TEZ DE DOCTORAT

REZUMAT ROLUL DIAGNOSTICULUI ORGANIZAIONAL N MBUNTIREA PERFORMANELOR FIRMEI

Conductor tiinific: Prof.Univ.Dr. Liviu Ilie Doctorand:

Brtian (cs. Gavrea) Corina

2010

CUPRINS REZUMAT TEZ

Cuprins tez de doctorat / 2

Cuvinte cheie / 5

Introducere / 5 Obiectivele i importana cercetrii / 10

Studiul literaturii / 11

Metodologia cercetrii tiinifice / 26

Analiza datelor i interpretarea rezultatelor / 30

Concluzii finale i perspective ale cercetrii / 42 Referine bibliografice / 48

2

CUPRINS TEZ DE DOCTORAT Lista figurilor / 6 Lista tabelelor / 9 PARTEA I: INTRODUCERE / 12

Capitolul 1: Introducere n tematica cercetrii / 11

1.1 Introducere / 11 1.2 Obiectivele i importana cercetrii / 13 1.3 Planul studiului / 15

PARTEA A-II-A: STUDIUL LITERATURII / 21

Capitolul 2: Organizaia i dezvoltarea organizaional / 21

Introducere / 21 2.1 Organizaia: concept, abordri sistemice i perspective contemporane / 22

2.1.1 Definirea organizaiei / 22 2.1.1.1 Obiectivele organizaiei / 24 2.1.1.2 Resursele organizaiei / 27

2.1.2 Abordri sistemice i perspective contemporane ale organizaiei / 29 2.1.2 Systemic approaches and contemporary perspectives of the organization / 29 2.1.2.2 Perspective contemporane ale organizaiei / 37

2.1.3 Tipologia organizaiilor / 39

2.2 Dezvoltarea organizaional / 48 2.2.1 Conceptul de dezvoltare organizaional / 48

2.2.1.1 Definiii clasice ale dezvoltrii organizaionale / 48 2.2.1.2 Definiii contemporane ale dezvoltrii organizaionale / 49

2.2.2 The history and evolution of the organiozational development / 52 2.2.3 Aplicarea dezvoltrii organizaionale n organizaii / 55

2.2.3.1 Ramura cercetare-aciune (action research) / 55 2.2.3.2 Ramura nvare-aciune (action learning) / 57

Concluzii / 59 Capitolul 3: Diagnosticul organizaional / 60

Introducere / 60 3.1 Diagnosticul organizaional concept, tipologie, modele i etape / 61

3.1.1 Definirea diagnosticului organizaional / 61 3.1.2 Tipologia diagnosticului organizaional / 62 3.1.3 Modele de diagnostic organizaional / 64

3.1.3.1 Analiza Force Field / 66 3.1.3.2 Modelul Leavitt / 68 3.1.3.3 Modelul Six Box a lui Weisbord / 70 3.1.3.4 Modelul STEA a lui Galbraith / 73 3.1.3.5 Modelul congruenei a lui Nadler i Tushman / 74

3

3.1.3.6 Modelul 7 S / 78 3.1.3.7 Modelul patru cadrane a lui Bolman i Deal / 80 3.1.3.8 Modelul Burke-Litwin / 83 3.1.3.9 Modelul SWAMP a lui Freedman / 85

3.1.4 Caracteristicile modelelor prezentate / 88 3.1.5 Rolul diagnosticului organizaional n present / 92 3.1.6 Etapele diagnosticrii / 93

3.2 Studiu de caz / 98 3.2.1 Prezentarea studiului de caz / 98

3.2.1.1 Obiectivele urmrite prin acest studiu de caz / 98 3.2.1.2 Prezentarea organizaiei / 99

3.2.2 Analiza studiului de caz / 102 3.2.2.1 Metodologia Cercetrii / 102 3.2.2.2 Analiza datelor i interpretarea rezultatelor / 103

Concluzii / 108 Capitolul 4: Performana organizaional / 110

Introducere / 110 4.1 Conceptul de performan organizaional / 112 4.2 Criterii ale performanei organizaionale / 114

4.2.1 Performana n raport cu eficiena i eficacitatea / 114 4.2.2 Performana n raport cu productivitatea / 117 4.2.3 Performana n raport cu flexibilitatea / 118 4.2.4 Performana n raport cu creativitatea / 122 4.2.5 Alte criterii ale performanei organizaionale / 124 4.2.6 Relaia dintre criteriile performanei organizaionale / 126

4.3 Msurarea performanei / 129 4.3.1 Conceptul de msurare a performanei / 129

4.3.1.1 Lanul cauzal al performanei/ 134 4.3.2 Trecutul i prezentul msurrii performanei / 135

4.4 Importana msurrii performanei / 141 4.5 Indicatorii performanei / 144

4.5.1 Tipologia indicatorilor de msurare a performanei / 146 4.5.1.1 Indicatori financiari de msurare a performanei / 147 4.5.1.2 Indicatori nefinanciari de msurare a performanei / 156

4.5.2 Sisteme de msurare a performanei organizaionale / 161

4.6 Revizuirea literaturii orientat spre msurarea performanei organizaionale/169 4.6.1 Msurarea performanei organizaionale n practic / 169 4.6.2 Utilizarea sistemelor de msurare a performanei n practic / 173 4.6.3 Msurarea performanei organizaionale ca i variabil dependent / 174

Concluzii / 175

4

PARTEA A-III-A: METODOLOGIA CERCETRII I ANALIZA DATELOR / 178

Capitolul 5: Studiu empiric: diagnosticul i performana organizaional

5.1 Un model de diagnostic i performan organizaional / 178 5.2 Organizarea studiului empiric / 189 5.3 Descrierea studiului bazat pe Modelul de Diagnostic i Performan / 191

5.3.1 Populaia vizat / 191 5.3.2 Instrumentul utilizat / 192 5.3.3 Informaii structurale privind firmele chestionate / 194

5.1 Analiza datelor i testarea ipotezelor / 196 5.1.1 Analiza descriptiv a datelor / 196

5.1.1.1 Rezultatele privind variabila STRATEGIE / 201 5.1.1.2 Rezultate privind variabila LEADERSHIP / 206 5.1.1.3 Rezultate privind variabila ANGAJAI / 209 5.1.1.4 Rezultatele privind variabila STRUCTUR / 211 5.1.1.5 Rezultatele privind variabila CALITATE / 212 5.1.1.6 Rezultatele privind MSURAREA PERFORMANEI / 214 5.1.1.7 Rezultatele privind variabila INOVARE- DEZVOLTARE / 218 5.4.1.9 Rezultatele privind variabila MEDIUL EXTERN / 224 5.4.1.10 Concluzii privind rezultatele obinute pentru cele nou dimensiuni care reflect practicile firmelor analizate / 230

5.1.2 Testarea ipotezelor / 234 5.1.3 Relaia dintre dimensiunile care reflect practicile firmelor chestionate i performana reflectat prin prisma rezultatelor obinute / 240 5.1.4 Relaia dintre succesul organizaiilor i frecvena utilizrii indicatorilor de performan / 241

Concluzii / 245 PARTEA A-IV-A: CONCLUZII / 249

Capitolul 6: Concluzii i propuneri / 249

6.1 Principalele contribuii ale studiului / 249 6.2 Concluzii privind cele nou dimensiuni care reflect practicile firmelor chestionate / 250 6.3 Concluzii referitoare la procesul de msurare a performanei / 252 6.4 Limitele studiului / 254 6.5 Perspective viitoare de cercetare / 254

Referine bibliografice / 256

Anexe / 269

5

CUVINTE CHEIE: Dignostic organizaional, dezvoltare organziaional, performana organizaiei,

msurarea performanei, indicatori de msurare a performanei organizaionale, sisteme

de msurare a performanei.

INTRODUCERE

Organizaiile au un rol foarte important n viaa noastr de zi cu zi i din acest

motiv, organizaiile performante reprezint un element cheie pentru dezvoltarea unei

naiuni. Astfel, muli economiti consider organizaiile i instituiile ca fiind un motor n

determinarea progresului economic, social i politic. Tocmai din acest motiv, n ultimii 22 de ani, au fost acordate 6 premii Nobel1 cercettorilor care i-au concentrat atenia asupra analizrii organizaiilor i instituiilor. Organizaiile pot fi percepute sub forma unui sistem format din subsisteme interdependente (Burke i Litwin, 1992). Astfel, impactul oricrui factor dintr-o organizaie cum ar fi structura, leadershipul, cultura, etc. nu trebuie considerat

independent de ceilali. Din acest motiv, interdependena dintre aceti factori i

necesitatea existenei unei modaliti de diagnosticare al acestora a fcut obiectul

numeroaselor cercetri n domeniul economic. Modelele de diagnostic organizaional s-au dovedit a fi foarte eficiente n susinerea programelor de dezvoltare organizaional.

Performana continu reprezint obiectivul oricrei organizaii deoarece numai

prin performan organizaiile au posibilitatea de a crete i de a progresa. Prima condiie necesar pentru mbuntirea i atingerea excelenei n afaceri

este dezvoltarea i implementarea unui sistem pentru msurarea performanei organizaiei. Din acest motiv, orice organizaie, fie c este vorba de o mare corporaie

multinaional fie c este o mic ntreprindere trebuie s implementeze un sistem de

msurare a performanei deoarece att succesul ct i continuitatea unei organizaii

depind de performana acesteia. Msurarea performanei este necesar deoarece prin

aceasta, organizaiile au capacitatea de a stabili msura n care au fost atinse obiectivele,

de a-i evalua performana i de a elabora iniiativele viitoare n scopul mbuntirii performanei lor. Msurarea performanei i implicit performana organizaional a

devenit o tematic de interes sporit att printre teoreticieni ct i printre practicieni mai

ales ncepnd cu sfritul anilor 1980.

1 http://nobelprize.org/nobel_prizes/economics/

6

Potrivit RSA (Royal Society of Arts, Manufactures and Commerce)2 pentru a-i asigura succesul, o companie trebuie s utilizeze sisteme relevante de msurare a

performanei. Pornind de la literatura vast axat pe tematica msurrii performanei s-a

constatat c schimbrile rapide din ultimii ani au fcut ca msurile tradiionale cum ar fi:

profitul, productivitatea i rentabilitatea investiiilor s fie insuficiente pentru planificarea

i controlul activitilor ntr-un mediu intens-competitiv aflat ntr-o continu schimbare. Un proces eficace de msurare a performanei necesit luarea n considerare a dou

aspect cheie: indicatorii de performan i sistemul de msurare a performanei. Lipsurile msurilor tradiionale bazate doar pe indicatori financiari au condus la apariia

sistemelor de msurare a performanei care includ att indicatori financiari ct i

nefinanciari. Harvey (2008) a identificat urmtoarele avantaje ale unui sistem eficace de msurare a performanei organizaionale:

- mbuntirea procesului decizional. Este imposibil identificarea celor mai bune decizii fr a avea o bun nelegere a performanei organizaiei. Utilizarea unui sistem

multidimensional de msurare a performanei mbuntete suportul decizional la toate nivelurile organizaiei. - susinerea planului strategic. Abilitatea de a msura performana i progresul ofer un scop procesului de elaborare a planurilor strategice i a obiectivelor. Un sistem

eficace de msurare a performanei trebuie s pun accentul pe legturile dintre toate

nivelurile organizaiei ncepnd cu cele de vrf deoarece n acest fel adoptarea deciziilor

i a aciunilor rezultate vor fi n concordan cu strategia. - mbuntirea comunicrii. Implicarea n stabilirea obiectivelor i raportarea rezultatelor mbuntete gradul de nelegere a stakeholderilor privind strategiile i

deciziile oferind totodat un limbaj comun care ncurajeaz comunicarea ntre

departamente. n contextul actualei crize economice i financiare este de o importan critic

cunoaterea factorilor generatori de succes i modul n care acesta se poate msura. Indicatorii de performan au rolul de a oferi informaii cu privire la calitatea proceselor derulate n cadrul unei organizaii oferind astfel suport pentru atingerea obiectivelor la timp i n limitele unui buget prestabilit.

