BUSINESS CASES - UniBg

UniversitUniversitàà degli studi di Bergamodegli studi di BergamoAnno accademico 2005 – 2006

Corso di laurea in ingegneria gestionale

Docente: Prof. Massimo Merlino

BUSINESS CASES BUSINESS CASES

Corso di laurea in ingegneria gestionale Entrepreneurship

2 Prof. Massimo Merlino

Sommario

Business Cases

Il caso HP

Il caso Cisco Systems

Il caso Benetton

Il caso McDonalds

Il caso Swatch



Chi è l’imprenditore ?

HP(Hewlett-Packard)

È iniziato tutto in un garage e in una pasticceria…

Bill Hewlett e Dave Packard, compagni di classe alla StanfordUniversity, hanno fondato HP nel 1939. Il primo prodotto dellasocietà, costruito in un garage di Palo Alto, è stato unoscillatore audio, uno strumento elettronico di collaudo usatodagli ingegneri del suono. I Walt Disney Studios sono stati fra iprimi clienti di HP, con l'acquisto di otto oscillatori persviluppare e collaudare un innovativo sistema audio per il film"Fantasia”.

HP è un fornitore di soluzioni tecnologiche destinate ai privati, alle aziende ealle istituzioni a livello globale. I prodotti che la società offre comprendonoinfrastruttura IT, computer e dispositivi di accesso, servizi globali e sistemi didigitalizzazione delle immagini e stampa per privati, grandi società, piccole emedie aziende.

FONTE: sito HP; garagein cui a preso avviol’attività dell’aziendawww. hp.com




Compaq Computer Corporation è stata fondata nel 1982 nel corso di unariunione tenutasi in una pasticceria di Houston, nel Texas. I dipendenti dellanuova HP condividevano la passione per la soddisfazione del cliente, unintenso interesse per il lavoro di squadra, la velocità e l'agilità e tenevano ingran conto la fiducia e il rispetto per gli altri.

HP(Hewlett-Packard)

FONTE: Sito HP, il primo oscillatore audio prodotto dall’azienda




HP(Hewlett-Packard)

L’ investimento annuo di HP in R&D , pari a $4 miliardi, promuove l'invenzionedi prodotti, soluzioni e nuove tecnologie per servire meglio i clienti e accedere a nuovi mercati. HP inventa, progetta e offre soluzioni tecnologiche che dannovalore alle aziende, creano valore sociale e migliorano la vita dei clienti.

La fusione con Compaq Computer Corporation nel 2002 ha creato un teampotente e dinamico di 140.000 persone, con uffici in 178 paesi, operazioni inoltre 40 valute e scambi in più di 10 lingue. Il fatturato complessivo dellesocietà considerate congiuntamente è stato di $72 miliardi per l'anno fiscaleterminato il 31 ottobre 2002. Carly Fiorina, Chairman e CEO di HP, guida lasocietà la cui sede centrale si trova a Palo Alto, in California.

www.compaq.com




HP(Hewlett-Packard)

HP si struttura in quattro gruppi core:

– Enterprise Systems Group (ESG) ,che si occupa di componenti tecnologici chiave dell'infrastruttura IT aziendale, con dispositivi di storage, server e software gestionale;

– Imaging and Printing Group (IPG), che offre hardware di stampa, prodotti all-in-one, dispositivi per la digitalizzazione delle immagini, come fotocameree scanner, e i relativi materiali di consumo e accessori;

– HP Services (HPS), che è specializzato in servizi IT: offre consulenza, know-how e un ampio portafoglio di servizi per i clienti;

– Personal Systems Group (PSG), che offre soluzioni di personal computing semplici, affidabili ed economiche per uso privato e aziendale, tra cui PC desktop, notebook, workstation, thin client, palmari intelligenti e dispositivi personali.




Oltre a questi quattro gruppi di business, HP Labs rappresenta la funzione di ricerca centralizzata all'interno della società: inventa nuove tecnologie in grado di trasformare i mercati e creare opportunità di business.

Oggi HP si prefigge lo scopo di attuare nuovi modelli di attività e nuovesoluzioni commerciali e tecnologiche per consentire a più persone di esserepresenti nell'economia mondiale tramite la tecnologia informatica.

HP(Hewlett-Packard)



Sommario

Business Cases

Il caso HP


Il caso Benetton

Il caso McDonalds

Il caso Swatch




CISCO SYSTEMS, Inc.

• Cisco Systems, Inc è il fornitore leader di networking per Internet.

• I suoi prodotti riguardano l’equipaggiamento per networking, le tecnologie software per routing, switching e soluzioni basate su reti di fibre ottiche con protocollo Internet.

• Cisco Systems impiega più di 35000 dipendenti e le persone che lavorano al suo interno sono considerate le migliori del mondo per le loro competenze.

