Business case ICT sourcing

College ICP 27 April 2004

27-4-2004Robert Mooijman

Agenda

14.00 – 14.45 Introductie outsourcing en achtergrond14.45 – 15.00 Toelichting case15.00 – 15.10 Pauze15.10 – 16.15 Nadere uitwerking case

Wat is outsourcing?

Definitie: Het geheel of gedeeltelijk uitbesteden van taken naar een gespecialiseerde partij, waarbij zowel activiteiten, verantwoordelijkheden, apparatuur (soms) en personeel (soms) overgaan naar deinsourcende partij.

De netwerksamenleving dwingt tot selective sourcing ….

Uitbestede kompetentie

Inbestede kompetentie

… als outsourcing moet, doe het dan goed !

Ontwikkeling van de NL Sourcingmarkt

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

14,0

16,0

18,0

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

jaar

milj

ard

Euro

totaal

uitbesteed

Externe ICT dvl

uitbesteed

Domeinen van ICT-sourcingBranche-expertise ICT expertise

StrategischManagement

Bedrijfsbeleid Informatiebeleid en -planning

TactischManagement

Service Level Mgt Cost mgtContingency planning

Availability mgt Capacity mgt

OperationeelManagement

Incident mgt Problem mgt Change mgtConfiguration mgt

Software Distribution & Control

Operaties GebruiksBeheerFunctioneel Onderhoud

ApplicatieBeheer(inclusief pakketten)

Beheer van: Servers, Werkplekken

LAN, WAN

Functioneel Beheer Applicatie Beheer Technisch Beheer

Demand mgtDemand management

Succesfactoren voor outsourcing

SF1 Sourcingproces beheersbaar maken met faseringsmodel

Vinden van een Win-Win situatie:SF2 Positieve business case voor uitbestedingSF3 Positieve business case voor inbesteding

Processen kunnen uitwisselen:SF4 Ontvlechten van processenSF5 Goed opdrachtgeverschap

aan ALLE succesfactoren MOET voldaan worden

SF1 beheersbaar maken door Fasering

4.Weer in

huis nemen

2. Leverancier

selectie

3.Aansturen

van de leverancier

1. Business

case

5.Eigen ICT-

dienst-verlening

WCIT Sourcing cyclus

Opties bij afloop contract

uitbestedende organisatie

leverancierA

leverancierB

back-sourcin

g 14 %

vervolg-sourcing20-30 %

dying system

doorgaan50-60%

zorg dat je opties vasthoudt

A S U A S U A S U

A S U A S U A S U

A S U A S U A S U

A S U A S U A S U M SU 1 M SU 2 MSU 3 MSU 4

A S U A S U A S U bijv .

A S U A S U A S U Te le fon ie Desktop m gt Hosting

A S U A S U A S U

A S U A S U A S U

A S U A S U A S U

A S U A S U A S U

A S U A S U A S U

A S U A S U A S U Kerncom petenties

Kerncom petenties

bijv .

potentië le

NW beheer

bijv .bijv .

SF4 ontvlechten en packaging

ASU: Atomic sourceable unit (technisch gezien uitbesteedbaar)MSU: Marketable sourcing unit

De aanbod- en vraagzijde van de informatievoorziening

ICT is strategisch

wapen

geenissuemeer

geenissuemeer

integratie vraag-aanbod

flexibelop tijden op maat

geenissuemeer

geopti-maliseerd i.s.m.

klant via pro-actief beheer

toe-gevoegdewaardevoor

businessstaat

centraal

opti-malisatieafspraken

i.s.m.klant

integrale ontwikkeling

enonderhoud

van business

& IT

gezamen-lijke

strategie vorming

geopti-maliseerd,

volumeflexibel

gestan-daardiseerde

en geïntegreerde

processen

geopti-maliseerd:

gestroomlijnden versneld

proces

processen ingericht,meetbaar

voor aanbod,start metcostmgt.

geoptimali-seerdi.s.m.

