BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEMdolgozattar.repozitorium.uni-bge.hu/16086/1/Szakdolgozat_Ament...
Transcript of BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEMdolgozattar.repozitorium.uni-bge.hu/16086/1/Szakdolgozat_Ament...
BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEM
PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI KAR
X, Y, Z generációk szervezet iránti elkötelezettsége és a
motiváció kapcsolata
Ament Fruzsina
Nappali tagozat
Emberi Erőforrások
Belső konzulens: Dr. Krajcsák Zoltán
Külső konzulens: Kécskei Viola
2018
NYILATKOZAT
Alulírott Ament Fruzsina büntetőjogi felelősségem tudatában nyilatkozom, hogy a
szakdolgozatomban foglalt tények és adatok a valóságnak megfelelnek, és az abban
leírtak a saját, önálló munkám eredményei.
A szakdolgozatban felhasznált adatokat a szerzői jogvédelem figyelembevételével
alkalmaztam.
Ezen szakdolgozat semmilyen része nem került felhasználásra korábban oktatási
intézmény más képzésén diplomaszerzés során.
Tudomásul veszem, hogy a szakdolgozatomat az intézmény plágiumellenőrzésnek veti
alá.
Budapest, 2018. május 10.
……………………………………
hallgató aláírása
1
Tartarlomjegyzék
1. Bevezetés ..................................................................................................................... 3
1.1 A témaválasztás indoklása, személyes aktualitása ......................................... 3
1.2 A témaválasztás aktualitása ........................................................................... 4
1.3 A dolgozat felépítése ...................................................................................... 4
2. Különböző generációk bemutatása, összevetése, attitűdjének vizsgálata ............. 6
2.1 Generációk ismertetése .................................................................................. 6
2.1.1 X generáció ............................................................................................ 8
2.1.2 Y generáció ............................................................................................ 9
2.1.3 Z generáció ........................................................................................... 10
2.2 Generation gap- digitális szakadék .............................................................. 11
2.3 Generációs különbségek az ösztönzésmenedzsmentben .............................. 14
2.3.1 X és Y generációs különbözőségek kutatásai, konklúziói ................... 16
2.3.2 Z generációs különbözőségek kutatásai, konklúziói ............................ 17
3. A motiváció ismertetése ........................................................................................... 18
3.1 Motiváció dimenziói .................................................................................... 18
3.2 Motiváció típusai.......................................................................................... 21
3.3 Motivációs eszközök .................................................................................... 21
4. Alkalmazotti elkötelezettség .................................................................................... 22
4.1 Szervezet iránti elkötelezettség .................................................................... 24
5. Alkalmazott kutatás, eredmények, konklúziók ..................................................... 27
5.1 Alkalmazott kutatás...................................................................................... 27
5.2 Kutatási kérdések megválaszolása a hipotézisek tükrében .......................... 29
5.2.1 A kitöltőkre vonatkozó általános adatok .............................................. 29
5.2.2 Generációk szervezeti elkötelezettség- szempontú vizsgálata ............. 33
5.2.3 Generációk motiváció- szempontú vizsgálata ...................................... 39
5.3 Javaslat tétel ................................................................................................. 45
6. Összefoglalás ............................................................................................................. 47
2
7. Irodalomjegyzék ....................................................................................................... 51
7.1 Nyomtatott források ..................................................................................... 51
7.2 Elektronikus források ................................................................................... 52
8. Mellékletek ............................................................................................................... 53
3
1. Bevezetés
1.1 A témaválasztás indoklása, személyes aktualitása
„Az ismert véges, az ismeretlen végtelen. Szellemileg a
megmagyarázhatatlan dolgok óceánjának kicsiny szigetén
lakozunk. Feladatunk az, hogy minden generáció valamicskével
gyarapítsa a szárazföldet.” (Thomas Henry Huxley)
Azért választottam ezt a témát, mert mindig is érdekelt a motiváció témaköre, azon
belül is annak sajátosságai, mely mellett a generációk ismerete is érdekfeszítő volt
számomra. Így igyekeztem egy olyan kutatási témát, és kérdést találni, ami mind a két
témakört lefedi.
A szakdolgozati témaválasztásom során egyértelműen befolyásolt az érdeklődés a
motiváció iránt, és inspirált a tanulmányaim során megszerzett ismeretanyag. A
motiváció sokoldalú sajátosságaival az egyetemen találkoztam először, így néhány átélt,
és nagyban érdekfeszítő tanórák az éveim során jelentősen segítettek a választásomban.
Ilyen tantárgyak például a Gazdasági viselkedés, Pszichológia, Menedzsment,
Szervezeti magatartás, Alkalmazott humánerőforrás menedzsment, EE menedzsment.
A generáció témakörével pedig nap mint nap találkozom nem csak internetes cikkek
gyanánt, hanem személyes tapasztalatok által is. Teljes mértékben érzékelhetőek a
generációs különbségek akár egy szürke hétköznap során, mikor is a villamoson utazva
körül nézve a tömegen az a látkép kerül szemünk elé, hogy egy idős bácsi újságot olvas,
előtte pár üléssel pedig egy gimnazista a mobil telefonján chatel és emellett böngészi a
különböző közösségi hálókat. Ezekben a minden napokban is tapasztalhatóak mind a
technológiai különbségek, mind a generációs különbségek, melyek pedig összefüggést
mutatnak egymás között.
Összességében tehát, éppen ezekért a személyes tapasztalatokért, valamint a
munkaerőpiac segítése céljából, a generációk és motiváció ismertetése következtében
arra keresném a választ a diplomamunkám során, hogy a különböző generációk
szervezeti elkötelezettsége miben tér el, hogyan, milyen tényezők befolyásolják,
valamint milyen módokon lehet azt a legjobban ösztönözni.
A téma kiválasztása során a személyes érdeklődésem mellett igyekeztem szem előtt
tartani azt is, hogy a motivációt egy olyan témakörbe ágyazzam bele, mely akár a
4
munkaerőpiacon résztvevőket (például HR-eseket, esetleges vezetőket) is érdekelné
tevékenységeinek segítésének céljából.
Emellett segítségemre volt a választásnál az is, hogy egészen terjedelmes szakirodalma
van a témának, aminek a feldolgozása segített az elemző munkában.
1.2 A témaválasztás aktualitása
„Ha valakit olyannak látsz, amilyen éppen most, ezzel
visszatartod őt fejlődésében. De ha olyannak látod, amilyenné
lehetne, ezzel előre segíted őt életútján.” (Goethe)
Manapság már a legtöbb szervezetben egyszerre van jelen a Baby Boom generáció, az
X generáció, az Y generáció és a Z generáció. A munkaerőpiacon, munkahelyeken
generációs különbségek mindig is voltak, mindig is előfordultak, azonban nem volt még
ekkora szakadék az egy munkahelyen dolgozó generációk között. Ennek a
különbségnek az egyik legfőbb oka, hogy az információs társadalom fokozatosan
felváltotta az ipari társadalmat, melynek hatására egyre nagyobb szakadék alakult ki
azok között kik nem túl jártasak a technológiai vívmányokban és azok között, akik ebbe
bele születtek. (Kissné, 2014)
A generációs különbségek akarva akaratlanul is jelen vannak a mindennapi életünkben,
például családi vacsoránál, vagy tömegközlekedéssel utazva, éppen úgy, mint a
munkahelyünkön dolgozva is. Éppen ezért fontos tudnunk a különböző generációk
tulajdonságairól, alkalmazotti elkötelezettségeiről, valamint, az ösztönzésükről egy
adott munkahelyen.
1.3 A dolgozat felépítése
Szakdolgozatom során az „Y és Z generációk a munkaerőpiacon. Munkavállalói
attitűdök vizsgálata különböző generációk (pl. X, Y, Z) esetében” című témakörömhöz
kapcsolódó fogalmak ismertetése után meg szeretném vizsgálni a munkaerőpiacon a
dolgozók szervezet iránti elkötelezettségét és annak motiválását különböző generációk
esetében.
Ilyen fogalmak ismertetése pontosabban az X, Y, Z generációk egyenkénti ismertetése,
különbségeinek feltárása, az alkalmazotti elkötelezettség fogalmainak és típusainak a
5
bemutatása, valamint a motiváció feltérképezése. Szakdolgozatomban ezt a folyamatot
szeretném bemutatni.
Egyrészről a célom, hogy érzékeltessem az X, Y, Z generációk szervezet iránti
elkötelezettségének különbözőségeit, és megvizsgáljam az eltérési okokat, befolyásoló
tényezőket.
Másrészről egy olyan motivációs javaslat kidolgozása, mely segíti és javítja a szervezet
működését, emellett pedig annak kifejtése, hogy ezzel a kidolgozott motivációs
javaslattal milyen módon lehet az elkötelezettséggel kapcsolatot teremteni, így növelve
az adott vállalat alkalmazottainak szervezeti elkötelezettségét, valamint ennek
következtében az adott vállalat teljesítményét.
A dolgozatomat az előbbiekben megfogalmazott céloknak megfelelően 5 fő részre
tagoltam.
A dolgozatom első részében bemutatom a különböző generációkat, kik jelen vannak a
munkaerőpiacon, és összehasonlító elemzést követően kifejtem a különbözőségeiknek
egyik legfőbb okát. Ennek következtében ismertetem gyakorlati kontextusba helyezve
az egyes generációk motivációjának differenciáját.
A szakdolgozat második részében a motivációs elméletekből kialakított dimenziókat,
egyes motivációs fajtákat és eszközöket mutatok be.
A dolgozat harmadik részében az alkalmazotti elkötelezettség fogalmát fejtem ki,
valamint a típusait. Nagyobb hangsúlyt a témámból kifolyólag a szervezet iránti
elköteleződésre fektetek.
A dolgozatom további részeiben pedig egy adott vállalaton belül elvégzek egy primer
kvantitatív vizsgálatot, mely összefogja a dolgozatom első három tartalmi részét,
valamint a fenti sorokban kifejtett kutatási kérdéseimre lesz segítségemre.
Végül a jövőbeli feladatokra, lehetőségekre hívom fel a figyelmet a javaslatom
kidolgozása során.
Kutatásom alatt elsősorban a magyar (másodsorban külföldi) szakirodalmakat,
szakcikkeket, Internetet, könyvtárakat (BGE, BME, Corvinus) valamint az egyetemi
éveim során szerzett ismereteimet használtam fel.
Remélem, hogy ez az elemzés nem csak a dolgozók számára, hanem az érdeklődő
olvasók számára is egyfajta érdekes ismeretet, iránymutatást, javaslatot adhat.
6
2. Különböző generációk bemutatása, összevetése,
attitűdjének vizsgálata
2.1 Generációk ismertetése
Napjainkban egyre nagyobb szerepet kapnak a különböző generációk vizsgálata,
ismerete, kutatása. Nem csupán a generációk tulajdonságainak megismerése céljából
vizsgálódnak egyes emberek ebben a témakörben, hanem egy összetettebb cél vezérli
őket, annak érdekében, hogy ezzel a megszerzett tudással fejlődést indítsanak el mind a
társadalmi, mind a szervezeti életben. Tehát a tulajdonságok összevetése a célkitűzés
annak érdekében, hogy mindezekből különböző következtetésekhez jussunk el.
Mindezekért fontos tudnunk, hogy mi is az a generáció, milyen fajta generációk vannak,
ezeknek mik a tulajdonságaik, valamint, hogy ezen tulajdonságok hogyan hasonulnak
egymáshoz.
Eredendően a generáció jelentését úgy fogalmazták meg, hogy a szülők és gyermekeik
születése közötti átlagos intervallum. Ez a biológiai meghatározás mára irrelevánssá
vált, hiszen egyrészről az egyes korosztályok nagyon gyorsan elkezdtek változni az
egyes fejlődő technológiákra, az átalakuló karrierre, tanulási opciókra. Másrészről egyre
inkább kitolódik napjainkban a szülés ideje, hiszen míg 1980-as években a szülés
átlagos életkora huszonhárom és huszonöt év közötti intervallum volt, addig ma már
huszonnyolc és harmincegy közé esik.
Rájöttek a kutatók, hogy inkább szociológiai értelmezés lenne a legmegfelelőbb a
generáció fogalmát tekintve, nem pedig a biológiai meghatározás.
William Strauss és Neil Howe generációs szakértők úgy vélték, hogy a generációkat egy
sajátos időszak határozza meg: „A generáció olyan személyek csoportja, akik azon a
történelmi időn és téren osztoznak, mely kollektív személyiséget biztosít nekik”
(McCrindle & Wolfinger, 2009, p. 13).
Törőcsik Mária és társai is hasonló elveken értelmezte, bár jóval bővebb és pontosabb
meghatározást hoztak napvilágra. Ők úgy határozták meg a generáció fogalmát, hogy az
egy olyan nemzedék vagy korosztály, kiket közös értékek, tapasztalatok, életélmények
kötnek össze. Bár éppen azért, mert nagyon sok különböző stílust, döntést, életsorsot
láthatunk egy- egy nemzedék tagjai esetében, nehézkes egységesnek tekinteni a
generációkat. Azonban az értékek és közös élmények mentén lehetőség nyílik az egyes
7
generáción belüli tagok összekapcsolására, valamint az egyesítést követően egyes
különbségek és azonosságok levonására. (Törőcsik és társai, 2014)
A generációk fogalmának pontos értelmezése mellett, az egyes korosztályok életkori
határának csoportosítása sem volt egyszerű feladat.
Sokáig kézenfekvő volt a kohorsz határok hármas csoportosítása. A generációk
magatartásának megfigyelésével évtizedek óta foglalkozó Yankelovich- Report címen
készülő kutatássorozatban eredetileg három korosztályt különböztettek meg, ezek a
fiatalok (X generáció), a középkorúak (Baby Boomers) és az idősek (Érettek/
Veteránok). Az amerikai szakírókat azonban foglalkoztatta az újabb, az Y generáció
magatartása is. Később pedig a legfiatalabb Z generáció is felkeltette a kutatók
érdeklődését. (Dernóczy és Keller, 2017)
Ma már a nemzedékek összessége a jelen kor állása szerint 6 db generációból áll, kiket
megtudunk különböztetni. Ezek az alábbiakból:
• Veteránokból (1925- 1945),
• Baby Boom generációból (1946- 1964),
• X generációból (1965- 1979),
• Y generációból (1980- 1995),
• Z generációból (1996- 2009)
• α generációból (2010 után) tevődik össze.
A Veteránok a ma 73- 93 év közöttiek, kik rendszerint már nyugdíjasok. Ők azok, kik
mind a két világháborút átélték, innen ered a „Veterán” elnevezés.
A Baby Boom generáció a ma 54- 72 év közöttiek. A generáció nevét annak
vonatkozásában kapta, hogy ők a II. Világháború utáni népességrobbanás gyermekei.
Ők azon munkavállalók, kiknek nagy része ma már készül a nyugdíjas életre, de még
részét képezik a munkaerőpiacnak.
X generáció a ma 39- 53 év közöttiek, kik jelentős részét képezik a munkaerőpiacnak,
azonban nem élnek már a többségi előnnyel.
Y generáció a ma 23- 38 év közöttiek, ahol a legfiatalabbak nagy része is már
munkavállaló, kis része pedig 1- 2 éven belül azzá válik. Ennek a generációnak van
túlnyomó többségben szerepe a mai világ legtöbb szervezetében.
Z generáció a ma 9- 22 év közöttiek, kik még tanulók, vagy kis részük munkavállaló.
α generáció a ma 1-8 év közöttiek, kik a világ legfiatalabb korú egyedei.
8
Ezen szakdolgozatom során különösképpen az X, Y és Z generációval foglalkozom,
hiszen a mai világban ők vannak jelen legnagyobb számban a munkaerőpiacon, ezért
ezeket a korosztályokat fogom bővebben kifejteni a következő sorokban, nem úgy, mint
a Veterán, Baby Boom, és az α generáció korcsoportokat.
2.1.1 X generáció
Az X generáció 1965 és 1979 között született 39 és 53 év közötti korosztály. Ebbe a
generációba született bele az én édes anyukám és kortársai, így személyes tapasztalatok,
megélt élethelyzetek is alátámasztják a következő sorokban bemutatott korosztályt.
„Az X generáció elnevezést először Robert Capa (Fiedmann Endre), magyar
származású fotós használta fel egy 1953-as, II. világháború után születettek
szereplésével készült fotósorozatának elnevezéseképpen. Az X az ismeretlent jelöli, ami
később Douglas Coupland: X generáció című regénye nyomán kerül a köztudatba”
(Győrt idézi Zombainé, 2015, p. 14).
Magyarországon ez a nemzedék a rendszerváltás idején vált nagykorúvá, mikor is a
gyermekkorban megismert világ szabályai érvénytelenné váltak, az új világ viszont még
kiismerhetetlen volt.
Az X generációs gyermekeket az elidegenedés jellemzi. Ezen generációs gyerekeknek
mind két szülője jövedelmet hozó munkavállalóvá vált, hisz a nők tömegesen
csatlakoztak a munkaerőpiaci folyamatokba, így szinte megszokottá vált az X
generációs gyermek felnőtté válás útja során az önállóság és találékonyság
megtapasztalása. Ezt tovább kamatoztatták a munkahelyükön is, hol igényükké vált a
szabadság és a felelősség. (Kissné, 2014)
Ebben az időszakban települtek be és kezdték meg a tömeges mennyiségűvé válást azok
a multinacionális vállalatok, kik versenyképes fizetést kínáltak az X generáció fiatal,
diplomás munkavállalói számára, amellyel azonban párhuzamosan együtt járt a
korlátlan munkaidő és a korlátlan munkahelyi stressz is. A felelősséggel tartozó,
megfelelő bérezést kínáló munkájukért hajlandóak a magánéletüket is feláldozni,
melynek eredményeképpen ez az a generáció, hol míg a szüléiknél még csak ritka
számban volt jelen, náluk már a házasságtörés szinte már megszokottá, általánossá vált.
(Kissné, 2014)
9
Az X generáció SWOT jellegű analízise:
(S) Erősségek: Megbízhatóság, kontrolláltság, elmélyült szakmai igényesség,
kooperativitás, karrierizmus, a hagyományos és nem a virtuális kommunikáció.
(W) Gyenge pontok: Virtuális hatékonytalanság, zártság a folyamatos változásokra,
digitális otthonosság hiánya, rugalmatlanság.
(O) Lehetőségek: Magas motiváltság (a státusz, pénz, karrier, társadalmi ranglétra
révén), elkötelezettség megléte, vezetői alázat megléte, a szabályok meg nem
kérdőjelezése, türelmesség.
(T) Fenyegetések: Stressz, nem teljes eligazodás az információözönben, megkövült
struktúrák meg nem kérdőjelezése, multitasking kifejletlensége.
2.1.2 Y generáció
Az Y generáció 1980 és 1995 között született, 23 és 38 év közötti korosztály. Ebbe a
generációba születtem bele én is és társaim, így személyes tapasztalatok, megélt
élethelyzetek is alátámasztják a következő sorokban bemutatott korosztályt.
