Bouwen op een gemeenschappelijk verleden aan een ... · 26 Bouwen op een gemeenschappelijk...

University of Groningen

Bouwen op een gemeenschappelijk verleden aan een succesvolle toekomstWelling, Derk Theodoor

IMPORTANT NOTE: You are advised to consult the publisher's version (publisher's PDF) if you wish to cite fromit. Please check the document version below.

Document VersionPublisher's PDF, also known as Version of record

Publication date:2006

Link to publication in University of Groningen/UMCG research database

Citation for published version (APA):Welling, D. T. (2006). Bouwen op een gemeenschappelijk verleden aan een succesvolle toekomst: eenonderzoek naar samenwerkingsproblemen in interorganisationele relaties vanuit bouwnijverheid. s.n.

CopyrightOther than for strictly personal use, it is not permitted to download or to forward/distribute the text or part of it without the consent of theauthor(s) and/or copyright holder(s), unless the work is under an open content license (like Creative Commons).

Take-down policyIf you believe that this document breaches copyright please contact us providing details, and we will remove access to the work immediatelyand investigate your claim.

Downloaded from the University of Groningen/UMCG research database (Pure): http://www.rug.nl/research/portal. For technical reasons thenumber of authors shown on this cover page is limited to 10 maximum.

Download date: 26-02-2019

https://www.rug.nl/research/portal/nl/publications/bouwen-op-een-gemeenschappelijk-verleden-aan-een-succesvolle-toekomst(41ec909b-628e-4e9f-bb59-c166eb4883f1).html

DEEL II

INDUCTIE

I. OBSERVATIE

II. INDUCTIE

III. DEDUCTIE

IV. TOETSING

V. EVALUATIE

25

2 Inkoopgedrag van organisaties en IRs in industriële markten

2 Dit hoofdstuk behandelt de literatuur over het inkoopgedrag van organisaties en IRs in industriële markten. Het heeft tot doel om inzicht te verkrijgen in bestaande (klassieke) modelleringen van het inkoopgedrag van organisaties en de factoren die hierop volgens de huidige inzichten van invloed (kunnen) zijn.

Het bestuderen van en het onderzoek doen naar het inkoopgedrag van organisaties vindt zijn oorsprong in 1887, toen het eerste boek over de inkoopfunctie van organisaties werd gepubliceerd (Zenz, 1981: p. 4). Sindsdien is er een groeiende belangstelling ontstaan voor inkoop als wetenschappelijk vakgebied met eigen (internationale) journals en vakbladen. Daarnaast is het inkoopgedrag van organisaties ook binnen tal van andere wetenschappelijke disciplines onderwerp van onderzoek. Het vakgebied industriële marketing springt hierbij met name in het oog. De gedachte dat inzicht in het inkoopgedrag van organisaties een noodzakelijke voorwaarde is om in industriële markten succesvol te kunnen zijn, kan worden gezien als de aanleiding voor de getoonde interesse.

Eind jaren zestig, begin jaren zeventig ontstond vanuit het vakgebied industriële marketing opnieuw interesse voor het inkoopgedrag van organisaties. Opnieuw, omdat volgens Kotler en Levy (1973: p. 54) met name in de periode na 1945 de inkoopfunctie, in hun ogen onterecht, buiten het blikveld van onderzoekers in het vakgebied industriële marketing was geraakt. Industriële marketing werd (of wordt nog steeds) in hun ogen te veel gezien als een probleemgebied van alleen verkopers. Kotler en Levy (1973: p. 59) brengen in hun artikel ‘Buying is Marketing Too!’ de inkoopzijde van economische markttransacties weer onder de aandacht van onderzoekers en concluderen dat:

Buyer marketing is a valid procedure to improve the buyer’s position. Just as sellers use various marketing techniques to attract buyers, buyers can resort to various marketing measures to gain a response from sellers. Just as sellers study buyer behavior, buyers may study sellers’ behavior. Marketing is a tool available to both parties in the transaction. Marketing scholars have too long looked at the marketing process from the sellers’ point of views. With the increased consumerist and social concerns of our time, it is fitting that marketers again concern themselves with the buyer’s side of the marketing equation. […] In general, both parties to the market transaction have the most to gain when they view their relation as one of mutual benefit rather than conflicting interest.

In 1976 lijkt de oproep van Kotler en Levy door de oprichting van een internationale projectgroep van wetenschappelijke onderzoekers – die tegenwoordig bekend staat als de International Marketing and Purchasing (IMP) groep – te worden herhaald. In een basiswerk van de IMP groep schrijven ze als reactie op de reeds door Kotler en Levy geconstateerde tweedeling (Håkansson, 1982: p. 1):

[…] we challenge the separation which has occurred in analysing either the process of industrial purchasing or of industrial marketing. In contrast, we emphasize the similarity of the tasks of buyers and sellers in industrial markets. Both parties may be involved in a search to find a suitable buyer or seller, to prepare specifications of requirements or offerings and to manipulate or attempt to control the transaction process. This means that an understanding of industrial markets can only be achieved by the simultaneous analysis of both the buying and selling sides of relationships.

De onderzoekers binnen de IMP groep benadrukken dat juist het interactieproces tussen de verkopende en inkopende partij en de daaruit voortvloeiende IRs bestudeerd dienen te worden. IRs als onderzoeksobject worden daarmee gezien als de brug tussen de tweedeling die in de loop

2

26 Bouwen op een gemeenschappelijk verleden, aan een succesvolle toekomst

van de jaren is ontstaan tussen enerzijds industriële marketing en anderzijds het vakgebied inkoop. Dit heeft over de afgelopen decennia als gevolg gehad dat er een toenemende belangstelling is ontstaan voor en een enorme stroom literatuur over IRs in industriële netwerken. Gegeven deze inhoudelijke ontwikkeling en het onderzoeksvraagstuk wordt in dit hoofdstuk naast de traditionele literatuur over het inkoopgedrag van organisaties ook de literatuur over IRs in industriële netwerken – inkoop als interactieproces – in ogenschouw genomen. Hiermee wordt beoogd om inzicht te krijgen in de factoren die het inkoopgedrag van organisaties beïnvloeden en in het verlengde daarvan ook de omstandigheden en voorwaarden bepalen waaronder samenwerkingsproblemen voordoen rondom inkooptransacties.

De onderzoekers die het inkoopgedrag van organisaties in de loop van de jaren zestig bestuderen lijken vooral geïnspireerd te zijn door de algemene theorieën van organisatiegedrag die enkele jaren daarvoor in opkomst waren gekomen. Dit blijkt onder andere letterlijk uit de titel van een artikel van Yoram Wind (1965): ‘Applying the Behavioral Theory of the Firm to Industrial Buying Decisions’. Het zijn met name de publicaties van March en Simon (1958), Cyert en March (1963) en Thompson (1967) die invloedrijk zijn geweest in het onderzoek naar het inkoopgedrag van organisaties. In het licht van deze onderzoekers wordt een organisatie gezien als een coalitie van (een groep van) individuen, waarbij eenieder mogelijk zijn/haar eigen doelstellingen nastreeft. Een dergelijke coalitie van individuen hoeft bijvoorbeeld niet het maximaliseren van winst als enige doelstelling na te streven. Een verklaring voor het (inkoop)gedrag van organisaties kan zodoende worden ontleend aan het krachtenveld van individuele doelstellingen van actoren binnen en buiten de ’focal organisation’, op verschillende niveaus van aggregatie. In de Nederlandse literatuur worden organisaties daarom ook wel gezien als georganiseerd eigenbelang (Commandeur, Moerman en Taal, 1989: p. 209). Een organisatie wordt in dit verband beschouwd als een doelgericht instrument. In de woorden van Pfeffer en Salancik (1978: p. 23):

Organizations are collections of individual efforts that come together to achieve something which might not otherwise be accomplished through individual action.

