Perusahaan Listrik Negara (PLN) adalah suatu perusahaan negara yang pengelolaannya ditujukan untuk melayani masyarakat. Sebagai perusahaan pemerintah, PLN dapat dikategorikan sebagai perusahaan jasa kelistrikan yang mengandalkan kualitas pelayanan jasa yang diberikan pada masyarakat. PLN juga merupakan perusahaan yang memproduksi listrik melalui Unit-unit pembangkitnya. Sebagaimana sebuah perusahaan negara, PLN banyak mendapatkan sorotan dari berbagai pihak mengenai efektivitas kerja dalam organisasi dan kualitas layanan yang diberikan. Oleh karena itu peningkatan kualitas dan efektivitas kerja menjadi sangat penting. Hal ini dapat dilihat dari seberapa besar tingkat efektivitas organisasi dalam melaksanakan fungsinya. Sebuah organisasi akan dapat bertahan hidup dan akan dapat berkembang apabila mampu beroperasi secara efektif. Tuntutan yang dihadapi PT. PLN (persero) sebagai salah satu BUMN adalah tekanan untuk meningkatkan kesejahteraan stakeholder-nya, baik itu pemerintah, manajemen, kustomer, supplier, distributor dan sebagainya. Bentuk kongkritnya adalah regulation & political pressure, PT. PLN (Persero) dituntut memberikan pelayanan terbaik dengan biaya atau subsidi yang seminimal mungkin. Social pressure, PT. PLN (Persero) menghadapi tekanan yang semakin besar bagi masyarakat untuk menghasilkan produk yang sangat murah dan berkualitas tinggi. Untuk itu mekanisme penetapan harga dan subsidi sangat penting. Secara internal PT. PLN (Persero) dituntut untuk ekonomis dan efisien agar menjadi entitas bisnis yang tangguh dan profesional sehingga memiliki daya saing secara global. Fokus yang harus diperhatikan oleh PT. PLN (Persero) adalah economy, efficiency, effectiveness, equity and performance. Dengan kondisi seperti ini, peranan PT.PLN (Persero) dapat berfungsi sebagai pemacu utama pertumbuhan dan pengembanan ekonomi daerah (engine of growth dan sebagai center of economic activity). Budaya organisasi merupakan pemegang peran penting dalam pencapaian target perusahaan. Budaya baru yang dikembangkan perusahaan telah ditetapkan PT. PLN (Persero) melalui pedoman perilaku (code of conduct) menjelaskan bagaimana hubungan yang seharusnya terjadi antara atasan terhadap bawahan, bawahan terhadap atasan dan juga hubungan dengan rekan kerja. Didalam buku yang ditetapkan oleh Kantor Pusat PT. PLN (Persero) tersebut juga sudah menerangkan Visi PT. PLN (Persero) yaitu diakui sebagai perusahaan kelas dunia yang bertumbuh kembang, ungul dan terpercaya dengan bertumbuh pada potensi insani. Dari pengertian visi ini dapat

dilihat adanya kebutuhan akan pengembangan potensi yang harus dimiliki oleh setiap karyawan, sehingga karyawan dapat membawa perusahaan terus berkembang juga unggul dalam bidangnya. Pengembangan potensi individu ini sangat bergantung kepada bagaimana perusahaan membentuk pengembangan karir pegawai, dan hal ini sangat berpengaruh pada budaya perusahaan. Didalam buku code of conduct tersebut juga dijelaskan nilai-nilai yang seharusnya menjadi dasar terbentuknya budaya perusahaan. Nilai-nilai tersebut antara lain adalah saling percaya, integritas, peduli dan pembelajar. Jika nilai-nilai tersebut dapat diterapkan dengan baik dalam perusahaan maka pengembangan potensi individu tersebut akan menjadi lebih baik. Nilai saling percaya mendorong suasana kerja yang kondusif antara atasan dan bawahan. Nilai integritas akan membawa kerjasama dalam suasana kompetisi yang baik. Sedangkan nilai kepedulian akan membawa semua karyawan, baik itu bawahan ataupun atasan untuk saling peduli. Dimana bawahan peduli akan rencana dan target yang dimiliki oleh atasan dan atasan juga peduli terhadap kebutuhan bawahan, antara lain terhadap pengembangan karir mereka. Nilai pembelajar merupakan nilai yang sangat berpengaruh secara siginifikan terhadap pengembangan potensi individu. Jika karyawan memiliki tingkat nilai pembelajar yang tinggi maka akan semakin mudah untuk meningkatkan kemampuan mereka. Tingkat nilai pembelajar ini juga sangat berpengaruh terhadap pengembangan karir mereka, dimana setiap karyawan akan menilai dan meningkatkan potensi dirinya sebelum menentukan rencana karir mereka. Budaya yang ada dalam buku code of conduct merupakan budaya dominan yang merupakan panduan perilaku dari para karyawan sehari-harinya. Budaya dominan merupakan kepribadian organisasi secara keseluruhan yang membedakan PT.PLN (Persero) terhadap perusahaan lainnya. Budaya dominant ini akan dipengaruhi oleh kultur-kultur lain yang tumbuh didalam organisasi, yang secara spesifik ditumbuhkan oleh perbedaaan geografis dimana unit-unit PT. PLN (Persero) berada. Budaya yang telah dipengaruhi ini akan membentuk suatu budaya lemah (weak culture) yang menjadi suatu sub budaya baru. Pengaruh sub budaya ini justru lebih sering dipengaruhi budaya lama yang sudah ada sebelumnya pada unit-unit perusahaan tersebut berada. PT. PLN (Persero) Sektor Tello. Sektor Tello merupakan sub unit yang berada di Makassar, dimana pengaruh budaya lokal juga mempengaruhi Dominant Culture yang telah dibuat oleh Kantor Pusat PT. PLN (Persero) dan membentuk suatu subculture. Pengaruh budaya ini antara lain adalah masih terlihat dengan jelas bagaimana keterikatan keluarga yang masih kental. Pengaruh sub budaya ini juga sangat