gebruikers

up to dateinformatie-planning en architectuur

planmatig,onder controle processen

ingerichtwijzigingen & configuratie

procesingericht

P&D-catalogus,SLM geïnitieerd,beschikbaar-

heids- &capaciteitsbeheer

beheersbaarconform

standaarden

algemene richtingbepaald

met weiniginput van

de business

geen standaarden,geen planning,veel verstoring ongestructureerd

brandjesblussen:reactief

geen overzichtgeen afspraken

reactief,geen

projectmatige aanpak,ad hoc

geen(formeel)

beleid

Technologiegedreven

Beheerst

Servicegericht

Klantgericht

Businessgericht

afgestemdop

business processen

Stra

tegi

e &

Bel

eid

Ont

wik

kelin

g &

Ond

erzo

ek

Serv

ice

Del

iver

y

Wijz

igin

gen

&Pr

ojec

ten

Inci

dent

en &

Prob

lem

en

Expl

oita

tie

Stra

tegi

e &

bele

id

Inno

vatie

&

tren

d w

atch

Serv

ice

Leve

lM

anag

emen

t

Proj

ectm

ngt.

& w

ijzig

inge

n

(Geb

ruik

ers)

-on

ders

teun

ing

Appl

.-beh

eer &

aans

turin

g ex

pl.

Klantvolgt

Klantkiest

Klantbepaalt

Klantstuurt

Klant iseigenaar

ICT is strategisch

wapen

geenissuemeer

geenissuemeer

geenissuemeer

focusop

innovatie

geenissuemeer

stabiliteitissue van klant en IT

wijzigingen beoordeeld vanuit bus.

& arch. perspectief

toespitsing opklantgroep

met inzicht inconsequenties van eisen en

wensen

integraal programmamanagement

vanuitstrategie

gezamenlijke strategie vorming

afbakeningheldertussenklant-IT

afspraken over niveau van onder-steuning en

taak-verdeling

betrokken in

besluit-vorming

onder-handelen over basis dienst-

verlening

wensen op elkaar

afgestemd en globaal op beleid

ICT-strategie afgestemd

opbusinessstrategie

aan-spreek-puntendeels

belegd

af-handeling in beginsel

gestruc-tureerd

partici-patie

inbelangrijke projecten

participatiein

belangrijkeprojecten

klantkiest

speer-punten

uit ICT-strategie

adhoc

zelfop-

lossen/regelen

zelfdoen niet niet

geenrelatie metIT

sturing en optimalisatie

van de exploitatie

begrip dat IT

bestuurd moet

worden

ICT is strategisch

wapen

geenissuemeer

geenissuemeer

integratie vraag-aanbod

flexibelop tijden op maat

geenissuemeer

geopti-maliseerd i.s.m.

klant via pro-actief beheer

toe-gevoegdewaardevoor

businessstaat

centraal

opti-malisatieafspraken

i.s.m.klant

integrale ontwikkeling

enonderhoud

van business

& IT

gezamen-lijke

strategie vorming

geopti-maliseerd,

volumeflexibel

gestan-daardiseerde

en geïntegreerde

processen

geopti-maliseerd:

gestroomlijnden versneld

proces

processen ingericht,meetbaar

voor aanbod,start metcostmgt.

geoptimali-seerdi.s.m.

gebruikers

up to dateinformatie-planning en architectuur

planmatig,onder controle processen

ingerichtwijzigingen & configuratie

procesingericht

P&D-catalogus,SLM geïnitieerd,beschikbaar-

heids- &capaciteitsbeheer

beheersbaarconform

standaarden

algemene richtingbepaald

met weiniginput van

de business

geen standaarden,geen planning,veel verstoring ongestructureerd

brandjesblussen:reactief

geen overzichtgeen afspraken

reactief,geen

projectmatige aanpak,ad hoc

geen(formeel)

beleid

Technologiegedreven

Beheerst

Servicegericht

Klantgericht

Businessgericht

afgestemdop

business processen

Stra

tegi

e &

Bel

eid

Ont

wik

kelin

g &

Ond

erzo

ek

Serv

ice

Del

iver

y

Wijz

igin

gen

&Pr

ojec

ten

Inci

dent

en &

Prob

lem

en

Expl

oita

tie

Stra

tegi

e &

bele

id

Inno

vatie

&

tren

d w

atch

Serv

ice

Leve

lM

anag

emen

t

Proj

ectm

ngt.

