Branchentrends im Dialogmarketing - ddv.de · Ein Konsument, der sein Feedback gibt, erwartet, dass...
Transcript of Branchentrends im Dialogmarketing - ddv.de · Ein Konsument, der sein Feedback gibt, erwartet, dass...
C = 0M = 100Y = 100K = 0
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C = 0M = 30Y = 40K = 0
R = 248G =195B = 156
In kurzen Artikeln stellen DDV-Mitglieder innovative Themen zur Digitalisierung im Dialogmarketing vor.
Die 2017 erschienenen Beiträge über neuste Erkenntnisse, interessante Fallstudien und aktuelle
Projekte der Unternehmen werden in dieser neuen Broschüre zusammen gefasst.
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Branchentrends im Dialogmarketing
Wissen und Know-How zur digitalen Transformation
Liebe Leserin, lieber Leser,
mit den „Branchentrends im Dialogmarketing“
veröffent licht der DDV regelmäßig informative
Artikel über neueste Erkenntnisse aus Bereichen wie
Digitalisierung, Marketingtrends, CRM oder Customer
Journey – um nur einige Beispiel zu nennen – sowie
aktuelle Projekte von Branchenexperten und Mit-
gliedsunternehmen. In der vorliegenden Printaus-
gabe sind die einzelnen Ausgaben des vergangenen
Jahres zusammengestellt.
Eine Marketingform, die den Kunden in den Mittel-
punkt stellt, ist ohne Daten nicht denkbar. Unsere
Mitglieder beschäftigen sich damit, ihre Kunden zur
richtigen Zeit, am richtigen Ort mit dem richtigen An-
gebot anzusprechen – individuell, persönlich und
ohne die Menschen zu belästigen. Mit der Digitali-
sierung und den dank ihr anfallenden riesigen Daten-
mengen ist diese Aufgabe einerseits einfacher, denn
es stehen mehr Informationen zur Verfügung.
Andererseits ist sie weit schwieriger als früher, denn
mehr denn je gilt es, klug mit Daten umzugehen
und das Vertrauen der Menschen zu verdienen und
zu gewinnen.
Herzlichst
Patrick Tapp Martin Nitsche
Präsidenten des Deutschen Dialogmarketing Verbandes
Wir schaffen als Verband der Data Driven Economy
gemeinsam mit unseren Mitgliedern substanzielle
Werte, indem wir für individuelle Beziehungen
zwischen Menschen, Marken und Unternehmen sor-
gen. Diese Beziehungen sind in unserer zunehmend
vernetzten Welt wertvoller als je zuvor und sind der
entscheidende Wettbewerbsvorteil in umkämpften
Märkten. Je besser Unternehmen die Bedürfnisse
und Wünsche ihrer Kunden kennen, desto eher
können sie sie bedienen, begeistern und binden.
Davon profitieren alle Beteiligten.
Lassen Sie sich von den Branchentrends im Dialog-
marketing inspirieren – wir wünschen Ihnen viel
Spaß beim Lesen!
Der Deutsche Dialogmarketing Verband ist einer
der größten nationalen Zusammenschlüsse von
Dialogmarketing-Unternehmen in Europa und gehört
zu den Spitzenverbänden der Kommunikations-
wirtschaft in Deutschland.
Im DDV sind Auftraggeber von Dialogmarketing
und ihre Dienstleister vertreten, u. a. Dialog-
marketing- und Online-Agenturen, Adress- und In-
formationsdienstleister, E-Mail-Dienstleister,
Customer Services- und TeleMedien-Dienstleister,
Direct-Mail-Unternehmen sowie Werbungtreibende
aus verschiedenen Wirtschaftszweigen. Der Ver-
band sorgt für den Interessenausgleich zwischen
Wirtschaft, Politik, Wissenschaft und Verbraucher –
für die Freiheit der Kommunikation und die Mög-
lichkeiten, Dialogmarketing in seiner Vielfalt
gestalten und einsetzen zu können.
Schwerpunkte des Verbandsengagements sind
politische Arbeit, Informationsaustausch, Qualitäts-
sicherung und Nachwuchsförderung.
Weitere Informationen finden Sie unter:
www.ddv.de
6
Kundenmanagement
Der Dialog bestimmt, wohin die Reise gehtTina Herrchen, gkk DialogGroup
12
EPOMS, Touchpoints und Customer Journey:
Die Kaufreise des Kunden wirklich verstehen
Anne M. Schüller
20
Was kommt, was bleibt?
Die fünf wichtigsten digitalen Marketing-Trends
Sebastian Pieper, artegic AG
28
Digitalisierung
Herausforderungen und Chancen für Unternehmer
Martin Nitsche, Solveta GmbH
und Präsident des
Deutschen Dialogmarketing Verbands e.V.
34
Studie Digital Dialog Insights 2017
Von der User Centricity zur Customer Centricity
Prof. Dr. J. Seitz, Hochschule der Medien Stuttgart
Prof. H. Eichsteller, Hochschule der Medien Stuttgart
Dr. W. Drechsler, Interactive Media CCSP
H. Schibbe, Mapp
40
Populäre Mythen in der Marketing Automation
Martin Philipp, SC-Networks
46
Warum „One-to-One Multichannel“?
Mark Brauch, PAYBACK GmbH
Christian Heinrich, DekaBank
Meinert Jacobsen, mar,an,con
Petra Maelzer, Inxmail GmbH
Horst Müncheberg, PAYBACK GmbH
Nikolaus von Graeve, rabbit eMarketing GmbH
Marcus Wailersbacher, defacto realations GmbH
Inhalt
Branchentrends im Dialogmarketing
Kundenmanagement Der Dialog bestimmt, wohin die Reise gehtAutor: Tina Herrchen
Die Bedeutung des Kundenwertes als Einflussgröße
für den Wert des Unternehmens nimmt immer stärker
zu. Allein in den letzten zehn Jahren hat sich der Cus
tomer Value verdoppelt, während der Brand Value,
der Markenwert, in diesem Zeitraum um fast die Hälf
te gesunken ist. Zu diesem Ergebnis kommt der
Harvard Business Review nach Analyse der Daten
von rund 6000 M&ATransaktionen weltweit. Die Fra
ge „warum starke Beziehungen zum Kunden starke
Marken übertrumpfen?“, beantworten die Autoren
mit „dramatischen“ Verschiebungen der Investments
weg von markengetriebenen Firmen hin zu Unterneh
men mit langjährigen, loyalen Kundenbeziehungen.
Ergo heißt das für die Dialog-Agenturen, dass ihr Teil
am Unternehmenswert, den sie mit dem Customer
Value beitragen, sehr wichtig für die Kunden ist.
Kundenmanagement
Der Dialog bestimmt, wohin die Reise geht
8 | DDV 3.2017
Brachentrends | Kundenmanagement
Dialog mit Marken? „Alles Quatsch!“, schallte es vor kurzem wieder einmal aus den Reihen der klassischen
Werber und Mediaplaner. Dabei ist wissenschaftlich bewiesen: Jeder Euro, der für dialognahe Kommu nikation
ausgegeben wird, zahlt mehr auf den Unternehmenswert ein als die Marke. Ein Grund mehr für Unternehmens-
lenker, in der digitalisierten Welt die Koordinaten ihrer Marketingstrategie neu aus zurichten.
Mobilität nicht ohne Kulturwandel
Das gilt vor allem in Zeiten der zunehmenden Mobili
tät. Die Menschen kommunizieren überall und zu je
der Zeit auf allen möglichen Endgeräten. Schon heute
geben laut einer aktuellen Studie der Stiftung für Zu
kunftsfragen über zwei Drittel der Bundesbürger (68
Prozent) an, ein Smartphone zu besitzen. Über drei
Viertel der Deutschen surfen mobil, fast zwei Drittel
sind in sozialen Netzwerken aktiv und mehr als jeder
Zweite schaut sich unterwegs Videos an. Wir haben
immer unser Smartphone dabei oder tragen Wearab
les wie Smartwatches oder Fitnessarmbänder. Die
Menschen erwarten, dass Unternehmen und damit
auch ihre Marken überall dort präsent sind, wo sie
sich gerade selbst aufhalten. Mit dem „Mobile CRM“
und dem sich veränderten Verhalten der Menschen
entstehen ganz neue Bedürfnisse und Erwartungen,
die sich zum Beispiel in veränderten Servicezeiten
der Unternehmen widerspiegeln werden.
Doch ist Ihr Unternehmen entsprechend aufgestellt,
um die gestiegenen Erwartungen der Konsumenten
im Service und beim Markenerlebnis zu erfüllen?
Wir wissen, dass die Menschen je nach Situation die
Kommunikationskanäle wechseln – so wie es gerade
für sie passt und am geeignetsten ist. Das stellt die
KommunikationsExperten vor die Aufgabe, die
Kommunikation sauber zu orchestrieren. Ziel muss
es sein, den Kunden im Dialog zu begeistern und da
durch wiederum die Kundenbindung zu steigern.
Diese Nähe zum Kunden erreicht man jedoch nur,
wenn man als Unternehmen auf eine zentrale Daten
basis mit den relevanten Informationen zurückgreifen
kann. Und vor allem in der Lage ist, diese Daten sinn
voll über alle Kanäle hinweg in der Kundenkommuni
kation einzusetzen.
Wie sieht eigentlich Ihre Mobilitätsstrategie für die
Zukunft aus? Eins ist sicher: Wir werden eine weiter
wachsende Zahl an Touchpoints haben, also Orte, an
denen Personen mit Produkten, Unternehmen oder
Marken in Berührung kommen. Ein stark wachsender
Kanal im digitalen Servicebereich ist zum Beispiel
Chat. VideoTelefonie ist ebenfalls ein zukunftsträch
tiges Thema.
DDV 3.2017 | 9
Der Customer Value wird zur steigenden Einflussgröße auf den Unternehmenswert
10 | DDV 3.2017
Brachentrends | Kundenmanagement
Keine Angst vor Fehlern
Website, Newsletter, Telefon und Chat – all diese
dialogorientierten Kanäle gilt es einzubinden und pro
fessionell zu bedienen. Dabei verschiebt sich die Be
deutung der unterschiedlichen Kommunikationswege.
Calls werden qualitativ wesentlich anspruchsvoller
werden, weil die Kunden besser vorinformiert sind.
Das heißt, sie machen sich im Internet schon schlau
und stellen dann nur noch ganz gezielte Fragen an
die Kundenbetreuer, die das Web ihnen vielleicht
nicht beantworten kann.
Es ist heute keine Frage mehr, ob ein Unternehmen
einen neuen Kanal besetzt. Vielmehr muss es darum
gehen, gezielt auszuwählen, welche Kanäle passen,
um die Zielsetzung zu erfüllen – und schnell dabei zu
sein. Sonst ist man als Unternehmen und Marke
rasch im Aus, weil man den Anforderungen der Kon
sumenten nicht mehr entspricht und gerecht wird.
Was damit einhergeht ist eine kulturelle Veränderung,
auch für das Unternehmen: Da wir nicht jeden neuen
Kanal perfekt belegen können, müssen wir also mehr
Mut zum Scheitern entwickeln und eher etwas
schnell machen, um präsent zu sein. Dafür müssen
wir Fehler in Kauf nehmen. Die Halbwertszeit von
Fehltritten und Fehlern ist jedoch generell kürzer, als
zu lange zu warten und dann diese Lernkurve später
aufholen zu müssen. „Trial and error“ – frei nach der
heuristischen Methode, Probleme zu lösen, darf
ruhig experimentiert und daraus gelernt werden.