Az Y generáció elnevezésének eredetét többféleképpen értelmezik. Vannak, akik
Millenniumi (ezredfordulós), vagy net- generációnak nevezik. Vannak, akik szerint
csupán az X után következő betű az abc-ben. Néhányan úgy vélik, hogy a Youth, tehát a
fiatalság szóból ered. Az a felvetés is felmerült, hogy mivel ez a generáció a
technológiai újdonságok feltárásának korszakában született, ezért az Y a Youtube
szóból ered. Bárhonnan is ered az Y elnevezés egy bizonyos, mégpedig az, hogy egy
olyan nemzedék született meg 1980 és 1995 között, hol már nem voltak érvényesek az
előző generációk különösebb jellegzetességei. (Zombainé, 2015)
Ennek a nemzedéknek a szülei másmilyen nevelést alkalmaztak, mint elődeik. Ők
védelmezve nevelték gyermekeiket, minden tőlük telhető anyagi biztonságot megadva.
Ez, valamint a digitális technikák folyamatos megjelenése eredményezte, hogy az Y
generációs gyermekek már nem a közös családi étkezéseken, túrákon, társasjátékokon
nőttek fel, hanem a számítógépekkel és mobiltelefonokkal. (Zombainé, 2015)
Egy olyan világgal ismerkedhettek meg, melyben a barátok elérése 10 másodperc, hol a
hírek, események, információk a világ egészéről jelentős könnyedséggel elérhető.
10
Nehéz nekik megtartani az egyensúlyt a digitális világ és a való világ között, mint
például, hogy a barátokkal chatelejenek, vagy találkozzanak élőben, hogy a családdal
vacsorázzanak, vagy evés közben nézzenek egy sorozatot. Emellett azonban mivel már
gyermekkorban találkoztak ezzel a nehézséggel, ezért felnőtté válásukra már előnnyé
alakították át ezt a jelenséget. Nem csak a társadalmi életükben jelent előnyt a
multitasking és annak kezelése, hanem a munkaerőpiacon is. Ez a tulajdonság nagyon
jellemzi az Y generációt, hiszen ő nekik már kiskoruk óta egyszerre kellett figyelniük a
digitális világ és a való világ impulzusaira is. Ebből adódóan a rugalmasságukat,
nyitottságukat a változásokra, és a virtuális hatékonyságukat is feltudják használni az
eredményes munka érdekében a munkaerőpiacon, hol ma már a munkavállalók közel 50
százalékát teszik ki a világnak.
Az Y generáció SWOT jellegű analízise:
(S) Erősségek: Versenyszellem, kreativitás, virtuális hatékonyság, kemény küzdés,
nyitottság a folyamatos változásokra és az újdonságokra.
(W) Gyenge pontok: Elmélyültség hiánya, hagyományos kommunikáció hiánya a
virtuális kommunikáció ellenében, delegálás és bizalom hiánya, meggondolatlanság.
(O) Lehetőségek: Kompromisszumkészség, önállósági vágy, eligazodás az
információözönben, könnyebb megoldások felfedezése, megkövült struktúrák
megkérdőjelezése, multitasking hatékonyság, bizonyítási vágy.
(T) Fenyegetések: Türelmetlenség, kalandozó figyelem, stressz, vezetői alázat hiánya,
elkötelezettség és kitartás hiánya. (Schäffer, 2015)
2.1.3 Z generáció
Az Z generáció 1996 és 2006 között született, 9 és 22 év közötti korosztály. Ők a jelen
kor állása szerint még iskolások, azonban kis részük már jelen van a munkaerőpiacon.
Ez a nemzedék az, aki már globálisan bele született abba a világba, melyet egyre inkább
meghatároznak a különböző digitális technológiák. Ők már ovis koruktól kezdve
hozzászoktak ahhoz, hogy állandó, korlátlan és azonnali hozzáférésük van a
világhálóhoz, hogy megtalálhatnak bármilyen típusú és mennyiségű információt, hírt,
embert. (Zombainé, 2015)
11
Bár jelentősen hasonlítanak az Y generációhoz, mégis megkülönböztethető egymástól a
két korosztály. A Z generáció szinte hozzá van nőve az internethez nem úgy, mint egyes
Y-os. A Z generáció virtuálisan naponta akár több száz emberrel is kapcsolatot teremt
és tart, a közösségi oldalakon akár több ezer ismerőssel rendelkeznek és több száz lájk
díszíti a képeiket. Míg az Y generáció nem tulajdonít a közösségi hálóknak különösebb
jelentőséget (megtanulta az offline és online életüket egyensúlyban tartani), addig a Z
generáció túlzottan nagy fontosságot tulajdonít neki (az online életük túlsúlyban van az
offline életükhöz képest).
Fontos nekik, hogy ki mit ír, hogy hány kedvelést kapnak a képeikre és hogy hányan
követik őket. A digitális profiljuk erősnek és kifogástalannak láttatása a céljuk, hiszen
úgy gondolják, hogy a digitális életben azok lehetnek, amik csak szeretnének és úgy
viselkedhetnek, ahogyan csak akarnak, illetve, ha valami nem tetszik nekik, akkor
egyszerűen csak kikapcsolják az adott gépet. A virtuális élet sokkal biztonságosabbnak
és szabadsággal telibbnek tűnik számukra, azonban a valós életben bezárkózottak és
félénkek, valós érzelmekkel teli társas kapcsolataik ritkák. (Zombainé, 2015)
Az Z generáció SWOT jellegű analízise:
(S) Erősségek: Rugalmasság, praktikus szemlélet, virtuális hatékonyság, nyitottság a
folyamatos változásokra és az újdonságokra.
(W) Gyenge pontok: Bezárkózotság, hagyományos kommunikáció hiánya a virtuális
kommunikáció ellenében, delegálás és bizalom hiánya.
(O) Lehetőségek: Multitasking hatékonyság, megkövült struktúrák megkérdőjelezése,
együttműködő tanulás és munka (hálózaton keresztül).
(T) Fenyegetések: Türelmetlenség, stressz, vezetői alázat hiánya, elkötelezettség és
kitartás hiánya.
2.2 Generation gap- digitális szakadék
A generációs szakadék az X, Y, Z generációk között elsősorban a technológia rohamos
fejlődése, valamint az internet világa révén a mindennapi élet minél nagyobb
befolyásolása miatt alakult ki.
12
Az X generáció, az első korosztály, kik fiatal felnőttként találkoztak a számítógépekkel,
világhálóval, technológiai fejlesztésekkel. A digitális technológiával bár már
kamaszként megismerkedtek, de a következő generációkhoz képest úgynevezett
„digitális bevándorlók” maradtak. Ez az elnevezés jelentősen találó, hiszen nem bele
születtek ebbe a digitális világba, hanem idő közben akár bosszankodva vagy
csodálkozva, kisebb- nagyobb erőfeszítésekkel használni és tanulni kezdték a létrejövő
technológiákat, azonban a folyamatos fejlődés miatt mégis „bevándorlók” maradtak az
Y és Z generációkhoz képest. Ahhoz, hogy használat közben jöjjenek rá, hogy hogyan
is működik az adott új eszköz, ahhoz legtöbben nem elég merészek, magabiztosak,
éppen ezért kevésbé gördülékenyebb az új digitális eszközök megtapasztalása és
használatának megtanulása, mint a következő generációknak.
Az X generáció és az azt megelőző generációk azért tisztelték mindig is az idősebbeket,
mert minden tudásukat a szülőiktől, nagyszüleiktől, dédszüleiktől kaptak meg. Azt a
tapasztalati tudást, melyet egész életükben végig vittek és adtak tovább az utódoknak,
mindent az öregebbeknek köszönhettek. Mindig az idősebbek voltak, kik megtanították
a fiatalabbakat kezdetben az evésre, járásra, később pedig az életben való
megmaradásra, küzdésre annak érdekében, hogy sikeresek legyenek. Ebben a világban
a szülő tanít, a gyermek tanul. Mindig is ők, az idősebbek voltak, akik az élet nagy
tapasztalataira és várható akadályaira, nehézségeire felkészítették a gyermekeket.
Az Y generációval sincs másképp, azonban mégis találó rájuk az úgynevezett „fordított
szocializációs generáció” elnevezés. Bár az élet nagy tapasztalataira és várható
akadályaira továbbra is az idősebb készítette fel a fiatalabbat, tehát például a szülő a
gyermeket, azonban ez a digitális világ kirobbanásával valamilyen szinten megváltozott.
Míg az Y generációs gyermekek szülei kamaszkorban vagy fiatal felnőttként még csak
tanulgatták a digitális eszközök mikéntjét, addig az Y generáció már kisgyermekkorban
megismerkedhetett velük. Az Y generáció ahogy nőtt fel, folyamatosan tapasztalta meg
saját maga és kortársai által, hogy hogyan működnek, sőt játékos gondolkodással vágtak
bele egy- egy újabb technológiai vívmány megismerésébe. Míg az Y generáció játékos
ösztönnel gyorsan tanult, addig a szüleik magabiztosság és merészség hiányában
lassabban tanulták meg az újabb és újabb ismeretlen kiismerését. Ennek következtében
egyre nagyobb lett az X és az Y közötti digitális szakadék.
Ettől a szakadéktól kezdve már az Y generációs kamaszok nem a szüleiktől kérték,
hogy adják át a tapasztalataikat, hiszen már akkor sokkal többet tudtak a folyamatról,
13
hanem ők voltak azok, kik segítettek a szüleiknek, nagyszüleiknek, dédszüleiknek.
Ebben a világban már a gyermek valamicskét okosabb, tapasztaltabb, mint a szülei.
Ebben a digitális világban a gyermek tanít, a szülő tanul. Már a gyermekek azok, akik a
digitális világ nagy tapasztalataira és várható akadályaira, nehézségeire felkészítik az
idősebbeket.
A digitális világ egyre jobban tágul, egyre többet tud meg az emberiség róla és egyre
több fejlesztés kerül napvilágra. Így nem csak az X generáció tanul az Y-tól, hanem az
X és Y a Z-től. Míg az X korosztály kamaszkorban találkozott vele, addig az Y
kisgyermek korban, a Z pedig bele született. Míg Az X és Y nemzedék tudta, hogy
milyen internet nélkül élni, mint például chatelés helyett figyelni a tanórákon, addig a Z
generáció tagjai egy percet sem éltek az internet világa nélkül.
Ezek eredményeképpen tehát levonhatjuk, hogy mind a három generáció fejlődését
jelentősen befolyásolta a digitális világ. Másképpen nevelkedtek fel, így másmilyen
tulajdonságaik és készségeik mutatkoznak meg a munkaerőpiacon is. Erre egy példa az
idősebbek tisztelete:
• Az X generáció még udvarias és tisztelet teljes az idősebbekkel szemben, hiszen
ők fiatal felnőttként találkoztak a digitalizációval, melyet igyekeztek értelmezni
és tanulni. A náluk idősebbeket (szüleiket/ nagyszüleiket) csak felnőttként
kezdték el tanítani az új technológia értelmezésére, így náluk nagyobb
mértékben megtudott maradni a tisztelet a magánéletben és a munkaerőpiacon
is.
• Az Y generáció felnevelkedése során elsőként mutatkozott meg a technológiai
fejlődés révén a fordított szocializáció, miszerint már nem az idősebbek tanítják
mindenre a gyermeket (amiért elvárható lenne a feltétel nélküli tisztelet), hanem
a gyermek tanítja őket. Így a magánéletben és a munkaerőpiacon is
megmutatkozik, hogy az Y nemzedék gyermekei elvárják az idősebbektől, hogy
mutassák meg, miért is kellene tisztelni őket. Ők már az- az első nemzedék, kik
elvárják a tudás bizonyítását (legyen az korosztálybeli, fiatal, vagy felnőtt), és ha
bizonyították, akkor jár a tisztelet. Ennek ellenében, nem értik, hogy miért
várják el tőlük.
14
• A Z generáció hasonlóképpen vélekedik, mint az Y generáció.
Szeretném szemléltetni a generation gap néhány jellemzőjét és egyéb hatásait, melyet a
következő táblázatban fejtek ki:
1. Táblázat: Digitális kor hatására fellelhető változások az X, Y, Z nemzedékekre
tekintve
Forrás: Saját szerkesztés, 2018.
2.3 Generációs különbségek az ösztönzésmenedzsmentben
Az utóbbi időben a generációk tulajdonságainak, viselkedéseinek kutatása jelentősen
növekvő tendenciát mutatott több szakterületen is, mint például társadalomtudomány,
vezetéstudomány, marketing, pszichológia, szociológia. Ennek legfőbb oka az
Elnevezés X generáció Y generáció Z generáció
Életkor 39- 53 23- 38 9- 22
Találkozás a
digitális
eszközökkel
Fiatal felnőttként Gyermekkorban
Nem éltek digitális
eszközök, internet
világa nélkül
Munkavégzés
módja
Papír alapú
munkavégzés
Információk
átvitele fizikairól
digitálisra
Digitális
munkavégzés,
információ tárolása
felhőkben
Tisztelet Korlátlan tisztelet Bizonyítás alapú
tisztelet
Bizonyítás alapú
tisztelet
Munkafegyelem Erős Közepes Gyenge
Multitasking Gyenge Erős Nagyon erős
Konnektivizmus Ritka Gyakori Nagyon gyakori
15
egészségtudomány jelentős fejlődése, melynek következtében az emberek életkorának
egyre nagyobb kitolódását vonta maga után. Az életkor egyre nagyobb kitolódása révén
egy vállalaton belül akár négy különböző generáció is megjelenhet, kiknek
együttműködése elengedhetetlen a hatékony munkavégzés érdekében.
Ahogy a fenti sorokban is kifejtésre került, a generációk vizsgálata és elemzése során
jelentősen fellelhetőek különbözőségek az X, Y, Z nemzedékek jellemvonásaikra
értendően. Ez megnyilvánul mind a magán életben, mind a munka világában. A
hatékony munkavégzés céljából a nemzedékek együttműködésének törekvése mellett a
vállalati vezetők feladatai között megjelenő alkalmazotti motiváció is elengedhetetlen,
azonban ez a mai világban nem egy könnyű misszió, hiszen a generációk eltérő
jellemvonásaik révén, más és más motivációs tényezők jellemző rájuk.
Heidi G. Halvorson a Columbia Business School Motiváció Kutatási Központjának
vezetőjének megfogalmazásában a fiatalokat és az idősebbeket két nagy csoportra lehet
bontani, melyek a következők (Thuma, 2016):
• Promóciós motiváció (promotion motivation): Ez a motivációs csoport a
fiatalabbakra jellemző. Promóciós motivációval rendelkező egyéneket a
kalandvágy, az újdonságok megismerése és az új tapasztalatok megszerzése
hajtja. Ők inkább a fejlődési lehetőségek, és lehetséges újításokat értékelnek.
• Prevenciós motiváció (prevention motivation): Ez a motivációs csoport az
idősebbeket jellemzi. A promóciós motiváció ellenében ehhez a motivációhoz a
veszteségek és kudarcok kerülése, a biztonság és nyugalom érzet társul. Ebben a
csoportban résztvevő egyének inkább a munkahelyi biztonságot és a tradíciót
értékelik.
Ezeket a fiatalokra és idősebbekre kialakított motivációs csoportotokat több
szakcikkben és folyóiratban végzett kutatás is alátámasztja, azonban számos kutató
szerint túl tág ez a csoportosítás például egyes (X, Y, Z) generációkra nézve, így tovább
bontották az egyének motivációit különböző motivációs tényezőkre.
Számos szakcikk, folyóirat és kutatás született az X, Y, és Z generációk motivációs
különbözőségeiknek fellelhetősége miatt. Bár a legtöbb megtalálható szakmai
irományok kutatásai más alanyokkal, más környezetben és más kutatási rendszer
alapján zajlott, mégis érzékelhető az egymás között meghúzódó egyezőségek. Ilyen
kutatások a következő sorokban kerülnek kifejtésre.
16
2.3.1 X és Y generációs különbözőségek kutatásai, konklúziói
1997-ben Fejes Katalin „Mi a fontos a” mai fiatalokban ?” című szakcikkében végzett
primer kutatásában megállapította a középiskolai diákok körében, hogy az Y generációs
pályakezdők elsősorban a magas fizetésre vágynak, másodsorban pedig leginkább a
biztos állásra. (Krajcsák, 2014)
2009-ben Hewlett, Sylvia Ann, Laura Sherbin és Karen Sumberg által megírt „How
Gen Y & Boomers will reshape your agenda” című szakcikkben kifejtésre került kutatás
alapján megállapították, hogy az Y generáció számára ösztönző tényező a munka
világában a rugalmas foglalkoztatási formák, valamint azok az előléptetési lehetőségek,
amik az előző évtizedekben az X generáció tagjai számára elérhetőek voltak. (Krajcsák,
2014)
2011-ben a PwC Millennials at work „Reshaping the workplace” című kutatási
beszámolójában az Y generációs munkavállalóinak motivációs jellemzőit mérte fel,
melynek eredményeképpen kimutatható, hogy legnagyobb arányban a személyes
fejlődés lehetősége (65%) és a cég jó hírneve (36%) motiválja a jelenlegi állásában.
Emellett a jó karrierlehetőségek (52%), a versenyképes fizetés (44%), szakmai és
személyes fejlődés (35%), egyéb juttatások (31%), valamint a rugalmas
munkakörülmények (21%) tesznek vonzóvá egy céget a fiatal munkavállalók körében.
Konklúzió: A PWC 2011-es eredmények alapján azt a következtetést vonták le,
hogy célszerű a munkaadóknak összevetni a generációk jellegzetességének
figyelembe vételével a cég lehetőségeit, valamint a generációk elvárásait. Fontos,
hogy biztosítsák a fiatal (Y) dolgozók számára a fejlődést képzésekkel és a tanulás
támogatásával. Emellett célszerű több szabadságot biztosítani nekik, mint például a
rugalmas munkaidő beosztás.
A kutatás során az is kiderült, hogy 54%-a az alkalmazottaknak 2-5, valamit 16%-a
6-9 munkahellyel kalkulálnak életük során. Tehát fel kell készülni arra, hogy a PwC
Y generációs munkavállalói hamarabb váltanak munkahelyet és a trend szerint ez
inkább nőni fog. (Thuma, 2016)
2013- ban Kissné András Klára „A magyar honvédség hivatásos és szerződéses
állományának, valamint a versenyszféra motiváltságának összehasonlító elemzése”
17
című doktori értekezésében az X és az Y generációkat jellemző motivációs tényezőit
vizsgálta.
A kutatás során minkét generációnál a motivációs tényezők közül a legfontosabb a bér,
majd a második helyen az X generációnál a karrier építésének lehetősége következik, az
Y-nál pedig a munkakörnyezet. A béren kívüli juttatások mind a két generációnál az
első három hely valamelyikén állnak. Utolsó helyre az Y generáció a karrierépítés
lehetőségét sorolták, az X generáció pedig a fejlesztési lehetőségeket.
Kutatás eredményeként ki lehet mondani, hogy
• az X generációt leginkább a karrierépítés, a bér és egyéb juttatások ösztönzik,
valamint a szakmai és személyes fejlődés, míg a munkakörnyezet nem jelent
számukra jelentősebb motiváló erőt.
• az Y generációt leginkább a bér, egyéb juttatások, munkakörnyezet, a
szakmai és személyes fejlődés ösztönzi, legkevésbé pedig a karrierépítés.