Dar, pentru ndeplinirea acestui rol este necesar nelegerea deplin i utilizarea corespunztoare a acestora. Din aceste motive considerm, c rezultatele obinute prin intermediul studiului realizat n cadrul tezei de doctorat prezint o valoare sporit mai

2 http://www.thersa.org/about-us/purpose,-vision--and--strategy

7

ales n prezent deoarece acestea permit identificarea practicilor care trebuie corectate de firmele analizate din domeniul industriei n vederea mbuntirii performanei lor. Totodat studiul evideniaz i principalele aspecte care difereniaz firmele performante

de cele mai puin performante.

Principalele activiti ntreprinse n cadrul procesului de cercetare n vederea

atingerii scopului acestei teze de doctorat sunt prezentate n Figura 1 Fiecare capitol ncepe cu o Introducere care evideniaz coninutul i structura

capitolului respectiv i se finalizeaz cu o serie de Concluzii cu privire la aspectele

discutate n acest capitol. Dup prezentarea informaiilor generale incluse n Capitolul 1, Capitolele 2, 3 i 4

sunt destinate clarificrii aspectelor care constituie baza teoretic necesar pentru

realizarea studiului empiric prezentat n Capitolul 5. Mai detaliat aceste capitole vizeaz

urmtoarele aspecte:

Clarificarea conceptului de dezvoltare organizaional care face obiectul celui de-al doilea capitol al tezei de doctorat. Am considerat necesar clarificarea acestui concept deoarece diagnosticul organizaional reprezint o etap

esenial n cadrul procesului de dezvoltare organizaional.

Clarificarea noiunii de diagnostic organizaional i prezentarea detaliat a modelelor de diagnostic organizaional care s-au evideniat n literatura de specialitate i n practic. Aceste aspecte, urmrite n capitolul 3, au rolul de

a permite identificare rspunsurilor la urmtoarele ntrebri: Care este rolul diagnosticului organizaional n cadrul procesului de dezvoltare

organizaional? Care sunt principalele modele de diagnostic organizaional

care s-au evideniat n timp n literatura de specialitate? Care sunt rezultatele aplicrii unui model de diagnostic organizaii din Romania?

Clarificarea noiunii de performan organizaional i identificarea modalitilor de msurare a performanei n cadrul unei organizaii. Aceste dou obiective sunt discutate n capitolul 4. Partea a doua a acestui capitol a fost destinat revizuirii literaturii de specialitate orientate spre msurarea

performanei organizaionale. n acest sens, am constatat c literatura de specialitate orientat spre msurarea performanei organizaionale se mparte

n trei mari categorii: n prima categorie se ncadreaz lucrrile teoretice

menite s clarifice conceptul de msurare a performanei; a doua categorie a

lucrrilor destinate acestui subiect urmresc realizarea unui diagnostic al

8

procesului de msurare a performanei, mai precis identificarea importanei

indicatorilor nefinanciari n msurarea performanei i msura n care sunt

utilizate sisteme de msurare a performanei n organizaii; a treia categorie a

lucrrilor destinate acestui subiect urmresc identificarea determinanilor

performanei organizaionale. n aceast situaie, performana organizaional

este analizat ca i o variabil dependent influenat de o serie de variabile independente. Astfel, n aceste studii este important modul n care este cuantificat performana organizaional, ca i variabil dependent.

Capitolul 5 este destinat studiului empiric. n prima parte a acestui capitol este prezentat n detaliu Modelul de Diagnostic i Performan care constituie punctul de pornire n realizarea studiului empiric. Acest model cuprinde 9 variabile care reflect practicile firmelor analizate i o variabil care reflect performanele acestora cuantificate prin prisma rezultatelor obinute. Pentru

cuantificarea celor 10 variabile ale acestui model a fost elaborat un chestionar distribuit firmelor din domeniul industriei.

Rezultatele obinute n urma studiului au contribuit la: -identificarea practicilor care trebuie corectate de firme n vederea mbuntirii

performanelor acestora; -identificarea aspectelor cheie care deosebesc firmele performante de cele mai

puin performante; -analiza detaliat a procesului de msurare a performanei prin identificarea

factorilor care influeneaz modul n care firmele deruleaz acest proces; -evidenierea importanei msurrii performanei prin demonstrarea existenei unei

relaii pozitive ntre frecvena utilizrii indicatorilor de performan i rezultatele obinute

de firmele analizate.

9

Figura 1. Planul studiului

Revizuirea literaturii de specialitate pentru a construi baza teoretic necesar n realizarea studiului

empiric

Elaborarea modelului de diagnostic i performan

Distribuirea chestionarelor firmelor incluse n

eantion i colectarea informaiilor

Analiz

Concluzii

Elaborarea i prezentarea unui set de recomandri pe baza rezultatelor obinute n etapele anterioare

Elaborarea chestionarului menit s reflecte

dimensiunile modelului elaborat n etapa anterioar

Rezultate empirice Teorii

Examinarea relaiei dintre variabilele modelului i

performana organizaiilor

Analizarea atributelor firmelor analizate

Testarea unui numr de 4 ipoteze privind procesul de

msurare a performanei

Capitolele 2, 3 i 4 Capitolul 5

Capitolul 5

10

OBIECTIVELE I IMPORTANA CERCETRII Principalul obiectiv al acestei cercetri este elaborarea unui model care s

permit, pornind de la dimensiuni multiple, evaluarea organizaiilor supuse studiului i

evidenierea relaiei dintre modul n care acestea i desfoar activitatea i rezultatele

nregistrate. Modelul utilizat n cadrul acestui studiu a fost elaborat pornind de la modelele de diagnostic organizaional existente n literatura de specialitate i de la un

studiu vast al literaturii de specialitate n vederea identificrii factorilor care influeneaz

performana unei organizaii. n literatura de specialitate exist in numr variat de studii care au investigat

factorii care au un rol critic n succesul unei organizaii. Factorii cheie considerai a avea un impact asupra performanei unei organizaii sunt: clienii (orientarea spre clieni),

calitatea personalului i inovaia (Peters i Waterman, 1982, Drucker, 2001; Kotler,

2003). Modelul care face obiectul acestei cercetrii se poate diviza n trei dimensiuni:

-mediul extern reflectat prin urmtoarele variabile: concurena, clieni i furnizori; -mediul intern reflectat prin urmtoarele variabile: strategie, leadership, angajai,

calitate, msurarea performanei, inovare i dezvoltare i tehnologie informaional; - performana organizaiilor reflectat prin prisma rezultatelor acestora.

Acest model constituie baza pentru ndeplinirea urmtoarelor apte obiective ale

cercetrii care face obiectul acestei teze de doctorat: 1. Analizarea firmelor incluse n eantion prin intermediul variabilelor modelului. 2. Examinarea relaiei dintre variabilele modelului i performana organizaiilor. 3. mprirea organizaiilor, pe baza rezultatelor studiului n dou categorii:

organizaii performante i organizaii mai puin performante. 4. Analizarea atributelor celor dou categorii de organizaii. 5. Analizarea relaiei dintre succesul organizaiilor i utilizarea indicatorilor

financiari i nefinanciari. 6. Testarea unui numr de 4 ipoteze privind modul de msurare a performanei

organizaiilor analizate. 7. Formularea, pe baza rezultatelor obinute, a unor propuneri cu caracter general

menite s mbunteasc succesul organizaiilor. Acest studiu poate fi considerat, n opinia noastr, o contribuie esenial la

literatura de specialitate orientat spre diagnosticul i performana organizaional

deoarece reprezint n primul rnd o extensie a cercetrilor anterioare prin intermediul

modelului elaborat care permite evaluarea i diagnosticarea organizaiilor pe baza mai

11

multor dimensiuni contribuind astfel la o mai bun nelegere a relaiei dintre diferite

variabile presupuse a influena rezultatele unei organizaii i performana acesteia. n al doilea rnd, aceast cercetare evideniaz modul n care firmele i msoar

performana oferindu-se totodat informaii i n ceea ce privete relaia dintre procesul de msurare a performanei i o serie de factori considerai a avea un impact esenial

asupra rezultatelor organizaiilor. n al treilea rnd, modelul elaborat sperm c va oferii soluii organizaiilor n vederea identificrii modalitilor de aciune care vor conduce la mbuntirea

performanelor lor.

STUDIUL LITERATURII

Studiul literaturii face obiectul celei de-a doua pri a tezei de doctorat care cuprinde capitolele 2, 3, 4. n aceast parte, se evideniaz, contribuiile teoretice ale acestei lucrri prin mbuntirea literaturii de specialitate n domeniu.

CAPITOLUL 2: Organizaia i dezvoltarea organizaional Influena organizaiilor n viaa noastr de zi cu zi a nregistrat un trend ascendent pe

parcursul secolului XX. n opinia autorilor Baum i Rowley (2002), organizaiile

reprezint pilonii societii, un vehicul pentru aciunile colective. Totodat acestea

asigur infrastructura, schind astfel viitorul nostru. Cu toate acestea, aa cum afirma i Richard Scott (1992) datorit ambiguitii lor,

organizaiile au tendina de a disprea n fundal fiind astfel necesar reamintirea n mod constant a impactului acestora asupra societii. Scott (1998) articuleaz trei definiii care reflect foarte bine modul n care sunt percepute organizaiile. Fiecare dintre aceste definiii atrage atenia asupra

caracteristicilor eseniale ale organizaiilor prin care acestea se difereniaz de alte tipuri

de colectiviti (familii, grupuri de persoane, etc). Aceste trei definiii detaliate n cadrul

acestui capitol au la baz cele trei abordri sistemice al organizaiei: sistem raional,

sistem natural i sistem deschis. Cu toate c exist cercettori care caut s gseasc o definiie formal a organizaiei care s coroboreze trsturile eseniale ale acesteia, alii consider c nu exist o definiie specific sau valabil tuturor organizaiilor (Pfeffer, 1997). Datorit importanei i impactului organizaiilor asupra societii am decis s dedicm acest capitol clarificrii conceptului de organizaie i mai mult de dezvoltare

organizaional. Acest capitol este structurat n dou pari astfel:

12

Prima parte este destinat conceptului de organizaie. nceputul acestui capitol cuprinde o serie de definiii ale organizaiei cu o prezentare detaliat a

obiectivelor i resurselor necesare unei organizaii pentru atingerea acestor

obiective. Pentru a nelege pe deplin rolul organizaiilor n cadrul societii este necesar studierea perspectivelor/ abordrilor acestora. Din acest motiv, aceast

prim parte continu cu o prezentare a abordrilor sistemice ale organizaiei care

reprezint baza teoretic necesar pentru nelegerea modelelor de diagnostic

organizaional care fac obiectul celui de-al treilea capitol. n finalul acestei pri am prezentat o tipologie a organizaiilor pe baza a patru abordri sistemice:

sistemul tehnic-nchis, sistemul social-nchis, sistemul tehnic-deschis; sistemul social-deschis.