• La capitalizzazione attuale di Cisco Systems è pari a 5 volte quella dei maggiori 10 concorrenti del Nord America.

www.cisco.com




CISCO SYSTEMS, Inc.

• Cisco Systems è stata fondata nel 1984 da LeonardBosack e da sua moglie Sandy Lerner, due scienziatidella Stanford University, che hanno inventato unatecnologia per poter connettere i loro computerlocalizzati in due diversi edifici all’interno del campusuniversitario.

• Aiutati da altri due colleghi, sono riusciti a collegare tramite ponti di cavi i loro computer e,successivamente, hanno sviluppato il primo router“multi-protocollo” che fu il primo passo verso l’eradella connessione globale.




CISCO SYSTEMS, Inc.•Quando il mondo iniziò ad accorgersi dei loro routers, le altre università e centri di ricerca si mostrarono interessate all’acquisto, ma l’università di Stanford rifiutò la richiesta di Bosack e Lerner di mettere a disposizione gli strumenti per la costruzione e la vendita dei loro prodotti.

•Bosack e Lerner decisero quindi di fondare una azienda personale e di chiamarla “Cisco”, dal nome della nota cittàdi San Francisco, ponte di ingresso per l’oceano Pacifico.

•La loro casa diventò il quartiere generale dell’azienda e ogni stanza fu usata per costruire, testare, produrre e vendere i loro router. Non avevano capitale, così sostennerotutti i costi di start up dell’impresa con le loro carte di credito personali.

FONTE: sito di Cisco, i due fondatori al lavoro




CISCO SYSTEMS, Inc.• Iniziarono quasi subito a trarre profitto da questa nuova iniziativa e ben prestoottennero ricavi di qualche centinaia di migliaia di dollari al mese. Decisero quindidi ricreare la loro impresa per poter agire come un vero business. Chiesero perciòaiuto a molte venture capitalists, ma soltanto la Sequoia Capital nel 1987 credettein questo progetto e lo appoggiò con un finanziamento pari a 2 milioni di dollari.

• Da quel momento la società con sede a San Josè, California, iniziò la suacrescita inarrestabile fino ad essere oggi comunemente riconosciuta come laRegina di Internet.

• Con l’ingresso nella società di Sequoia Capital la gestione dell’azienda cambiò: sidoveva ricostruire da zero una vera e propria impresa. Fu inserito da Sequoiacome Presidente e Amministratore Delegato John P. Morgridge allo scopo disupervisionare l’impresa e come capo di Bosack e Lerner. Ci furono delle tensionifra i tre fin dall’inizio soprattutto tra Lerner e Morgridge.




CISCO SYSTEMS, Inc.•Quando Cisco incrementò il suo business fino a un miliardodi dollari, furono inseriti nell’organico altri manager e idisaccordi con i due fondatori continuarono ad aumentarefino alla richiesta da parte del management delle dimissioni di Lerner nell’agosto del 1990. Lerner e Bosack lasciaronol’azienda e vendettero immediatamente i loro 2/3 dellaproprietà di Cisco ricavando circa 170 milioni di dollari.

•Sandy Lerner ora vive in Virginia e ha una propria linea dicosmetici. Ha inoltre contribuito a creare numerosefondazioni a scopo benefico alcune delle quali gestite insiemeal suo ormai ex-marito Bosack.

•Dopo aver lasciato la Cisco, Len Bosack ha creato una nuova impresa, XKL, a Washington.

FONTE: sito di Cisco, il simbolo del gruppo




Da alcuni studi effettuati dalle università della California, diBerkeley e di Brookings è emerso che le imprese americaneaffermano che circa la metà degli aumenti di produttività chesi aspettano per il futuro saranno determinati da soluzioni diInternet Business. Nei paesi Europei la percentuale scende acirca 1/3 degli incrementi di produttività.

Come afferma il suo attuale Amministratore Delegato, JhonChambers, Cisco Systems focalizza la sua innovazionetecnologica nella direzione che il mercato sta seguendo eseguirà, non dove il mercato è già stato.

Cisco crede nel concetto di reti informatiche intelligenti chesono basate su una “rete delle reti” dove le reti di serviceprovider, gli utenti, Internet, il wireless e tutti gli altrielementi saranno implementati e integrati.

L’amministratore delegato di Cisco, JhonChambers

CISCO SYSTEMS, Inc.




La leadership tecnologica di Cisco è fondata su tre fattori di differenziazione:

•la creazione di reti migliori correlate da un intelligente servizio di rete;

•reti più veloci in termini di performance;

•reti più durature grazie ad un approccio generazionale rivolto ad una infrastruttura in continua evoluzione.

CISCO SYSTEMS, Inc.