Konklúzió: Bár a generációk jellemzői jelentősen különböznek, mégis megtalálható
néhány azonosság. Ilyen például a bér, valamint a béren kívüli juttatások. Még akkor is
népszerű a béren kívüli juttatások a generációk körében, hogy az adóterhek növelése
negatívan befolyásolják a Cafeteria nettó felhasználhatóságát.
2014-ben Gönczi Edina és társai a „Mi mozgatja a világot?” című kutatásában felmérték
Nagyváradon 60 kitöltő által az X és Y generáció jellemző motivációs tényezőit,
melyek a következők:
• X generációt jellemzi a szakmai kihívás, és a változatos feladatok.
• Y generáció a munkahely- család egyensúlyának megtartása végett előnyben
részesíti a flexibilis munkaidőt, a munkakörülményeket.
2.3.2 Z generációs különbözőségek kutatásai, konklúziói
A Z generációról kevés kutatás született, hiszen ők még nagyon fiatalok (9- 22 év
közötti korosztály), a mai 2018-as időszámításban is csak páran vesznek részt a
munkaerőpiacon.
2013- ban Ferincz hazai kutatásokra alapozott véleménye szerint a Z generációra
jellemző a munkaerőpiacon az akadályok leküzdéséhez szükséges kitartás hiánya, a
18
túlzott önbizalom. Saját kutatásában a Corvinus egyetem Z generációs hallgatóit
kérdezte ki, melyből levonhatóak egyes jellegzetes motivációs tényezők, mint például a
interperszonális interakció a csapattal és a főnökkel egyaránt, felhatalmazottság,
valamint a kompenzáció (pl.: bér és egyéb jellegű juttatás). (Thuma, 2016)
2014-ben Gönczi Edina és társai a „Mi mozgatja a világot?” című kutatásában felmérték
az X és Y mellett a Z generáció jellemző motivációs tényezőit is, melyek jellemzően a
munkakörülmények, fizetés, béren kívüli juttatások.
A fentiekben (a teljes második fejezetben) kifejtett jellemzők ismertetése és kutatások
alapján megfigyelhető, hogy míg az X- Y, Z generációk között nagyobb a jellemzők és
a motivációs tényezők különbözőségei, addig az Y és a Z generáció között kisebb
arányban mutatható eltérés. Ezt a jelenséget, valamint az egyes kutatások eredményeit
és következtetéseit a saját primer kutatásomban is vizsgálni fogom egy adott
szervezeten belül.
3. A motiváció ismertetése
3.1 Motiváció dimenziói
Számos elmélet létezik, hogy az ember viselkedését mi határozza meg, és erre
megannyi 2000- es évek előtti (Fisher and Xue Ya Yuan 1998, Linberg 1999 stb.) és
utáni (Sockel 2001, Baddoo és társai 2006, Beecham 2008 stb.) motivációs elmélet is
született. Ezen elméletek összességéből Stefan Seiler és társai 2012-ben az „An
intergrated model of factors influencing project managers’motivation- Findings from a
Swiss Survey” című folyóiratban létre hoztak egy 6 dimenzióból álló motivációs
rendszert. A motivációs faktorok készlete (MFI- Motivation Factors Inventory) vannak
felosztva ebben a 6 dimenzióban.
1. Dimenzió- Interperszonális interakció:
A pozitív interperszonális interakciók elengedhetetlen motivátorok a
munkavállalók számára (Ferratt és Short 1986; Tampoe és Thurloway 1993;
Verma 1996). Az adott egyéneknek alapvető motivációja például a pozitív
együttműködés és a támogató kapcsolatok.
Három aldimenzióra lehet felosztani az Interperszonális interakciót.
19
a. Interperszonális interakció a csapattal: Olyan szempontokat tartalmaz,
mint például együttműködni egy támogató csapattal, mely célja és
akarata, hogy elérje a kitűzött eredményeket és képes legyen
megbirkózni az idő közben felmerülő problémákkal.
b. Interperszonális interakció a felettessel: Általánosságban kifejezve, ez a
pozitív kapcsolat a felettessel. Ilyen például, hogy az alkalmazott és a
felettese megtalálják az egyensúlyt az utasítás és a szabadság között,
valamint egy olyan felettes, ki nyitott, támogató, és igazságos
visszajelzéseket ad.
c. Interperszonális interakció általános szempontjai: Olyan szempontokat
tartalmaz, mint például a hűségesség és a támogatás megtapasztalása,
egy megbízható munkakörnyezetben való munkavégzés, tekintély és
társadalmi státusz élvezése, valamint szakmai elismerés megtapasztalása.
2. Dimenzió- Feladat:
Korábbi kutatásokból és vizsgálatok kimutatták, hogy egy feladatnak van
motivációs komponense (Beecham és társai 2008; Verma 1996). Pozitív hatással
lehet az alkalmazottak motivációjára, ha egy feladat fontosnak, érdekesnek és
érthetőnek tekinthető.
Két aldimenziót lehet megkülönböztetni ebben a dimenzióban.
a. A feladat megegyezése a foglalkozási alkalmassággal és beosztottsággal:
Olyan szempontokat tartalmaz, mint például a saját készségek és
képességek használata, különféle munkák végzése, fontos feladatokon
való munkavégzés, valamint a társadalmi hozzájárulás érzése.
b. Tiszta feladat, célok és eredmények: Olyan szempontokat tartalmaz, mint
például, hogy egy feladat célja világos, érthető, érezhető a projektben
való előrehaladás, illetve a felmutatható eredmények elérhetőek.
20
3. Dimenzió- Általános munkakörülmények:
A jó munkakörülmények, mint például a szükséges erőforrások, megfelelő
munkahely megszerzése, és a munkahelyi biztonság hatással vannak az
alkalmazottak motivációjára.
Az általános munkakörülményekre vonatkozó motivációs szempontokat a
következő 4 aldimenzió foglalja össze.
a. Források: A szükséges pénzügyi- és személyzeti erőforrások
megszerzését, hozzáférést az összes szükséges információhoz, valamint a
vállalatok támogatását (a munka és a magánélet közötti egyensúly
megtartásához) foglalja magába.
b. Munkakörnyezet: Ide tartozik a megfelelő munkahely és
munkaeszközök.
c. Munkahelyi biztonság: Hosszú távú foglalkoztatottságot jelent.
d. Folyamatok: A megfelelő adminisztratív folyamatokat, a szervezeti
szabályokat és rendeleteket jelenti.
4. Dimenzió- Felhatalmazottság:
Korábbi tanulmányok és kutatások kimutatták, hogy a felhatalmazottság az
egyik fontos motiváló erő a munkavállalók körében (Beecham és munkatársai,
2008, Linberg,1999; Mak és Sockel, 2001).
Az alkalmazottak gyakran szembesülnek például elégtelen erőforrásokkal, nem
tisztázott célokkal, vagy a felső vezetés támogatásának a hiányával. Annak
érdekében, hogy egy feladat során az alkalmazottak tudják kezelni a felmerülő
nyomást és problémát, kellő motiváló erőt adhat a döntésekre való befolyásolási
lehetőség, vagy ha a felelős/ felhatalmazott szerepét alakíthatják.
5. Dimenzió- Személyes fejlődés:
Számos tanulmány és kutatás kimutatta, hogy az egyén számára jelentős
motivációt, a szervezet számára pedig versenyelőnyt jelent a tanulmányi
lehetőségek felajánlása az alkalmazottak/ leendő alkalmazottak felé (Huemann
2010).
Ez a dimenzió magába foglalja a tanulási lehetőségeket, előléptetést,
karrierépítést, szakmai tapasztalatokat és a személyes fejlődéshez kapcsolódó
szempontokat (például a személyes fejlődés iránti vágy).
21
6. Dimenzió- Kompenzáció:
Kutatók kimutatták, hogy a kompenzáció hatással van a munkavállalók
motivációjára (Baddoo et al., 2006; Locke, 1991; Wiley, 1997). A kompenzáció
dimenzióba bele tartoznak a bérek, valamint a tárgyi és nem tárgyi jutalmak.
3.2 Motiváció típusai
Az évek során a pszichológusok és kutatók rájöttek, hogy többféle motivációt lehet
megkülönböztetni. Két típust tanulmányoztak hosszasan, melyek csakis az emberre
jellemzőek. Az emberi motivációnak két fajtája van, ezek az intrinsic és az extrinsic
motivációk (Robert 2004).
• Intrinsic motiváció: Az intrinsic motivációt - belső, - önjutalmazó, vagy primer
motivációnak is szokták nevezni.
Az intrinsic motiváció, maga a cselekvésben és a benne való részvételben rejlő
élvezet. Ez a motiváció belülről irányított, és valamilyen fajta érdeklődésben,
újdonság és kihívás keresésében jut kifejezésre.
• Extrinsic motiváció: Az extrinsic motivációt - külső, - eszköz jellegű, vagy
secunder motivációnak is szokták nevezni.
Az extrinsic motiváció során valamilyen cél elérése, vagy külső tényező játszik
szerepet. Nem a cselekvés élvezete miatt vesznek részt az egyének a
tevekénységben, hanem hogy valamilyen fajta jutalmat szerezzenek a cselekedet
fejében. Ilyen például a jutalom, a dicséret, az érdek, az önérvényesítés.
3.3 Motivációs eszközök
A szervezet működése és növekedése érdekében a tulajdonosok számára létfontosságú,
hogy összehangolódjon a vállalat célja a munkavállalók érdekeivel. Fontos, hogy ne
csak megszerezzék az értékes alkalmazottakat, hanem kellő motivációval a cégnél is
tudják tartani őket, hiszen megfelelő motiválás nélkül hamar elillan a kezdeti buzgó
lelkesedés, melynek következtében az egyéni teljesítmény, ezek következtében pedig a
cég teljesítménye leromlik.
22
Ha képesek az összhangot és a kellő motivációt megvalósítani, érdekeltté tehetjük őket
a vállalat számára hasznos munkavégzésben, így fenntartva a dinamikusan növekedő
teljesítményű szervezetet.
Motiválni kell a munkavállalókat a munkaidő hatékony kihasználására, a rugalmas,
feladatközpontú munkavégzésre, és a szervezet eredményeihez való hozzájárulására
annak érdekében, hogy a szervezet elérje a kiszemelt célt.
A munkavállalókat anyagi és nem anyagi jellegű eszközökkel lehet motiválni. Az
anyagi jellegű eszközökön a javadalmazás értendő, míg a nem anyagi jellegű
eszközöket a pénztől független, munkakényelmi, érzelmi befolyásolás jelenti.
Nem anyagi jellegű ösztönzők a siker, a főnöki dicséret, a munkateljesítmény
elismerése,
az előléptetés, a kiváló dolgozók bemutatása, a partnerség, a kitüntetés (pénzbeli
jutalom nélkül), a képzések és oktatás, a munkahelyek kulturáltsága.
Az anyagi jellegű eszközök a pénzbeli juttatások. Ilyen az alapbér, bérpótlékok (például
az éjszaki munka, túlóra), a jutalom (egy adott időszakban nyújtott teljesítmény
elismerésére lehet kapni) a prémium (az adott munkavállaló egy meghatározott
munkafeladat teljesítése után kap), a kiegészítő fizetés (például a fizetett ünnep,
szabadság, terhességi szabadság), és a juttatások (például a ruhapénz, céges autó,
üdülési csekk).
A nem pénzbeli ösztönzők önmagukban is hasznosak, mint ahogyan a pénzbeli
ösztönzők is, de mégis célszerűbb együtt alkalmazni őket.
4. Alkalmazotti elkötelezettség
A munkavállalói elkötelezettségnek különböző definíciói vannak, nincs egy általános
meghatározása, azonban egy közös mindben megtalálható, mégpedig az, hogy
mindegyik megfogalmazásban az elkötelezettség egy pozitív hatás, mely kihat a
szervezet életére, és annak fejlődésére.
Egyes vélemények szerint az elkötelezettség egyfajta érzés. Vannak, akik úgy vélik,
hogy az egy egyéni bevonódás, valamint a munka iránti lelkesedés. Vannak, akik szerint
csupán annyit tesz, hogy pozitívan érzel a munkád iránt. Az az ember elkötelezett a
23
munkaerőpiacon, ki képes energikus és szenvedélyes lenni a munkája közben, valamint
teljesen elmerülni a munkájában.
Más vélemények szerint az elkötelezettség egyfajta erő, mely stabilizálja az egyén
magatartását olyan körülmények között, ahol az egyén enélkül megváltoztatná a
magatartását, illetve mikor a méltányosság elméleti/ elvárás elméleti szempontok
nincsenek kielégítve és nem működnek.
Egyéb vélemények szerint az elkötelezettség egy olyan attitűd, amely hozzáköti az
egyén identitását a szervezethez, mely során a munkavállalók hozzájárulnak a szervezet
sikereihez, valamint extra energiát és erőfeszítést hajlandóak bele tenni a munkába.
(Kiss, 2014)
A munkaadók számára manapság már egyre vonzóbb gondolat a munkavállalók
elkötelezettségének kialakítása, mely többek között a kilépésre és a versenyelőny
hiányára is megoldást jelent.
A vállalatok számára nagyon sok, újabbnál- újabb technológiai eszköz és gépezet
elérhető ahhoz, hogy minél jobban teljesítsenek egy- egy projekt során, azonban ez
gyakran nem elég a versenyelőny megszerzésére, valamint annak szinten tartására.
Egyre többen kezdik megérteni azt, hogy bár nem elhanyagolhatóak a technológiai
fejlesztések, és a technikai újítások, de mégsem ez a sikerük kulcstényezője, hanem
maga az ember. Maga a szervezetek munkavállalói rendelkeznek olyan tudással,
élettapasztalattal, tehetséggel, mellyel a vállalatok sikerességét elősegítik. Egyre többen
kezdik úgy vélni, hogy mivel maga a munkavállaló a siker egyik legfőbb tényezője egy
vállalat számára, ezért az elkötelezettségének megteremtése és felmérése
elengedhetetlen. „Számos felmérés igazolja, hogy szoros összefüggés áll fenn a
vállalatok üzleti eredményessége és dolgozóik elkötelezettsége között. (Buckingham,
Coffman, 1999/2005), (MacLeod, Clarke, 2009) Az elkötelezett munkavállalók akár
30%-kal is képesek javítani az üzleti eredményeket”. (Virág és Szűcsné, 2014, pp. 33)
A legtöbb szerző az elkötelezettség értelmezésénél a szervezeti elkötelezettség három
tényezős modelljét hozza szóba, azonban más szerző a szakmai elkötelezettség
fontosságát mutatja be az olvasók számára. Ma már tanulmányok és kutatások által
kimutatható, hogy az alkalmazotti elkötelezettségnek 5 dimenzióját lehet
megkülönböztetni. Ezek az alkotó elemek többek között az affektív, folytonos,
24
normatív, szakmai és tudatos elkötelezettségek, melyeket a következő (2.) táblázatban
fogok szemléltetni.
2. Táblázat: Az alkalmazotti elkötelezettség ötfaktoros modellje
Az alkalmazotti elkötelezettség öt faktoros modelljéből a szervezet iránti elkötelezettség
három alkotó elemét fogom vizsgálni egy adott vállalat szempontjából, éppen ezért a
következő sorokban a szervezeti elkötelezettségre fektetek nagyobb hangsúlyt, a
további két (szakma iránti-, és tudatos elkötelezettség) faktor ellenében.
4.1 Szervezet iránti elkötelezettség
Nem csak az elkötelezettség definíciója sokrétegű, de a szervezet iránti elkötelezettséget
is több mindenki és többféleképpen fogalmazta meg, melyet szemléltetek a következő
(3.) táblázatban is.
3.Táblázat: A szervezeti elkötelezettség definíciói
• „Egy létállapot, amelyben az egyén a cselekvései révén olyan hiedelmekhez
kötődik, amelyek fenntartják a tevékenységeit és bevonódásait. (Salancik, 1977,
old.: 62)”
• „Az egyén egy adott szervezettel kapcsolatos identifikációjának és
bevonódásának a relatív erőssége. (Mowday, Steers, & Porter, 1979, old.: 226)”
• „Az elkötelezettségre úgy tekinthetünk, mint egy hűségen alapuló érzelmi
kötődésre a szervezet céljai és értékei és maga a szervezet iránt, annak pusztán
eszközelvű hasznán túlmutató módon. (Buchanan, 1979, old.: 533)”
Alkalmazotti elkötelezettség
Szervezet iránti
elkötelezettség
Affektív Folytonos Normatív Szakma iránti
elkötelezettség
Tudatos
elkötelezettség
Forrás: Krajcsák 2014, p.40.
25
• „A normatív nyomások összessége, amelyek a szervezeti célokkal és érdekekkel
egybevágó magatartás irányába hatnak. (Wiener, 1982, old.: 421)”
• „Az egyén által a szervezet irányába érzett pszichológiai kapcsolódás; azt a
mértéket tükrözi, amennyire az egyén internalizálja vagy adoptálja a szervezet
jellegzetességeit vagy nézőpontjait. (O'Reilly & Chatman, 1986, old.: 493)”
• „Egy pszichológiai állapot, amely az egyént a szervezethez köti (pl. a szervezet
elhagyásának valószínűségét csökkenti). (Allen & Meyer, 1990, old.: 14)”
• „Egy kötés vagy kapcsolat az egyén és a szervezet között. (Mathieu & Zajac,
1990, old.: 171)”
Forrás: Kiss 2013, p. 28.
A szervezet iránti elköteleződés értelmezése során három szervezet iránti
elkötelezettségi dimenziót lehet általánosságba véve megkülönböztetni. Ezeket a
tényezőket több szerző (Becker 1960, Mowday & mtsai 1979, Angle & Perry 1981,
O’Reilly & Chatman 1986, Penley & Gould 1988, Mayer & Allen 1991, Mayer &
Schoorman 1992, Jaros & mtsai 1993, Meyer & Herscovitch 2001) is hangsúlyozott és
értelmezett, azonban ezek a többdimenziós elméletek legfeljebb az elnevezésekben
térnek el egymástól. A három fő komponenst tartalmazza mindegyik, akár egy
modellben belül, akár külön- külön.
„Meyer és Allen (1991) egy olyan modellt alakított ki, amely – állításuk szerint –
segítséget nyújt a szervezeti elkötelezettséggel kapcsolatos korábbi kutatási eredmények
interpretálásában és integrálásában, ezáltal a jövőbeli kutatások alapmodelljéül
szolgálhat” (Kiss és társai, 2012, pp. 4).
Ebben a modellben három dimenzió jelenik meg, az érzelmi, a folytonos, és a normatív
elkötelezettség. Azért éppen ez a három, mert arra jutott Mayer és Allen, hogy a
szervezeti elköteleződés sokrétegű, és számos definíciói jellemzően ezen 3 téma köré
tömörülnek. Ez a három dimenzió a következő:
• Affektív elkötelezettség:
A dolgozó azért kötődik a szerzethez, mert ő maga akar (’want to’). Affektív
elkötelezettség, avagy a dolgozó érzelmi kötődése, azonosulása a szervezethez,
és a munkatársaihoz, mely arra ösztönzi az egyént, hogy erősen azonosuljon a
szervezeti missziókhoz és a szervezeti célokkal.