A doua parte a acestui capitol este destinat clarificrii noiunii de dezvoltare organizaional. nceputul acestei pri include o trecere n revist a definiiilor

dezvoltrii organizaionale pentru a nelege ct mai bine aceast noiune. n

continuare am prezentat cele ase etape care s-au evideniat din punct de vedere cronologic n evoluia procesului de dezvoltare organizaional, iar ultima parte

este destinat prezentrii a dou ramuri de aplicabilitate a dezvoltrii

organizaionale: ramura cercetare-aciune i ramura nvare-aciune. n cadrul acestui capitol am ncercat s clarificm dou noiuni de baz n domeniul

tiinei manageriale i anume: organizaia i dezvoltarea organizaional. Organizaia poate fi definit ca i un colectiv de oameni care muncesc mpreun

pentru atingerea unui obiectiv sau a unui set de obiective comune. Privite ca un sistem, organizaiile sunt formate dintr-un ansamblu de subsisteme integrate pentru atingerea eficienei i eficacitii organizaionale. Ca orice sistem, organizaiile utilizeaz intrri

(inputuri) care sunt supuse unui proces de transformare pentru obinerea ieirilor

(outputurilor: rezultatele tangibile ale procesului de transformare materializate n bunuri i servicii). Aa cum am evideniat pe parcursul acestui capitol organizaiile au rolul de piloni ai societii, succesul acestora fiind un ingredient cheie pentru bunstarea unei

naiuni. Pentru a supravieui, orice organizaie trebuie s se afle ntr-o legtur permanent cu

mediul n care acioneaz i s fie capabil s fac fa modificrilor aprute n relaiile

acesteia cu mediul. Problematica organizaiilor i a dezvoltrii organizaionale aa cum am evideniat pe

parcursul acestui capitol, reprezint un subiect de interes sporit, att pentru practicieni ct i pentru teoreticienii din domeniu care au ncercat s evidenieze cele mai importante

aspecte care definesc organizaiile. Importana dezvoltrii organizaionale decurge n

13

esen din rolul acesteia n a ajuta organizaiile n procesul de tranziie i schimbare.

Angajaii au ateptri tot mai ridicate n privina mucii pe care o desfoar. Acetia au

nevoie de provocri, recunoatere, sentimentul de mplinire i relaii bune cu managerii i

ceilali angajai. Dac aceste nevoi nu sunt satisfcute performana organizaiei va avea de suferit. Pe de alt parte, nevoile consumatorilor care au devenit tot mai variate i mai

sofisticate nu pot s fie satisfcute dect prin practici ct mai inovatoare. Din aceste motive, o organizaie eficace trebuie s fie capabil s fac fa provocrilor prezente i

viitoare, capacitatea de adaptare la aceste schimbri fiind o condiie esenial pentru a

supravieui i a-i asigura succesul. CAPITOLUL 3: Diagnosticul organizaional Competiia global intens caracteristic mediul de afaceri n prezent a generat un

nivel sporit de incertitudine n rndul firmelor din toate ramurile industriale. Aceast

hipercompetiie necesit o mbuntire continu a calitii produselor i serviciilor

oferite. Din acest motiv, pentru a supravieui i a-i asigura succesul, organizaiile trebuie s fie flexibile i capabile s se adapteze modificrilor impuse de mediul de afaceri ntr-un timp ct mai scurt.

n decursul timpului s-au evideniat numeroase strategii pentru mbuntirea performanei organizaionale. O astfel de strategie este i diagnosticul organizaional, o

evaluare a situaiei actuale a unei organizaii n vederea identificrii celor mai potrivite intervenii pentru dezvoltarea acesteia. Marea majoritate a managerilor sau consultanilor

utilizeaz n realizarea diagnosticului organizaional anumite modele pentru identificarea

trsturilor organizaionale care s-au dovedit a fi eseniale n trecut. Astfel, principalul obiectiv al acestui capitol este prezentarea i analizarea modelelor de diagnostic organizaional care s-au evideniat n literatura de specialitate n decursul timpului.

Cnd se dorete mbuntirea performanei unei organizaii este necesar

evaluarea performanei actuale. Aceste evaluri pot s fie planificate, sistematice i explicite sau neplanificate i implicite. O evaluare corespunztoare a performanei trebuie s se bazeze pe instrumente cum ar fi chestionare, interviuri, modele de diagnostic organizaional, etc.

n opinia lui Lowman (2005) procesul de diagnostic organizaional este influenat

de trei ntrebri de baz: Ce diagnosticheaz practicianul? Cu ce scop? i Utiliznd ce

sistem? Diagnosticul organizaional are dou scopuri eseniale. Unul dintre acestea este

evaluarea disfuncionalitilor organizaionale (Lowman, 1993) i cel de-al doilea este evaluarea strii de bine a organizaiei.

14

Unele din modelele prezentate n cadrul acestui capitol sunt destul de vechi, dar citndu-l pe Mintzberg uneori, ca i vinul bun, unele din cele mai bune modele sunt cele mai vechi (Mintzberg, Ahlstrand i Lampel, 1998: 8).

Potrivit unui studiu realizat n anul 1999, cel mai frecvent utilizat n practic s-a dovedit a fi modelul de diagnostic organizaional Six Box a lui Weisbord (25% din firmele analizate foloseau ca i baz a diagnosticului organizaional acest model) urmat

de Modelul 7 S (19 %) iar pe locul trei Modelul STEA i modelul Congruenei a lui

Nadler i Tushman (10%) (Jones i Brazzel, 2006 dup Samuels, Personal Communications, 1999). Toate modelele menionate mai sus sunt modele care abordeaz organizaiile sub forma unor sisteme deschise.

Acest capitol este organizat n dou pri distincte astfel: Prima parte este destinat prezentrii i comparrii mai multor modele de

diagnostic organizaional care s-au evideniat n literatura de specialitate; Partea a doua cuprinde un studiu de caz care const n aplicarea unui model de

diagnostic organizaional i anume Modelul Six Box a lui Weisbord la nivelul unei organizaii din Romania.

O definiie tradiional a diagnosticului organizaional aparine autorului Beckhard

(1969) potrivit cruia diagnosticul este o intervenie care ofer informaii cu privire la

diferite subsisteme ale organizaiei, procese i reguli de comportament care au loc n cadrul organizaiei.

n concepia lui Jim Paul (1996), diagnosticul organizaional reprezint un proces prin care sunt generate informaii valide i utile legate de un sistem organizaional. Printre avantajele diagnosticului organizaional putem aminti (Beer i Spector,1993; Lok i Crawford, 2000):

ofer informaii legate de activitile cu o funcionalitate redus n vederea creterii eficienei;

asigur implicarea permanent a organizaiei n procesul de mbuntire continu;

permite o interpretare sistematic a datelor; permite elaborarea unor strategii de schimbare corespunztoare. Prin intermediul acestor avantaje, organizaia dobndete posibilitatea de a gsi soluii

de rezolvare a problemelor sau de optimizare a dezvoltrii activitii. In opinia lui Pierre Thibaut (1989), organizaiile trebuie s efectueze un diagnostic nu doar n situaia n care se afl n dificultate ci i cnd organizaia este ntr-o stare bun de sntate. In opinia acestuia, diagnosticul trebuie s ofere rspuns la ntrebri

cum ar fi: Care sunt rezultatele organizaiei? Sunt sau nu satisfctoare aceste rezultate?

15

Cum au fost obinute? Care sunt performanele i obiectivele dorite? Care este nivelul

performanelor? Ce trebuie fcut pentru atingerea lor? Care sunt msurile concrete ce urmeaz a fi ntreprinse pe termen scurt i lung?

Modelul de diagnostic organizaional reprezint n general nucleul instrumentului de

diagnosticare deoarece orienteaz activitatea managerilor sau consultanilor n anumite direcii fiind compus dintr-un anumit numr de variabile care interacioneaz ntre ele (Leavitt, 1965; Weisbord, 1978). Lipsa unui model complex de diagnosticare poate avea drept consecin propunerea de ctre manageri a schimbrilor care vizeaz mai degrab simptomele dect cauzele.

(Wyman, 2003). Modelele discutate n cadrul acestui capitol sunt prezentate n ordinea cronologic a apariiei lor n literatura de specialitate:

1. Analiza Force Field (1947); 2. Modelul Leavitt (1965); 3. Modelul Six Box a lui Weisbord (1976); 4. Modelul STEA a lui Galbraith (1977); 5. Modelul congruenei a lui Nadler i Tushman (1982); 6. Modelul 7S a lui McKinsey (1981-1982); 7. Modelul patru cadrane a lui Bolman i Deal (1984) 8. Modelul Burke-Litwin. (1992).

9. Modelul SWAMP a lui Freedman (2000).

Aceste modele au att trsturi comune ct i trsturi distincte. Cele mai evidente caracteristici ale acestora sunt:

1. Marea majoritate a modelelor de diagnostic organizaional prezentate se bazeaz pe teoria sistemelor deschise, din acest motiv mediul exterior este prezent ca i o categorie distinct care influeneaz funcionarea organizaiei, n cinci din cele

nou modele. 2. Marea majoritate a modelelor ilustrate i analizate anterior specific un anumit

numr de variabile aflate ntr-o relaie de interdependen. Modelul care exemplific cea mai evident relaie cauz-efect este modelul Burke-Litwin. Modelele care nu prezint o relaie de interdependen explicit sunt: Modelul Six

Box a lui Weisbord i Modelul patru cadrane a lui Bolman. 3. Modelul cu cele mai puine variabile este modelul lui Leavitt care cuprinde 4

variabile i modelul cu cele mai multe variabile este modelul Burke-Litwin care cuprinde 12 variabile. Restul modelelor precizeaz aproximativ un numr de 5-6 variabile. Totodat variabilele cheie ilustrate in cadrul modelelor prezentate se

16

mpart n dou categorii: cele definite la modul general cum ar fi cazul Analizei

Force Field i cele care au la baz fundamente teoretice bine definite cum ar fi Modelul congruenei.

4. Aceste modele au un numr de variabile comune, ns nu toate acord acestor variabile aceeai importan.

5. Un singur model de diagnostic organizaional din cele prezentate include performana ca i o variabil distinct (ex. Modelul Burke-Litwin).