In navolging van de algemene theorieën van organisatiegedrag en omstreeks de periode waarin Kotler en Levy pleitten voor meer aandacht voor de inkoopzijde van markttransacties werd in 1967 in het boek ‘Industrial Buying and Creative Marketing’ van Robinson en Faris (1967) een beschrijvend model gepresenteerd voor het inkoopgedrag van organisaties in industriële markten. Het model van Robinson en Faris krijgt in de literatuur bekendheid als het ‘buygrid’ model. Enkele jaren later publiceerden ook Webster en Wind (1972, 1972a) en Sheth (1973) nog een tweetal modellen. Deze modellen vormen met het ‘buygrid’ model nog steeds een belangrijke conceptuele basis voor de hedendaagse terminologie bij het onderzoek naar het inkoopgedrag van organisaties in industriële markten. De drie klassieke werken laten overwegend een zelfde beeld zien van het inkoopgedrag van organisaties. Dit blijkt onder andere uit een omvangrijk literatuuronderzoek dat door Johnston en Lewin (1996) is verricht.24 Deze onderzoekers komen onder andere tot de opvallende

24 Johnston en Lewin (1996) hebben een literatuuronderzoek verricht op basis van een zestal marketing journals, te weten: Journal of Marketing, Journal of Marketing Research, Journal of Business Research, Industrial Marketing Management, Journal of Business & Industrial Marketing en Business-to-Business Marketing. In totaal werden 165 artikelen uit deze tijdschriften bestudeerd. Ze geven een geïntegreerd overzicht van alle onderzoeksvariabelen die

Hoofdstuk 2: Inkoopgedrag van organisaties en IRs in industriële markten 27

conclusie dat vele publicaties in de afgelopen decennia ‘slechts’ een bescheiden uitbreiding voorstellen op, of een toets (deels of geheel) zijn van de drie klassieke modellen.25 Gegeven deze bevindingen van Johnston en Lewin (1996) is in Bijlage A.1 tot en met Bijlage A.3 een samenvattende beschrijving opgenomen van de drie klassieke modellen.26 De drie klassieke modellen zijn echter in de loop van de jaren op de achtergrond geraakt met de opkomst van de industriële netwerkbenadering van de IMP groep. In deze (hedendaagse) benadering staat het interactie- en netwerkmodel centraal. De opkomst van dit model komt onder andere voort uit de kritiek die de onderzoekers van de IMP groep hebben op de ‘klassieke’ modellen. Met het IMP model wordt meer recht gedaan aan de toenemende aandacht voor IRs in industriële netwerken.27 Een samenvattende beschrijving van de IMP benadering is opgenomen in Bijlage A.4.

Ondanks de verschillen tussen de modellen die het inkoopgedrag van organisaties beschrijven lijken de factoren, die volgens de afzonderlijke onderzoekers van invloed zijn op het inkoopgedrag van organisaties, opvallend veel overeenkomsten te vertonen. Of het nu gaat om omgevingsfactoren, de organisatorische inbedding, het interactieproces tussen personen, individuele persoonskenmerken, interorganisationele relaties of de netwerkinbedding. Het zijn determinanten die in vele publicaties over de afgelopen decennia zijn genoemd. In relatie tot het onderzoeksvraagstuk kunnen deze mogelijk gebruikt worden om de omstandigheden en voorwaarden te beschrijven waaronder samenwerkingsproblemen bij inkooptransacties tussen organisaties verwacht mogen worden. Om deze reden volgt in dit hoofdstuk een beschrijving van de determinanten die het inkoopgedrag van organisaties bepalen. Op basis van de drie klassieke modellen voor het inkoopgedrag van organisaties, het interactiemodel en het netwerkmodel van de IMP groep, wordt bij deze beschrijving een onderscheid gemaakt tussen de volgende vijf determinanten:

1. Omgevingsfactoren en netwerkinbedding – Paragraaf 2.1; 2. Organisatorische inbedding – Paragraaf 2.2; 3. Individuele persoonskenmerken – Paragraaf 2.3; 4. Interpersoonlijke (sociale) interactie – Paragraaf 2.4; 5. Specifieke productkenmerken – Paragraaf 2.5.

Deze indeling komt sterk overeen met die van Webster en Wind (1972a). Echter, in aanvulling op Webster en Wind wordt de netwerkinbedding hier als een onderdeel van de omgevingsvariabele beschouwd. Hierdoor wordt recht gedaan aan de toenemende aandacht in de literatuur – waaronder de IMP groep – voor interorganisationele relaties in industriële

over de afgelopen decennia door tal van onderzoekers in beschouwing zijn genomen bij het bestuderen van het inkoopgedrag van organisaties in industriële markten. 25 Hoewel op basis Johnston en Lewin (1996) de indruk zou kunnen ontstaan dat er over de afgelopen decennia weinig vooruitgang is geboekt, ten aanzien van de inzichten in het inkoopgedrag van organisaties in industriële markten, is dit beeld niet geheel terecht. Immers, de reikwijdte van de uitspraken van Johnston en Lewin zijn vooralsnog beperkt tot de artikelen die door deze onderzoekers zijn bestudeerd en niet als vanzelfsprekend te generaliseren. 26 De beschrijving van deze modellen is mede tot stand gekomen door gesprekken en discussies met Elmer Bakker met wie ook de noodzakelijke literatuurgegevens zijn uitgewisseld. Zijn beschrijving van de inkoopmodellen is opgenomen in Bakker (2005: pp. 19-33). 27 Hoewel het belang van de netwerkinbedding wel door Johnston en Lewin werd opgemerkt, blijkt uit hun literatuurverwijzingen dat ze het interactie- en netwerkmodel van de IMP groep onderbelicht hebben gelaten.


netwerken. Het betreft relaties met actoren in de omgeving waardoor invloeden vanuit de omgeving, binnen de hiërarchie van de onderneming effect kunnen krijgen. Hoewel de determinanten hierna afzonderlijk van elkaar worden beschreven, is het inkoopgedrag vanzelfsprekend een resultante van een combinatie van factoren in de bedrijfskundige praktijk. In tegenstelling tot de verschillende modelleringen wordt er bewust geen hiërarchisch onderscheid gemaakt tussen de afzonderlijke invloedsfactoren. Dit vanwege het feit dat uit een geïntegreerd overzicht van Johnston en Lewin (1996: p. 7) blijkt dat er over de grootte en richting van de afzonderlijke invloedsfactoren tegenstrijdige onderzoeksresultaten zijn te vinden.

Het hoofdstuk wordt afgesloten met een samenvatting van en discussie over de bevindingen in de literatuur, zoals beschreven in dit hoofdstuk. Daarbij wordt ook aangegeven tot welke keuze deze bevindingen hebben geleid in het onderzoek.

2.1. Invloed van omgevingsfactoren en de netwerkinbedding

De invloedssfeer van de omgeving op het inkoopgedrag van organisaties is tweeledig. Enerzijds kan de omgeving worden gezien als beperkend of belemmerend, indien elementen in de omgeving niet door de inkopende organisatie beïnvloed kunnen worden. Door Webster en Wind (1972) omschreven als: ‘a set of predetermined boundaries beyond the control of the organization and its members’. Anderzijds zal een inkopende organisatie informatie impliciet of expliciet vanuit de omgeving inwinnen. Deze ingewonnen informatie kan van invloed zijn op een te nemen (inkoop)beslissing. Het inwinnen van informatie uit de omgeving gebeurt volgens Webster en Wind (1972: p. 41) expliciet als het gaat om bijvoorbeeld bepaalde wet en regelgeving in een land, impliciet in geval van ‘basic cultural values and political beliefs’. Het inwinnen van informatie is een activiteit die in alle inkoopmodellen naar voren komt en wordt doorgaans in verband gebracht met het reduceren van de door de betrokkenen gepercipieerde onzekerheid. Omgevingsfactoren hebben een belangrijke invloed op het inkoopgedrag van organisaties. Met name in het model van Webster en Wind en dat van de IMP groep komt deze invloedsfactor sterk naar voren. Hoewel niet expliciet vermeld in het ‘buygrid’ model, zien ook Robinson en Faris de omgeving als een belangrijke invloedsfactor. Robinson en Faris zien de omgeving overigens ruimer dan de andere onderzoekers, door een onderscheid te maken tussen interne en externe factoren. De ‘omgeving’ valt in hun ogen dus niet per definitie samen met factoren buiten de organisatie, maar ook interne organisatorische aspecten maken hiervan deel uit. De scheidslijn tussen intern en extern is hierdoor niet scherp te trekken. Doordat personen deel kunnen uitmaken van dezelfde sociale groepen, zoals een sportvereniging, vakbond, politieke partij of geloofsgemeenschap, kunnen actoren uit de omgeving ook invloed hebben binnen de organisatie. Netwerken van relaties tussen verschillende actoren doorsnijden in dit opzicht organisaties en markten. Er is een toenemend besef ontstaan dat organisaties zijn ingebed in een zee – een netwerk – van interorganisationele relaties. Deze invloed werd overigens al in diverse klassieke werken onderkend (zie bijvoorbeeld Perroux, 1955). Echter, verhoudingsgewijs lijken steeds meer onderzoekers hun aandacht te richten op de netwerkinbedding van interorganisationele relaties en het interactieproces dat zich daarbinnen afspeelt. Over de afgelopen decennia zijn hierover talloze onderzoeken en gevalsstudies gepubliceerd. Slechts enkele voorbeelden hiervan zijn,


