Bsc Balanced Scorecard La Baionnett
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Balanced Scorecard para la panadería y bizcochería La Baionnett S.A. [Escribir el subtítulo del documento] [Escriba aquí una descripción breve del documento. Una descripción breve es un resumen corto del contenido del documento. Escriba aquí una descripción breve del documento. Una descripción breve es un resumen corto del contenido del documento.]
2011
INGRID SANABRIA, ELKIN MANOSALVA, ANDRÉS PLATA PANADERÍA Y BIZCOCHERÍA LA BAIONNETT S.A.
01/05/2011
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 4
PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ................................................................. 5
Análisis Interno ............................................................................................... 5
Reseña Histórica ......................................................................................... 5
Ubicación ........................................................................................................ 5
Número de Empleados ................................................................................... 6
Tipo de Empresa ............................................................................................ 6
Descripción de Productos y Servicios ............................................................. 6
Misión ............................................................................................................. 7
Visión .............................................................................................................. 9
Estructura Organizacional ............................................................................. 10
Organigrama ............................................................................................. 10
Departamentalización................................................................................ 11
Jerarquización – Toma de Decisiones .......................................................... 11
ANÁLISIS INTERNO POR ÁREAS FUNCIONALES ........................................ 12
ANÁLISIS EXTERNO ....................................................................................... 14
Diamante de Porter ....................................................................................... 14
Estrategia, estructura y rivalidad empresarial ........................................... 14
Industrias relacionadas y de apoyo ........................................................... 15
Condiciones de Demanda: ........................................................................ 15
Condiciones de los factores ...................................................................... 16
CINCO FUERZAS DE PORTER ................................................................... 16
(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes ...................... 17
(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores. ................ 18
(F3) Amenaza de nuevos entrantes .......................................................... 18
(F4) Amenaza de productos sustitutivos ................................................... 18
(F5) Rivalidad entre los competidores ....................................................... 19
Conclusión 5 Fuerzas y Diamante de Porter ............................................. 20
Matriz EFE .................................................................................................... 21
Matriz EFI ..................................................................................................... 21
MATRIZ DOFA ............................................................................................. 22
MATRIZ PEYEA ........................................................................................... 23
MATRIZ BCG ................................................................................................ 24
EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................................................... 26
Selección de la estrategia ............................................................................. 26
Objetivo Estrategia Propuesta ...................................................................... 27
DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD ....................................................... 28
Justificación Indicadores Económicos .......................................................... 35
CONCLUSIONES ............................................................................................. 37
INTRODUCCIÓN
En la actualidad la competitividad es el factor clave para que las
empresas logren alcanzar una posición conveniente en el mercado.
Esto junto con una estrategia clara y bien definida hace que las
organizaciones aumenten su margen de ganancia a los niveles esperados y a
veces superiores.
Ya teniendo claro el objetivo corporativo, es necesario que todas y cada una de
las acciones del día a día estén dirigidas a alcanzar este propósito, por lo que
es imperativo implementar controles en todas las áreas de la empresa, que
logren la eficiencia de las operaciones y garanticen el cumplimiento de la
misión empresarial.
El balanced Scorecard es una herramienta que permite desarrollar, por medio
de unos indicadores por área, un control estricto y apropiado de los factores
que son fundamentales en la razón de existir de la empresa. Este instrumento
mide la situación actual de la compañía y es punto de partida para tomar
decisiones a tiempo y eficaces, que a su vez conlleven a una mejora continua
del proceso clave del negocio.
PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
Análisis Interno
La siguiente es una pequeña introducción al mundo de la panadería y
bizcochería La Baionnett S.A.
Reseña Histórica
Baionnette es una palabra francesa que significa bayoneta, esta es una especie de navaja afilada que se adapta junto a la boca del cañón de los fusiles. Este término proviene de la palabra “bayonne”, que es el nombre de una ciudad vascofrancesa ubicada al suroeste de Francia, en el departamento de los Pirineos Atlánticos, en donde se fabricaban este tipo de armas blancas. La Panadería y Bizcochería La Baionnett es una empresa creada en 1980 en la ciudad de Bucaramanga por la sociedad de hermanos Salazar, quienes al comienzo quisieron darle el nombre de La Baguette, referenciando al pan francés. No obstante, este nombre ya estaba inscrito en la Cámara de Comercio de Bucaramanga. En consecuencia, se buscó un término semejante que hiciera honor a Francia y a su exquisita comida. Así surgió La Baionnett. En ese entonces, con ese nombre sólo existía la sucursal ubicada en la carrera 35 con calle 49 en la ciudad de Bucaramanga, además de un punto de venta en la ciudad de Cúcuta. En 1985, esta sociedad se disolvió, quedando como dueño de La Baionnett, el señor José Aristides Salazar, quien en busca de oportunidades laborales en la capital, vendió la panadería y bizcochería en el año 92. La empresa fue adquirida por una sociedad anónima en la que posteriormente dos de sus miembros vendieron las acciones a los demás socios. Desde ese momento ofrecer gran calidad y buen servicio, han sido los principales alicientes para sus socios y trabajadores. Más tarde, en 1999, los propietarios decidieron abrir un nuevo punto de venta, en el Centro Comercial Acrópolis de la Ciudadela Real de Minas e instalaron el negocio, pretendiendo seguir de esta manera la tradición de calidad y buen servicio.
Ubicación
La panadería y bizcochería tiene tres sucursales ubicadas en:
- Cra 35 # 49 – 26 Cabecera del Llano: punto de venta y producción.
- Centro Comercial Acrópolis Local 1-01, Ciudadela Real de Minas: punto
de venta.
- Calle 56 32 – 80 Antiguo Campestre: punto de producción, de
venta y administración.
Número de Empleados
24 divididos así:
- Cabecera: 9 (1 Supervisor de ventas, 1 mojador/panadero, 1 hornero, 6
vendedoras)
- Acrópolis: 1 (Vendedora)
- Calle 56: 14 (Gerente, subgerente, coordinadora administrativa,
secretaria administrativa general, auxiliar contable, auxiliar de
producción y suministros, revisora fiscal, 1 vendedora, 1 mensajero, 1
conductor/suministros, 2 pasteleros, 1 panadero/mojador, 1 hornero)
Tipo de Empresa
Es una organización formal y familiar conformada por una sociedad anónima de
cuatro socios que se dedica al negocio de la panificación y la bizcochería.
Descripción de Productos y Servicios
1. Productos de Panadería:
Se cuenta con 74 productos de panadería, entre los que se encuentran
productos tradicionales (cascarita, tostadas, pan de queso) y productos
de tipo europeo (berlinés, linaza y estevia, coco miel).
2. Productos de Pastelería:
Se fabrican 60 productos de pastelería, bizcochería y repostería, entre
los que se encuentran, mousse de limón, brazo de reina, pie de ciruela y
tres leches (genovesa).