mempengaruhi pembentukan pengembangan karir karyawan. Dimana kedekatan akan karyawan yang memiliki hubungan keluarga dekat lebih diperhatikan dibandingkan yang tidak memiliki hubungan sama sekali. Pembentukan sub budaya ini semakin kuat ketika agen perubahan budaya (top management) unit juga masih menggunakan budaya setempat. Pembahasan thesis ini akan menganalisa budaya dominan perusahaan yang telah dipengaruhi sub budaya di Sektor Tello, dimana dilihat bagaimana budaya organisasi yang terbentuk tersebut mempengaruhi pengembangan karir. Sumber daya yang terpenting pada organisasi adalah sumber daya manusia, karena bagaimanapun baiknya organisasi, lengkap sarana dan fasilitas kerja, semuanya tidak akan mempunyai arti penting tanpa manusia yang mengatur, menggunakan dan memeliharanya. Oleh karena pentingnya kedudukan sumber daya manusia dalam mendukung keberhasilan perusahaan ataupun organisasi dalam mencapai tujuannya, maka pengeluaran perusahaan untuk menarik, mengembagkan dan mempertahankan karyawan bukan lagi dianggap sebagai biaya, tetapi investasi. Karyawan adalah asset perusaaan yang harus selalu ditingkatkan kualitasnya, yang nantinya akan berpengaruh pada produktivitas dan profibilitas perusahaan jangka panjang. Dalam pemikiran bahwa sumber daya manusia memiliki kedudukan yang semakin penting maka pengelolaan sumber daya ini memerlukan perhatian khusus agar organisasi dapat mencapai tujuannya terutama dalam menghadapi lingkungan bisnis yang semakin kompetitif. PT. PLN (Persero) sebagai salah satu BUMN harus meningkatkan kualitas sumber daya manusianya untuk meningkatkan efesiensi, efektivitas dan performance-nya. Perubahan yang terjadi dalam tubuh PT. PLN (Persero) mendorong pencapaian visi PT. PLN (Persero) yaitu diakui sebagai perusahaan kelas dunia yang bertumbuh kembang, unggul dan terpercaya dengan bertumbuh pada potensi insani. Nilai-nilai yang muncul dan diakui sebagai pedoman dalam perilaku karyawan PT. PLN (Persero) adalah saling, percaya, integritas, peduli dan pembelajar. Melalui nilai-nilai tersebut maka diharapkan PT. PLN (Persero) dapat memberikan pelayanan jasa ketenagalistrikan yang terbaik dan memenuhi standart ketenaga listrikan yang dapat diterima dunia internasional dan mewujudkan hal itu dengan bertumpu pada kapabilitas seluruh warganya. Nilai-nilai yang diakui tersebut menjadi akar dari budaya organisasi PT. PLN (Persero) Sektor Tello. Pada dasarnya Indikator yang menjadi karakterisitik adanya budaya organisasi adalah: insiatif individual, toleransi terhadap resiko, arah integrasi, dukungan manajemen, kontrol, identitas, sistem imbalan, toleransi terhadap konflik dan

pola-pola komunikasi. Budaya organisasi melalui indikator-indikator tersebut yang akan menunjukkan apakah budaya organisasi tersebut memberi pengaruh terhadap motivasi kerja karyawan melalui metode pengembangan karir karyawan. Penelitian ini akan menganalisa hubungan antara budaya yang terjadi terhadap pengembangan karir karyawan.

A. Budaya Organisasi

Banyaknya definisi tentang budaya organisasi diajukan oleh para pakar seperti halnya Robbins (1996) yang telah mendefinisikan budaya organisasi sebagai suatu "Persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu dan menjadi suatu sistem dari makna bersama." Sementara itu, Schein (1991) memilih definisi yang dapat menjelaskan bagaimana budaya berkembang, bagaimana budaya itu menjadi seperti sekarang ini, atau bagaimana budaya dapat diubah jika kelangsungan hidup organisasi sedang dipertaruhkan. Untuk itu diperlukan definisi yang dapat membantu memahami kekuatan-kekuatan evolusi dinamik yang mempengaruhi suatu budaya berkembang dan berubah. Schein akhirnya memberikan definisi yang lebih dapat diterima oleh berbagai pihak yaitu bahwa budaya organisasi merupakan : "A pattern of basic assumptions that a given group has invented, discovered, or developed in learning to cope with its problems of external adaptation and internal integration, and that have worked well enough to be considered valid, and therefore, to perceive, think, and feel in relation to those problems." Terdapat beberapa teori utama budaya organisasi yang telah meluas dikenal di kalangan teoritisi dan praktisi organisasi. Pertama adalah teori yang dikemukakan oleh Kluckhon-Strodtbeck (dalam Robbins 1996) yang mengemukakan enam dimensi budaya dasar. Masing-masing dimensi ini memiliki variasi yang membedakan antara budaya yang satu dengan budaya lainnya. Dimensi pertama adalah hubungan dengan lingkungan yang memiliki variasi dominasi terhadap lingkungan, harmoni dengan lingkungan, dan tunduk atau didominasi oleh lingkungan. Dimensi kedua adalah orientasi waktu yang memiliki variasi tentang orientasi pada masa lalu, masa kini, dan masa depan. Dimensi ketiga adalah kodrat atau sifat dasar manusia yang bervariasi tentang pandangan bahwa pada dasarnya manusia itu baik, atau buruk, atau campuran antara baik dan buruk. Dimensi keempat adalah orientasi kegiatan yang memiliki variasi adanya penekanan untuk melakukan tindakan, penekanan untuk menjadi atau mengalami sesuatu, dan penekanan pada upaya

mengendalikan kegiatan. Dimensi kelima ialah fokus tanggung jawab yang mempunyai variasi individualistis, kelompok, atau hierarkis. Dimensi terakhir yaitu konsep ruang yang tumpuan variasinya terletak pada kepemilikan ruang yang terbagi pada variasi pribadi, publik atau umum, dan campuran antara keduanya. Teori berikutnya diungkapkan oleh Hofstede (1980 dan 1984) setelah mempelajari budaya organisasi i berbagai negara yang akhirnya melahirkan empat dimensi budaya, yaitu: individualisme, jarak kekuasaan, penghindaran ketidak-pastian, dan tingkat maskulinitas. Individualisme berarti kecenderungan akan kerangka sosial yang terajut longgar dalam masyarakat dimana individu dianjurkan untuk menjaga diri mereka sendiri dan keluarga dekatnya. Kolektivisme berarti kecenderungan akan kerangka sosial yang terajut ketat dimana individu dapat mengharapkan kerabat, suku, atau kelompok lainnya melindungi mereka sebagai ganti atas loyalitas mutlak. Isu utama dalam dimensi ini adalah derajat kesaling-tergantungan suatu masyarakat diantara anggotaanggotanya. Hal ini berkait dengan konsep diri masyarakat : "saya" atau "kami". Jarak kekuasaan merupakan suatu ukuran dimana anggota dari suatu masyarakat menerima bahwa kekuasaan dalam lembaga atau organisasi tidak didistribusikan secara merata. Hal ini mempengaruhi perilaku anggota masyarakat yang kurang berkuasa dan yang berkuasa. Orang-orang dalam masyarakat yang memiliki jarak kekuasaan besar menerima tatanan hirarkis dimana setiap orang mempunyai suatu tempat yang tidak lagi memerlukan justifikasi. Orang-orang dalam masyarakat yang berjarak kekuasaan kecil menginginkan persamaan kekuasaan dan menuntut justifikasi atas perbedaan kekuasaan. Isu utama atas dimensi ini adalah bagaimana suatu masyarakat menangani perbedaan diantara penduduk ketika hal tersebut terjadi. Hal ini mempunyai konsekuensi jelas terhadap cara orang-orang membangun lembaga dan organisasi mereka (Hofstede 1983). Penghindaran ketidakpastian merupakan tingkatan dimana anggota masyarakat merasa tak nyaman dengan ketidakpastian dan ambiguitas. Perasaan ini mengarahkan mereka untuk mempercayai kepastian yang menjanjikan dan untuk memelihara lembaga-lembaga yang melindungi penyesuaian. Masyarakat yang memiliki penghindaran ketidakpastian yang kuat menjaga