Das Unternehmen Samsung zeigt, dass die Anzahl
von KommunikationsKanälen, die es im Einsatz hat,
von drei in 2009 auf neun in 2017 wachsen wird. Das
Gesamtvolumen ist seit 2009 um 300 Prozent ge
wachsen. Auch dort verschiebt sich die Bedeutung
der Kommunikationskanäle: Das CallVolumen scheint
auf den ersten Blick zu sinken – jedoch nicht in abso
luten Zahlen. Aber in der Bedeutung im Vergleich zu
den anderen Kanälen. Self-Service ist, als Beispiel,
gewachsen. Social Media nimmt weiterhin zu. Ver
meidet das die Calls? Da müssen wir in der Analyse
tiefer einsteigen. Und wir müssen direkter schauen,
welche Anfragen kommen. Wie gehen wir damit um?
Kundenzufriedenheit wird von uns daher mittels tele
fonischer Befragungen und Bewertungen im Web
kontinuierlich und für jeden Kanal gemessen.
Wie sich der Kundenkontakt bei Samsung entwickelt.
DDV 3.2017 | 11
CRM bietet Chance auf echten Dialog
Die Entwicklung geht auch immer stärker in Richtung
individualisierte Produkte und personalisierte Services.
Die Menschen nehmen also immer mehr Einfluss, in
dem sie sich mitteilen, indem sie in InternetForen
ihre Meinung sagen. „Social CRM“ muss daher die
unterschiedlichen Kanäle integrieren. Das bietet Mar
ken dann eine Chance auf einen echten und direkten
Dialog. Darüber erhalten wir natürlich wertvolles
Feedback von den Menschen. Menschen durch
leuchten Produkte, Dienstleistungen und Services
und teilen ihre Meinungen und Erfahrung mit anderen
Nutzern und natürlich auch mit den Unternehmen
selbst. Das heißt, das Geflecht und die Interaktion
zwischen Unternehmen, deren Mitarbeitern, Kunden
und Interessenten oder auch zwischen Meinungsbild
nern werden immer komplexer. Unternehmen, die
wirklich einen Dialog wünschen, wandeln sich dahin
gehend, dass sie das Feedback mit allen Konsequen
zen berücksichtigen. Es nimmt im Prinzip Einfluss auf
ihre Unternehmensabläufe und auf die Produktent
wicklung. Ein Konsument, der sein Feedback gibt,
erwartet, dass ein Unternehmen dies antizipiert. Hier
ist die Authentizität der Unternehmen ganz wichtig.
Digitale Transformation bedeutet nicht nur das Sam
meln von Daten, sondern neue Kommunikationswege
zu und mit den Menschen aufzubauen und diese un
ter Einbindung aller mobilen Kanäle zu nutzen. Die
Digitalisierung ermöglicht eine bessere und schnelle
re Interaktion mit den Kunden. Die Einblicke und Infor
mationen, die wir daraus generieren, werden zum
Katalysator für eine bessere Customer Experience.
Brand Value vs. Customer Value
Wir bedienen viele relevante Touchpoints einer Marke,
die das Markenerlebnis der Kunden unserer Kunden
positiv beeinflussen. Wir sind die Stimme unserer
Kunden. Wir schreiben und kommunizieren für unsere
Kunden und haben somit einen maßgeblichen Anteil
an einer erfolgreichen Customer Journey. Der Weg,
den der Konsument bis zur Kaufentscheidung geht
und auch danach im Service, umfasst verschiedene
Kontaktpunkte mit dem Produkt und mit dem Unter
nehmen, die idealerweise mit passenden Marketing
maßnahmen begleitet werden sollten. Eine erfolg reiche
Customer Journey drückt sich am Ende in Kundenzu
friedenheit und somit dem Customer Value aus. .
Autor: Tina HerrchenDirector Strategy
gkk DialogGroupHanauer Landstraße 17260314 FrankfurtTel.: +49 69 [email protected]
Dialogue is King: In ihrem Text ver-rät Tina Herrchen, wie durch zufrie-dene Kunden der Unternehmens-wert gesteigert werden kann.
C = 0M = 100Y = 100K = 0
R = 226G = 0B = 26
C = 84M = 46Y = 41K = 66
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C = 78M = 15Y = 31K = 22
R = 0G = 133B = 144
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C = 28M = 24Y = 24K = 8
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Branchentrends im Dialogmarketing
EPOMS, Touchpoints und Customer Journey: Die Kaufreise des Kunden wirklich verstehenAutor: Anne M. Schüller
Touchpoints entstehen überall da, wo ein (potenzieller)
Kunde mit einem Unternehmen und seinen Mitar
beitern, Produkten, Dienstleistungen, Plattformen
und Marken in Berührung kommt. Online wie offline
zeigt sich in solchen „Momenten der Wahrheit“, was
die Werbeversprechen eines Anbieters tatsächlich
taugen.
Sie sind die Bewährungsproben einer Kundenbe-
ziehung und entscheiden über hopp oder topp. Be
gehrlichkeit, ImmerwiederKauflust und positive
Mundpropaganda gezielt auszulösen ist deshalb die
einzige Wahl. Customer Obsession ist hierfür ein
Muss. Und dazu muss man die Kaufreise des Kunden
verstehen.C = 0M = 100Y = 100K = 0
R = 226G = 0B = 26
C = 84M = 46Y = 41K = 66
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R = 184G = 179B = 175
C = 0M = 50Y = 100K = 0
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C = 0M = 30Y = 40K = 0
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EPOMS, Touchpoints und Customer Journey: Die Kaufreise des Kunden wirklich verstehen
14 | DDV 6.2017
Brachentrends | EPOMS, Touchpoints, Customer Journey
Die Spielregeln im Markt werden heute von den Konsumenten diktiert. Eine Obsession für Kunden belange ist
somit ein Muss. Das Marketing der Zukunft orientiert sich deshalb an Touchpoints – und an der Customer
Journey. Sie stellt die proto typische „Reise“ eines Kunden durch die Unternehmenslandschaft dar.
Doch bei einer Umfrage unter 176 Marketingverant
wortlichen aus verschiedenen Branchen fand die
Digital Brand Leadership-Studie der Esch Brand
Consultants kürzlich heraus: Gerade mal 34 Prozent
der befragten Unternehmen erfassen Customer
Journeys ganzheitlich über analoge und digitale
Kanäle.
23,3 Prozent schauen sich nur die analogen, 18,7
Prozent nur die digitalen Touchpoints an. 24 Prozent
erfassen die Customer Journey gar nicht. Wer das
aber nicht oder nur unvollständig tut, der stochert im
Trüben, verlässt sich auf falsche Einschätzungen und
folgt gefährlichen Ratespielen.
Kunden kaufen nicht in Kanälen
Ursprünglich stammt der Begriff Customer Journey
aus dem ECommerce. Er beschreibt den Weg des
Users beim Surfen im Web über Views und Clicks bis
zum Kauf. Was bei dieser Betrachtung gerne verges
sen wird:
Ein potenzieller Kunde springt nicht nur im Web hin
und her, vielmehr verquickt er virtuelle mit physischen
Touchpoints. Und die Erlebnisse bei Ge oder Ver
brauch, die dann zu Wiederkauf und Weiterempfehlun
gen führen, beginnen überhaupt erst nach einem Ja.
Höchst selten folgt er dabei den vom Anbieter vorge
dachten Kanälen, die isoliert und unkoordiniert vor
sich hin agieren, oft sogar miteinander konkurrieren.
Kunden kaufen auch nicht in Kanälen, sondern an
Touchpoints. Zunächst muss man also den vorherr
schend unternehmensfokussierten Blickwinkel ver
lassen.
Die tatsächliche, kundenindividuelle „Offline-Online-
CustomerJourney“ und ihr durchgehend positiver
Verlauf müssen vielmehr Dreh und Angelpunkt aller
Unternehmensaktivitäten sein. Und alles, was der
Anbieter via Werbung verspricht, muss nicht nur ein
gehalten, sondern idealerweise sogar überboten
werden. Erwartung plus x ist das Stichwort.
Wenn einer eine Reise tut …
Nicht nur auf einer echten Reise, sondern auch auf
einer „Reise“ durch die Kommunikations- und Ser
vicelandschaft eines Anbieters kann man viel erle
ben. Und jeder Kontakt hinterlässt Spuren – nicht nur
in den Köpfen und Herzen der Menschen, sondern
oft genug auch im Web. Denn wie im wahren Leben
will man von seiner Reise erzählen.
So sammelt der Kunde an jedem Touchpoint Eindrü
cke, macht Nutzungserfahrungen oder hat Anwende
rerlebnisse, Customer Experiences (CX) und im Web
User Experiences (UX) genannt, die sich zu einem
Gesamtbild verdichten: Dieser Anbieter ist auf Dauer
der richtige für mich – oder auch nicht.
Dabei ist die Meinung des Kunden immer subjektiv,
häufig verallgemeinernd, manchmal unfair, vielleicht
sogar falsch – aber es ist seine Meinung, die er gefragt
und ungefragt weiterverbreitet. Viel wichtiger als die
Anzahl der Touchpoints an sich ist also am Ende, was
der Kunde enttäuschend, okay oder begeisternd findet.
In eintägigen Großgruppen-Workshops mit Mitarbei
tern, denen der Kunde auf seiner Reise durch die Un
ternehmenslandschaft tatsächlich begegnet, lassen
sich Customer Journeys erarbeiten und ausgewählte
Touchpoints gezielt optimieren. Ist die Methodik erst
mal bekannt, kann sie danach im Unternehmen – zum
Beispiel mithilfe eines Customer Touchpoint Managers
– kontinuierlich weiterentwickelt werden.
Kunden betrachten das Unternehmen als Einheit
Aus Sicht des Kunden gibt es keine Trennung zwi
schen Online und Offline oder zwischen Service, Sales
und Marketing. Jeder in der Leistungskette, und das
betrifft auch die von außerhalb zugebuchten Dienst
leister, muss einen perfekten Job machen. Und nicht
nur die direkten Kontaktpersonen, auch all die, die
„nur“ indirekt mit den Kunden zu tun haben, wie etwa
Buchhaltung oder Logistik, müssen kundenorien tiert
denken und handeln. Hervorragende Unternehmen
liefern ihren Kunden an allen Touchpoints die beste
Erfahrung, und zwar über die gesamte Reise hinweg.
DDV 6.2017 | 15
16 | DDV 6.2017
Brachentrends | EPOMS, Touchpoints, Customer Journey
Betrachtet man das auf diese Weise, dann wird sehr
schnell deutlich, welche Touchpoints aus Kunden
sicht fehlen, welche hochrelevant und welche völlig
irrelevant sind. Unnötige Touchpoints lassen sich
ausschließen oder deaktivieren, um Kosten zu sparen.
Vermeintlich kleine Touchpoints können aus Kunden
sicht große Painpoints sein. Diese müssen schnells
tens gefunden und ausgemerzt werden.
Lovepoints hingegen müssen verstärkt und gepampert
werden. Wirkungszusammenhänge zwischen den
Touchpoints müssen erkannt und Kannibalisie rungs
effekte aufgedeckt werden. Hat man die Kontaktmög-
lichkeiten in eine kundenlogische Abfolge gebracht,
lässt sich deren Zusammenspiel nun synchronisie
ren, optimieren und kundenfreundlicher gestalten.
Die Phasen einer Customer Journey
Aus Kundensicht sind die wesentlichen Phasen einer
prototypischen Kaufreise diese:
• Die Recherchephase: Immer mehr anschaffungs
willige Kunden steuern zunächst die webbasierten
O-Töne Dritter an. Hierbei greifen Interessenten
auf durchschnittlich zehn Webinhalte zu, bevor sie
eine Entscheidung treffen. Je nach Branche fallen
weit mehr als die Hälfte aller Kaufvorentscheidun
gen im Internet. Im B2B sind es sogar bis zu 90
Prozent, weil nahezu die komplette Vorrecherche
online passiert. Das bedeutet: Ohne es zu merken,
verlieren schlechte Anbieter die meisten poten
ziellen Kunden alleine durch das Web.
