BÁO CÁO TỐT NGHIỆP -...

BÁO CÁO TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S TRẦN PHI HOÀNG 1

CHƢƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Sự thành công của một doanh nghiệp được tạo nên bởi nhiều yếu tố như tài

chính, cơ sở vật chất, tài sản vô hình, công nghệ, nguồn nhân lực… trong đó nguồn

nhân lực sẽ quản lý, sử dụng và khai thác các yếu tố còn lại. Chính vì vậy yếu tố nguồn

nhân lực là điều kiện vô cùng quan trọng quyết định việc tồn tại và phát triển của mỗi

doanh nghiệp.

Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay không chỉ đơn thuần là việc

thực hiện các thủ tục hành chính liên quan đến con người, mà cần được xem như một

chiến lược phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh và hội

nhập. Doanh nghiệp cần phải nhận thức rằng con người là vốn quí giá nhất trong tổ

chức của mình, là nguồn lực cần được đầu tư phát triển và có chiến lược duy trì nguồn

nhân lực như là việc duy trì bất kỳ các mối quan hệ chiến lược khác của tổ chức vì quan

hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động là mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng

có lợi. Từ lý luận và thực tiễn cho thấy việc duy trì bất kỳ mối quan hệ nào cũng sẽ ít

tốn kém hơn việc xây dựng mối quan hệ đó, tìm kiếm một nhân viên giỏi sẽ khó khăn

hơn việc đãi ngộ tốt một nhân viên hiện tại, làm cho họ cảm thấy hài lòng về công việc

để có thể hợp tác lâu dài về sau.

Việt Nam sau khi ban hành luật Đầu tư và luật Doanh nghiệp trong tháng

12/2005 (có hiệu lực từ 01/07/2006), cùng với việc trở thành thành viên chính thức của

WTO năm 2006, Việt Nam càng trở thành điểm đến hấp dẫn đối với các nhà đầu tư, các

công ty nước ngoài và các tập đoàn kinh tế đa quốc gia. Tình hình đó dẫn tới “cuộc

chiến” giành giựt nhân sự giỏi, lao động tay nghề cao giữa các doanh nghiệp. Đó cũng

là cơ sở phát sinh sự chuyển dịch lao động, đặc biệt trong lĩnh vực bất động sản (BĐS)

khi đây là một trong số những ngành có tỉ lệ nhân viên nghỉ việc cao.

Trước thực trạng chung như vậy, chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực

của Công ty Cổ phần Tấc Đất Tấc Vàng (TĐTV) có thể xem là thành công nếu chỉ xét

về số lượng lao động gia tăng hàng năm. Tuy nhiên, khi nhìn vào thực tế những người

đã nghỉ việc, họ đã phát huy rất tốt năng lực ở nơi làm việc khác, trong đó có cả các đối

thủ cạnh tranh của TĐTV. Trong khi những nhân viên mới tuyển dụng thì phải cần có



một thời gian khá dài (từ 3 đến 6 tháng) mới nắm bắt được đủ các kỹ năng chuyên môn

cơ bản cũng như công việc, nhưng về các mối quan hệ trong công việc thì cần phải có

thời gian lâu hơn. Trong các cuộc họp định kỳ hàng tuần toàn bộ công ty hai tháng trở

lại đây, vấn đề nhân viên nghỉ việc trong công ty đã được nêu lên và được nhiều người

thảo luận, nhưng vẫn chưa có ý kiến nào cho thấy có được một hướng đi, một cách làm

cụ thể, hiệu quả nhằm xoa dịu làn sóng nghỉ việc đang len lỏi trong công ty.

Nguyên nhân nào khiến cho nhân viên giỏi tại công ty Tấc Đất Tấc Vàng nghỉ

việc; những yếu tố tác động đến sự gắn kết, lòng trung thành của họ với công ty là gì;

mối quan hệ giữa sự thỏa mãn của nhân viên với mức độ gắn kết với công ty như thế

nào. Vấn đề cấp thiết đặt ra là cần nâng cao sự hài lòng của nhân viên từ đó tăng sự gắn

kết, lòng trung thành của họ với công ty. Vì vậy, đề tài “Phân tích các yếu tố tác động

đến lòng trung thành của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Tấc Đất Tấc Vàng” đã

được chọn thực hiện. Hy vọng rằng kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho lãnh đạo công ty

TĐTV có thể duy trì được và thu hút thêm nhiều nhân viên có năng lực về làm việc cho

công ty.

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Việc thực hiện nghiên cứu đề tài này nhằm đạt các mục đích sau:

Hệ thống lại một số lý thuyết nền tảng về chính sách nhân sự nói chung, và các

chính sách ảnh hưởng, tác động đến việc duy trì nguồn nhân lực nói riêng.

Giới thiệu được tổng quan về Công ty Cổ phần Tấc Đất Tấc Vàng cũng như về

tình hình hoạt động kinh doanh và nhân sự của công ty những năm gần đây.

Về tình hình nhân sự của công ty, chỉ tập trung vào thực trạng của đội ngũ chuyên

viên tư vấn (nhân viên kinh doanh hay còn gọi là sale) vì đây là lực lượng đông nhất và

có tỉ lệ nghỉ việc cao nhất toàn công ty.

Nghiên cứu, tìm hiểu các chính sách nhân sự của công ty có ảnh hưởng đến việc

duy trì lòng trung thành của nhân viên, cũng như điều tra, khảo sát về mức hài lòng của

nhân viên với công việc và các chính sách trên.

Phân tích, đánh giá, từ đó đưa ra các nhận định và biện pháp để khắc phục các

điểm còn hạn chế, góp phần cho việc xây dựng một chính sách nhân sự hoàn thiện cho

công ty, đặc biệt các chính sách để gia tăng lòng trung thành cho nhân viên.



1.3 ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU

Đối tượng chính được nghiên cứu trong đề tài bao gồm các đối tượng sau:

Thứ nhất: Nghiên cứu hệ thống các chính sách nhân sự của công ty, trong đó tập

trung đến các chính sách có ảnh hưởng, tác động tới các yếu tố gia tăng lòng trung thành

cho lực lượng sale của công ty.

Thứ hai: Nghiên cứu đội ngũ nhân viên sale đang làm việc tại hai chi nhánh

Tp.HCM và Bình Dương, điều tra, khảo sát và đánh giá sự hài lòng của họ về công việc,

từ đó tìm ra các yếu tố quan trọng để gia tăng lòng trung thành của họ.

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Phạm vi nghiên cứu chủ yếu trong nội bộ công ty mà đối tượng chính là bộ phận

kinh doanh và lực lượng sale. Bên cạnh đó phạm vi nghiên cứu cũng được mở rộng một

phần với việc nghiên cứu một số yếu tố môi trường hoạt động bên ngoài của công ty.

1.5 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Để đạt được mục đích nghiên cứu phục vụ cho đề tài này, cũng như đưa ra các

nhận xét, đánh giá đúng đắn để tìm ra phương hướng giải quyết vấn đề, đề tài đã sử dụng

các phương pháp nghiên cứu như sau: phương pháp nghiên cứu tại bàn (các tài liệu về

chính sách), phương pháp khảo sát và điều tra, phương pháp phân tích, tổng hợp, thống

kê các số liệu bằng các phần mềm tính toán chuyên dụng (Microsoft Excel, SPSS).

1.6 KẾT CẤU ĐỀ TÀI

Báo cáo có kết cấu gồm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan về đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về lòng trung thành

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Phân tích thực trạng lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Cổ

phần Tấc Đất Tấc Vàng

Chương 5: Một số giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với

Công ty Cổ phần Tấc Đất Tấc Vàng



CHƢƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LÒNG TRUNG THÀNH

2.1 CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN

2.1.1 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con

người được thể hiện ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao

động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các

doanh nghiệp.

Trong điều kiện xã hội đang phát triển theo hướng kinh tế tri thức, nhân tố tri thức

con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng. Do đó, nếu biết khai thác nguồn lực này

đúng cách sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững; ngày càng tạo ra nhiều của cải

vật chất cho xã hội và đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của con người. (Nguồn:

PGS.TS Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, trang số 4, NXB Thống Kê, 2006)

2.1.2 Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc

Sự hài lòng của nhân viên là “mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích

cực đối với việc làm trong tổ chức”. (Nguồn: James L. Price, 1997, p.470)

Sự hài lòng của nhân viên là một trong những tiêu chí đánh giá sự thành công của

doanh nghiệp. Một khi nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, họ sẽ làm việc hiệu

quả và gắn bó hơn với công ty. Mặt khác, nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên sẽ duy

trì sự ổn định của nguồn nhân lực, giảm chi phí hoạt động và tăng năng suất kinh doanh.

Sự hài lòng đối với công việc của nhân viên được định nghĩa là đo lường theo cả 2

khía cạnh: hài lòng nói chung đối với công việc và hài lòng theo các yếu tố thành phần

của công việc. Nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên không đơn thuần chỉ là tăng

lương. Có rất nhiều biện pháp đơn giản, ít tốn kém giúp các nhà quản lý cải thiện sự hài

lòng và làm tăng mức độ cam kết của nhân viên.



2.1.3 Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

Theo Trung tâm Nghiên cứu Lòng trung thành (The Loyalty Research Center,

2004): “Lòng trung thành của nhân viên là khi nhân viên cam kết gắn liền với thành công

của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ”.

Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với

tổ chức: Nhân viên có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ tình cảm thực sự của họ,

họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn; họ có

thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn; và họ

có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi.

Theo Mowday, Steers và Poter (1979, tr.226), trung thành là “ý định hoặc mong

muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung

thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong

nhiều năm liền của Viện Aon Consulting: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức,

doanh nghiệp; sẽ ở lại cùng tổ chức, doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị

lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999; 2001).

Theo Johnson (2005), nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung

thành với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng

đã có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành” (Trần Thị Kim

Dung & Nguyễn Thị Mai Trang , 2007, tr.19-20).