& w

ijzig

inge

n

(Geb

ruik

ers)

-on

ders

teun

ing

Appl

.-beh

eer &

aans

turin

g ex

pl.

Klantvolgt

Klantkiest

Klantbepaalt

Klantstuurt

Klant iseigenaar

ICT is strategisch

wapen

geenissuemeer

geenissuemeer

geenissuemeer

focusop

innovatie

geenissuemeer

stabiliteitissue van klant en IT

wijzigingen beoordeeld vanuit bus.

& arch. perspectief

toespitsing opklantgroep

met inzicht inconsequenties van eisen en

wensen

integraal programmamanagement

vanuitstrategie

gezamenlijke strategie vorming

afbakeningheldertussenklant-IT

afspraken over niveau van onder-steuning en

taak-verdeling

betrokken in

besluit-vorming

onder-handelen over basis dienst-

verlening

wensen op elkaar

afgestemd en globaal op beleid

ICT-strategie afgestemd

opbusinessstrategie

aan-spreek-puntendeels

belegd

af-handeling in beginsel

gestruc-tureerd

partici-patie

inbelangrijke projecten

participatiein

belangrijkeprojecten

klantkiest

speer-punten

uit ICT-strategie

adhoc

zelfop-

lossen/regelen

zelfdoen niet niet

geenrelatie metIT

sturing en optimalisatie

van de exploitatie

begrip dat IT

bestuurd moet

worden

SF5. Goed opdrachtgeverschap

Fase IV: Keten-georiënteerd

Fase III: Systeem-georiënteerd

Fase I: Initieel

Fase II: activiteit-georiënteerd

Leid

ersc

hap

Proc

esse

n

Eind

resu

ltate

n

Mdw.

Strat

Midd

Waard Mdw.

Waard kl.

Waard Mtsch.

Fase V: Excellerend

Outsourcing vereist fase III / IV van het INK model

Wat zijn de voordelen van outsourcing?

• Kostenreductie door schaalvoordelen• Kosten van vast naar variabel

– FTE’s gaan over naar de leverancier

• Kosten meer flexibel– Je betaalt wat je afneemt en niet wat je in huis hebt

• Continuïteit dienstverlening beter te borgen• Betere beveiliging door kennis en afspraken• Toegang tot kennis en nieuwe technologie• Risico overdracht• Verantwoordelijkheden duidelijker belegd• Verhoging van service en kwaliteit

Aandachtspunten bij de selectie

Transitie (PvA)

FinanciënContract

o.a.

Exit-condities

Overdrachtvan

PersoneelVeran-

deringenvoor de

gebruikersWhat’s

in it for me?

Overdrachtvan

Middelen

Server

Diensten catalogus

&

SLA

MissieVisie

SourcingStrategie

Kritische Succes Factoren

Kern Prestatie Indicatoren

Balanced Scorecard Rapportage

business case voor outsourcing

+ normen SLA

SLA: leg relatie met doelstellingen

… de BSC piramide

Overdracht van middelen

• Wel overdragen efficiencyvoordeel leverancier gedurende looptijd

contract– Verschillende financiële oplossingen mogelijk

• Niet overdragenminder afhankelijk,

makkelijker overgaan naar een andere leverancier

Server

Financiële constructies

• Financiering transitiekostenboete bij voortijdig opzeggen

• Bonus/Malus, Credit points• (combinaties van) kortingen• Indexering/benchmark ?

trans

itie

opex

opex

opex

opex

opex

Jaar 1 2 3 4 5

Een Business Case is een ondersteunend gereedschap voor planning en besluitvorming. Het is niet louter een

rekensom. Het is een integrale benadering van:• MARKT

het bepalen van strategie en positionering op de markt;• PARTIJEN

het benoemen en afstemmen van commerciële en publieke delen;

• SCOPEhet afstemmen van ambities en doelstellingen;

• en FINANCIERBAARHEIDhet evenwicht vinden tussen kosten en (maatschappelijke) opbrengsten

Wat is een business case?