Rolul diagnosticului organizaional n prezent Aa cum am menionat de numeroase ori pn acum, mediul economic i politic

n care i desfoar activitatea firmele n prezent se caracterizeaz printr-un nivel sporit de incertitudine. Globalizarea, competiia intens ntre firme, gradul sporit de personalizare al produselor i serviciilor scoate n eviden necesitatea gsirii unui

rspuns rapid la forele pieei (Harrison, 2004). Aceast hipercompetiie i revoluie tehnologic are dou efecte asupra organizaiilor: pe de o parte, problemele cu care se confrunt organizaiile ca numr i complexitate sunt n cretere i pe de alt parte, timpul

disponibil al managerilor pentru a lua n considerare i a analiza aceste probleme este n scdere.

Diagnosticul ajut managerii s evite dou tipuri de reacii riscante la acest mediu

de afaceri incert: tendina de evitare a schimbrii i acionarea necorespunztoare.

Managerii organizaiilor care au fost performante n trecut au tendina de a manifesta o

anumit rezisten la schimbare. Rezultatele nregistrate n trecut creeaz o curs a

succesului prin susinerea presupunerii incorecte c cea mai bun modalitate de a face

fa provocrilor viitoare este s te bazezi pe strategiile i tacticile care au avut rezultate

bune n trecut (Nadles i Shaw, 1995). Astfel, diagnosticul organizaional evideniaz riscul inaciunii oferindu-le

totodat managerilor ajutor n identificarea celor mai potrivite aciuni care s rspund

mediului de afaceri turbulent. n opinia autorilor Weitzel i Jonsson (1989), o alt situaie la fel de riscant este,

ca pe msura nrutirii condiiilor externe, managerii s acioneze fr s analizeze cu

atenie efectele deciziilor lor. Aceste aciuni nesistematice au o rat redus de succes,

putnd totodat s aib ca efect o diminuare a capacitii de redresare a organizaiei.

Astfel, imitarea practicilor considerate la mod care ofer soluionarea rapid a problemelor fundamentale poate s fie o irosire inutil de timp i resurse. n acest sens, diagnosticul ajut managerii s identifice n ce msur tehnicile populare i noile tendine

n modelarea organizaiilor le asigur soluionarea problemelor cu care se confrunt.

17

Pentru a rspunde condiiilor incerte, managerii trebuie s acioneze rapid prin

diagnosticarea situaiei curente, planificarea i implementarea strategiilor i aciunilor de

corectare necesare. A doua parte a acestui capitol este destinat studiului de caz. Acest studiu de caz are dou obiective:

Primul obiectiv const n evaluarea situaiei financiare a unei organizaii din Romania utiliznd modelul Conan-Holder. Acest studiu utilizeaz ca i instrument sursele secundare.

Al doilea obiectiv const n aplicarea modelului Six Box a lui Weisbord la nivelul organizaiei utiliznd ca i instrument Chestionarul de Diagnostic Organizaional elaborat

de Preziosi i dezvoltat de noi n cadrul acestui studiu. Diagnosticarea organizaiei prin intermediul chestionarelor distribuite membrilor organizaiei este o modalitate foarte bun de a obine informaii cu privire la ce anume nu funcioneaz corespunztor, ct de bine este aliniat organizaia pentru atingerea obiectivelor n mod eficace. Prima parte a studiului nostru se bazeaz pe sursele secundare i anume, indicatorii

cuprini n bilanul contabil al firmei analizate. A doua parte, utilizeaz ca i instrument de diagnostic organizaional Chestionarul de Diagnostic Organizaional a lui Preziosi (1980) care este o extensie a variantei iniiale

utilizate de Weisbord. Instrumentul utilizat de Weisbord includea 30 de afirmaii care

aveau ca i obiectiv msurarea celor ase variabile ale modelului. Chestionarul lui

Preziosi (1980) include pe lng cele 30 de afirmaii iniiale a lui Weisbord nc 5 pentru a reflecta un factor adiional i anume atitudinea fa de schimbare a membrilor organizaiei. Aceast nou variabil prezint importan deosebit n cadrul studiului

nostru datorit numeroaselor modificri survenite n cadrul firmei analizate. Acest chestionar permite culegerea datelor cu privire la funcionarea organizaiei, msurnd

percepia membrilor organizaiei asupra acelor aspecte care trebuie modificate dar i cele

care trebuie valorificate pentru mbuntirea succesului. n acest studiu noi am extins i mai mult acest chestionar pentru a include nc

dou variabile i anume: mediul extern -care este prezent n cadrul modelului lui Weisbord fr a fi reflectat ca i o variabil distinct i performana care lipsete cu

desvrire, obinnd astfel un instrument care cuprinde 44 de afirmaii (Anexa 1). n ansamblu acest chestionar permite obinerea de informaii cu privire la nou categorii de variabile: scop, structur, leadership, relaii, mecanisme, mediul exterior, recompense,

performan, atitudinea fa de schimbare. Am decis includerea acestei din urm variabile pentru a identifica, pe baza unui studiu empiric, care din variabilele specificate de Weisbord au o influen semnificativ asupra

18

performanei. Pentru a obine informaii referitoare la variabilele modelului de diagnostic organizaional s-a utilizat scara Lichert 1-5 (1-dezacord total; 2-de acord; 3-indecis; 4-de acord; 5-acord total). Conform rezultatelor obinute, dintre cele apte variabile independente considerate doar trei s-au dovedit a avea un impact semnificativ asupra performanei individuale i organizaionale. Astfel, n momentul n care se caut domenii

de aciune aceti factori ar trebui s primeasc cele mai puternice consideraii. CAPITOLUL 4: Performana organizaional

Performana organizaional este una din cele mai importante variabile n cadrul

cercetrilor din domeniul managementului i fr ndoial cel mai important indiciu al

succesului unei organizaii Prima condiie necesar pentru mbuntirea i atingerea excelenei n afaceri

este dezvoltarea i implementarea unui sistem pentru msurarea performanei

organizaiei. Potrivit lui Robert Kaplan (2003), profesor la Harvard Business School: fiecare

organizaie trebuie s creeze i s comunice modaliti de msurare a performanei care s

reflecte strategia sa unic3. Un sistem de msurare a performanei ndeplinete numeroase roluri (Kanji i Moura, 2002: 715):

Rolul imediat al unui sistem de msurare a performanei organizaionale este de a verifica progresul organizaiei n atingerea obiectivelor stabilite.

Un alt rol important al unui sistem de msurare a performanei este de a aduce la cunotina indivizilor aspectele care prezint importan deosebit pentru succesul

organizaiei i identificarea domeniilor care necesit mbuntire. In ultimul rnd, un sistem de msurare a performanei permite elaborarea unor

strategii eficiente i eficace de dezvoltare deoarece, indiferent ct de favorabile

sunt rezultatele nregistrate de organizaie este ntotdeauna loc pentru mbuntire. Deficienele sistemelor tradiionale de msurare a performanei axate pe indicatori

financiari cum ar fi profitul, cifra de afaceri, etc. au condus la elaborarea unor sisteme de msurare a performanei care se bazeaz att pe indicatori financiari ct i nefinanciari. Acest capitol cuprinde dou pri distincte menite s clarifice pe de o parte conceptul de performan organizaional i pe de alt parte s ofere informaii privind

procesul de msurare a performanei.

3 www.andredewaal.eu/docs4/webarticle-kaplanenglish.doc

19

Mai precis, n prima parte ne-am concentrat atenia asupra identificrii criteriilor de performan organizaional discutate n literatura de specialiate.

A doua parte are menirea de a identifica, pornind de la literatura de specialitate, categoriile de indicatori de care se folosesc sau ar trebui s se foloseasc n procesul de msurare a performanei, urmat de o trecere n revist a literaturii de specialitate

orientate spre msurarea performanei. n esen literatura de specialitate destinat

msurrii performanei se mparte n trei categorii: n prima categorie se ncadreaz

lucrrile teoretice menite s clarifice conceptul de msurare a performanei, n a doua

categorie se ncadreaz studiile care au drept obiectiv identificarea modului n care

organizaiile i msoar performana, iar n a treia categorie se ncadreaz studiile orientate spre identificarea determinanilor performanei care este n esen o reflectare a

modului n care este msurat performana n literatura de specialitate. Performana continu reprezint obiectivul oricrei organizaii deoarece numai

prin performan organizaiile au posibilitatea de a crete i de a progresa. Astfel, pornind de la definiiile discutate n cadrul acestui capitol, putem afirma c

performana organizaional este cea mai important modalitate de msurare a succesului

unei organizaii prin intermediul unui set de indicatori care reflect rezultatele diferitelor

componente ale unei organizaii. Termenul de msurare a performanei ntmpin aceleai dificulti ca i cel de

performan presupunnd la rndul su o diversitate de definiii. n concepia autorilor Neely, Gregory i Platts (1995:80) msurarea performanei

presupune evidenierea conceptelor de eficien i eficacitate. Acetia definesc msurarea performanei astfel:

un proces de cuantificare a eficienei i eficacitii unei aciuni trecute; un indicator folosit pentru a evidenia gradul de eficien i/sau eficacitate a unei

aciuni; un set de indicatori utilizai pentru cuantificarea eficienei i eficacitii unei

aciunii. Ali autori definesc termenul de msurarea a performanei din perspectiva domeniilor

economice supuse evalurii : financiar, de marketing, managerial. Astfel, din punct de vedere financiar-contabil, n opinia lui Otley (2002) sistemele de msurare a performanei au trei roluri diferite ntr-o organizaie:

1. n primul rnd, acestea reprezint un instrument al managementului financiar; 2. n al doilea rnd, acestea ofer informaii financiare privind performana global a

organizaiei, evideniind rezultatele financiare ale acesteia; 3. n al treilea rnd, acestea reprezint mijloace de motivare i control.