Ở Việt Nam, sự xuất hiện của hàng loạt nhà đầu tư nước ngoài và các doanh

nghiệp đang thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao sau khi Việt Nam gia nhập WTO

càng làm cho thị trường lao động nóng hơn. Nhân viên đưa ra các yêu cầu để họ có thể

trung thành với công ty. Một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu

trong việc làm. Nhiều nhân viên khác lại mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản

thân. Một số nhà quản lý thì cho rằng họ mong muốn có những nhân viên giỏi trong ba

năm còn hơn có nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng năng lực kém cỏi. Nhìn

chung, quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các doanh nghiệp

Việt Nam và còn gặp nhiều khó khăn trong việc đo lường. Vì vậy, trong nghiên cứu này

vẫn sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday, coi trung thành là ở lại lâu dài

cùng công ty.



2.2 MỐI QUAN HỆ GIỮA SỰ HÀI LÒNG VÀ LÒNG TRUNG THÀNH

CỦA NHÂN VIÊN

Có nhiều học thuyết về sự hài lòng của nhân viên đối với công việc và được tiếp

cận dưới nhiều hình thức khác nhau. Tuy nhiên, các học thuyết đều có chung một kết

luận, đó là việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên sẽ đưa tới kết quả lòng trung thành

của nhân viên và hiệu quả công tác duy trì nguồn nhân lực của tổ chức được nâng cao.

2.2.1 Thuyết 5 nhu cầu của Abraham Maslow

Học thuyết của Maslow cho rằng con người có 5 nhu cầu mong muốn được thỏa

mãn và được sắp xếp theo thứ tự nhất định. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi

theo thứ bậc từ thấp đến cao và khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu trên được thỏa

mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn. Do vậy Maslow cho rằng để nâng cao

sự hài lòng của nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang nằm trong thứ

bậc nào của nhu cầu.

Sơ đồ 2.1 – Tháp 5 nhu cầu của Abraham Maslow

(Nguồn: Wikipedia)

2.2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Herzberg cho rằng, quan hệ của một cá nhân với công việc là yếu tố cơ bản và thái

độ của một người đối với công việc rất có thể quyết định sự thành bại của tổ chức.



Herzberg đã xem xét kỹ câu hỏi “Mọi người muốn gì từ công việc của mình?” và qua

nghiên cứu, ông đã chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công

việc thành hai nhóm:

- Nhóm một bao gồm các yếu tố then chốt để tạo sự hài lòng trong công việc như:

sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao

động, sự thăng tiến. Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của nhân

viên. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên sự hài lòng trong công việc.

- Nhóm hai bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: các chính sách

và các chế độ quản lý của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con

người, các điều kiện làm việc. Nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác

dụng ngăn ngừa sự không hài lòng trong công việc nhưng chưa đủ để tạo ra sự hài lòng.

2.2.3 Học thuyết của John Stacey Adams

Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân

viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả

và gắn bó hơn với công việc.

Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ

nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và công ty. Nhân

viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc

mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu

kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ

việc. Như vậy, để tạo ra được sự hài lòng cho nhân viên, nhà quản lý phải tạo được sự

cân bằng giữa những đóng góp và quyền lợi mà các cá nhân nhận được.

2.3 LỢI ÍCH CỦA VIỆC XÂY DỰNG VÀ DUY TRÌ SỰ HÀI LÒNG VÀ

LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC

Giá trị của lòng trung thành của nhân viên là cực kỳ to lớn. Giảm thiểu chi phí

thay đổi nhân viên chỉ là một ví dụ nhìn thấy được, lợi ích của việc giữ lại những nhân

viên có kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá. Thâm niên công tác, kinh nghiệm làm việc,

sự ổn định của tổ chức sẽ là những điều chúng ta nghĩ tới đầu tiên, nhưng vượt ra ngoài

kinh nghiệm cá nhân sẽ cho chúng ta cái nhìn toàn cảnh về lợi ích đối với tổ chức của

việc xây dựng và duy trì sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên trong bối cảnh

hiện nay:



- Về mặt doanh thu: các nhân viên hài lòng và trung thành có khuynh hướng làm

tốt hơn cả những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng

tốt nhất của họ. Cả hai đặc điểm này đều rất quan trọng trong việc giữ lại cho công ty

những khách hàng trung thành và đem về doanh thu cao.

- Về mặt chi phí, những nhân viên trung thành và hài lòng sẽ ở lại làm việc với

công ty lâu dài, từ chối những lời chào mời từ đối thủ, không chủ động tìm công việc

mới và luôn giới thiệu công ty của mình là một chỗ làm tốt. Cả bốn thái độ này đều có

ảnh hưởng tích cực đến phía cột chi phí trong bảng cân đối kế toán của công ty vì công

ty sẽ tránh được khoản chi phí đáng kể cho việc thay thế nhân viên.

Nói cách khác, thay vì chỉ tập trung vào việc níu giữ nhân viên (cố gắng giữ lại

những nhân viên đã quyết định nghỉ việc), các nhà quản trị cần tích cực và chủ động hơn

nữa trong việc thừa nhận những lợi ích của việc tìm hiểu, quản lý và tăng cường lòng

trung thành và sự hài lòng của nhân viên.

Như vậy, mặc dù sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên được thừa nhận là

hai trong số những nhân tố mang tính quyết định nhất đối với sự thành công của doanh

nghiệp, vẫn không có gì ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các công ty và tổ chức đang phải

đối mặt với những thách thức gay gắt về việc phát triển một đội ngũ nhân viên nhiệt

huyết và tận tụy.

2.4 MỘT SỐ NGHIÊN CỨU TRƢỚC ĐÂY VỀ LÒNG TRUNG THÀNH

CỦA NHÂN VIÊN

Có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự hài lòng và các yếu tố ảnh hưởng đến sự

hài lòng của nhân viên tại nơi làm việc. Sự hài lòng này được định nghĩa và đo lường

theo cả hai khía cạnh: hài lòng chung đối với công việc và hài lòng theo các yếu tố thành

phần của công việc. Để tìm ra mô hình phù hợp cho đề tài đang nghiên cứu, người viết

xin đưa ra các mô hình có nội dung liên quan tương tự của các bài nghiên cứu đi trước,

qua đó xây dựng nên một mô hình nghiên cứu riêng cho các yếu tố tác động đến lòng

trung thành của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Tấc Đất Tấc Vàng.

2.4.1 Mô hình sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp

Trong bài phân tích “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên

trẻ với doanh nghiệp” (Phát triển và hội nhập, số 7 (17), tháng 11-12/2012), TS. Đỗ Phú

Trần Tình đã phát hiện ra 5 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối



với doanh nghiệp như trong mô hình. Trong đó, cơ hội thăng tiến là yếu tố tác động mạnh

nhất.

Sơ đồ 2.2 – Mô hình nghiên cứu sự gắn bó lâu dài

của nhân viên trẻ với doanh nghiệp

2.4.2 Mô hình các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn

phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines

Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của

nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines đã đưa ra mô hình nghiên

cứu gồm 6 yếu tố sau:

Sơ đồ 2.3 – Mô hình nghiên cứu lòng trung thành của nhân viên

tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines

Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung

thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp. Hai yếu tố lãnh đạo và công việc

đều có tác động cùng chiều đối với sự thoả mãn chung của người lao động cũng như lòng

trung thành của họ đối với công ty. Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng của

nhân viên trong công ty thông qua việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng yếu tố

trung thành của họ đối với công ty.



2.5 VẬN DỤNG MA TRẬN SWOT

Ma trận SWOT là một ma trận tổng hợp các cơ hội và thách thức từ bên ngoài,

điểm mạnh và điểm yếu của công ty nhằm xây dựng các phương án chiến lược hành

động. Phương pháp phân tích SWOT dựa trên việc đánh giá một cách chủ quan các dữ

liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày và dễ

đưa ra các quyết định. Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc

nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức nào.

Bảng 2.1 – Phân tích ma trận SWOT

SWOT

O – Cơ hội

1. Cơ hội thứ 1

2. Cơ hội thứ 2

T – Thách thức

1. Thách thức thứ 1

2. Thách thức thứ 2

S – Điểm mạnh

1. Điểm mạnh thứ 1

2. Điểm mạnh thứ 2

Phối hợp S – O

Phát huy điểm mạnh để tận

dụng cơ hội

1. Chiến lược S – O thứ 1

2. Chiến lược S – O thứ 2

Phối hợp S – T

Phát huy điểm mạnh để hạn

chế thách thức

1. Chiến lược S – T thứ 1

2. Chiến lược S – T thứ 2

W – Điểm yếu

1. Điểm yếu thứ 1

2. Điểm yếu thứ 2

Phối hợp W – O

Tận dụng cơ hội để khắc

phục điểm yếu

1. Chiến lược W – O thứ 1

2. Chiến lược W – O thứ 2

Phối hợp W – T

Khắc phục điểm yếu và hạn

chế thách thức

1. Chiến lược W – T thứ 1

2. Chiến lược W – T thứ 2

Việc xây dựng ma trận SWOT không chỉ giúp công ty nhận ra những tác động ảnh

hưởng có lợi là các cơ hội và ảnh hưởng bất lợi là thách thức từ môi trường bên ngoài

đồng thời giúp công ty nhận ra những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Trên cơ sở đó

hình thành các chiến lược hành động nhằm phát huy điểm mạnh, tận dụng cơ hội, khắc

phục điểm yếu và hạn chế thách thức. Trong hoạt động kinh doanh của công ty thì việc

áp dụng ma trận SWOT sẽ góp phần quan trọng vào việc xây dựng các chiến lược nhằm

khai thác những cơ hội thị trường, hạn chế áp lực cạnh tranh từ đối thủ, hoàn thiện các

chính sách về nhân sự cũng như nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với công ty.



CHƢƠNG 3

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Đề tài là một nghiên cứu tổng thể tình hình lòng trung thành của nhân viên tại

Công ty Cổ phần Tấc Đất Tấc Vàng. Phân tích tổng quát và chi tiết thực trạng nhân sự và

lòng trung thành của nhân viên đối với công ty. Từ đó đưa ra các giải pháp và kiến nghị

nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động duy trì nguồn nhân lực cho công ty.