Questa strategia viene già applicata ai mercati core dell’impresa (routing eswitching) e verrà applicata

anche ai nove nuovi mercati in espansione di cui si occuperà nel prossimo futuro:

1. la telefonia IP,

2. la voce,

3. la sicurezza,

4. la tecnologia wireless,

5. il cablaggio,

6. il CPN (converged packet networks),

7. la fibra ottica,

8. l’immagazzinamento di reti

9. il VPN (virtual private networks).

Queste aree sono quelle in cui Cisco crede di poter avere un maggiore impatto in futuro con l’obiettivo di

crescere il 10% più velocemente dei suoi concorrenti e di aumentare i suoi rendimenti del 9% ogni anno.




La Politica della Qualità è costituita dai seguenti tre elementi:

1. “Visione” :Cambiare il modo in cui lavoriamo, viviamo, ci divertiamoe impariamo.

2. “Missione“: Modellare il futuro di Internet creando valore aggiuntosenza precedenti e fornendo nuove opportunità ainostri clienti, dipendenti, azionisti e partners ambientali.

3. “Cultura Aziendale” basata su:

Successo del Cliente

ComunicareEmpowermentGuidare il cambiamento

Divertirsi lavorandoAdeguarsi ai Mutamenti del

MercatoLavoro di Gruppo

Fiducia / Lealtà / IntegritàEtica

Contributo al Profitto Aziendale (Frugalità)

Non soltanto Tecnologia

Team di Qualità - Miglioramento Continuo / Obiettivi ambiziosi




S.W.O.T. ANALYSISS.W.O.T. ANALYSIS

STRENGTHS – Punti di forza

-Customer focus

-Strategia collaudata di “acclimatamento” delleimprese acquisite

-Capacità nello scegliere le aziende più adatte adessere acquisite

-Abilità nel costruire alleanze strategiche

WEAKNESSES– Punti di debolezza

-Eccessiva fiducia nelle politiche di acquisizione

-Costo eccessivo delle acquisizioni

-La crescita continua può causare problemi dicoordinamento e burocratizzazione

-Acquisizioni vs R&D

OPPORTUNITIES – Opportunità

-Cisco ha soltanto meno dell’1% delle quote del mercato delle telecomunicazioni

-Indirizzarsi sul mercato dei servizi (serviceprovider)

-Possibilità di poter usufruire di conoscenze,tecnologie e know how cumulati nel tempo

THREATS – Minacce

-I consumatori vogliono orientarsi verso prodotti nuovi e migliori

-I competitor sono sempre più aggressivi e faster

- Nuovi start-ups

-Acquisizione e integrazione




KeyKey toto successfulsuccessful mergersmergers

PROCESS

COORDINATION

PERSONNEL INTEGRATION

PRODUCT INTEGRATION

CORPORATE CULTURE




COORDINATION


PRODUCT INTEGRATION

CORPORATE CULTURE

Marketing

Engineering

Human resources

• Valutare il livello di sales expertise

• Skill set

• Adaptability al modo di fare marketing diCisco

• Valutare l’adattabilità del prodotto aldesign di Cisco

• Valutare le specifiche di prodotto rispettoal target pre-acquisizione

• Determinare gli obiettivi di climaaziendale, politiche di gestione delpersonale, controllo, premi e percorsi dicarriera




COORDINATION


PRODUCT INTEGRATION

CORPORATE CULTURE

Integration team

Training

Orientation

• Si creano team di integrazione perrealizzare sinergie nel lavoro ed evitareduplicazioni nello sforzo

• Training per gli addetti

• Sessioni di orientamento

• Trasparenza nella gestione del personaledell’azienda acquisita

• Buffer tra Cisco e l’azienda acquisita

• Buddy system: membri di Cisco appaianomembri corrispondenti dell’aziendaacquisita




COORDINATION


PRODUCT INTEGRATION

CORPORATE CULTURE

Product testing

Cisco product code

Suppliers

• Tutti i prodotti acquisiti ricevono sin dalprimo giorno un numero di prodotto daCisco

• Nell’arco di 30 giorni si valutano qualiprodotti integrare nella gamma offerta daCisco e quali abbandonare

• Non vengono integrati prodotti con unciclo di vita atteso ridotto o con specifichetecniche la cui modifica può comprometterele caratteristiche intrinseche del prodottostesso

• Per i prodotti integrati si esegue uninventario dei materiali necessari per la suarealizzazione

• Si valutano i fornitori dell’azienda acquisita e si stabiliscono possibili accordi diintegrazione anche con questi

• Si introduce il metodo di Cisco nel testare i prodotti




COORDINATION


PRODUCT INTEGRATION

CORPORATE CULTURE

Strong to leadership vs team approach

individual decision vs group consensus

Narrow responsability vs everyone takingresponsability for generating ideas toimprove the business

Rapid feedback for change vs formalbureaucratic rules and procedures

Risk-taking vs “one mistake and you areout”

Learn for the customer vs “we know whatis best for the customer”