26
• Folytonos elkötelezettség:
A dolgozó azért kötődik a szervezethez, mert szükséges (’need to’). A
munkavállalónak amikor felmerül a gondolataiban a szervezet elhagyása, abban
a pillanatban számításba kell vennie egyes elhagyással járó velejárókat, melyet
végül túl „költségesnek” talál. Ilyen például a gazdasági- anyagi jellegű (kevés
elhelyezkedési lehetőség, előléptetési juttatások feladása, kevesebb bérezési
ajánlat), és társas jellegű (munkatársi barátság elveszíthetőségé) velejárók.
Mindaddig költségesnek találja ezeket a velejárókat (és ezzel párhuzamosan
marad folytonosan elkötelezett a szervezethez) míg nem talál egy jobb és
„költségileg” kedvezőbb lehetőséget.
• Normatív elkötelezettség:
Ez az úgynevezett kötelességalapú elkötelezettség. A dolgozó azért kötődik a
szervezethez, mert valamilyen kényszer érzéséből úgy véli, hogy kell (’ought
to’). Valamilyen erkölcsi kötődés miatt elkötelezett a dolgozó a szervezet iránt.
Ilyen például, ha:
o A szervezet bele fektetett a dolgozó fejlődésébe, tehát képzéseken,
tréningeken, oktatásokon vehetett részt. Emiatt kialakul egy morális
kötődés a munkavállaló számára hiszen, ha már ennyi lehetőséget
biztosított a cég a fejlődése érdekében, akkor úgy érzi vissza kell adnia
valahogyan.
o Csupán azért, mert felvették a szervezethez és bizalmat szavaztak meg
neki.
o Esetleg a munkatársai miatt érzi úgy, hogy felelősséggel tartozik.
Ez a három komponens a szervezeti elkötelezettséggel rendelkező egyéneknél egyszerre
jelenik meg. Vannak, akiknél az egyik vagy a másik, vagy mind a három domináns és
van, akinél más összetevők a dominánsabbak. (Kiss és társai, 2012)
27
5. Alkalmazott kutatás, eredmények, konklúziók
5.1 Alkalmazott kutatás
A szakdolgozatom fő célja, hogy pontos, megalapozott választ tudjak adni alkalmazott
kutatás révén a kutatási kérdéseimre. A két kutatási kérdés megválaszolására,
felállítottam 3- 3 hipotézist, melyek segítségével több szempontból megtudom
válaszolni a felvetésre kerülő kutatási kérdéseket. Ezek a következőek:
1. Kutatási kérdés: Miben tér el az X, Y, Z generációk szervezet iránti
elkötelezettsége?
Hp 1: A szervezeti dolgozók körében, legyen az X, Y, vagy Z
generációs, nincs olyan szervezeti elkötelezettségi tényező, mely ne
jelenne meg a személyükben valamilyen mértékben.
Hp 2: A normatív elkötelezettség kevésbé jelenik meg a szervezetben
dolgozók körében, mint a másik két elkötelezettség tényező.
Hp 3: Az X generáció magasabb szervezet iránti affektív elkötelezettségi
mértékkel rendelkezik, az Y és az Z generációk ellenében, kiknél a
folytonos elkötelezettség dominál jobban.
2. Kutatási kérdés: Hogyan lehet ösztönözni és milyen motivációs tényezők
befolyásolják az X, Y, Z generációk szervezet iránti elkötelezettséget?
Hp 4: Minél magasabb mutatót kapunk a generációk intrinsic
motivációjának faktoraként, annál inkább kimutatható az affektív
elkötelezettségének magasabb befolyásoltsága a folytonos ellenében.
Hp 5: Az X generáció elkötelezettsége jobban függ a munkakörnyezet
motivációs dimenziótól, melynek ellenében az Y, Z generáció
elkötelezettségét inkább a felhatalmazottság jellemzi jobban.
Hp 6: A primer vizsgálatom bizonyítja a szakirodalmamban kifejtett
szakcikkek kutatásait a generációk motivációs tényezőinek
különbözőségeire értendően.
28
A második kutatási kérdésemre (Hogyan lehet ösztönözni és milyen motivációs
tényezők befolyásolják az X, Y, Z generációk szervezet iránti elkötelezettségét?) úgy
szerettem volna választ kapni, hogy annak következtetése képen kitudjak dolgozni egy
motivációs javaslatot, mely segíti a szervezet működését, és fejlődését.
Ahhoz, hogy a kérdéseimet megválaszolhassam és egy elemző dolgozatot készíthessek
el, egy olyan primer adatgyűjtést kellett választanom, mely segítségével egy egész
szervezet valamely alkalmazott állományának a véleményét felmérhettem. Éppen ezért
a várhatóan nagy minta elem számú mérés céljából kvantitatív kutatást választottam a
kvalitatív ellenében, tehát a strukturált módon szerzett adatokat statisztikai elemzések
segítségével dolgoztam fel. A kvantitatív kutatás során adatfelvételi módszerként a
kérdőíves megoldást találtam a legmegfelelőbbnek, melynél jellemzően matematikai-
statisztikai elemzési módszerekkel dolgoztam.
A kérdőív során Magyarország egyik neves pénzintézetének a HR, Kommunikációs
terület és a Távbank részlegén dolgozó alkalmazottak közül 130 főt kérdeztem, melyből
57-en adtak választ, tehát megállapítható, hogy a kutatás mintavételére nem jellemző a
reprezentativitás. A kérdőívet kitöltők a vállalat különböző beosztásában és osztályon
dolgozó alkalmazottai, kik jellemzően a HR, Kommunikációs terület és a Távbank
részlegén dolgoznak, azonban ők is továbbíthatták azt egyéb munkatársaiknak, éppen
ezért más területekre is kiterjedhetett.
Azért választottam ezt a céget, mert esélyem volt a vállalatnál dolgozni néhány hónapon
át, és személyesen megfigyelhettem, hogy az általuk reklámozott legfőbb banki célokat
ténylegesen igyekeznek betartani. A bank legfőbb céljai, hogy:
• a szolgáltatások és termékek folyamatos fejlesztésével növelje az ügyfelek
számát és bizalmát,
• megőrizze, erősítse a már megszerzett piaci pozícióját,
• magas tendenciájú banki működés mellett figyelmet fordítson a társadalmat
foglalkoztató kérdésekre, és segítse azok megválaszolásában.
Látható, hogy a banki vezetőségnek nem csak a vevők fontosak, hanem a piaci pozíció
megtartása érdekében az alkalmazottak megszerzésére és megtartására is jelentős
hangsúlyt fektetnek a cég életében. Ez a szempont fontos volt számomra a kutatásom
helyének kiválasztása során, hiszen annál a cégnél, ahol fontosak az alkalmazottak, a
29
vevők, valamint a piaci pozíció, ott megéri foglalkozni a szervezeti elkötelezettség
növelésével, így az elvégzett elemzésem és következtetésem nagy jelentőséggel bírhat a
szervezet számára.
5.2 Kutatási kérdések megválaszolása a hipotézisek tükrében
Budapest egyik ismert bankjában a primer kutatásom során 57 alkalmazott válaszát
vizsgáltam tizenkét kérdés alapján a Survio online kérdőív készítő segítségével. Azért
volt számomra fontos az online technika használata a lehetséges nagy minta elemszám
mérhetősége mellett, mert így egyrészről számos időt takarított meg a kitöltések
begyűjtése, egy helyen tudtam kezelni, és mindezt megbízható módon, másrészről a
kérdőívet nem csak a személyes ismerősöm által kiküldött személyek tudták kitölteni,
hanem ő nekik lehetőségük nyílt azt továbbítani további személyeknek, mely meg is
történt. Ezzel az online kérdőív technika segítségével bár nem reprezentatívan, de
megbízhatóan tudtam elemezni a hipotéziseim tükrében a kutatási kérdéseimet, melynek
segítségével lehetőségem nyílt a banki szektorban egy kisebb átfogó képét vizsgálni.
5.2.1 A kitöltőkre vonatkozó általános adatok
A kitöltés során csakis X, Y, és Z generációs alkalmazottak vettek részt, kikhez az
általános adatok gyűjtése során pontosan öt darab demográfiai kérdést intéztem. A
kérdőívem első szakaszában ez az öt darab kérdés a kitöltő nemére, életkorára,
lakhelyére, iskolai végzettségére és családi állapotára vonatkozott.
1. Ábra: A kitöltők neme, (Saját forrás)
30
Az 1. ábra mutatja, hogy pontosan a kitöltések 35, 1 százaléka férfi, és 64, 9 százaléka
nő volt, tehát a 57 kitöltőből 37 nő és 20 férfi vett részt a kutatásomban. Az eredmény
meglepett, hiszen sokkal több kitöltőre számítottam egy nagyon magas létszámú
intézmény által, hiszen nem csak a személyes ismerősöm által kiküldött személyek
töltötték ki, hanem az általuk megosztott ismerőseik körében is, így emiatt magasabb
kitöltésre, nagyminta elemzésére számítottam, azonban figyelembe kellett vennem,
hogy ebben az időszakban nagyon sok a munka a munkavállalók körében, így nem
tudtak többen időt szánni a kitöltésre.
2. Ábra: A kitöltők születésének ideje, (Saját forrás)
A válaszadók életkori megoszlását illetően 23 db X generációs, 22 db Y generációs és
12 db Z generációs kitöltő képviseltette magát. Szemmel látható, hogy a Z generációs
személyek sokkal kevesebben vannak jelen a szervezet életében, mint az X és az Y
generáció. Ennek lehetséges oka, hogy még túl fiatal a Z nemzedék, így a 21 év és alatti
korosztály még csak ritka számban van jelen a szervezetben, de mégis akad egy- két
példa rá.
Ennek következtetésképpen erre a szervezetre kijelenthető, hogy több generációt
preferáló vállalat, tehát az X és az Y korosztályú munkavállalók vannak többségben,
viszont nincs ellenére, hogy a fiatalabb Z generáció is megmutatkozzon. Ez a vállalat
tudván, hogy a szervezeti életben több generáció több ellentétekkel és konfliktusokkal
járhat, mégsem tart ezektől a generációs ellentétektől, hanem igyekszik figyelemmel
kísérni és kezelni azt, annak érdekében, hogy kihasználja a fiatal és az idősebb
generációkban rejlő lehetőségeket, így vezetve a vállalatot az ország legnagyobb
pénzintézetének pozíciója felé, a fejlődés felé.
31
Fontosnak tartottam kihangsúlyozni, hogy mely térségekben élnek az adott kitöltők,
milyen végzetséggel rendelkeznek, és milyen a családi állapotuk, hiszen az egyén
motiváltsága és elkötelezettsége függ attól is, hogy milyen földrajzi, tanulmányi, családi
körülmények között él, és milyen életszínvonal jellemzi. Az, hogy mennyire és milyen
módon jelentenek befolyást az elkötelezettségre és a motiváltságra, a hipotéziseim
tükrében fogom kifejteni.
3. Ábra: A kitöltők lakhelye, (Saját forrás)
Az első szakasz harmadik kérdése által arra szerettem volna megtudni a választ, hogy a
válaszadók között kik azok, akik fővárosban vagy városban élnek, és kik azok, akik
vidéken. 12, 3 százaléka a kitöltőknek vidéken él, és 87, 7 százaléka pedig a városban.
Az eredményekből látható, hogy a vidéken élők száma jelentősen kevesebb, mint a
városban. Ezt azért volt fontos megtudnom, mert jelentősen érinti a motivációját és az
elkötelezettségét is az egyénnek a szervezete iránt, ha ő a városban található
munkahelyéhez közel él, vagy távol. Ugyan úgy befolyásolja az elkötelezettséget az
egyén lakhelye, mint a végzettsége és a családi állapota.
32
4. Ábra: A kitöltők iskolai végzettsége, (Saját forrás)
Az iskolai végzettségre feltett kérdésre, hat választható tényezőt adtam meg a kitöltők
számára. Ezek között összességében 13 embernek a középiskolai, 33 embernek a
főiskolai/ egyetemi, 2 embernek az OKJ-s képzés, és 9 embernek a mesteri fokozat volt
a legmagasabb iskolai végzettsége a kitöltők között, míg az általános iskolai és a doktori
fokozat senkinek.
Ebben a kérdéskörben a kitöltések során, csak 26, 3 százalék rendelkezik gimnáziumi
végzettséggel, vagy OKJ-s képzéssel és általános iskolai végzettséggel senki nem
rendelkezik. Aki gimnáziumi, vagy OKJ-s képzéssel rendelkezik, azok 90 százalékban a
Z generáció tagjai, és akik magasabb fokozattal rendelkeznek azok között megoszlik az
X és az Y nemzedék, így elmondható, hogy bár nem doktori fokozat szintű, de magasan
képzett munkavállalók vannak jelen a szervezetben, és érzékelhető annak tudatossága,
hogy a fiatal generációtól is ezt a szintet várják el.
5. Ábra: A kitöltők jelenlegi családi állapota, (Saját forrás)
33
Az első szakasz ötödik kérdése a kitöltők jelenlegi családi állapotáról szerezett
tudomást. Az 57 kitöltőből 16 ember egyedülálló vagy özvegy és 41 embernek van
családja, hol vagy egy társról, vagy gyermekről, vagy mindkettőről gondoskodni kell,
akiért/ akikért felelősséggel tartozik az adott egyén.
5.2.2 Generációk szervezeti elkötelezettség- szempontú vizsgálata
Az X, Y, és Z generációk tekintetében az adott dolgozók szervezet iránti elkötelezettség
különbözőségének mikéntje a szakdolgozatom egyik kulcsfontosságú vizsgálata, így a
kérdőívembe a demográfiai adatok következtében az ehhez kapcsolódó kérdések
kerültek, mely pontosan három kérdésből tevődik össze.
Azért tevődik össze pontosan három kérdésből, mert a hatodik kérdés során az affektív
elkötelezettség, a hetedik kérdés során a folytonos elköteleződés, és a nyolcadik kérdés
során a normatív elköteleződés mértékére kerestem a választ az adott szervezetben. Az
1993- as Meyer és Allen féle elkötelezettségi vizsgálat alapján az 57 dolgozó affektív,
folytonos és normatív elkötelezettség megoszlását a következő, 2. melléklet mutatja. Ez
a 15 itemből álló kérdés sorozat globálisan méri a dolgozók elkötelezettségét az alapján,
hogy mennyire azonosul a szervezet által vallott értékekkel és normákkal, hogy milyen
erős benne a vágy a szervezeti tagság fenntartására és hogy mennyire érzi erkölcsileg
elkötelezettnek magát a szervezete iránt.
2. Melléklet: Kitöltők elkötelezettség táblája, (Saját szerkesztés)
Meyer és Allen 1991- ben három féle kötődés típust tanulmányoztak a kutatásuk
alapján, melyek egyaránt jelen vannak a szervezeti elkötelezettségben, de mégis más-
más tapasztalatok alapján alakulnak ki, valamint más- más hatással vannak az adott
egyének munkahelyi viselkedésére (a munka teljesítményére, hiányzásokra, elhagyásra,
felmondásra). Ez a három dimenzió az érzelmi alapú kötődés (AC), a költség
számításon alapuló kötődés (CC), és a kényszeren alapuló kötődés (NC).
Átlag Szórás
Affektív elkötelezettség (AC) 3,5848 0,088
Folytonos elkötelezettség (CC) 2,6372 0,332
Normatív elkötelezettség (NC) 2,3068 0,532
34
Az első hipotézisem, miszerint „a szervezeti dolgozók körében, legyen az X, Y, vagy Z
generációs, nincs olyan szervezeti elkötelezettségi tényező, mely ne jelenne meg a
személyükben valamilyen mértékben”, teljes mértékben helytálló.
Már a szakirodalmak alapján bemutattam, hogy egyes kutatók szerint a szervezeti
elkötelezettség komponensei hol nagyobb, hol kisebb mértékben, de minden egyénnél
jelen vannak, így ezt a tézist igyekeztem bizonyítani ebben a csupán 57 főből álló
egyénnel kapcsolatban is, megfigyelve közben azt is, hogy melyik komponens milyen
mértékben van jelen a szervezetben.
A legerősebb jelen lévő komponens az affektív komponens 3,5848 átlag pontértékkel.
Ezt a folytonos elkötelezettség követi (2,6372) jelentősebb különbséggel (0,9476), és
bár kisebb különbséggel (0,3304), de a leggyengébben megjelenő szervezet iránti
elkötelezettségi komponens a normatív, melynek átlag pontértéke 2,3068. Ha
megfigyeljük a szórások sorrendiségét, észre vehető, hogy az átlaghoz hasonlóan
megegyeznek az adatok.
Ennek következtetése képen, hogy a szervezetben mért minimum három részleget
felölelő kisebb csoportra egyértelműen jellemző az érzelmi alapú komponens
domináltsága, így véleményem szerint a szervezet egészére értendően sem lehetne
sokkal másabb következtetésekre jutni.
Mindezek eredménye képen a második hipotézisem is bizonyosságot nyert, miszerint „a
normatív elkötelezettség kevésbé jelenik meg a szervezetben dolgozók körében, mint a
másik két elkötelezettség tényező”. Tehát legkevésbé érzik úgy az egyének, hogy
valamivel tartoznak a szervezet iránt, valamint, hogy annak elhagyása számos
költséggel járna. Sokkal inkább érzelmileg kötődnek a szervezethez, elfogadják a
szervezeti célokat és etikai normákat és nagy hajlandósággal rendelkeznek a
szervezetben való tenni akarásért.
Kijelenthető, hogy a szervezet kisebb csoportjának egészére jellemző az affektív
elkötelezettség magasabb mértéke a többi faktorhoz képest, viszont ennek miértjének
megválaszolásának érdekében érdekesnek találtam annak generációs vonatkozását is
kivizsgálni, melynek megválaszolására a következő hipotézist állítottam fel: „Az Y, Z
generációk magasabb szervezet iránti affektív elkötelezettségi mértékkel rendelkeznek,
az X generáció ellenében, kiknél a folytonos elkötelezettség dominál jobban”.
35
A következő (3., 4., 5.) mellékletekben lesznek láthatóak a különböző generációk
elkötelezettségi faktorok megoszlása.
Átlag Szórás
Affektív elkötelezettség (AC) 3,958 0,060
Folytonos elkötelezettség (CC) 3,127 0,503
Normatív elkötelezettség (NC) 2,659 0,551
3. Melléklet: X generációs elkötelezettség tábla, (Saját szerkesztés)
Átlag Szórás
Affektív elkötelezettség (AC) 3,481 0,120
Folytonos elkötelezettség (CC) 2,608 0,325
Normatív elkötelezettség (NC) 2,209 0,587
4. Melléklet: Y generációs elkötelezettség tábla, (Saját szerkesztés)
Átlag Szórás
Affektív elkötelezettség (AC) 3,064 0,379
Folytonos elkötelezettség (CC) 1,749 0,364
Normatív elkötelezettség (NC) 2,067 0,509
5. Melléklet: Z generációs elkötelezettség tábla, (Saját szerkesztés)
Ezek az adatok alapján az előre felvetésre kerülő harmadik hipotézisem második
mondatrésze téves. Azért véltem ezt a hipotézist felvetni a kutatási vizsgálatok előtt, de
a szakirodalmak áttanulmányozása után, mert az X generáció több éven át a
munkaerőpiac szerves szereplője (ellenben az Y, és a Z), éppen ezért úgy véltem, hogy
nagy valószínűséggel ők több éve lehetnek jelen a vizsgált szervezet életében, és arra
következtettem, hogy a túl nagy belefektetett idő miatt a máshol történő elhelyezkedést
kisebb mértékben veszik figyelembe, valamint éppen ezért annak elhagyása számos
személyes, és gazdasági költséggel járhat.