20

n opinia acestuia determinarea performanelor financiare reprezint principalul obiectiv

al msurrii performanei. Din perspectiva marketingului, Clark (2002) este de prere c msurarea performanei nseamn att cuantificarea i evaluarea nivelului de satisfacie al clienilor

unei organizaii precum i compararea organizaiei n cauz cu alte organizaii concurente

pornind de la anumite criterii de pia. Din punct de vedere managerial, Neely (2005) este de prere c msurarea

performanei constituie un instrument necesar pentru a evidenia msura n care au fost

atinse obiectivele organizaiei i pentru a oferi informaiile necesare mbuntirii diferitelor procese i activiti ale organizaiei. n opinia noastr, msurarea performanei nu trebuie considerat doar o modalitate de evaluare a performanelor trecute ci i o modalitate de susinere a

procesului decizional zilnic al organizaiei. Evoluia cercetrilor n domeniul msurrii performanei cuprinde dou faze

(Ghalayini i Noble, 1996),: (1) Prima faz, care a nceput la sfritul anilor 1880, era axat n principal pe evidenierea indicatorilor financiari utilizndu-se ca principal suport, bilanul contabil. Ca urmare a revoluiei industriale care a durat pn n anii 1900, un alt indicator al performanei organizaionale des utilizat n aceast perioad a fost productivitatea. (2) A doua faz, a nceput la sfritul anilor 1980. Perioada care a urmat a fost considerat ca fiind o perioad revoluionar n privina modului de msurare a

performanei (Eccles, 1991; Kennerly i Neely, 2003). Acest interes sporit s-a datorat n special schimbrilor care au avut loc n mediul de afaceri att privat ct i public

(McAdam i Bailie, 2002). Companiile au nceput s piard pia datorit competitorilor externi care ofereau produse de calitate mai ridicat la preuri mai reduse. Pentru

rectigarea avantajului competitiv organizaiile au nceput s implementeze o serie de

tehnologii i filozofii noi ale managementului produciei: TQM (total quality

management), JIT (just in time), OPT (optimized production technology). Implementarea acestor schimbri a scos la iveal lipsurile msurilor de performan tradiionale. Astfel,

Eccles (1991) a sugerat c toate companiile mari trebuie s evalueze i s modifice modul

n care acestea i msurau performana n vederea adaptrii la un mediu de afaceri

extrem de competitiv i ntr-o continu schimbare. Acesta a pus sub semnul ntrebrii folosirea exclusiv a indicatorilor financiari pentru msurarea performanei propunnd

abordarea acestora ca o parte component a unui set mult mai extins de indicatori. n acest sens, Jusoh (2008) identific urmtoarele lipsuri ale sistemelor tradiionale de

msurare a performanei:

21

Se bazeaz pe indicatori care reflect trecutul i nu viitorul. Nu ncorporeaz strategia, obiectivele fiind de a minimiza costul i creterea

eficienei forei de munc i a utilajelor. Cuantific performana i alte eforturi de mbuntire cu ajutorul indicatorilor

financiari cu toate c, marea majoritate a eforturilor de mbuntire sunt dificil de

cuantificat utiliznd uniti monetare (calitate, satisfacia clientului, promptitudine n livrare, etc.).

Sunt inflexibile, adic au un format predeterminat care se folosete n toate departamentele cu toate c departamentele chiar din cadrul aceleiai organizaii au

propriile caracteristici astfel indicatorii folosii de un departament nu sunt neaprat relevante pentru altul.

Cost ridicat deoarece necesit un volum mare de informaii (Ghalayini i Noble, 1996).

Nu ofer informaii privind dorinele clienilor i concurenii. (Neely, 1999). Ali autori care au identificat lipsurile sistemelor tradiionale evideniind necesitatea

dezvoltrii de noi sisteme de msurare a performanei organizaionale sunt: Johnson i

Kaplan (1987); Schmenner (1988); Garrison (1990); Kaplan i Norton (1992); Maskell

(1992); Hronec (1993). Datorit lipsurilor sistemelor tradiionale de msurare a performanei practicienii, consultanii i cercettorii au alocat resurse semnificative i efort n scopul regndirii

acestora. Astfel, perioada de dup 1990, referitor la msurarea performanei, se caracterizeaz prin contientizarea necesitii de reactualizare i mbuntire a modelelor

de msurare a performanei organizaionale aprute anterior. Wisner i Fawcett (1991) au

fost printre primii care au contientizat aceast necesitate de reactualizare pentru ca modalitile de msurare a performanei s rmn relevante. Opinia acestora a fost

mprtit i de Linch i Cross (1995), Britici et al (2000) care sunt de prere c

sistemul de msurare a performanei trebuie s fie dinamic astfel nct msurile de

performan s rmn relevante i s reflecte n mod continuu cele mai importante

aspecte ale afacerii. n ultimii ani se observ o cretere a ateptrilor din partea organizaiilor n ceea ce

privete nivelul de performan a acestor sisteme. Evaluarea performanei este important deoarece ghideaz managerii n procesul

decizional, n activitile de planificare, organizare, control i coordonare. Evaluarea

activitilor anterioare i identificarea variabilelor care influeneaz performana

organizaiei permit atingerea n mod eficient a obiectivelor organizaiei. Fr a msura

22

ceva nu este posibil de a evalua acel ceva i n consecin de a-l mbunti. Pentru succesul organizaiei, o importan deosebit o are determinarea indicatorilor critici de performan i a relaiei dintre acetia. (Bayyurt i Orhunbilge, 2007).

Un proces eficace de msurare a performanei necesit luarea n considerare a

dou aspecte cheie: indicatorii de performan i sistemul de msurare a performanei. Importana msurrii performanei rezult din cele cinci atribute eseniale ale acesteia

(Lohman, 2004): monitorizare: msurarea performanei efectiv nregistrate; control: identificarea i ncercarea de diminuare a diferenei dintre nivelul

planificat i cel nregistrat al performanei; mbuntire: identificarea oportunitilor pentru mbuntirea situaiei actuale; coordonare: oferirea de informaii pentru procesul decizional i facilitarea

comunicrii interne i externe; motivare: ncurajarea mbuntirii continue a comportamentului la locul de

munc. Higgins i Hack (2004) au identificat, pe baza unui studiu, urmtoarele dificulti

ntmpinate n general de firme n cadrul procesului de msurare a performanei: (1) corelarea indicatorilor de performan cu strategiile, obiectivele i bugetul firmei.

Una din cele mai semnificative provocri ale procesului de msurare a

performanei este concentrarea organizaiei asupra indicatorilor critici i generarea

comportamentului dorit la fiecare nivel organizaional. n general, organizaiile

consider foarte dificil corelarea indicatorilor de performan cu strategiile

obiectivele i bugetul stabilit. Imposibilitatea de realizare a acestor corelaii

rezult n inutilitatea sistemului de msurare a performanei. Dei realizarea acestor corelaii este considerat critic conform studiului realizat de APCQ

(2004) mai mult de 40% din companiile analizate nu au aceast capacitate. (2) identificarea acelor categorii de indicatori considerai critici pentru determinarea

situaiei firmei. n multe situaii, din lips de timp sau informaii insuficiente,

organizaiile se mulumesc s apeleze la indicatori cu caracter general. Fiecare

organizaie trebuie s identifice propriul set de indicatori de performan care s

reflecte ct mai bine viziunea, misiunea, valorile i obiectivele acesteia. (3) asigurarea unei balane ntre indicatorii financiari, nefinanciari, cei care vizeaz

trecutul i cei orientai spre viitorul. De obicei managerii sunt tentai s evalueze

organizaia prin prisma rezultatelor financiare. ns, aa cum am observat pn

acum, datorit numeroaselor neajunsuri ale indicatorilor financiari este

recomandat utilizarea mai multor categorii de indicatori (financiari, nefinanciari,

23

cei care msoar rezultatele trecute i cei orientai spre viitor). Aceast balansare

este o provocare pentru un numr semnificativ de organizaii care ncearc s se

detaeze de sistemele tradiionale de msurare a performanei care sunt axate doar

pe indicatori financiari. (4) alinierea tuturor nivelurilor organizaionale. Aceast provocare se refer la

asigurarea unei integrri i concentrri pe strategie i obiective a organizaiei la

fiecare nivel, astfel nct msurarea performanei s genereze comportamentul

dorit. Realizarea acestei alinieri la nivelul ntregii organizaii are ca rezultat clarificarea rolului managerilor i angajailor oferind totodat informaii privitor la

ceea ce este important pentru organizaie. Concluzionnd, putem afirma c n procesul de msurare a performanei

eficacitatea joac un rol esenial. Teoretic, orice indicator de msurare a performanei poate s fie folosit ca i un instrument de control a acesteia. Cu toate acestea, indiferent

ct de util este respectivul indicator, acesta i pierde atributele dac nu este folosit n mod eficace pentru implementarea aciunilor de mbuntire a performanei.

Un indicator al performanei este o variabil care poate fi exprimat att cantitativ ct i calitativ. n opinia autorilor Neely et al. (1995) un indicator al performanei este o

variabil folosit pentru cuantificarea eficienei i eficacitii unei aciuni. Aceast

definiie este dezvoltat de ctre Daum (2004) care include i un element calitativ

deoarece diferii stakeholderi valorific n mod diferit acelai rezultat, lucru care nu se poate cuantifica. Indicatorii de performan captureaz caracteristicile sau rezultatele ntr-o form calitativ sau cantitativ.

Un indicator de performan trebuie s aib la baz un set de date sau un proces

documentat i neles pe deplin pentru transformarea datelor n indicatori. Pentru a interpreta un indicator este necesar compararea acestuia cu un obiectiv prestabilit.

Obiectivele trebuie s fie clar formulate pentru fiecare indicator de performan n parte i

trebuie s reprezinte o provocare pentru angajai pentru a atinge nivele superioare de

performan (Box et al., 1993). Indicatorii de performan trebuie s fie elaborai lund n considerare aciunile i comportamentele care vor fi generate n urma lor. Eccles (1992) a identificat c impactul unui indicator asupra unei activiti nu este neaprat limitat doar la activitatea respectiv.

Totodat indicatorii de performan pot s influeneze comportamentul indivizilor n

cadrul acelor sisteme n care acetia reacioneaz la indicatorii de performan (Neely et

al., 1997). n opinia lui Kerr (2003), oamenii au tendina de a-i modifica

24

comportamentul i aciunile ntreprinse pentru mbuntirea performanei chiar dac

acest lucru nseamn realizarea unei aciuni nepotrivite. n literatura de specialitate indicatorii de performan se mpart n trei categorii:

Prima categorie se refer la tipul indicatorului de performan care poate mbrca dou forme: financiar i nefinanciar.

A doua categorie se refer la scopul pentru care se monitorizeaz respectivul indicator, deoarece indicatorii pot s fie folosii pentru analizarea rezultatelor

trecute (indicatori reactivi) dar i pentru a face estimri viitoare (indicatori

proactivi) (Higgins i Hack, 2004). Indicatorii care vizeaz viitorul pot s

influeneze att strategia pe termen scurt ct i cea pe termen lung, permind

totodat identificarea soluiilor pentru acele probleme care acioneaz ca i bariere

n calea progresului ctre un anumit obiectiv (Kaplan i Norton, 2000). De exemplu, satisfacia consumatorilor este un indicator de perspectiv al ncasrilor

iar veniturile din ncasri este un indicator al rezultatelor trecute. Al treilea criteriu este reprezentat de aspectele vizate de respectivul indicator care

se mpart n dou categorii: interne i externe. n opinia lui Crowther (1996) msurarea performanei externe n vederea meninerii avantajului competitiv este

la fel de important ca i msurarea performanei interne. Pentru msurarea corespunztoare a performanei este necesar utilizarea mai

multor indicatori care vizeaz diferite niveluri organizaionale. Astfel, Neely i Gregory

(1995) sugereaz dou niveluri de msurare a performanei: indicatori individuali i un

set de indicatori (un sistem de msurare a performanei) care cuprinde toi indicatorii

individuali. Aa cum am subliniat de nenumrate ori pn acum, pentru a fi eficient, un proces

de msurare a performanei trebuie s se bazeaz pe un model/sistem care s integreze

att indicatori financiari ct i indicatori nefinanciari, deoarece, n opinia autorilor Kaplan i Norton (1992, 1995) indicatorii nefinanciari au capacitatea de a reflecta mai bine

performanele organizaiei comparativ cu indicatorii financiari. Din acest motiv n acest capitol am prezentat o clasificare a principalelor sisteme de msurare a performanei organizaionale.

