this?What other idea does this

suggest?Does the past offer parallel?

What could I copy?Whom could I emulate?

Modify? New twist?Change meaning, color,

motion, sound, odor, form, shape?

Other shapes?

Magnify? What to add?More time?

Greater frequency?Stronger?Higher?Longer?Thicker?

Extra Value?Plus ingredient?

Duplicate?Multiply?

Exaggerate?

Minify? What to subtract? Smaller?

Condensed?Miniature?

Lower?Shorter?Lighter?Omit?

Streamline?Split up?

Understate?

Substitute? Who else instead?What else instead?Other ingredient?Other material?Other process?Other power?Other place?

Other approach?Other tone of voice?

Rearrange? Interchange components?

Other pattern?Other layout?

Other sequence?Transpose cause and effect?

Change pace?Change schedule?

Reverse? Transpose positive and negative?

How about opposites?Turn it backward?

Turn it upside down?Reverse roles?Change shoes?Turn tables?

Turn other cheek?

Combine? How about a blend, an alloy, an assortment, an ensemble?

Combine units? Combine purposes? Combine appeals?Combine ideas?

Disruptive innovations

Desktop publishing Traditioneel

publiceren

Digitale fotografie Traditionele

fotografie

Computer printers Offset printing

Televisie / Home cinema Bioscopen

Light-emitting diodes (LED’s) Gloeilampen

Visie: uitgangspunt voor business development De fundamentele reden waarom de organisatie bestaat en

toekomstperspectief Cultuur, normen, regels en waarden Missie: bedrijfsdefinitie PMT en de rol en ambitie van de

organisatie

Doelstellingen

Business Development

ER IS EEN GROOT VERSCHIL TUSSEN EEN INTERESSANT BUSINESS IDEE EN EEN HAALBARE KANS….

Veel voorkomende oorzaken van mislukking

Niets nieuwsTe weinig expertiseCash flow crisisOnvoldoende financiële controlePartners gaan uit elkaar

Oudste bedrijf na 1400 jaar failliet

Het oudste bedrijf ter wereld, tempelbouwer Kongo Gumi is na ruim 1400 jaar (!) failliet. Het bedrijf werd opgericht in het jaar 578. De laatste president van het bedrijf, Masakazu Kongo, was het 40e lid van de familie die het bedrijf leidde.

Geld geleend voor onroerend goed. Recessie. Vraag naar tempels daalt, religie in Japan minder belangrijk

De failliete boedel werd overgenomen door Takamatsu, een groot Japans bouwbedrijf, waarvan Kongo Gumi nu een dochter is.

Pepsi Crystal en New Coke

zonder kleurstof, nieuwe smaak

Renault Avantime

Na 3 jaar en amper 8450 geproduceerde exemplaren verdween de Avantime in stilte van de markt.

Cosmopolitan Yoghurt

na 18 maanden de potjes uit de handel

Earring Magic Ken

Conservatieve ouders gingen in protest

Bonanza Magazine

Na 8 maanden verdwenen om relatie met Mediaxis (uitgever van o.a. Humo) te redden.

analyseren van kansen en mogelijkheden

Hoe voorkom je dat jouw business idee flopt?

2. IS ER EEN MARKTKANS?

Van buiten naar binnen

Onderwerpen

De invloed van de omgevingsontwikkelingen op je organisatie

Trends en megatrendsScenarioplanningConcurrentie-analyseKerncompetentiesSWOT-matrix

Lagen van de organisatieomgeving

Stap 1: Analyse macro-omgeving

Stap 2: Concurrentie-analyse

Source: Adapted from M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors © 1980, Free Press, 1980, p. 4. Copyright 1980,1988 by The Free Press, a division of Simon & Schuster Inc. Reproduced with permission.

Exhibit 2.5

Stap 3: Marktanalyse

Stap 4: Vaststellen strategische capaciteiten

Stap 5: Resultaten verbinden

OmgevingsontwikkelingenHoe bewust zijn we werkelijk van wat er speelt?

PESTEL

Bronnen

SCPCPBTelematica InstituutRathenau InstituutClingendaelCBShttp://www.secondsight.nl/searchhttp://www.trendwatching.com/briefing/Sites trendwatchers: Adjiedj Bakas , Hilde

Roothart, Faith Popcorn……….

Macro ontwikkeling versus trend?

Trends op de arbeidsmarktHet Financieele Dagblad1 Meer markt voor onderhoudswerk

Schoonmaakbedrijf Asito leidt nu 3000 schoonmakers op om ook eenvoudig kluswerk en loodgieterswerk te kunnen doen voor klanten.