3.2 TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU

Sơ đồ 3.1 – Tiến trình nghiên cứu



3.3 PHƢƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN

3.3.1 Thu thập thông tin thứ cấp

Để thu thập thông tin thứ cấp, người viết tiến hành nghiên cứu về đề tài và về công

ty. Từ đó, tìm hiểu về các nội dung cần thu thập về công ty và bắt đầu xin số liệu về các

nội dung đó tại các bộ phận của công ty như hành chính – nhân sự, kinh doanh, kế

toán,… sau đó tham khảo ý kiến trực tiếp của những người có kinh nghiệm trong công ty

về tình hình nhân sự trong thời gian qua.

3.3.2. Thu thập thông tin sơ cấp.

3.3.2.1. Cách thức tiến hành.

Sau khi tìm hiểu và lựa chọn đề tài “Phân tích các nhân tố tác động đến lòng trung

thành của nhân viên tại Công ty Cổ phần Tấc Đất Tấc Vàng”, người viết tiến hành thiết

kế bảng câu hỏi khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên đối với các yếu có liên quan đến

công việc, sau đó phát phiếu điều tra cho đối tượng là nhân viên hiện đang công tác và

làm việc tại công ty:

Thông qua các buổi hội họp, nhân viên tập trung đông, xin gặp trực tiếp đối tượng

khảo sát, phát phiếu khảo sát và nhờ đối tượng này điền đầy đủ thông tin cần thiết.

3.3.2.2. Mục tiêu khảo sát.

Đánh giá mức độ hài lòng và chưa hài lòng của nhân viên đối với công tác duy trì

nguồn nhân lực tại Công ty TĐTV. Thông qua đó tìm hiểu các yếu tố tác động đến lòng

trung thành của nhân viên tại công ty.

3.3.2.3. Nội dung câu hỏi điều tra khảo sát.

Phiếu khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc tại Công ty Cổ

phần Tấc Đất Tấc Vàng (Phụ lục 1).

3.3.2.4. Đối tượng được điều tra khảo sát.

Toàn thể nhân viên hiện đang công tác và làm việc tại công ty Cổ phần Tấc Đất

Tấc Vàng.

3.3.2.5. Phạm vi và phương pháp khảo sát

Phạm vi khảo sát: nhân viên tại chi nhánh Tp.HCM và Bình Dương của công ty.



Phương pháp: sử dụng phiếu khảo sát bao gồm bảng câu hỏi. Trong đó, câu hỏi

khảo sát gồm 2 loại thang đo:

Định tính: thang đo danh nghĩa để phân loại lựa chọn của đối tương được khảo sát

và đánh giá mức độ quan tâm của đối tượng thông qua thang đo thứ bậc.

Định lượng: đánh giá mức độ hài lòng với thang đo khoảng cách 5 mức độ.

3.3.2.6. Phát phiếu điều tra khảo sát

Thời gian phát bảng khảo sát: 23/09/2013

Thời gian thu thập bảng khảo sát: 23/09/2013 – 5/10/2013

Thời gian xử lý thông tin: 6/10/2013 – 10/10/2013

Số lượng bảng khảo sát phát ra: 120 bảng

Số lượng bảng khảo sát thu về: 120 bảng

3.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

3.4.1 Xây dựng mô hình nghiên cứu cho đề tài

Từ các khái niệm về sự hài lòng, lòng trung thành của nhân viên, những phân tích

về mối quan hệ giữa sự hài lòng và lòng trung thành, có thể nhận thấy việc nghiên cứu

các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đồng nghĩa với việc nghiên cứu

các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của họ tại nơi làm việc.

Từ các giả thuyết đã nêu ở mục 2.2 và hai mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt

(2008) và TS. Đỗ Phú Trần Tình (2012), gộp 2 yếu tố “Đào tạo phát triển” với “Đánh

giá” vì trong công tác đào tạo, huấn luyện cũng có bước đánh giá để kiểm tra lại hiệu quả

đào tạo và năng suất làm việc của nhân viên; gộp yếu tố “Phúc lợi, khen thưởng” và “Đãi

ngộ” cùng với yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến sự hài lòng của nhân viên là tiền

lương, ta được nhóm “Lương, thưởng, phúc lợi”, đây là những yếu tố thiết thực và rõ

ràng đối với việc đánh giá sự hài lòng của nhân viên. Hai yếu tố “Mục tiêu nghề nghiệp”

và “Điều kiện làm việc” trong mô hình của TS. Đỗ Phú Trần Tình sẽ đưa vào yếu tố “Bản

chất công việc” trong mô hình của Vũ Khắc Đạt, bao gồm các biến thể hiện sự phù hợp

của công việc đối với nhân viên. “Sự công bằng” trong học thuyết của John Stacey

Adams về cách đối xử của lãnh đạo đối với nhân viên sẽ được đưa vào yếu tố “Quan hệ

lao động”. Yếu tố “Môi trường làm việc” trong mô hình của Vũ Khắc Đạt bao gồm các



biến về vấn đề vệ sinh, ánh sáng, tiếng ồn; sức khỏe và an toàn trong lao động (Health &

Safety – H&S), việc đảm bảo đầy các phương tiện, trang thiết bị làm việc kèm theo biến

thoải mái trong việc trao đổi, đóng góp ý kiến chung về công việc.

Như vậy, dựa vào các lập luận trên, kết hợp với ghi nhận thực tế về tình hình nhân

sự tại công ty Tấc Đất Tấc Vàng trong thời gian thực tập, tham khảo ý kiến của lãnh đạo

và một số nhân viên của công ty; đồng thời được sự đồng ý của giảng viên hướng dẫn

Th.S Trần Phi Hoàng, người viết đã xây dựng và đưa ra mô hình nghiên cứu phù hợp đối

với công ty Tấc Đất Tấc Vàng về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên

như sau:

Sơ đồ 3.2 – Mô hình nghiên cứu chính thức

3.4.2 Thang đo dự thảo

Trên cơ sở mô hình nghiên cứu, tác giả xây dựng thang đo sự hài lòng của nhân

viên đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty gồm 5 nhân tố, tương ứng với

30 biến quan sát (Kính mời thầy cô xem Bảng câu hỏi trong Phiếu khảo sát thuộc Phụ lục

1, trang ii):

(1) Bản chất công việc: 6 biến quan sát;

(2) Lương, thưởng, phúc lợi: 5 biến quan sát;

(3) Môi trường làm việc: 4 biến quan sát;

(4) Đào tạo, huấn luyện, đánh giá: 3 biến quan sát;

(5) Quan hệ lao động: 4 biến quan sát.



3.4.3 Xác định nội dung cần phân tích

Thống kê mô tả.

Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha tổng thể

Phân tích nhân tố EFA

Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha từng nhóm nhân tố

Mô hình hồi quy

Phân tích phương sai ANOVA, kiểm định các giả thiết

Dưa trên cơ sơ ly luân đa trinh bay trong chương 2 và phương pháp nghiên cứu

trong chương 3, sau đây người viết sẽ đi vào phân tích tình hình nhân sự và các yếu tố tác

động đến lòng trung thành của nhân viên thông qua nôi dung đươc trinh bay ơ chương 4:

“Phân tích thưc trang lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Cổ phần Tấc Đất Tấc

Vàng”.



CHƢƠNG 4

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG LÒNG TRUNG THÀNH CỦA

NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẤC ĐẤT TẤC VÀNG

4.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẤC ĐẤT TẤC VÀNG

4.1.1 Thông tin chung

Tên Công ty : Công ty Cổ phần Tấc Đất Tấc Vàng

Tên tiếng Anh : TAC DAT TAC VANG CORPORATION

Trụ sở chính : 120-122 Đường D1, P.25, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Điện thoại : (08). 3512.7788 - 3512.7799

Fax : (08).3512. 7755

Email : [email protected]

Website : www.tdtv.com.vn

Logo công ty:

Giao diện trang chủ:

mailto:[email protected]

http://www.tdtv.com.vn/



Ngành nghề kinh doanh:

Bảng 4.1 – Danh sách ngành nghề kinh doanh của Công ty Cổ phần Tấc Đất Tấc Vàng

STT TÊN NGÀNH MÃ

NGÀNH

NGÀNH

CHÍNH

1 Tư vấn môi giới, đấu giá bất động sản, đấu giá quyền

sử dụng đất 6820 Y

2 Điều hành tour du lịch 7912 N

3 Hoạt động chuyên môn, khoa học và công nghệ khác

chưa được phân vào đâu 7940 N

4 Quảng cáo 7310 N

5 Nghiên cứu thị trường và thăm dò dư luận 7320 N

6 Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải 5229 N

7 Chuẩn bị mặt bằng 4312 N

8 Đại lý môi giới, đấu giá 4610 N

9 Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác 4290 N

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Tầm nhìn:

Năm 2015 Tấc Đất Tấc Vàng trở thành nhà phân phối và phát triển dự án hàng đầu

của Việt Nam và và hoạch định chiến lược xây dựng, phát triển thương hiệu xứng tầm

quốc gia. Tấc Đất Tấc Vàng sẽ phát triển hơn 50 văn phòng tại các thành phố lớn: Hà

Nội, Đồng Nai, Đà Nẵng, Vũng Tàu, Cần Thơ…

Sứ mệnh:

Tấc Đất Tấc Vàng mang tới cho khách hàng sản phẩm với chất lượng tốt nhất và

dịch vụ chuyên nghiệp nhất. Tạo dựng những giá trị xuyên thời gian. Môi giới các dự án

và kinh doanh đầu tư BĐS sẽ đóng vai trò chủ lực trong thành công của các giao dịch.

Mang sự tin tưởng đến cho khách hàng.

Tấc Đất Tấc Vàng chung tay kiến tạo cộng đồng.