Campbell (1984), Håkansson (1986), Smith en Easton (1986), Boekema en Kamann (1989), Axelsson en Easton (1992), Laage-Hellman (1997), Kamann (1988), Håkansson en Ford (2001) en Ford (2002). Had de IMP groep in het begin ‘slechts’ aandacht voor het interactieproces binnen een enkele interorganisationele relatie, ook deze groep onderzoekers is in de loop van de jaren tachtig steeds meer bewust geworden van de netwerkinbedding. De netwerkinbedding kan worden beschreven met behulp van het netwerkmodel van de IMP groep (zie Bijlage A.4). Het betreft een eenvoudig model dat is gebaseerd op drie begrippen die gebruikelijk zijn in de netwerkliteratuur: ‘actors’, ‘activities’ en ‘resources’. In de terminologie van het netwerkmodel kan het economisch voortbrengingsketen – “van zand tot klant” – worden gezien als een verdeling van activiteiten – ‘activities’ – over actoren – ‘actors’ – die de beschikking hebben over complementaire (hulp)bronnen – ‘resources’. Een inkopende organisatie is zodoende ingebed in een bredere stroom van activiteiten die in de terminologie van Porter (1985) ook wel het waardesysteem – ‘value system’ – worden genoemd.28 Håkansson en Johanson (1992) spreken van een keten van activiteiten – ‘activity chain’. Deze activiteiten worden verricht door actoren. De activiteitenketen is opgebouwd uit enerzijds transformerende activiteiten – ‘transformation activities’ – en anderzijds transportactiviteiten – ‘transfer activities’. De afzonderlijke actoren beschikken over, hebben controle over of hebben toegang tot de benodigde complementaire middelen die door een aaneenschakeling van transformerende en transportactiviteiten resulteren in een beoogd eindproduct. Daarbij komt dat deze actoren met elkaar zijn verbonden door sociale relaties in wat gezien kan worden als een sociaal netwerk. In de terminologie van de IMP groep worden relaties tussen actoren ’actor bonds’ genoemd. Deze ‘actor bonds’ staan centraal in het IMP model, zoals weergegeven in Figuur 2.1. Company

(Column 1)

Relationship (Column 2)

Network (Column 3)

Activities

Actors

Resources

Activity structure

(1)

Activity links (2)

Activity pattern

(3)

Organizational structure

(4)

Actor bonds

(5)

Web of actors

(6)

Resource allocation

(7)

Resource ties (8)

Resource constellation

(9)

Figuur 2.1 Overzichtsschema waarmee de netwerkinbedding van een inkopende organisatie kan worden geanalyseerd (Håkansson en Snehota, 1994: p. 45)

28 Het bestaansrecht van ondernemingen kan volgens Porter (1985: p. 33) niet begrepen worden door een onderneming als een holistisch geheel te beschouwen. Om inzicht te verkrijgen in het kostengedrag, de bestaande en potentiële bronnen die het bestaansrecht van een onderneming rechtvaardigen wordt een onderneming door Porter opgedeeld in waarde activiteiten. Het geheel van activiteiten die worden verricht binnen een onderneming vormen tezamen de waardeketen – ’value chain’ – van een onderneming. De waardeketen van een onderneming is ingebed in een bredere stroom van activiteiten die het waardesysteem – ‘value system’ – worden genoemd.


Het begrip relaties heeft hierin verschillende dimensies. Er is namelijk niet alleen sprake van relaties tussen actoren – ‘actor bonds’ – maar ook van relaties tussen verschillende activiteiten – ‘activity links’ – en de relaties tussen verschillende middelen – ‘resource ties’. Het geheel van relaties tussen de bij het economisch voortbrengingsproces betrokken actoren – ‘web of actors’ – de benodigde resources – ‘resource constellation’ – en de te verrichten activiteiten – ‘activity pattern’ – vormen gezamenlijk de bouwstenen van het netwerk waarin een inkopende organisatie als object van onderzoek is ingebed. De netwerkinbedding biedt een organisatie niet alleen kansen, maar kan ook belemmerend, beperkend of bedreigend zijn. Door Håkansson en Ford (2001: p. 250) wordt deze paradox van kansen versus bedreigingen aangeduid als een netwerkparadox:

Strong relationships are at the heart of a company’s survival and the basis of its growth and development. But a well-developed network of relationships also ties a company into its current ways of operating and restrict its ability to change. Thus managers face the paradox that a network is both the source of life for a company and the cage that imprisons it.

Samenwerking(sproblemen) kan (kunnen) in dit opzicht voortvloeien uit het netwerk waarin de inkopende organisatie is ingebed. In een netwerkperspectief is de welvaart van een actor per definitie afhankelijk van het gedrag van andere actoren in het netwerk. Hierbij is als vanzelfsprekend aangenomen dat er actoren zijn die deels gemeenschappelijke belangen hebben, maar daarnaast ook tegengestelde belangen kunnen hebben. Aan de ene kant hebben actoren in een netwerk elkaar nodig, aan de andere kant willen ze onafhankelijk zijn, er (soms) zelf beter van worden en in ieder geval voorkomen dat de ander er alleen van profiteert. Een actor beïnvloedt door zijn eigen gedrag, de gedragslijn van anderen. Tegelijkertijd ontleent een actor ook zijn bestaansrecht aan het gedrag van anderen. Dit verschijnsel wordt door Håkansson en Ford (2001: p. 252) omschreven als de tweede netwerkparadox:

A company’s relationship are the outcomes of its strategy and its actions. But the paradox is that the company is itself the outcome of those relationships and of what has happened in them. Thus a network is both a way to influence and to be influenced. Both situations exist simultaneously and both premises are equally valid.

Aangenomen dat een inkopende organisatie invloed kan uitoefenen op het netwerk waarin deze is ingebed, gaat Kamann (1988) uit van de ‘natuurlijke’ neiging van actoren om het netwerk waaraan zij deelnemen zoveel mogelijk te beheersen of zelfs overheersen. Dit wordt later ook door Håkansson en Ford (2001: p. 254) opgemerkt, waarin ze de volgende netwerkparadox herkennen:

Companies try to control the network that surrounds them and to manage their relationships to achieve their own aims. This ambition is one of the key forces in developing networks. But, the paradox is that the more that a company achieves this ambition of control, the less effective and innovative will be the network.

Het netwerk zou te veel het karakter van een hiërarchie krijgen. Een dominerende actor in het netwerk heeft in de ogen van de onderzoekers het nadeel dat de technologische veranderingen worden bepaald door het tempo waarin deze dominerende actor zich ontwikkeld. Kortom, een actor die streeft naar dominantie prijst zichzelf op termijn uit de markt, aangezien deze minder snel zou kunnen reageren op nieuwe ontwikkelingen in de markt (Håkansson en Ford, 2001).


De beschrijving van omgevingsinvloeden en de netwerkinbedding als determinant van het inkoopgedrag van organisaties laat zien dat een mogelijke verklaring voor dit gedrag kan worden ontleend aan het krachtenveld van individuele doelstellingen van actoren binnen en buiten de inkopende organisatie op verschillende niveaus van aggregatie. Daarbij dient rekening te worden gehouden met de te verrichten activiteiten en de benodigde middelen. De mate waarin de netwerkinbedding voor een inkopende organisatie een positief of negatief uitstralingseffect heeft, is gegeven de mogelijke paradoxale invloeden op voorhand moeilijk te voorspellen. Dit blijkt onder andere ook uit Håkansson en Ford (2001: p. 253):

Business researchers cannot predict the directions of development of a network, nor forecast the final effects of any network action. This is because of the large number of ways each participant can act and react. Developing relationships is similar to the testing process in a laboratory and is something that can be done more or less thoughtfully and efficiently. […] There are no nice neat solutions or standardised approaches to strategic network success.

Kortom, de omgeving en de netwerkinbedding hebben invloed en kunnen (deels) beïnvloed worden, maar het effect hiervan op de lange termijn is moeilijk, zo niet onmogelijk, te voorspellen.

2.2. Organisatorische inbedding

De organisatorische inbedding van het inkoopproces refereert onder andere aan de organisatorische doelstellingen, die uiteindelijk worden beperkt door de financiële, technologische en personele middelen en capaciteiten die een organisatie daarvoor ter beschikking staan. Door de organisatorische inbedding zal een individu binnen een inkopende organisatie (mogelijk) een andere inkoopbeslissing nemen dan in bijvoorbeeld een andere organisatie of indien deze alleen zou opereren. Zo kan een organisatie een inkoopbeleid hebben om, waar mogelijk, minimaal drie tot vijf leveranciers te hebben, zo blijkt uit een gevalsstudie van Robinson en Faris (1967: p. 51):

[…] Factory purchasing personnel suggest additional possible suppliers to bring the total number within the company policy of considering three to five sources wherever possible.

Ook de Europese richtlijnen die betrekking hebben op het aanbesteden van werken door overheidsdiensten, kunnen in dit licht worden beschouwd. Het inkoopgedrag van de verschillende (aanbestedende) overheidsdiensten wordt in belangrijke mate bepaald door deze richtlijnen en niet zo zeer door wat de betrokken diensten en/of personen zelf prefereren. Binnen een organisatie kunnen ook sancties worden opgelegd voor het aangaan van een nieuwe leveranciersrelatie, zo blijkt uit een gevalsstudie van Håkansson en Ford (2001: p. 251):

[…] one Swedish company makes an internal administrative charge of £5000 on any department seeking to establish a relationship with a new supplier. This charge sends a clear message to staff that establishing a new relationship involves both cost and effort, so there must be very good reasons to do so. Whatever form the costs of chage take, they contribute to the inertia in a network. The effects of this inertia will be obvious to any company outside the structure that tries to get into it, even though it is not observable to others on the outside.