Toate organizaiile , fie ca sunt nonprofit, cu capital de stat, privat sau mixt, trebuie

s utilizeze, ntr-o form sau alta (formal sau informal) modele de msurare a performanei cu scopul evalurii organizaiei. Problema cu care se confrunt organizaiile

este reprezentat de dificultile n alegerea modelului de performan organizaional

care ar trebui utilizat pentru a obine informaiile necesare privind situaia actual a

organizaiei. Este organizaia performant? De ce? De ce nu?

25

Aspectele teoretice prezentate n cadrul acestui capitol permit formularea unui rspuns la

ntrebarea: De ce ar trebui o organizaie s i msoare performana? Msurarea performanei este necesar deoarece prin aceasta, organizaiile au capacitatea de a stabili msura n care au fost atinse obiectivele, de a-i evalua performana i de a elabora iniiativele viitoare n scopul mbuntirii performanei lor.

Msurarea performanei i implicit performana organizaional a devenit o

tematic de interes sporit att printre teoreticieni ct i printre practicieni mai ales

ncepnd cu sfritul anilor 1980. Motivele care determin organizaiile s i msoare

performana sunt multiple. Probabil cel mai important dintre acestea este reprezentat de faptul c nu se poate mbunti performana unei organizaii dac nu se cunoate nivelul

efectiv al acestei performane. Pornind de la literatura vast axat pe tematica msurrii performanei s-a

constatat, c schimbrile rapide din ultimii ani au fcut ca msurile tradiionale cum ar fi: profitul, productivitatea i rentabilitatea investiiilor s fie insuficiente pentru planificarea

i controlul activitilor ntr-un mediu hiper-competitiv aflat ntr-o continu schimbare. Lipsurile msurilor tradiionale bazate doar pe indicatori financiari au condus la

apariia sistemelor de msurare a performanei care includ att indicatori financiari ct i

nefinanciari. Aceste sisteme de msurare a performanei au o serie de avantaje

comparativ cu cele tradiionale. Dintre aceste avantaje se pot aminti (Ghalayini i James,

1996): - sunt bazate pe strategia organizaiei, spre deosebire de msurile tradiionale bazate

pe sistemele contabile nvechite; - sunt simple, exacte i uor de utilizat, spre deosebire de cele tradiionale care sunt

adesea greu de utilizat; - nu au un format fix (depind nevoi) spre deosebire de cele tradiionale care au un

format fix; - scopul principal este de a mbunti performana spre deosebire de cele

tradiionale al cror scop principal este de a evalua performana; - se modific n timp dac este necesar spre deosebire de cele tradiionale care nu se

modific n timp; - sprijin continua mbuntire spre deosebire de cele tradiionale care mpiedic

mbuntirea continu.

Cercetnd vasta literatura n domeniul performanei organizaionale am constatat c

organizaiile mari utilizeaz att indicatori financiari ct i indicatori nefinanciari pe cnd

firmele mici i mijlocii i evalueaz performana n mare parte pe baza indicatorilor

financiari, acordnd o importan redus indicatorilor nefinanciari. Totodat utilizarea

26

sistemelor de msurare a performanei se regsete cu predilecie n cadrul firmelor mari,

firmele mici apeleaz ntr-o foarte mic msur la aceste sisteme pentru msurarea performanei lor.

Msurarea performanei este i va rmne o tematic de interes sporit printre

cercettori datorit dorinei acestora de a gsi rspuns la ntrebarea: exist vreun model

care s msoare exact performana unei organizaii?

METODOLOGIA CERCETRII TIINIFICE

n cadrul acestui capitol am prezentat, n detaliu, un model elaborat n vederea evalurii, pornind de la mai multe dimensiuni, a organizaiilor supuse studiului i comparrii performanelor acestora. Modelul utilizat n cadrul acestui studiu a fost

elaborat pornind de la modelele de diagnostic organizaional discutate anterior i de la un

studiu detaliat al literaturii de specialitate pentru identificarea factorilor care influeneaz performana unei organizaii.

Exist un numr variat de studii care au investigat factorii care au un rol critic n

succesul unei organizaii. Printre acetia, factorii cheie considerai a avea un impact

asupra performanei unei organizaii sunt: clienii (orientarea spre clieni), calitatea

personalului i inovaia (Peters i Waterman, 1982, Drucker, 2001; Kotler, 2003) Elementele cheie ale modelului sunt:

1. Aspectele structurale care se refer la mrimea firmei (numr de angajai), vechimea (ani) i obiectul de activitate.

2. Dimensiunile (variabilele) n raport cu care se analizeaz firmele incluse n eantion. Aceste dimensiuni se mpart n dou categorii:

- mediul extern reflectat prin urmtoarele variabile: concurena, clieni i furnizori;

- mediul intern reflectat prin urmtoarele variabile: strategie, leadership, angajai, calitate, msurarea performanei, inovare i dezvoltare i

tehnologie informaional. 3. Performana organizaiilor reflectat prin prisma rezultatelor acestora.

Obiectivele acestui model de diagnostic organizaional sunt: Analizarea firmelor incluse n eantion prin intermediul variabilelor modelului. mprirea organizaiilor, pe baza rezultatelor studiului n dou categorii: organizaii

performante i organizaii mai puin performante. Analizarea atributelor celor dou categorii de organizaii.

27

Testarea unui numr de 4 ipoteze empirice privind modul de msurare a performanei organizaiilor analizate:

Ipoteza 1: Organizaiile orientate spre o strategie de difereniere utilizeaz n procesul de msurare a performanei ntr-o msur mai mare indicatori nefinanciari, comparativ cu organizaiile orientate spre o strategie de cost. Ipoteza 2: Frecvena utilizrii indicatorilor nefinanciari n procesul de msurare a performanei este direct proporional cu mrimea organizaiei. Ipoteza 3: Cu ct gradul de utilizare al tehnologiei informaionale este mai mare, cu att importana indicatorilor nefinanciari n procesul de msurare a performanei organizaionale este mai mare. Ipoteza 4: Firmele care i desfoar activitatea ntr-un mediu de afaceri caracterizat printr-un grad sporit de incertitudine utilizeaz mai frecvent indicatori nefinanciari, n comparaie cu firmele care au de a face cu un nivel mai redus de incertitudine.

Examinarea relaiei dintre variabilele modelului i performana organizaiilor. Analiza relaiei dintre succesul organizaiilor i frecvena monitorizrii indicatorilor

financiari i nefinanciari. Organizarea studiul empiric este reprezentat schematic n figura 2.

1. Renis Likert a fost susintorul utilizrii chestionarelor pentru diagnosticarea organizaiilor. n acest context am elaborat un chestionar pentru obinerea datelor n

vederea cuantificrii celor 10 dimensiuni ale modelului. Chestionarul este grupat n 10 pri: strategie, leadership, angajai, structur, calitate, msurarea performanei,

inovare i dezvoltare, tehnologie informaional, mediul extern i rezultate. Afirmaiile

din cadrul acestui chestionar se mpart n dou categorii: afirmaii bazate pe scala Likert 1-5 i afirmaii cu dou variante de rspuns menite s reflecte acordul sau dezacordul respondenilor privitor la ntrebarea respectiv.

2. Al doilea pas al studiului a constat n distribuirea chestionarului populaiei vizate, colectarea i centralizarea rspunsurilor primite. n cadrul acestui pas urmrim i

evaluarea firmelor chestionate pe baza rspunsurilor primite pornind de la

dimensiunile modelului.

28

Figura 2. Organizarea studiului empiric

3. Al treilea pas n cadrul studiului empiric include calculul unor indici pentru cele dou

categorii ale modelului: rezultatele organizaiei i dimensiunile (interne i externe)

care se consider a avea un impact asupra performanei. Astfel pentru fiecare firm

analizat vom avea doi indici. Ipoteza pe care ne bazm n aceast parte a studiului

este c firmele care nregistreaz valori ridicate ale indicelui dimensiunilor care

influeneaz performana vor avea i o valoare ridicat a indicelui care cuantific

rezultatele. 4. Al patrulea pas al studiului const n gruparea firmelor, pe baza indicilor calculai n

etapa anterioar, n dou categorii: firme performante i firme mai puin performante.

Elaborarea chestionarului care s reflecte dimensiunile modelului de diagnostic i performan

Distribuirea chestionarelor, centralizarea rspunsurilor primite i interpretarea datelor colectate

Determinarea a doi indici: unul care reflect rezultatele i unul care reflect

cele 9 dimensiuni care influeneaz performana

Gruparea firmelor analizate pornind de la indicii calculai n etapa anterioar

n dou categorii: firme performante i firme mai puin performante

Identificarea diferenelor ntre cele dou categorii de firme privind

dimensiunile modelului

CONCLUZII I PROPUNERI

Pasul 3

Pasul 4

Pasul 5

Pasul 6

Pasul 1

Pasul 2

Pasul 7

Mrimea firmei

Strategia

Tehnologia informational

Incertiudinea

Indicatori financiari i indicatori nefinanciari

29

5. Identificarea diferenelor ntre cele dou categorii de firme privind dimensiunile modelului.

6. Al aselea pas este de a realiza o analiz mai aprofundat a procesului de msurare a performanei organizaionale, concentrndu-ne cu predilecie asupra relaiei dintre msurarea performanei i o serie de variabile specificate n cadrul modelului.

7. Ultimul pas al cercetrii se va concretiza n elaborarea unor concluzii i propuneri pornind de la rezultatele obinute.

Populaia vizat: Principala surs pentru stabilirea eantionului care face obiectul

acestui studiu a fost baza de date elaborat de Camera de Comer i Industrie a Romniei (CCIR) intitulat: Pro Business Romania 2009. Aceast baz de date conine informaii cu privire la un numr vast de firme romneti din toate domeniile de activitate. Principalele informaii incluse n aceast baz de date sunt: denumirea firmei, cod fiscal, nr. de nregistrare n Registrul Comerului, adresa, telefon, fax, e-mail, web site, domeniu de activitate principal, cifra de afaceri, profitul brut, numrul de angajai. Totodat n

cadrul acestei baze de date sunt specificate firmele incluse n Topul Naional al Firmelor

2008 realizat tot de CCIR. Din cadrul acestei baze de date am selectat doar firmele din domeniul industriei obinnd un eantion format din 7437 de firme din domeniul industriei. Eantionul astfel format a fost redus prin selectarea acelor firme care dispun de

o adres de e-mail deoarece chestionarele au fost trimise firmelor n format electronic. Numrul firmelor din domeniul industriei care dispun de o adres de e-mail din cadrul acestei baze de date este de 2296. Dintre acestea, 272 de firme au furnizat adrese de e-mail invalide sau inactive. Acest aspect a redus populaia vizat la un numr de 2024 firme.

Instrumentul utilizat n cadrul acestui studiu este reprezentat, aa cum am

menionat i anterior, de un chestionar elaborat cu scopul de a obine informaii cu privire

la cele 10 dimensiuni ale Modelului de Diagnostic i Performan care face obiectul

acestui studiu. Chestionarul cuprinde un numr de 86 de itemi grupai n 39 de afirmaii.

