Bronvermelding - WordPress.comVeranderen • Veranderen is een strijd tussen zij die het bij het...

Bronvermelding • Kleurentest: http://www.twynstragudde.nl • https://www.managementsite.nl/veranderen-

vijf-kleuren • Module Organisatie. ICM Hoger management in de

zorg & welzijn. • Artikel “Denken over verandering in vijf kleuren’.

Geschreven voor Prof. Dr. L.I.A. de Caluwé.

http://www.twynstragudde.nl/

https://www.managementsite.nl/veranderen-vijf-kleuren

Veranderen

❖ In een snel veranderende wereld, zijn het de organisaties die het snelst van de nieuwe situatie leren en die dat het snel in actie kunnen omzetten,die voorop zullen lopen. De rest haalt het niet..

❖ Pyramides maken mummies

❖ We zijn vaak bereid tot veranderen als het echt niet anders kan. Als het water ons aan de lippen staat.

❖ Alles begint met de wil om te veranderen. Die wil ontstaat vanuit rust, ruimte en tijd. Tijd die we niet hebben.

Veranderen

• Veranderen is een strijd tussen zij die het bij het oude willen houden en zij die iets anders willen

• Veranderen is daarmee machtsstrijd, een verschuiving van macht

• 3 Algemene factoren: 1) Minder beheersing en regie van bovenaf 2) andere structuren, meer decentraal en netwerkachtig 3) sneller en heviger

Voorbeelden van veranderen

• Energie: van centraal en fossiel naar decentraal en groen

• Bouw: van aanbod en product, naar vraag en dienst

• Voedsel: van mondiaal en mechanisch naar lokaal en duurzaam

• Zorg: doelmatig en efficiënt naar mensgericht, het vervagen van grenzen tussen care en cure

• Veranderen is het doorbreken van oude gewoonten, het vertonen van ander gedrag

Verandering : 2 kanten

To beAs isVerandering

EMOTIONEEL

RATIONEEL

Veranderen is het afscheid nemen van het bekende

Curve in weerstand

Communiceren Duidelijkheid geven Verwachtingen helder Maken als voortrekker

Participatie Mensen een rol geven, betrekken, voordelen voor hen aangeven

Overtuigen Voordelen uitleggen, welke verbeteringen, steunen in tijd en training

Onderhandelen Niet snel te overtuigen groep. Vanuit win-win en win-loose. Als je mee doet dan, als je niet mee doet dan val je buiten de boot

Dwang Macht Manipuleren, uiteindelijk een keuze maken; je kunt mee doen of niet, wij gaan door maar zonder u, sancties, uit de functie, ontslag

Het managen van veranderingen

• John P. Kotter (1990), A force for change; how leadership differs from management, onderscheidt een achttal fasen in het veranderproces:

1. Urgentiebesef vestigen2. De leidende coalitie vormen3. Een visie en strategie ontwikkelen4. De veranderingsvisie communiceren5. Een breed draagvlak voor de verandering creëren6. Korte termijnsuccessen genereren7. Verbeteringen consolideren en meer

verandering tot stand brengen8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur

Urgentie helder maken

• Potentiële bedreigingen en kansen

• Schept toekomst scenario's

• Start de discussie, geef mensen een reden om na te denken

• Help anderen de noodzaak van veranderen in te zien

• De noodzaak van het nu handelen

• Bedreigen of verleiden?

Achua & Lussier: Rol leider • 1. een overtuigende reden voor de verandering kunnen

overbrengen (‘sence of urgency’); • 2. een routekaart voor implementatie hebben inclusief

professionalisering voor vereiste vaardigheden en competenties; • 3. in de beginfase supporters en experts verzamelen; • 4. koersvast i.p.v. speuren naar moeilijkheden; • 5. herken en beloon bijdragen van volgelingen; • 6. zorgvuldig managen middelen/prioriteiten; • 7. houd het proces transparant; • 8. beschik over plan ‘omgaan met weerstand

Kets de Vries

Kets de Vries noemt de fasen op leiderschapsniveau • 1. Bezorgdheid; • 2. Confrontatie; • 3. Verduidelijking; • 4. Kristallisering; • 5. Verandering.