4.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Năm 2004, thị trường bất động sản Viêt Nam v ẫn chưa đi vào hoạt đông ôn đ ịnh

và chưa hình thành môt dịch vụ môi giới chuyên nghiêp . Vào thời điêm đây khó khăn, thị

trường đang đóng băng, các công ty bất động sản đóng vai trò vừa là người mua vừa là

người bán, mua với giá cực thâp và bán l ại với giá cực cao đê kiêm l ời nhiêu. Trước sự

đòi hỏi bức thiêt c ủa thi trường là phải có môt d ịch vụ môi giới bất động sản chuyên

nghiêp, trung thực và đạo đức.

Công ty Môi giới Bất động sản Tấc Đất Tấc Vàng ra đời với tiêu chí chỉ nhân phí

từ tiên hoa hông , đã loại bỏ đông cơ người bán cô tình làm sai lênh v ới giá trị Bât Đông

Sản, loại trừ xung đôt quyên lợi giữa người mua và người bán.

Với tâm nhìn chiên lư ợc, Công ty Tấc Đất Tấc Vàng đã nhanh chóng trải qua giai

đoạn sơ khai và khẳng định vị thê đôi với khách hàng đê trở thành môt công ty có tên tuôi

trên thị trường BĐS Viêt Nam.

Năm 2010 Công ty Tấc Đất Tấc Vàng chính thức trở thành công ty cô phân , tính

chuyên nghiêp và d ịch vụ khách hàng hoàn hảo, tiêp tục trở thành giá trị kinh doanh côt

lõi của công ty và cam kêt công hiên vì l ợi ích tôt nhât c ủa khách hàng . Trong suôt 06

năm hình thành và phát triên v ới đôi ngũ lãnh đ ạo và nhân viên chuyên nghiêp , công ty

đã không ngừng nâng cao các nghiêp v ụ kinh doanh, đưa ra thị trường các sản phâm có

giá trị vượt trôi và dịch vụ tôt nhât.

Hiên nay, Công ty Cô phân T ấc Đất Tấc Vàng có hơn 9 văn phòng giao dịch với

hơn 100 nhân viên kinh doanh . Hê thông phân phôi rông l ớn, có thê cung câp d ịch vụ

toàn diên và nhanh nhât đên v ới khách hàng cùng với sự tư vân tân tình phù h ợp với nhu

câu đâu tư và an cư.

Định hướng phát triên bên v ững đên năm 2015 sẽ có 50 văn phòng tại các thành

phô lớn như: Hà Nôi, Đồng Nai, Đà Nẵng, Vũng Tàu, Cân Thơ,... môi giới các dự án và

kinh doanh đâu tư b ất động sản sẽ đóng vai trò chủ lực trở thành công ty môi giới BĐS

hàng đâu Viêt Nam.

Với sự phát triển đồng bộ và liên tục không ngừng, Công ty Tấc Đất Tấc Vàng sẽ

đủ khả năng đáp ứng được tất cả các yêu cầu cao nhất của khách hàng với các dịch vụ

hoàn hảo nhất và chất lượng tốt nhất.



4.1.3 Sơ đồ tổ chức

Sơ đồ 4.1 – Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần Tấc Đất Tấc Vàng

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

Công ty hoạt động trên cơ sở Nội quy, Quy chế, quy định và các Văn bản điều

hành được Hội đồng quản trị thông qua trên nguyên tắc tự nguyện, bình đẳng, dân chủ,

tuân thủ luật pháp và các quy định hiện hành của Nhà nước và Ngành bất động sản.

Tất cả các phòng, ban, bộ phận trực thuộc Công ty chịu sự điều hành của Giám

đốc theo từng lĩnh vực, chức năng, nhiệm vụ được phân công và phải tuân thủ theo các

quy định phân cấp chỉ đạo thống nhất trong toàn công ty của Hội đồng quản trị, cụ thể:

Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị là cơ quan có đầy đủ quyền hạn để thực hiện

tất cả các quyền nhân danh công ty, có trách nhiệm giám sát Ban Tổng giám đốc và các

cán bộ quản lý khác. Mọi hoạt động kinh doanh và các công việc của công ty phải chịu sự

quản lý hoặc chỉ đạo của Hội đồng quản trị.



Ban kiểm soát: Kiểm soát toàn bộ hệ thống tài chính và việc thực hiện các quy

chế của công ty: Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng

trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê

và lập báo cáo tài chính, thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính theo

các định kỳ của công ty, báo cáo đánh giá công tác quản lý của Hội đồng quản trị.

Ban Tổng giám đốc: Điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty, chịu

sự giám sát của Hội đồng quản trị. Là đại diện pháp nhân của công ty và chịu trách nhiệm

trước Hội đồng quản trị và pháp luật, quyết định cuối cùng với sự tham mưu của Giám

đốc và trưởng các phòng ban.

Bộ phận Hành chính – Nhân sự: Bộ phận tham mưu, giúp việc cho Giám đốc về

công tác tổ chức, nhân sự, hành chính, pháp chế, truyên thông và quan hệ công chúng của

công ty, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các hoạt động và nhiệm vụ được giao.

Bộ phận Tài chính – Kế toán: Bộ phận tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong

việc tổ chức công tác kế toán, bộ máy kế toán, đảm bảo đúng các quy định của pháp luật

về công tác kế toán. Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các hoạt động tài chính.

Bộ phận Marketing: Nghiên cứu tiếp thị, khảo sát tìm hiểu thông tin khách hàng

tiềm năng, dự báo doanh thu, phân khúc thị trường, xác định mục tiêu, định vị thương

hiệu, phát triển và hoàn thiện sản phẩm với các thuộc tính mà thị trường mong muốn.

Bộ phận Kinh doanh: Đứng đầu là các Trưởng phòng Kinh doanh phụ trách quản

lý các nhân viên kinh doanh duới quyền, trực tiếp chịu trách nhiệm thực hiện các hoạt

động tiếp thị – bán hàng tới các khách hàng và khách hàng tiềm năng của Công ty nhằm

đạt mục tiêu về doanh số và thị phần đề ra.

Bộ phận Quản lý sản phẩm và Chăm sóc khách hàng (Hậu mãi): Hỗ trợ Ban

Tổng giám đốc quản lý và phát triển hệ thống quản lý các dự án; tổ chức, sắp xếp, điều

động nhân lực phù hợp để kiểm tra chất lượng sản phẩm, chăm sóc khách hàng, giải đáp

các thắc mắc, góp ý, khiếu nại và thực hiện các chương trình tri ân khách hàng.

Bộ phận Khai thác đầu tư và Nghiên cứu phát triển: Nghiên cứu xây dựng và

phát triển chiến lược về lĩnh vực đầu tư của công ty, tìm kiếm các cơ hội đầu tư cho các

dự án, xây dựng các chương trình mục tiêu; lập báo cáo đầu tư cho các dự án chuẩn bị

đầu tư để trình Ban Tổng giám đốc phê duyệt dự án theo thẩm quyền và tham mưu trong

việc xúc tiến.



4.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ NHÂN

SỰ TẠI CÔNG TY CỐ PHẦN TẤC ĐẤT TẤC VÀNG

4.2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011 – 2012

Bảng 4.2 – Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011 – 2012

Đơn vị tính: VNĐ

CHỈ TIÊU Năm 2011 Năm 2012 Chênh lệch %

chênh lệch

Doanh thu bán hàng

và cung cấp dịch vụ 121.282.985.942 157.785.915.552 36.502.929.610 30.10%

Các khoản giảm trừ 2.098.746.857 1.084.746.857 (1.014.000.000) -

Doanh thu thuần 119.184.498.219 156.701.168.695 37.516.670.476 31.48%

Giá vốn hàng bán 111.049.938.171 144.020.372.795 32.970.434.624 29.69%

Lợi nhuận gộp 8.134.560.048 12.680.795.900 4.546.235.852 55.89%

Doanh thu từ

hoạt động tài chính 6.942.357.027 14.768.951.808 7.826.594.781 112.74%

Chi phí tài chính 5.389.910.882 13.400.733.958 8.010.823.076 148.63%

Chi phí lãi vay 4.976.756.337 - (4.976.756.337) -

Chi phí bán hàng 4.504.828.516 6.175.460.565 1.670.632.049 37.09%

Chi phí quản lý

doanh nghiệp 6.172.504.280 8.569.380.795 2.387.876.515 38.69%

Lợi nhuận thuần 3.555.909.249 (695.827.610) (4.251.736.859) -

Thu nhập khác 1.602.479.990 2.514.572.943 912.092.953 56.92%

Chi phí khác 1.033.663.454 1.564.157.863 530.494.409 51.32%

Lợi nhuận khác 568.816.536 950.415.080 381.598.544 67.09%

Tổng lợi nhuận

trƣớc thuế 4.124.725.784 2.254.587.470 (1.870.138.314) -

Thuế TNDN 930.162.970 563.646.868 (366.516.102) -

Lợi nhuận sau thuế 3.194.562.814 1.690.940.602 (1.503.622.212) -

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)



Năm 2012 đánh dấu một mức kỷ lục khi công ty đạt được tỷ lệ tăng trưởng doanh

thu ở mức 30,1%, tỷ lệ này tuy thấp hơn các đối thủ khác như Kim Oanh 64,6%, Đất

Xanh 36%, nhưng xét về mặt giá trị tăng trưởng thì Tấc Đất Tấc Vàng vẫn dẫn đầu với

mức chênh lệch tăng trưởng đạt 36.502.929.610 đồng. Tuy nhiên, đối với các chỉ tiêu như

giá vốn hàng bán, các loại chi phí của năm 2012 đều cao hơn so với năm 2011, điều này

dẫn đến mức lợi nhuận trước cũng như là sau thuế của công ty thấp hơn so với năm

ngoái.

Tuy lợi nhuận đạt được không nhiều, như so với doanh thu và doanh số đạt được,

kèm với những chiến lược, hoạt động kinh doanh cũng như chăm sóc khách hàng được

đặc biệt chú trọng, những dự án mà Công ty Tấc Đất Tấc Vàng thực hiện đều đạt được

những kết quả tốt đẹp, hoàn thành mục tiêu hàng quý, hàng năm. Thương hiệu Tấc Đất

Tấc Vàng ngày càng khẳng định được tên tuổi của mình trong lĩnh vực kinh doanh BĐS,

liên kết với các chủ đầu tư lớn, điển hình là Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Công

nghiệp - TNHH một thành viên (BECAMEX IDC CORP), triển khai các dự án có giá trị

cao cũng như chất lượng phục vụ tốt nhất đến khách hàng, trở thành một thương hiệu uy

tín trên thị trường BĐS.