3. Bebidas:
Se ofrecen bebidas de todo tipo como gaseosas, agua, jugos naturales,
jugos envasados, lácteos y derivados.
4. Servicio de Cafetería
La calidad en la atención es lo que caracteriza este servicio. La empresa
se esfuerza por brindar comodidad y rápida atención a todos sus
clientes.
5. Refrigerios:
La empresa cuenta con el servicio de refrigerios para todo tipo de
ocasión. Además, diseña y crea productos que no están en el
portafolio de la empresa respondiendo al gusto de cada cliente.
A continuación se presentan la misión, visión y organigrama actuales de
la empresa:
Misión
1.1 Actual
Aportar a la calidad de vida de la Familia Bumanguesa, produciendo y
comercializando con responsabilidad alimentos de panadería, bizcochería,
cafetería y refrigerios en general de la más alta calidad; que junto a una
atención personalizada nos permite superar las necesidades y expectativas de
nuestros clientes, asegurando con ello, que una vez que nos visiten, siempre
regresen.
Contamos con un equipo humano creativo, organizado, comprometido y
orgulloso, que disfruta de su trabajo y es consciente de su deber ante la
sociedad y la organización, en el desarrollo de una operación eficaz, con los
menores residuos posibles, procurando siempre la correcta utilización de los
insumos – materias primas; es por ello que como organización generamos en
retribución una justa compensación a sus servicios, velando siempre por su
armonioso desarrollo.
Análisis de la Misión
Aportar a la calidad de vida de la Familia Bumanguesa, produciendo y
comercializando con responsabilidad alimentos de panadería, bizcochería,
cafetería y refrigerios en general de la más alta calidad; que junto a una
atención personalizada nos permite superar las necesidades y expectativas de
nuestros clientes, asegurando con ello, que una vez que nos visiten, siempre
regresen.
Contamos con un equipo humano creativo, organizado, comprometido y
orgulloso, que disfruta de su trabajo y es consciente de su deber ante la
sociedad y la organización, en el desarrollo de una operación eficaz, con los
menores residuos posibles, procurando siempre la correcta utilización de los
insumos – materias primas; es por ello que como organización generamos en
retribución una justa compensación a sus servicios, velando siempre por su
armonioso desarrollo.
Análisis 1 - Componentes (4):
1. Necesidad o deseo
2. Productos y servicios
3. Filosofía
4. Concepto de sí misma
Análisis 2 - Componentes (9):
Clientes: calidad de vida de la Familia Bumanguesa…. superar las
necesidades y expectativas de nuestros clientes, asegurando con ello,
que una vez que nos visiten, siempre regresen.
Productos y servicios: produciendo y comercializando con
responsabilidad alimentos de panadería, bizcochería, cafetería y
refrigerios en general de la más alta calidad.
Mercados: Familia Bumanguesa.
Tecnología: desarrollo de una operación eficaz, con los menores
residuos posibles, procurando siempre la correcta utilización de los
insumos – materias primas.
Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
superar las necesidades y expectativas de nuestros clientes,
asegurando con ello, que una vez que nos visiten, siempre regresen.
Filosofía: produciendo y comercializando con responsabilidad alimentos
de panadería, bizcochería, cafetería y refrigerios en general de la más
alta calidad.
Una operación eficaz, con los menores residuos posibles, procurando
siempre la correcta utilización de los insumos – materias primas.
Concepto que tiene la empresa de sí misma: Contamos con un equipo
humano creativo, organizado, comprometido y orgulloso, que disfruta de
su trabajo.
Preocupación por la imagen pública: que disfruta de su trabajo y es
consciente de su deber ante la sociedad y la organización, en el
desarrollo de una operación eficaz, con los menores residuos posibles,
procurando siempre la correcta utilización de los insumos – materias
primas.
Preocupación por los empleados: es por ello que como organización
generamos en retribución una justa compensación a sus servicios,
velando siempre por su armonioso desarrollo.
Misión Propuesta
Brindar a nuestros clientes ambientes apropiados para compartir momentos en
familia y con amigos, con productos alimenticios de alta calidad que deleiten el
paladar, apoyados en un equipo humano creativo, comprometido y orgulloso,
que disfruta de su trabajo y es consciente de su deber ante la sociedad
y la organización.
Necesidad
Compartir momentos
Productos
Alimentos de panadería y bizcochería
Filosofía
Calidad, Buen Servicio
Concepto de sí misma
Contamos un equipo humano calificado y comprometido
Visión
Actual
Alcanzar el primer lugar en reconocimiento a la mejor calidad y servicio dentro
del mercado de producción y venta por mostrador de alimentos de panadería,
bizcochería, cafetería y refrigerios en general, del Área Metropolitana de
Bucaramanga para el año 2014; para este mismo año lograr incrementar el
mercado de influencia al sector de cañaveral.
Visión Propuesta
Alcanzar el primer lugar en reconocimiento a la mejor calidad y servicio del
mercado de producción y ventas de alimentos del Área Metropolitana de
Bucaramanga para el año 2014
Estructura Organizacional
Organigrama
Convenciones
Nivel de empoderamiento, liderazgo, competencia y
responsabilidad en el desarrollo de las operaciones.
Relaciones de trabajo en equipo donde existe un liderazgo y una
responsabilidad total sobre las competencias y responsabilidades
del otro.
señala la relación de trabajo bilateral entre la empresa y un
profesional independiente.
Relación de trabajo en equipo donde existe un
liderazgo/responsabilidad temporal y/ó definido dentro de una
secuencia operacional en las competencias del otro; más no una
relación de liderazgo y responsabilidad total sobre las
competencias del otro.
Departamentalización
Jerarquización – Toma de Decisiones
Todo el poder de la toma de decisiones está concentrado en la subgerente.
Ellas es la encargada de decidir cualquier novedad que se presente.
ANÁLISIS INTERNO POR ÁREAS FUNCIONALES
La panadería y bizcochería La Baionnett S.A. es una empresa pequeña,
que no aplica innovación en sus procesos y que su organización es muy
limitada al número de empleados que posee. La toma de decisiones es muy
centralizada en la subgerente y la cadena de mando de ella es bastante amplia.
El personal tiene un bajo nivel de educación, pues es una industria muy
empírica, que no necesita un nivel muy alto de especialización para su
funcionamiento. El nivel de rotación y ausentismo es bajo, pues los empleados
son antiguos y llevan varios años en la empresa.
Es fuerte en la calidad de sus productos y en la motivación de su personal. Se recomienda estandarizar los procesos en todas sus áreas funcionales e implementar la investigación y desarrollo en el proceso de producción, que satisfaga las necesidades de sus clientes según investigaciones de mercado actualizadas. Además, es necesario capacitar y perfeccionar los conocimientos y habilidades que poseen los empleados.