• Die PresalesPhase: Erst jetzt kommt der Anbieter
aktiv ins Spiel. Durch ein Beratungsgespräch oder
die Begleitung beim Gang durch den Webshop
bereitet er das KaufJa des Kunden vor. Doch
kommt die Entscheidung durch eine Weiteremp
fehlung zustande, ist der Anbieter bis zum Moment
des Kaufs oft nicht einmal involviert. Außerdem zu
beachten: Beim Kundengewinnen wird sehr viel
Geld verbrannt, erst nach dem KaufJa wird am
Kunden verdient.
• Das Kauf-Ja: Aus Sicht des Kunden ist dies ein
großer Moment, denn er entscheidet darüber, wie
seine Zukunft mit diesem Anbieter verläuft. Zudem
muss er sich von Geldmitteln trennen, was im
Schmerzzentrum des Gehirns verarbeitet wird. Im
Moment des KaufJas sollte also so viel Positives
wie möglich passieren, um Unsicherheit oder
Kaufreue zu minimieren.
• Die Loyalty-Phase: Sie soll stabile, dauerhafte
Kundenbeziehungen aufbauen, den Kunden zum
Fan machen und Wiederkäufe initiieren. Genau
hier werden nach wie vor die meisten Fehler be
gangen. Am Service wird kräftig gespart, wohin
gegen Neukunden jede Menge Goodies erhalten.
Während man also vorne kostenintensiv baggert,
laufen einem hinten die vernachlässigten Be
standskunden davon, und dies so schnell wie nie
mals zuvor. Obendrein machen sie schlechte
Mundpropaganda und vertreiben so gutes neues
Geschäft. Wer also treue Kunden will, muss Kun
dentreue belohnen.
• Die Influencer-Phase: Nicht Werbegeplärre, Banner-
terror und Preisschleuderei, sondern begeisterte
Kunden, die als Botschafter missionarisch agieren,
sorgen für das beste Neugeschäft. Man muss seine
Kunden also bis zum Empfehler weiterentwickeln.
Content muss sowohl inhaltlich als auch funktional
so aufbereitet werden, dass er „shareable“ ist.
„Würden die Menschen so etwas teilen?“ ist die
Anforderung heute. Denn Teilen ist wertvoller als
Liken.
Hat man die dazugehörigen Obertouchpoints ermittelt,
können diese in Untertouchpoints aufgesplittet
werden, zum Beispiel beim Schalterraum einer Bank.
Oder man stellt die unterschiedlichen Reiserouten
verschiedener Personas dar. Bei Fressnapf, einem
Anbieter für den Bedarf tierischer Mitbewohner,
wurde sogar eine WelpenJourney entwickelt.
DDV 6.2017 | 17
Human Touchpoints sind oft erfolgsentscheidend
Speziell bei Dienstleistern kann das Gesamt der
Touchpoints wie folgt unterteilt und gegliedert wer
den, um die einzelne Facetten aus Kundensicht in
den Fokus zu rücken:
• Human Touchpoints,
• Process Touchpoints,
• Product Touchpoints,
• Document Touchpoints,
• Location Touchpoints.
Betrachten wir zum Beispiel ein Hotel, dann sind die
Mitarbeiter, mit denen man an vielen Punkten in Be
rührung kommt, die Human Touchpoints. Prozesse
wie der Ein oder Auscheckvorgang sind Process
Touchpoints. Die Zimmerausstattung ist ein Produkt
Touchpoint. Das Informationsmaterial auf dem Zim
mer oder die Speisekarte sind Document Touch
points. Und der Parkplatz oder die Wellness zone sind
LocationTouchpoints.
Meist spielt der Human Touch die entscheidende Rol
le. Im KfzHandel kann es passieren, dass ein Kunde
seiner Automarke treu verbunden bleibt, jedoch den
angestammten Händler verlässt, weil sein langjähriger
Betreuer in ein anderes Autohaus wechselt. Und wei
ter kann es passieren, dass die Loyalität, die der Ver
käufer mühevoll aufgebaut hat, in wenigen Augen
blicken durch einen miserablen Kundendienst ver
nichtet wird. Bereits das zweite Auto „verkaufen“ also
die Service-Mitarbeiter. Wenn man sich allerdings
in die Service-Bereiche der Händler begibt, ist davon
wenig zu spüren. Manchmal verstecken sich diese
sogar im Keller, und dort sieht es aus wie im Bau
markt. Besser ginge es über eine breite Treppe in den
ersten Stock, um zu zeigen, wie wertvoll eine beste
hende Kundenbeziehung ist.
Wie war’s? Über Können, Wollen und Dürfen
Im Gegensatz zu selbstfokussierten Servicelevels,
die die Abläufe in erster Linie für das Unternehmen
bequem machen sollen, fragt man im Touchpoint
Management so: „Wie wünscht sich der Kunde unsere
Prozesse?“ Und so: „Wie können wir sicherstellen,
dass seine Erfahrungen mit uns an allen Touchpoints
positiv sind?“
Damit die Beschäftigten in herausragender Weise
agieren, braucht es also drei Komponenten: das Kön
nen, das Wollen und das Dürfen. Dabei ist meist nicht
das Können oder das Wollen der wahre Knackpunkt,
sondern das Dürfen. Eingezwängt in ein Korsett aus
Regeln, Standards und Normen ist es den Mitarbeitern
oft einfach nicht möglich, Probleme unkompliziert,
schnell und kundenfreundlich zu lösen, selbst wenn
sie es wollten.
Noch schlimmer als ein lustloser ist aus Kundensicht
aber ein machtloser Ansprechpartner. Die Spielfelder,
in denen Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln
dürfen, müssen demnach vergrößert werden. Dazu
ist ein beziehungsorientierter Ansatz elementar. Echte
zwischenmenschliche Interaktionen – und nicht pro
zessorientiert abzuwickelnde Transaktionen – sind
hierbei gefragt.
EPOMS hilft bei der Reiseplanung
Für eine im Marketing sehr geläufige Gruppierung
von Touchpoints lässt sich das Akronym EPOMS
verwenden:
• Earned Touchpoints, also solche, die man sich
durch gute Arbeit verdient (Bewertungen, Presse
berichte, Weiterempfehlungen usw.),
• Paid Touchpoints, also solche, die ein Unternehmen
sich kauft (Anzeigen, Bannerwerbung, Adwords,
TV und Radiospots, Plakate usw.),
• Owned Touchpoints, also solche, die man besitzt
(Website, Unternehmensblog, Kundenmagazin,
Online-Shop, Firmengebäude, Ladengeschäft usw.),
18 | DDV 6.2017
Brachentrends | EPOMS, Touchpoints, Customer Journey
• Managed Touchpoints, also solche, die man an
Drittplätzen managed (Facebook, Apps im exter
nen App-Store, externes Callcenter, Messestand,
Regalplatz im Handel usw.),
• Shared Touchpoints, also solche, die ein User mit
anderen teilt (Erfahrungsberichte, Erklärvideos,
EBooks, Presseartikel, Forenbeiträge usw.).
Die Paid und die Owned Touchpoints lassen sich
relativ leicht „kontrollieren“. Bei den Managed Touch
points hat die Kontrolle allerdings Grenzen, weil der
Betreiber der Plattform die dortigen Regeln diktiert.
Unangekündigt kann er sie jederzeit ändern. Dies
kann sehr viel Arbeit von heute auf morgen zunichte
machen. Zudem kann eine Plattform ruckzuck wieder
von der Bildfläche verschwinden. Deshalb gehören
Kernaktivitäten und kommunikative Kron juwelen
immer auch auf eigene Präsenzen.
Earned und Shared Touchpoints:
die Bedeutung nimmt zu
Seitdem Anbieterwerbung zunehmend blockiert wird,
haben die Earned und die Shared Touchpoints enorm
an Bedeutung gewonnen. Dabei tappen Unterneh
men sehr oft im Dunkeln. Denn diese lassen sich
nicht „kontrollieren“. Man muss sich das, was dort
passiert, durch herausragende Leistung verdienen.
Denn Durchschnitt wird niemals empfohlen. Als
Empfehler steht man mit seinem guten Ruf für einen
Anbieter ein. Man will sich mit Ihnen schmücken.
Deshalb spielen Superlative und Sympathie eine
maßgebliche Rolle. Damit man in seinem Umfeld ein
gutes Bild abgeben kann, sollte Content zugleich
nützlich und unterhaltsam sein. Je emotionaler, desto
viraler ist das Motto.
Gekaufte Empfehler sind dabei von wenig Belang.
Marketingressourcen müssen vor allem dorthin gelei
tet werden, wo das kostenfreie, freiwillige Influencing
via Mundpropaganda und Weiterempfehlungen in
tensiviert werden kann. Exzellente Kundenerfah
rungen sind hierfür ein Muss.
Zudem ist dafür zu sorgen, dass einem die einmal
gewonnenen Kunden erhalten bleiben. Dazu muss
man in die Loyalisierungsphase investieren. Doch 76
Prozent der Marketingbudgets fließen nach wie vor in
die Vorkaufphase, fand eine Untersuchung von Brand
Trust heraus. Das liege daran, meint Studienautor
Christoph Hack, dass sich viele Unternehmen vor al
lem über schnelle Wachstumsziele definieren. Zudem
werden Manager für die falschen Ziele bezahlt.
Oft wird das falsche gemessen
Nur weil man Kennzahlen will, wird sehr oft das Fal
sche getan. Erfolge via Earned oder Shared Touch
points lassen sich meist nur auf Umwegen ermitteln.
Im Online-Bereich gibt es Social Media Monitoring
Tools zu diesem Zweck. Offline sind punktuelle Kun
denbefragungen sehr zu empfehlen. Entsprechende
Fragen klingen zum Beispiel so:
• Wie haben Sie eigentlich zuallererst von
uns erfahren?
• Wie sind Sie ursprünglich auf uns
aufmerksam geworden?
• Wo haben Sie denn zum allerersten Mal
von uns gehört?
• Wer oder was hat Sie bei Ihrer Entscheidung
am stärksten beeinflusst?
Die Geschichten, die Sie im Zuge solcher Befragungen
zu hören bekommen, können nicht nur faszinierend,
sondern auch sehr erhellend sein. Konzentrieren Sie
sich vor allem darauf, wie Sie gefunden wurden, wo
durch die Vorauswahl oder eine Entscheidung maß-
geblich beeinflusst wurde und welche Muster sich
daraus ergeben.
So entdecken Sie zum Beispiel sehr schnell, welche
Ihrer Informationen besonders gern mit wem ge
teilt und welche Ihrer Leistungen vehement weiter
empfohlen werden. Sind solche Zusammenhänge
nämlich bekannt und durchanalysiert, können sie in
Zukunft ganz gezielt nachgebildet und wiederholbar
gemacht werden. .
DDV 6.2017 | 19
Das Buch zum Thema
Anne M. Schüller
Touch.Point.Sieg.
Kommunikation in Zeiten der digitalen Transformation
Gabal Verlag 2016, 380 Seiten, gebunden
29,90 Euro
ISBN: 978-3-86936-694-4
Autor: Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach.
Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmenstransformation. Sie zählt zu den gefragtesten Rednern im deutschsprachigen Raum.
2015 wurde sie in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager aus.