Sancties binnen een organisaties kunnen hierdoor ook een uitstralingseffect hebben op de netwerkinbedding van de inkopende organisatie.


In de inkoopliteratuur worden verder nog verschillende aspecten genoemd die samenhangen met de organisatorische inbedding van het inkoopproces, waarbij doorgaans gebruik wordt gemaakt van karakteristieke kenmerken van een organisatie. Door organisaties naar zijn meest karakteristieke kenmerken te typeren is het inkoopgedrag van organisaties mogelijk beter te beschrijven en te plaatsen. Zo kunnen organisaties bijvoorbeeld worden ingedeeld naar afzetmarkt, grootte, productietechnologie of positie in de voortbrengingsketen.

Uit onderzoek van Bellizzi (1981) blijkt dat de grootte van een (inkopende) organisatie – ‘company size’ – een belangrijke invloed heeft op het inkoopgedrag van organisaties. Naast Bellizzi (1981) veronderstelt Sheth (1973: p. 54) onder andere dat:

[…] if the company is a large corporation, decision making will tend to be joint.

In kleine ondernemingen zullen meerdere functies, zoals de inkoopfunctie verenigd kunnen zijn in één persoon. Zodra de grootte van een onderneming toeneemt zal er een functiescheiding gaan ontstaan, waardoor verschillende personen van verschillende afdelingen met elkaar dienen te overleggen. Dit groepsproces komt later ook nog aan bod, maar kan hier gezien worden als een typisch kenmerk van grote organisaties. Enigszins verwant met de grootte van een organisatie is de mate van centralisatie, dit blijkt uit het onderzoek van Bellizzi en Belonax (1982). Organisaties van gelijke omvang kunnen zich in hun inkoopgedrag onderscheiden door de mate waarin inkoopbeslissingen centraal worden genomen. Dit hangt samen met de besturingsstructuur van een organisatie en de wijze waarop taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn verdeeld. Door Robinson en Faris (1967) wordt, in afwijking van andere typeringen, een onderscheid gemaakt tussen verschillende typen (inkoop)organisaties op een schaal variërend van ‘soft’ tot ‘hard’ . Een organisatie die te typeren is als ‘soft’ legt een grote nadruk op het onderhouden van duurzame relaties met haar leveranciers en streeft er naar om zich als goede klant van deze leveranciers te gedragen. Ook is deze organisatie zeer loyaal naar haar leveranciers en (Robinson en Faris, 1967: p. 115):

[…] take a long-run view of the prices paid. The cost-price economic aspects of the supplier’s offer would tend to get somewhat less emphasis.

Hier tegenover staat een inkooporganisatie die te typeren is als ‘hard’ . Een dergelijke inkooporganisatie heeft een korte termijn visie en legt sterke nadruk op (Robinson en Faris, 1967: pp. 115-116):

[…] obtaining the best possible cost-price terms, and the other aspects of the supplier’s offer would be relatively less important, assuming that certain minimum conditions such as performance specifications, delivery dates, or terms of sales were met. The hard buying company will tend to place less emphasis on its relationships with its suppliers and with suppliers’ opinions of the buying company. Hard purchasing companies will not necessarily change suppliers more frequently than do soft purchasing companies, but their willingness to change is greater and they feel less committed to remaining loyal to existing suppliers.

Een typering van een inkooporganisatie op een continuüm van ‘soft’ tot ‘hard’, zoals door Robinson en Faris is beschreven staat niet op zichzelf, maar dient op haar beurt weer gezien te worden als een afhankelijke variabele.


Door Sheth (1973) wordt de organisatorische inbedding ook nog in een bredere context beschouwd. Zo is ook de positie die een inkopende organisatie inneemt in de voortbrengingsketen of bedrijfskolom van belang. Afhankelijk van de positie die een inkopende organisatie inneemt heeft deze veel of weinig invloed op de specificaties van het eindproduct. Zo is het inkoopgedrag van groothandel naar verwachting anders dan die van een ontwikkelaar van een product.

2.3. Individuele persoonskenmerken

Uiteindelijk heeft het inkoopgedrag van organisaties betrekking op het gedrag van individuele personen. Immers, het is volgens Webster en Wind (1972: p. 88) een individu dat:

[…] may be acting on behalf of others, may be influenced by purposes beyond his own, and may interact with others, but organizational behavior is, after all, the behavior of individuals in an organizational context. Only the person can think, feel, and act although each aspect of individual behavior may be significantly influenced by the people, tasks, structure, and technology of the organization.

Om het inkoopgedrag van organisaties uiteindelijk te kunnen begrijpen is inzicht in het (inkoop)gedrag van een individueel persoon dan ook een vereiste. Gegeven deze noodzaak is het niet verwonderlijk dat er in de literatuur ook aandacht is besteed aan de persoonlijke achtergrond van een individu en de invloed die deze heeft op het inkoopgedrag (zie bijvoorbeeld: Kamann en Bakker, 2004; Bakker, 2005). De variabelen die betrekking hebben op individuele persoonskenmerken worden doorgaans ontleend aan sociaal psychologisch onderzoek naar consumenten. Dit is niet verwonderlijk, immers de mentale processen zoals motivatie, cognitie en het leren zijn in beginsel gelijk voor het koopgedrag van consumenten. Echter, de bestaande modellen dienen enigszins te worden gecorrigeerd voor het gegeven dat een individu opereert binnen een organisatie, in interactie met andere personen. Zo is bijvoorbeeld het Sheth model gebaseerd op het oorspronkelijke Howard-Sheth model van 1969 (Howard en Sheth, 1969) dat ‘slechts’ betrekking heeft op de psychologische aspecten van het nemen van beslissingen door consumenten. In de literatuur worden tal van sociaal psychologische variabelen genoemd die onderling afhankelijk zijn en gezamenlijk het (inkoop)gedrag van een individu in de context van een organisatie zouden (kunnen) doen beïnvloeden. Hierna volgt een korte opsomming en beschrijving van variabelen die herhaaldelijk in de literatuur worden genoemd:

Motieven – ‘Task and Nontask Motives’ – Ten aanzien van het inkoopgedrag van een individu als onderdeel van een organisatie, is er reeds in de jaren zestig een toenemend besef ontstaan dat deze (Wind, 1967: p. 153):

[…] industrial buyers are influenced by emotional “noneconomical” as well as “rational-economical” considerations.

Er wordt ook wel gesproken van zogenaamde ‘task’ en ‘nontask’ motieven. Aldus kunnen de motieven van een individu binnen een organisatie nauw gerelateerd zijn aan de functionele taken die deze persoon binnen een organisatie dient te verrichten, maar het is ook zeer goed mogelijk dat deze motieven van strikt persoonlijke aard zijn. Een scheidslijn tussen zakelijke en privé motieven is hierdoor heel diffuus.


Persoonlijke verwachtingen – ‘expectations’ – Uiteindelijk heeft iedere persoon die een inkoopbeslissing neemt een bepaald verwachtingspatroon van leveranciers en merknamen. Verwachtingen over de mate waarin taakgerichte doelstellingen – ‘task variables’ – en persoonlijke doelstellingen – ‘nontask variables’ – gerealiseerd kunnen worden. Deze taakgerichte en persoonlijke doelstellingen kunnen voor de betrokkene, zowel expliciet als impliciet aanwezig zijn. Het persoonlijke verwachtingenpatroon wordt ingegeven door bijvoorbeeld, de informatiebronnen waartoe het individu toegang heeft, de persoonlijke achtergrond, motivatie, de mate van waarin men tevreden is over eerdere transacties in het verleden en tal van andere variabelen.

Persoonlijke achtergrond – ‘background of the individuals’ – De persoonlijke achtergrond van een individu heeft bijvoorbeeld betrekking op de genoten opleidingen, de persoonlijke levensstijl of de regio waarin iemand is opgegroeid (Kamann en Bakker, 2004; Bakker, 2005). Voor wat betreft de invloed van opleidingen op het gedrag stellen Robinson en Faris (1967: p. 127) bijvoorbeeld dat:

[…] there are definite indications that technically trained buying influences tend to have strong preferences for buying from the large, well-known companies in a given field.

De persoonlijke achtergrond wordt door onderzoekers als Sheth (1973) ook in verband gebracht met de functie binnen de organisatie waarin een persoon werkzaam is. Zo stellen gebruikers andere eisen dan personen die verantwoordelijk zijn voor een budget. Daarmee is deze variabele ook in verband te brengen met de organisatorische inbedding.

Mate van (on)tevredenheid – ‘satisfaction with past purchases’ – Deze variabele heeft betrekking op de mate waarin een persoon (on)tevreden is over eerdere inkooptransacties en eerdere ervaringen met een leverancier of merknaam. De (on)tevredenheid over wordt ingegeven door persoonlijke ervaringen en is hierdoor ook nauw verwant met de persoonlijke achtergrond van een individu. Dit blijkt onder andere uit Robinson en Faris (1967: pp. 54-55):

The purchasing manager’s prior experience is the major factor in the selection of suppliers to call in. […] The buyers feel more secure if they use the accepted products and suppliers. They are vulnerable if they try new products or suppliers.