kepercayaan dan perilaku yang ketat dan tidak toleran terhadap orang dan ide yang menyimpang. Masyarakat yang mempunyai penghindaran ketidakpastian yang lemah menjaga suasana yang lebih santai dimana praktek dianggap lebih dari prinsip dan penyimpangan lebih dapat ditoleransi. Isu

utama dalam dimensi ini adalah bagaimana suatu masyarakat bereaksi atas fakta yang datang hanya sekali dan masa depan yang tidak diketahui. Apakah ia mencoba mengendalikan masa depan atau membiarkannya berlalu. Seperti halnya jarak kekuasaan, penghindaran ketidakpastian memiliki konsekuensi akan cara orang-orang mengembangkan lembaga dan organisasi mereka. Maskulinitas berarti kecenderungan dalam masyarakat akan prestasi, kepahlawanan, ketegasan, dan keberhasilan material. lawannya, feminitas berarti kecenderungan akan hubungan, kesederhanaan, perhatian pada yang lemah, dan kualitas hidup. Isu utama pada dimensi ini adalah cara masyarakat mengalokasikan peran sosial atas perbedaan jenis kelamin. Semangat penelitian Hofstede (dalam Gibson & Ivanicevich & Donnely 1996) ini mengundang perkembangan telaah budaya organisasi yang semakin meluas di kalangan teoritisi organisasi dan manajemen. Namun demikian beberapa kritik tetap dilontarkan berkaitan dengan keterbatasan penelitian tersebut untuk digeneralisasikan, serta keraguan akan validitas dan reliabilitas instrumen penelitian yang dipergunakan. Selain itu, kritik terutama tertuju pada kemampuan empat dimensi tersebut menjelaskan budaya yang sesungguhnya sehingga dianggap kurang mampu menjelaskan fenomena budaya yang jauh lebih kompleks. Hofstede juga mengasilkan suatu metodologi yang dapat mengidentifikasikan tiga tingkatan budaya: (1) (2) (3) Artifacts, yaitu struktur atau proses organisasional yang dapat diamati tetapi sulit untuk ditafsirkan. Espoused Values, Suatu tingkatan budaya yang sudah menjadi tujuan, strategi atau filsafat. Basic Uderlaying Assumptions, Suatu tingkatan budaya yang sduah menjadi suatu kepercayaan, presepsi, perasaan dan sebagainya, yang menjadi sumber nilai dan tindakan. Schein (dalam Hatch 1997) juga mengungkapkan bahwa budaya organisasi dapat ditemukan dalam tiga tingkatan. Tingkat pertama adalah artifak (artifacts) dimana budaya bersifat kasat mata tetapi seringkali tidak dapat diartikan. Tingkat kedua adalah nilai (values) yang memiliki tingkat kesadaran yang lebih tinggi daripada artifak. Tingkat ketiga adalah asumsi dasar dimana budaya diterima begitu saja (taken for granted), tidak kasat mata, dan tidak disadari. Tingkat analisis artifak bersifat kasat mata yang dapat dilihat dari lingkungan fisik organisasi, arsitektur, teknologi, tata letak kantor, cara berpakaian, pola perilaku yang dapat dilihat atau didengar, serta dokumen-dokumen publik seperti anggaran dasar, materi orientasi karyawan, dan cerita. Analisis pada tingkat ini cukup rumit karena data mudah didapat tetapi sulit ditafsirkan. Dengan analisis ini dapat diuraikan

bagaimana suatu kelompok menyusun lingkungannya dan apa pola perilaku yang dapat dilihat dari kalangan anggotanya, tetapi seringkali analisis ini tidak dapat memahami logika yang mendasarinya, mengapa suatu kelompok berperilaku seperti yang mereka lakukan. Untuk menganalisis mengapa anggota berperilaku seperti yang mereka perlihatkan maka perlu diketahui nilai-nilai yang mengarahkan perilaku. Namun nilai sulit diamati secara langsung, oleh karena itu seringkali perlu untuk menyimpulkan mereka melalui wawancara dengan anggota-anggota kunci organisasi atau menganalisis kandungan artifak seperti dokumen dan anggaran dasar. Tetapi dalam mengidentifikasi nilai-nilai tersebut biasanya mereka menggambarkan secara akurat nilai-nilai yang didukung dalam budaya tersebut. Artinya, mereka difokuskan pada apa yang dikatakan orang sebagai alasan perilaku mereka. Apa yang secara ideal mereka harapkan merupakan alasan perilaku tersebut, dan yang seringkali merupakan rasionalisasi (baca : pembenaran) bagi perilaku mereka. Namun alasan mendasar bagi perilaku mereka tetap saja tersembunyi atau tidak disadari. Untuk benar-benar memahami suatu budaya dan untuk lebih memastikan secara lengkap nilai-nilai dan perilaku nyata dari suatu kelompok, perlu diselidiki asumsi yang mendasarinya, yang biasanya tidak disadari, tetapi secara aktual menentukan bagaimana para anggota kelompok berpersepsi, berpikir, dan merasakan. Asumsi seperti ini dengan sendirinya merupakan reaksi yang dipelajari yang bermula sebagai nilai-nilai yang didukung (espoused value). Tetapi ketika nilai menyebabkan perilaku dan ketika perilaku tersebut mulai memecahkan masalah, maka nilai itu ditransformasi menjadi asumsi dasar tentang bagaimana sesuatu itu sesungguhnya. Bila asumsi telah diterima begitu saja, maka kesadaran menjadi tersisih. Dengan kata lain perbedaan antara asumsi dengan nilai terletak pada apakah nilai-nilai tersebut masih diperdebatkan atau tidak. Bila nilai tersebut diterima apa adanya (taken for granted) maka ia disebut sebagai asumsi, namun bila ia masih bersifat terbuka dan dapat diperdebatkan maka istilah nilai lebih sesuai (Schein 1991). Mengacu kepada tingkatan asumsi dasar untuk memahami budaya organisasi, Schein memberikan beberapa asumsi dasar yang membentuk budaya organisasi. Asumsi dasar ini dapat dipergunakan sebagai alat untuk menilai budaya suatu organisasi. Beberapa dimensi asumsi dasar tersebut adalah : 1. Keterkaitan lingkungan organisasi. Aspek ini mengamati asumsi yang lebih mendasar tentang