Weitere Informationen: www.anneschueller.de und www.touchpoint-management.de
C = 0M = 100Y = 100K = 0
R = 226G = 0B = 26
C = 84M = 46Y = 41K = 66
R = 7G = 55B = 64
C = 0M = 80Y = 75K = 0
R = 232G = 82B = 81
C = 78M = 15Y = 31K = 22
R = 0G = 133B = 144
C = 0M = 0Y = 0K = 100
R = 26G = 23B = 27
C = 0M = 0Y = 75K = 0
R = 100G = 101B = 103
C = 28M = 24Y = 24K = 8
R = 184G = 179B = 175
C = 10M = 7Y = 9K = 0
R = 184G = 179B = 175
C = 0M = 50Y = 100K = 0
R = 242G = 148B = 0
C = 0M = 525Y = 100K = 0
R = 253G = 196B = 0
C = 0M = 30Y = 40K = 0
R = 248G =195B = 156
Branchentrends im Dialogmarketing
Was kommt, was bleibt? Die fünf wichtigsten digitalen Marketing-TrendsAutor: Sebastian Pieper
Die digitale Transformation wird angeführt von einer
radikalen Kundenzentrierung im Marketing. Der
Anspruch von Kunden an BestinClass Erlebnisse
und persönliche Wertschätzung kann in einem zu
nehmend schärferen Wettbewerb kurzfristig nur im
Marketing erreicht werden. Dabei wird das Marketing
zur Speerspitze, um auch die für kundenzentrierte
Nutzungserlebnisse nötigen Fähigkeiten im Hinter
grund, wie Datenverfügbarkeit, ProzessAutomati
sierung und analytische Intelligenz voranzutreiben.
Der hohe TimetoMarketDruck in der Transformati
on wird forciert von einem Markt, in dem durch Digi
talisierung Markteintrittsbarrieren sinken, neue
Geschäftsmodelle möglich werden und sich Wert-
schöpfungsketten ändern. Eine große Rolle spielen
auch der steigende Rentabilitätsdruck in Unterneh
men und die steigenden Ansprüche der Kunden,
die heutzutage mobil, always on, vernetzt, social,
wechselbereit und zunehmend an BestinClass
Nutzungserlebnisse gewohnt sind.
C = 0M = 100Y = 100K = 0
R = 226G = 0B = 26
C = 84M = 46Y = 41K = 66
R = 7G = 55B = 64
C = 0M = 80Y = 75K = 0
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C = 78M = 15Y = 31K = 22
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C = 0M = 0Y = 75K = 0
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C = 28M = 24Y = 24K = 8
R = 184G = 179B = 175
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C = 0M = 50Y = 100K = 0
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R = 253G = 196B = 0
C = 0M = 30Y = 40K = 0
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Was kommt, was bleibt?
Die fünf wichtigsten digitalen Marketing-Trends
22 | DDV 7.2017
Brachentrends | Digitales Marketing
In einer Studie untersuchte die artegic AG, wie Entscheider aus deutschen Unternehmen verschiedenster
Industriezweige die Relevanz, Aktualität und Auswirkungen ausgewählter digitaler Marketing-Trends der
nächsten Jahre beurteilen. Die Mehrheit der befragten Entscheider geht davon aus, dass diese Trends
spätestens in zwei Jahren etabliert sein werden. Ziel der Studie war es, ein Meinungsbild der Unternehmen
zu gewinnen.
Marketing wird zur Speerspitze einer kundenzentrierten Customer Experience
C = 0M = 100Y = 100K = 0
R = 226G = 0B = 26
C = 84M = 46Y = 41K = 66
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R = 184G = 179B = 175
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C = 0M = 30Y = 40K = 0
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Marketing Automation wird in Realtime auf
Kunden reagieren müssen
Relevanz in der Marketing- und Servicekommu ni-
kation heißt künftig nicht mehr nur, Kommunikation
auf Grundlage bestehender Datenbestände, bei
spielsweise der Kaufhistorie, für den einzelnen
Kunden zu individualisieren. Relevanz in der Kommu
nikation wird zunehmend über Aktualität und
Geschwindigkeit und die Berücksichtigung von
Nutzungskontexten des Kunden gewonnen, wie den
Standort, das Wetter oder das genutzte Endgerät.
Dafür wird die Fähigkeit zu echtem RealTime
Marketing erfolgskritisch. Unternehmen müssen in
der Lage sein, in Echtzeit mit vorab noch nicht be
kannten Daten umgehen zu können, sie zu analysie
ren und anhand der Analyseergebnisse ohne
Zeitver zögerung die richtigen Kommunikationsmaß
nahmen auszusteuern bzw. kommunizierte Inhalte
dynamisch anzupassen.
CRM wird Beziehungstypen und emotionale
Aspekte der Kundenbeziehung verstehen müssen
Viele Unternehmen orientieren sich heute in ihrem
CRM an einer primär transaktionsorientierten Käufer
VerkäuferBeziehung zum Kunden. Die Vielseitigkeit
der Kundenbedürfnisse nach Beziehungen mit Un
ternehmen bzw. Marken wird dabei nur unzureichend
berücksichtigt.
In Zukunft wird es darum gehen, komplexere und
emotionale Beziehungstypen zu beherrschen und
Kunden richtig zuzuordnen. Dafür sind relevante Be
ziehungstypen zu identifizieren und Indikatoren (etwa
Formulierungen in Social Media Posts) zu model
lieren, nach denen sich Kunden zuordnen lassen. Die
Berücksichtigung des Beziehungstyps des einzelnen
Kunden hilft dabei, Marketing- und Servicekommuni
kation noch kundenzentrierter zu machen und die
wahren Beweggründe zu adressieren. Die Kategori
sierung von Kunden nach Beziehungstypen sollte in
einen automatisierten kontinuierlichen Prozess über
führt werden, der in Echtzeit auf Veränderungen der
Indikatoren reagiert.
DDV 7.2017 | 23
24 | DDV 7.2017
Brachentrends | Digitales Marketing
Internet of Things wird Kontaktpunkt und
Datenlieferant im Marketing
Das Internet of Things – insbesondere im B2C
Bereich – eröffnet neue Potenziale für das digitale
Dialogmarketing. Consumer Produkte, etwa Fitness
Tracker oder Smart Homes, erzeugen in zu neh-
mendem Umfang Daten, aus denen sich für eine
wachsende Anzahl von Nutzern ein besseres Kunden
verständnis gewinnen lässt. Unternehmen erfahren
nicht mehr nur, welche Produkte ein Kunde kauft, son
dern z. B. auch wie und in welchen Kontexten er diese
Produkte nutzt. Die Fähigkeit, diese Informa tionen
für die Optimierung nicht nur der Produkte sondern
auch der Marketing- und Servicekommu nikation ein-
zu setzen, wird ein wesentlicher Bestand teil der Wett
bewerbsfähigkeit. Darüber hinaus eröffnen sich durch
vernetzte Endgeräte neue Kom munikations kanäle.
Smartwatches und andere Wearables, Connected
Cars, Smart Homes, vernetzte Haushaltsgeräte etc.
bieten ein großes Potenzial, um nicht nur Daten zu
erfassen, sondern auch mit dem Kunden zu kommu
nizieren. Auch wenn dies mit vielen vernetzten Endge
räten noch nicht möglich ist, gilt es bereits jetzt
Anwendungsszenarien konzeptionell vorzudenken.
Geofencing, Beacons, Proximity- und Location-
Based Marketing werden allgegenwärtig
Wirklich kundenzentrierte Kommunikation ist ohne
Einbezug des Standorts des Kunden nicht mehr
möglich. Geofencing für standortbezogene Dienste
und Kommunikation, z.B. um Kunden in der Fuß-
gängerzone zum nächsten PoS zu führen oder In-
Store zu navigieren, werden zum must have. Nach
Experimenten mit nichtkundeneindeutigen Diensten
wie Beacons bedeutet dies wachsende Investitionen
in wirklich kundengenaue Trackingtechnologien und
trackingfähige Apps. Außerdem gilt es, Inhalte zum
Zeitpunkt der Nutzung dynamisch an den Standort
des Kunden anzupassen, um Veränderungen, zeit
liche Verzögerungen in der Wahrnehmung oder den
Nutzungskontext richtig zu berücksichtigen. Um in
Echtzeit auf den Standort (insbesondere Standort
veränderungen) mit der richtigen Marketing und
Servicekommunikation reagieren zu können, wird die
Geschwindigkeit in der Marketingfähigkeit erfolgs
kritisch. Klassisches Kampagnenmanagement mit
Planungsvorlauf wird durch Real Time Marketing
Automation ersetzt werden. .
Autor: Sebastian Pieperartegic AGZanderstraße 753177 BonnTel: +49 228 22 77 97-0Fax: +49 228 22 77 [email protected]://twitter.com/artegichttp://facebook.com/artegic
Sebastian Pieper ist Manager Marketing bei der artegic AG. Der International Marketing & Media Manager M.A. und gelernte Medienkaufmann war zuvor bei THQ Entertainment sowie als Freelancer im Bereich Mar-keting & Kommunikation tätig.
DDV 7.2017 | 25
Die Studienergebnisse im Überblick93 Prozent der Befragten sehen im Marketing künftig die Speerspitze der kundenzentrierten Customer Experience. Aber auch die anderen Trends sind von hoher Bedeutung für die befragten Unternehmen. Besonders wichtig ist es für die Unternehmen auch in Realtime auf den Kunden reagieren zu können (89,8 Prozent) und die emotionalen Aspekte im CRM zu berücksichtigen (84,9 Prozent). Das Internet of Things und Location Based Marketing werden auch als wichtig eingestuft, allerdings fällt hierbei auch auf, dass 20 Prozent die Bedeutung nicht einschätzen können.
Für mehr als die Hälfte der Be-fragten sind neben der Bedeutung von Marketing als treibende Kraft in der Customer Experience (78 Prozent) auch Real Time Marketing Auto mation (57 Prozent) sowie ein besseres Verständnis von Beziehungstypen und emotionalen Aspekten im CRM (54 Prozent) präsent. Vor allem in den nächsten zwei Jahren werden auch das Internet of Things (45,2 Prozent) und Location-Based Marketing (48 Prozent) an Bedeutung gewinnen und auch in den nächsten 3-5 Jahren einen weiteren Entwicklungsschub machen.
26 | DDV 7.2017
Brachentrends | Digitales Marketing
Ihr Geschäft sehen die befragten Entscheider am stärksten davon beeinflusst, kundenzentrierte Customer Experience zu betreiben (96,1 Prozent). In Realtime auf die Bedürfnisse des Kunden zu reagieren und emotionale Aspekte in das CRM miteinzubeziehen folgen dicht darauf mit 82,8 Prozent und 82,7 Prozent. Weniger stark sehen sich die befragten Unter nehmen vom Internet of Things als Kontakt-punkt und Datenlieferant für das Marketing beeinflusst. Interessanterweise sehen sich auch nur wenige der Befragten von Geofencing und Location Based Marketing betroffen, obwohl das auch gute Möglichkeiten sind, um in Realtime auf Kunden zu reagieren und sich an deren Bedürfnisse anzupassen.
Auf die Auswirkungen der Trends sieht sich die Hälfte der befragten Unternehmen vorbereitet. Sehr gut vorbereitet fühlen sich allerdings die Wenigsten. Im Schnitt sehen sich über 30 Prozent als mittelmäßig vorbereitet. Für die kundenzentrierte Customer Experience und Realtime Marketing Automation sind die Unternehmen am besten vorbereitet.
Auf Location Based Marketing und das Internet of Things sehen sich die Unternehmen am schlechtesten vorbereitet. Das spiegelt auch die Präferenzen in der Wichtigkeit wieder und kann dadurch erklärt werden, dass das momentane Geschäft der Unternehmen von diesen beiden Trends am wenigsten tangiert wird.
DDV 7.2017 | 27
Bei der Entwicklung der Kanäle liegt Location Based Marketing mit 82,2 Prozent gleich hinter Mobile Messenger Marketing (85 Prozent) ganz oben, ein starker Anstieg der Bedeutung wird vermutet.
Das lässt darauf schließen, dass gerade dieser Trend noch mehr an Aktualität und Wichtigkeit gewinnt und in Zukunft mehr Unternehmen beeinflussen wird. Kanäle wie Marketing per Push-Notifications, Proximity Marketing, Search Engine Advertising und eMail-Marketing werden in den nächsten drei Jahren ebenfalls weiter an Bedeutung gewinnen. Für Affiliate Marketing und Display Advertising wird eher eine gleich bleibende Bedeutung vermutet, bei diesen Kanälen halten es die befragten Entscheider sogar für am ehesten wahrscheinlich, dass die Bedeutung sinken wird.