Conflicten en successen in het verleden werpen daarmee een schaduw over het heden. Er wordt in deze context ook wel gesproken over de ‘shadow of the past’, waarmee het hebben van een gemeenschappelijk verleden tot uitdrukking komt. Informatiebronnen – ‘information sources’ – Personen die betrokken zijn bij het inkoopproces worden (on)gevraagd blootgesteld aan informatie. Vanuit een economisch perspectief beschikt een beslisser over alle noodzakelijk geachte informatie en heeft deze persoon daar ook altijd toegang toe. Echter, schijn bedriegt. Dat informatiebronnen van invloed zijn op het inkoop en zoekgedrag van personen zal duidelijk zijn. Het toegang (kunnen) hebben tot informatie kan mede afhankelijk zijn van de positie die een persoon heeft binnen een organisatie of netwerk. Met het verzamelen van informatie kunnen personen hun onzekerheid en mogelijke risico’s reduceren en beheersen. De mate waarin personen op zoek gaan naar informatie houdt ook verband met de mate waarin deze (on)tevreden zijn over inkooptransacties in het verleden. Het


willen beschikken over informatie over een bepaalde inkoopmarkt kan ook leiden tot meer (nieuwe) leveranciers, zoals blijkt uit een citaat van Robinson en Faris (1967: p. 82):

Buyers may be interested in broadening the supply base to supplement their sources of information about the supplying industry.

Welke informatie een individu uiteindelijk bij de besluitvorming in ogenschouw neemt en hoe deze wordt geïnterpreteerd heeft te maken met het volgende begrip: cognitie. Cognitie – ‘cognition’ – Cognitie wordt door Webster en Wind (1972: p. 96) gedefinieerd als:

[…] the process by which the individual receives information from the environment and interprets it. Cognition includes both sensation and perception. Sensation is the apprehension of stimuli from the environment, a response of the sense organs to physical changes in the environment and the experienced results of that process. Perception is the more complex process by which the individual selects and interprets such stimuli and organizes them into a coherent picture of the world.

Het blootgesteld zijn aan informatie(bronnen) betekent niet automatisch dat hieraan ook altijd door een persoon aandacht wordt besteed. Er gaat namelijk een (on)bewust selectieproces – ‘selective attention’ – aan vooraf. Kortom, van alle informatie waar een persoon toegang toe heeft en aan wordt blootgesteld zal slechts een deel ook daadwerkelijk worden benut. Informatie waaraan vervolgens door een persoon aandacht wordt besteed zal uiteindelijk worden gewaardeerd. Het waarderen van informatie door een individueel persoon wordt door Webster en Wind (1972) ‘selective perception’ genoemd, terwijl Sheth (1973) hier spreekt van ‘perceptual distortion’. Dit begrip refereert aan het menselijk gedrag dat (Sheth, 1973: p. 53):

[…] strives to make the objective information consistent with his own prior knowledge and expectations by systematically distorting it. […] one should expect different interpretations of the same information among them.

Door deze ‘selective perception’ is het volgens Webster en Wind (1972: p. 97) zelfs zo dat:

An individual’s predispositions toward a company (or that company’s image in the mind of that buyer) can significantly influence his response to a sales presentation by that company’s salesman.

Uiteindelijk zal een persoon (Webster en Wind,1972: pp. 97-98):

[…] store in his memory those pieces of information and those evaluations that are most consistent with predispositions and favorable to them. Is is well known that individuals are more likely to remember pleasurable experiences and to forget unpleasant ones. This is an important defense mechanism that helps preserve emotional stability.

Dit laatste fenomeen staat bekend als het selectieve geheugen van de mens – ‘selective retention’. Hoewel de persoonlijke achtergrond van de bij het inkoopproces betrokken personen een belangrijke invloed kan uitoefenen op het inkoopgedrag van organisaties, zullen beslissingen gedurende het inkoopproces uiteindelijk altijd in interactie met anderen genomen worden. Deze interpersoonlijke (sociale) interactie wordt hier beschouwd als een afzonderlijke determinant.


2.4. Interpersoonlijke (sociale) interactie29

Een van de redenen waarom het inkoopgedrag van organisaties afwijkt van die van consumenten is vanwege het feit dat het inkoopproces een interactieproces is tussen verschillende personen, functionarissen, afdelingen en andere organisaties met ieder een eigen achtergrond en overeenkomstige belangen. De inkoopfunctie en het inkoopproces binnen organisaties zijn, wat betreft de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, per definitie verspreid over (gespecialiseerde) personen en/of afdelingen binnen een organisatie. Daarbij komt dat de interpersoonlijke (sociale) interactie ook de (virtuele) grenzen van de inkopende organisatie overschrijdt. Het heeft dan ook betrekking op de interactieprocessen (a) binnen de afzonderlijke in en verkopende organisaties en (b) tussen de in en verkopende organisaties. Het interactieproces binnen de inkopende en verkopende organisatie wordt in de literatuur respectievelijk het koopcentrum – ‘Decision Making Unit’ – en het verkoopteam – ‘Problem Solving Unit’ – genoemd. Uit het interactieproces tussen de organisaties kan op termijn een interorganisationele relatie voortvloeien. Deze drie begrippen refereren gezamenlijk aan het interpersoonlijke (sociale) interactieproces als determinant van het inkoopgedrag van organisaties. Ze worden hierna, aan de hand van Figuur 2.2 kort toegelicht.

VERKOOP Problem Solving Unit (PSU)

INKOOP Decision Making Unit (DMU)

Verkoopmanager

Vertegenwoordiger

Productiemanager

Engineering

Verkoopondersteuning

Logistiek

Klantenservice

Onderzoek & ontwikkeling

overigen

Projectmanager

Inkoper

Productiemanager

Engineering

Werkvoorbereiding

Kwaliteitszorg

Financiën

Gebruikersafdeling

overigen

Complementaire leveranciers

Andere afnemers

Complementaire afnemers

Andere leveranciers

DoelenMiddelen

BeperkingenProblem Solving

ActiviteitenMensen

Doelen Middelen Beperkingen Problem Solving Activiteiten Mensen

Figuur 2.2 Illustratie van het interactieproces tussen een verkopende (PSU) en een inkopende (DMU)

organisatie 30

29 In hun ontmoetingen kunnen mensen op verschillende manieren op anderen reageren, respectievelijk anderen beïnvloeden. Er is sprake van wederzijds beïnvloeden. Deze wisselwerking tussen mensen wordt in de sociologische literatuur sociale interactie genoemd (De Jager en Mok, 1999: p. 119) 30 In de literatuur zijn verschillende figuren te vinden die het interactieproces tussen de DMU en de PSU illustreren. Deze figuur is een bewerking van Cunningham en Homse (1986), Van Weele (1997: p. 28) en Kamann (1988: p. 11), naar eigen inzicht van de onderzoeker.


Koopcentrum – ‘Decision Making Unit’ – Door Robinson en Faris worden de beïnvloeders van het inkoopproces onder de noemer ‘buying influences’ geschaard. Het betreft (Robinson en Faris, 1967: p. 122):

[…] anyone who becomes involved, directly or indirectly, in the problem-solving or decision making activities which constitute the procurement process. […] Organizational position can give them a formal stake in the outcome of the buying decision by virtue of either responsibility or authority. Otherwise, an individual can become a buying influence if he is a source of information critical to the decision making process.

Als synoniem voor ‘buying influences’ worden er in de Engelse literatuur ook wel begrippen als ’buying center’ of de ‘decision making unit (DMU)’ gebruikt. In de Nederlandse literatuur wordt naast de veelgebruikte afkorting DMU ook het begrip koopcentrum gehanteerd (Gelderman en Albronda, 1999: p. 23).

De DMU is een abstract begrip dat in de dagelijkse praktijk niet altijd even eenvoudig is te operationaliseren. Het heeft betrekking op alle personen, functionarissen of afdelingen die betrokken zijn bij of invloed uitoefenen op het inkoopproces. De inkoper, of de inkopende afdeling neemt hiervan slechts een beperkt deel voor zijn/haar rekening, of soms zelfs helemaal niet (Harding, 1966; Weigand, 1968). Robinson en Faris (1967: p. 127) illustreren dit fenomeen aan de hand van een citaat van een inkoopdirecteur:

The designers are the real buyers around here. When the drawings come to the buyer from them, 90 percent of the final purchasing costs are already locked up tight.

De afzonderlijke invloeden van personen en afdelingen binnen een organisatie kunnen in de loop van de tijd aan verandering onderhevig zijn. Zo zal de invloed van een inkoopfunctionaris toenemen naarmate een bepaalde inkoop frequenter plaatsvindt. Dit heeft te maken met de mogelijkheid om processen te standaardiseren of vast te leggen in procedures. Dit blijkt uit Robinson en Faris (1967: p. 135):

There is a natural tendency to routinize purchases that occur frequently, so that as the buying company obtains more and more buying experience, the likelihood that the purchasing agent will become a major buying influence increases.