Kets de Vries• Afleren van oude gewoonte is lastiger dan het

aanleren van nieuwe gewoonte• Bestuurders hebben hier de meeste moeite mee,

luisteren waarnemen en realiteitsbesef zijn niet de sterkste kanten. Zij maken hun eigen realiteit.

• Bestuurders doen vaak maar half hun best, ze verliezen het plekje in de spotlights

• Probleem is dat hun handelen een enorme impact hebben op veranderingen

91

Het weerstandsstrategiemodel (2)

• 1. Ontwijken

• Manager wacht op externe factoren; heeft geen idee van mogelijke weerstanden

• 2. Faciliteren

• Gedurende veranderingsproces worden voorwaarden geschapen waardoor verandering gemakkelijker gaat

• Manager is gespreksleider; zicht krijgen op weerstanden

• 3. Informeren

• Informatie geven over ontwikkelingen, aangeven alternatieven en consequenties

• Deze stijl past bij een hoog opgeleid, rationeel en zakelijk ingesteld team

92

Het weerstandsstrategiemodel (3)

• 4. Ondersteunen/educatie

• Teams worden verplicht opgeleid / begeleid / gecoacht

• Stijl is effectief bij team met onzekere (werk-)situatie

• 5. Onderhandelen

• Team gaat niet voetstoots mee, maar medewerking is wel noodzakelijk ! onderhandelen

• 6. Overtuigen

• Beroep doen op ratio m.b.v. argumenten en logica

• 7. Macht, dwang of pressie

• Verandering opleggen; tijdelijk autoritair leiderschap

• met behulp van intimidatie, eisen stellen, domineren

• Onder druk zetten door tijdslimiet en consequenties

Mensen Competenties Vaardigheden

Cultuur Leiderschap & basiswaarden

Structuur Processen & organisatie

Verwarring Geen samenhang

& visie

Resultaten Producten &

effecten

Middelen ICT, geld & faciliteiten

+ + + + + =



Strategie Scenario’s & architectuur

Chaos Geen besturing & beheersing


effecten


+ + + + + =




Weerstand Geen binding


effecten


+ + + + + =




Ongerustheid Geen

vaardigheden


effecten


+ + + + + =





Frustratie Geen

voorzieningen


effecten+ + + + + =





Nutteloosheid Geen toegevoegde

waarde


+ + + + + =





GROEI &

VERANDERINGResultaten Producten &

effecten


+ + + + + =

• Diagnose stellen • Probleem herkenning • Noodzaak van de verandering • Context: interne en externe analyse • Verandercapaciteit • Bereidheid en gezindheid • Complexiteit (reikwijdte en mate)

• Richting bepalen • Gewenste situatie bepalen • Aansluiten bij visie en missie • Keuze Ontwerpmodel (waar) • Criteria (welke concrete doelen) • Operationaliseren doelen

• Strategie kiezen • Aansluiten bij de context • Welke veranderstroming? • Slaagfactoren • Ontwerpen proces • Méér wegen naar Rome!

• Interventies • Welke acties op welk moment?

Veranderproces

98

Veranderingsbereidheid en verandercapaciteit

• Veranderbereidheid: waarneembare bereidheid van medewerkers om mee te werken aan veranderingen.

• Verandercapaciteit: het vermogen van een organisatie, of een deel daarvan, om zich aan te passen, gegeven de competenties die in de organisatie aanwezig zijn.

• Verandergezindheid: een actieve, anticiperende en zelfaanpassende instelling.