Prima parte a chestionarului include 7 ntrebri menite s ofere o serie de informaii

structurale cum ar fi: poziia respondentului n cadrul firmei, denumirea firmei, judeul n

care este amplasat firma, numrul de angajai, vechimea firmei, obiectul de activitate i

e-mailul respondentului. Afirmaiile din a doua parte a chestionarului sunt grupate n 10 categorii care vizeaz dimensiunile modelului.

Numrul de firme care au completat chestionarul s-a ridicat la 135 (reprezentnd o rat de rspuns de 6,6%). Din cele 135 de chestionare primite doar 92 au fost considerate

30

valide i n consecin utilizate n cadrul studiului (marea majoritate a chestionarelor

invalide au inclus doar rspunsurile la primele 7 ntrebri menite s ofere informaii

structurale deci nu au putut fi utilizate n cadrul studiului). Rata de validare n aceast

situaie este de 4,5%. Din cadrul firmelor respondente doar 16% sunt firme incluse n

Topul Naional 2008. Rata redus a rspunsurilor valide din cadrul acestui studiu nu este foarte

surprinztoare. n literatura de specialitate exist i ali autori care au evideniat faptul c

n astfel de studii rata rspunsurilor este redus (Abdel-Maksoud et al., 2008 au chestionat, n scopul identificrii practicilor manageriale, un numr de 1155 firme din Japonia obinnd o rat a rspunsurilor valide de 7,2%; Bescos i Cauvin, 2003 au

chestionat, n scopul identificrii modului de msurare a performanei n firmele din

Frana, un numr de 2502 companii franceze obinnd o rat a rspunsurilor valide de

6,3%). O justificare a ratei reduse de rspuns o reprezint nencrederea firmelor n a oferi orice fel de informaii referitoare la activitatea pe care o desfoar (acest aspect s-a constat n urma contactrii directe a unora din firmele cuprinse n eantion).

ANALIZA DATELOR I INTERPRETAREA REZULTATELOR

Obiectivul acestei pri este de oferi informaii care s permit evaluarea firmelor

chestionate pe baz rspunsurilor oferite de acestea pentru fiecare din cele 9 variabile dependente ale modelului. ntr-o prim faz, pentru a asigura o standardizare a rezultatelor am calculat pentru fiecare firm n parte i pentru fiecare dimensiune a

modelului un indice care are valoarea cuprins ntre 0 i 100 (100 reprezentnd nivelul

maxim de excelen al firmei privind dimensiunea respectiv). Deoarece modelul nostru

include dimensiunile care se consider a avea un impact asupra performanei, ne

ateptm, ca firmele care exceleaz n privina celor 9 variabile care reflect practicile acestora (mediul extern, strategie, leadership, angajai, structur, calitate, msurarea performanei, inovare i dezvoltare, tehnologie informaional) s aib i indici mari ai

rezultatelor. n esen, dorim s identificm n ce msur capacitile firmelor s-au i concretizat prin prisma rezultatelor obinute de acestea.

Rezultatele obinute n urma determinrii celor dou categorii de indici pentru

fiecare din cele 92 de firme respondente ne arat c practicile reflectate prin prisma celor nou dimensiuni conteaz, n sensul c firmele care au practici mai bune au i rezultate

mai bune. Figura 3 care ilustreaz, pe lng cele dou categorii de indici i linia regresiei considernd indicii rezultatelor ca i variabil dependent, confirm ateptrile noastre, i

31

anume, pe msur ce firmele i mbuntesc practicile, i performana acestora se va mbunti.

Aceste informaii ar trebui s fie tratate cu interes sporit n special de firmele care

au deviaii semnificative de la linia regresiei ilustrat n figura de mai jos.

Figura 3. Linia regresiei pentru indicii capacitilor i ai rezultatelor firmelor chestionate

Unele deviaii de la linia regresiei ilustrat, mai ales cele care indic valori mari ai

indicilor capacitilor, dar valori mici ai indicilor rezultatelor, pot s i gseasc explicaia n criza economic din prezent care a afectat rezultatele, i implicit performana numeroaselor firme.

Pe baza indicilor capacitilor i rezultatelor am realizat un clasament al firmelor (care reprezint Pasul 4 n cadrul studiului), mai precis, am mprit, firmele n dou categorii:

prima categorie este reprezentat de firmele performante care nregistreaz un scor al ambilor indici n primele 30 de procente ale clasamentului (aceast categorie de firme se va regsi n continuare cu denumirea: primele 30%);

a doua categorie este reprezentat de firmele mai puin performante care nregistreaz un scor al ambilor indici n ultimele 30 de procente ale

clasamentului (aceast categorie de firme se va regsi n continuare cu denumirea: ultimele 30%).

32

Aceste dou categorii reprezint cele mai bune i cele mai slabe situaii ale firmelor.

Prima categorie reprezint acele firme care sunt capabile s i desfoare activitile n

mod eficace asigurndu-i astfel succesul, iar cea de-a doua categorie reprezint acele firme ale cror practici las de dorit, acest aspect reflectndu-se n rezultatele obinute i n performana acestora. Firmele din cea de-a doua categorie trebuie s-i mbunteasc practicile pentru a urca n clasament i a ajunge la nivelul firmelor de top din prima

categorie. n cadrul acestui studiu 12 firme se ncadreaz n prima categorie (13% din totalul firmelor chestionate). Dintre acestea, 58% sunt firme premiate i incluse n Topul Naional 2008 realizat de CCIR. n cea de-a doua categorie se ncadreaz 16 firme (17% din totalul firmelor chestionate). Nici una din firmele incluse n Topul Naional 2008 nu se regsete n aceast categorie. Diferena ntre cele dou categorii de firme este ilustrat prin intermediul figurii 4 care reflect diferena dintre media scorurilor pentru fiecare din cele 9 variabile care reflect

practicile firmelor chestionate.

Figura 4. Diferena ntre media scorurilor celor dou categorii de firme

Rezultatele obinute n urma clasamentului firmelor realizat anterior dovedete existena

unei relaii strnse ntre mrimea firmei i performanele obinute, deoarece o pondere mult mai mic a firmelor mici i mijlocii comparativ cu firmele mari se ncadreaz n

categoria firmelor clasate n primele 30 de procente pornind de la cei doi indici: practici (capaciti) i rezultate:

din cele 92 de firme respondente, 10 sunt firme micro (1-9 angajai) i nici una dintre acestea nu se claseaz n primele 30%;

33

din cele 92 de firme respondente, 33 sunt firme mici (10-49 angajai) i 15,12% dintre acestea sunt clasate n primele 30 de procente;

din cele 92 de firme respondente, 35 sunt firme medii (50-250 angajai) i 11,42% dintre acestea sunt clasate n primele 30 de procente;

din cele 92 de firme respondente, 14 sunt firme mari ( peste 250 angajai) i 28,5% dintre acestea sunt clasate n primele 30 de procente.

Indicii calculai (cei afereni variabilelor care influeneaz performana) evideniaz diferenele dintre cele patru categorii de firme pornind de la numrul angajailor: micro,

mici, mijlocii i mari. Mai precis, mrimea firmei este direct proporional cu valoarea

indicilor medii ai capacitilor. Valorile medii ai acestor indici pentru firmele mici ncep de la 41, pentru firmele mijlocii de la 45 i pentru firmele mari de la 54. Aceast relaie se poate justifica astfel: cu ct o firm este mai mare, cu att complexitatea acesteia este mai

mare fiind mai dificil de controlat; din acest motiv este necesar aplicarea pe ct posibil a celor mai bune practici pentru meninerea controlului i asigurarea succesului pe pia.

Justificarea acestei relaii se evideniaz i mai mult cu ajutorul tabelului 1 n care sunt ilustrate valorile mediane ai indicilor capacitilor (practicilor) pentru fiecare din cele 9 dimensiuni ale modelului considerate a avea un impact asupra performanei firmei

i pentru fiecare categorie de firme pornind de la numrul de angajai.

Tabel 1 Scorul median al indicelui capacitilor (practicilor) pe categorii de firme Dimensiune Firme micro

1-9 angajai Firme mici

10-49 angajai Firme mijlocii 50-250 angajai

Firme mari peste 250 angajai

Strategie 73 75 94 96 Leadership 81 82 85 88 Angajai 58 59 58 63 Structur 100 100 100 100 Calitate 33 67 100 100 Msurarea performanei 71 75 75 76 Inovare i dezvoltare 83 83 92 92 Tehnologie informaional 25 25 25 100 Mediul extern 71 75 76 78

Dup cum se observ, pentru fiecare din cele nou dimensiuni valoarea median a

indicelui practicilor crete odat cu mrimea firmei. Cele mai mari discrepane se observ n cazul tehnologiei informaionale implementat

ntr-o foarte mic msur n firmele mici i mijlocii. Explicaia acestei discrepane ar fi c aceste firme pot s i deruleze activitile n bune condiii fr a se concentra n mod explicit asupra tehnologiei informaionale, cel puin pn cnd acestea cresc ca mrime i

complexitate.

34

Aceste rezultate nu arat c mrimea firmei este n contradicie cu abilitatea acesteia de a avea succes pe pia. Acest aspect este dovedit prin faptul c marea

majoritate a firmelor de top clasate n primele 30 de procente sunt firme mici, nregistrnd un procent de 41% din totalul acestei categorii spre deosebire de firmele mari care au o pondere de doar 33% din totalul firmelor ncadrate n aceast categorie de vrf.

n continuare vom prezenta rezultatele pentru fiecare din cele nou variabile care reflect practicile firmelor analizate att pentru ansamblul firmelor chestionate, ct i pentru fiecare categorie de firme (performante i mai puin performante): 1. Strategia: Primul element din cadrul acestei dimensiuni este reprezentat de

prioritile strategice ale firmelor: pre, calitate, rapiditate n livrare, flexibilitate, inovaie, costuri reduse, produse cu trsturi unice, disponibilitatea produselor,

adaptarea produselor la cerinele clienilor. Fiecare din cele nou prioriti strategice

sunt considerate mai importante de ctre firmele din prima categorie (clasate n primele 30% pe baza celor dou categorii de indici), comparativ cu firmele din a doua categorie (clasate n ultimele 30%). Mai precis, singurul aspect care are o medie a punctajului peste 4, deci considerat important n elaborarea strategiilor pentru firmele din a doua categorie (mai puin performante), este adaptarea produselor i serviciilor la cerinele clienilor. n contrast, firmele mai performante din prima categorie consider

fiecare din cele 9 aspecte menionate mai sus importante i foarte importante n elaborarea strategiilor, fiecare nregistrnd o medie a scorurilor peste 4. Per ansamblu, adaptarea produselor i serviciilor la cerinele clienilor este considerat cel mai

important aspect n elaborarea strategiilor, nregistrnd o medie a punctajului de 4,70. n privina existenei la nivelul firmelor chestionate a unei strategii clare care s

orienteze programele i activitile acestora n contextul viziunii i misiunii lor,

73,31% din totalul firmelor chestionate sunt de prere c o astfel de strategie exist.