Gestión Humana Calificación
Debilidades
Manuales de funciones y perfiles 1
Comunicación 1
Salud ocupacional y Capacitación 1
Planeación de requerimientos 1
Evaluación de cargos, escala salarial 1
Evaluación del Clima laboral 2
Fortalezas
Cumplimiento de requisitos Legales 3
Seguridad Trabajador(planta, procesos y equipos)
4
Proceso Selección 3
Beneficios Sociales 4
Contabilidad y Finanzas Calificación
Debilidades
Reportes e Informes 2
Sistema de contabilización y rotación de inventarios 1
Definición de Costos 1
Planeación Financiera y Tributaria 1
Indicadores de Declaraciones Tributarias 2
Rentabilidad y Liquidez 1
Fortalezas
El sistema contable 4
Manejo de archivos 3
Ambiental Calificación
Debilidades
Impactos y riesgos ambientales 2
Manejo de Desperdicios 1
Fortalezas
Diseño de la planta conforme a regulaciones ambientales
3
Conocimiento y aplicación de normas 4
Mercadeo Y ventas Calificación
Debilidades
Estrategias de penetración, posicionamiento y comercialización 1
Objetivos o cuotas de venta, de recaudo y de consecución de clientes nuevos 1
Información acerca de competidores 2
Manejo de Recursos (material publicitario, promociones, etc.) 2
Evaluación de mecanismos de promoción y Seguimiento de Tendencias 1
Sistema de distribución 1
Ubicación punto de ventas (Acrópolis) 1
Fortalezas
Personal de ventas 4
Producción y Logística Calificación
Debilidades
Investigación y Desarrollo 1
Programación de entregas de materia prima 2
Productos Defectuosos 1
Fortalezas
Calidad y costos competitivos 4
Flexibilidad a los cambios 4
Planeación y control de la producción 4
Sistema de Abastecimiento 4
Sistema de Almacenamiento 3
Ubicación y Infraestructura de La Planta 4
Normas técnicas del Producto 4
ANÁLISIS EXTERNO
Diamante de Porter
Estrategia, estructura y rivalidad empresarial En el sector se presenta competencia desleal, es decir no se respetan
los acuerdos. Esto genera que se presente una alta desconfianza entre las compañías que pertenecen al mismo. 1
No se cuenta con una estructura atractiva para la inversión, ya que
según el índice de atractividad de inversiones urbanas, la reputación
global, en el que la Bucaramanga fue calificada con un 4,6 sobre 100, es
un tema que afecta el atractivo de la ciudad para los inversionistas. Para
Augusto Martínez Carreño, director de la Comisión Regional de
Competitividad, la ciudad requiere trabajar más en marketing territorial:
“Ya el Alcalde lo está haciendo con el tema de las vallas, pero a nivel
interno, pero el inversionista solo se da cuenta de este esfuerzo cuando
llega a la ciudad”. 2
Bucaramanga presenta un balance negativo en cuanto a su potencial
financiero y a la presencia de empresas globales, en donde la ciudad no
registra ninguna. 3
1 Panaderos hacen negocios
tomado el día 12 de marzo de 2011
http://panaderosdecolombia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=133:panaderos-hacen-negocios&catid=2:noticias&Itemid=2 2 NOHORA CELEDÓN Bucaramanga, en la lista de ciudades latinoamericanas para invertir tomado el 12
de marzo de 2011 http://www.vanguardia.com/economia/local/61016-bucaramanga-en-la-lista-de-ciudades-latinoamericanas-para-invertir 3 NOHORA CELEDÓN Bucaramanga, en la lista de ciudades latinoamericanas para invertir tomado el 12
de marzo de 2011 http://www.vanguardia.com/economia/local/61016-bucaramanga-en-la-lista-de-ciudades-latinoamericanas-para-invertir
-Falta de capacitación y formación en producción
y administración
-Bajo nivel de conocimiento del proceso
-Ahorro de tiempo
-Competencia desleal
-Estructura no atractiva para inversión
-Balance Financiero negativo
-Panaderos de Colombia (PANADECOL)
-Instituto Colombiano de Panadería y Pastelería
-Proveedores COOPASAN y Molinos San Miguel
-Producto fresco
-Mayor consumo en tiempo de lluvia que en
época de calor
-Poca asociatividad
-Productos de sustitución (ej. cereales)
Condiciones de los Factores
Rivalidad – Competencia
Características de la Demanda
Industrias Soporte y Relacionadas
Industrias relacionadas y de apoyo
Entre aquellas empresas que se encuentran en el sector que brindan
apoyo al mismo se encuentran:
Agremiaciones como Panaderos de Colombia (PANADECOL) que es una empresa de servicios de asesoría y consultoría especializada, diseñando permanentemente, estrategias que permitan el desarrollo sostenible de la Industria Panificadora en Colombia, teniendo como eje para la planeación de las mismas fomentar e incrementar el consumo de pan en Colombia. 4
Instituto colombiano de la Panificación y Cereales (ICP&C) 5
El INSTITUTO COLOMBIANO DE PANADERÍA Y PASTELERÍA está orientado a desarrollar y promover un proyecto educativo de educación para el trabajo y el desarrollo humano, a nivel técnico, con el propósito de brindar a la industria panificadora la mejor opción de capacitación dentro del área de Panadería y Pastelería y los fundamentos necesarios para desarrollar un negocio exitoso, de una manera integral, incluyendo las áreas de buenas prácticas de manufactura, administración general, manejo del área productiva y normalizaciones básicas. 4
Principales proveedores COPASAN y Molino San Miguel.
Condiciones de Demanda:
Empresas Familiares: Una panadería pequeña genera cuatro empleos
directos: El panadero, servicio de mesas, y administradores del negocio
(por lo general es un negocio familiar). 6
Climáticos: se plantean que en climas fríos es mayor el consumo del pan
que en ciudades calientes
Existe poca asociación por parte de las empresas, es decir baja creación de claustres, por lo planteado inicialmente es decir que se genera un alto nivel de competencia desleal.
Economía del consumidor: Muchos consumidores han dejado de comprar pan en grandes superficies por la dosificación y otros han comenzado a reemplazarlo por diversos productos. “El cereal se está convirtiendo en su primera elección porque las nuevas generaciones desayunan con eso. El fenómeno macroeconómico está obligando a que
4 Quienes somos”, tomado el 12 de marzo de 2011 de la página
http://panaderosdecolombia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=4&Itemid=6 4Filosofía tomada el 12 de marzo de 2011 de la siguiente página:
http://www.icpp.edu.co/presentacion.htm
5 Quienes somos”, tomado el 12 de marzo de 2011 de la página
http://panaderosdecolombia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=4&Itemid=6 4Filosofía tomada el 12 de marzo de 2011 de la siguiente página:
http://www.icpp.edu.co/presentacion.htm
6 Panaderos hacen negocios”,
tomado el 12 de marzo de
2011http://panaderosdecolombia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=133:panaderos-hacen-negocios&catid=2:noticias&Itemid=2
muchos consumidores compren lo que necesiten genéricamente y recurran a las tiendas de barrio”. 7
Condiciones de los factores
Educación: se evidencia en este aspecto una Falta de capacitación y formación no sólo en la elaboración de productos, sino en administración, servicio al cliente y finanzas. “Los panaderos, como empresarios, tienen una educación muy básica y pocas herramientas para enfrentar los retos del mercado. No se están desarrollando nuevos productos, no se está mejorando la calidad y por tal motivo hay gran lentitud en la evolución del sector.” 8 Además de esto, en Colombia las opciones de capacitación en este ramo son muy escasas.