Sommario

Business Cases

Il caso HP


Il caso Benetton

Il caso McDonalds

Il caso Swatch




United Colors of BenettonL’azienda Benetton nasce nel 1965 e l’evoluzione delle sue dimensioni èstata costante nel tempo, anche se è possibile suddividere la storiaaziendale in cinque fasi abbastanza distinte, ciascuna caratterizzata da unevento chiave:

la nascita con l’individuazione del core business;le prime operazioni di diversificazione;una prima riorganizzazione per lanciarsi con forza sui mercati

internazionali, con la razionalizzazione del sistema della catenavincolata;il superamento dell’azienda familiare con l’introduzione di un

management esterno;l’evoluzione dei contenuti comunicativi che hanno provocato le

recenti polemiche.

www.benetton.com

FONTE: “Marketing Management Casi” – Kotler, Clark, Scott




Luciano Benetton

Un giorno del lontano 1955 Luciano Benetton, ungiovane di vent’anni orfano di padre, che dall’età diquattordici è commesso tuttofare in un negozio di stoffedi Treviso, propone alla sorella Giuliana, diciassettenne,di mettersi in società. Lei possiede una particolare abilitànel lavorare a maglia, e ha imparato a usare i telai in un laboratorio; lui ha già maturato una notevole capacità divenditore e uno spiccato senso imprenditoriale.

United Colors of Benetton

Luciano Benetton, uno tra i più notifondatori dell’omonima azienda




Luciano Benetton

Acquistano un telaio che Giuliana usa in casa mentre ilfratello si occupa di vendere i maglioni che lei produce:nasce così la prima produzione Benetton.Negli anni successivi iniziano a collaborare anche i duefratelli più giovani. Nel 1965 nasce la Maglieria di PonzanoVeneto dei Fratelli Benetton Snc e il primo capannonesorge a Ponzano Veneto, in provincia di Treviso, doveancora oggi è situata la sede del gruppo.


Luciano Benetton, uno tra i più notifondatori dell’omonima azienda




Anche se la divisione dei compiti è precisa (Luciano cura le vendite, Giuliana la produzione, Gilberto l’amministrazione, Carlo le macchine) è Luciano che, peranzianità e per carattere, diviene la figura carismatica del gruppo.

Egli getta le basi strategiche dell’azienda con una serie di scelte intuitive efelici e sfrutta altre opportunità di business per finanziare l’azienda, come nelcaso dei telai per lavorare le calze che l’azienda acquista per pochi soldi,modifica con poco sforzo e in parte riutilizza, in parte vende.

È stato Luciano a raccontare la storia dei primi venticinque anni dell’aziendanel libro scritto in collaborazione con una giornalista americana. Ed è semprelui che è salito sulle “barricate” in difesa delle immagini pubblicitarie create daOliviero Toscani.






Nel bene e nel male, con tutti i rischi connessi all’accentramento di poteredecisionale , l’azienda Benetton, è ancora saldamente baricentrata sulla figura diLuciano, il quale, tuttavia, nonostante gli eclatanti successi, dimostra la suamodestia con dichiarazioni del tipo «in fondo il nostro successo si spiega con unaserie di circostanze fortunate».





1965-1970: l’innovazione di prodotto

Negli anni ‘60, come ricorda Luciano Benetton, «la maggior parte delleaziende, nuove e vecchie, aveva in mente prima di ogni altra cosa losfruttamento di una congiuntura economica così favorevole da apparire, allora, irripetibile. Quasi tutti pensavano al quotidiano: pochi si interessavano aipresupposti per una crescita futura. Noi ci affacciavamo al mercato in unsettore sicuramente affollato, che gli economisti definivano, già a quel tempo,maturo. Si dovevano trovare le chiavi dell’innovazione e dello sviluppo».

La prima fase della vita della Benetton è caratterizzata da un elemento checostituirà una fondamentale chiave di successo: l’innovazione di prodotto.L’intuizione fondamentale è quella di rivitalizzare un prodotto classico, ilmaglione di lana, che all’epoca riveste un ruolo molto marginalenell’abbigliamento degli italiani, considerato un capo accessorio, da porta resotto la giacca quando fa freddo. Un capo quindi per adulti e soprattutto peranziani, spesso venduto a prezzi elevati.





I Benetton decidono invece di lanciare la maglieria per giovani, accessi bile per prezzo e gusto, e così nel 1964 presentano il loro primo campionario puntandosubito sull’elemento che li renderà col tempo famosi nel mondo: il colore.

I modelli sono solo cinque, di taglio classico, ma vengono proposti in ben 36colori, con tonalità dal brillante al pastello. Nel processo produttivo l’aziendariesce a elevare la resa della lana utilizzando la follatura, un trattamento,scoperto da Luciano in Scozia nel 1962, che consiste nel battere la lana conpale di legno per ammorbidirla e renderla simile al cachernire.