A harmadik hipotézisem tévedésének meghatározása során észrevettem, hogy egy
érdekesség kirajzolódik a 3., 4. és 5. mellékeltekben, mégpedig az, hogy míg az X és az
Y generációnál egyaránt az AC, CC, és a NC következik egymás után, addig a Z
nemzedéknél ez megváltozik és az AC után az NC, majd végül a CC következik. Sőt, az
36
is megfigyelhető, hogy az X és Y egyéneknél az elkötelezettségi faktorok mértékei nem
egyenlően oszlanak el, tehát míg az X- nél szorosan kapcsolódik egymás után az AC és
a CC, addig az Y- nál jelentősen dominál az AC, valamint a CC- NC kisebb mértékben
jellemzi.
Ezeket az adatokat bizonyítják a szakirodalmak alapján felvázolt generációs jellemzők
és elméletek, melyeket a következőkben fogok felvázolni:
• X generáció tekintetében az AC, CC, és NC viszonyának a vizsgálata
Az X generáció elkötelezettségi vizsgálata során kiderült, hogy az AC, CC, NC
követik egymást csökkenő dominanciával, de szoros kapcsolat tapasztalható
meg köztük.
Az érzelmi elkötelezettségük a szervezetük iránt nem meglepő. Egyrészről
eredendően jellemző a generációra, hogy a felelősséggel tartozó, megfelelő
bérezést kínáló munkájukért jellemzően hajlandóak a magánéletüket is
feláldozni, így esélyük nyílik a munkatapasztalatok nagyobb mértékben való
megtapasztalására, a másik két generáció ellenében, másrészről ez egy idősebb
generáció, kik több éve dolgoznak már az adott szervezetnél, és több száz
munkatapasztalat által alakulhatott ki ez a magas szintű érzelmi faktor.
A folytonos elkötelezettségük is magasnak bizonyul a számítások alapján, mely
nem volt számomra kétséges, hiszen a sok munkatapasztalat megszerzése,
esetlegesen az idő során felgyülemlett jóval magasabb bérezés, és ismeretség
jelentős költséggel járhat. Emellett a generációs jellemzőket tekintve ez a
generáció kevésbé jártas a multitaskingban, a virtuális és digitális világban,
valamint magas bizonytalanság jellemzi őket a nagyobb fokú
információözönben, melyek a mai világban kezdenek elhanyagolhatatlan
képességgé válni, melynek következtében, ha másik vállalathoz kellene
elszegődnie, akkor az a vállalat nem feltétlenül tudná biztosítani azokat az
anyagi és nem anyagi előnyöket, melyekben az adott pillanatban és szervezetben
részesül.
Emiatt a vizsgálat miatt volt számomra fontos az adott egyének családi állapotát,
lakhelyét (23- ból 4 X generációs ember él vidéken) és iskolai végzettségét is
felmérnem (23- ból 3 X generációs embernek van alacsonyabb végzettsége),
37
hiszen a valakiért tartozás felelőssége (23- ból 19 X generációs ember tartozik
felelősséggel egy személy iránt), az utazási költségekkel járó vidéken
tartózkodás és az esetleges egyetemi diplománál alacsonyabb végzettség esetén
a szervezet elhagyása ugyancsak nagyobb személyes és gazdasági költséggel
járhat. Mivel a 23 egyénből csupán néhány él vidéken és rendelkezik alacsony
képesítéssel, így ezek miatt a demográfiai vizsgálatok miatt sem emelkedhetett
feljebb ez a faktor az érzelmi elkötelezettségnél.
Az NC, tehát normatív elkötelezettség szerepel utolsó helyen az X generációnál,
melynél azt a következtetést lehet levonni, hogy bármi, ami miatt erkölcsi
érzetet érezhetett, bármi, amit vissza akarna adni az adott egyén a szervezetnek,
azt az évek során minden bizonnyal már jelentős mértékben sikerült.
• Y generáció tekintetében az AC, CC, és NC viszonyának a vizsgálata
Az Y generáció elkötelezettségi vizsgálata során kiderült, hogy az AC, CC, NC
követik egymást csökkenő dominanciával, de a jelentősen domináló AC és a
kevésbé jellemző CC, NC között nem tapasztalható meg szoros kapcsolat.
Az Y generáció esetén az AC abból adódóan reálisan mutathat magas értéket,
mert jelenleg a munkaerőpiacon a munkavállalók 50%- át teszik ki a világnak,
kik közül sokaknak (bár nem annyi, mint az X nemzedéknek, de) több éves
tapasztalata van már a szervezetnél, éppen ezért számos munkatapasztalat által
kialakulhatott. Emellett generációs jellemzőkből adódóan nem csak a társadalmi
életükben jelent előnyt a multitasking és annak kezelése, hanem a
munkaerőpiacon is. Ez a tulajdonság nagyon jellemzi az Y generációt, hiszen ő
nekik már kiskoruk óta egyszerre kellett figyelniük a digitális világ és a való
világ impulzusaira is. Ebből adódóan a rugalmasságukat, nyitottságukat a
változásokra, és a virtuális hatékonyságukat is feltudják használni az
eredményes munka érdekében a munkaerőpiacon, sőt szükség is van rájuk, és
éppen ezért úgy érzik a dolgozók, hogy elismerik őket a szervezetnél, mely
során több pozitív tapasztalatot tudhatnak magukévá és így az érzelmi
elköteleződés nagyobb mértékben kialakulhat.
A CC és NC sokkal kisebb mértékben jellemzi ezt a generációt, hiszen a
jellemzőik tanulmányozása során is megfigyelhető volt, hogy ez a nemzedék
38
nem fél attól, ha váltania kell munkahelyet, sőt bár a kemény küzdés jellemzi
őket, mégis nyitott a folyamatos változásokra és az újdonságokra. Ebből
levonhatjuk, hogy ha váltania kell egy újabb munkahelyre, akkor az nem jelent
számára nagyobb személyes áldozatot, még ha párkapcsolatban is él (22- ből 14
db), vagy alacsonyabb az iskolai végzettsége (22- ből 0 db. Ebből az adatból
adódóan is következtethetünk a folytonos elkötelezettség ilyen mértékű alacsony
értékére az adott generációnál).
A normatív elköteleződés oka, leginkább a generation gap- az információs
szakadékból adódó sokkal nagyobb önbizalom és a mai egyre nagyobb igény az
alkalmazottakra okozhatja, hiszen így sokkal nehezebben érez ez a generáció
már erkölcsi érzetet csupán amiatt, mert például felvettek őt az adott pozícióra,
sőt úgy érzik, hogy a vállalatnak tesznek szívességet főleg abban az esetben, ha
magas szintű iskolai végzettséggel is rendelkeznek. A kitöltők közül 18- an
szereztek BA diplomát és 4-en mesteri diplomát, így kimondható, hogy ezek
miatt az okok miatt sokkal dominánsabb a másik két faktor.
• Z generáció tekintetében az AC, CC, és NC viszonyának a vizsgálata
A Z generáció elkötelezettségi vizsgálata során kiderült, hogy az AC, NC, CC
követik egymást csökkenő dominanciával úgy, hogy nem mutatható köztük
szoros kapcsolat.
Bár meglepő volt számomra, hogy a Z generáció számára is a legmagasabb
értékkel bír az affektív elköteleződés, hiszen ez a nemzedék még fiatal ahhoz,
hogy számos munkatapasztalat alapján alakuljon ki az érzelmi kötelék. Viszont
az Y generációhoz hasonlóan, ők jelentősebb mértékben vannak jelen a virtuális
világban, és az ebből adódó rugalmasságukat, nyitottságukat a változásokra, és a
virtuális hatékonyságukat is feltudják használni az eredményes munka során,
melyre jelentős igény van a munkaerőpiacon. Éppen emiatt a készség miatt
érezhetnek a fiatalok is több pozitív tapasztalatot a munkájuk során, melynek
következtében az AC dominánsabb, mint a többi tényező.
A többi generációtól eltérően az NC megelőzi a CC-t a szervezet iránti
elkötelezettségi vizsgálatok során. Bár meglepő, hogy ilyen alacsony számú
39
mintában ennyire kimutatható, az oka annál kevésbé. Mivel fiatal
munkavállalókról van szó, kik egy neves pénzintézetnél dolgozhatnak alacsony
végzettséggel (mindannyian középiskolai végzettséggel), ezért magáért a
pozícióért kiemelkedően hálásak, melynél fogva az NC megelőzi a CC-t.
Emellett pedig még túl fiatalok és túlságosan kevés időt tölthettek el a
szervezetben ahhoz, hogy nagyobb mértékű személyes- gazdasági költséggel
járjon annak elhagyása.
Mind a három generációra az affektív elkötelezettség jellemző nagyobb mértékben,
mint a másik két faktor. Nincs a generációk között ebben a tekintetben eltérés, így nem
is kérdés, hogy mi okból lett az együttes átlag pontértékből kiszámított eredménye
képen is az érzelmi elkötelezettség a domináns, azonban ezt a motiváció vizsgálatával
szeretném a továbbiakban még jobban górcső alá vonni.
5.2.3 Generációk motiváció- szempontú vizsgálata
Segíthet egy adott szervezet elkötelezettség attitűdjének megértésében, ha sikerül
választ találni arra, hogy az milyen kapcsolatban van egyes tényezőkkel, mint például a
motivációval. Azt fogom vizsgálni ebben a fejezetben, hogy a kitöltők által kimutatott
legdominánsabb elkötelezett attitűdnek mi lehet az eredete a motiváció szempontjából,
valamint, hogy az elkötelezett attitűd elérését hogyan lehet befolyásolni különböző
motivációs eszközökkel.
Annak érdekében, hogy kutatni tudjam, hogy mi lehet az adott szervezeti csoport
legdominánsabb elkötelezett attitűdjének az eredete, felállítottam a negyedik
hipotézisemet, miszerint „minél magasabb mutatót kapunk a generációk intrinsic
motivációjának faktoraként, annál inkább kimutatható az affektív elkötelezettségének
magasabb befolyásoltsága a folytonos ellenében”. Azért állítottam fel ezt a hipotézist,
mert úgy vélem, hogy nagy szerepet játszhat a szervezet iránti elkötelezettségben a
belső és a külső motiváció.
Feltételezhetnénk azt, hogy ha egy adott embernek nagyobb az intrinsic motivációja a
szervezete iránt, akkor többet ad bele a munkájába, mint az, akinek a külső motiváció
dominál jobban, hiszen az intrinsic motiváció maga a cselekvésben és a benne való
részvételben rejlő élvezet. Például valamilyen fajta érdeklődésben, újdonság és kihívás
keresésében jut kifejezésre.
40
Azonban lehet olyan eset is mikor annyira ösztönöz egy külső motiváció, mint például a
kirúgásból adódó félelem (pl.: Japánoknál), hogy az nagyobb ösztönzéssel jár, ennek
következtében elvártan felül teljesít az adott személy a munkahelyén, így válva
elkötelezettebbé a szervezete iránt, hiszen nagyobb veszteséggel járna annak elhagyása
(CC). Tehát, ha a dolgozók csak ez az extrinsic motiváció motivál, azaz például az
anyagi eszközök, akkor bár elkötelezett lesz a szervezete iránt, de nem feltétlenül
maradnak a cégnél éppen a Maslow elmélete miatt, aminek következtében, ha kapnak
egy jobb ajánlatot, akkor akár nagy valószínűséggel egy jó munkaerőtől kell megválnia
a cégnek. Ebben az esetben arra lehet következtethetni, hogy az adott egyénben a
szervezet iránti folytonos elkötelezettség típus fog dominálni jobban, tehát azért
elkötelezett az adott egyén a szervezete iránt, mert annak elhagyása számos személyes
vagy gazdasági költséggel jár, mint például ebben az esetben a kedvező bérezéssel
ellátott munka elvesztése.
Ennek ellentéte képen pedig, ha valaki belülről motivált, tehát a kihívások és
újdonságok által kialakult belső jó érzet miatt tesz dolgokat egy adott munkahelyen,
akkor a belső motivációt az affektív szervezeti elkötelezettséggel vonhatjuk
párhuzamba, ez a faktor fog intenzívebben dominálni a másik két tényező ellenében.
Átlag Szórás
Intrinsic motiváció 3,783 0,243
Extrinsic motiváció 3,461 0,548
6. Melléklet: Kitöltők belső- külső motivációs táblája (Saját szerkesztés)
A 6. melléklet kiszámított adatok alapján a teljes létszámban a belső motiváció 3,783
átlag pontértékkel, és 0,243 szórással van jelen, míg a külső motiváció 3,461 átlag
pontértékkel és 0,548 szórással. Ez azt bizonyítja, hogy a kitöltők körében az intrinsic
motiváció a domináns, az extrinsic ellenében.
Mindezek következtetése képen, ha a fentiekben felvázolt elmélet és az elméletet
bizonyított kiszámításra kerülő adatok (2. melléklet adatai: affektív elkötelezettség
domináltsága és a 6. melléklet adatai: intrinsic motiváltság domináltsága) között
párhuzamot vonunk, akkor elmondható, hogy a negyedik hipotézisem helytálló.
Ugyanis az adatok alapján kimutatható, hogy a belső és külső motiváció egyaránt hat az
41
elkötelezettségre, valamint, ha a belső motiváció dominánsabb, akkor az az affektív
faktorban lesz érzékelhető.
Azok után, hogy megválaszoltam a kitöltők körében feltárt dominált szervezet iránti
elkötelezett attitűd mikéntjét a motivációval kapcsolatban, felmerült az a kérdés, hogy
mégis ezt milyen ösztönzési tényezőkkel lehet befolyásolni. Ezen ösztönzési tényezők
vizsgálata során a 6 dimenzió elméletét alkalmaztam. Úgy véltem, hogy ahhoz, hogy
feltártabb képet kaphassak ezzel az eredménnyel kapcsolatban, ahhoz a generációkat
külön meg kell figyelnem, melyhez pedig felállítottam az ötödik hipotézisemet,
miszerint „Az X generáció elkötelezettsége jobban függ a munkakörnyezet motivációs
dimenziótól, melynek ellenében az Y, Z generáció elkötelezettségét inkább a
felhatalmazottság jellemzi jobban.”
Átlag Szórás Sorrend
1. dimenzió Interperszonális interakció 4,578 0,090 1
2. dimenzió Feladat 4,260 0,196 3
3. dimenzió Általános munkakörülmények 3,806 0,610 5
4. dimenzió Felhatalmazottság 3,679 0,208 6
5. dimenzió Személyes fejlődés 4,259 0,312 4
6. dimenzió Kompenzáció 4,411 0,095 2
7. Melléklet: Kitöltők X generációjának 6 dimenziós motivációs táblája
(Saját szerkesztés)
Átlag Szórás Sorrend
1. dimenzió Interperszonális interakció 4,516 0,204 1
2. dimenzió Feladat 4,079 0,164 4
3. dimenzió Általános munkakörülmények 3,799 0,681 5
4. dimenzió Felhatalmazottság 3,515 0,312 6
5. dimenzió Személyes fejlődés 4,182 0,259 3
6. dimenzió Kompenzáció 4,453 0,132 2
8. Melléklet: Kitöltők Y generációjának 6 dimenziós motivációs táblája
(Saját szerkesztés)
Átlag Szórás Sorrend
1. dimenzió Interperszonális interakció 4,195 0,668 4
2. dimenzió Feladat 4,313 0,125 3
3. dimenzió Általános munkakörülmények 3,902 0,537 5
4. dimenzió Felhatalmazottság 3,780 0,267 6
5. dimenzió Személyes fejlődés 4,563 0,314 2
6. dimenzió Kompenzáció 4,667 0,000 1
9. Melléklet: Kitöltők Z generációjának 6 dimenziós motivációs táblája
(Saját szerkesztés)
42
A kapott eredményekből jól látható, hogy minden generáció motivációjánál más és más
tényezők hatnak befolyásoltsággal, éppen ezért az ötödik hipotézisem nem helytálló.
Bár a sorrendiség különböző a generációk tekintetében, mégis észre vehető, hogy az
első három helyen - az egyöntetű első helyezés kivételével (Kompenzáció)- csupán egy-
egy dimenzió tekintetében van eltérés.
Egyrészről, az X generációnál a többivel ellentétben a személyes fejlődés dimenzió nem
hat nagyobb mértékben ösztönzéssel, mely nem meglepő, hiszen ők nagyobb
valószínűséggel az évek során sokkal több tapasztalatot gyűjtöttek, mellyel magas
szintű személyes fejlődést már végig vittek.
Másrészről a Z generációnak az interperszonális interakciónál a feladat dimenzió
jelentősebb ösztönzéssel jár.
Kijelenthető, hogy a kitöltők generációs elkötelezettségének motivációjának ösztönzését
négy darab dimenzióra lehet felbontani, mely az 1. dimenzió: interperszonális
interakció, a 2. dimenzió: feladat, az 5. dimenzió: személyes fejlődés és a 6. dimenzió:
kompenzáció. A dimenziók beazonosítása során is lehet egy teljes körű motivációs
javaslatot készíteni, azonban ahhoz, hogy még mélyebbre ássak a generációs motiváció
tekintetében és még inkább pontosan letudjam szűrni a jellegzetes motivációs
tényezőket külön az X, Y és Z nemzedékre, a kérdőívem 10. kérdésében 12 db
különböző motivációs tényezőket adtam a kitöltők számára, hogy helyezzék sorrendbe,
melynek eredménye a következő (4. táblázat) volt:
4.Táblázat: X, Y, Z generációkat jellemző motivációs tényezőinek táblája
X Y Z
1. hely Bér Bér Bér
2. hely
Jó munkakapcsolat a
főnökkel és a
munkatársakkal
egyaránt.
Személyes és
szakmai fejlődés
Karrierépítés
3. hely Személyes és szakmai
fejlődés
Jó munkakapcsolat a
főnökkel és a
munkatársakkal
egyaránt
Munkakörnyezet
4. hely Egyértelmű és változatos
feladatok
Egyértelmű és
változatos feladatok
Rugalmas
munkakörnyezet
5. hely
Munkakörnyezet
Munkakörnyezet Egyértelmű és
változatos feladatok
43
6. hely Egyéb jellegű juttatások Rugalmas
munkakörnyezet Elismerés és dicséret
7. hely Rugalmas
munkakörnyezet
Egyéb jellegű
juttatások A cég jó hírneve
8. hely Biztos állás Elismerés és dicséret Egyéb jellegű juttatások
9. hely Elismerés és dicséret Karrierépítés
Jó munkakapcsolat a
főnökkel és a
munkatársakkal
egyaránt
10. hely Felhatalmazottság a
döntések felett
Felhatalmazottság a
döntések felett
Személyes és szakmai
fejlődés
11. hely
A cég jó hírneve
Biztos állás Felhatalmazottság a
döntések felett
12. hely Karrierépítés A cég jó hírneve Biztos állás
Forrás: Saját szerkesztés, 2018
Annak érdekében, hogy alátámasszam az eddig megvizsgált generációk motivációjának
a különbözőségeit, a szakirodalmak között fellelhető kutatásokkal szerettem volna
alátámasztani, így az utolsó hipotézisem a következő, „A primer vizsgálatom bizonyítja
a szakirodalmakban kifejtett szakcikkek kutatásait a generációk motivációs tényezőinek
különbözőségeire értendően.”