Hoe vertaalt zicht dit naar een BC outsourcing?• Markt

– Welke aanbieders zijn er op de markt voor deze specifieke diensten en voldoen die aan de eisen en wensen van de leverancier

• Partijen– Welke partijen spelen een rol in de uitbesteding

(intern/extern)– Maturity van partijen (intern/extern)– Outsourcing strategie /aansturing

• Scope– (ICT) Doelstellingen– Dienstenomvang en afbakening– Wat wel/niet uitbesteden

• Financierbaarheid– Kosten voor en na uitbesteding (scenario’s)– Uitgangssituatie

Hoofdstromen in business case outsourcing

Kick of

Eindrapport BC

Maturity assessment

Plan voor Inrichten aansturing (opt)

kosten uitbesteed

Dienstenaanbod leveranciershuidige kosten

Afbakening pakket

Risico-analyse

workshop met mgt

workshop

expert voorstel; toetsen door klant

doc. studie

workshopcalculatie door experts

expert voorstel

GO / no GoPvA

Case: Semi overheidsorganisatie

• Gedwongen bezuinigingen• Jaarlijks ICT budget 2,5 miljoen Euro• ICT afdeling: 10 FTE• Kwaliteit dienstverlening: matig / slecht• Professionaliteit /volwassenheid: niveau 1 – 2 • ICT geen kerncompetentie• Ondersteuning bedrijfsprocessen: matig

Doelstellingen

• Uitbesteden wat geen kerncompetentie is• Verhoging van kwaliteit en professionalisering• Verlaging van totale ICT kosten

De business case: financiën, maturity en dienstenpakket

Financiën: huidige en toekomstig

• Bench mark: Wat kan ik verwachten van leveranciers?• Welke cijfers kent men uit eerdere trajecten• Wat zijn de huidige kosten? Wat weten we en wat moet

je weten?• Gedetailleerde kosten in RFP geven inzicht. Vergelijk!• Kosten voor transitie!

Vergelijk huidige kosten toekomstige kosten

• Huidig budget 2,5 miljoen per jaar, hoe verdeeld?• Toekomstig budget uit RFP• Uitgebreide functionaliteit: Navision als ERP

Uitbesteding

Eigen kosten

2,52,52,52,52,5

Contract kosten

Jaar 4

Contract kosten

Jaar 2

• Contract kosten•Transitie

Jaar 1

Contract kosten

Contract kosten

Jaar 5Jaar 3

De eigen kosten

• Exploitatie en investeringskosten– Hardware + software– Personeel (beheer)– Verbindingen + infrastructuur– Contracten met derden– Investeringen in nieuwe componenten

Maturity: professionalisering en processen

• Beheersing en tactische sturing middels ITIL processen

• Vastleggen diensten: SLA + service catalogus• Duidelijke verantwoordelijkheden• Bedrijfsprocessen ondersteund middels een

professionele tool: best practices

Professionalisering neemt toe middels procesmatig werken en vastleggen van afspraken

Belangrijkste processen

Vraagzijde

Aanbodzijde

Demand managementBusiness Leverancier

Cost managementContractkosten& doorbelasting

Service Level ManagementInterne en externe SLA’s

Change managementCAB changes & standaard changes

Standaard changes

Dienstenpakket

• Alles uitbesteden behalve:– Functioneel beheer– Applicatie ontwikkeling– Aansturing leverancier en bundeling vraag

Conclusie

• De uitbesteding draagt bij aan de realisatie van de doelstellingen

• Kosten dalen terwijl kwaliteit en functionaliteit toeneemt: zowel de dienstverlening als de tooling verbetert

• Inzicht in kosten voor en na de uitbesteding is essentieel om de juiste vergelijkingen te kunnen maken

• Doorbelasting een goed middel voor beheersing van kosten: vraagt om goed inzicht

Tot slot

• Uitbesteding kan leiden tot kostenbesparing en kwaliteitsverbetering.

• Cost management is een essentieel onderdeel bij de beoordeling van een business case

• Uitbesteding vraagt om een bepaalde mate van professionaliteit. “never outsource a problem”

• Beheersing van kosten ten tijde van het contract vraagt om strakke sturing

• Duidelijke omschrijving van het wat en de verantwoordelijkheden