E un tipo di prodotto che ha successo fin dall’inizio perché risponde allacrescente esigenza del mondo giovanile di esprimere in quegli anni una propriadiversità generazionale tramite stili di abbigliamento che aderiscono meno alleformalità e ai valori tradizionali.

Nel 1968 viene aperto a Belluno il primo punto vendita monomarca di Benetton:si tratta di un’altra innovazione che verrà sviluppata pienamente negli anni ‘70.Il nome (“My Market”) richiama l’idea di una “bancarella al coperto” e svela leintenzioni di catturare un mercato giovanile di massa.

Le dimensioni di questo e dei successivi punti vendita sono molto ridotte:generalmente non più di 40-50 m e la concezione del negozio classico vienerivoluzionata. Via il tradizionale bancone, scaffali con prodotto a vista eaccessibili.





1971-1977: la fase della diversificazione

I primi anni ’70 segnano per l’azienda un’importante svolta di diversificazione del prodotto. Nel 1971 comincia, con il marchio Jeans West, la produzione di jeans,la cui “materia prima”, il denim, viene procurata acquistando il marchioamericano Sisley. A Cusignana nasce uno stabili mento (che si affianca a quellodi Ponzano) dove nel 1973 inizierà la produzione della maglieria esterna incotone. Benetton si lancia anche nell’abbigliamento per bambini che distribuisce,dal 1972, in punti vendita specifici chiamati 012 (zero-dodici). All’inizio sorgonoaccanto a negozi Benetton per adulti, ma, col tempo, acquisteranno una totaleautonomia.





Parallelamente alla diversificazione, Benetton procede sulla via dell’innovazione di prodotto introducendo il procedimento del “tinto in capo”. Nelsettore dell’abbigliamento le operazioni di tintura sono generalmenteeffettuate da aziende specializzate esterne che operano per molti clienti, poiché il procedimento prevede costi fissi elevati. La decisione di Benetton dicreare un reparto interno di tintoria, maturata nel 1972, quando ormail’azienda già produceva un elevato numero di capi, comporta due importantivantaggi.

In primo luogo, permette all’azienda di acquistare solo filato greggio, nonancora tinto, e quindi di comprarne grandi quantitativi, con conseguenteriduzione dei costi. Inoltre, rende possibile il “tinto in capo”, cioè laproduzione di capi in tinta unita tingendoli dopo la lavorazione, grazie a unpre-trattamento particolare, di cui Benetton possiede il brevetto. Con questoprocedimento si può decidere il colore di buona parte della produzione“all’ultimo momento”, dopo aver avuto le prime indicazioni stagionali sullevendite e sulle tinte che “tirano” di più.





1978-1982: la spinta verso l’internazionalizzazione

Il passaggio dagli anni ‘70 agli ‘80 è caratterizzato principalmente dal forteimpulso all’internazionalizzazione del gruppo. La presenza all’estero era giàiniziata nel 1969 con l’apertura del negozio di Parigi seguita da altri cinque in Europa fino al 1973 (a Dublino, Londra, Monaco, Dusseldorf e un altro aParigi).

In questa fase l’obiettivo non è tanto commerciale quanto quello di ottenereinformazioni sui mercati esteri e abituare il consumatore straniero allapresenza di Benetton. Per perseguire questi scopi e poter controllaretotalmente le politiche commerciali, i primi negozi aperti all’estero sono diproprietà del gruppo veneto.

Dopo la fase esplorativa, nella seconda metà del decennio Benetton si rivolge sistematicamente all’estero.





1983-1988: ingresso del management esterno

Matura l’esigenza della trasformazione della società familiare in una societàgestita da un management professionale e si avvia un rinnovamento fra iranghi dirigenziali fondato sulla figura di Aldo Palmeri, proveniente dallaBanca d’Italia, che dal 1983 diventa amministratore delegato della società.

Questa svolta comporta innanzitutto una ristrutturazione e un ampliamentodell’organigramma aziendale, che fino ad allora era limitato ai quattro fratelli titolari e a due dirigenti, supportati da una serie di consulenti esterni, inparticolare per l’area finanziaria e pubblicitaria.

Un altro strumento che viene implementato per favorire la gestione dellacrescita è quello dell’informatica, che Benetton ha utilizzato fin dagli inizi:negli anni ‘60 faceva parte delle cinquanta aziende europee che usavano unelaboratore.





1989-1991: le polemiche

L’elemento caratterizzante di questa fase è stata la serie di polemiche seguite ad alcune immagini pubblicitarie proposte dall’azienda.Dopo il passaggio da una pubblicità di prodotto a una di corporate, in cui ilcolore è utilizzato in modo sempre più astratto, le campagne Benetton hannoiniziato a includere delle immagini di notevole impatto che si riallacciano atemi sociali particolarmente sensibili.