Bảng 4.3 – Doanh thu năm 2012 theo từng quý


THỜI GIAN TỔNG CỘNG

QUÝ 1 Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3

10.138.345.050 9.342.390.345 0 795.954.705


93.266.425.591 56.037.480.000 4.969.074.727 32.259.870.864


34.282.754.849 28.800.661.955 2.101.967.100 3.380.125.794


20.098.390.062 10.976.364.994 8.712.334.909 409.690.159

CẢ NĂM 157.785.915.552




Bảng 4.4 – Doanh thu năm 2012 theo sản phẩm


STT TÊN SẢN PHẨM DOANH THU

1 Prince Town

(Nhà phố thương mại) 110.549.180.440

2 Green River Villas

(Đất nền biệt thự) 26.483.274.778

3 City Garden

(Đất nền nhà phố thương mại) 20.753.460.334

Tổng cộng 157.785.915.552


Xét bảng 4.3, có thể thấy mức doanh thu của công ty năm 2012 qua các quý không

đồng đều, đặc biệt trong các tháng 2, 3 và 12, mức doanh thu rất thấp so với các tháng

còn lại. Theo phân tích thì đây là những tháng tập trung nhiều ngày lễ, Tết, tỉ lệ nhân viên

nghỉ việc cao, đồng thời tâm lý khách hàng cũng ít giao dịch và đầu tư BĐS trong giai

đoạn này, khiến hoạt động kinh doanh của công ty bị gián đoạn. Sau mỗi đợt như vậy,

công ty lại tiến hành sàng lọc nhân viên và tuyển dụng thêm những nhân viên mới, đưa ra

chiến lược kinh doanh phù hợp cho từng giai đoạn. Nhờ vậy, doanh thu của những tháng

sau đó bắt đầu hồi phục và tăng trưởng ổn định trở lại.

Bên cạnh đó, ở bảng 4.4, mức doanh thu theo sản phẩm cũng có sự chênh lệch lớn

khi sản phẩm nhà phố thương mại Prince Town có mức doanh thu vượt trội so với các

sản phẩm còn lại, cho thấy yếu tố sản phẩm đẹp và có giá trị cao thu hút cả nhân viên và

khách hàng hơn. Đối với sản phẩm Prince Town này, nằm ở một vị trí đẹp, với rất nhiều

tiện ích xung quanh, thuận lợi cho việc sinh sống và kinh doanh, khách hàng sẽ ưu

chuộng hơn cũng như nhân viên sẽ cảm nhận được sản phẩm và tương tác với khách hàng

dễ dàng hơn.

4.2.2 Thực trạng nhân sự tại Công ty Cổ phần Tấc Đất Tấc Vàng

(Từ phần này trở đi, kính mời quý thầy cô đối chiếu các bảng số liệu ở phần Phụ

lục 2, trang iv)



Tỷ lệ nam – nữ trong số tất cả nhân viên đã khảo sát khá chênh lệch với 89 nam

(74,2%) và 31 nữ (25,8%). Các biểu đồ từ 4.1 đến 4.4 lần lượt thể hiện cấu trúc mẫu khảo

sát theo độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên làm việc và mức thu nhập hàng tháng của

nhân viên tại công ty.

Biểu đồ 4.1 – Thống kê độ tuổi nhân viên Biểu đồ 4.2 – Thống kê trình độ học vấn

Biểu đồ 4.3 – Thống kê thâm niên làm việc Biểu đồ 4.4 – Thống kê thu nhập hàng tháng

(Nguồn: Phụ lục 2.1)

Có thể thấy, nhân viên của công ty là một đội ngũ lao động trẻ, số người trong độ

tuổi từ 18 – dưới 25 chiếm đa số (45%), phần lớn có trình độ học vấn từ trung cấp trở lên.

Đi kèm việc có được một đội ngũ nhân viên trẻ đó là những nhân viên này sẽ có thâm

niên làm việc thấp. Thực tế cho thấy có tới 75 trong tổng số 120 nhân viên có thâm niên

làm việc dưới 1 năm, chiếm tới 62,5%. Bên cạnh đó, theo quan sát và ghi nhận, tỉ lệ nhân

viên nghỉ việc của công ty là rất cao khi trong vòng 2 tháng đã có hơn 10 nhân viên xin

nghỉ việc, dẫn tới hậu quả công tác tuyển dụng, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực rất

thấp. Điều này có thể xuất phát từ các nguyên nhân sau:



- Thứ nhất, do đặc trưng nghề (nhân viên kinh doanh – sale BĐS): những công ty

kinh doanh và phát triển BĐS như Tấc Đất Tấc Vàng, Kim Oanh, Đất Xanh, Phát

Hưng,… sẽ có phân khúc của riêng mình và có những dự án kinh doanh khác nhau. Tuy

nhiên, BĐS là những sản phẩm có giá trị cũng như giá cả cao, vì thế, phụ thuộc vào khả

năng, kinh nghiệm cũng như những mối quan hệ của mình, nhân viên sẽ lựa chọn cho

mình những dự án đẹp, khả thi và phù hợp với bản thân. Ví dụ, công ty thực hiện dự án

kinh doanh đất nền giá rẻ, nhưng hiện tại khách hàng đang có xu hướng mua căn hộ

chung cư hoặc nhà phố thương mại, và trong đó lại có nhiều phân khúc phụ thuộc vào vị

trí, chất lượng, giá cả,… Đối với một nhân viên BĐS có ít kinh nghiệm, ít những mối

quan hệ, ít thông tin của khách hàng và của các nhà đầu tư , để thực hiện giao dịch được

một sản phẩm là điều hoàn toàn không dễ dàng, khó để một nhân viên mới có thể bán

được một miếng đất hay một căn hộ nhằm đạt được doanh số trong những tháng đầu tiên.

Điều này dễ khiến nhân viên chán nản và không có động lực thúc đẩy làm việc, dẫn đến

thực trạng luân chuyển nhân viên của các công ty BĐS có tỉ lệ khá cao, mà phần lớn nằm

ở bộ phận kinh doanh. Nhân viên kinh doanh BĐS thường nghỉ việc và tìm đến các công

ty khác cũng như phần lớn họ trả lời rằng sẽ sẵn sàng quay trở lại khi công ty có dự án

mới, đẹp và phù hợp với bản thân hơn (tình trạng “nhảy cóc”).

- Thứ hai, khi vào các đợt chiến dịch và cần tăng lực lượng nhân viên kinh doanh

tối đa, công ty thường tổ chức tuyển dụng nhân viên với số lượng lớn. Tuy nhiên, hình

thức tuyển dụng chỉ là công tác viên (CTV) và không có hợp đồng lao động (HĐLĐ) rõ

ràng kèm với những chính sách, quy định cụ thể về mức lương, thưởng, hình thức chấm

công, đãi ngộ…; thời gian và khối lượng làm việc không được phân bố đều và hợp lý

khiến nhân viên cảm thấy mệt mỏi sau 1 tuần làm việc kể cả ngày thứ bảy và chủ nhật, vì

phần lớn khách hàng chỉ có thời gian tham gia hội nghị và đến xem thực địa dự án vào

những ngày này. Vì vậy, nhiều nhân cảm thấy không an tâm và thỏa mãn về công việc

hiện tại và tìm đến những công ty khác tốt và phù hợp hơn.

Để có cái nhìn thực tế về lòng trung thành của nhân viên đối với công ty TĐTV,

người viết đưa ra thực trạng các nhân tố tác động đến sự hài lòng và lòng trung thành của

nhân viên, thông qua việc quan sát, ghi nhận thực tế tình hình nhân sự tại công ty.

Nhân tố “Bản chất công việc”: Các yếu tố thể hiện sự phù hợp giữa công việc

với nhân viên khá đơn giản, tương tự nhau đối với các công ty cùng ngành vì không đòi

hỏi quá cao, chủ yếu là các kỹ năng bán hàng (sẽ được đào tạo), sự đam mê, kiên trì và



khả năng giao tiếp, tương tác với khác hàng. Đa số nhân viên đều không có phàn nàn về

vấn đề này.

Tuy nhiên về khối lượng công việc và thời gian công việc công ty chưa có sự phân

bố hợp lý nhằm đảm bảo tình trạng sức khỏe của nhân viên khi làm việc cả thứ bảy và

chủ nhật, chế độ nghỉ bù còn chưa có quy định rõ ràng. Đặc biệt, do phần lớn tuyển dụng

theo hình thức CTV, công ty sẽ không ký hợp đồng với người lao động, và quá trình làm

việc để trở thành nhân viên chính thức đòi hỏi việc đạt được và duy trì doanh số ở một

mức ổn định, cụ thể là 1,5 giao dịch/tháng. Nhân viên chính thức nếu không đạt được

doanh số đề ra, khi tới đợt soát xét, sẽ bị chuyển xuống hình thức CTV, việc thay đổi

HĐLĐ khi chuyển đổi giữa 2 hình thức không được thực hiện rõ ràng.

Nhân tố “Lương, thưởng, phúc lợi”: Chế độ lương, thưởng theo quy định hiện

hành của công ty bao gồm mức lương cơ bản 3.000.000đ/tháng (không kể nhân viên

chính thức hay CTV) và 4.000.000đ/tháng khi nhân viên có giao dịch, cộng mức hoa

hồng tùy theo từng sản phẩm, từng dự án (hiện tại là 5% cho sản phẩm đất nền khu

thương mại IJC@VSIP tại Bình Dương). Ngoài ra, qua quan sát và thăm dò ý kiến nhân

viên thì công ty chưa có khoản trợ cấp nào thêm cho nhân viên sale. Kèm theo đó là

không có chế độ BHXH, BHYT cho nhân viên cũng như là các chính sách đãi ngộ, phúc

lợi khác.