De DMU bestaat dus uit verschillende personen en afdelingen binnen een organisatie. Binnen de DMU worden gewoonlijk verschillende rollen onderscheiden. Door Webster en Wind (1972a: p. 17) wordt een onderscheid gemaakt tussen de volgende rollen:

1. Gebruikers – ‘users’ Dit zijn de medewerkers van de organisatie die uiteindelijk gebruik zullen maken van de in te kopen goederen en/of diensten;

2. Inkopers – ‘buyers’ Dit zijn de medewerkers die formeel verantwoordelijk zijn voor en bevoegd zijn om contracten af te sluiten met leveranciers;

3. Beïnvloeders – ‘influencers’ Hiertoe behoren alle medewerkers die (in)direct invloed uitoefenen op het inkoopproces door het verstrekken van informatie en het stellen van selectie en gunning en beoordelingscriteria;

4. Beslissers – ‘deciders’ Dit zijn de personen die bevoegd zijn om beslissingen te nemen;

5. Informatiebeheerders – ‘Gatekeepers’ Dit betreft alle personen die controle uitoefenen over de informatie en materialenstroom aan de leden van de DMU;


Gegeven deze verschillende rollen is het niet onmogelijk dat een persoon meerdere rollen vervult binnen een DMU of dat een rol door meerdere personen wordt ingevuld. De verschillende rollen zoals deze door Webster en Wind worden beschreven geven goed inzicht in het multidisciplinaire krachtenveld waarin het inkoopproces binnen organisaties plaatsvindt. Al met al is het inkoopproces een groepsproces. Verkoopteam – ‘problem solving unit’ – Het is niet alleen het inkoopproces bij de inkopende organisatie die bestaat uit verschillende personen of afdelingen. Bij complexe inkoopproblemen zullen er ook aan de zijde van de leverancier meerdere personen en afdelingen betrokken zijn bij het verkoopproces: de ‘problem solving unit’ (PSU) (Gelderman en Albronda, 1999: p. 25). De PSU kan worden gezien als het spiegelbeeld van de DMU en wordt in de Nederlandse literatuur doorgaans het verkoopteam genoemd (Kamann, 1999: p. 11). Interorganisationele relaties – De interpersoonlijke interactie vindt vanzelfsprekend niet alleen plaats binnen de in en/of verkopende organisatie, maar overschrijdt ook de virtuele grenzen van de organisatie. Dit wordt in Figuur 2.2 geïllustreerd. Het interactieproces binnen IRs staat centraal in het IMP model. De invloed die het interactieproces over de (virtuele)grenzen van de organisatie heeft op het inkoopgedrag is niet gering. Er kan volgens Turnbull, Ford en Cunningham (1996: p. 14) zelfs een concurrentievoordeel aan worden ontleend:

Personal contacts occur between various individuals, groups and hierarchical levels in organizational structures. Information is exchanged, adaptations are agreed, negotiations are performed, crises are overcome and social bonding occurs. Competitiveness is likely to be a function of how this interface with customers is managed and how the human resources involved are distributed and coordinated among different types of customers and among different members of their purchasing decision-making unit.

Ook door Granovetter (1984) wordt het belang van interpersoonlijke contacten over de grenzen van een organisatie duidelijk onderkend. Een logisch gevolg van het interpersoonlijke (sociale) interactieproces tussen organisaties is dat er op termijn duurzame interorganisationele relaties kunnen ontstaan. Er zijn tegenwoordig onderzoekers, zoals onder andere Ford (2002) die zelfs stellen dat het inkoopgedrag van organisaties alleen maar kan worden begrepen in de context van de relaties tussen twee of meerdere organisaties. Over de afgelopen decennia heeft dit geleid tot een toenemende aandacht voor interorganisationele relaties als empirisch verschijnsel. Interorganisationele relaties kunnen in de woorden van Ford (2002: p. xi) getypeerd worden als:

[…] close, complex and long-term, like that for a middle-aged, married couple. But, just as with a married couple, it doesn’t mean that the parties know everything about each other, or indeed that they always act in each others’ best interests.

Interorganisationele relaties kunnen in sommige gevallen zelfs zo hecht zijn dat deze een inkopende organisatie, zelfs bij grote prijsverschillen niet van leverancier zal laten doen veranderen. Dit blijkt bijvoorbeeld al uit een gevalsstudie van Robinson en Faris (1967: p. 77) – ruim voor de opkomst van de IMP groep – waarin ze beschrijven:

Because of Company Baker’s commitment to a philosophy of stable relationships with suppliers, the new supplier was only considered as a secondary source, to receive some 20 percent of Company Baker’s pump requirement. In spite of the substantial price differential, no thought was given to replacing the existing pump supplier.


Håkansson (1982) spreekt in dit verband zelfs van: “the purchasing firm’s unwillingness to change”. Argumenten die verband houden met de technische, commerciële en sociale dimensie van een interorganisationele relatie worden genoemd als mogelijke verklaring hiervoor. Zo kan bijvoorbeeld de technologische verwevenheid van ingekochte goederen met het eindproduct of het primaire proces dermate groot zijn dat het wisselen van een slecht presterende leverancier een te grote invloed heeft op het primaire proces of het eindproduct. Deze technologische verwevenheid vormt dan een belemmering voor gewenste veranderingen, zonder dat er sprake is van onwil. Ook gepercipieerde risico’s in combinatie met de natuurlijke drang van personen om risico te vermijden worden doorgaans gezien als een mogelijke verklaring voor het bestaan van duurzame leveranciersrelaties. Evenals de mogelijk hoge kosten die gemoeid zijn met het veranderen van een leverancier – ‘switching costs’ – loyaliteit richting de leverancier – ‘source loyalty’ – en het gegeven dat veranderingen nou eenmaal traag verlopen – ‘inertia’ (Cunningham, 1986; Håkansson en Wootz, 1979). Duurzame inkooprelaties kunnen in de ogen van Robinson en Faris (1967) een vorm van psychologische betrokkenheid – ‘psychological commitment’ – tussen personen van verschillende organisaties doen ontstaan. Doordat personen elkaar frequent ontmoeten, zullen bepaalde gewoontes en wederzijdse verwachtingen binnen de relatie worden geadapteerd en geïnstitutionaliseerd. Er wordt nogal eens de vergelijking gemaakt met een huwelijk. Zo worden op den duur ook veel inkoopactiviteiten voor goederen en diensten die regelmatig worden ingekocht, steeds meer volgens een zelfde patroon (routine) uitgevoerd. Een inkopende organisatie zal als gevolg hiervan minder snel zaken gaan doen met een nieuwe leverancier, waardoor het voor deze nieuwe leveranciers – zogenaamde ‘out suppliers’ – moeilijker wordt om bij de inkopende organisatie ‘binnen te komen’. Ook dit blijkt al uit een analyse van Robinson en Faris (1967: p. 67), die verwachten dat:

Rebuys tend to be routinized. Search, and thus the opportunity for “out” suppliers, tends to be limited.

Relaties tussen organisaties, zeker langdurige relaties, zijn voor organisaties een effectief en efficiënt medium om informatie uit te wisselen. Een inkopende organisatie verkrijgt op deze manier informatie over ontwikkelingen in de (inkoop)markt. Informatie over mogelijk toekomstige ontwikkelingen draagt ertoe bij dat de inkopende organisatie gepercipieerde risico’s kan reduceren en dienovereenkomstig onzekerheden. Gegeven een natuurlijke neiging van individuele personen om onzekerheden te mijden en risico’s te elimineren, lijken stabiele relaties welhaast een vanzelfsprekend natuurlijk verschijnsel te zijn. Langdurige hechte relaties hebben ook een keerzijde. Immers, een te nauwe relatie kan betekenen dat een inkopende organisatie in toenemende mate afhankelijk wordt van een bepaalde leverancier. Deze feitelijke of gepercipieerde afhankelijkheid kan tot gevolg hebben dat inkopende organisaties gaan streven naar voldoende leveranciers, zo blijkt uit Robinson en Faris (1967: p. 84):

Policy matters may enter at this stage, such as the desire to have enough suppliers to reduce dependence, yet few enough so that the business is important to the supplier and of not patronizing firms which compete with the buyer in product markets.