Il “test” di questa svolta si è avuto con la campagna primavera-estate del1989 che comprendeva due immagini che negli Stati Uniti suscitarononumerose polemiche: una donna nera che allatta un bambino bianco e unprimo piano di due polsi ammanettati, uno di un uomo bianco e uno di unnero, immagine che è addirittura diventata la copertina del bilancio per gliazionisti 1988 (presentato nel 1989).





Le due fotografie hanno destatosentimenti contrastanti, accuse dicontenuti razzisti, e l’azienda, viste lereazioni della comunità di colore, hapreferito ritirare la prima immagine. Ilrisultato evidente è stato comunque ilnotevole riscontro sui media di tutto ilmondo. Confortata dall’esito di questotest (è difficile capire quanto studiato atavolino), Benetton ha ripreso nellecampagne del 1991 a trattare temisociali, alternando toni più ironici e ludicia toni più forti: dall’immagine deipreservativi colorati fino ad arrivare allafoto della bambina appena nata, sporcadi sangue e con il cordone ombelicale non ancora reciso. FONTE: sito di Benetton, un esempio di pubblicità-schock




SisleyThis is the Group’s most trend-setting brand, at the forefront of fashion. Season afterseason, its bold, forceful collections full of fashion ideas set the trends for young,dynamic women and men. Its creative artists and sales team concentrate their effortson its image and on strong-impact advertising campaigns.

www.sisley.com

Playlife is Benetton’s sportswear label. Collections for men and women offer a casual yet sporty look designed to provide maximum comfort, freedom of use, unrestrictedby any single sporting discipline. Footwear and accessories complete the collectionreflecting the latest trends.

www.playlife.com

Killer LoopA brand dedicated to young people, Killer Loop has become an icon for dynamiclifestyles thanks to its assertive clothing and footwear ranges, and to Killer Loopequipment for the Triple S sports of snowboarding, skateboarding and surfing.

www.killerloop.com

I brand del Gruppo



Sommario

Business Cases

Il caso HP


Il caso Benetton

Il caso McDonalds

Il caso Swatch




www.mcdonalds.it

Tutto ha inizio nel 1954, quando Ray Kroc, un venditore difrullatori elettrici Multimixer, decide di recarsi presso unristorante di San Bernardino, di proprietà dei due fratelliMcDonald, per capire come mai vi fosse una così alta richiesta del suo modello di punta per preparare milkshake.

Ray Kroc rimane talmente entusiasta della loro semplice e geniale gestioneimprenditoriale, che poco dopo si offre di diventare loro agente licenziatario.

Ray Kroc (1902-1984) nacque a Chicago e all’età di quindici anni andò al l’estero, durante la prima guerra mondiale, come membro defla Croce Rossa. Tornò a Chicago dopo la guerra e, tra le altre cose, divenne direttore dei programmi musicali alla stazione radio WGES, suonando, tra un lavoro e T’altro, il pianoforte nella nota orchestra di Harry Sosnick.

Ray Kroc

McDonalds




Prima d’incontrare i fratelli McDonald nel lororistorante di San Bernardino, in California, Krocvendeva bicchieri di carta e frullatori per frappè.Egli fu affascinato dalla loro attività, cheutilizzava otto delle sue macchine, e dal vedereche la gente faceva la coda per un hamburger da 15 centesimi.

Intravide possibilità di sviluppo per una catena ecercò di convincere i fra telli McDonald ad aprirealtri ristoranti.

Il ristorante dei fratelli McDonald

McDonalds

Nonostante essi non fossero interessati alla gestione diretta di ulteriori ristoranti, sidichiararono disponibili a rapporti di franchising.

Nel 1955 Kroc fondò la catena dei McDonald’s aprendo il suo primo ristorante a DesPlaines nell’Illinois; nel 1960 c’erano 228 McDonald’s. Nel 1961 Kroc acquistò, daifratelli McDonald, insieme al nome, tutti i marchi di fabbrica, diritti d’autore eformule, per 2,7 milioni di dollari




Kroc riconobbe presto il potenziale deiMcDonald’s. Era anche un acuto osservatoredel comportamento umano e degli stili di vitain mutamento. Egli notò che «tutti in questopaese mangiano di corsa, tutti corrono a piùnon posso. Il nostro paese è più o menoquesto.

La velocità è ciò che ci vuole». Nel riflettere sulla storia della McDonald’s, eglidisse: «Sono enormemente orgoglioso. Abbiamo adottato le tattiche giuste fin dal principio. Perfino nei primi tempi, quando eravamo poveri, non abbiamo mailesinato in nessuna area, nella qualità, nella pulizia, nel servizio, nel valore o nelle opportunità che abbiamo offerto al nostro personale. Siamo cresciuti nel modogiusto’.