Bár csupán 23 db X generációs, 22 db Y generációs és 12 db Z generációs egyént
vizsgálhattam meg, mégis úgy véltem, hogy közöttük is kifog rajzolódni a generációs
motivációs különbözőségek jellegzetességei.
Azért, hogy összehasonlító elemzést tudjak végezni, a szakirodalmi kutatásokkal
kapcsolatban négyet választottam ki, melyek a mai időszámításhoz a legközelebb
húzódnak, valamint húztam egy határvonalat (a 4. táblázatban) a 12 db motivációs
tényező közepére, mely előtt azok a tényezők szerepelnek, amik a leginkább jellemzik
az adott generációt, utána pedig azok, melyek a legkevésbé.
2013- as secunder kutatások és a primer kutatás összevetése
Kissné András Klára „A magyar honvédség hivatásos és szerződéses állományának,
valamint a versenyszféra motiváltságának összehasonlító elemzése” című doktori
értekezésében az X és az Y generációkat jellemző motivációs tényezőit vizsgálta.
A kutatás során arra jutott, hogy minkét generációnál a motivációs tényezők közül a
legfontosabb a bér, majd az X generációnál a karrierépítés, szakmai és személyes
44
fejlődések jellemzik, míg az Y-nál pedig a munkakörnyezet, egyéb juttatások és a
szakmai és személyes fejlődés, valamint legkevésbé a karrierépítés jellemzi.
Ferincz hazai kutatások során a Corvinus egyetem Z generációs hallgatóit kérdezte ki,
és az erre alapozott véleménye szerint a Z generáció jellemzői például a interperszonális
interakció a csapattal és a főnökkel egyaránt, felhatalmazottság, valamint a
kompenzáció.
A 2013- as eredmények és a mai (2018) eredmények közötti különbség 5 év, de mégis
vannak fellelhető azonosságok. Egyrészről a legfontosabb motivációs tényező a bér
mind a három generáció szemszögéből. Másrészről az X és az Y nemzedéknél a
szakmai és személyes fejlődés, valamint a munkakörnyezet is egyezőséget mutat, mint
jellegzetes motivációs tényező. Harmadrészről pedig egyezőséget mutat még, hogy az Y
generáció egyik legkevésbé motivált tényezője a karrierépítés.
Mely különbséget mutat a secunder és a primer kutatás között, az a Z generáció. A Z
generáció Ferincz hazai kutatásai ellenében az én primer kutatásom alapján az
interperszonális interakció, valamint a felhatalmazottság nem sorolható a jellegzetes
motivációs tényezők közé. Ennek oka az lehetséges, hogy Ferincz csupán az akkoriban
még tanulmányokban aktív és munkakörülményekben inaktív Z generációs hallgatókat
kérdezett, így mondhatni nem teljesen relevánsak az általa megalapozott adatok a
munkaerőpiacon résztvevő Z generációk esetében.
2014- es secunder kutatások és a primer kutatás összevetése
Gönczi Edina és társai a „Mi mozgatja a világot?” című kutatásában felmérték
Nagyváradon 60 kitöltő által az X és Y generáció jellemző motivációs tényezőit,
melyek által elmondható, hogy az X generációt a szakmai kihívás, és a változatos
feladatok, és az Y generációt a flexibilis munkaidő, a munkakörülmények jellemzik.
Gönczi Edina és társai a „Mi mozgatja a világot?” című kutatásában felmérték az X és
Y mellett a Z generáció motivációs tényezőit is, melyek jellemzően a
munkakörülmények, fizetés, béren kívüli juttatások.
A 2014- es eredmények és a mai (2018) eredmények közötti különbség 4 év, de mégis
megállapítható, hogy az akkor megvizsgált adatok teljes mértékben egyeznek az én
primer kutatásommal.
45
Mindezek eredménye képen elmondható, hogy az utolsó, tehát a hatodik hipotézisem
helytálló.
Végezetül szerettem volna megbizonyosodni róla, hogy megbízhatóak az eredményeim,
ezért a Cronbach- alpha mutatót használtam a különböző elkötelezettségi dimenziókra,
melynek eredménye a következő (5.) táblázatban látható.
5.Táblázat: Elkötelezettségi dimenziók Cronbach- alpha által kiszámolt mutatói
Forrás: Saját szerkesztés, 2018
A Cronbach- alpha mutató 0 és 1 közötti értéket vehet fel, valamint 0,70- 0,85 közötti
értéknél mondható megbízhatónak, ha annál kisebb akkor nem elég konzisztens a skála,
ha nagyobb, akkor már túl redundáns. Kimutatható, hogy az affektív és folytonos
elkötelezettségi dimenzióim a két érték között helyezkedik el, tehát megbízható.
Azonban a normatív elkötelezettségi dimenziónál érték alá esik közel egy tizeddel,
melynél arra lehetne következtetni, hogy nem elég konzisztens, így minimálisan sérül a
megoldás, azonban a személyiségteszteknél alacsonyabb érték is reális lehet, mert a
személyiség- konstruktumok is diverzebbek, így összességében megbízhatónak találtam
az értékeimet és kijelenthető, hogy a skála megbízhatóan mér.
5.3 Javaslat tétel
Fontosnak tartok néhány javaslatot felvázolni az eddigi szakirodalmak és primer
kutatásom alapján.
Ahogy azt a szakirodalmak alapján kifejtettem, a vállalatok számára a tehetségek
megszerzése és megtartása kritikus területnek számít. Ebben segíthet a szervezeti
elkötelezettség növelése, melyhez pedig a motivációs tényezők mérése és alkalmazása
társul.
A motivációs ajánlatom tekintetében úgy vélem, hogy fontos felmérnie a szervezetnek a
generációs különbségeket és ezek után felmérni a motivációs tényezők igényeit, így
elkerülve az egyénenkénti ösztönzéssel járó problémákat. Ajánlatos a motivációs
dimenziók mentén haladni, hogy egy pontos képet kaphassunk az adott igényekről.
Átlag Szórás Cronbach- alpha
Affektív elkötelezettség (AC) 3,5848 0,088 0,8309
Folytonos elkötelezettség (CC) 2,6372 0,332 0,7125
Normatív elkötelezettség (NC) 2,3068 0,532 0,6295
46
Ebben az esetben az interperszonális interakció, feladat, személyes fejlődés és a
kompenzáció. Fontos tudnunk, hogy bár mind a három generáció elsődleges helyezése a
motivációs tényezők rangsorolása során a bér, önmagában azonban a pénz az
egyéneknek kizárólagosan nem lehet a motiváció eszköze, mivel ez egy higiénés
tényező, tehát ebből mindig több kell. Ha csak a pénz egy szervezet motiváló ereje az
alkalmazottak felé, akkor egy kicsivel több pénzért el fog menni a munkavállaló
máshova dolgozni. Azonban, ha törekszünk arra, hogy olyan motivációs rendszert
alakítsunk ki, mely az egyének legdominánsabb motivációs dimenzióinak kedvez, akkor
sokat tehetünk a dolgozói elkötelezettség növelése érdekében.
A kutatásom során kiderült, hogy a kitöltők körében az affektív elkötelezettség a
legdominánsabb elköteleződés faktor a vizsgált szervezet kisebb részére értendően. Úgy
vélem, hogy a három elköteleződés faktor közül az affektív a legkedvezőbb egy
szervezet számára, ha az a cél, hogy megtartsuk a tehetséges munkavállalókat és
fejlesszük a vállalatot, tehát ajánlom a vállalatnak e domináltság fenntartását és
növelését (például motivációs tényezőkkel). Ha a folytonos elkötelezettség dominálna
inkább, az azért lenne hátrány a szervezet számára, mert amint már nem lennének
fontosak az adott egyénnek a szervezethez fűződő személyes vagy gazdasági költségek,
azonnal váltana munkahelyet. Ezzel hasonlóképpen lehet értelmezni azt is, ha a vállalat
számára a normatív elkötelezettség a legdominánsabb, hiszen azonnal lecsökkenne az
erkölcsi érzete az adott egyénnek például egy olyan munkavégzés során, mellyel
jelentős pénzösszeget nyert a vállalat számára, így visszafizetve a tartozását neki.
6. Ábra: A kitöltők maradásának az időtartama a szervezetnél, (Saját forrás)
47
Az utolsó (12.) kérdésem során a kérdőívemben azt a kérdést kutattam, hogy mennyi
ideig maradnának még a kitöltők a jelenlegi munkahelyükön. A kutatási eredményemet
vizsgálva kijelenthető, hogy 2020- ra az X, Y, Z generációs kitöltők közül 2/3- a, tehát
59, 1%- a tervez legalább egy munkahelyváltást.
Az utolsó kutatási eredményem vizsgálata során azt javaslom a szervezet számára, hogy
folyamatosan mérje és tanulmányozza az alkalmazottak szervezeti elkötelezettséget,
valamint azt érdemes generációs felbontásban a motivációs tényezőkkel növelni, majd
pedig szinten tartani.
6. Összefoglalás
A mai világban már a legtöbb szervezetben legfőképpen három generáció van jelen
egyszerre, mely az X, Y, és a Z generáció. A munkaerőpiacon generációs különbségek
mindig is voltak és mindig is lesznek, azonban nem volt még ekkora szakadék az egy
munkahelyen dolgozók között, hiszen az ipari társadalmat fokozatosan felváltotta az
információs társadalom. Éppen ezért fontos tudnunk a generációk tulajdonságairól,
legfőbb jellemzőiről, szervezet iránti elkötelezettségéről, valamint az ösztönzéseiről.
Szakdolgozatom elején legfőképpen a generációs különbségekből adódó konfliktusok
kiküszöbölésére szerettem volna megoldást találni a munkaerőpiacon, így ennek
tanulmányozása következtében jutottam el végül az alkalmazotti elkötelezettségen belül
a szervezeti elkötelezettséghez, valamint a motivációhoz.
Tanulmányok vizsgálata során kiderült, hogy vannak olyan szervezetek, hol az
alkalmazotti elkötelezettséget nem mérik, és nem is fektetnek bele energiát. Azonban
vannak olyan vállalatok is, ahol nagyobb hangsúlyt fektetnek bele, sőt következetes
figyelemmel követik alakulását. Kutatások alapján kimutatható, hogy azok a vállalatok,
akik mérik, tanulmányozzák és figyelemmel követik az alkalmazotti elkötelezettséget,
azok tudják igazán fejleszteni a vállalataikat és azoknak van a legnagyobb esélyük
megszerezni a versenyelőnyt.
48
Az alkalmazotti elkötelezettség nem csak a munkáltatók, hanem a munkavállalók
számára is előnyt jelent.
Egyrészről a munkavállalók számára előnyös, hiszen az adott egyén sokkal jobban érzi
magát egy olyan szervezetben, ahová érzelmileg kötődik és azért tesz extra
erőfeszítéseket munkája során, mert ő maga akarja.
Másrészről általában hosszú távú humán és üzleti stratégiát szolgál, melynek
eredményeképpen a vállalat tehetséges munkaerő vonzását és megtartását javítja, az
elkötelezett dolgozók bizonyítottan kevesebbet hiányoznak, elvárton felül dolgoznak,
valamint az üzleti eredmények emelkedését eredményezi.
Ezek miatt az előnyök és lehetőségek miatt kezdett el foglalkoztatni engem, hogy
hogyan is lehetne a szervezet iránti elkötelezettséget növelni, hogy van- e bármiféle
kapcsolat a motivációval és ha van, akkor milyen tényezők jelennek meg leginkább a
munkaerőpiacon. Fontos volt számomra, hogy mindezt részletesen tudjam elemezni, így
úgy véltem, hogy ha generációs bontásban vizsgálom, akkor sokkal pontosabb és
megfoghatóbb válaszra lelek.
Szakdolgozatom során három kutatási kérdést vázoltam fel, valamint mindezekhez 6
darab hipotézist állítottam fel. Ezek a következőek:
1. Kutatási kérdés: Miben tér el az X, Y, Z generációk szervezet iránti
elkötelezettsége?
Hp 1: A szervezeti dolgozók körében, legyen az X, Y, vagy Z generációs, nincs
olyan szervezeti elkötelezettségi tényező, mely ne jelenne meg a személyükben
valamilyen mértékben.
Hp 2: A normatív elkötelezettség kevésbé jelenik meg a szervezetben dolgozók
körében, mint a másik két elkötelezettség tényező.
Hp 3: Az X generáció magasabb szervezet iránti affektív elkötelezettségi
mértékkel rendelkezik, az Y és az Z generációk ellenében, kiknél a folytonos
elkötelezettség dominál jobban.
49
2. Kutatási kérdés: Hogyan lehet ösztönözni és milyen motivációs tényezők
befolyásolják az X, Y, Z generációk szervezet iránti elkötelezettséget?
Hp 4: Minél magasabb mutatót kapunk a generációk intrinsic motivációjának
faktoraként, annál inkább kimutatható az affektív elkötelezettségének magasabb
befolyásoltsága a folytonos ellenében.
Hp 5: Az X generáció elkötelezettsége jobban függ a munkakörnyezet
motivációs dimenziótól, melynek ellenében az Y, Z generáció elkötelezettségét
inkább a felhatalmazottság jellemzi jobban.
Hp 6: A primer vizsgálatom bizonyítja a szakirodalmamban kifejtett szakcikkek
kutatásait a generációk motivációs tényezőinek különbözőségeire értendően.
A második kutatási kérdésemre (Hogyan lehet ösztönözni és milyen motivációs
tényezők befolyásolják az X, Y, Z generációk szervezet iránti elkötelezettségét?) úgy
szerettem volna választ kapni, hogy annak következtetése képpen kitudjak dolgozni egy
motivációs javaslatot, mely segíti a szervezet működését, és fejlődését.
A kutatásom során 23 X, 22 Y és 12 Z generációs egyént volt alkalmam megvizsgálni a
Survio online kérdőív segítségével a szervezeti elkötelezettség és a motiváció
tekintetében. Bár az 57 munkavállaló kis elemszámúnak mondható egy több ezer fős
vállalat tekintetében, mégis kirajzolódtak a generációk jellegzetességei és annak
mikéntje.
A vizsgálatom eredménye képpen első sorban kimutattam, hogy a legdominánsabb
elkötelezettségi faktor az 57 munkavállaló körében az összes generációban egyöntetűen
az affektív elkötelezettség, melyet generációs jellemzőkkel támasztottam alá.
Fontos volt megtudnom azon kívül, hogy megvizsgáltam az elkötelezettségi faktorok
mértékeit és megbízhatóságát, hogy mégis ezeket a mértékeket hogyan és milyen
tényezővel lehet növelni. Tudtam szakcikkek és folyóiratok alapján, hogy segíthet egy
adott szervezet elkötelezettség attitűdjének megértésében, ha sikerül választ találni arra,
hogy az milyen kapcsolatban van egyes tényezőkkel. Úgy véltem, hogy a motivációs
tényezők segíthetnek ennek megértésében. Először is próbáltam kapcsolatot teremteni
az elkötelezettség és a motiváció között, néhány általam felvázolt elmélettel, majd pedig
ezekre számszerűsített adatokkal igyekeztem bizonyosságra lelni. Az adatok alapján
kimutatható, hogy fellelhető kapcsolat az extrinsic és intrinsic motiváció, valamint a
szervezeti elkötelezettség között, mégpedig az, hogy a belső és külső motiváció
50
egyaránt hat az elkötelezettségre. Amint sikerült kapcsolatot teremtenem köztük,
szerettem volna megtudni, hogy pontosan melyek azok a motivációs tényezők, amik
növelhetik az alkalmazottak szervezet iránti elkötelezettségét, azon belül is az affektív
faktort. Ehhez dimenziós elméletekkel kapcsolatos kérdéseket tettem fel a kitöltőknek,
kiknél kiderült, hogy összességében rájuk 4 dimenzió jellemző, mégpedig a feladat,
interperszonális interakció, személyes fejlődés és a kompenzáció. Már ezen dimenziók
tudatában is le lehet vonni következtetéseket, hogy milyen tényezők befolyásolhatják az
adott egyéneket, azonban én ezt is igyekeztem még egy kérdés gyanánt generációs
felbontásban pontos adatokból meghatározni. Fontos volt számomra, hogy ezen
motivációs tényezőket, melyek ki lettek mutatva a 23 X, 22 Y, és 12 Z generációkra
tekintve, alátámasszam a 2018- as időszámításhoz a legközelebb eső valamennyi
kutatással, mely által kimondható, hogy jelentős egyezőség mutatható fel, így
bizonyítva a generációk motivációjának különbözőségeinek helytállóságát és annak a
bizonyosságát, hogy érdemes figyelemmel követni, mérni és tanulmányozni a
szervezetben lévő generációs motivációs igényeket annak érdekében, hogy mindezzel
növekedő tendenciát mutasson a szervezeti elkötelezettség, melynek eredménye képpen
pedig az adott szervezet fejlődésnek indulhasson.
A teljes szakdolgozatom konklúziójaként elmondható, hogy fontos megismerni a
munkavállalók igényeit, elkötelezettségeit és ösztönzőit, mert azok a vállalatok tudnak
igazán alkalmazotti elkötelezettséget kialakítani és fenntartani, amelyek azt az egész
vállalati működésük és emberi erőforrással kapcsolatos folyamatuk részévé teszik.
51
7. Irodalomjegyzék
7.1 Nyomtatott források
Dernóczy-Polyák Adrienn, Keller Veronika (2017): Klaszterképzés evési magatartás
alapján: fókuszban a generációk. Vezetéstudomány|Budapest Management Rewiev,
Vol. 48., No.3., pp. 28-37.
Kiss Csaba (2013): A szervezeti elkötelezettség és a munka- család konfliktus
összefüggései az ügyfélszolgálati munkában, Budapesti Corvinus Egyetem.
Kiss Csaba, Csillag Sára, Szilar Roland, Takács Sándor (2012): A szervezeti
elkötelezettség és a munka- család viszonyrendszer összefüggései. Vezetéstudomány,
Vol. 43., No. 9., pp. 2- 14.
Kissné András Klára (2013): A magyar honvédség hivatásos és szerződéses
állományának, valamint a versenyszféra motiváltságának összehasonlító elemzése.
Hadtudományi Doktori Iskola, Budapest.
Krajcsák Zoltán (2014): Alkalmazotti elkötelezettségi profilok egyes speciális
munkavállalói csoportokban, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem.
Marc McCrindle, Emily Wolfinger (2009): The ABC of XYZ. Understanding the
Global Generations. University of New South Wales Press.
Robert J. Vallerand (2004): Intrinsic and Extrinsic Motivation In Sport. Elsevier Inc.,
North America.
Schäffer Beáta (2015): Ifjú Titánok- vezetőknek az y generációs vezetőkről, Book
kiadó, Budapest.