hubungan manusia dengan alam dan lingkungan. Dapat dinilai dengan bagaimana anggota-anggota kunci organisasi memandang hubungan tersebut. Terdapat tiga dimensi dari aspek ini. Pertama,

tentang bagaimana mereka memandang peran organisasi dalam masyarakat yang mana hal ini dapat dilihat melalui jenis produk yang dihasilkan atau cara pelayanan yang diberikan, atau dimana pasar utamanya, atau segmentasi pelanggan yang dibidik. Kedua, tentang apa pandangan mereka terhadap lingkungan yang relevan dengan organisasi, apakah lingkungan ekonomi, politik, teknologi, sosial-budaya, atau yang lainnya. Ketiga, bagaimana pandangan mereka tentang posisi organisasi terhadap lingkungan, apakah organisasi mendominasi, atau didominasi oleh, atau seimbang dengan lingkungannya tersebut. 2. Hakikat realitas dan kebenaran. Aspek ini menyangkut pandangan anggota-anggota

organisasi tentang kaidah-kaidah linguistik dan keperilakuan yang menetapkan mana yang riil dan mana yang tidak, mana yang fakta, bagaimana kebenaran akhirnya ditentukan, dan apakah kebenaran diungkapkan atau ditemukan. Terdapat empat dimensi dari aspek ini. Pertama, realitas fisik yang menyangkut persoalan criteria obyektif atas fakta. Kedua, realitas sosial yang mempersoalkan konsensus atas opini, kebiasaan, dogma, dan prinsip. Ketiga, realitas subyektif yang mempersoalkan pengalaman subyektif atas pendapat, kecenderungan, dan cita rasa pribadi. Keempat, Mengenai kriteria kebenaran yang berarti bagaimana kebenaran itu seharusnya ditentukan, apakah oleh tradisi, dogma, moral atau agama, pendapat orang-orang bijak atau orang-orang yang berwenang, proses hukum, resolusi konflik, uji coba, atau pengujian ilmiah. 3. Hakikat sifat manusia. Aspek ini menyangkut pandangan segenap anggota organisasi

tentang apa yang dimaksud dengan manusia dan apa atribut-atribut yang dianggap intrinsik atau puncak? Terdapat dua dimensi dari aspek ini. Pertama, tentang sifat dasar manusia yaitu apakah manusia pada dasarnya bersifat baik, buruk, atau netral ? Kedua, mengenai perubahan sifat tersebut yaitu apakah sifat manusia itu tetap (tidak dapat berubah) ataukah dapat berubah dan disempurnakan ? Mana yang lebih baik misalnya antara teori X atau teori Y ? 4. Hakikat kegiatan manusia. Aspek ini menyangkut pandangan semua anggota organisasi

tentang hal-hal benar apa yang perlu dikerjakan oleh manusia atas dasar asumsi mengenai realitas, lingkungan, dan sifat manusia diatas, apakah ia harus aktif, pasif, pengembangan pribadi, fatalistik, atau yang lainnya? Apa yang dimaksud dengan kerja dan apa yang dimaksud dengan main? Dimensi utama dari aspek ini adalah sikap mental manusia terhadap lingkungan, yaitu apakah proaktif, reaktif, ataukah harmoni?

5.

Hakikat hubungan antar manusia. Aspek ini menyangkut pandangan manusia tentang apa

yang dipandang sebagai cara yang benar bagi manusia untuk saling berhubungan, untuk mendistribusikan kekuasaan atau cinta? Apakah hidup ini kooperatif atau kompetitif; individualistik, kolaboratif kelompok atau komunal ? Yang jelas terdapat dua dimensi dari aspek ini. Pertama, struktur hubungan manusiawi yang memiliki alternatif linealitas, kolateralitas, atau individualitas. Kedua, struktur hubungan organisasi yang mempunyai variasi otokrasi, paternalisme, konsultasi, partisipasi, delegasi, kolegialitas. Selanjutnya Schein menambahkan pula dua asumsi dasar lagi dalam karyanya tersebut sebagai sub dimensi hakikat realitas dan kebenaran. Dua asumsi tambahan ini adalah : 6. Hakikat waktu. Aspek ini berkaitan dengan pandangan anggota organisasi tentang orientasi

dasar waktu. Terdapat tiga dimensi dari aspek ini. Pertama, arahan focus yang menyangkut masa lalu, kini, dan masa mendatang. Kedua, konsep dasar waktu tentang apakah waktu itu bersifat linear (monokronik), atau polikronik, atau siklikal. Ketiga, tentang apakah ukuran waktu yang relevan yang berlaku dalam organisasi tersebut, yaitu apakah mempergunakan satuan detik, menit, jam, hari, minggu, bukan, tahun, dan seterusnya. 7. Hakikat Ruang. Aspek ini berkaitan dengan pandangan anggota organisasi mengenai konsep

ruang. Terdapat tiga dimensi dalam aspek ini. Pertama, ketersediaan ruang yang menyangkut apakah ruang itu tersedia, ataukah tersedia namun terbatas, ataukah terbatas dalam pandangan orang-orang tersebut. Kedua, penggunaan ruang sebagai simbol yang berkenaan dengan pandangan apakah ruang itu berfungsi sebagai status dan kekuasaan, atau untuk keakraban, atau berfungsi sangat pribadi. Ketiga, fungsi ruang sebagai norma 'jarak', yaitu jarak antara formal-informal , dan jarak antara sahabat-teman, serta jarak dalam pertemuan dan hubungan dengan orang luar.