Branchentrends im Dialogmarketing
Digitalisierung Herausforderungen und Chancen für UnternehmerAutor: Martin Nitsche
1. Technologische Herausforderungen
Die Menge der produzierten Daten wächst ex
ponentiell: Im Jahr 2025 werden weltweit rund 163
Zettabyte (das ist eine 163 mit 21 Nullen) an Daten
generiert – das ist das zehnfache an Daten im Ver
gleich zum Jahr 2016. Und ein Großteil dieser Daten
wird künftig von Maschinen produziert. Verstärkt wird
diese Entwicklung durch den Trend zur Vernetzung
der Geräte untereinander (Stichwort: Internet of
Things). Die Anzahl der Verbindungen steigt dabei
aufgrund der steigenden Anzahl von Sensoren nach
dem Metcalfschen Gesetz ebenfalls exponentiell.
Bereits heute ist es unmöglich, die vorhandenen Da
tenmengen von Menschenhand aus zuwerten. Die
Verarbeitung der Daten und die Ableitung von Hand
lungen nehmen Computer vor. Durch die Fortschritte
in der künstlichen Intelligenz wird sich der Trend zur
Automatisierung verstärken und die menschliche
Einflussnahme nimmt ab. Bis hin zu dem Punkt, an
dem für Menschen der Eingriff unmöglich wird.
Digitalisierung
Herausforderungen und Chancen für Unternehmer
30 | DDV 8.2017
Brachentrends | Digitalisierung
Die Digitalisierung ist dabei, die Art und Weise wie wir leben und arbeiten komplett zu verändern. Sie ist in
ihrer Bedeutung mit der Einführung des Buchdrucks durch Gutenberg vergleichbar, wenn nicht sogar rele-
vanter. Wie in jeder Situation der Unsicherheit ist unklar, welche der möglichen Wege Erfolge versprechen.
Umso wichtiger ist eine geschickte unternehmerische Kombination von Flexibilität, Fehlertoleranz, Mut und
Geschwindigkeit.
Das Thema Digitalisierung kann in drei Be standteile zerlegt werden: technologische, ge sellschaftliche und
politische Heraus for de rungen.
2. Gesellschaftliche Herausforderungen
Für Konsumenten bedeutet die Digitalisierung einen
deutlichen Komfortgewinn. Noch nie waren der Zu
griff auf Informationen, die Möglichkeiten zur
Kommu nikation und der Erwerb von Waren einfacher
als heute. Immer mehr tägliche Arbeiten werden
durch Computer übernommen oder zumindest durch
sie unterstützt. Parallel dazu steigen die Erwartungen.
Reichte es früher, dass ein Paket nach mehreren Ta
gen eintraf, ist inzwischen die NextDayDelivery zum
Standard geworden. Die Lieferung innerhalb von we
nigen Stunden ist der logische nächste Schritt. Un
ternehmen, die bei steigenden Erwar tungen
gleich bleibende Leistungen bieten, katapultieren sich
selbst aus dem Markt. Gleichzeitig schüren die
Veränderungen Verunsicherung und Angst. Ins be
sondere der zunehmende Austausch mensch licher
Arbeitskraft durch automatisierte Sys teme erhöht die
Furcht vor Arbeitslosigkeit.
3. Politische Herausforderungen
Auch Politiker sind mit den Entwicklungen der
Digitalisierung aktuell überfordert und wissen weder,
welche konkreten Auswirkungen sich ergeben, noch
welche Lösungen geeignet sein könnten. Hinzu
kommt, dass es meist an fachlichem Knowhow
mangelt. Die Hinzunahme von Experten erweist sich
als schwierig oder unmöglich (Beispiel: Cyber-
Streitkräfte). Das Wesen der Politik ist der Versuch,
unterschiedliche Interessen zum Ausgleich zu brin
gen. Einfache Lösungen werden angestrebt, sind
aber bei diesem komplexen Thema oftmals un mög-
lich. Wie man am Verfahren zur europäischen Daten
grundverordnung sieht , ist das Ergebnis ein
büro kratischer Moloch, der keinem wirklich hilft.
Letztlich hat die Geschwindigkeit der Veränderung
zugenommen. Die fachliche Überforderung mit kom-
plexen Problemen und der gleichzeitige Druck nach
schnellen, einfachen Lösungen führen zu aktionis-
tischem Populismus, aber nicht zur langfristigen Wei
terentwicklung von Staat und Gesellschaft.
DDV 8.2017 | 31
32 | DDV 8.2017
Brachentrends | Digitalisierung
Doch welche Lösungsansätze gibt es? Es gilt das
Darwinsche Gesetz: Nur die Anpassungsfähigsten
wer den überleben. Unternehmen müssen sich mit
der Digitalisierung auseinandersetzen und sich
wei ter entwickeln. Betroffen ist jedes Unternehmen
und jeder Unternehmensbereich, völlig unabhän
gig von Branche, Größe oder Standort.
In Marketing & Vertrieb steigt die Zahl der Vertriebs
kanäle, neue kommen laufend hinzu. Die Be
herrschung der OmniKanalWelt wird für den
Ver triebs erfolg entscheidend. Gleichzeitig steigen die
Transparenz (z.B. Preissuchmaschinen) und die In
formationsüberlastung (Spam) auf Kundenseite. Die
richtige Botschaft (Content) zum richtigen Zeit punkt
auf dem richtigen Kanal wird wichtiger denn je.
Die steigenden Kundenanforderungen an die Vielfalt
und Individualität der Produkte werden zu einer
Explosion der Komplexität in Einkauf, Produktion &
Logistik führen. Gleichzeitig muss die Durch lauf
ge schwindigkeit erhöht werden. Die Anforderungen
an die Ausbildung der Mitarbeiter werden massiv
stei gen. Gerade hier wird der Einsatz von Big Data
und künstlicher Intelligenz zum Management der
Pro zesse wesentlich beitragen müssen.
Das Beherrschen der Informationstechnologie wird
für Unternehmen überlebensnotwendig, eine schwa
che IT zum Wettbewerbsnachteil, der zum Konkurs
führen kann. Die größte Herausforderung ist die Ab-
lösung der starren IT-Systeme der letzten Generation
durch agile, überwiegend cloudbasierte Lösungen.
Das Management des ChangeProzesses ist die
„sine qua non“ Bedingung für den Erfolg. Die absolute
Mitarbeiterzahl wird in den meisten Unternehmen
sinken, die typischen HRAufgaben wie Lohn buch
haltung komplett automatisiert. Die Auswahl der rich
tigen zukünftigen und die Weiterentwicklung der
vorhandenen Mitarbeiter werden zur Kernaufgabe
der Personalabteilungen.
Was tun? Die Entwicklung des Unternehmens und
das Management von Veränderungen sind absolute
Führungsaufgaben. Aus meiner Sicht sind drei Dinge
nötig, um Unternehmen zum digitalen Erfolg zu ver-
helfen:
1. Klare Vision & Ziele: Wenn man nicht weiß, wohin
man will, ist es egal wie schnell man läuft. Erarbeiten
Sie eine digitale Vision und leiten Sie daraus konkrete
lang, mittel und kurzfristige Ziele ab.
2. Unterstützen: Geben Sie Ihren Mitarbeitern
eine Chance, die anstehenden Veränderungen zu
begreifen und auch umzusetzen. Vereinfachen
Sie die Strukturen und versuchen Sie die Agilität
der Prozesse zu er höhen.
3. Kommunizieren: Mitarbeiter, Kunden, Anteils
eigner, Presse – alle müssen mitgenommen werden.
Dabei hilft nur intensive interne und externe Kommu
nikation.
Es gilt: Nur im Dialog mit Kunden und Mitarbeitern
kann der Erfolg gesichert werden! .
DDV 8.2017 | 33
Autor: Martin NitscheGeschäftsführer Solveta GmbHRehhagen 1025421 PinnebergTel: +49 4101 [email protected] www.solveta.com undPräsident desDeutschen Direktmarketing Verbandes e.V.www.ddv.de
Branchentrends im Dialogmarketing
Studie Digital Dialog Insights 2017 Von der User Centricity zur Customer CentricityAutoren: Prof. Dr. J. Seitz, Prof. H. Eichsteller, Dr. W. Drechsler, H. Schibbe
Die Plattformökonomie erhöht
den Druck auf die Kundenorientierung
Die digitale Wirtschaft ist eine Plattformökonomie.
Mit dieser Aussage hat man 2015 bei den meisten
Managern und Entscheidern noch viele Fragezeichen
gesetzt. Mittlerweile setzt sich allerdings die Erkenntnis
durch, dass Konsumenten bei ihrer OnlineNutzung
Plattformen bevorzugen. Dies spiegelt sich u.a. in einem
anhaltenden Anstieg der ECommerce Umsätze wie
der. Nutzer entscheiden sich dabei immer mehr für
Plattformen, die sie kennen und denen sie ver trauen.
Nicht verwunderlich ist daher auch, dass die Reaktions
muster auf die Plattformen unterschiedlich sind. Einige
Unternehmen versuchen, selbst zur Plattform zu wer
den, andere Unternehmen wiederum optimieren ihre
Präsenz auf den bestehenden Plattformen. Wer
selbst eine Plattform sein möchte, muss die Kunden
umso mehr mit herausragenden Vorteilen an sich
binden. Es geht um die Präferenz gegenüber den vie
len anderen Wegen, die dem Kunden zur Verfügung
Warum der Dauerbrenner Kundenorientierung in der digitalen Wirtschaft an Bedeutung gewinnt
Von der User Centricity zur Customer Centricity
36 | DDV 9.2017
Brachentrends | Customer Centricity
In der neuen Digital Dialog Insights-Studie unterstreichen die befragten Experten die Bedeutung der Kunden-
orientierung für ihre Unternehmen und zeigen hohe Investitionsbereitschaft. Es besteht die Notwendigkeit,
Customer-Centricity-Konzepte auch auf potenzielle Käufer auszuweiten, um in der digitalen Plattform-
ökonomie bestehen zu können. Dafür ist eine Transformation der Marketing- und Sales-Abteilungen er-
forderlich. Die Studie zeigt, in welchen Bereichen ein besseres Verständnis für die Kunden und deren
Bedürfnisse mehr Qualität in die Werbung bringt.
stehen. Dies klappt nur, wenn Einfachheit der Nutzung
und Angebotsattraktivität zusammenkommen. Dies
wirkt sich deutlich auf den digitalen Dialog aus. Der
User und seine Bedürfnisse müssen besser verstanden
und in die Kommunikation integriert werden. Um dies
zu erreichen, müssen Unternehmen die Chancen einer
Plattformökonomie nutzen und die notwendige Basis
für den erfolgreichen digitalen Dialog mit den Usern
und damit mit ihren (zukünftigen) Kunden schaffen.
Dabei zeigt sich immer mehr, dass Kunden auf Quali
tät Wert legen und an Plattformbetreiber, Werbung
treibende und an die Kampagnen höhere Ansprüche
haben.
Die DDI-Studie 2017 bestätigt
die Bedeutung der Kundenorientierung
Daher ist es nicht verwunderlich, dass in der neuen
Studie Digital Dialog Insights dem Thema Customer
Centricity eine extrem hohe Bedeutung zugespro
chen wurde. In der Gemeinschaftsstudie der Hoch
schule der Medien und der United Internet Media
befragen wir Jahr für Jahr Experten und Entscheider
aus der Marketingbranche zu aktuellen Themen der
Marketingkommunikation. Über 120 Teilnehmer waren
dieses Jahr wieder dabei. 85 % der Experten sehen
eine sehr hohe Bedeutung der Customer Centricity
für den Unternehmenserfolg, in 75 % der Unter-
nehmen ist Kundenorientierung erklärte Strategie,
und immerhin rund 50 % sehen die Kundenorientie
rung auch als gelebte Strategie.