Stefan Seiler, Bogdan Lent, Malgorzata Pinkowska, Melanie Pinazza (2012): An
intergrated model of factors influencing project managers’motivation- Findings from a
Swiss Survey. International Journal of Project Management, Vol. 30., No.1, pp. 60- 72.
Törőcsik Mária, Szűcs Krisztián, Kehl Dániel (2014): Generációs gondolkodás- A Z és
az Y generáció életstílus csoportjai. Marketing & Menedzsment, Vol. 48., No. 2.
(klnsz), pp. 3-15.
52
Virág Imre, Szűcsné Szaniszló Zsuzsa (2014): A rejtett tartalék- Az elkötelezettség.
Munkaügyi Szemle, Vol. 58., No. 5., pp. 33- 38.
Zombainé Tartnótzky Krisztina (2015): Generációk összehasonlítása, különös
tekintettel a Z generáció és tanáraik között fellelhető különbségekre, Budapesti
Gazdasági Főiskola.
7.2 Elektronikus források
Gönczi Edina, Haubenreich Evelyn, Hegedűs Krisztina,Henes Richárd, Szilágyi Örs,
Kor Erika (2014): Mi mozgatja a világot?
Elérhető: http://teddoda.hu/files/webform/oda2/3fordulo/kerdoiv_ertekelese.docx
Letöltés dátuma: 2018. április 04.
Kissné András Klára (2014): Generációk, munakerőpiac és a motiváció kérdései a 21.
században.
Elérhető: http://www.ohe.hu/hrmagazin/cikkek/generaciok-munkaeropiac-es-a-
motivacio-kerdesei-a-21-szazadban
Letöltés dátuma: 2018. március 9.
Soósné Gömböly Ildikó (2014): Humántőke menedzsment II.- A teljesítményértékelés
formái.
Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2011-
0021_14_humantoke_menedzsment_ii/7321_a_teljestmnyrtkels_formi.html
Letöltés dátuma: 2018. március 12.
Szabó Anna (2016): A munkavállalói elkötelezettség növelésének hatása és lehetőségei.
Elérehtő: http://opuseteducatio.hu/index.php/opusHU/article/view/41/49
Letöltés dátuma: 2018. március 12.
Thuma Orsolya (2016) :Generációs különbségek a munka és az iskola világában.
Elérhető: https://uni-bge.hu/kvik/Szervezeti-egysegeink/oktatasiszervezetiegysegek/
KOZGAZDINTTANSZO/TUDOMANYOS-MUHELY/KONYV/Korkep-XXI.-
szazadi-kihivasok/10_Thuma_Generacios_kulonbsegek(1).pdf
Letöltés dátuma: 2018. március 28.
53
8. Mellékletek
1.sz. melléklet: Generációk tekintetében a szervezet iránti elkötelezettségi és
motivációs kérdőív- alkalmazottak számára
3/1. szakasz: Demográfiai adatok
1. Az Ön neme?
o Nő
o Férfi
2. Az Ön születésének ideje?
o 1965- 1979
o 1980- 1995
o 1996- 2009
3. Az Ön lakhelye?
o Főváros/ Város
o Vidék
4. Az Ön legmagasabb iskolai végzettsége?
o Általános iskola
o Középiskola (gimnázium, szakközépiskola, szakiskola)
o Főiskola/ Egyetemi diploma
o OKJ-s képzés
o Mesteri fokozat
o Doktori fokozat
5. Az Ön jelenlegi családi állapota?
o Egyedülálló vagyok
Kedves Kitöltő!
Ament Fruzsina vagyok, a Budapesti Gazdasági Egyetem Pénzügyi és Számviteli
Karának végzős Emberi Erőforrások szakos hallgatója.
Szakdolgozatomban generációs lebontásban a cég alkalmazottainak szervezet iránti
elkötelezettségét, valamint motivációját célom megfigyelni, emellett
következtetéseket levonni. Kérem emiatt csakis a vállalat alkalmazottai töltsék ki a
kérdőívet!
Az ön anonimitásának védelme érdekében a kérdőív kitöltése névtelenül történik,
körülbelül 5- 10 percet vesz igénybe. Az adatok összesítve és kielemezve fognak
szerepelni a szakdolgozatom kutatómunkájának részeként.
5- 10 perc és 82 kattintás az ön idejéből, nekem pedig egy kulcsfontosságú adat a
szakdolgozatomban! Az ön kitöltése nagyon fontos számomra, kérem ne adja fel a
végéig!
54
o Párkapcsolatban élek
o Házasságban élek, nincs gyermekem
o Házasságban élek, gyermeke(i)m van(nak)
o Nem élek házasságban, gyermeke(i)m van(nak)
o Özvegy vagyok
3/3. szakasz: Elkötelezettség
6. Kérem jelölje be, hogy az alábbi felvetések mennyire jellemzik Önt!
1: egyáltalán nem jellemző rám; 2: nagyrészt nem; 3: közömbös; 4: nagyrészt igen; 5:
teljes mértékben jellemző rám.
Örömmel tölteném a pályafutásom hátralevő részét ennél a szervezetnél.
1 2 3 4 5
Szívesen beszélgetek erről a szervezetről olyan emberekkel, akik nem tagjai ennek a
szervezetnek.
1 2 3 4 5
A magaménak érzem ennek a szervezetnek a problémáit.
1 2 3 4 5
Úgy érzem, hogy érzelmileg kötődöm ehhez a szervezethez.
1 2 3 4 5
Ez a szervezet emberileg sokat jelent számomra. Úgy érzem, hogy határozottan ide
tartozom, ehhez a szervezethez.
1 2 3 4 5
7. Kérem jelölje be, hogy az alábbi felvetések mennyire jellemzik Önt!
1: egyáltalán nem jellemző rám; 2: nagyrészt nem; 3: közömbös; 4: nagyrészt igen; 5:
teljes mértékben jellemző rám.
Azért dolgozom továbbra is ennél a szervezetnél, mert máshol nincsenek, vagy kevés
elhelyezkedési lehetőségek vannak.
1 2 3 4 5
Túl sok időt fektettem ebbe a szervezetbe ahhoz, hogy fontolóra vegyem a máshol
történő elhelyezkedést.
1 2 3 4 5
Ha most elhagynám a szervezetet, az jelentős személyes áldozatot követelne tőlem,
valamint sok mindent elveszítenék.
1 2 3 4 5
Túl nagy mértékben felborulna az életem, ha úgy döntenék, hogy azonnal elhagyom ezt
a szervezetet.
1 2 3 4 5
55
Azért dolgozom továbbra is ennél a szervezetnél, mert nem hiszem, hogy egy másik
szervezet biztosítani tudná számomra azokat az anyagi és nem anyagi előnyöket,
amelyekben itt részesülök.
1 2 3 4 5
8. Kérem jelölje be, hogy az alábbi felvetések mennyire jellemzik Önt!
1: egyáltalán nem jellemző rám; 2: nagyrészt nem; 3: közömbös; 4: nagyrészt igen; 5:
teljes mértékben jellemző rám.
Hiszek abban, hogy az embernek mindig hűségesnek kell lennie a szervezethez,
amelynek dolgozik.
1 2 3 4 5
A szememben nem etikus lépés egyik szervezettől a másikhoz átmenni.
1 2 3 4 5
Hiszem, hogy a hűség fontos dolog, ezért erős erkölcsi kötelességemnek tartom, hogy
maradjak ennél a szervezetnél.
1 2 3 4 5
Ha egy jobb állásajánlatot kapnék egy másik szervezettől, nem érezném helyesnek
elhagyni a jelenlegi szervezetemet.
1 2 3 4 5
Jobb volt akkoriban, amikor az emberek egyetlen szervezetnél maradtak a pályafutásuk
jelentős részében.
1 2 3 4 5
3/2. szakasz: Motiváció
9. Kérem helyezze sorrendbe az alábbi tényezőket úgy, hogy az első helyen legyen az,
ami Önt a leginkább motiválja, az utolsó pedig az, ami a legkevésbé!
Munkakörnyezet
Bér
Egyéb jellegű juttatások
Személyes és szakmai fejlődés
Felhatalmazottság a döntések felett
Egyértelmű és változatos feladatok
Jó munkakapcsolat a főnökkel és a munkatársakkal egyaránt
Karrierépítés
Biztos állás
Rugalmas munkakörnyezet
Elismerés és dicséret
A cég jó hírneve
56
10. Kérem rangsorolja az alábbi tényezőket úgy, hogy az 1= Egyáltalán nem motivál
engem, és az 5= Teljes mértékben motivál engem!
1: egyáltalán nem motivál engem; 2: nagyrészt nem; 3: közömbös; 4: nagyrészt igen; 5:
teljes mértékben motivál engem.
Jó kapcsolat a felettessel.
1 2 3 4 5
Egy összetartó és támogató csapat tagja lenni.
1 2 3 4 5
Elismerést kapni az elvégzett munkáért.
1 2 3 4 5
Vegyes és különböző feladatok.
1 2 3 4 5
Teljes, értékelhető munkák készítése.
1 2 3 4 5
Egy adott feladat tennivalóinak egyértelmű megértése.
1 2 3 4 5
Fontos feladatok elvégzése.
1 2 3 4 5
A vállalat támogatása révén megtartani a megfelelő egyensúlyt a munka és a magánélet
között.
1 2 3 4 5
Megfelelő munkahely, iroda.
1 2 3 4 5
Stabil, hosszú távú foglalkoztatással rendelkezni.
1 2 3 4 5
Megfelelő adminisztrációs folyamatok a szervezetben.
1 2 3 4 5
Megfelelő szervezeti szabályok és rendeletek.
1 2 3 4 5
A döntésekhez való hozzájárulás lehetősége.
1 2 3 4 5
Fontos döntések hozatala.
1 2 3 4 5
Lehetőség befolyásolni a szervezeti egységeket vagy szervezetek tevékenységét.
1 2 3 4 5
A továbbképzés lehetősége.
1 2 3 4 5
Lehetőség a előléptetésre és karrierre a szervezetben.
1 2 3 4 5
Tapasztalatszerzési lehetőség.
1 2 3 4 5
Lehetőség a személyes fejlődésre.
1 2 3 4 5
Kompenzáció.
1 2 3 4 5
57
Dicséret, elismerés.
1 2 3 4 5
11. Általában azért teszek dolgokat…
1: egyáltalán nem jellemző rám; 2: nagyrészt nem; 3: közömbös; 4: nagyrészt igen; 5:
teljes mértékben jellemző rám.
... hogy kellemes érzelmeket tapasztaljak.
1 2 3 4 5
...mert nem szeretnék csalódást okozni bizonyos embereknek.
1 2 3 4 5
...hogy azzá váljak, aki szeretnék lenni.
1 2 3 4 5
...mert szeretnék érdekes felfedezésekre szert tenni.
1 2 3 4 5
...mert ‘ostoroznám’ magam, ha nem tenném meg.
1 2 3 4 5
...mert élvezem ahogy egyre jártasabb és ügyesebb leszek.
1 2 3 4 5
...mert jólétet érzek amikor teszem őket.
1 2 3 4 5
...mert azt szeretném, hogy bizonyos emberek pozitívabban tekintsenek rám.
1 2 3 4 5
...mert a céljaim eléréséhez szükséges eszközökként tekintek rájuk.
1 2 3 4 5
… hogy élvezzem az újonnan megszerzett tudást.
1 2 3 4 5
... mert különben bűntudatom lenne, hogy nem végeztem el őket.
1 2 3 4 5
... hogy élvezzem azt ahogyan elsajátítom az éppen végzett munkához szükséges tudást.
1 2 3 4 5
...hogy érezzem a kellemes érzést miközben végzem őket.
1 2 3 4 5
... azért, hogy másoknak megmutassam mire vagyok képes.
1 2 3 4 5
... mert úgy szerzem meg azt, amit szeretnék.
1 2 3 4 5
... azért, hogy új és érdekes dolgokat tanuljak.
1 2 3 4 5
...mert magamra erőltetem őket.
1 2 3 4 5
...mert élvezem amikor felülmúlni próbálom önmagamat abban, amit teszek.
1 2 3 4 5
...mert kellemes érzelmeket tapasztalok.
1 2 3 4 5
...hogy presztízsre tegyek szert.
1 2 3 4 5
58
...mert úgy döntök rászánom magam a számomra fontos dolgokra.
1 2 3 4 5
...hogy új és különféle tényeket tanuljak.
1 2 3 4 5
...mert rosszul érezném magam, ha nem végezném el őket.
1 2 3 4 5
...mert élvezek túltenni saját magamon.
1 2 3 4 5
12. Ha lehetőség nyílna a munkahely váltásra, akkor mennyi ideig maradna még a
jelenlegi munkahelyén?
o Kevesebb mint 6 hónap
o 6 hónap- 1 év
o 1- 2 év
o 2- 5 év
o 5- 10 év
o Több mint 10 év
o Sosem váltanék munkahelyet
2.sz. melléklet: Szervezet iránti elkötelezettség kiszámítása teljes kiöltetőkre értendően
(Saját számítások)
Affektív elkötelezettség
kérdései: 1 2 3 4 5
Átlagos
pontérték
Örömmel tölteném a
pályafutásom hátralevő részét
ennél a szervezetnél.
0 0,175 0,228 0,421 0,175 3,5930
Szívesen beszélgetek erről a
szervezetről olyan
emberekkel, akik nem tagjai
ennek a szervezetnek.
0 0,035 0,333 0,491 0,14 3,7330
A magaménak érzem ennek a
szervezetnek a problémáit. 0 0,14 0,316 0,439 0,105 3,5090
Úgy érzem, hogy érzelmileg
kötődöm ehhez a
szervezethez.
0,018 0,193 0,211 0,386 0,193 3,5460
Ez a szervezet emberileg
sokat jelent számomra. Úgy
érzem, hogy határozottan ide
tartozom, ehhez a
szervezethez.
0 0,211 0,228 0,368 0,193 3,5430
Köszönöm szépen, hogy kitöltésével segíti a szakdolgozatom sikerességét!
(Amint végzett, kérem kattintson a lap alján található "Küldje" gombra).
59
Folytonos elkötelezettség
kérdései: 1 2 3 4 5
Átlagos
pontérték
Azért dolgozom továbbra is
ennél a szervezetnél, mert
máshol nincsenek, vagy kevés
elhelyezkedési lehetőségek
vannak.
0,333 0,333 0,193 0,14 0 2,1380
Túl sok időt fektettem ebbe a
szervezetbe ahhoz, hogy
fontolóra vegyem a máshol
történő elhelyezkedést.
0,298 0,246 0,193 0,158 0,105 2,5260
Ha most elhagynám a
szervezetet, az jelentős
személyes áldozatot követelne
tőlem, valamint sok mindent
elveszítenék.
0,193 0,281 0,105 0,316 0,105 2,8590
Túl nagy mértékben
felborulna az életem, ha úgy
döntenék, hogy azonnal
elhagyom ezt a szervezetet.
0,175 0,228 0,175 0,263 0,158 2,9980
Azért dolgozom továbbra is
ennél a szervezetnél, mert
nem hiszem, hogy egy másik
szervezet biztosítani tudná
számomra azokat az anyagi és
nem anyagi előnyöket,
amelyekben itt részesülök.
0,175 0,263 0,333 0,175 0,053 2,6650
Normatív elkötelezettség
kérdései: 1 2 3 4 5
Átlagos
pontérték
Hiszek abban, hogy az
embernek mindig hűségesnek
kell lennie a szervezethez,
amelynek dolgozik.
0,035 0,211 0,298 0,421 0,035 3,2100
A szememben nem etikus
lépés egyik szervezettől a
másikhoz átmenni.
0,368 0,333 0,211 0,088 0 2,0190
Hiszem, hogy a hűség fontos
dolog, ezért erős erkölcsi
kötelességemnek tartom, hogy
maradjak ennél a szervezetnél.
0,263 0,211 0,298 0,211 0,018 2,5130
Ha egy jobb állásajánlatot
kapnék egy másik szervezettől,
nem érezném helyesnek
elhagyni a jelenlegi
szervezetemet.
0,298 0,351 0,228 0,088 0,035 2,2110
Jobb volt akkoriban, amikor az
emberek egyetlen szervezetnél
maradtak a pályafutásuk
0,509 0,193 0,246 0,035 0,018 1,8630
60
jelentős részében.
Kitöltők elkötelezettség
táblája: Átlag Szórás
Affektív elkötelezettség (AC) 3,5848 0,088
Folytonos elkötelezettség (CC) 2,6372 0,332
Normatív elkötelezettség (NC) 2,3632 0,532
3.sz. melléklet: Szervezet iránti elkötelezettség kiszámítása teljes X generációs
kiöltetőkre értendően (Saját számítások)
Folytonos elkötelezettség
kérdései: 1 2 3 4 5
Átlagos
pontérték
Azért dolgozom továbbra is
ennél a szervezetnél, mert
máshol nincsenek, vagy kevés
elhelyezkedési lehetőségek
vannak.
0,174 0,391 0,217 0,217 0,000 2,475
Túl sok időt fektettem ebbe a
szervezetbe ahhoz, hogy
fontolóra vegyem a máshol
történő elhelyezkedést.
0,174 0,130 0,261 0,217 0,217 3,170
Ha most elhagynám a
szervezetet, az jelentős
személyes áldozatot követelne
tőlem, valamint sok mindent
elveszítenék.
0,043 0,261 0,130 0,391 0,174 3,389
Túl nagy mértékben felborulna 0,043 0,130 0,217 0,217 0,391 3,777
Affektív elkötelezettség
kérdései: 1 2 3 4 5
Átlagos
pontérték
Örömmel tölteném a
pályafutásom hátralevő részét
ennél a szervezetnél.
0,000 0,130 0,130 0,478 0,261 3,867
Szívesen beszélgetek erről a
szervezetről olyan emberekkel,
akik nem tagjai ennek a
szervezetnek.
0,000 0,000 0,217 0,565 0,217 3,996
A magaménak érzem ennek a
szervezetnek a problémáit. 0,000 0,130 0,087 0,525 0,261 3,926
Úgy érzem, hogy érzelmileg
kötődöm ehhez a szervezethez. 0,000 0,130 0,087 0,435 0,348 4,001
Ez a szervezet emberileg sokat
jelent számomra. Úgy érzem,
hogy határozottan ide
tartozom, ehhez a
szervezethez.
0,000 0,087 0,174 0,391 0,348 4,000
61
az életem, ha úgy döntenék,
hogy azonnal elhagyom ezt a
szervezetet.
Azért dolgozom továbbra is
ennél a szervezetnél, mert nem
hiszem, hogy egy másik
szervezet biztosítani tudná
számomra azokat az anyagi és
nem anyagi előnyöket,
amelyekben itt részesülök.
0,000 0,478 0,304 0,130 0,087 2,823
Normatív elkötelezettség
kérdései: 1 2 3 4 5
Átlagos
pontérték
Hiszek abban, hogy az
embernek mindig hűségesnek
kell lennie a szervezethez,
amelynek dolgozik.
0,000 0,217 0,130 0,565 0,087 3,519
A szememben nem etikus
lépés egyik szervezettől a
másikhoz átmenni.
0,130 0,565 0,130 0,174 0,000 2,346
Hiszem, hogy a hűség fontos
dolog, ezért erős erkölcsi
kötelességemnek tartom, hogy
maradjak ennél a szervezetnél.