Việc chấm công được thực hiện bằng máy chấm công tự động đặt tại sảnh tiếp tân

nhằm tiện theo dõi, lưu tự động vào hệ thống dữ liệu bảng chấm công của công ty. Hình

thức này chính xác và tiện lợi nhưng có một nhược điểm là không đảm bảo tính công

bằng cho toàn thể nhân viên, đặc biệt là đội ngũ CTV, khi công việc mỗi ngày mỗi khác

và khối lượng công việc cũng khác nhau.

Nhân tố “Môi trường làm việc”: Nhân tố này theo ghi nhận là rất tốt. Công ty

kết hợp với Ban quản lý tòa nhà luôn đảm bảo các vấn đề vệ sinh, an toàn lao động nhằm

ứng phó với các tình huống bất lợi có thể xảy ra. Công ty trang bị đầy đủ từ hệ thống phát

điện cho cả tòa nhà, thang máy nhằm vận chuyển đồ đạc, hệ thống PCCC, thoát hiểm…

bên cạnh các trang thiết bị cơ bản cho công việc. Tuy nhiên, số lượng đường dây điện

thoại cho toàn bộ lực lượng nhân viên kinh doanh vẫn còn hạn chế với 4 đường dây mỗi

nhà mạng gồm Viettel, Mobifone, Vinaphone, tổng cộng là 12 đường dây. Trong khi con

số nhân viên sale lại đến gần 100 nhân viên thì có thể thấy việc trang bị trên là không đủ

đáp ứng, sự cố kẹt đường dây vẫn xảy ra liên tục làm giảm năng suất làm việc.



Nhân tố “Đào tạo, huấn luyện, đánh giá”: Đây là một trong những thế mạnh

của công ty khi có được những Chuyên gia tư vấn BĐS giàu kinh nghiệm và am hiểu

nhiều lĩnh vực khác nhau, nhân viên được đào tạo tại công ty khi chuyển sang các công ty

BĐS khác làm việc (tình trạng “nhảy cóc”) được phản hồi đạt hiệu quả làm việc tốt.

Chương trình và nội dung đào tạo rõ ràng, dễ hiểu nhưng chỉ dừng lại ở mức độ tổng quát

và kiến thức về dự án đang hoạt động, chưa đi sâu các nội dung về luật pháp (Luật đất

đai, Luật xây dựng…), cách tư vấn cho khách hàng về phong thủy, tiến độ xây dựng, so

sánh các khoản đầu tư tài chính, phương thức kinh doanh, tầm nhìn tương lai… Giải pháp

tạm thời mà công ty áp dụng là hàng tuần vào các buổi họp toàn thể công ty, nhân viên sẽ

đặt câu hỏi phát sinh sau mỗi lần “chạy” chiến dịch và Ban lãnh đạo sẽ đưa ra câu trả lời

và đề xuất hướng giải quyết.

Điểm cần lưu ý ở đây là công ty chưa có phương hướng đào tạo về lâu dài mà chỉ

thực hiện đào tạo, huấn luyện trong thời gian ngắn, đáp ứng nhu cầu về dự án đang thực

hiện là đủ. Như vậy sẽ không tạo được cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân và thăng

tiến mà chỉ thực hiện công việc một cách máy móc, không có tinh thần cầu tiến và tính

năng động, sáng tạo, đưa ra các chiến lược, ý tưởng mới.

Nhân tố “Quan hệ lao động”: Quan hệ lao động giữa nhân viên với nhân viên,

giữa nhân viên với lãnh đạo là rất tốt, mọi người đều sẵn sàng hỗ trợ nhau trong công

việc. Lãnh đạo luôn thể hiện tốt khả năng và vai trò của mình trong hoạt động kinh doanh

của công ty, luôn đề ra những chiến lược đúng đắn, thực hiện các chiến dịch một cách

thành công và hiệu quả, đưa ra những kết quả hoạt động kinh doanh khả quan. Công việc

của lãnh đạo luôn gắn liền với trách nhiệm, vì vậy phải luôn có những tác phong đạo đức

chuẩn mực cho nhân viên noi theo. Qua ghi nhận, các Trưởng phòng kinh doanh luôn

tuân thủ các nội quy và quy định của công ty, thể hiện sự quan tâm và hỗ trợ công việc

đối với nhân viên, thường xuyên có những lời động viên và khích lệ tinh thần làm việc

của nhân viên một cách hiệu quả.

Các nhận định trên được hình thành dựa trên hình thức quan sát và ghi nhận thực

tế, đa phần là mặt hạn chế. Tuy nhiên, bên cạnh đó công ty cũng có những điểm mạnh

riêng của mình, và để phân tích chính xác các nhân tố nào thực sự có ảnh hưởng đến lòng

trung thành của nhân viên, tác giả sử dụng phần mềm SPSS nhằm tiến hành phân tích các

dữ liệu thu thập được sau quá trình khảo sát.



4.3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU KHẢO SÁT

4.3.1 Thống kê mô tả

4.3.1.1 Bản chất công việc

Biểu đồ 4.5 – Kết quả khảo sát nhân tố “Bản chất công việc”

Đa số nhân viên công ty là đội ngũ chuyên viên tư vấn (nhân viên kinh doanh, hay

còn gọi là sale), công việc chính bao gồm: tương tác với những khách hàng tiềm năng

qua điện thoại theo data đã được bộ phận marketing cung cấp; giới thiệu về dự án và sản

phẩm đang thực hiện; mời khách hàng đi tham quan dự án để cảm nhận và thực hiện giao

dịch. Một sale BĐS cần phải đáp ứng được các yêu cầu về kỹ năng giao tiếp, khai thác

thông tin; trình bày và thuyết phục khách hàng; thiết lập các mối quan hệ lâu dài với

khách hàng. Yêu cầu cho công việc tương đối đơn giản, vì thế các yếu tố như làm việc

đúng chuyên ngành; công việc phù hợp trình độ khả năng và mục tiêu bản thân; đam mê

với công việc được nhân viên đánh giá cao.

Có những chiến dịch công ty thực hiện triển khai cả tuần, thứ bảy, chủ nhật, nhân

viên vẫn phải đảm bảo công việc trong thời gian này. Mặc dù công ty có đưa ra chính

sách nghỉ bù, nghỉ phép và liên hoan mừng chiến dịch thành công hợp lý, nhưng không

thể tránh khỏi tình trạng nhân viên cảm thấy căng thẳng và mệt mỏi.

So sánh với ghi nhận thực tế thì 2 yếu tố thời gian khối lượng phù hợp và hợp

đồng rõ ràng được đánh giá không chính xác. Điều này có thể xuất phát từ tâm lý e ngại

của nhân viên khi thực hiện đánh giá phiếu khảo sát, với lo lắng có thể sẽ bị cấp trên chú

ý hoặc làm mất lòng, ảnh hưởng tới công việc hiện tại. Mặc dù phần thông tin cá nhân đã

được lược bớt phần họ tên nhân viên nhưng vẫn không giảm thiểu được trường hợp trên.



4.3.1.2 Lương, thưởng, phúc lợi

Biểu đồ 4.6 – Kết quả khảo sát nhân tố “Lương, thưởng, phúc lợi”

Mức thu nhập hàng tháng mà một nhân viên có được bao gồm mức lương căn bản,

các khoản phụ cấp và mức hoa hồng khi có giao dịch. Phần lớn nhân viên ở thời điểm

hiện tại đều hài lòng với mức thu nhập của mình, do công ty đang triển khai thực hiện dự

án đất nền giá rẻ Khu thương mại IJC@VSIP tại Bình Dương, hội tụ nhiều tiện ích tốt và

giá cả thuận lợi, chỉ dưới 500 triệu/nền, là một sản phẩm tương đối dễ giúp nhân viên có

được giao dịch, đạt doanh số cấp trên đề ra và hưởng được % hoa hồng cao.

Tuy nhiên, chế độ nghỉ lễ, nghỉ phép và BHXH, BHYT của nhân viên và CTV

chưa được quan tâm và có chính sách thỏa đáng. Chưa có các phong trào, hoạt động tổ

chức nhân những ngày lễ, hoặc tổ chức các chuyến tham quan du lịch cho nhân viên

nhằm giảm bớt áp lực công việc và tạo tinh thần hăng hái, đoàn kết trong nội bộ.

4.3.1.3 Môi trường làm việc

Biểu đồ 4.7 – Kết quả khảo sát nhân tố “Môi trường làm việc”



Công ty luôn có đội ngũ hậu cần thực hiện công tác vệ sinh, lau dọn hàng ngày,

tạo môi trường sạch sẽ, thoáng mát, thoải mái khi làm việc. Bên cạnh đó là công tác đảm

bảo an toàn lao động và kiểm tra, bảo dưỡng, bảo trì hệ thống nhằm đảm bảo hoạt động

kinh doanh của công ty được diễn ra suôn sẻ. Do công việc không đòi hỏi những trang

thiết bị phức tạp, công ty chỉ trang bị cho nhân viên điện thoại bàn và data khách hàng hỗ

trợ công việc, còn lại nhân viên có thể tự trang bị cho mình phương tiện đi lại, điện thoại

và máy tính cá nhân.

4.3.1.4 Đào tạo, huấn luyện, đánh giá

Biểu đồ 4.8 – Kết quả khảo sát nhân tố “Đào tạo, huấn luyện, đánh giá”

Đây là một trong những thế mạnh đặc biệt của công ty khi công tác đào tạo, huấn

luyện, đánh giá của nhân viên được thực hiện rất tốt ngay từ khâu tuyển dụng. Công ty áp

dụng hình thức đào tạo ngay từ đầu cho những ứng viên ứng tuyển vào công ty bằng một

khóa học bao gồm về BĐS, về công ty và về những dự án đang triển khai. Sau khóa học

bộ phận nhân sự sẽ tiến hành test lại những gì đã học và khả năng trình bày, thuyết phục

khách hàng của ứng viên, giúp ứng nắm vững công việc trước khi bắt đầu vào làm việc

chính thức.