Het inkoopgedrag van organisaties kan aldus getypeerd worden als het balanceren tussen enerzijds een streven naar hechte relaties met slechts enkele leveranciers en anderzijds een streven naar voldoende leveranciers. Hiervoor zijn verschillende verklaringen te geven. Gegeven individuele persoonskenmerken en interpersoonlijke (sociale) interactie kan het streven naar hechte leveranciersrelaties bijvoorbeeld gezien worden als een middel om onzekerheden en mogelijke risico’s te vermijden. Het streven naar voldoende leveranciers is een verschijnsel dat


verband kan houden met het voorkomen dat een inkopende organisatie in toenemende mate afhankelijk wordt van een ander. Daar waar het gaat over het bepalen van het aantal leveranciers, zou de indruk kunnen ontstaan dat een inkopende organisatie altijd zou beschikken over de benodigde bewegingsvrijheid of dat een organisatie hier altijd bewust mee bezig is. Niets is minder waar. Evenmin geldt dit voor aspecten als de ‘closeness’ versus ‘distance’ of ‘cooperation’ versus ‘conflict’ van een leveranciersrelatie. Turnbull, Ford en Cunningham (1996: p. 4) benadrukken in dit verband dat een interorganisationele relatie:

[…] is not a dichotomous variable and the question for researchers is not whether a relationship exists in any particular situation. Similarly for business people it is not a question of whether a company should establish a relationship in a particular case. Relationships do exist in a wide variety of forms and the agenda for researchers is to understand the nature of the relationships. Inter-company relationships are complex. It is simplistic to suggest that they can or should develop along a single continuum between “distant” and “close”, “good” and “bad”. All inter-company relationships simultaneously exhibit conflict and cooperation, with guile and self-seeking.

Kortom, de boodschap en de opdracht Turnbull, Ford en Cunningham aan onderzoekers meegeven is duidelijk.

2.5. Specifieke productkenmerken

Het inkoopgedrag van organisaties kan ook samenhangen met een aantal specifieke productkenmerken, zoals de mate waarin een in te kopen product van belang is voor de organisatie. In deze context wordt ‘belangrijk’ gedefinieerd in termen van (Robinson en Faris, 1967: p. 115):

[…] dollars per transaction, the dollars per year, the criticalness of a failure to the total product offering, the technical specifications and the tolerances required, or other criteria. The more important the problem, in whatever sense of the word, the more time and attention will tend to be devoted to the buying situation.

In het ‘buygrid’ model zijn deze specifieke productkenmerken feitelijk eigenschappen – attributen – van de inkopende organisatie. De verschillende ’buyclasses’ refereren namelijk aan de ervaring die de inkopende organisatie, of de bij het inkoopproces betrokken personen hebben met de in te kopen goederen en/of diensten. De ‘specifieke productkenmerken’ worden in dit verband in relatie tot de inkopende organisatie beschouwd. Strikt genomen is deze ervaring geen productkenmerk, maar veeleer een attribuut van de inkopende organisatie of de daarbinnen werkzame personen. In het Sheth model wordt nadrukkelijk aandacht besteed aan productspecifieke factoren – ‘Product-Specific Factors’ – zoals tijddruk, het gepercipieerde risico en het type inkoop. Ten aanzien van het type inkoop zijn in de loop van de jaren tal van verschillende productindelingen ontstaan, zoals die van Marrian (1965), bestaande uit zeventien (sub)categorieën. Of zelfs meer recent in de Nederlandse literatuur de indeling van Ribbers en Visser (1997: p. 49). Voor wat betreft de invloed die deze productfactoren hebben op het inkoopgedrag van organisaties lopen de meningen van de verschillende onderzoekers uiteen. De onderzoeksresultaten van Bellizzi en McVey (1983) en die van Robinson en Faris (1967) laten vooralsnog een tegenstrijdig beeld zien. Sinds het baanbrekende artikel van Kraljic (1983) geniet vooral zijn portfoliobenadering voor inkoop en leveranciersmanagement veel bekendheid onder inkopers in de bedrijfskundige praktijk. De inkoopportfolio van Kraljic bestaat uit twee dimensies (zie Figuur 2.3).


Low High

Complexity of Supply market

Importance of purchasing

Low

H

igh

II Leverage items

I Noncritical items

IV Strategic items

III Bottleneck items

Figuur 2.3 De inkoopportfolio van Kraljic (1983) 31

De eerste dimensie heeft betrekking op het inkoopaandeel – ’importance of purchasing’ – en de invloed die de inkooptransactie heeft op de winst. Deze kan ‘hoog’ of ‘laag’ zijn. De tweede dimensie heeft betrekking op het inkooprisico – ’complexity of supply market’ – welke met name betrekking heeft op de complexiteit van de inkoopmarkt en het risico dat het productieproces komt stil te liggen door een te late levering. Ook het inkooprisico kan ‘hoog’ of ‘laag’ zijn. Op basis van deze twee dimensies worden de volgende ‘inkoopkwadranten’ onderscheiden (Kraljic, 1983; Gelderman en Albronda, 1999: p. 160):32

(I) routine goederen/diensten – ‘noncritical items’ (II) hefboomgoederen/diensten – ‘leverage items’ (III) knelpuntgoederen/diensten – ‘bottleneck items’ (IV) strategische goederen/diensten – ‘strategic items’

Deze kwadranten zijn weergegeven in Figuur 2.3. Door Kamann (2000) wordt echter een kanttekening geplaatst bij de Kraljic-matrix, aangezien de inkoopportfolio de wereld eenzijdig bekijkt vanuit het standpunt van de inkoper en feitelijk niet tegemoet komt aan het standpunt van de verkoper. In het verlengde van deze kritische kanttekening, voegt Kamann (2000) een extra dimensie aan de Kraljic-matrix toe. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de matrix van Hughes, Ralf en Michels (1998: p. 53), welke enerzijds aangeeft of er veel of weinig aanbieders zijn (overeenkomstig Kraljic), anderzijds of er veel of weinig kopers zijn. Daarmee wordt er een koppeling gemaakt tussen de vraag ‘wat is mijn leverancier voor mij’ aan de vraag ‘wie ben ik voor mijn leverancier’ (Kamann, 1999: p. 8).

31 De inkoopportfolio wordt in de praktijk gebruikt bij het formuleren van een inkoop- en marketingstrategie (Kempeners en Van Weele, 1997). Uit het onderzoek van Gelderman (2003) blijkt dat 60% van de Nederlandse (industriële) bedrijven gebruik maken van de Kraljic-matrix. Het onderzoek van Gelderman is gebaseerd op een enquête onder inkoopmanagers van industriële bedrijven die lid zijn van de NEVI. 32 Door Kraljic (1983: p. 110) zelf omschreven als: “… (1) the strategic importance of purchasing in terms of the value added by product line, the percentage of raw materials in total costs and their impact on profitability, and so on; and (2) the complexity of the supply market gauged by supply scarcity, pace of technology and/or materials substitution, entry barriers, logistics coast or complexity, and monopoly or oligopoly conditions.”


2.6. Samenvatting en discussie

Samenvattend kan het inkoopgedrag van organisaties worden beschouwd als een complex sociaal interactieproces dat verder reikt dan alleen maar het plaatsen van een order bij een (anonieme) leverancier door een persoon. Dit beeld blijkt uit het onderzoek dat over de afgelopen decennia, met name binnen het vakgebied industriële marketing, is uitgevoerd. Gegeven de complexiteit van het inkoopgedrag van organisaties is het niet verwonderlijk dat, volgens de verschillende modellen, een verscheidenheid aan verklarende factoren invloed heeft op het inkoopgedrag van organisaties. De literatuur over het inkoopgedrag van organisaties en relaties in industriële markten laat een breed spectrum zien van mogelijke invloedsfactoren. Uit het overzichtsartikel van Johnston en Lewin (1996), waarin de resultaten van een uitgebreid literatuuronderzoek over 25 jaar inkooponderzoek worden gepresenteerd, valt op te maken dat er over de grootte en richting van deze invloedsfactoren nog veel onduidelijkheid bestaat. Onduidelijkheid door deels tegenstrijdige onderzoeksresultaten, die gevoed lijken te worden door een verschillende operationalisering van een zelfde begrip. Dit maakt het vergelijken van onderzoeksresultaten lastig, zo niet zelfs onmogelijk. Ondanks de grote variëteit van mogelijke invloedsfactoren en de soms tegenstrijdige onderzoeksresultaten zijn de bevindingen van het literatuuronderzoek beschreven in het licht van vijf determinanten die het inkoopgedrag van organisaties beïnvloeden. Dit zijn achtereenvolgens, (1) omgevingsfactoren en netwerkinbedding, (2) organisatorische inbedding, (3) individuele persoonskenmerken, (4) interpersoonlijke (sociale) interactie en tot slot (5) specifieke productkenmerken.

Hoewel een inkopende organisatie opereert in een economisch krachtenveld, worden er in de literatuur naast economische factoren nadrukkelijk ook sociale – ‘nontask’ – factoren genoemd die het inkoopgedrag zouden doen verklaren. Webster en Wind (1972: p. 7) schrijven in deze context hierover:

The organizational members participating in the buying function are neither purely “economic men” nor are their motives purely emotional and irrational. Rather they are human beings whose decisions and behavior are being influenced by both taks- and nontaks-related variables.

Sociale factoren kunnen zelfs een dermate grote invloed hebben op economische transacties, dat een afdoende verkenning van het onderzoeksobject alleen met inbegrip van deze factoren kan worden gegeven. Zo zijn sociale relaties tussen actoren volgens Firth (1967: p. 4) zelfs:

[…] primary, since these dictate the content and form of the economic transaction, and thereby the relation.