Nun ist die Tatsache, dass die Kundenorientierung
ganz oben auf der Agenda von Unternehmen steht,
noch keine tiefgreifende Erkenntnis. Es handelt sich
eher um die Bestätigung einer in der einschlägigen
Presse lange kolportieren Vermutung. Spannend ist
aber, dass das Ende der Fahnenstange offensichtlich
noch lange nicht erreicht ist. Über 90 % der Experten
sehen eine steigende Bedeutung des Themas und
wollen investieren. Rund 80 % der Experten sehen
Investitionen in erhöhte Datenqualität als wichtig an,
ähnlich hoch sind die Werte bei der Ausrichtung der
werblichen Inhalte auf die Customer Journey. Offen
sichtlich ist Kundenorientierung nicht länger nur eine
grundlegende Philosophie, eine Guideline im Handel.
Die Kundenorientierung ist vielmehr ein konkret zu
bearbeitendes Set an Initiativen zur Ausrichtung des
Unternehmens am Kunden. Davon profitieren Soft
wareUnternehmen, aber auch Mitarbeiter und
Dienst leister mit entsprechenden Fähigkeiten.
DDV 9.2017 | 37
38 | DDV 9.2017
Brachentrends | Customer Centricity
Erfreulich ist, dass Kunden und Unternehmen hier
hohe Überschneidungen in ihren Interessen haben.
In unserer Befragung mit fast 1000 Endkunden hat
sich dies klar gezeigt: 75 % der Kunden wünschen
sich eine individuellere Ansprache. Sie sehen die Un
ternehmen hier noch nicht am Ziel und bemängeln
eine fehlende Ausrichtung auf ihre Bedürfnisse.
Investitionen in die Kundenorientierung
werden weiter steigen
Wir sehen für die kommenden Jahre weiter steigende
Investitionen in die Kundenorientierung. Zwar wird
rechtliche Unsicherheit durchaus von 60 % der Ent
scheider und Experten als Hürde für die weitere Ent
wicklung erkannt, allerdings sehen die Experten die
auf die User aussteuerbaren Kanäle als die Zukunfts
felder der Mediainvestitionen. Zu den sicher span
nen dsten Bereichen in Sachen Kundenorientierung
gehört die Qualifizierung derjenigen Konsumenten,
die noch nicht in den Kundendatenbanken der Unter
nehmen erfasst sind. Es ist durchaus gängig, dass
über 90 % der Website-Besucher eines Unterneh
mens noch keine Kunden sind oder nicht als solche
erkannt werden.
Eine Auflösung dieser blinden Flecken sowohl im
Mediaeinkauf als auch auf UnternehmensWebsites
und Landing Pages ist dringend erforderlich, um die
Marketingeffektivität weiter zu steigern und Wett
bewerbsnachteile gegenüber den angelsächsischen
Internetplattformen zumindest teilweise auszuglei
chen. Egal, ob man es als „Usercentric“ oder „People
based“-Marketing bezeichnet, den nächsten großen
Effektivitätssprung werden wir im Ausbau der
Kunden orientierung im UpperFunnel, der frühen
Phase der Customer Journey, sehen. Auch wenn viele
Marketing entscheider es noch nicht wahrhaben
wollen, die reine Massenkommunikation wird für zu
nehmend weniger Kommunikationsszenarien zum
Mittel der Wahl.
Bedeutung Customer-Centricity-Initiativen – Top-2-Wert
69 %
62 %
60 %
58 %
54 %
50 %
42 %
34 %
34 %
Optimierung der Bestandskundenkommunikation
Personalisierte Kommunikation auf Basis vonKundenpräferenzen
Ausrichtung des Produktportfoliosan die Bedürfnisse der Kunden
Individualisierung von Verkaufsförderung anhandvon Kundenwissen
Umsetzung von User Centered Design(benutzerorientierte Gestaltung)
Aufnahme von Kundenfeedback und Verarbeitungin der Organisation
Ausrichtung der Preisgestaltung am Wissen über den Kunden
Realisierung von Loyalty Programmen
Differenzierung von Preisen nach Käufergruppen
Frage: Und wie ist Ihre Experteneinschätzung zur Bedeutung der oben angeführten, möglichen Customer-Centricity- Initiativen in den Unternehmen Ihrer Branche heute?
DDV 9.2017 | 39
Konsequente Kundenorientierung erfordert
eine Marketingtransformation
Zurecht wird dabei die Frage gestellt, wie Marketing
organisationen massenhaft personalisierte Kommuni
kation wirtschaftlich betreiben können. Dies wird
nicht ohne eine Transformation der Marketingorgani
sationen und Prozesse möglich sein. Die Agilität
moderner Newsrooms kann dabei ein Vorbild fürs
Marketing sein.
Der zweite wichtige Bestandteil ist die Automati
sierung. Personalisierte Marketingprogramme können
auf Signale von Kunden reagieren und dement-
sprechend automatisiert agieren. Wer nach einer
Waschmaschine sucht, darf nicht länger nur seine
zuletzt angeschauten Produkte sehen. Es wird zur
Pflicht, dass Hersteller diesen „InMarket“Kon su
menten personalisierte Empfehlungen geben und
beispielsweise die Vorteile der nächsthöheren Ge-
rätekategorie aufzeigen. Und ja: idealerweise per
Video. In Konsumenten, die so kurz vor dem Kauf
stehen, sollte man investieren. .
Autor: Prof. Dr. Jürgen Seitz ist einer der führenden Experten für digitales Marketing in Deutschland. An der Hochschule der Medien in Stuttgart unterrichtet und forscht Prof. Dr. Seitz zurzeit in den Bereichen digitales Marketing und digitale Geschäftsmodelle.
Autor: Prof. Harald Eichsteller hat nach 20 Jahren als Manager in Industrie, Beratung, Agentur und Medien die Seiten gewechselt und lehrt seit 2003 an der HdM, Stuttgart, wo er 2007 die Medienmasterstudiengänge konzipierte und seitdem als Studiendekan leitet.
Autor: Dr. Wenzel Drechsler leitet als Head of UIM Market Research and Media Consulting den Bereich für Marktforschung und Mediaberatung bei United Internet Media. Zuvor war er verantwortlich für die Markt- und Mediaforschung bei Interactive Media CCSP.
Autor: Holger Schibbe verantwortet seit 2007 als Head of Customer Acquisition & Dialog Solutions den gesamten Dialogmarketing-Bereich des Qualitätsvermarkters United Internet Media. Davor war er als Leiter CRM für die ProSiebenSat1-Gruppe tätig und baute als Mitglied der Geschäftsleitung die eCircle AG (heute Mapp) mit auf.
FAKTEN
MYTHEN
C = 0M = 100Y = 100K = 0
R = 226G = 0B = 26
C = 84M = 46Y = 41K = 66
R = 7G = 55B = 64
C = 0M = 80Y = 75K = 0
R = 232G = 82B = 81
C = 78M = 15Y = 31K = 22
R = 0G = 133B = 144
C = 0M = 0Y = 0K = 100
R = 26G = 23B = 27
C = 0M = 0Y = 75K = 0
R = 100G = 101B = 103
C = 28M = 24Y = 24K = 8
R = 184G = 179B = 175
C = 10M = 7Y = 9K = 0
R = 184G = 179B = 175
C = 0M = 50Y = 100K = 0
R = 242G = 148B = 0
C = 0M = 525Y = 100K = 0
R = 253G = 196B = 0
C = 0M = 30Y = 40K = 0
R = 248G =195B = 156
Branchentrends im Dialogmarketing
Populäre Mythen in der Marketing Automation
Autor: Martin Philipp
FAKTEN
MYTHEN
C = 0M = 100Y = 100K = 0
R = 226G = 0B = 26
C = 84M = 46Y = 41K = 66
R = 7G = 55B = 64
C = 0M = 80Y = 75K = 0
R = 232G = 82B = 81
C = 78M = 15Y = 31K = 22
R = 0G = 133B = 144
C = 0M = 0Y = 0K = 100
R = 26G = 23B = 27
C = 0M = 0Y = 75K = 0
R = 100G = 101B = 103
C = 28M = 24Y = 24K = 8
R = 184G = 179B = 175
C = 10M = 7Y = 9K = 0
R = 184G = 179B = 175
C = 0M = 50Y = 100K = 0
R = 242G = 148B = 0
C = 0M = 525Y = 100K = 0
R = 253G = 196B = 0
C = 0M = 30Y = 40K = 0
R = 248G =195B = 156
Populäre Mythen in der Marketing Automation Marketing Automation ist ohne Strategie und Softwareunterstützung nicht umsetzbar
42 | DDV 9.2017
Brachentrends | Marketing Automation
Um das Thema Marketing Automation ranken sich zahlreiche Mythen: Marketing Automation ist ausschließ
liche Sache des Marketings. Marketing Automation ist das Allheilmittel für eine erfolgreiche Neukunden-
akquise. Wie ist es um den Wahrheitsgehalt dieser Mythen bestellt? Sind sie wahr? Oder doch falsch? Und
wie setzen Unternehmen Marketing-Automation-Tools überhaupt ein?
Nicht nur das Marketing profitiert von automatisierten Prozessen – auch wenn sie insbesondere den mess
baren Beitrag des Marketings zur Umsatzgenerierung erhöhen und die LeadGenerierung effizienter gestalten.
Ziel der Marketing Automation ist es auch, jegliche Marketingaktivitäten so auszurichten, dass die nachge-
stellten Teams und vor allem der Vertrieb davon profitieren. Daher ist es wichtig, die Ziele und Prozesse mit
den Geschäftsvorgaben und die Informationsflüsse in den Systemen abzugleichen. Mythen und Fallstricke
lauern dabei an jeder Ecke.
FAKTEN
MYTHEN
C = 0M = 100Y = 100K = 0
R = 226G = 0B = 26
C = 84M = 46Y = 41K = 66
R = 7G = 55B = 64
C = 0M = 80Y = 75K = 0
R = 232G = 82B = 81
C = 78M = 15Y = 31K = 22
R = 0G = 133B = 144
C = 0M = 0Y = 0K = 100
R = 26G = 23B = 27
C = 0M = 0Y = 75K = 0
R = 100G = 101B = 103
C = 28M = 24Y = 24K = 8
R = 184G = 179B = 175
C = 10M = 7Y = 9K = 0
R = 184G = 179B = 175
C = 0M = 50Y = 100K = 0
R = 242G = 148B = 0
C = 0M = 525Y = 100K = 0
R = 253G = 196B = 0
C = 0M = 30Y = 40K = 0
R = 248G =195B = 156
Mythos 1:
Marketing Automation ist als „Nebenbeiprojekt“
realisierbar
Der gewinnbringende Einsatz einer MarketingAuto
mation-Software im Rahmen der geschäftlichen
Strategie kann ohne ein begleitendes, internes
Change Management nicht gelingen. Kritisch für die
erfolgreiche Implementierung ist das volle Enga
gement der Marketing und Vertriebsleiter. Ein
Sponsor auf Vorstandsebene ist ebenfalls von Vorteil,
da er als Mediator zwischen Marketing und Vertrieb
fungieren kann. Außerdem ist es notwendig, Ziele,
KPIs und QuickWinProjekte frühzeitig zu definie
ren – als Orientierungsrahmen für nötige Ressourcen,
Fristen und Ergebnisse. Es gibt zwei grund legende
Ansätze für die Implementierung: Entweder auto
matisieren Unternehmen zunächst bestehende Pro
zesse und optimieren sie im Anschluss. Oder man
beginnt mit dem Neudesign der Prozesse, gefolgt
von ihrer Optimierung. Beide Wege bieten Vor und
Nachteile, die es zu bedenken gilt.