Vào thứ hai hoặc thứ ba hàng tuần, công ty luôn tổ chức họp toàn thể công ty bao

gồm Hội đồng quản trị, Ban giám đốc và toàn thể lực lượng nhân viên kinh doanh, vừa

báo cáo kết quả thực hiện trong tuần, vừa triển khai các chiến lược mới, đồng thời tổ

chức các buổi huấn luyện, đào tạo các kĩ năng chuyên môn cho nhân viên. Thông qua

hoạt động này, nhân viên có dịp học hỏi nâng cao kĩ năng bán hàng và các nghiệp vụ

khác, kèm theo việc trao đổi trực tiếp với Ban lãnh đạo về những thắc mắc, khó khăn

trong quá trình làm việc nhằm thực hiện công việc được tốt hơn. Gần đây nhất, đội ngũ



sale được đào tạo kĩ năng tương tác với khách hàng qua máy tính bằng phần mềm Google

Earth. Tất cả những thông tin về dự án và những hình ảnh thực tế đều được tích hợp vào

phần mềm này giúp khách hàng dễ dàng hình dung được vị trí và cảm nhận được dự án từ

máy tính cá nhân của nhân viên, từ đó giúp cho việc tương tác và giao dịch diễn ra thuận

lợi hơn.

Hình thức đánh giá, khen thưởng, kỷ luật cũng được thực hiện hết sức minh bạch,

rõ ràng và hiệu quả, giúp nhân viên có được động lực và trạng thái tâm lý thoải mái khi

thực hiện công việc.

4.3.1.5 Quan hệ lao động

Biểu đồ 4.9 – Kết quả khảo sát nhân tố “Quan hệ lao động”

Kết quả công tác quản lý, xây dựng của cấp trên, của ban lãnh đạo đồng thời môi

trường làm việc với văn hóa doanh nghiệp tốt, hình thành những mối quan hệ lao động có

ảnh hưởng tích cực đến nhân viên và công việc. Mọi nhân viên trong công ty đều quan

tâm và sẵn sàng hỗ trợ lẫn nhau trong công việc, các cấp quản lý làm việc với phong cách

lãnh đạo phù hợp và hiệu quả, thường xuyên quan tâm đến tình hình làm việc và đối xử

công bằng với tất cả nhân viên. Đặc biệt, Giám đốc của các chi nhánh (Trường phòng

kinh doanh) là những nhà lãnh đạo tài ba khi hàng tuần đều đề ra các chiến dịch kinh

doanh mang tính chiến lược và khác biệt, giúp nhân viên hình dung rõ ràng, cụ thể những

việc cần làm và phương hướng thực hiện những công việc đó.

Ngoài ra, các nhà lãnh đạo còn biết cách động viên nhân viên vào những thời điểm

thích hợp giúp một nhân viên sau một thời gian làm việc mệt mỏi có thể lấy lại tinh thần

và sự cố gắng vì công việc.



4.3.2 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha tổng thể

Bảng 4.5 – Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha tổng thể

Tên nhân tố Tên các biến Biến bị loại Độ tin cậy

Cronbach’s Alpha

Bản chất công việc CV1, CV2, CV3

CV4, CV5, CV6

CV1, CV6

0,943

Lương, thưởng,

phúc lợi

LT1, LT2, LT3, LT4

LT5, LT6, LT7

LT5, LT6, LT7

Môi trường làm việc MT1, MT2, MT3

MT4,MT5

Đào tạo, huấn luyện,

đánh giá

ĐT1, ĐT2, ĐT3

ĐT4, ĐT5, ĐT6

ĐT3, ĐT5

Quan hệ lao động QH1, QH2, QH3

QH4, QH5, QH6

QH1, QH2


Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra sự chặt

chẽ và sự tương quan giữa các biến quan sát.

Sau khi tiến hành kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha của toàn bộ biến quan

sát, ta được kết quả như bảng 4.5. Trong bảng, các biến ở cột “Biến bị loại” có hệ số

Crobach’s Alpha if Item Deleted lớn hơn hệ số Cronbach’s Alpha tổng thể nên bị loại bỏ

khi đưa vào mô hình nghiên cứu dành riêng cho công ty. Hệ số Cronbach’s Alpha tổng

thể sau khi kiểm định đạt giá trị bằng 0,943 cho thấy các biến quan sát còn lại có độ tin

cậy cao (> 0,6), phù hợp đưa vào phân tích ở phần tiếp theo là bước phân tích nhân tố

EFA.

4.3.3 Phân tích nhân tố EFA

Đặt giả thiết H0: Các biến quan sát không tương quan với nhau trong tổng thể.

Kiểm định Bartlett (Bartlett’s Test of Sphericity) có sig = 0 < 0,05. Vậy ta bác bỏ

giả thiết H0, nghĩa là các biến có tương quan với nhau trong tổng thể.

Hệ số KMO = 0,913 > 0,6, dữ liệu phù hợp để phân tích mô hình.



Sau khi sử dụng phương pháp trích Principal Asix Factoring với phép quay

Varimax, 21 biến quan sát còn lại (mục 4.3.2) trong 5 nhóm nhân tố ban đầu được phân

bổ lại thành 3 nhóm nhân tố, gồm 18 biến, loại 3 biến do có hệ số nhỏ hơn 0,5.

Dựa vào bảng Rotated Component Matrixa (phụ lục 2.3), 3 nhóm nhân tố được

đặt tên lại cho phù hợp với nội dung các biến quan sát:

- Nhân tố công việc (CV): CV1, CV2, CV3, CV4, CV5, CV6, CV7, CV8, CV9

- Nhân tố lương thưởng (LT): LT1, LT2, LT3, LT4, LT5

- Nhân tố lãnh đạo (LĐ): LĐ1, LĐ2, LĐ3, LĐ4

3 nhân tố đều có hệ số Eigenvalue ≥ 1,152 và tổng phương sai trích (% of

Variance) = 61,354% (> 50%) thể hiện rằng 3 nhân tố này giải thích được 61,354% biến

thiên của dữ liệu.

4.3.4 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha từng nhóm nhân tố

Bảng 4.6 – Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha từng nhóm nhân tố

Tên nhân tố Tên các biến Biến bị loại Độ tin cậy

Cronbach’s Alpha

Công việc CV1, CV2, CV3, CV4, CV5

CV6, CV7, CV8, CV9

0,887

Lương thưởng LT1, LT2, LT3, LT4, LT5 0,864

Lãnh đạo LĐ1, LĐ2, LĐ3, LĐ4 0,856


Kiểm định Cronbach’s Alpha đã đạt kết quả tốt khi không có biến nào trong 3

nhóm nhân tố bị loại, cho thấy 3 nhân tố có độ tin cậy đạt giá trị cao (> 0,6), phù hợp đưa

vào mô hình hồi quy.

4.3.5 Tính trung bình các nhân tố

MEAN_X1 = Mean (CV1, CV2, CV3, CV4, CV5, CV6, CV7, CV8, CV9)

MEAN_X2 = Mean (LT1, LT2, LT3, LT4, LT5)

MEAN_X3 = Mean (LĐ1, LĐ2, LĐ3, LĐ4)



4.3.6 Mô hình hồi quy

Mô hình nghiên cứu điều chỉnh các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân

viên tại công ty cổ phần Tấc Đất Tấc Vàng được thể hiện ở sơ đồ 4.2.

Sơ đồ 4.2 – Mô hình nghiên cứu điều chỉnh dành cho công ty Cổ phần Tấc Đất Tấc Vàng

Phƣơng trình hồi quy có dạng:

Trong đó:

- Y: Lòng trung thành của nhân viên

- X1: Công việc

- X2: Lương thưởng

- X3: Lãnh đạo

Các giá trị trung bình tại bảng Descriptive Statistics (phụ lục 2.5) cho thấy nhân

viên có mức độ hài lòng cao đối với 3 nhân tố tác động là công việc, lương thưởng và

lãnh đạo, xê dịch tại mức 4 là hài lòng. Điều đó cho thấy giá trị của các nhân tố tác động

đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty Tấc Đất Tấc Vàng là khá tốt, dẫn tới mức

độ hài lòng chung của nhân viên cũng khá cao là 4,03.

Ở bảng Correlations, các hệ số r (hệ số tương quan Pearson) đều nằm trong

khoảng từ 0,5 – 0,7 và đều có sig = 0 < 0,05, thể hiện giữa LTT và 3 nhân tố ảnh hưởng

CV, LT, LĐ có sự tương quan thuận với nhau và mức độ tương quan là tương đối chặt.

Kết quả hồi quy tuyến tính cho hệ số R2 = 0,534 và R

2 điều chỉnh = 0,522 (bảng

Model Summaryb), nghĩa là 52,2% biến thiên của lòng trung thành chịu ảnh hưởng bởi 3

nhân tố công việc, lương thưởng và lãnh đạo. Hệ số Durbin – Watson a = 2,051 đồng

nghĩa với việc không có hiện tượng tương quan chuỗi bậc nhất (0 < a < 4).



Trị số thống kê F = 44,367 và mức ý nghĩa sig = 0 < 0,05 ở bảng ANOVAa cho

biết mô hình hồi quy tuyến tính phù hợp với các mẫu nghiên cứu và cả tổng thể.

Ở bảng cuối cùng, Coefficientsa, cho thấy thông số của các biến trong mô hình hồi

quy. Tất cả các hệ số β (không tính β0) đều có giá trị sig = 0 < 0,05, đều có tác động đến

lòng trung thành và phù hợp đưa vào mô hình hồi quy. Các hệ số phóng đại phương sai

VIF đều < 10 cho thấy không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra.

Phƣơng trình hồi quy:

Phương trình hồi quy có ý nghĩa:

- Nếu cả ba nhân tố công việc, lương thưởng và lãnh đạo được nhân viên đánh

giá bằng 0 thì lòng trung thành là 0,579

- Nếu công việc được đánh giá tăng 1 thì lòng trung thành sẽ tăng 0,244

- Nếu lương thưởng được đánh giá tăng 1 thì lòng trung thành sẽ tăng 0,403

- Nếu lãnh đạo được đánh giá tăng 1 thì lòng trung thành sẽ tăng 0,212

Mô hình hồi quy thể hiện rõ sự tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại

công ty bởi các nhân tố công việc, lương thưởng và lãnh đạo. Đây cũng là cơ sở để đưa ra

những giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên thông qua những nhân tố này.