Ada tiga pendekatan dalam organisasi yaitu: pendekatan klasik, Neoklasik, dan modern. Sedangkan budaya organisasi merupakan bagian dari pendekatan modern, dimana aspek lingkungan akan membawa pengaruh dari budaya organisasi. Pada lingkungan yang sederhana akan terlihat budaya organisasi yang sederhana pula. Organisasi memiliki suatu kepribadian seperti halnya individu. Kepribadian organisasi sama dengan budaya organisasi. Budaya organisasi adalah suatu sistem pengertian yang diterima secara bersama sedangkan karekteristik utamanya adalah inisiatif

individual, tolerasni terhadap resiko, arah, integrasi, dukungan manajemen, kontrol, identitas, sistem imbalan, toleransi kepada konflik dan pola-pola komunikasi. Hal tersebut disampaikan oleh Robbins, (1994:480) yang mengungkapkan bahwa budaya organisasi merupakan suatu perangkat nilai yang dianut bersama dan bersifat dominan dan koheren yang terungkap dalam bentuk simbolik, seperti cerita, mitos, legenda, slogan, lelucon dan dogeng. Defisini lain menegaskan, budaya organisasi merupakan pola dari asumsi dasar bentukkan, penemuan atau pengembangan oleh suatu kelompok dalam proses mengatasi masalah-masalah external dan internal, artinya bahwa persoalan-persoalan dapatasi dan survival bersifat external sedangkan persoalan-persoalan organisasi bersifat internal. Jadi budaya organisasi merupakan solusi yang secara konsisten dapat berjalan dengan baik bagi sebuah organisasi dalam persoalan-persoalan external dan internal sehingga menjadi pelajaran bagi setiap individu dalam organisasi sebagai suatu cara berfikir dan merasakan dalam hubungannya dengan masalah external survival. Yaitu bagaimana memahami misi dan startegi organisasi, tujuan organisasi dan sasaran-sasaran untuk memantau kemajuan organisasi melalui jaringan informasi. Juga masalah internal integrasi, yaitu bagaimana menggunakan bahasa yang sama, norma-norma yang berlaku, cara-cara mendelegasikan wewenag, pemberian penghargaan dan imbalan, serta caracara mengatasi persoalan yang tidak diramalkan sebelumnya. Budaya organisasi menurut Denison (1990:2) mengartikan sebagai berikut: Budaya organisasi menunjukkan nilai-nilai kepercayaan dan prinsip-prinsip yang mendasari suatu sisitem manajemen organisasi sebagiamana halnya praktek-praktek menajemen dan perilaku yang mempertegas dan memperkuat prinsip-prinsip dasar tersebut. Berbagai pengertian tersebut menyiratkan beberapa hal, pertama budaya organisasi berkaitan dengan nilai yang dianut oleh warga organisasi. Nilai-nilai tersebut menginspirasikan individu untuk menetukan tindakan dan perilaku yang dapat diterima. Kedua, nilai yang membentuk budaya oleh budaya organisasi sering sekali diterima begitu saja, tidak tertulis tapi merupakan hasil suatu kompromi bersama para individu organisasi. Ketiga, adanya atribut sebagai bahasa komunikasi untuk mentransfer nilai-nilai budaya. Atribut yang digunakan organisasi mengandung pesan atau makna yang dapat dipahami segenap anggota organisasi. Uraian tersebut diatas, menggambarkan bahwa budaya organisasi merupakan solusi yang secara konsisten dapat berjalan dengan baik bagi sebuah organisasi dalam menghadapi persoalan-

persoalan external dan internal sehingga menjadi pelajaran bagi setiap inidvidu dalam organisasi sebagai suatu cara berfikir dan merasakan hubungannya dalam masalah external. Selanjutnya bagaimana memahami misi dan strategi, tujuan organisasi, proses pengambilan keputusan, pengembangan struktur organisasi dan sarana-sarana untuk memantau kemajuan organisasi melalui jaringan informasi. Juga masalah internal integrasi, yaitu bagaimana menggunakan bahasa yang sama, norma-norma yang berlaku, cara-cara mengatasi persoalan yang tidak diramalkan sebelumnya.

Selanjutnya Simamora (1997:511) mengemukakan tiga tahap pegawai memasuki suatu organisasi yaitu: Tahap pertama, selama tahap memasuki (getting in phase) karyawan mencoba mendapatkan gambaran realistik mengenai organisasi. Tahap kedua, selama tahap berlatih (breaking in phase) karyawan menjalin hubungan dengan rekan sejawat, menunjukan kompetensi dan menentukan peran dan kariernya. Tahap ketiga, yaitu tahap mengatur (setting in phase) karyawan menyelesaikan konflik-konflik didalam dan diluar pekerjaan. Disini akan dituntut menjernihkan pekerjaan, keluarga dan memprioritaskan tanggung jawab dan aktifitas pekerjaan.

Faktor Budaya Organisasi terhadap manajemen Karir Pada dasarnya faktor-faktor situasional dalam organisasi yang sangat berpengaruh terhadap pengembangan karir. Faktor-faktor situasional menurut Robbins (1994:50) menyebutkan antara lain: sebuah krisis yang dramatis, adanya pergantian kepemimpinan yang menerapkan nilai-nilai baru, umur organisasi yang bersangkutan, tahap dana ulang, ukuran organisasi, bersangkutan, ukuran organisasi, kekuatan dari budaya yang berlaku serta tidak ada sub budaya. Budaya organisasi yang kuat akan dipengaruhi pada tingkat manajemen, yang akan menggerakan organisasi kearah yang baru. Ditempat-tempat yang subbudayanya kuat, penggunaan rotasi pekerjaan yang eksternal akan membantu untuk mengubah budaya tersebut. Reorganisasi jika dikombinasikan dengan penggantian atau pemindahan orang-orang pada posisi penting dapat digunakan untuk meningkatkan kekuatan dalam perubahan organisasi. Pengelolaan manajemen perlu mengganti proses seleksi dan sosialisasi serta sistem evakuasi dan imbalan untuk membantu para pegawai yang mendukung nilai-nilai baru. Dalam kompetisi global dan perubahan-perubahan

kondisi ekonomi menyebabkan banyak organisasi dari bermacam-macam ukuran dan budaya melakukan langkah restrukturisasi. Perubahan-perubahan ini berarti bahwa organisasi dewasa ini mesti mengetahui cara terbaik untuk mendayakan karyawan-karyawan pada semua jenjang karir dalam organisasi. Schein (1997:31) menyimpulkan bahwa seorang pegawai untuk menjadi pemimpin yang akan datang harus memiliki presepsi pembelajaran. Presepsi itu memerlukan: 1. 2. 3. Tingkat presepsi yang baru dan realitas dalam dunia nyata terhadap dirinya sendiri. Tingkat extraordionary motivasi untuk menanggapi belajar dan perubahan. Penekanan emosi untuk membawa dirinya dan rekan kerja lainnya untuk belajar dan berubah

menjdai lebih baik. 4. 5. Keahlian baru untuk menganalisa dan merubah asumsi budaya. Perasaan memiliki dan kemampuan untuk menginvolve terhadap partisipasi yang

bersangkutan. 6. Kemampuan untuk belajar terhadap asumsi budaya organisasi.