2 Meer vrouwen aan het werk Volgens het Amerikaanse ministerie van arbeid zijn 13 van de 20 snelst groeiende beroepsgroepen tussen 2004 en 2014 gerelateerd aan zorg.

3 Groeiende recessiestress In de jaren dertig van de vorige eeuw groeide Hollywood als kool, en het monopolyspel werd ontwikkeld om mensen vertier te bieden.

4 Groene economie schept nieuwe banen Maar 1% van het water op aarde is zoet, en de waterbronnen drogen op.

5 Hot jobs en Brain Race Menselijke en artificiële intelligentie worden dan maximaal gecombineerd. “Lifelong learning' is een vereiste.

6 Foodindustrie en Vervelingsmarketing Hoe help je mensen door de dag?

7 World sourcing, Home sourcing en meer freelancers De digitale emigrant

8 Meer banen tegelijk Mensen willen steeds meer belevenissen ervaren. Het verschil tussen betaald en vrijwilligerswerk vervaagt.

Scenarioplanning

http://www.shell.com/home/content/aboutshell/our_strategy/shell_global_scenarios/shell_energy_scenarios_2050/shell_energy_scenarios_02042008.html

Porter: Vijf Krachten Model

Source: Adapted from M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors © 1980, Free Press, 1980, p. 4. Copyright 1980,1988 by The Free Press, a division of Simon & Schuster Inc. Reproduced with permission.

Belangrijkste vragen en implicaties

Zijn sommige sectoren aantrekkelijker dan andere?

Wat zijn de onderliggende krachten in de macro-omgeving die de concurrentiekracht in de sector bepalen?

Zal het krachtenveld veranderen?Wat zijn de sterke en zwakke punten van de

concurrenten als het gaat om concurrentiekracht?Kan de concurrentiestrategie het krachtenveld

beïnvloeden (bijvoorbeeld entreebarrières)?

Welke unieke bronnen of kerncompetenties heeft jouw organisatie?

Resultaten verbinden

Tips en aandachtspunten

Gebruiken op het niveau van SBU’s Definieer heel duidelijk de branche/markt/sectorNiet alleen de krachten opschrijven: het gaat om

de gevolgen voor de sector en jouw organisatieProbeer een verband te leggen tussen je analyse

van de macro-omgeving en de concurrentiekracht

Kijk naar de verbanden tussen de vijf krachtenLeg later het verband met

organisatiecompetenties

3. WAARDECREATIE

1996Seahan introduceert de MP ManSeahan introduceert de MP Man

2000Best Data introduceert de CABO64Best Data introduceert de CABO64

2003 Apple introduceert de iPod

In drie jaar $10 miljard omzet, bijna 50 procent van Apple ’s totale omzet.

Wat deed Apple anders (behalve mooi en trendy design)?

Een succesvol business model

Businessmodel innovatie is het herdefiniëren van bestaande markten, klanten en waardepropositie

(Frambach, Leeflang)

Clayton Christensen over Reinventing Business Models

Christensen: vier elementen van een business model

Waarde creëren (customer value proposition)

Philips ontwikkelt efficiënt kookfornuis voor de armsten

De Philips Woodstove is gebaseerd op een tweetraps verbrandingsproces met kerntemperaturen boven de 1100 C. Het verbrandingsrendement is zo hoog dat alle rookontwikkeling wordt voorkomen. Ook is de verbranding volledig zodat er bijna geen giftige gassen uit de verbrandingskamer ontsnappen. De Woodstove kan in de nabijheid van een rookmelder branden zonder dat deze af gaat.

HOE KOM JE VAN IDEE NAAR EEN WERKEND BUSINESS MODEL?

Bron: Science & Strategy Amsterdam 57

Ontwikkelenkele alternatieve

concepten

Start Definieerde markt

Verzamel feiten

Ontwikkelmeerdere, alternatieve

ideeën

Ontwikkeleenvisie

als context voor de ideeën

Evalueer dehaalbaarheid van

de concepten

Ontwikkel een

businesscase

.

Evalueer uw business case.

Indien niet goed,

Ga 3 stappen terug

De visiepast niet bij

uw organisatie1 stap terug

Test het concept bij de

doelgroep

Is uw conceptonvoldoendepas het aan.

Ga 5 stappen terug

Werk hetdefinitieve concept uit

Neem de verantwoordelijke

manager aan.

Bepaal de structuur en de resources.