Cultural: La mayoría de dueños de panadería desconocen cómo se procesa el pan, razón por la cual no se puede exigir al panadero productos de alta calidad. Tendencia al ahorro en tiempo, ya que los consumidores buscan productos que no necesitan ser preparados.9 “El trabajo condiciona cada vez más los hábitos de los consumidores haciéndolos más exigentes. El tiempo para la alimentación es cada vez menor y el interés en la buena alimentación y prevención de enfermedades se ha convertido en una tendencia común”10.
CINCO FUERZAS DE PORTER
7 FRANCISCO JOSE RODRIGUEZ VALERO, “El sector de la Panificación y galletería”, tomado el día 27
de abril de 2010. http://grupos.emagister.com/mensaje/el_sector_de_la_panificacion_y_galleteria/7153-2961790 8 El empleo le apuesta al sector Panificador en Colombia, tomado el 12 de marzo de 2011.
http://www.revistalabarra.com.co/news/439/54/El-empleo-le-apuesta-al-sector-panificador-en-Colombia.htm 9 Panaderos hacen negocios”,
tomado el 12 de marzo de
2011http://panaderosdecolombia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=133:panaderos-hacen-negocios&catid=2:noticias&Itemid=2 10
FRANCISCO JOSE RODRIGUEZ VALERO “El sector de la Panificación y galletería” tomado el 12 de
marzo de 2011. http://grupos.emagister.com/mensaje/el_sector_de_la_panificacion_y_galleteria/7153-2961790
Especialización
Poca diferencia de
tamaño
27.000 - 80%
Nivel de inversión incial y de
especialización en procesos bajo.
Mucha oferta: los clientes
tienen el poder, pueden
cambiarse a otra empresa
Productos sustitutos:
arepa, buñuelo, cereales.
Pocos proveedores que cumplan
con los requisitos
técnicos de los productos.
(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes
“Colombia tiene una tradición en el consumo del pan y los clientes están concentrados en cada ciudad o población, son muchos o compran por volumen, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia en una industria. Las empresas rivales ofrecen garantías prolongadas o servicios especiales para ganar la lealtad de los clientes, sobre todo la industria de arepas, buñuelos y cereales, porque el poder de negociación de los consumidores es significativo. Este poder es tan grande que en muchos negocios todavía existe el vendaje y las promociones de acompañamiento con otros productos (leche). En las últimas décadas, los consumidores han visto decrecer su poder adquisitivo, viéndose obligados, frecuentemente, a adquirir bienes y servicios de menor calidad y con precios fijados por las grandes tiendas de autoservicio y otros intermediarios.
Al mismo tiempo, son los consumidores quienes tienen la capacidad para influir en la industria. Una manera de empezar a ejercer dicha capacidad es a través del consumo consiente o consumo responsable, en el que se cree que el pan con fibra es más saludable. Esto ha implicado que los fabricantes tomen decisiones informadas respecto a qué productos compran y cuáles son las repercusiones sociales, nutricionales y ecológicas de dichas compras.
En términos generales el poder de negociación de los consumidores es alto debido a la cantidad de opciones que existen como ubicación, precio, calidad, mobiliario, exclusividad, servicios adicionales (como entrega a domicilio) productos adicionales, tradición, etc. Hoy en día las panaderías y puntos de venta conocen la tendencia por lo natural y saludable y apuntan a que en el
Proveedores
Productos Sustitutos
Nuevos Entrantes
Clientes
futuro a corto plazo exista mayor conciencia entre los consumidores y esta ideología tendrá mayores frutos para los productores de pan”. 11
(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores.
“El poder de Negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria. En el caso de las panaderías el proveedor más importante es el del trigo, que es la principal materia prima y del cual sólo existen algunos sustitutos adecuados. El costo de cambiar estas es demasiado alto afectando el poder de negociación de manera negativa”12. En el mercado existen pocas empresas productoras de este bien que cumplan con las condiciones técnicas, de servicio y calidad del producto, lo cual genera que estos proveedores tengan un alto poder de negociación, ya que todas las empresas de este sector dependen de su producto.
(F3) Amenaza de nuevos entrantes
Hay gran amenaza de nuevos entrantes. “Las empresas ingresan con facilidad al negocio pues la inversión inicial es muy baja ($20.000.000 aprox.) ya que la mayoría son empresas familiares”. 13 Sin embargo, existen ciertas barreras de entrada como la necesidad de lograr economías con rapidez, de obtener utilidades y conocimiento especializado pero a su vez existen factores que hacen que muchas de estas empresas se quiebren y tengan que cerrar el negocio como lo son la falta de experiencia, la lealtad por parte de los clientes, las fuertes preferencias de marca, la falta de acceso a materias primas de bajo precio, la posesión de patentes, las ubicaciones poco atractivas y la saturación potencial del mercado. 14
(F4) Amenaza de productos sustitutivos
Existen productos sustitutos tradicionales como la arepa que han alejado de las mesas colombianas al pan. El sector se ha visto afectado por el incremento de los precios de las materias primas desde junio de 2006, cuando se evidenciaron valores hasta tres y cuatro veces más grandes en los históricos internacionales. Tal y como lo explica Jaime Jiménez, Director Ejecutivo de la Cámara Fedemol de la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia
11
MARIA FERNANDA RUIZ CARMONA Plan de mercadeo estratégico para la panadería paso pan,
tomado el 12 de marzo de 2011http://bdigital.uao.edu.co:8080/jspui/bitstream/10614/818/1/PLAN_MERCADEO_ESTRATEGICO_PASO_PAN.pdf 12
FERNANDA RUIZ CARMONA Plan de mercadeo estratégico para la panadería paso pan, tomado 12
de marzo de 2011 http://bdigital.uao.edu.co:8080/jspui/bitstream/10614/818/1/PLAN_MERCADEO_ESTRATEGICO_PASO_PAN.pdf 13 Panaderos hacen negocios
tomado el 12 de marzo de 2011
http://panaderosdecolombia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=133:panaderos-hacen-negocios&catid=2:noticias&Itemid=2 14
FERNANDA RUIZ CARMONA Plan de mercadeo estratégico para la panadería paso pan, tomado 12
de marzo de 2011 http://bdigital.uao.edu.co:8080/jspui/bitstream/10614/818/1/PLAN_MERCADEO_ESTRATEGICO_PASO_PAN.pdf
(ANDI), “el aumento en los precios de la harina llegó acompañado simultáneamente del alza en otros productos como grasas, azúcar, leche en polvo, sal, levadura y la mano de obra, que son factores muy importantes en la panificación. Las sequías en países como Australia y Canadá ocasionaron un aumento en el consumo que superó los inventarios de trigo existentes y al reducirse la producción, el castigo fue para los compradores”15. Además de esto los cereales se han convertido en un elemento primordial en los desayunos reemplazando el consumo del pan, ya que estos se consideran un alimento light y su preparación es rápida y no requiere de esfuerzos.