McDonalds




Kroc sentiva che i passati venticinque anni erano stati il periodo più eccitante della sua vita. In che direzione pensava che l’impresa sarebbe andata nel successivoquarto di secolo? «Sono un uomo d’affari, non un indovino ma ciò che vedo nelfuturo è un potenziale illimitato per la McDonald’s. Vedo che creeremo nuovimercati, sia nel nostro paese sia all’estero, e che soddisferemo nuovi bisogni diristorazione dei clienti in tutto il mondo».

Ray Kroc ricevette molti riconoscimenti tra cui l’Horatio Alger Award, l’elezione alFortune Hall of Fame, ed entrò a far parte della Babson College’s Academy ofDistinguished Entrepreneurs.

Nel suo discorso al Babson College nel 1978 affermò: «Sono ancora cosìinteressato nel fare oggi ciò che facevo già ventitré anni fa, sia che si tratti diraccogliere le cartacce sia di pulire i bagni del ristorante, non m’importa che cosasia, purché si tratti di servire il pubblico. Non è possibile stare nell’industria deiservizi se non si è umili. Quando avete perso l’umiltà avete perso tutto».

McDonalds




La sua citazione preferita, con riferimento sia a storie di successi persona li sia riferiti alla stessa McDonald’s, è espressa nella seguente affermazione:

«Perseverate: niente al mondo può sostituire la perseveranza. Non lasostituisce il talento; non c’è niente di più comune di un uomo di talentoche non ha avuto successo. Non la sostituisce il genio: i genii incompresisono quasi proverbiali. Nè la sostituisce l’istruzione: il mondo è pieno diderelitti istruiti. Solo la perseveranza e la determinazione sonoonnipotenti».

In retrospettiva, il rilevare l’azienda dai fratelli McDonald per 2,7 milioni didollari, che alla fine ammontarono a 14 milioni se si considerano anche ipagamenti per gli interessi, fu un affare incredibile. La quota di partecipazione di Kroc nella McDonald’s era pari a circa 500 milioni di dollari nel 1983,nonostante egli avesse già donato alcuni milioni in beneficenza.

McDonalds




Ray Kroc morì sabato 14gennaio 1984, a 81 anni. I dipendenti, gli affiliati e isoci della McDonald’s gli resero omaggio con un’inserzione di un’intera paginasu tutte le edizioni del Wall Street Journal.

«A nome di tutte le persone del mondo le cui vite sono state toccate eallietate da quest’uomo straordinario, rendiamo omaggio alla memoria diun pioniere negli affari, di una persona dotata di particolare umanità e diun amico adorato».

Ray Kroc lasciò la conduzione delle attività quotidiane della McDonald’s nel1975, ma il suo spirito sopravvive ancora. Il suo ufficio presso la sede centrale della McDonald’s è conservato come museo, con i suoi occhiali ancora come liha lasciati lui nella custodia di pelle appoggiata sulla scrivania. Molti ritenneroche, lui morto, la sua capacità di visione non gli sarebbe sopravvissuta, masono pochi i capi azienda defunti che hanno lasciato un’impronta pari alla sua.


McDonalds



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Business Cases

Il caso HP


Il caso Benetton

Il caso McDonalds

Il caso Swatch




Il primo orologio Swatch, uno dei prodotti di maggior successo di tutti i tempi,viene commercializzato nel 1983.

A più di venti anni dal suo ingresso sul mercato, Swatch è uno dei marchi piùconosciuti a livello mondiale.Alla base dello sviluppo ritroviamo una Business idea originale: combinarel’alta tecnologia con un messaggio. La strategia volta ad “emozionare” ilprodotto ha consentito al Gruppo Swatch il raggiungimento della leadershipmondiale nel settore ed un ruolo da protagonista, dalla seconda metà deglianni ‘80, nella rinascita dell’industria svizzera degli orologi. Le innovazioni, isistemi di produzione, il design ed il marketing rappresentano leve strategiche fondamentali.


Swatch




Il successo di Swatch dimostra che la competizione basata sulla tecnologia esulle competenze può essere vincente anche nei confronti di paesi a bassocosto del lavoro, e che prodotti di alta qualità venduti a basso prezzo possonoavere effetti positivi sugli altri prodotti in portafoglio, soprattutto sul top digamma.

Con il contributo dell’artefice di questo successo, Nicolas Hayek, ricostruiamo iconnotati distintivi della Business idea, i processo di crescita, e l’ambientecompetitivo che fa da sfondo alle strategie dell’impresa, coerentemente con ilconcetto di consonanza avanzato da Normann 1977.


Swatch




Per comprendere appieno il concetto di consonanza è illuminantel’affermazione del fondatore di Swatch:

“l’ingrediente-chiave di una strategia di successo è il saper collocare ogniprodotto nel sito ambiente.”