Werk het business-en marketingplan

uit

Laatste evaluatievan de

consequentiesbij doorgang

De directie geeftgeen GO

Ga terug naarde business case

Overleg met de kernafnemers

enbeïnvloeders

Start de Introductieactiviteiten

Go / No Go

Go / No Go

Go / No Go

Go / No GoGo/No Go

Een idee

Start

Introduceer,evalueer en

stuur bij

Ontwikkel enkele alternatieve

concepten

Ontwikkelenkele alternatieve

concepten

Start Definieerde markt

Verzamel feiten

Ontwikkelmeerdere, alternatieve

ideeën

Ontwikkeleenvisie

als context voor de ideeën

Evalueer dehaalbaarheid van

de concepten

Ontwikkel een

businesscase

.

Evalueer uw business case.

Indien niet goed,

Ga 3 stappen terug

De visiepast niet bij

uw organisatie1 stap terug

Test het concept bij de

doelgroep

Is uw conceptonvoldoendepas het aan.

Ga 5 stappen terug

Werk hetdefinitieve concept uit

Neem de verantwoordelijke

manager aan.

Bepaal de structuur en de resources.

Werk het business-en marketingplan

uit

Laatste evaluatievan de

consequentiesbij doorgang

De directie geeftgeen GO

Ga terug naarde business case

Overleg met de kernafnemers

enbeïnvloeders

Start de Introductieactiviteiten

Go / No Go

Go / No Go

Go / No Go

Go / No GoGo/No Go

Een idee

Start

Introduceer,evalueer en

stuur bij

Ontwikkel enkele alternatieve

concepten

De marktdefinitie is bepalend voor uw succes of falen

DeskresearchBest practisesSelecteer dedoelgroepBepaal latente behoeftenBepaal customer value,trends, etc.

Meerdereideeën vormen de basis voor concept- ontwikkeling

Een visie is een beeld op de toekomst. Het vormt het kader voor nieuwe opties

Concepten zijn ideeën met ‘handen en voeten’

De businesscase beschrijft de ‘If – what’ situatie. Wat zijn de consequenties als u een bepaald concept uitvoert

Een uitgewerkt concept is een prototype van het eindproduct., de finale propositie

• Kan de organisatie concurrerend zijn?• Is het concept winstgevend?• Zijn de risico’s acceptabel?• Is de introductie strategisch verstandig?

• Is er wel een markt voor het concept?• Is het concept wel goed genoeg?• Kan het concept de concurrentie aan?• Is de customer insight helder?

Het businessplan toont de financiële risico’s en haalbaarheid

Betrokkenheid leidt vaak tot support

Accepteer altijd de ‘trial & error’ filosofie

DE KERN: DE JUISTE WAARDEPROPOSITIE VOOR DE JUISTE MARKT

© ICSB Marketing en Strategie

Drie generieke strategieën van Porter: hoe ga je waarde bieden aan je klanten?


De financiële consequenties van de drie generieke strategieën


Het business definition-model van Abell


Het business definition-model uitgewerkt


Business scope-uitbreidingstabel

Verzin met behulp van het model van Abell enkele alternatieve waardeproposities voor “het merk Herman den Blijker”

4. DOELMARKTEN

Kernvragen

Welke klanten passen bij ons?Wat zijn de KSF (Key Success Factors) in de markt en in welke mate beheerst de organisatie deze factoren ten opzichte van de concurrent?Hoe maken we onze klanten duidelijk welke waarde we ze bieden?

Marktsegmenten

Kritische succesfactoren: waarde voor klant De kenmerken van het product die specifiek worden

gewaardeerd door een groep klanten, waarop de organisatie moet excelleren om de concurrentie te overtreffen.

Een marktsegment is een groep klanten met vergelijkbare

behoeften. Deze verschillen van de klantbehoeften in andere delen van de markt.

Een marktsegment is een groep klanten met vergelijkbare

behoeften. Deze verschillen van de klantbehoeften in andere delen van de markt.


Het SDP-model

Marketingstrategie

Welke marktsegmenten zijn er?Wat is je doelmarkt?Wat zijn de kern succes factoren in deze

doelmarkt?Hoe positioneer je je?