Klassieke veranderstrategieën• Uitgangspunten • Gebruik maken van (centrale) macht om

organisatieveranderingen af te dwingen. (de machts-/dwangstrategie)

• De organisatiemedewerker is een rationeel denkend en handelend wezen en is daarom bereid een handelswijze te volgen wanneer men hem overtuigd heeft dat het gedrag in het eigen belang is. (de overtuigingsstrategie)

• Organisatieverandering gaat het best bij verandering van normen en waarden van betrokkenen. (houdingsstrategie)

Strategie• Overtuigen: aansluiten bij eigen belang van mensen • Houding: opvoeden in waarden • Macht: conflictmodel en onderhandelen • Ruilen: kosten / baten analyse voor je zelf maken (overtuigen) • Diffuus: een idee verkopen • Directief: een eindplaatje met macht afdwingen • Interactief: samen op weg naar een onbekende bestemming • Ontwikkelen: mensen willen zelf iets aan de problemen doen (geven

van expertise)

• Komt voor een groot deel samen bij de Caluwé • Andere strategie = Zaltman (adopters)

Organisatie van vertrouwenKPMG model

• Maak contact persoonlijk• Definieer gezamenlijke doelstellingen• Geef het goede voorbeeld• Bouw vertrouwen op goede regels• Geef elkaar verantwoordelijkheid en vertrouwen• Houd koers en bewaar rust, ook als er iets mis gaat• Zet in op geïnformeerd vertrouwen, niet op blind vertrouwen• Ga mild om met misverstanden, maak korte metten met misbruik• Durf te experimenteren en leer van ervaringen

Kleuren van Verandering

de Caluwé

• Er zijn vijf clusters van theorieën over veranderen. Verschillen in clusters hebben te maken met de wijze van communiceren, de onderlinge interactie. In één cluster verloopt de communicatie over veranderen vrij moeiteloos: mensen begrijpen elkaar en men zit vaak op één lijn. Als mensen van verschillende clusters met elkaar praten, dan verloopt de communicatie heel erg stroef. Dat komt omdat men fundamenteel verschillende concepten hanteert met betrekking tot veranderen.

Netwerking

Relaties

Politiek

Belangen

Is iedereen mee ?

Projectmatig

Strak Plan

Structureer

Voorbereid

Gestuurd

Top-Down

Bedacht

Loopt het volgens plan ?

Veranderen =

Leren

Training

Oefenen

Hoe kunnen we mensen

doen leren ?

Building the bridge while

walking on it

Organisch

Stapsgewijs

Feedback-loops !!

Welke vol-gende stap toont zich ?

Focus op mens

HR-tools

Belonen

Straffen

Zijn de HR-processen

afgestemd ?

Geel (macht)

• Mensen veranderen alleen als met hun belang rekening houdt

• Denken in macht, belangen, conflicten

• Coalities Machtsblokken • Haalbare oplossingen • Draagvlak verkrijgen • Communicatie en

onderhandelen

• Veel partijen betrokken • Politiek spel (consensus) ! Coalities vormen ! Regisseren van processen ! Netwerken Drijfveer = angst / winnen - Luchtfietserij - Machtsstrijd - Resultaat onduidelijk

Succes?

• Draagvlak • Elkaar kunnen vinden • Sleutelfiguren zijn het eens • Harde afspraken • Geen verzet meer

• Zwakke leiders • Sleutelfiguren willen niet mee

Blauwdruk (structuur)

• Eerst duidelijk eindplaatje • Detail planning neerleggen • Rationeel proces, gericht

op de “best practice” • Kennis en expertise • Voorspelbare uitkomst • Targets en kengetallen • Druk opbouwen • Ontwerpen en uitrollen • Geplande aanpak

• Projectmatige aanpak • Procedures naleven • Meten = weten • Afspraak = afspraak • Gokken is dokken • Gissen = missen • Drijfveer is ratio - Geen aandacht voor

emotie - Over mensen heen walsen - Roept weerstand op

Succes

• Plan is gevolgd • Eindplaatje is gerealiseerd • Grip • Duidelijke verantwoordelijkheden • Het is effectiever • Het is efficiënter

