Les bureaux de projet

Pourquoi ?

Pour qui ?

Lequel ?

Comment ?

Jean-François Beaulieu ing., MBA, PMP

6 octobre 2014

Table des matières

1

Pourquoi un bureau de projet ?

Mais qu’est-ce qu’un bureau de projet (BdeP) ?

Les types de BdeP

Les fonctions des BdeP

L’importance du positionnement

La question cruciale : quel type pour qui ?

Éléments d’une implantation réussie

Problématiques vécues par les BdeP

Vos questions

Échange : quel est votre vécu ?

AVERTISSEMENT

2

Les opinions exprimées sont celles de Jean-François Beaulieu et n’engagent que lui !

La gestion n’est pas une science exacte… Nomenclature, rôles et plusieurs idées basés sur la littérature disponible Façons de faire basées sur mon expérience

Grande entreprise de produits 100% « custom » PME manufacturière en hautes technologies Centre de recherche appliquée Groupes conseils en gestion et ses clients

Pourquoi un Bureau de projet ?

3

Il n'y a pas moyen de contenter ceux qui veulent savoir

le pourquoi des pourquoi.

Gottfried Leibniz

Pourquoi ?

4

Parce que ça marche ?

Données actuelles plus qualitatives que quantitatives

Demande d’information de plus en plus grande

Reddition de comptes

Gouvernance

Recherche d’économies possibles

De la part des participants et des partenaires

Capacité et complexité grandissante des systèmes informatisés de

gestion de projet/portefeuille (EPM)

Spécialisation des rôles de plus en plus grande

Et pourquoi maintenant ?

5

Le besoin avant l’organe

Bien des implantations de processus et d’outils de gestion de projet ne survivent pas à leur usage…

C’est bien beau les processus et les outils, mais il faut les nourrir…

Qui fait vivre et évoluer tout ça ?

Qui rend des comptes ?

Une situation de rattrapage

Analogie comptable

Idée : et si on faisait « pousser » l’organe en même temps que le

besoin se fait sentir ?

Mais qu’est-ce qu’un

Bureau de Projet ?

6

Beau projet et drap neuf rétrécissent à l'usage.

Proverbe scandinave

C’est quoi, au juste, un BdeP ?

7

Entité administrative ou groupe de gens

Caractéristiques communes

Fournissent des services et/ou des avis et/ou des livrables et/ou des directives et/ou …

À un projet et/ou un département et/ou une division et/ou une entreprise et/ou …

Dans les domaines de la gestion de projet et/ou de programme et/ou de portefeuille de projet et/ou …

Les fonctions des BdeP

8

Veille

Méthodologies

Outils

Soutien

Technique

Méthodologies

Outils

Réalisation

Planification

Suivi des efforts et des « reste à faire »

Suivi des livrables

Tâches « administratives »

Les fonctions des BdeP (suite)

9

Maîtrise des processus

Pilotage des outils

Évaluation

Planification et suivi des échéanciers

Travail collaboratif

Gabarits

Fournisseurs de données

Formation des ressources

Contrôles qualité

Les types de BdeP

10

Pas de typologie standardisée

Tendance courante : classer en 3 ou 4 types, selon les rôles et responsabilités assumés

Centre d’expertise

Centre de soutien

Centre de coordination des projets

Centre de gestion des projets

Centre : terme générique pour bureau, groupe, direction, vp, etc. selon le positionnement

L’échelle de Beaulieu

11

Typologie n’est pas discrète, mais plutôt continue

But : guider dans les choix

Échelle progressive

4

Centre de gestion de projet

(CGP)

3

Centre de coordination de projet

(CCGP)

2

Centre de soutien en gestion de projet

(CSGP)

1

Centre d’expertise en gestion de projet

(CEGP)

Caractéristiques des niveaux

12

Services Niveau

Méthodologie Planification et suivi

Outils Données Contrôles qualité

1 Expertise

Veille partagée

Soutien Méthode

Veille Formation

Conseil Cas problèmes

2 Soutien

Partagée Soutien méthode et fonctionnel

Soutien Soutien et diffusion

Peu, orienté vers l’aide

3 Coordination

Responsable Soutien Pilotage

Maintient et diffusion

Importants

4 Gestion

Centralisée Responsable (RP souvent au BdeP)

Contrôle Contenu, maintient et diffusion

Responsable

Constitution typique selon les niveaux

13

1 (expert.) : Membres répartis dans les unités administratives

2 (soutien) : Peu de personnel, attaché à un département existant

3 (coord.) : Personnel de coordination et de soutien dédié, groupe spécifique

4 (gestion) : Groupe (direction/vp) dédié, incluant les responsables des projets

Le positionnement

14

Selon le rayonnement que l’on veut lui donner

Projet

Départemental

Corporatif

Efficacité relative du décloisonnement

Analogie qualité

La question cruciale : quel type ?