Mythos 2:
Marketing Automation betrifft allein
das Marketing
Wer träumt nicht von der reibungslosen Zusammen
arbeit zwischen Marketing und Vertrieb? Doch die
Realität sieht oftmals anders aus. Abhilfe schafft
Marketing Automation: Beide Unternehmensbe reiche
profitieren von einem kollaborativen und zugleich
effizi enten Arbeitsstil, der beiden Abteilungen große
Synergie-Effekte verspricht: In der Neukundenakquise
verkürzen sich Vertriebszyklen – bei einer schnelleren
Marktdurchdringung. Zudem können Unternehmen
aufgrund einer gestärkten Kundenbindung mehr
Folgegeschäfte abschließen. Damit Unternehmen ihre
Marktanteile langfristig vergrößern können, sollten
beide Teams auf Grundlage gemeinsamer Prozesse
arbeiten: Auf strategisch geplante Marketingmaß-
nahmen folgen gezielte Vertriebsaktivitäten. Hier emp
fiehlt es sich, Marketingkampagnen gemäß definierter
Umsatz ziele anzulegen, während entsprechende On
lineProzesse die LeadGenerierung bedarfsgerecht
unterstützen. Zunächst ist es dabei sinnvoll, den Fo
kus auf die Qualität des MarketingOutputs zu legen.
Erst wenn die Qualität stimmt, lässt sich die Quantität
erhöhen. Und dann wird der Output des Marketings
zum Input des Vertriebs.
DDV 9.2017 | 43
MYTHEN
44 | DDV 9.2017
Brachentrends | Marketing Automation
Mythos 3:
Marketing Automation kann ohne
Softwareunterstützung gelingen
Einige Unternehmen investieren viel Zeit und Geld in
die Auswahl der Marketing-Automation-Lösung.
Auch die Softwareanbieter stellen ihre Produkte
gerne in den leuchtendsten Farben dar. Doch der
alleinige Einsatz einer solchen Lösung ist kein
Garant für eine erfolgreiche Marketing Automation.
Marketing Automation ist vielmehr eine Arbeitsweise
– ein Prozess, der sich nicht einfach durch ein Soft
ware-System integrieren lässt. Das Change Mana-
gement im Unternehmen hängt eher von der
Be teiligung der Geschäftsführung ab als von der
Technologie. Und es beeinflusst Arbeitsabläufe quer
durch das Unternehmen. Eine bloße Datenintegration
ohne entsprechende Neuausrichtung der Prozesse
garantiert daher noch keinen Erfolg. Es gilt, strate
gische Entscheidungsprozesse und einzusetzende
Technologien voneinander zu trennen. Denn davon
profitieren Marketing und Vertrieb gleichermaßen:
Erst wenn die Marketing-Automation-Lösung alle An
forderungen erfüllt, werden die Anwender gern damit
arbeiten. Die vielerorts gängige Praxis, die Auswahl
der Software dem IT-Team zu überlassen, stellt dem
unnötig Steine in den Weg.
Mythos 4:
Marketing Automation eignet sich lediglich für
die Neukundenakquise
Als Mittel zum Zweck im Bereich der Neukunden
akquise verkürzt Marketing Automation den Ver
triebs zyklus, sodass Unternehmen eine schnellere
Markt durchdringung erzielen können. Doch zu den
Zielen eines Unternehmens gehört auch der Ab
schluss von Folgegeschäften. Für die Akquise und für
das Geschäft mit Bestandskunden bedarf es jedoch
völlig verschiedener Marketing-Maßnahmen – mit
unterschiedlichem Ressourcenbedarf und un
terschiedlichen Renditen. Die Kombination beider
Vertriebsarten kann den Marktanteil entscheidend
vergrößern. Doch: Einen Neukunden zu gewinnen, ver
ursacht bis zu siebenmal höhere Kosten im Vergleich
zum gleichwertigen Vertragsabschluss mit einem Be
standskunden. Genauso verhält es sich mit dem
Arbeitsaufwand. Durch den Einsatz einer Marketing
Automation-Software lassen sich auch Bestands-
kunden wieder in den großen Pool aller Kontakte
zurückgeben. Durch entsprechende Maßnahmen
kann das Marketing deren Interesse auch für Cross
Selling-Angebote neu entfachen oder mögliche Folge
geschäfte einleiten.
Mythos 5:
Für erfolgreiches Marketing bedarf es nur
eines CRM-Systems
Zum Kerngeschäft des Marketings gehört die Neu
kundenakquise, was die Zukunft von Unternehmen
sichert. Viele Unternehmen versuchen nach wie vor,
ihre Marketingprozesse in CustomerRelationship
Management-Systemen (CRM) abzubilden. Das
kann nicht gelingen, weil CRMTools den Vertrieb
operativ unterstützen – nicht aber die Neukunden
akquise des Marketings. Für das Management von
Folgeschäften mit Bestandskunden entwickelt, reprä
sentiert ein CRM-System lediglich den Zielort für
Datensätze, die das Marketing dem Vertrieb liefert.
Damit ist ein CRM das zentrale System, um den Sta
tus von Verkaufsmöglichkeiten zu erfassen. Doch es
eignet sich keinesfalls für eine softwaregestützte, au
tomatisierte LeadGenerierung.
FAKTEN
DDV 9.2017 | 45
Autor: Martin Philipp hat über 20 Jahre Erfahrung bei der Beratung, Vermarktung und dem Vertrieb von beratungsaufwendigen, webbasierten Produkten und Lösungen im B2B-Umfeld. Der diplomierte Betriebswirt ist Mitgeschäftsführer bei SC-Networks und verantwortet seit 2007 das Neukundengeschäft und die Kundenbegeisterung.
Martin PhilippEnzianstr. 282319 Starnberg Tel. +49 (0)8151/[email protected]
Über SC-Networks und Evalanche Die SC-Networks GmbH mit Sitz in Starnberg, Hersteller der E-Mail-Marketing-Automation-Lösung Evalanche, wurde 1999 gegründet und unterhält je eine Vertretung in der Schweiz und Österreich. Evalanche wurde speziell für Agenturen und Marketing-Abteilungen größerer Unternehmen entwickelt und bietet eine Vielzahl von Marketing-Automation-Funktionalitäten für ein wirkungsvolles Lead Management. Evalanche wird in einem TÜV-zertifizierten Rechenzentrum in Deutschland gehostet und ist selbst seit 2011 in den Bereichen Funktionalität und Datensicherheit vom TÜV Süd zertifiziert. 2015 wurde SC-Networks vom TÜV Hessen nach ISO/IEC 27001zertifiziert. Mehr als 3.000 Unternehmen setzen Evalanche international ein.
Mythos 6:
Marketing lässt sich über ein CMS abwickeln
Nein, auch das Content-Management-System – kurz
CMS – ist nicht geeignet für die Aufgaben des Marke
tings, das einen Verwahrungsort für Kontaktdaten
benötigt. Als zentrale Sammelstelle für verschiedenste
Inhalte eignet sich ein CMS her vor ragend als Kolla-
borationsraum für Redakteure und Webmaster: Es
definiert die Inhalte, die der WebsiteBesucher zu
sehen bekommt, und unterstützt die Organisation
und Verwaltung des digitalen Contents wie Texte,
Bilder, Audio und Videodateien. Aber für die Out
boundKommunikation oder die Festlegung und
Verarbeitung von Geschäftsregeln ist es genauso
wenig geeignet wie für die Qualifizierung von Kontakten
oder die Identifikation von Verkaufsmöglichkeiten.
Mythos 7:
Marketing kann mithilfe eines Onlineshops
gelingen
Ein Onlineshop ist der Ort, an dem Käufer und Verkäufer
die Weitergabe von Waren oder Diensten gegen eine
Vergütung aushandeln. Onlineshop-Systeme hand-
haben transaktionelle Kommunikation und Prozesse,
die auf die Kaufentscheidung hin folgen. Sie sind
nicht darauf ausgelegt, vor der Kaufentscheidung
Personendaten zu speichern – und daher völlig unge
eignet für die Aufgaben des Marketings. Stattdessen
verfügt ein Onlineshop lediglich über die Datenhistorie
zu getätigten Einkäufen, verwaltet hingegen aber
nicht die Werbekommunikation, die den Verkauf
initiieren soll.
Neues Whitepaper klärt auf
Weiterführende Informationen erhalten Interessierte
im Whitepaper „Marketing Automation ist nicht bloß
ein Software-System, sondern eine digitale Strategie
– One size will never fit everyone!“. Das Whitepaper
steht unter: https://www.scnetworks.de/wp
c o n t e n t / u p l o a d s / 2 0 1 7 / 0 8 / W h i t e p a p e r _
Marketing_Automation_One_size_will_never_fit_
everyone_evalanche.de_.pdf zum kostenfreien
Download zur Verfügung. .
Branchentrends im Dialogmarketing
Warum „One-to-One Multichannel“? Autoren: Nikolaus von Graeve, Marcus Wailersbacher, Mark Brauch, Horst Müncheberg, Meinert Jacobsen, Christian Heinrich, Petra Maelzer
Warum „One-to-One Multichannel“? Neue Geschäftsmodelle zerstören alte Branchen
48 | DDV 12.2017
Brachentrends | One-to-One Multichannel
Der 16. Juni 2017 war ein schwarzer Freitag für Aktionäre großer amerikanischer Lebensmittel-Einzel-
händler wie Walmart, Target, Costco und Kroger: Deren Aktien fielen an diesem und den folgenden Tagen um
6 bis 16 Prozent. Binnen kürzester Zeit wurde ein Börsenwert von über 25 Milliarden US-Dollar allein bei
diesen vier großen Händlern vernichtet .
Was war geschehen: Amazon hatte an diesem Tag
die Übernahme der Bio-Lebensmittelkette Whole
Foods Market angekündigt, einem vergleichsweise
kleinen US-amerikanischen Unternehmen mit gerade
einmal 460 Filialen. Die Tatsache, dass die Übernah
me eines Nischenanbieters durch Amazon den Wert
von Wettbewerbern massiv senkt, die um ein Viel
faches größer sind, zeigt die Macht der digitalen
Transformation. Im Vordergrund steht dabei nicht
die Übernahme eines Lebensmittelhändlers. Viel
mehr hat sich ein digitaler Global Player, der über
den größten Datenschatz hinsichtlich Kaufdaten,
Produktinteresse und entsprechender Präferenzen
verfügt, nun auch seinen Weg in die analoge Welt ge
ebnet – das ist digitale Disruption.
Neue Geschäftsmodelle zerstören alte Branchen,
und zwar nicht binnen Jahrzehnten, sondern binnen
weniger Jahre oder sogar Monate. So revolutionierte
beispielsweise Uber das Taxi-Geschäft in den USA
und vielen weiteren Ländern der Welt. Das deutsche
Pendant myTaxi ist in kürzester Zeit zu einem ernst zu
nehmenden Konkurrenten der Taxizentralen ge
worden und hat das Geschäft spürbar verändert.
Amazon Go definiert die Art des OfflineEinkaufens
neu, indem man einfach in den Laden geht, die ge
wünschten Produkte aus dem Regal nimmt und wie
der geht – ohne Kasse, ohne Schlange.
Jede Technologie stößt irgendwann an Grenzen
Für Unternehmen bietet die digitale Transformation
große Chancen, aber auch große Risiken. Warum
sind viele Manager so zurückhaltend, diese Heraus
forderung anzunehmen? Die Antwort ist leicht: Weil
sie „Ballast“ mitschleppen und weil sie Verantwor
tung für ihre Mitarbeiter tragen. Ein gutes Beispiel
für diese Situation ist die Entwicklung der Elektro
mobilität. Jede Technologie stößt irgendwann an
Grenzen. Neu entwickelte Technologien sind zwar
zunächst ineffizienter, aber sie haben das größere
Potenzial – so auch beim Elektromotor als PKWAn
trieb. Die entscheidende Frage ist: WANN ist der
richtige Zeitpunkt zum Umstieg gekommen?