• Kennis is niet in huis • Omgeving is te dynamisch • Als emotie een te grote rol speelt

Rood (sociaal)

• Belonen en straffen als motivatie instrument

• Gaat om veel mensen • Mensen prikkelen • Kwaliteit van de sociale

relaties verbeteren • Mens en emotie centraal • Wat levert het mij op? • Samenwerken (“wij”gevoel) • Teamrollen Teambuilding • Zorgvuldigheid

! HRM instrumenten zijn belangrijk

! Managen verwachtingen ! Aandacht als motor Een tevreden medewerker is

een productieve 1+1 =3 Harmonie model - Geen harde uitkomsten - Negeren van de macht - Gericht op individu - Veel procedure gedoe

Succes

• Mensen voelen zich verbonden • Mensen voelen waardering • Goede sfeer • Goed persoonlijk perspectief • Goede samenwerking

• Leidinggevenden geven geen vertrouwen • Medewerkers willen geen verantwoordelijkheid • Weinig “wij” of “samen”

Groen (leren)

• Mensen veranderen door bewust onbekwaam maken

• Feedback geven • Bewust maken • Mensen verleiden • Individuele groei • Proces denken • Ander perspectief geven • Veiligheid nodig • Fouten mogen maken

• Ontwikkelen • Veranderen overtuigingen • Inhoudelijke discussie en

leren • Samen oplossingen vinden • Lerende organisatie

- Gebrek aan actie - Niet iedereen wil leren - Negeert belangen

Succes

• Mensen vragen om feedback • Mensen willen leren en reflecteren • Mensen verleggen grenzen • Goede voorbeelden worden gedeeld • Mensen experimenteren en onderzoeken

• Verborgen agenda’s en conflicten • Niet geaccepteerde leidinggevenden • Veel onveiligheid • Laag zelfvertrouwen

Wit (filosofisch)

• Dynamiek • Constante verandering • Eigen

verantwoordellijkheid • Chaos • Alles is open (combi van

alle kleuren) • Spontaan • Geen maakbaarheid

• Laissez faire • Geen inzicht in de

drijvende krachten • Teveel naar de

medewerkers zelf • Onvoorspelbaar

Succes

• Ondernemerschap • Zelf op situaties inspelen • Mensen gaan over afdelingsmuren heen • Energie in de organisatie • Dingen krijgen andere betekenissen

• Geen durf • Veel conflictmijdend gedrag • Weinig dynamiek

De magie van structuur

Configuratietheorie Henry Mintzberg

• Volgens Mintzberg is er een wisselwerking tussen organisatiestructuur en de situatie, de omgeving waarbinnen de organisatie functioneert.

• Mintzberg onderscheidt basisconfiguraties.

• Een configuratie wordt getypeerd door vier clusters van kenmerken:1. de zes coördinatiemechanismen;2. de vijf hoofdorganen van een configuratie;3. de acht vormgevingskenmerken/-parameters van een configuratie;4. de vier situatiebepaalde kenmerken van een configuratie.

Configuratietheorie Henry Mintzberg • Zes coördinatiemechanismen:

1. Direct toezicht → één persoon neemt de verantwoordelijkheid voor het werk, geeft instructies en bewaakt de uitvoering.

2. Standaardisatie van werkprocessen → als de inhoud van het werk gespecificeerd is. 3. Standaardisatie van output → wanneer de resultaten van het werk zijn

gespecificeerd.4. Standaardisatie van vaardigheden van de werknemers → als het soort training dat

vereist is voor uitvoering gespecificeerd is.5. Onderlinge aanpassing → de controle van het werk is in handen van de mensen die

het werk uitvoeren.6. Standaardisatie van waarden en normen

Mintzberg: situationeelContingentie variabelen

• Leeftijd • Techniek

• Omgeving • Macht • Cultuur

• Differentiatie en schaalgrootte • Formalisering, bureaucratisering en

decentralisatie • Dynamiek, complexiteit, bedreigingen • Interne en externe controle • Cultuur van een land