KULTUR BUDAYA

Kategori nilai yang dapat diwujudkan atas pertimbangan kebutuhan, logika dan moral menyebabkan budaya tersebut dikatakan an sich (tidak bisa disebut buruk atau baik). Berdasakan kebutuhan ada pihak yang mengatakan sesuatu itu merupakan hal yang penting, namun ada pihak lain yang mengatakan hal tersebut tidak penting. Sedangkan secara logika hal tersebut sangat subjective dimana ada yang mengatakan suatu hal salah dan ada yang menyatakan hal tersebut justru benar. Dengan demikian pertimbangan moral terkadang berada pada posisi baik menurut satu pihak, tapi buruk menurut pihak lain. Nilai-nilai yang tercantum dalam buku code of conduct PT.PLN (persero) antara lain adalah saling percaya, integritas, peduli dan pembelajar. Dari nilai-nilai tersebut nilai pembelajaran mengalami ketertinggalan nilai dan keterhilangan nilai. Dapat dilihat dari variabel kedua dalam kuesioner budaya

organiasasi yang terletak pada indikator nomor 3, yaitu pertanyaan Saya melihat perusahaan lebih berorientasi kepada keberhasilan masa lalu tanpa melihat tantangan kedepan mendapatkan point rata-rata sebesar 3,5 (nilai berada pada posisi antara ragu-ragu dan setuju). Nilai pembelajaran mengalami ketertinggalan nilai karena nilai tersebut tidak melekat pada setiap individu dalam organisasi, artinya cipta tertinggal ketimbang karsa yang ada didalam diri setiap karyawan. Sedangkan nilai pembelajaran mengalami keterhilangan nilai karena nilai-nilai tersebut semakin terkikis akan keberhasilan yang diraih di masa lalu. Namun jika ditinjau secara individu nilai pembelajaran ini telah dimiliki oleh setiap individu (variabel 4). Hal ini menunjukkan bahwa aktivitas pegawai dan sifat dasar pegawai karyawan PT.PLN (Sektor Tello) cukup baik, dimana para pegawai cenderung memacu diri, meningkatkan aktualitas diri serta cenderung untuk meningkatkan suasana kerja yang kondusif untuk bekerja. Nilai peduli yang diwakili oleh variabel pertama memiliki point dibawah 3,5. Ini berarti pegawai PT.PLN (Persero) Sektor Tello cenderung apatis terhadap pekerjaan lain diluar tanggung jawabnya, dan pegawai melihat masih terdapat eksklusifitas dalam tubuh organisasi yang diciptakan oleh kelompok tertentu. Nilai peduli ini mengalami kekosongan nilai, artinya menunjukkan ketidak serasian atau

keterpaduan nilai sebagai muatan dengan budaya sebagai sarana muatan tersebut. Nilai saling percaya yang diwakili indikator unfavorable nomor 14 yaitu Lingkungan pekerjaan saya melihat bahwa pengalaman kerja senior lebih dipertimbangkan dan lebih dihargai dibandingkan usulan junior untuk menghasilkan suatu keputusan menunjukkan bahwa ketiga indikator memiliki nilai point dibawah 3,5. Ini berarti nilai percaya mengalami ketertinggalan nilai dan keterhilangan nilai.

Nilai percaya tersebut tidak melekat pada diri karyawan senior dan nilai percaya itu semakin hilang karena semakin disingkirkan dan dibuang oleh karyawan senior. Nilai-nilai tersebut merupakan nilai yang ada dalam budaya dominan PT.PLN (Persero). Namun yang masih terbentuk pada unit-unit perusahaan adalah justru budaya sub dominan, dimana budaya ini berpengaruh terhadap lingkungan internal maupun eksternal didaerah dimana unit tersebut berada. Lingkungan internal yang mempengaruhi subdominan budaya dibentuk dari suatu sistem dimana budaya sebagai output. Budaya sebagai output yang dimaksud adalah budaya yang terbentuk merupakan suatu learning process, dimana budaya diproses secara sadar menurut proses belajar, belajar dari pengalaman, belajar dari keberhasilan dan belajar dari kegagalan. Pembelajaran yang dialami oleh unit tersebut akan membentuk suatu budaya sendiri. Sebelum budaya yang ada dalam code of conduct yang dikeluarkan oleh PT. PLN (Persero) Kantor Pusat, PLN sektor Tello telah memiliki budaya out put ini. Dan budaya in masih berada pada level artifact, dimana budaya ini belum dinyatakan secara jelas, baik dalam tujuan ,strategi ataupun visi misi. Budaya yang terbentuk telah masuk kedalam individual level of mental programing dan collective level of mental programing. Sebelum masuk pada espoused value level, budaya ini mengalami suatu proses asimilasi dimana budaya yang sudah ada pada unit perusahaan akan menyatu dengan budaya dominant yang ditetapkan (dalam code of conduct) oleh induk perusahaan (PT. PLN (persero) Kantor Pusat). Identitias masing-masing budaya relatif ada yang berubah, tetap, menyatu ataupun hilang. Asimilasi budaya ini akan berjalan dengan baik jika proses sosialisasi, internalisasi, kontrol dan pertahanan terhadap budaya dijalankan dengan baik. Melalui kegiatan sosialisasi budaya, ekspendisi budaya mencapai sebanyak