15

A choisir entre deux maux, autant choisir celui que je

n'ai pas encore essayé.

Mae West

Facteurs influençant le choix

16

Types de produits

Maturité en gestion de projet

Standard

• 1

Personnalisation possible

• 2

Personnalisation avancée

• 3

Personnalisés

• 4

Faible

• 1

Moyenne

• 2

Grande

• 3

Très grande

• 4

Facteurs influençant le choix

17

Faible

• 1

Moyenne

• 2

Grande

• 3

Primordiale

• 4

Fonctionnelle

• 1

Matrice faible

• 2

Matrice mixte

• 3

Matricielle

• 4

Importance des contrôles

Structure de l’entreprise

Facteurs influençant le choix

18

Taille de l’entreprise

Petite

• 1

Moyenne

• 2

Grande

• 3

Très grande

• 4

Exemple 1 : Grande entreprise orientée projets

19

Produits personnalisés (4)

Très grande maturité en gestion de projet (4)

Contrôles très importants (3)

Structure matricielle (4)

Taille grande (3)

Moyenne 4 Centre de gestion de projets

Exemple 2 : Petite entreprise de production

20

Produits standard (1)

Peu de maturité en gestion de projet (1)

Contrôles moyennement importants (2)

Structure en « silos » (1)

Taille petite (1)

Moyenne 1 Centre d’expertise

Exemple 3 : Entreprise moyenne, produits mixtes

21

Personnalisation des produits avancée (3)

Maturité en gestion de projet moyenne (2)

Contrôles importants (3)

Structure matricielle mixte (3)

Taille moyenne (2)

Moyenne 3 Centre de coordination

Limites de l’approche

22

Critères et évaluations empiriques

Aucune pondération des critères

Ne tient pas compte de plusieurs facteurs

Contraintes organisationnelles

Style de direction

Historique de l’entreprise

Marchés

À considérer comme un point de départ

Éléments d’une implantation réussie

23

Face au monde qui change, il vaut mieux penser le

changement que changer le pansement.

Francis Blanche

Prémisses de base

24

Trois points les plus importants

L’appui de la haute direction

L’appui de la haute direction

L’appui de la haute direction

Bien identifier les besoins – à court et moyen terme

Définir précisément le contenu

Annoncer le projet à l’avance

Son importance pour l’entreprise

Les liens avec les objectifs stratégiques

Éléments importants

25

Traiter comme un projet

Client

Responsable

Envergure

Échéancier réaliste

Budgets

Risques

S’adjoindre des spécialistes

Externes – R3D

Internes

Éléments importants (suite)

26

Participation active des

Responsables de projet

Gestionnaires

Responsables fonctionnels

Formation

Responsables de projet

Gestionnaires

Pilotes

Membres des équipes

Communication

Gestion du changement

Problématiques vécues par les BdeP

27

Avoir des problèmes vous apprend à les gérer.

Oliver Wendell Holmes Jr.

Problématiques vécues par les BdeP

28

Le syndrome de la police

Les rôles et responsabilités

Le manque d’effectifs

Le manque d’information

La sur-responsabilisation

Les systèmes parallèles

L’obsession de l’exactitude

Vos questions

29

Je préfère quand le spectateur sort avec des questions

plutôt qu’avec des réponses.

Louis Malle

Échange : quel est votre vécu ?

30

Deux hommes, s'ils veulent s'entendre, ont dû

d'abord se contredire. La vérité est fille de

discussion, non pas fille de sympathie.

Gaston Bachelard

Merci de votre attention, mais

surtout de votre participation

Références intéressantes

32

Building Project Management Centers of Excellence, D. Bolles, Amacom

The Project Management Office (PMO) : A Quest For Understanding, B. Hobbs, M. Aubry, PMI

The State of the PMO 2014 : PM Solutions, en ligne

Ingredients for a Successful PMO Implementation, R. Hossenlopp, en ligne

Building Value Through Sustainable Project Management Offices, M. Hurt, J. Thomas, Wiley InterScience, en ligne