Configuratietheorie Henry Mintzberg• Acht vormgevingskenmerken/-parameters van een configuratie:

1. Parameters gericht op functies van medewerkers (taakspecialisatie) 2. De mate van formalisatie van gedrag3. Training en instructie4. Plannings- en beheersingssystemen (output van afdelingen)5. Schaalgrootte van de organisatorische eenheden en afstemorganen6. Coördinatieorganen (onderlinge afstemming / schakels)7. Ordening van de eenheden binnen de organisatie 8. De structuur van de besluitvorming: - Verticale decentralisatie (bevoegdheden omlaag)- Horizontale decentralisatie (bevoegdheden naar de staf)

Coördinatie naar eenheid 5 basiseenheden

Strategische top

• De strategische top dient erop toe te zien dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en tevens dat voldaan wordt aan de behoeften van degenen die controle of op andere wijze macht over de organisatie hebben. Dit brengt drie soorten taken met zich mee:

1. direct toezicht uitoefenen;2. management van de relaties met de omgeving van de organisatie;3. ontwikkeling van de strategie van de organisatie.

Technostructuur

• In de technostructuur zitten controle analisten die de taak hebben bepaalde vormen van standaardisatie in de organisatie tot stand te brengen. Er zijn drie soorten analisten:

1. arbeidsanalisten die werkprocessen standaardiseren (ingenieurs);2. planning- en controle-analisten die output standaardiseren

(accountants);3. personeelsanalisten die vaardigheden standaardiseren (werving &

selectie).

Uitvoerende kern

• De uitvoerende kern bestaat uit de leden van de organisatie - de operators - die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de productie van producten en diensten. Operators hebben vier hoofdfuncties:

1. voorzien in de input voor de productie;2. transformeren van de input tot output;3. verzorgen de distributie van de output;4. verlenen directe ondersteunende diensten.

De configuraties van Mintzberg

Configuratie Primaire coördinatie

Simpele structuur Direct toezicht

Machine bureaucratie

Standaardisatie werk

Divisie structuur

Standaardisatie output

Professionele Organisatie

Standaardisatie vaardigheden

Adhocratie Wederzijdse aanpassing

Macht ligt bij

Strategische top

Technostructuur

Uitvoerders

Middenkader

Ondersteunende staf

Configuraties van Henry Mintzberg

Cultuurtypologie

Machtscultuur

De wat kleinere familiebedrijven 1 absolute baas Weinig regels en procedures Informeel

Rolcultuur

De grotere, bureaucratische bedrijven Veel ‘mechanistische kenmerken Stabiliteit en zekerheid Invloed door positie

Taakcultuur

Organisaties welke veel met projecten werken Veel ‘organistische kenmerken’ Macht is verspreid Professionals

Personen-/individucultuur

Organisaties met veel zelfstandig werkende medewerkers (superspecialisten, professionals)

Weinig delegatie van TVB

Hoge delegatie van TVB

Cultuurtypologie

Lage samenwerking tussen leiding en werkvloer

Hoge samenwerking tussen leiding en werkvloer

Cultuurtypologie & configuraties Mintzberg

Cultuurtypologie Harrison

Configuratie van Mintzberg

Interne kracht

Machtscultuur Simpele structuur Centralisatie

Richting geven

Rolcultuur Machine bureaucratie

Standaardisatie

Efficiëntie

Taakcultuur Adhocratie Samenwerking

Divisie structuur

Concentratie

Balkanisatie

Persoonscultuur Professionele organisatie

Professionaliteit

Macht ligt bij

Strategische top

Technostructuur

Middenkader

Ondersteunende staf

Werkvloer

Configuraties Mintzberg en cultuurtypen Harrison

Bronvermelding - WordPress.comVeranderen • Veranderen is een strijd tussen zij die het bij het...

Documents

Transcript of Bronvermelding - WordPress.comVeranderen • Veranderen is een strijd tussen zij die het bij het...