mungkin (aspek kuantitafif) dan mencapai sedalam mungkin lubuk hati (aspek kualitatif) seluruh karyawan. PT. PLN (persero) Kantor Pusat telah melakukan sosialisasi budaya dominan tersebut tetapi baru pada tahap aspek kuantitatif saja (penyebaran buku code of conduct), tetapi aspek kualititatif belum dilaksanakan. Bahan yang disosialisasikan atau diajarkan kepada semua karyawan harus meliputi berbagai sistem nilai. Proses internalisasi adalah proses menanamkan dan menumbuh kembangkan suatu nilai atau budaya menjadi bagian diri orang yang bersangkutan. PT. PLN (persero) Kantor Pusat seharusnya melakukan berbagai penddikan, pengajaran, pengarahan, indoktrinisasi, brain washing, dan lain sebagainya. Kontrol budaya yang dimaksud adalah pada saat budaya tersebut dapat dan mau mengendalikan perilaku karyawan. Setiap kegiatan atau aktivitas pegawai PT.PLN (persero) Sektor Tello harus terkontrol oleh budaya yang telah disosialisasikan tersebut. Pertahanan budaya adalah proses mempertahankan eksistensi dan kepribadian organisasi. Pertahanan budaya ini terbagi atas dua hal yaitu insisiting dimana hal yang menyangkut identitas dan eksistensi karyawan PT. PLN (persero) Sektor Tello harus dipertahankan, dan hal yang kedua reinventing, yaitu jika hal yang menyangkut perubahan lingkungan. Organisasi PT. PLN (persero) Sektor Tello mengalami benturan budaya (bukan konflik budaya) dimana benturan ini terjadi antara nilai lama (budaya sebagai out put) dengan nilai baru (budaya sebagai input). Dalam proses kontak budaya, perbedaan budaya secara obektif dapat menimbulkan benturan budaya. Budaya dominan yang ditetapkan PT. PLN (persero) Kantor Pusat pada saat hendak dikomunikasikan ke Unit lain (PT. PLN Sekor Tello) sedikit banyak pada level tertentu harus diubah agar dapat diaplikasikan kedalam lingkungan budaya lain yang berbeda.

Menurut presepctive subjectif, karir terdiri dari perubahan-perubahan nilai, sikap dan motivasi yang terjadi karena orang semakin tua. Hal ini menganggap ada beberapa tingkat pengendalian terhadap nasib setiap individu sehingga

memaksimalkan keberhasilan dan kepuasan yang berasal dari karir mereka. Prespektif tersebut lebih jauh menganggap setiap aktivitas-aktivitas management sumber daya manusia dalam suatu organisasi harus mengenali tahap karir dan membantu karyawan dengan tugas-tugas pengembangan yang mereka hadapi pada setiap karir. Pada penelitian ini terlihat pegawai telah memiliki perencanaan karir dan cenderung berusaha mencari peluang dengan mengembangkan keahlian mereka untuk mencapai prestasi yang diinginkan. Namu pegawai belum merasa yakin jika perusahaan telah memiliki sistem penghargaan yang jelas dalam menilai prestasi kerja pegawai. Hal ini menunjukkan pegawai belum mengerti kriteria yang dipertimbangkan oleh perusahaan sebagai prestasi kerja yang memuaskan dan pegawai juga belum mengetahui prestasi kerja minimum yang dapat diterima perusahaan. Dalam keadaan ideal hubungan antara pegawai dan organisasi adalah saling menguntungkan sehingga dapat mencapai produktivitas kerja yang tinggi. Saling menguntungkan disini diartikan bahwa bagi pegawai, organisasi merupakan tempat atau wadah dimana pegawai tersebut berpijak dan bergantung mencari karirnya. Sedangkan bagi organisasi, pegawai merupakan alat yang dapat mengembangkan dan membesarkan organisasi. Jadi maju dan mundurnya organisasi bergantung pada kemampuan pegawai dalam pengelolaannya. Dalam hasil penelitian terlihat adanya hubungan antara budaya yang berkembang dalam organisasi terhadap pengembangan karir karyawan. Kadangkala

diantara organisasi dan pegawai tidak ada keharmonisan dalam menjalin hubungan kerjasamanya. Pegawai yang sudah bekerja dengan baik tetapi prestasinya tidak mendapat penghargaan yang sewajarnya dari organisasi. Ketidakharmonisan antara pegawai dan organisasi akan mempengaruhi proses manajemen karir pegawai. Proses pengembangan karir pun akan terhambat yang disebabkan ketidakpedulian organisasi. Manajemen karir pegawai akan tersendat dan bahkan mati apabila ada intrik-intrik, hubungan antar teman, nepotisme, feodalisme yang mempengaruhi karir seorang pegawai dari pada pengakuan prestasi kerjanya. Jadi politik yang parah dalam organisasi mengakibatkan perencanaan karir menjadi rusak. Sehingga tidak ada lagi pegawai yang bekerja secara profesioal. Sistem penghargaan yang jelas akan mempengaruhi prestasi kerja pegawai, sehingga akan jelas pula sistem pengembangan karir pegawai. Pegawai yang memiliki pendidikan tingkat tinggi dan diklat yang cukup serta memiliki prestasi kerja yang baik harus diberikan penghargaan yang sesuai disamping gaji dan insentif yang memadai yaitu berupa promosi jabatan. Pengembangan karir pegawai terkadang memuculkan suatu konflik baru diantara pegawai. Konflik timbul jika seseorang menghambat orang lain yang berkepentingan sama atas dan untuk memperoleh alat pemenuh kebutuhan yang sama. Konflik dapat dicegah dan diubah menjadi kondisi kompetetif jika semua pihak bersedia mentaati aturan main yang ditetapi bersama. Kondisi dominatif terbentuk jika aturan main tidak diindahkan oeh satu pihak yang menggangap dirinya kuat dan memaksakan kehendaknya terhadap pihak lain yang lemah. Pihak yang

menganggap dirinya kuat ini biasanya merupakan salah satu anggota kelompok yang mempunyai kepentingan lain (seperti ideologi, kesukuan atau kepentingan politik) yang sama dengan dirinya dan salah satu anggota lain dari kelompok itu

memiliki pengaruh yang dominan terhadap kontrol dari aturan main tersebut. Perencanaan karir individu terkadang terbentur oleh manajemen karir yang terpengaruh oleh kondisi dominatif dari salah satu pihak.

BAB VI PENUTUP

A.

Kesimpulan

1. Berdasakan penelitian diketahui bahwa budaya organisasi mempunyai pengaruh terhadap pengembangan karir karyawan. Hal ini dapat dilihat dengan menggunakan parameter-parameter berupa asumsi-asumsi dasar yang dapat dipergunakan sebagai alat untuk menilai budaya suatu organisasi. 2. Hakikat universalise/partikularisme yang berkaitan dengan bagaimana memandang atau memperlakukan karyawan dengan kriteria sama atau berbeda merupakan variabel yang dominan terhadap pengambangan karir karyawan PT. PLN (Persero) Sektor Tello Jika hakikat ini cenderung universalime maka pengembangan karir karyawan akan berjalan dengan baik.