(F5) Rivalidad entre los competidores Las estrategias que siguen las empresas tienen éxito sólo en la medida que proporcione una ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican las empresas rivales, por eso cada panadería trata de especializarse en una variedad dentro de las ofertas de pan y sus sustitutos. Existe un gran número de empresas en la industria y las diferencias de tamaño son pequeñas. Es la estructura más próxima a la competencia perfecta en donde la rivalidad es muy alta. 16 En Colombia se cuentan con 27.000 empresas que se dedican a la panificación y el 80% son informales, además de esto el nivel de educación de los empresarios creadores de estas es muy bajo, en su mayoría son empíricos y poseen pocas herramientas para enfrentar los retos del mercado. No se están desarrollando nuevos productos, no se está mejorando la calidad y por tal motivo hay gran lentitud en la evolución del sector”. 17
“La intensidad de la rivalidad entre las empresas en competencia tiende a aumentar conforme el número de competidores se incrementa, cada día se abren más panaderías y como competidores se asemejan en tamaño y capacidad, al tiempo que disminuye la demanda de los productos de la industria y la reducción de precios se vuelve común. La rivalidad aumenta porque los consumidores cambian de Panadería con facilidad, porque las barreras para salir del mercado no son altas, los costos fijos no son elevados y además el producto es perecedero. Conforme la rivalidad entre las empresas competidoras se hace más intensa, las utilidades de la industria declinan, en algunos casos hasta el grado que la industria se vuelve por sí misma poco atractiva. Además de lo anteriormente planteado el sector de la panificación y galletería no crece ni genera grandes expectativas debido a que los colombianos no consumen pan en grandes cantidades como sucede en otros países de América Latina”18.
15
FRANCISCO RODRIGUEZ VALERO, “El sector de la Panificación y galletería” tomado el 12 de marzo
de 2011. http://grupos.emagister.com/mensaje/el_sector_de_la_panificacion_y_galleteria/7153-2961790 16
FERNANDA RUIZ CARMONA Plan de mercadeo estratégico para la panadería paso pan, tomado 12
de marzo de 2011 http://bdigital.uao.edu.co:8080/jspui/bitstream/10614/818/1/PLAN_MERCADEO_ESTRATEGICO_PASO_PAN.pdf 17
FRANCISCO RODRIGUEZ VALERO, “El sector de la Panificación y galletería” tomado el 12 de marzo
de 2011. http://grupos.emagister.com/mensaje/el_sector_de_la_panificacion_y_galleteria/7153-2961790 18
FERNANDA RUIZ CARMONA Plan de mercadeo estratégico para la panadería paso pan, tomado 12
de marzo de 2011 http://bdigital.uao.edu.co:8080/jspui/bitstream/10614/818/1/PLAN_MERCADEO_ESTRATEGICO_PASO_PAN.pdf
Conclusión 5 Fuerzas y Diamante de Porter
El comprador o consumidor posee un alto poder de negociación debido a la gran diversidad de empresas que se encuentran en este sector se encuentran en constante creación de productos para que permitan satisfacer los diferentes tipos de comprador, en el caso de los proveedores específicamente para el trigo principal materia prima del negocio, se requiere de mayor capacitación y apoyo para que las empresas pertenecientes al sector panificador cuenten con más y mejores opciones y que de esta manera se pueda brindar mejores precios a los consumidores. Por lo anteriormente planteado la rivalidad que existe en el sector es bastante alta debido a los aspectos planteados como la alta gama de empresas con las que cuenta el comprador para elegir.
Matriz EFE
FACTORES MACROENTORNO PESO CALIFICACION PONDERADO
Económicos 25%
0,5
Demanda y Oferta 13% 2 0,26
Tasa de cambio (importaciones) 12% 2 0,24
Políticos- Legal 25% 11 0,43
Cambios de gobierno 3% 2 0,06
Informalidad 11% 1 0,11
Normas de Manejo de alimentos 5% 1 0,05
Proyectos de ley (PAN) 3% 3 0,09
Demanda del estado de productos panadería 3% 4 0,12
Tecnológicos 10% 8 0,4
Avances tecnológicos(nano, Bio y ultra congelación)
5% 4 0,2
Sistemas de Información 5% 4 0,2
Cultural 40% 10 0,8
Creencias 15% 1 0,15
Crecimiento Poblacional 5% 4 0,2
Salud 10% 3 0,3
Psicológico (comportamiento, conductas) 10% 3 0,3
TOTAL 100%
2,13
Matriz EFI
FACTORES INTERNOS PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
Planeación y Dirección 25%
0,46
Planeamiento estratégico 18% 1 0,18
Estructura Organizacional 7% 4 0,28
Mercadeo y ventas 20%
0,40
Información acerca de competidores, mecanismos de promoción y tendencias
2% 2 0,04
Ubicación Punto de Venta (Acrópolis) 12% 1 0,12
Servicios Complementarios 3% 4 0,12
Personal de ventas 3% 4 0,12
Producción y Logística 20%
0,59
Investigación y Desarrollo, estandarización de procesos
6% 1 0,06
Planeación y control de la producción 8% 4 0,32
Sistema de Abastecimiento 3% 3 0,09
Ubicación e Infraestructura de La Planta 3% 4 0,12
Contabilidad y Finanzas 15%
0,15
Definición de Costos 6% 1 0,06
Rentabilidad 4% 1 0,04
liquidez 5% 1 0,05
Gestión Humana 20%
0,41
Salud ocupacional y Capacitación 9% 1 0,09
Evaluación de desempeño y manuales de perfiles y funciones
3% 1 0,03
Proceso Selección 3% 3 0,09
Beneficios Sociales 5% 4 0,20
Total 100%
2,01
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Estructura Organizacional 1. Planeamiento estratégico
2. Personal de ventas 2. Información acerca de
competidores, mecanismos de promoción y tendencias
3. Planeación y control de la producción
Ubicación de Punto de Venta
4. Sistema de Abastecimiento 4. Investigación y Desarrollo y estandarización de procesos
5. Ubicación e Infraestructura de La Planta
5. Definición de Costos
6. Proceso Selección de Personal 6. Liquidez y Rentabilidad
7. Beneficios Sociales 7. Salud ocupacional y Capacitación
8. Servicios complementarios 8. Evaluación de cargos, manuales de
perfiles y funciones
OPORTUNIDADES FO DO
1. Proyectos de ley (Programa PAN) FO 1: "Desarrollo de Mercado"
(O1 + O2 + F3 + F4) Por medio de la planeación y control de la producción se puede aprovechar la oportunidad de pertenecer a los Programas de Alimentación y Nutrición del Gobierno. FO 2: "Desarrollo de Producto" (O3 + F4 + F5) Usando la Buena Ubicación e infraestructura de la planta y Abasteciéndonos de los materiales requeridos, apoyados en los avances tecnológicos, crea productos más competitivos. FO 3: "Penetración de mercado" (O5 +O6 + O7 + F2 + F8) Aumentar la participación por medio de herramientas de mercadeo, usando la fuerza de ventas y los servicios complementarios que ofrece la empresa.