Per collocare la Business idea all’interno di un ambiente in cui l’innovazionerappresenta un fattore di cambiamento decisivo, risulta utile una brevepanoramica dei fatti che hanno plasmato il contesto competitivo. I protagonisti a livello internazionale hanno ricoperto, in tempi diversi posizioni dileadership:

gli svizzeri sono stati i primi a realizzare un prototipo di orologio al quarzo; gliamericani sono stati i primi nello sviluppo di un orologio al quarzo digitale; igiapponesi hanno introdotto per primi sul mercato un orologio al quarzo.


Swatch




L’invenzione dell’orologio al quarzo aveva rivitalizzato l’industria americanadegli orologi. Anche se svizzeri e giapponesi stavano sviluppando competenzein tal senso, furono le nuove imprese di semiconduttori statunitensi qualiTexas Instruments, Fairchild e National Semiconductor, a iniziare laproduzione di massa degli orologi al quarzo.

La leadership americana durò poco tempo. I paesi a basso costo del lavoro,come Hong Kong. cominciarono la produzione di massa di orologi al quarzopoco costosi, e le imprese americane di semiconduttori sopravvissute allaguerra dei prezzi sul mercato domestico uscirono dal business degli orologi.


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L’industria svizzera, dominò il mercato mondiale degli orologi fino agli anni ’70ma non comprese l’enorme potenziale di mercato dell’orologio al quarzo.

Certa della propria leadership, preferì focalizzarsi sul miglioramento dellatecnologia meccanica

L’avvento però dell’orologio al quarzo a display digitale, poco costoso edestremamente affidabili, mandò in crisi il settore degli orologi tradizionali

Le imprese giapponesi Seiko, Citizen e Casio presidiarono rapidamente e consuccesso l’elettronica come tecnologia dominante. Inizialmente siconcentrarono su due problemi: la cassa ingombrante e la ridotta vita dellebatterie, riducendo il volume della prima ed il consumo di energia richiesta.

Le imprese giapponesi utilizzarono molte leve: costi bassi in produzione;distribuzione capillare; spese di comunicazione pari al 10% delle vendite,contro l’1% circa delle imprese svizzere.


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La Business Idea di Hayek ha introdotto dimensioni nuove nell’industria degliorologi.

Fino al lancio di “Swatch” nel 1983 (in Italia nel 1986), la maggior parte dellepersone acquistava un orologio che indossava per molti anni.

La novità è stata quella di impostare una strategia centrata sul cliente: questoha comportato il dover “emozionare” un prodotto dotandolo di significati,sviluppando altresì relazioni con i clienti, persuadendoli a cambiare modello diorologio nelle diverse occasioni e portandoli ad abbracciare il concetto dicollezione di orologi.


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“Gli ingredienti della Business idea? Parlerei di combinazione di ingredienti:alta tecnologia e fantasia. Tu indossi un orologio, è parte della tua immagine…se aggiungiamo un po’ di emozione al prodotto e ad essa associamo unmessaggio forte il mercato si crea da solo....Tu sei italiano… in Italia il clientemedio ha almeno sei Swatch, per entrare in sintonia con le diverse occasioni.”

[Hayek, comunicazione personale all’autore].

Hayek afferma che Swatch non offre agli acquirenti uno stile, ma unmessaggio carico di significati.


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Il successo di Swatch ha portato alla fidelizzazione degli acquirenti e adacquisti multipli da parte di uno stesso acquirente.

Una forma di differenziazione importante è da ricercarsi nell’innovazionecostante del design di prodotto, che mantiene viva l’attenzione, e da unapubblicità creativa che riesce a combinare, fatto apparentemente inconciliabile,l’idea di prodotto unico e la sua disponibilità in ogni luogo. Dietro al prodottoesistono una filosofia ed una tecnologia che consentono al Gruppo di creareorologi di alta qualità.


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“So perché Swatch ha avuto un così enorme successo. Le domande che mipongo sempre sono: Stiamo rispondendo ai nostri clienti o sono i nostri clienti che accettano ciò che offriamo loro? Come possiamo differenziarci dagli altrioffrendo loro qualcosa di realmente diverso? Quali priorità per il mio clienterappresentano le basi della mia crescita?... I clienti prima di Swatchaccettavano ciò che l’industria offriva loro.”

[N. Hayck. comunicazione all’autore].

Un fattore importante ha contribuito a rendere la Business idea così originale:Hayek non aveva alcuna esperienza nel settore degli orologi. Le sue visioninon erano condizionate dal passato, da una storia di grandi successi. Avevaquindi modo di analizzare il mercato e l’evoluzione del contesto competitivosenza preconcetti.


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Questo spiega anche gli attriti che incontrò da parte degli stessi industrialielvetici: al loro atteggiamento conservatore, Hayek opponeva l’innovazione. Al mantenimento della realtà ”artigianale”, della vocazione manifatturiera e dellerelazioni con i distributori, Hayek rispondeva con le ricerche sui comportamenti dei consumatori, le loro preferenze, le loro emozioni


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