Het SDP-model


Segmentatiecriteria

De sociale milieus van Nederland

Postmaterialisten

Ambities

Zelfontplooiing

Solidair zijn en sociaal bewogen

Aandacht voor immateriële waarden

Maatschappij en politiek

Maatschappelijk en politiek geëngageerd

Reflectief en kritisch

Solidair en tolerant

Internationaal geïnteresseerd

Werken en presteren

Geen centrale drijfveer

Balans zoeken tussen werken en privé-leven

Maatschappelijk nuttig zijn

Leefstijl

Planmatig en principieel

Niet consumptie- en vermaakgericht

Sober

Kunst en cultuur

Sociale relatiesIndividualistisch Partners hebben eigen vriendenkring SociodemografieMeer vrouwen dan mannen Iets vaker hogere leeftijd Meer hoogopgeleiden Alle inkomensniveaus

Traditionele burgerij

Traditionele burgerij

Ambities

Vasthouden aan traditionele normen en waarden

Gezin als hoeksteen van de samenleving

Rustig en harmonieus leven

Maatschappij en politiek

Betrokken

Solidair zijn met minderheden en betrokken bij het milieu

Nationaal/lokaal georiënteerd

Acceptatie van autoriteit en regels

Werken en presteren

Ondergeschikt aan gezinsleven

Gedisciplineerd

Leefstijl

Plichtsbesef

Orde, regelmaat en discipline

Risicomijdend

Sober en spaarzaam

Gericht op passief vermaak

Sociale relatiesGezin en familie staan centraal Harmonie zoeken, oriëntatie op gelijkgestemden Traditionele rolverdeling

SociodemografieMeer vrouwen dan mannen Weinig jongeren Minder hoogopgeleiden Vaker modaal inkomen

Marktsegmentatie



Eerst doelmarktstrategie, dan pas keuze voor doelmarkten

Voorbeeld consumentenmarkt

Een van de vijf segmenten

Voorbeeld trapsgewijze segmentatiebusiness to business

Marktsegmentatie



Kern Succes Factoren

Kern Succes Factoren verschillen per marktsegment Kijken of je kerncompetenties daarbij aansluiten Onderzoeken wat je positie is t.o.v. de concurrentie Weergeven in Customer Value map


Customer Value elementen: benchmarken met de concurrentie

Customer Value Map

Prijs/kwaliteit in balans

Prijs/kwaliteit in balans

Ook de sterkte van je merk is heel belangrijk: brand strength model

Marktsegmentatie



Positionering

Het streven om een product of merk in de beleving van de consument een bepaalde positie te laten innemen ten opzichte van vergelijkbare concurrenten.

Positionering: wat je belooft, moet je waarmaken.

Drie dimensies van de waardepropositie:ieder element kan worden gebruikt voor positionering

Waardepropositie en positionering vertalen naar een geïntegreerde, consistente marketingmix

Op strategisch niveau houden, geen volledig marketingplan maken.

ER IS MEER NODIG DAN EEN GOEDE WAARDEPROPOSITIE VOOR JE DOELMARKTEN…

“De Maleisische automaker gaat Detroit Electric maken, de elektrische auto met een flinke Nederlandse inbreng. Alleen: dan moet er wel financiering zijn. Detroit Electric gaat twee autoplatforms van Proton gebruiken, zo kwamen beide bedrijven vandaag overeen.

Uitvinder/ondernemer Frits van Breemen –Schneider heeft een elektromotor ontwikkeld die in de Protons wordt geplaatst. Volgens ECE-directeur Hjalmar Engel moeten eind dit jaar de prototypes klaar zijn. Volgend jaar al moeten er 30.000 auto’s van de band lopen, oplopend tot 120.000 in 2012. Detroit Electric wil ook aandrijfsystemen aan andere autofabrikanten gaan verkopen.

FinancieringAlleen: voor die prototypes is de financiering geregeld, voor de massaproductie nog niet. Detroit Electric is nog op zoek naar zo’n 75 miljoen dollar om grootschalig van start te kunnen gaan.

In eerste instantie wil Engel de elektrische auto’s direct gaan uitventen aan bedrijven en leasemaatschappijen. Een (duur) dealernetwerk is dan nog even niet nodig. “

Financiele haalbaarheid

Kunnen we winst maken? Kunnen we funding krijgen?

Kunnen we winst maken?

Kijken naar kosten en geprognosticeerde verkopen Financiële haalbaarheid ook toetsen op basis van

prijsonderzoek: welke prijs wil de klant betalen?

PrijsstellingMaximaliseer de marge

Range van acceptabele prijzenPMC = point of marginal cheapnessPME = point of marginal expensiveness

Yield management + dynamic pricing

FundingInvesteringen versus werkkapitaal

Eigen geldExterne fondsen

Bankkrediet Leverancierskrediet Banklening Tante Agaath (www.tanteagaath.nl) Durfkapitaal: via Nederlandse Vereniging voor

Participatie Maatschappijen (www.nvp.nl) Business angels/ informal investors

David RosePitching Venture Capital

Business Development

Technology

Transcript of Business Development