DO 1: "Asociación" (D4 + D7 + O3) Una asociación con un empresa dedicada a la investigación y desarrollo que permita aprovechar los avances tecnológicos, mejorando tanto el conocimiento de los empleados y los procesos de la empresa. DO 2: "Licensign" (D5 + O4) A través de la obtención de la licencia de un software para el manejo de costos en el sector alimentos, aprovechando los sistemas de información que son aplicados para el sector. DO 3: "Desposeimiento" (D3 + D6 + O7) Aprovechando el comportamiento y las conductas de los compradores en cabecer0061 y su alta participación dentro de la empresa, éste punto de venta requiere mayor esfuerzo, ya que el Punto de Venta de Acrópolis Levemente supera el punto de equilibrio. Vender Acrópolis e invertir éste dinero en Cabecera.
2. Demanda del estado de productos panadería
3. Avances tecnológicos (nano, bio y ultra
congelación)
4. Sistemas de Información
5. Crecimiento Poblacional
6. Salud
7. Psicológico (comportamiento,
conductas)
AMENAZAS FA DA
1. Demanda y Oferta FA 1: "Integración hacia adelante" (A1 + F3) La elasticidad de la demanda y oferta puede ser enfrentada por medio de proyecciones y planeación de la producción, esto permitirá conocer mejor al cliente y prever sus futuras conductas. FA 2: "Integración hacia atrás" (A2 + F4) La principal materia prima (Harina) es importada y una integración con el proveedor permitiría mayor estabilidad en los costos. FA 3: "Integración Horizontal" (A4 + F1 + F6 + F7) Combatir la informalidad a través de alianzas estratégicas, pues la empresa cuenta con un estructura organizacional que permite la integración, además de un adecuado proceso de selección de personal y beneficios sociales.
DA 1: "Integración horizontal" (D2 + D8 + A5) Con una alianza estratégica con los competidores podemos obtener mayor información del manejo que éstos le dan a la Evaluación de cargos, Así mimo, una integración horizontal permite un mejor conocimiento y aplicación de las normas que regulan la manipulación de alimentos. DA 2: "Integración Horizontal" (D4 + A6) Para combatir las creencias negativas hacia el producto, se debe realizar un acuerdo comercial en el cual se promueva el mercadeo del producto genérico, basado en la investigación real del mismo. DA 3: "Desposeimiento" (D3 + D5 + A2) Una falta de definición de costos acompañada del aumento en los costos de materia prima en razón a la tasa de cambio, hacen que el punto de venta de Acrópolis no sea rentable para la empresa, ya que las ventas no alcanzan para cubrir los gastos del negocio.
2. Tasa de cambio (exportaciones-importaciones)
3. Cambios de gobierno
4. Informalidad
5. Normas de Manejo de alimentos
6. Creencias
*Las estrategias resaltadas son las que más se repiten.
MATRIZ PEYEA
PERFILE ESTRATÉGICOS CALIFICACIÓN PROMEDIO
FUERZA FINANCIERA (FF)
Definición de Costos 1
Rentabilidad 1
Iliquidez 1
3 1
FUERZA DE LA EMPRESA (FI)
Planeamiento Estratégico 1
Servicios Complementarios 4
Planeación y Control de la Producción 4
Investigación y Desarrollo 1
Salud Ocupacional y Capacitación 1
11 2,2
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
Elasticidad Demanda y Oferta -2
Salud -3
Psicológico -3
Avances Tecnológicos -4
Creencias -1
-13 -2,6
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
Frescura y sabor del producto -1
Servicios Complementarios -1
-2 -1
Eje X= 1,2
Eje Y= -1,6
La estrategia a utilizar en una Posición Competitiva es Liderazgo en costos,
apoyado en integración hacia atrás y horizontal.
Es necesaria una reestructuración de los costos, su manejo y control, esto
mejoraría al estado financiero de la empresa y la convertiría en una empresa
más competitiva.
MATRIZ BCG
INGRESOS 2008 2009 Crecimiento
Baionnett 769.529.510 79,15% 876.824.971 79,32% 13,94%
Panettonne 130.904.124 13,46% 146.384.728 13,24% 11,8%
Acrópolis 51.808.176 5,33% 57.393.168 5,19% 10,8%
Otras Ventas 19.958.920 2,05% 24.762.176 2,24% 24,07%
972.200.730 1.105.365.043 13,70%
Participación en las ventas totales: Baionnett 79,32% Panettonne 13,24% Acrópolis 5,19%
Tasa de Crecimiento de las ventas de la empresa 13,7%
Se debe utilizar una estrategia de desposeimiento, para eliminar la sucursal de acrópolis, pues está en el cuadrante correspondiente al perro. Aunque Panettonne también está en ese cuadrante, no es conveniente aplicar la misma
79,32%
13,24% 5,19%
13,7%
estrategia pues es un centro de producción y administrativo principalmente, no de ventas.
EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Selección de la estrategia
Factores Claves Peso
Integración Horizontal
(asociación) Desposeimiento
Liderazgo en Costos (por medio de
integración hacia atrás)
CA TCA CA TCA CA TCA
Oportunidades
Demanda del Estado de Productos Panadería
3% 3 0,09 1 0,03 3 0,09
Avances Tecnológicos(nano, bio y ultra congelación)
5% 4 0,2 2 0,1 4 0,2
Sistemas de Información 5% 3 0,15 1 0,05 3 0,15
Crecimiento Poblacional 5% 4 0,2 1 0,05 4 0,2
Salud 10% 4 0,4 1 0,1 3 0,3
Psicológico (comportamiento, conductas)
10% 1 0,1 4 0,4 1 0,1
Amenazas 0
Demanda y Oferta 13% 3 0,39 1 0,13 1 0,13
Tasa de cambio(importaciones) 12% 4 0,48 4 0,48 4 0,48
Cambios de Gobierno 3% 1 0,03 1 0,03 1 0,03
Informalidad 11% 4 0,44 1 0,11 4 0,44
Normas de Manejo de Alimento 5% 4 0,2 1 0,05 2 0,1
Creencias 15% 4 0,6 1 0,15 1 0,15
Fortalezas 0
Estructura Organizacional 7% 4 0,28 3 0,21 4 0,28
Servicios Complementarios 3% 3 0,09 1 0,03 1 0,03
Personal de Ventas 3% 3 0,09 1 0,03 1 0,03
Planeación y Control de la Producción
8% 1 0,08 4 0,32 4 0,32
Ubicación e Infraestructura de la Planta
3% 1 0,03 4 0,12 4 0,12
Sistema de Abastecimiento 3% 3 0,09 3 0,09 4 0,12
Proceso de Selección 3% 4 0,12 1 0,03 4 0,12
Beneficios Sociales 5% 4 0,2 1 0,05 2 0,1
Debilidades 0
Planeamiento Estratégico 18% 3 0,54 3 0,54 4 0,72
Información acerca de competidores, mecanismos de promoción y tendencias
2% 4 0,08 1 0,02 1 0,02
Investigación y Desarrollo, estandarización de procesos
6% 4 0,24 1 0,06 4 0,24
Ubicación Punto de venta (Acrópolis)
12% 1 0,12 4 0,48 1 0,12
Rentabilidad 4% 3 0,12 4 0,16 4 0,16
Liquidez 5% 1 0,05 4 0,2 1 0,05
Definición de Costos 6% 3 0,18 2 0,12 4 0,24
Salud Ocupacional y Capacitación 9% 4 0,36 1 0,09 4 0,36
Evaluación de cargos, manuales de perfiles y funciones
3% 4 0,12 2 0,06 4 0,12
Total 6,07 4,29 5,52
Objetivo Estrategia Propuesta
Implementar una Integración Horizontal para lograr un mayor control sobre los
competidores y así generar una ventaja competitiva, mediante una asociación
que permita enfrentar las amenazas y superar las debilidades de la empresa
para finales del 2011
Asociación
Gre
mio
Obtener Información
Aplicación de
Normas
Capacitación
Fomentar I+D
Estandarización de procesos
Informalidad
Creencias Negativas
Alimentos Sector Panadería
DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD
Misión
Idea del Negocio
Perspectivas
Metas Estratégicas
Alcanzar el primer lugar en reconocimiento a la mejor calidad y
servicio dentro del mercado de producción y venta por
mostrador de alimentos de panadería, bizcochería, cafetería y
refrigerios en general, del Área Metropolitana de Bucaramanga
para el año 2014 y a su vez en este mismo periodo lograr
incrementar el mercado de influencia al sector de cañaveral.
Mercadeo Producción Finanzas Gestión Humana
1. Aumentar la
participación en
ventas en
Bucaramanga.
2. Posicionar la
empresa y sus
productos como
los de mejor
calidad en el
mercado.
1. Disminuir el
porcentaje de
producto
defectuoso.
2. Reducción de
la estructura de
costos.
1. Creación de
valor financiero.
1. Mejorar el
clima
organizacional
de la empresa.
2. Mejorar la
productividad
de los
trabajadores.
Factores Críticos para el Éxito
Indicadores
1.1 Crecimiento
en pesos mayor
al de la industria.
1.2 Estrategia de
Precios
2.1 Plan de
medios efectivo.
2.2 Numero de
devoluciones,
quejas y
reclamos.
1.1
Productividad de
mano de obra.
1.2
Estandarización
de procesos.
2.1 Puntos de
reorden.
1.1
Productividad
de los activos.
1.2 Aumento de
los márgenes
brutos y netos.
1.3 Utilidades
1.4
Apalancamiento
financiero.
1.1 Motivación
de los
empleados.
2.1 Plan de
Incentivos.
2.2 Plan de
Capacitación.
1.1.1
Participación en
el mercado del
área
metropolitana de
Bucaramanga.
1.2.1
Crecimiento de
las ventas
2.1.1 Eficiencia
del Mercadeo.
2.2.1 Índice de
satisfacción del
cliente respecto
al producto.
1.1.1
Porcentaje
producto
defectuoso.
1.1.2
Productividad
Hora Hombre.
1.2.1
2.1.1 Lead
Time * SS
Diario
1.1.1
Productividad de
KTO
1.1.2
Productividad de
Ktno Ingresos
Operacionales
/KTNO
1.2.1 Nivel de
endeudamiento
1.2.1 Margen
Operacional
1.3.1 Días de
Inventario =
inventario*360/Co
sto de Venta
1.4.1 Palanca de
crecimiento.
1.1.1
Porcentaje de
Satisfacción de
los Empleados
2.1.1
Evaluación del
Desempeño.
2.2.1
Productividad
Hora / Hombre
Indicador Índice Objetivo Meta
Periodicidad
Responsable Fuentes de Información
Me
rca
deo
PARTICIPACIÓN EN EL
MERCADO
Participación (Ventas) = Ventas de la compañía / Total de Ventas
Sector
Determinar la participación sobre el total de ventas del
sector en el área metropolitana de
Bucaramanga, con el fin de evaluar el mercado
potencial.
Crecimiento del 2%
por encima del
crecimiento poblacional
ANUAL Coordinadora Administrativa
Ventas
registradas Estadísticas de
ventas del Sector
CRECIMIENTO DE LAS VENTAS
(Ventas Actuales - Ventas Anteriores
/ Ventas Anteriores) * 100
Conocer el crecimiento de las ventas, para
compararlas con las del sector.
Crecimiento del 6%
ANUAL Coordinadora Administrativa
Ventas Registradas
Estadísticas de Ventas del
Sector
EFICIENCIA DEL
MERCADEO
Inversión en mercadeo / ventas generadas * 100
Evaluar la eficacia de las estrategias de marketing
que se aplican en la compañía
Aumentar el 10%
ANUAL Subgerente
Ventas Registradas Costos de Publicidad
INDICE DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
(A / B) * 100 A: # Encuestas con valoración
positiva B: # Total encuestas
Medir la efectividad de las campañas de
posicionamiento y recordación de marca
90% SEMEST
RAL Coordinadora Administrativa
Encuesta de Satisfacción del
cliente
Pro
du
cc
ió
n
PORCENTAJE PRODUCTO
DEFECTUOSO
# productos defectuosos / total
de productos fabricados
Disminuir el porcentaje de productos defectuosos
sobre el total de productos fabricados
Disminución del
porcentaje en un 50%
MENSUAL
Auxiliar de Producción y Suministros
Producción Total Total
Devoluciones
PRODUCTIVIDAD
Productividad = output / input
Identificar la relación entre la cantidad de productos terminados y los recursos
utilizados para esto
>1 MENSUA
L
Auxiliar de Producción y Suministros
Toma de tiempos por
proceso Formulación de
productos
PUNTO DE REORDEN
Punto de reorden = Lead Time X
consumo Mensual
Determinar el momento en el que se debe colocar y
recibir un pedido.