Anhand der S-Kurve aus dem strategischen In no-
vations management lässt sich dies sehr gut veran
schaulichen. Springen Unternehmen zu früh, ist der
Markt noch nicht reif. Springen sie zu spät, hat der
Wettbewerb möglicherweise einen unein holbaren
Vorsprung. Die meisten Menschen, die in Unterneh
men strategische Entscheidungen treffen müssen,
wissen das. Und sie verstehen es auch. Aber: Sie
haben mit der größten Management-Heraus for-
derung des 21. Jahrhunderts zu kämpfen: Wie ma
nagen wir Organisationen, die sich relativ langsam
wandeln, in einem Umfeld, in dem sich die Technologie
rasend schnell verändert?
DDV 12.2017 | 49
1 http://www.handelsblatt.com/finanzen/maerkte/aktien/amazonschlucktwholefoodsmarketbezosschicktdieneuekonkurren
auftalfahrt/19943594.html sowie online verfügbare Charts der genannten Unternehmen
50 | DDV 12.2017
Brachentrends | One-to-One Multichannel
Dieses Dilemma wird durch „Martec‘s Law“ dar
gestellt. Änderungen im Verhalten und in der Kultur
brauchen Zeit und führen bei Menschen, Prozessen
und Technologien in Organisationen zu einem er
heblichen Mehraufwand – Organisationen und Men
schen können sich nicht so rasch verändern wie
Technologie. Die Folgen sind absehbar. Der Abstand
zwischen dem Wandel der Technologie und dem
Wandel der Organisation nimmt stetig zu. Zwar lässt
sich die Geschwindigkeit der Veränderung in Organi
sationen erhöhen, aber nicht im selben Maße wie die
Technologie sie vorgibt.
Was es nun braucht, ist ein Paradigmenwechsel und
eine völlig neue Art und Weise des Vorgehens. Es
braucht eine Disruption.
Die Zeit ist reif für einen Paradigmenwechsel
in der Kommunikation
Eine solche komplett neue Art des Vorgehens bedarf
es auch bei der Kommunikation mit unseren Kun
den: Weg von der „Gießkanne“ mit derselben Werbe
botschaft an alle – egal ob sie passt oder nicht. Weg
von dem Aufdrängen, hin zum Dialog auf Augen
höhe. In einer Frequenz, die unser Kunde möchte,
auf einem Kanal, über den er oder sie bevorzugt
kommunizieren möchte. Es bedarf Technik und Takt
gefühl. Für diesen Paradigmenwechsel in der
Kommunika tion braucht es drei wesentliche Elemen
te: Infrastruktur, Technologie und deren Anwendung.
Das folgende Bild soll dies illustrieren:
DDV 12.2017 | 51
Die Infrastruktur in diesem Bild ist die Straße. Über-
tragen auf Kundenkommunikation sind dies die Daten:
Content, EMailAdressen, Einwilligungen, Klick Daten,
Informationen zu Präferenzen etc. Das Fahrzeug
steht für die Technologie: Das kann ein reines EMail
System sein oder eine komplette Marketing-Cloud.
All dies wird gesteuert von einem Menschen.
Entscheidend ist nun, dass die drei Elemente Infra
struktur, Technologie und Mensch in einen Gleich
klang gebracht werden müssen: Ein Ferrari kann auf
einem Feldweg seine Leistung nicht abrufen. Eine
vierspurige Autobahn, auf der ein Eselskarren fährt,
macht den Esel nicht viel schneller. Und ein Formel
1Fahrer in einem Golf 3 wird keinem Red Bull Boliden
gefährlich werden, egal wie gut sein fahrerisches
Können ist. Das würde allerdings anders aussehen,
wenn beide auf einem Feldweg unterwegs sind – es
wäre trotzdem eine gigantische Ressourcenver
schwendung.
Das „4-R-Paradigma“
Wenn diese drei Elemente – Infrastruktur, Technologie
und deren Anwendung – zusammen schwingen,
können Unternehmen mit ihren Kunden nach einem
Modell kommunizieren, das als das „4RParadigma“
bezeichnet wird: Die RICHTIGE Botschaft, zum RICH
TIGEN Zeitpunkt, über den RICHTIGEN Kanal an die
RICHTIGE Person. Das ist natürlich nur ein kleiner
Teil der Agenda, die das Management eines Unter
nehmens schaffen muss, um die digitale Transfor
mation zu meistern. Aber es ist ein extrem wichtiger
Baustein: Es geht nämlich im Kern um Kommunika
tion, um die Vermittlung einer Vision, und letztlich
auch darum, bei dem Thema „Digitalisierung“ und
dem Erleben von digitalem Wandel den „Human
Touch“ nicht aus den Augen zu verlieren. Das Ziel ei
ner respektvollen Kundenbeziehung erreichen Unter
nehmen dann, wenn sie es – bei aller Technologie –
auch schaffen eine emotionale Bindung zu ihren
Kunden aufzubauen, die sich nicht in der möglichst
präzisen Ansprache mit einzelnen Kommunikations
Schnipseln begnügt, sondern für seine Kunden und
Stakeholder ein großes, in sich rundes Bild zeichnet.
Die sinnhafte und wertsteigernde Vernetzung von
Kanälen und Informationen trägt zum Wohlfühlfak
tor des Kunden bzw. Kauferlebnisses bei. Und das
zahlt sich am Ende auch für das Unternehmen aus.
Marketing Automation
Lead Scoring
Upselling
Lead Nurturing
Conversion-Kampagnen
Trigger-Kampagnen
TransactionalMails
Lifecycle
Behavioural Campaigns
Seite 2
Content Marketing
CMS
Storytelling
Shopsysteme
Recommendation Engines
Website-Individualisierung
Dialog Marketing
Permission
Opt-In
One-to-One
Loyalty-Programme
CRM Content Marketing
Targeting/Retargeting
Analytics
SEO/SEA
Event
Omnichannel
Display Marketing
E-Mail-Marketing
Below the line
Social Media MarketingMultichannel
Cross Channel
Callcenter
Customer Journey
Predictive Analytics
Target Audience
Persona
Digital-Asset-Management
XML/JSON
Daten-Feed
Cross Selling
Tracking
Customer Journey
POS
Mobile Marketing
Display Marketing
² https://de.wikipedia.org/wiki/SKurvenKonzept3 http://chiefmartec.com/2016/11/martecslawgreatmanagementchallenge21stcentury/
52 | DDV 12.2017
Brachentrends | One-to-One Multichannel
Fazit
Resultierend aus der Entwicklung, die das Kommuni
kationsverhalten der Kunden genommen hat, ist die
OnetoOne Multichannel Kommunikation die heutige
Erwartungshaltung. Sie ist die Zukunft – für jedes
Unternehmen, das in einem regelmäßigen und dauer-
haften Austausch mit seinen Kunden steht.
In welcher Ausprägung dabei eine Multichannel
Kommunikation entsteht, entscheidet jedes Unter
nehmen anhand der eigenen relevanten Kennzahlen.
Der Zeitfaktor für die Umsetzung wird entscheidend
dadurch beeinflusst, wie schnell es dem Unterneh
men gelingt, den tatsächlichen Paradigmenwechsel
zu vollziehen: angefangen beim Durchbrechen ein
geschliffener Denk und Verhaltensmuster der Mitar
beiter und KommunikationsVerantwortlichen (die
sogenannten „Kanalfürsten“ überzeugen und gewin
nen), über das Modellieren vorherrschender Prozesse
bis hin zur Vereinheitlichung unterschiedlicher
Daten silos und Technologien. Erst durch aktives Be
arbeiten dieser Herausforderungen begeben sich
Unternehmen auf den Weg in Richtung eines ver
netzten Kundenerlebnisses.
Die Veränderungen betreffen also vier verschiedene
Bereiche: Einmal die grundsätzliche Organisation
des Unternehmens und die Frage wer welche Verant
wortung übernehmen kann und soll. Dazu gehören
ebenso die internen Prozesse und Abläufe, die abtei
lungsübergreifender und komplexer werden können.
Technologische Veränderungen und die Auswahl zu
künftig zu verwendender Daten, ist auf den ersten
Blick der einfachste Schritt. Tatsächlich setzt dies
aber eine klare Vision und eine Auseinandersetzung
mit allen beteiligten Personen und Abteilungen vor
aus. So wird dieser Schritt auch deutlich komplexer
als zunächst gedacht.
Jede Technologie ist nur so gut wie die Menschen,
die diese bedienen. Deshalb gehört ein großes Augen-
merk auf die Ausbildung und Unterstützung der
Menschen, die an der Schnittstelle mit diesen neuen
Technologien arbeiten. Aber auch darauf, eine Atmo
sphäre und Kultur zu pflegen, in der Verhaltensände
rungen unterstützt und ermöglicht werden. .
DDV 12.2017 | 53
Mark BrauchDirector Digital | DirectmarketingPAYBACK GmbHTheresienhöhe 1280339 München
Christian HeinrichMarketingservice und Dialogkommunikation DekaBankDeutsche GirozentraleMainzer Landstraße 1660325 Frankfurt am Main
Meinert JacobsenGeschäftsführer mar,an,conGesellschaft für Marketing, Analysen und Consulting mbHKönigswinterer Straße 41853227 Bonn
Petra MaelzerStrategic Business DevelopmentInxmail GmbHWentzingerstr. 1779106 Freiburg
Horst MünchebergDirector Brand | POS | Direct MarketingPAYBACK GmbHTheresienhöhe 1280339 München
Nikolaus von GraeveGeschäftsführerrabbit eMarketing GmbHKaiserstraße 6560329 Frankfurt
Marcus WeilersbacherGeschäftsführer, Chief Sales Officer (CSO)defacto realations GmbHAm Pestalozziring 1-2 91058 Erlangen
Tel +49 89 [email protected] www.payback.de
Tel +49 69 [email protected] www.dekabank.de
Tel +49 228 338300-00meinert.jacobsen@ marancon.de www.marancon.de
Tel +49 761 [email protected]
Tel +49 89 99741-553horst.muencheberg@ payback.net www.payback.de
Tel +49 69 256288-00n.graeve@ rabbit-emarketing.de www.rabbit-emarketing.de
Tel +49 9131 [email protected] www.defacto-x.de
Über den DDV-ThinkTank One-to-One Multichannel:Entscheidungsträgern Handlungsanweisungen mit auf den Weg zu geben, anhand derer One-to-One Multichannel Stra-tegien, erarbeitet, etabliert und umgesetzt werden können – das ist das Ziel des ThinkTank. Deutlich werden muss dabei die Notwendigkeit, dass für eine erfolgreiche One-to-One Multichannel Strategie die Zusammenarbeit unterschiedlicher Unternehmenskreise (beispielsweise Vertrieb, Marketing, Geschäfts-führung, IT) unerlässlich ist. Der Nutzen einer Mul-tichannel Strategie muss mit Zahlen belegbar sein. Nur eine belegbare Strategie ist eine verfolgenswerte Strategie. Cases sind hierfür essentiell wichtig.
Der ThinkTank wird sich im Rahmen einer Themenreihe verschiedener Fachbeiträge annehmen, um seinen Wissen-stand – gespeist aus einem Querschnitt an Praxiserfahrung aus dem Alltag in Agenturen, Unternehmen, Technologiean-bietern, Data-Analyts, Loyality Programmen, eCommerce-Ex-perten – zum umfassenden Thema „One-to-One Multichannel Strategie“ mit der Öffentlichkeit zu teilen.
Für weitere Informationen oder Rückfragen stehen
Herr von GraeveVorsitzender des ThinkTankE-Mail: [email protected] oder Herr von Nagy E-Mail: [email protected]
gerne zur Verfügung.
Mitglieder des ThinkTanks und Autoren:
Herausgeber:
DDV Deutscher Dialogmarketing Verband e. V.
Hahnstraße 70
60528 Frankfurt
Telefon 069 / 401 276 500
Fax 069 / 401 276 599
www.ddv.de
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Nachdruck, auch auszugsweise,
nur mit Genehmigung des DDV.
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beabug
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Impressum
54 | DDV