Aceast pondere este mare (91,67%) n cazul primelor 30% din firme i mult mai mic

n cazul ultimelor 30% din firme (31,25%). 2. Leadership: Toate firmele chestionate au afirmat c exist n cadrul firmei lor un

proces formal de planificare. Marea majoritate a firmelor chestionate (56.79%) i stabilesc prin intermediul acestui proces de planificare obiectivele pentru 1 an, 4,94% pentru 2 ani i doar 3,70% din cele 92 de firme i stabilesc prin intermediul procesului

de planificare obiectivele pentru o perioad mai lung de 2 ani. i n aceast situaie se observ diferenele dintre cele dou categorii de firme, deoarece n cazul firmele clasate n ultimele 30% procesul de planificare are un orizont mult mai scurt, i anume, 6 luni. Nici una din firmele chestionate care se ncadreaz n aceast categorie nu urmrete prin intermediul procesului de planificare stabilirea obiectivelor pe o

35

perioad mai lung de doi ani. n contrast, 16,67% din firmele mai performante vizeaz stabilirea obiectivelor pentru o perioad mai lung de 2 ani. n privina claritii misiunii, 80% din cele 92 de firme chestionate consider c misiunea firmei

lor este clar formulat. n privina celor dou categorii de firme, 100% din primele

clasate i doar 53,3% din ultimele clasate consider c misiunea firmei lor este clar

formulat. Cu toate c marea majoritate a firmelor ncadrate n primele 30% consider

c i promoveaz ntr-o mare sau foarte mare msur valorile ctre angajai, marea majoritate a firmelor clasate n ultimele 30% consider c valorile nu sunt promovate sau sunt promovate ntr-o mic msur ctre angajai.

3. Angajai: n privina frecvenei msurrii satisfaciei angajailor, se observ o abatere de la tendina care s-a nregistrat pn acum, mai precis, surprinztor 31,25% din ultimele 30% din firme au afirmat c n firma lor nu se msoar satisfacia angajailor

n comparaie cu un procent mult mai mare (54,55%) nregistrat n cazul firmelor

fruntae. Dac analizm rspunsurile oferite de toate cele 92 de firme chestionate rezultatul este mult mai pozitiv, i anume, doar 13,58% din firme nu msoar

satisfacia angajailor, 62,96% din firme msoar anual satisfacia angajailor i

23,46% din firme msoar satisfacia angajailor la 6 luni sau mai des. 4. Structura: Marea majoritate a firmelor chestionate au afirmat c sarcinile n cadrul

firmei lor sunt flexibile, clar definite i repartizate astfel nct s contribuie la

atingerea obiectivelor. n privina firmelor clasate n ultimele 30 de procente, doar 53,33% consider c liniile de autoritate i responsabilitate sunt clar definite.

5. Calitate: 56,79% din total firmelor chestionate au implementat standardul de calitate ISO 9001, 9,88% din firme sunt n procesul de implementare i 20,99% intenioneaz

s implementeze acest sistem de management al calitii n viitorul apropiat. Doar

12,35% din firmele chestionate nu intenioneaz s implementeze acest standard de

calitate n viitorul apropiat. Marea majoritate a firmelor (91,67%) incluse n topul clasamentului (primele 30%) dispun de certificare ISO 9001. Restul de 8% sunt n proces de implementare. n privina firmelor incluse n partea de jos a clasamentului

(ultimele 30%), adoptarea unui astfel de standard de calitate este mult mai anevoioas,

doar 33% din firme au implementat acest sistem de management al calitii. 6. Msurarea performanei: Marea majoritate a firmelor (74%) utilizeaz n procesul

de msurare a performanei att indicatori financiari, ct i indicatori nefinanciari. Doar 12% din firme i evalueaz doar performana financiar. Sistemele de msurare a performanei sunt nc la nceput de drum n cadrul firmelor din Romania, doar 13%

din firmele din domeniul industriei utilizeaz sisteme complexe pentru msurarea

performanei lor. n privina msurrii performanei pe cele dou categorii de firme,

36

(primele 30% i ultimele 30%) 58% din firmele performante utilizeaz att indicatori

financiari, ct i indicatori nefinanciari i 42% utilizeaz sisteme de msurare a performanei. n privina firmelor mai puin performante, 69% utilizeaz att indicatori

financiari ct i indicatori nefinanciari i numai 31% dintre aceste msoar doar

performana financiar. n ceea ce privete mbuntirea procesului de msurare a

performanei doar 55% din firmele chestionate i 18% din firmele clasate n ultimele

30 de procente consider o prioritate mbuntirea i actualizarea procesului de

msurare a performanei. 7. Inovare-dezvoltare: n cadrul firmelor chestionate se poate identifica o orientare a

acestora ctre clieni, 90% dintre acestea au introdus n ultima perioad noi produse pentru clieni i au mbuntit produsele deja oferite. n privina tehnologiei utilizate

rezultatele sunt mai puin favorabile. Doar 26% din firmele chestionate utilizeaz tehnologii de ultim or. Discrepana ntre cele dou categorii de firme este evident i

prin prisma tehnologiei utilizate, marea majoritate a firmelor performante utiliznd tehnologii care nu au o vechime mai mare de 4 ani. n contrast, aproximativ jumtate din firmele mai puin performante utilizeaz tehnologii cu o vechime de 10 ani sau mai

mult. Rezultatele evideniaz necesitatea, n cazul firmelor analizate, a creterii

investiiilor n echipamente i tehnologii n vederea creterii competitivitii tehnologice i inovaionale.

8. Tehnologie informaional: 58% din firmele chestionate utilizeaz tehnologie informaional n unele departamente. n contrast 67% din firmele mai performante

utilizeaz module informatizate n toate departamentele. Sistemele integrate de tip ERP sunt nc ntr-o faz incipient n cadrul firmelor chestionate; doar 38% dintre acestea au implementat un astfel de sistem

9. Mediul extern: Rezultatele privind aceast dimensiune arat c, chiar dac 82,61% din firmele clasate n ultimele 30 de procente percep un numr semnificativ de firme concurente acestea nu iau msuri pentru a-i mbunti practicile sau capacitile n vederea sporirii competitivitii. Rezultatele n privina incertitudinii mediului de afaceri sunt foarte diferite pornind de la mrimea firmei. Firmele mici i mijlocii i caracterizeaz mediul de afaceri ca fiind foarte instabil, mai ales n privina cererii,

comportamentului firmelor concurente, reglementrilor guvernamentale i tehnologiei

de producie. Situaia este foarte diferit n cazul firmei mari care consider foarte

puin dificil anticiparea viitorului mediului de afaceri.

37

Testarea ipotezelor: Pasul 4 al studiului empiric are ca i obiectiv testarea mai multor ipoteze cu scopul de a realiza o analiz mai aprofundat a procesului de msurare

a performanei prin identificarea relaiilor dintre importana indicatorilor de performana

i orientrile strategice, mrimea, tehnologia informaional i gradul de incertitudine a

mediului de afaceri care caracterizeaz firmele analizate. Pentru a identifica eventualele structuri interne ale variabilelor implicate n

testarea celor 4 ipoteze, am realizat o analiz factorial a principalelor componente ale

acestor variabile utiliznd rotaia Varimax. Aceasta faciliteaz interpretarea variabilelor i

implicit testarea ipotezelor. Am nceput analiza cu msurarea performanei deoarece aceast variabil se regsete n fiecare din cele 4 ipoteze. Analiza factorial cu rotaie Varimax a acestei variabile a condus la identificarea a patru componente care explic 66,9% din total variaiei. Aceste 4 variabile nou obinute n urma analizei factoriale vor fi utilizate ulterior pentru testarea celor 4 ipoteze.

Cele patru ipoteze, aa cum am afirmat anterior se refer la relaia dintre strategie, tehnologie informaional, mrimea firmei, incertitudinea mediului de afaceri i modul n

care firmele i msoar performana. n continuare vom analiza fiecare din variabilele

menionate prin identificarea principalelor componente ale acestora. Strategia. Pentru a evidenia eventualele structuri interne ale celor 9 orientri

strategice, am realizat i n acest caz, o analiz factorial a principalelor componente

utiliznd rotaia Varimax. Aceast analiz factoril a rezultat n identificarea a trei componente care explic 64,2% din totalul variaiei. Cele trei strategii noi identificate,

sunt foarte asemntoare cu cele prezentate de Chenhall i Langfield-Smith (1998) al cror studiu a fost folosit ca i punct de pornire n identificarea celor 9 prioriti strategice

prezentate anterior. Aceti trei factori obinui n urma analizei factoriale au fost selectate

ca noi variabile i vor fi utilizate ulterior pentru testarea Ipotezei 1. Incertitudinea mediului de afaceri: n cazul acestei variabile, analiza factorial

a condus la identificarea a 2 componente care explic 51,8% din totalul variaiei. Aceste rezultate vor fi folosite ulterior pentru testarea Ipotezei 4.

38

Tabelul 2. Corelaiile dintre variabilele utilizate pentru testarea ipotezelor Msurarea performanei (indicatori financiari i nefinanciari) Factorul 1

(Pia) Factorul 2 (Angajai)

Factorul 3 (Financiar 1)

Factorul 4 (Financiar 2)

Angajai 0.246* 0.145 0.018 0.183 Mrimea firmei CA 0.259* -0.050 -0.002 0.140 Clieni 0.267* 0.370** 0.246* 0.254* Produs 0.245* 0.304** 0.248* 0.055

Strategie

Eficien 0.165 0.150 0.244* 0.194 Tehnologie informaional

0.336** 0.365** 0.215 0.232*

Extern 0.222* 0.140 0.045 -0.034 Producie 0.198* 0.188* 0.038 0.175

Incertitudine

Incertitudine*** (scor global)

0.261* 0.209 0.051 0.105

* Corelaia este semnificativ la nivelul p

39

A doua ipotez se refer la relaia dintre mrimea firmei i frecvena utilizrii

indicatorilor nefinanciari n vederea testrii acestei ipoteze mrimea firmei a fost cuantificat att prin prisma numrului de angajai, ct i prin prisma cifrei de afaceri (CA) a celor 92 de firme chestionate.

Rezultatele ilustrate n Tabelul 2 evideniaz o validare parial a acestei ipoteze. Astfel, se poate observa existena unei corelaii pozitive semnificative la nivelul 0,05 ntre mrimea firmei (att din perspectiva angajailor ct i din perspectiva CA) i

variabila Pia (care ncorporeaz marea majoritate a indicatorilor nefinanciari). Nu se

evideniaz o relaie semnificativ ntre mrimea firmei i variabila Angajai care ncorporeaz restul indicatorilor nefinanciari. Cu toate acestea, avnd n vedere c primul

factor component al variabilei care reflect msurarea performanei explic cea mai mare

parte a variaiei acestei variabile (32,1%), putem afirm c mrimea firmei este

important i trebuie s fie considerat cu atenie n studiul msurrii performanei. A treia ipotez este validat. Rezultatele arat o corelaie pozitiv semnificativ

la nivelul 0,01 ntre variabila menit s cuantifice g