Er worden in de literatuur ook voorbeelden gegeven van inkopende organisaties waar minder waarde wordt gehecht aan economische overwegingen. Dit alles in het belang van een stabiele inkooprelatie, zo blijkt bijvoorbeeld uit Robinson en Faris (1967: p. 68):

Economic considerations are often tempered by the desire to maintain stable relationships with vendors.

Het is in dit verband dan ook niet verwonderlijk dat Granovetter (1985: p. 504) nadrukkelijk pleit voor een:

[…] careful and systematic attention to the actual patterns of interpersonal relations that carry out economic transactions. Doing so, will make it easier to comprehend the various complex intermediate forms between idealised atomistic markets and completely integrated firms.


Het onderzoek naar het inkoopgedrag van organisaties dient dan ook geplaatst te worden in een sociaal-economisch perspectief. Gegeven de bevindingen van Johnston en Lewin (1996), lijken drie klassieke werken (Robinson en Faris, 1967; Webster en Wind, 1972; Sheth, 1973) gezamenlijk een belangrijke basis te vormen van dit raamwerk. Echter, deze modellen zijn met de opkomst van het IMP model op de achtergrond geraakt. Met de oprichting van de IMP groep in 1976 is er binnen het vakgebied dat het inkoopgedrag van organisaties onderzoekt, in toenemende mate belangstelling ontstaan voor de netwerkinbedding van de (inkopende) organisatie. Hoewel de IMP groep in eerste instantie niet het onderscheidende vermogen leek te hebben ten opzichte van de drie klassieke werken, is de aandacht voor het inkoopgedrag van organisaties – die in eerste instantie vooral gericht was op intra-organisatorische aspecten – over de afgelopen decennia verplaatst naar de interpersoonlijke (sociale) interactieprocessen tussen actoren – ‘actor bonds’ – in een netwerk van relaties. Het begrip relaties heeft hierbij betrekking op relaties tussen actoren – ‘actor bonds’ – maar ook op relaties tussen verschillende activiteiten – ‘activity links’ – en relaties tussen verschillende middelen – ‘resource ties’. Het begrip netwerk heeft betrekking op het geheel van relaties tussen de bij het economisch voortbrengingsproces betrokken actoren – ‘web of actors’ – de benodigde resources – ‘resource constellation’ – en de te verrichten activiteiten – ‘activity pattern’. Gezamenlijk vormen deze de bouwstenen van het netwerk waarin een inkopende organisatie als onderzoeksobject is ingebed (zie ook Bijlage A.4 voor een beschrijving van het IMP model).

Bij het bestuderen van de literatuur valt op dat de drie klassieke modellen, het interactiemodel en netwerkmodel vooral een beschrijvend karakter hebben en dat deze gezamenlijk weinig invloedsfactoren onbenoemd laten. De afzonderlijke modellen zijn oorspronkelijk allen niet ontwikkeld als een voorspellend model, maar dienen volgens de betrokken onderzoekers in het bijzonder gebruikt te worden als een referentiekader – ‘frame of reference’. Een referentiekader dat een onderzoeker, die het inkoopgedrag van organisaties wil bestuderen, kan gebruiken om een eerste indruk te krijgen van de verscheidenheid aan factoren die dit inkoopgedrag kunnen beïnvloeden. Deze functie hebben de afzonderlijke modellen bij het voorliggende onderzoek dan ook met name gehad. Hoewel er sprake is van een jarenlange onderzoekstraditie lijkt het kunnen voorspellen van het inkoopgedrag van organisaties vooralsnog een hachelijke onderneming te zijn. Het wordt door onderzoekers als Håkansson en Ford (2001) zelfs als een onmogelijke opgave bestempeld, gegeven de grote variëteit van mogelijke invloedsfactoren.

Het inkoopgedrag van een organisatie is een empirisch verschijnsel dat kan worden beschouwd als de resultante van een gefaseerd sociaal interactieproces tussen personen die allen individuele persoonskenmerken kenmerken hebben en daarbij zowel gemeenschappelijke als persoonlijke doelstellingen nastreven. Bij hun streven naar deze doelstellingen zijn de bij het interactieproces betrokken personen op verschillende geaggregeerde niveaus ingebed in een netwerk van relaties tussen activiteiten, middelen en actoren. Een netwerk dat als een paradox kan bijdragen tot het verwezenlijken van de afzonderlijke doelstellingen, maar deze tegelijkertijd ook kan belemmeren. Het netwerk maakt daarbij deel uit van een ruimere algemene omgeving, met sociale, technologische, economische, politieke, fysieke en culturele dimensies.

Het inkoopgedrag van organisaties wordt tot op heden nog steeds binnen verschillende wetenschappelijke vakgebieden bestudeerd. Dit biedt tegelijkertijd ook de mogelijkheid om de beantwoording van het onderzoeksvraagstuk vanuit verschillende perspectieven te belichten. Sterker nog, door Webster en Wind (1972: p. 9) wordt voor het onderzoek doen naar het


inkoopgedrag van organisaties een interdisciplinaire benadering zelfs noodzakelijk geacht:

When one recognizes the complexity of organizational buying behavior, the large number of behavioral science and management findings and theories which can be utilized in explaining this form of behavior, and the multiplicity of the possible determinants of organizational buying behavior that include a complex interaction of individual, social, organizational and environmental task and nontask factors, it becomes obvious that no one theory and no one area of behavioral science is likely to provide adequate insight into the nature of that process. […] for this reason, the study of organizational buying behavior must have an interdisciplinary focus and must be eclectic in borrowing from whatever fields of behavioral and policy sciences are likely to help us understand the relationship between particular inputs and specific responses or buying actions.

In het eenzijdig benaderen van het onderzoeksvraagstuk schuilt het risico dat de onderzoeker blind kan worden voor andere invloedsfactoren. Invloedsfactoren die zelfs van een niet te onderschatten betekenis kunnen zijn. Gegeven de kritische beschouwingen van de IMP groep kan bijvoorbeeld gesteld worden dat een strikt economische benadering van het onderzoeksvraagstuk hier afbreuk zal doen aan bijvoorbeeld de organisatorische inbedding, het interpersoonlijke (sociale) interactieproces, de invloed van individuele persoonskenmerken en de netwerkinbedding. Het veronderstelt immers dat alle actoren gelijk zijn, waardoor in een klassiek economische benadering slechts de laagste prijs een criterium zal zijn om van leverancier te veranderen. In een (klassiek) economische benadering wordt er feitelijk stilzwijgend van uitgegaan dat een inkopende organisatie op ieder gewenst moment van leverancier kan veranderen. Niet gehinderd door wat dan ook. Het ontstaan van nieuwe inkooprelaties is in dit opzicht een vanzelfsprekend verschijnsel dat bij wijze van spreken ‘slechts’ is ingegeven door de laagste prijs of de laagste transactiekosten. Mogelijke sociale invloeden worden hierbij eenvoudigweg genegeerd of, in de terminologie van de natuurwetenschappen, gezien als een vorm van wrijving. In tegenstelling tot wat op basis van economische theorieën verwacht mag worden, is er in de empirische werkelijkheid sprake van overwegend stabiele (wat betreft duur) inkooprelaties.

Een inkooptransactie tussen organisaties heeft niet alleen betrekking op een economische ruilrelatie, maar er is tegelijkertijd ook altijd sprake van een sociale ruilrelatie.33 Een economische ruil wordt getypeerd door een ruil waarin de inhoud van de ruil in kwantiteiten contractueel is benoemd. Bij een sociale ruil doet actor A actor B een ‘plezier’ waarvoor A te zijner tijd nog niet gedefinieerde tegenprestatie verwacht (Maassen en Montfort, 1997). Daarbij komt dat er ook derden in het spel kunnen (zullen) zijn die direct of indirect invloed uitoefenen om een ruilrelatie tussen A en B. Om bij de beantwoording van de onderzoeksvraag recht te kunnen doen aan de sociale context waarin een inkooptransactie plaatsvindt, zullen in dit onderzoek de traditionele grenzen van een economische benadering van organisaties bewust worden overschreden. Zonder hierbij de intentie te hebben om de bestaande economische theorieën geweld aan te doen. Voortbouwend op de bevindingen in dit hoofdstuk wordt het onderzoeksobject geplaatst in een sociaal-economisch netwerkperspectief. In dit verband wordt er naast een beschrijving van een economische benadering van organisaties (Hoofdstuk3) ook de aandacht gevestigd op de literatuur waarin de sociale inbedding van (economische) transacties centraal staat (Hoofdstuk 4).

33 Het onderscheid tussen economische en sociale ruil werd al gemaakt door Blau en Scott (1963).

Bouwen op een gemeenschappelijk verleden aan een ... · 26 Bouwen op een gemeenschappelijk...

Documents

Transcript of Bouwen op een gemeenschappelijk verleden aan een ... · 26 Bouwen op een gemeenschappelijk...