0,087 0,304 0,348 0,217 0,043 2,822
Ha egy jobb állásajánlatot
kapnék egy másik szervezettől,
nem érezném helyesnek
elhagyni a jelenlegi
szervezetemet.
0,087 0,525 0,217 0,130 0,043 2,523
Jobb volt akkoriban, amikor az
emberek egyetlen szervezetnél
maradtak a pályafutásuk
jelentős részében.
0,391 0,217 0,348 0,000 0,043 2,084
X generációs elkötelezettség
tábla: Átlag Szórás
Affektív elkötelezettség (AC) 3,958 0,060
Folytonos elkötelezettség (CC) 3,127 0,503
Normatív elkötelezettség (NC) 2,659 0,551
62
4.sz. melléklet: Szervezet iránti elkötelezettség kiszámítása teljes Y generációs
kiöltetőkre értendően (Saját számítások)
Folytonos elkötelezettség
kérdései: 1 2 3 4 5
Átlagos
pontérték
Azért dolgozom továbbra is
ennél a szervezetnél, mert
máshol nincsenek, vagy kevés
elhelyezkedési lehetőségek
vannak.
0,227 0,409 0,273 0,091 0,000 2,228
Túl sok időt fektettem ebbe a
szervezetbe ahhoz, hogy
fontolóra vegyem a máshol
történő elhelyezkedést.
0,318 0,318 0,136 0,182 0,045 2,315
Ha most elhagynám a
szervezetet, az jelentős
személyes áldozatot követelne
tőlem, valamint sok mindent
elveszítenék.
0,182 0,227 0,136 0,364 0,091 2,955
Túl nagy mértékben felborulna
az életem, ha úgy döntenék,
hogy azonnal elhagyom ezt a
szervezetet.
0,136 0,273 0,182 0,409 0,000 2,864
Azért dolgozom továbbra is
ennél a szervezetnél, mert nem
hiszem, hogy egy másik
szervezet biztosítani tudná
számomra azokat az anyagi és
nem anyagi előnyöket,
0,182 0,182 0,455 0,136 0,045 2,680
Affektív elkötelezettség
kérdései: 1 2 3 4 5
Átlagos
pontérték
Örömmel tölteném a
pályafutásom hátralevő részét
ennél a szervezetnél.
0,000 0,227 0,318 0,318 0,136 3,360
Szívesen beszélgetek erről a
szervezetről olyan emberekkel,
akik nem tagjai ennek a
szervezetnek.
0,000 0,045 0,364 0,500 0,091 3,637
A magaménak érzem ennek a
szervezetnek a problémáit. 0,000 0,182 0,273 0,545 0,000 3,363
Úgy érzem, hogy érzelmileg
kötődöm ehhez a szervezethez. 0,000 0,091 0,409 0,364 0,136 3,545
Ez a szervezet emberileg sokat
jelent számomra. Úgy érzem,
hogy határozottan ide
tartozom, ehhez a
szervezethez.
0,000 0,136 0,364 0,364 0,136 3,500
63
amelyekben itt részesülök.
Normatív elkötelezettség
kérdései: 1 2 3 4 5
Átlagos
pontérték
Hiszek abban, hogy az
embernek mindig hűségesnek
kell lennie a szervezethez,
amelynek dolgozik.
0,000 0,227 0,364 0,409 0,000 3,182
A szememben nem etikus
lépés egyik szervezettől a
másikhoz átmenni.
0,591 0,182 0,182 0,045 0,000 1,681
Hiszem, hogy a hűség fontos
dolog, ezért erős erkölcsi
kötelességemnek tartom, hogy
maradjak ennél a szervezetnél.
0,455 0,091 0,273 0,182 0,000 2,184
Ha egy jobb állásajánlatot
kapnék egy másik szervezettől,
nem érezném helyesnek
elhagyni a jelenlegi
szervezetemet.
0,409 0,182 0,273 0,091 0,045 2,181
Jobb volt akkoriban, amikor az
emberek egyetlen szervezetnél
maradtak a pályafutásuk
jelentős részében.
0,591 0,091 0,227 0,091 0,000 1,818
Y generációs elkötelezettség
tábla: Átlag Szórás
Affektív elkötelezettség (AC) 3,481 0,120
Folytonos elkötelezettség (CC) 2,608 0,325
Normatív elkötelezettség (NC) 2,209 0,587
5.sz. melléklet: Szervezet iránti elkötelezettség kiszámítása teljes Z generációs
kiöltetőkre értendően (Saját számítások)
Affektív elkötelezettség
kérdései: 1 2 3 4 5
Átlagos
pontérték
Örömmel tölteném a
pályafutásom hátralevő részét
ennél a szervezetnél.
0,000 0,167 0,250 0,500 0,083 3,499
Szívesen beszélgetek erről a
szervezetről olyan
emberekkel, akik nem tagjai
ennek a szervezetnek.
0,000 0,083 0,500 0,333 0,083 3,413
A magaménak érzem ennek a
szervezetnek a problémáit. 0,000 0,083 0,833 0,083 0,000 2,997
Úgy érzem, hogy érzelmileg
kötődöm ehhez a
szervezethez.
0,083 0,500 0,083 0,333 0,000 2,664
64
Folytonos elkötelezettség
kérdései: 1 2 3 4 5
Átlagos
pontérték
Azért dolgozom továbbra is
ennél a szervezetnél, mert
máshol nincsenek, vagy kevés
elhelyezkedési lehetőségek
vannak.
0,833 0,083 0,000 0,083 0,000 1,331
Túl sok időt fektettem ebbe a
szervezetbe ahhoz, hogy
fontolóra vegyem a máshol
történő elhelyezkedést.
0,500 0,333 0,167 0,000 0,000 1,667
Ha most elhagynám a
szervezetet, az jelentős
személyes áldozatot követelne
tőlem, valamint sok mindent
elveszítenék.
0,500 0,417 0,000 0,083 0,000 1,666
Túl nagy mértékben felborulna
az életem, ha úgy döntenék,
hogy azonnal elhagyom ezt a
szervezetet.
0,500 0,333 0,083 0,083 0,000 1,747
Azért dolgozom továbbra is
ennél a szervezetnél, mert nem
hiszem, hogy egy másik
szervezet biztosítani tudná
számomra azokat az anyagi és
nem anyagi előnyöket,
amelyekben itt részesülök.
0,500 0,000 0,167 0,333 0,000 2,333
Normatív elkötelezettség
kérdései: 1 2 3 4 5
Átlagos
pontérték
Hiszek abban, hogy az
embernek mindig hűségesnek
kell lennie a szervezethez,
amelynek dolgozik.
0,167 0,167 0,500 0,167 0,000 2,669
A szememben nem etikus
lépés egyik szervezettől a
másikhoz átmenni.
0,417 0,167 0,417 0,000 0,000 2,002
Hiszem, hogy a hűség fontos
dolog, ezért erős erkölcsi
kötelességemnek tartom, hogy
maradjak ennél a szervezetnél.
0,250 0,250 0,250 0,250 0,000 2,500
Ha egy jobb állásajánlatot 0,500 0,333 0,167 0,000 0,000 1,667
Ez a szervezet emberileg
sokat jelent számomra. Úgy
érzem, hogy határozottan ide
tartozom, ehhez a
szervezethez.
0,000 0,583 0,083 0,333 0,000 2,747
65
kapnék egy másik szervezettől,
nem érezném helyesnek
elhagyni a jelenlegi
szervezetemet.
Jobb volt akkoriban, amikor az
emberek egyetlen szervezetnél
maradtak a pályafutásuk
jelentős részében.
0,583 0,333 0,083 0,000 0,000 1,498
Z generációs elkötelezettség
tábla: Átlag Szórás
Affektív elkötelezettség (AC) 3,064 0,379
Folytonos elkötelezettség (CC) 1,749 0,364
Normatív elkötelezettség (NC) 2,067 0,509
6.sz. melléklet: Belső és külső motiváció kiszámítása teljes kiöltetőkre értendően (Saját
számítások)
Intrinsic motiváció: 1 2 3 4 5 Átlagos
pontérték
... hogy kellemes érzelmeket
tapasztaljak. 0,035 0,053 0,228 0,632 0,053 3,618
...mert szeretnék érdekes
felfedezésekre szert tenni. 0,018 0,105 0,228 0,404 0,246 3,758
...mert élvezem ahogy egyre
jártasabb és ügyesebb leszek. 0 0 0,14 0,421 0,439 4,299
...mert jólétet érzek amikor
teszem őket. 0,035 0,053 0,193 0,421 0,298 3,894
… hogy élvezzem az újonnan
megszerzett tudást. 0,035 0,018 0,211 0,421 0,316 3,968
... hogy élvezzem azt ahogyan
elsajátítom az éppen végzett
munkához szükséges tudást.
0 0,088 0,333 0,386 0,193 3,684
...hogy érezzem a kellemes
érzést miközben végzem őket. 0,035 0,123 0,281 0,439 0,123 3,495
... azért, hogy új és érdekes
dolgokat tanuljak. 0 0,07 0,088 0,649 0,193 3,965
...mert élvezem amikor
felülmúlni próbálom önmagam
abban, amit teszek.
0,018 0,105 0,193 0,509 0,175 3,718
...mert kellemes érzelmeket
tapasztalok. 0,035 0,123 0,333 0,421 0,088 3,404
...hogy új és különféle
tényeket tanuljak. 0 0,123 0,193 0,579 0,105 3,666
...mert élvezek túltenni saját
magamon. 0,018 0,035 0,263 0,368 0,316 3,929
Extrinsic motiváció: 1 2 3 4 5 Átlagos
66
pontérték
...mert nem szeretnék csalódást
okozni bizonyos embereknek. 0 0,14 0,316 0,368 0,175 3,575
...hogy azzá váljak, aki szeretnék
lenni. 0 0,018 0,105 0,509 0,368 4,227
...mert ‘ostoroznám magam, ha
nem tenném meg. 0,14 0,193 0,246 0,281 0,140 3,088
...mert azt szeretném, hogy
bizonyos emberek pozitívabban
tekintsenek rám.
0,018 0,088 0,351 0,298 0,246 3,669
...mert a céljaim eléréséhez
szükséges eszközökként tekintek
rájuk.
0,035 0,088 0,123 0,351 0,404 4,004
... mert különben bűntudatom
lenne, hogy nem végeztem el
őket.
0,123 0,175 0,333 0,228 0,14 3,084
... azért, hogy másoknak
megmutassam mire vagyok
képes.
0 0,105 0,175 0,404 0,316 3,931
... mert úgy szerzem meg azt,
amit szeretnék. 0,018 0,053 0,316 0,281 0,333 3,861
...mert magamra erőltetem őket. 0,246 0,368 0,316 0,07 0,000 2,210
...hogy presztízsre tegyek szert. 0,035 0,158 0,316 0,281 0,211 3,478
...mert úgy döntök rászánom
magam a számomra fontos
dolgokra.
0,07 0,193 0,333 0,298 0,105 3,172
...mert rosszul érezném magam,
ha nem végezném el őket. 0,105 0,158 0,281 0,316 0,14 3,228
Átlag Szórás
Intrinsic motiváció 3,783 0,243
Extrinsic motiváció 3,461 0,548
7.sz. melléklet: Kitöltők X generációjának 6 dimenziós motivációs táblája (Saját
számítások)
1 2 3 4 5 Átlagos
pontérték
Jó kapcsolat a felettessel 0 0 0 0,522 0,478 4,478
Egy összetartó és támogató csapat
tagja lenni 0 0 0 0,348 0,652 4,652
Elismerést kapni az elvégzett
munkáért 0 0 0,043 0,304 0,652 4,605
Vegyes és különböző feladatok 0 0 0,043 0,478 0,478 4,431
Teljes, értékelhető munkák
készítése 0 0 0,087 0,435 0,478 4,391
Egy adott feladat tennivalóinak
egyértelmű megértése 0 0 0,261 0,478 0,261 4,000
67
Fontos feladatok elvégzése 0 0 0,13 0,522 0,348 4,218
A vállalat támogatása révén
megtartani a megfelelő
egyensúlyt a munka és a
magánélet között
0 0 0,043 0,304 0,652 4,605
Megfelelő munkahely, iroda 0 0,043 0,217 0,435 0,304 3,997
Stabil, hosszú távú
foglalkoztatással rendelkezni 0 0,087 0,217 0,261 0,435 4,044
Megfelelő adminisztrációs
folyamatok a szervezetben 0,043 0,13 0,478 0,304 0,043 3,168
Megfelelő szervezeti szabályok és
rendeletek 0,043 0,087 0,478 0,391 0 3,215
A döntésekhez való hozzájárulás
lehetősége 0 0 0,261 0,565 0,174 3,913
Fontos döntések hozatala 0 0,043 0,522 0,304 0,13 3,518
Lehetőség befolyásolni a
szervezeti egységeket vagy
szervezetek tevékenységét
0 0,13 0,261 0,478 0,13 3,605
A továbbképzés lehetősége 0 0,43 0,261 0,435 0,261 4,688
Lehetőség a előléptetésre és
karrierre a szervezetben 0,043 0 0,261 0,348 0,348 3,958
Tapasztalatszerzési lehetőség 0 0,043 0,043 0,652 0,261 4,128
Lehetőség a személyes fejlődésre 0 0,087 0,087 0,304 0,522 4,261
Kompenzáció 0 0 0,13 0,391 0,478 4,344
Dicséret, elismerés 0 0 0 0,522 0,478 4,478
Átlag Szórás Sorrend
1. dimenzió Interperszonális interakció 4,578 0,090 1
2. dimenzió Feladat 4,260 0,196 3
3. dimenzió Általános munkakörülmények 3,806 0,610 5
4. dimenzió Felhatalmazottság 3,679 0,208 6
5. dimenzió Személyes fejlődés 4,259 0,312 4
6. dimenzió Kompenzáció 4,411 0,095 2
8.sz. melléklet: Kitöltők Y generációjának 6 dimenziós motivációs táblája (Saját
számítások)
1 2 3 4 5 Átlagos
pontérték
Jó kapcsolat a felettessel 0 0,045 0,045 0,455 0,455 4,320
Egy összetartó és támogató csapat
tagja lenni 0 0 0 0,273 0,727 4,727
Elismerést kapni az elvégzett
munkáért 0 0 0 0,5 0,5 4,500
68
Vegyes és különböző feladatok 0 0 0,227 0,591 0,182 3,955
Teljes, értékelhető munkák
készítése 0 0 0,136 0,682 0,182 4,046
Egy adott feladat tennivalóinak
egyértelmű megértése 0 0 0,045 0,591 0,364 4,319
Fontos feladatok elvégzése 0 0 0,227 0,545 0,227 3,996
A vállalat támogatása révén
megtartani a megfelelő
egyensúlyt a munka és a
magánélet között
0 0 0,045 0,227 0,727 4,678
Megfelelő munkahely, iroda 0 0,045 0,091 0,591 0,273 4,092
Stabil, hosszú távú
foglalkoztatással rendelkezni 0 0,045 0,182 0,5 0,273 4,001
Megfelelő adminisztrációs
folyamatok a szervezetben 0,045 0,227 0,227 0,5 0 3,180
Megfelelő szervezeti szabályok és
rendeletek 0,091 0,182 0,364 0,318 0,045 3,044
A döntésekhez való hozzájárulás
lehetősége 0,045 0,045 0,182 0,455 0,273 3,866
Fontos döntések hozatala 0 0,091 0,5 0,318 0,091 3,409
Lehetőség befolyásolni a
szervezeti egységeket vagy
szervezetek tevékenységét
0,045 0,227 0,273 0,318 0,136 3,270
A továbbképzés lehetősége 0,045 0 0,227 0,545 0,182 3,816
Lehetőség a előléptetésre és
karrierre a szervezetben 0 0 0,091 0,455 0,455 4,368
Tapasztalatszerzési lehetőség 0 0 0,045 0,727 0,227 4,178
Lehetőség a személyes fejlődésre 0 0 0 0,636 0,364 4,364
Kompenzáció 0 0 0,045 0,364 0,591 4,546
Dicséret, elismerés 0 0 0,045 0,545 0,409 4,360
Átlag Szórás Sorrend
1. dimenzió Interperszonális interakció 4,516 0,204 1
2. dimenzió Feladat 4,079 0,164 4
3. dimenzió Általános munkakörülmények 3,799 0,681 5
4. dimenzió Felhatalmazottság 3,515 0,312 6
5. dimenzió Személyes fejlődés 4,182 0,259 3
6. dimenzió Kompenzáció 4,453 0,132 2
9.sz. melléklet: Kitöltők Z generációjának 6 dimenziós motivációs táblája (Saját
számítások)
1 2 3 4 5 Átlagos
69
pontérték
Jó kapcsolat a felettessel 0,25 0,083 0 0,25 0,417 3,501
Egy összetartó és támogató csapat
tagja lenni 0 0,167 0,083 0,083 0,667 4,250
Elismerést kapni az elvégzett
munkáért 0 0 0 0,167 0,833 4,833
Vegyes és különböző feladatok 0 0,083 0,083 0,333 0,5 4,247
Teljes, értékelhető munkák készítése 0 0,083 0,083 0,417 0,417 4,168
Egy adott feladat tennivalóinak
egyértelmű megértése 0 0 0,083 0,417 0,5 4,417
Fontos feladatok elvégzése 0 0,083 0,083 0,167 0,667 4,418
A vállalat támogatása révén
megtartani a megfelelő egyensúlyt a
munka és a magánélet között
0 0 0,167 0,417 0,417 4,254
Megfelelő munkahely, iroda 0 0 0 0,333 0,667 4,667
Stabil, hosszú távú foglalkoztatással
rendelkezni 0 0 0,5 0,333 0,167 3,667
Megfelelő adminisztrációs
folyamatok a szervezetben 0 0 0,667 0,167 0,167 3,504
Megfelelő szervezeti szabályok és
rendeletek 0 0,167 0,417 0,25 0,167 3,420
A döntésekhez való hozzájárulás
lehetősége 0 0,167 0,167 0,5 0,167 3,670
Fontos döntések hozatala 0,083 0,083 0,167 0,5 0,167 3,585
Lehetőség befolyásolni a szervezeti
egységeket vagy szervezetek
tevékenységét
0 0,083 0,167 0,333 0,417 4,084
A továbbképzés lehetősége 0 0 0,25 0,25 0,5 4,250
Lehetőség a előléptetésre és karrierre
a szervezetben 0 0 0 0,167 0,833 4,833
Tapasztalatszerzési lehetőség 0 0 0,083 0,5 0,417 4,334
Lehetőség a személyes fejlődésre 0 0 0 0,167 0,833 4,833
Kompenzáció 0 0 0 0,333 0,667 4,667
Dicséret, elismerés 0 0 0 0,333 0,667 4,667
Átlag Szórás Sorrend
1. dimenzió Interperszonális interakció 4,195 0,668 4
2. dimenzió Feladat 4,313 0,125 3
3. dimenzió Általános munkakörülmények 3,902 0,537 5
4. dimenzió Felhatalmazottság 3,780 0,267 6
5. dimenzió Személyes fejlődés 4,563 0,314 2
6. dimenzió Kompenzáció 4,667 0,000 1
70