B. Saran

Berdasarkan kesimpulan diatas maka terdapat beberapa saran bagi pihak PT.PLN (persero) Sektor Tello serta pihak lain yang terkait : 1. Manajemen PT.PLN (Persero) Sektor Tello dipandang perlu untuk lebih memperhatikan budaya dominant yang telah dituangkan dalam kode etik

perusahaan (code of conduct) oleh PT. PLN (Persero) Kantor Pusat, sehingga budaya sub dominan tidak membawa distorsi yang signifkan terhadap pola manajemen perusahaan. 2. Komponen hakikat universalisme/pluralisme harus diperhatikan manajemen PT.PLN (Persero) Sektor Tello, dimana semua karyawan dinilai dengan kriteria atau ukuran yang sama dalam manajemen karir karyawan. Sehingga pola manajemen yang cenderung kaku, tersentralisir, tertutup, dan tidak demokratis dapat dihindarkan. Pegawai-pegawai yang sebenarnya pekerja keras, cerdas dan jujur diharapkan dapat berhasil meniti karir dengan baik. Kepuasan kerja akan meningkat apabila budaya organisasi diperkuat. Hasil ini memberikan implikasi untuk meletakkan satu bentuk budaya organisasi yang kuat pada perusahaan. Tinjauan terhadap indikator penyusun variabel budaya organisasi menunjukkan bahwa profesionalisme yang ada pada PT. PLN APJ Semarang memiliki skor penilaian yang relatif paling rendah. Hasil ini menunjukkan perlunya upaya perusahaan untuk menjadi sebuah organisasi yang menjunjung tinggi profesionalisme. Langkah yang perlu dilakukan untuk mendapatkan perusahaan dengan profesional antara lain dengan menciptakan sumber daya manusia yang profesional yang dapat diperoleh dengan pelatihan maupun perekrutanperekrutan baru dengan latar belakang pendidikan yang sesuai. 2. Kepuasan kerja akan meningkat apabila gaya kepemimpinan diperkuat. Hasil ini memberikan implikasi untuk memperinci jenis gaya kepemimpinan yang sesuai dengan kondisi perusahaan. Tinjauan terhadap indikator penyusun variabel gaya kepemimpinan otoriter memiliki skor penilaian yang relatif paling rendah. Hasil ini menunjukkan perlunya adanya bentuk kesimbangan gaya kepemimpinan dalam beberapa unit kerja. 3. Peningkatan kepuasan kerja akan meningkatkan komitmen organisasi. Hasil ini memberikan implikasi akan perlunya menciptakan kepuasan kerja bagi setiap karyawan. Hasil empiris menunjukkan bahwa kepuasan akan kesempatan promosi masih menempati hasil yang relatif paling rendah. Untuk itu untuk memberikan hak setiap karyawan untuk mendapatkan promosi pangkat yang lebih tinggi, perusahaan perlu memberikan syarat-syarat yang 96 transparan dan jelas bagi karyawan untuk pemenuhan kriteria yang berhak mendapatkan promosi. 4. Kinerja karyawan akan meningkat apabila budaya organisasi diperkuat. Hasil ini memberikan implikasi akan perlunya untuk lebih menanamkan budaya organisasi kepada para karyawan PT. PLN (Persero) APJ Semarang. Tinjauan terhadap indikator penyusun variabel budaya organisasi yaitu integritas memiliki skor penilaian yang relatif paling rendah. Hasil ini menunjukkan perlunya meningkatkan integritas para karyawan PT. PLN (Persero) APJ Semarang di seluruh unit kerjanya.

Daftar Pustaka

y

Robbins, Stephen P. (1994) Teori Organisasi, Struktur, Desain dan Aplikasi

Alih Bahasa : Yusuf Udaya, Jakarta. Penerbit Arcan.

Menurut presepctive subjectif, karir terdiri dari perubahan-perubahan nilai, sikap dan motivasi yang terjadi karena orang semakin tua. Hal ini menganggap ada beberapa tingkat pengendalian terhadap nasib setiap individu sehingga memaksimalkan keberhasilan dan kepuasan yang berasal dari karir mereka. Prespektif tersebut lebih jauh menganggap setiap aktivitas-aktivitas management sumber daya manusia dalam suatu organisasi harus mengenali tahap karir dan membantu karyawan dengan tugas-tugas pengembangan yang mereka hadapi pada setiap karir. Pada penelitian ini terlihat pegawai telah memiliki perencanaan karir dan cenderung berusaha mencari peluang dengan mengembangkan keahlian mereka untuk mencapai prestasi yang diinginkan. Namu pegawai belum merasa yakin jika perusahaan telah memiliki sistem penghargaan yang jelas dalam menilai prestasi kerja pegawai. Hal ini menunjukkan pegawai belum mengerti kriteria yang dipertimbangkan oleh perusahaan sebagai prestasi kerja yang memuaskan dan pegawai juga belum mengetahui prestasi kerja minimum yang dapat diterima perusahaan. Dalam keadaan ideal hubungan antara pegawai dan organisasi adalah saling menguntungkan sehingga dapat mencapai produktivitas kerja yang tinggi. Saling menguntungkan disini diartikan bahwa bagi pegawai, organisasi merupakan tempat atau wadah dimana pegawai tersebut berpijak dan bergantung mencari karirnya. Sedangkan bagi organisasi, pegawai merupakan alat yang dapat mengembangkan dan membesarkan organisasi. Jadi maju dan mundurnya organisasi bergantung pada kemampuan pegawai dalam pengelolaannya. Dalam hasil penelitian terlihat adanya hubungan antara budaya yang berkembang dalam organisasi terhadap pengembangan karir karyawan. Kadangkala diantara organisasi dan pegawai tidak ada keharmonisan dalam menjalin hubungan kerjasamanya. Pegawai yang sudah bekerja dengan baik tetapi prestasinya tidak mendapat penghargaan yang sewajarnya dari organisasi. Ketidakharmonisan antara pegawai dan organisasi akan mempengaruhi

proses manajemen karir pegawai. Proses pengembangan karir pun akan terhambat yang disebabkan ketidakpedulian organisasi. Manajemen karir pegawai akan tersendat dan bahkan mati apabila ada intrik-intrik, hubungan antar teman, nepotisme, feodalisme yang mempengaruhi karir seorang pegawai dari pada pengakuan prestasi kerjanya. Jadi politik yang parah dalam organisasi mengakibatkan perencanaan karir menjadi rusak. Sehingga tidak ada lagi pegawai yang bekerja secara profesioal. Sistem penghargaan yang jelas akan mempengaruhi prestasi kerja pegawai, sehingga akan jelas pula sistem pengembangan karir pegawai. Pegawai yang memiliki pendidikan tingkat tinggi dan diklat yang cukup serta memiliki prestasi kerja yang baik harus diberikan penghargaan yang sesuai disamping gaji dan insentif yang memadai yaitu berupa promosi jabatan.