Aumento del 50%
MENSUAL
Auxiliar de Producción y Suministros
Registro Procesos de Producción
Fin
an
zas
PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL DE TRABAJO OPERATIVO
Productividad = ingresos
Operativos / KTNO
Identificar el aprovechamiento de los recursos que maneja la empresa relacionados directamente con los
factores claves
Aumento en un 10%
ANUAL Auxiliar de
Contabilidad
Estados Financieros de
la compañía
PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL DE TRABAJO
NETO OPERATIVO
Productividad del KTNO = Ingresos
Operativos / KTNO
Determinar el valor generado por cada pero invertido en el capital de
trabajo neto operativo
Aumento en un 10%
ANUAL Auxiliar de
Contabilidad
Estados Financieros de
la compañía
NIVEL DE ENDEUDAMIEN
TO
Nivel de endeudamiento = Pasivos / Activos
Identificar la capacidad de endeudamiento que tiene la empresa y cuando podría alcanzar a financiar de su
productividad.
inferior al 40%
ANUAL Aux. Contable Estados
Financieros de la compañía
MARGEN NETO Margen Neto = Utilidad Neta /
Ventas
Determinar cuánto beneficio se ha obtenido por cada peso de ventas.
Aumento del 20%
ANUAL Aux. Contable Estados
Financieros de la compañía
DIAS DE INVENTARIO
Días de inventario = Inventario*360 /
Costo de venta
Identifica como se está rotando el inventario desde
su adquisición hasta su venta.
Disminuir en un 15% el tiempo
de rotación.
ANUAL Subgerente Estados
Financieros de la compañía
PALANCA DE CRECIMIENTO
PDC = EBITDA / Productividad KT
Determinar que tan atractivo resulta para una empresa su crecimiento
desde el punto de vista del valor agregado
Resultado >1
ANUAL Subgerente Estados
Financieros de la compañía
Ge
sti
ón
Hu
man
a PORCENTAJE
DE SATISFACCIÓN
DE LOS EMPLEADOS
Satisfacción de los empleados = Empleados con
calificación positiva / Total de
empleados
Identificar el porcentaje del total de empleados que se encuentran satisfechos en
la empresa
90% SEMEST
RAL Coordinadora Administrativa
Encuesta de Satisfacción del
empleado
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
(A / B)*100 A: # Trabajadores
con p.> 700 B: # Trabajadores
evaluados
Identificar el rendimiento del personal en el
desempeño de sus funciones, con el fin ce
proporcionar información suficiente para la toma de
decisiones sobre la promoción de un empleado o conocer sus necesidades
de formación.
85% SEMEST
RAL Aux.
Administrativa
Formato Evaluación del
Desempeño
PRODUCTIVIDAD
Por pesa (lotes de 60 unidades) = (tiempo actual-
tiempo estándar) / tiempo estándar *
100
Determinar la eficiencia de los colaboradores en el proceso de producción
Resultado >1
MENSUAL
Auxiliar de Producción y Suministros
Producción Total
Costos de producción
Justificación Indicadores Económicos
Mercadeo
Participación en el mercado: Crecimiento del 2% por encima del
crecimiento del PIB, anual. Se quiere crecer al menos el 2% más que el
crecimiento poblacional.
Crecimiento de las ventas: Crecimiento del 6%, anual. Teniendo en
cuenta los históricos y el PIB del año. (4,3% en el 2010)
Eficiencia del mercadeo: aumentar el 10%, anual. Es importante para la
compañía que cada peso que invierta esté muy bien justificado.
Índice de Satisfacción del Cliente: 90% semestral. La empresa tiene
como misión ser reconocida como una de las empresas con mayor
calidad en el mercado, por esto se quiere al menos que el 90% de los
clientes estén satisfechos.
Producción
Porcentaje producto defectuoso: disminución del 50%, mensual.
Teniendo en cuenta la misión, el producto defectuoso debe ser
eliminado por al menos el 50%, para poder cumplir a plenitud la
satisfacción del cliente.
Productividad: mayor a 1, mensual. Se quiere aumentar el número de
unidades producidas por la misma cantidad de materia prima teniendo
en cuenta que se puede variar por el rendimiento de esta.
Punto de Reorden: aumento del 50%, mensual. Se quiere realizar el
pedido con más exactitud para reducir el inventario y para evitar quedar
sin materia prima.
Finanzas
Productividad de KTO: aumento en un 10% anual. Se quiere mejorar el
aprovechamiento de los recursos que maneja la empresa relacionados
directamente con los factores claves del negocio. Se tienen en cuenta
los históricos para sacar este porcentaje.
Productividad del KTNO: aumento en un 10%, anual. Se quiere
aumentar el valor generado por cada peso invertido en la empresa en el
capital de trabajo disponible que se tiene para generar inversión en
activos o inversiones adicionales al cubrimiento de toda la financiación
operativa.
Nivel de Endeudamiento: inferior al 40%, anual. Con este porcentaje la
empresa tiene buena capacidad de endeudamiento.
Margen Neto: aumento del 20%, anual. Para los socios es importante
incrementar los beneficios recibido cada año.
Días de Inventario: disminución del 15%, anual. Es el tiempo que
la empresa reduce la quietud del capital de inventarios. Porque
en el histórico de flujo del total de inventarios presentado ene l
balance al final de cada año, ha mostrado un decrecimiento de
alrededor del 30% lo cual en términos monetarios representa un sobre
costo financiero por tener concentrado dinero en el mismo periodo de
tiempo con relación a la disminución de su costo.
Palanca de Crecimiento: resultado mayor a1, anual. Proyección en
términos de ventas del crecimiento, y cuánto disponible va a quedar para
hacer inversión en activos adicionales a las necesidades para el
funcionamiento financiero normal.
Gestión Humana
Porcentaje de Satisfacción de los Empleados: 90%, semestral. Es una
prioridad para la empresa que todos sus colaboradores se sientan
satisfechos con el trabajo que realizan.
Evaluación del Desempeño: 85%, semestral. Para el mejoramiento de
todos los indicadores de la empresa es necesario que el desempeño del
personal sea satisfactorio.
Productividad (output/input): Resultado >1, mensual. Se determina la
cantidad de tiempo que se está gastando actualmente con el estándar.
CONCLUSIONES
El Balanced Scorecard es una herramienta que permite la creación de valor
desde la perspectiva del empleado incentivando a actividades de liderazgo
autonomía, y a su vez, permitiendo crear controles desde los procesos más
rutinarios, hasta los controles estratégicos que pueden llevar a una
organización al éxito.
Se deben empezar a desarrollar dinámicas para la recolección de toda clase
información que La Baionnett necesita, para la toma de decisiones estratégicas
y la alimentación de sistemas como el Balanced Scorecard.
Esta herramienta de control de gestión garantiza que las operaciones y tareas
diarias estén dirigidas y encaminadas hacia el cumplimiento de la misión y la
visión.
Las estrategias generadas a partir de este instrumento son las que garantizan
el cumplimiento de la misión y la visión.