Ở bảng Coefficientsa, hệ số β chuẩn hóa (Standardized Coefficients Beta) của các

nhân tố CV, LT, LĐ lần lượt là 0,211; 0,377 và 0,23. Từ đó suy ra nhân tố lương thưởng

có tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên, công ty cần ưu tiên chú trọng

nâng cao giá trị của nhân tố này hơn, sau đó mới đến nhân tố lãnh đạo và công việc.

4.3.7 Phân tích phƣơng sai ANOVA

(Kính mời quý thầy cô xem các bảng số liệu phân tích phương sai ANOVA ở phần

Phụ lục 2.6, trang xviii)

Đặt giả thiết H0: Không có sự khác biệt đối với mức hài lòng của nhân viên

giữa các nhóm thâm niên làm việc.



Trong bảng ANOVA, sig = 0.12 > 0.05 và trong bảng Multiple Comparisons các

sig đều > 0,05. Vậy ta chấp nhận giả thiết H0, mức hài lòng của nhân viên đối với công ty

là như nhau giữa các nhóm thâm niên làm việc.

Đặt giả thiết H0: Không có sự khác biệt đối với mức hài lòng của nhân viên

giữa các nhóm thu nhập.

Tương tự, phân tích phương sai ANOVA của giả thiết này có sig = 0,172 và các

sig nhằm đánh giá sự khác biệt giữa các biến đều > 0,05. Ta chấp nhận giả thiết H0, mức

hài lòng của nhân viên đối với công ty là như nhau giữa các nhóm thu nhập.

Đặt giả thiết H0: Không có sự liên quan giữa trình độ học vấn và thu nhập.

Kiểm định Chi bình phương (Pearson Chi – Square) có sig = 0,611 > 0,05, ta chấp

nhận giả thiết H0, tức là không có sự liên quan giữa trình độ học vấn và thu nhập, nhân

viên có trình độ học vấn khác nhau vẫn có thể có mức thu nhập bằng nhau.

4.4 NHẬN XÉT CHUNG VỀ TÌNH HÌNH NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN TẤC ĐẤT TẤC VÀNG

Bảng 4.7 – Phân tích ma trận SWOT

SWOT

O – Cơ hội

1. Hiện đang triển khai dự án

IJC@VSIP, chất lượng tốt nhất

khi so sánh với các sản phẩm

đất nền khác.

2. Bình Dương đang là điểm thu

hút của nhiều nhà đầu tư, được

quy hoạch đồng bộ và cơ sở hạ

tầng được tiến hành xây dựng

nhanh chóng.

3. Nguồn lao động dồi dào phù

hợp công việc sale.

4. Nhiều chủ đầu tư lớn với các

dự án khả thi khác.

T – Thách thức

1. Tình trạng nhân viên nghỉ

việc theo mùa vụ

2. Gần bước vào giai đoạn

cuối năm, Tết, dự đoán hoạt

động kinh doanh giảm sút

trong giai đoạn này.

3. Tâm lý khách hàng sau

nhiều tin tức về đất ảo tại

Bình Dương

4. Vấn đề đầu cơ lướt sóng

của nhiều nhà đầu tư

5. Nhiều đối thủ cạnh tranh

tại thị trường Bình Dương.



S – Điểm mạnh

1. Liên kết với chủ đầu tư lớn

và uy tín (BECAMEX IDC),

hiện đang triển khai dự án

IJC@VSIP, chất lượng tốt nhất

khi so sánh với các sản phẩm

đất nền khác.

2. Liên kết và hợp tác hiệu quả

giữa các phòng ban, đặc biệt là

giữa marketing và kinh doanh

3. Các chiến lược kinh doanh đa

dạng, tập trung theo từng phân

khúc khách hàng, đạt được

thành công

4. Chính sách tuyển dụng và đãi

ngộ tốt

5. Mức % hoa hồng cao, có khả

năng thu hút

6. Công tác đào tạo huấn luyện

thường xuyên và hiệu quả.

7. Lực lượng lao động trẻ, năng

động, tinh thần học hỏi cao.

Phối hợp S – O

- Tiếp tục liên kết với chủ đầu

tư BECAMEX, đồng thời mở

rộng liên kết với các nhà đầu tư

ở các khu vực khác, tận dụng uy

tín hiện có, đa dạng hóa sản

phẩm và chiến lược kinh doanh

(S1, S3, O1, O2, O4).

- Thực hiện các chính sách nhân

sự phù hợp thu hút nguồn lao

động dồi dào, đồng thời chú

trọng đào tạo huấn luyện nhằm

duy trì nguồn nhân lực ngày

càng phát triển, có kĩ năng và

kinh nghiệm làm việc (S4, S6,

S7, O3).

- Phối hợp toàn công ty triển

khai thực hiện các dự án tốt,

đưa ra các mức hoa hồng hợp lý

cho nhân viên, tạo động lực làm

việc và lòng trung thành của

nhân viên (S2, S5, O1).

Phối hợp S – T

- Có những chính sách thưởng

lễ, Tết phù hợp nhằm giữ

chân nhân viên, thường xuyên

giao tiếp, lắng nghe ý kiến và

khó khăn của nhân viên trong

công việc nhằm giúp đỡ và đề

ra hướngg giải quyết (S4, S5,

T1, T2).

- Tiếp tục liên kết với các chủ

đầu tư lớn, triển khai các dự

có chất lượng cao, củng cố uy

tín, tạo lòng tin cho khách

hàng, gia tăng khả năng cạnh

tranh so với các đối thủ trong

khu vực (S1, T3, T5).

- Phối hợp giữa các phòng

ban đề ra hướng giải quyết

cho việc đầu cơ lướt sóng

bằng cách tìm hiểu kỹ thông

tin khách hàng, mục đích sử

dụng sản phẩm (S2, S3, T4).

W – Điểm yếu

1. Chưa có nhiều trang thiết bị

khác phục vụ cho công việc

(máy tính, trợ cấp xăng, tiền

điện thoại cho nhân viên đạt

thành tích cao).

2. Nhiều nhân viên mới chưa

nắm được cách thuyết phục

khách hàng và vẫn chưa nắm

vững kiến thức về sản phẩm và

các vấn đề pháp lý.

3. Thực hiện các chiến dịch kéo

dài 1 – 2 tuần liền dễ dẫn đến

trạng thái mệt mỏi, chán nản

Phối hợp W – O

- Trang bị các phương tiện,

trang thiết bị và hỗ trợ khác cho

nhân viên, chú trọng hơn trong

hiệu quả công tác tuyển dụng và

đào tạo, không tuyển đại trà mà

tập trung và chất lượng ứng

viên trước và sau khi đào tạo,

nhằm tạo đội ngũ nhân viên

ngày càng phát triển và gắn bó

lâu dài với công ty (W1, W2,

W3, O3).

- Thực hiện các chiến lược kinh

doanh với thời gian hợp lý,

Phối hợp W – T

- Giảm thiểu áp lực làm việc

cho nhân viên, tạo cho nhân

viên tâm trạng thoải mái trước

những ngày lễ, Tết, giảm tình

trạng nhân viên nghỉ việc

(W3, T1, T2).

- Đạo tạo nhân viên nhằm

nắm vững tất cả kiến thức liên

quan, tương tác tốt hơn và

giải đáp được tất cả thắc mắc

với khách hàng. (W2, W4,

T3, T4).



cho nhân viên.

4. Chưa chú trọng việc đào tạo,

phát triển, tạo điều kiện thăng

tiến cho nguồn nhân lực cấp cao

và dài hạn.

khắc phục tình trạng làm việc

liên tục với cường độ cao sau

đó nghỉ bù (W3, O1).

Qua phân tích thực trạng và kết quả nghiên cứu khảo sát, có thể thấy mặc dù công

ty Tấc Đất Tấc Vàng có nhiều lợi thế trong kinh doanh so với các đối thủ cạnh tranh, khi

công ty đang liên kết với các nhà đầu tư lớn, mở bán những sản phẩm thuộc các dự án

đẹp với chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt và dần khẳng định uy tín của mình

trên thị trường. Tuy nhiên, về vấn đề nhân sự, đặc biệt là lòng trung thành của nhân viên

đối với công ty chưa được chú tâm xem xét, vẫn còn tồn đọng nhiều mặt hạn chế khiến tỉ

lệ nhân viên nghỉ việc rất cao (trên 10 người trong vòng 2 tháng). Sau khi phân tích, có

thể thấy có 3 nhân tố chính tác động trực tiếp đến lòng trung thành của nhân viên đó là

các chính sách lương, thưởng, phúc lợi, đãi ngộ; bản chất của công việc là sự phù hợp của

công việc với cá nhân nhân viên, về thời gian, khối lượng làm việc và việc ký kết hợp

đồng lao động; lãnh đạo là yếu tố tác động về mặt tinh thần và về lâu dài, đòi hỏi rất

nhiều về khả năng và các phẩm chất của nhà lãnh đạo để có thể giữ chân nhân viên và

giúp cho họ làm việc một cách hiệu quả.

Tổng hợp các nội dung phân tích bao gồm thực trạng nhân sự (mục 4.2.2), kết quả

nghiên cứu khảo sát (mục 4.3) và bảng phân tích ma trận SWOT, ta có được cài nhìn chi

tiết và cụ thể về sự hài lòng của nhân viên trong công việc cũng như lòng trung thành của

họ đối với công ty. Từ việc nhận ra được những điểm mạnh cùng những hạn chế của

công ty, từ đó tiến hành xây dựng và đề xuất các giải pháp giúp thay đổi, hoàn thiện hơn

những chính sách, đưa ra những đường lối lãnh đạo đúng đắn nhằm gia tăng lòng trung

thành của nhân viên.



CHƢƠNG 5

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO

LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN

ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN TẤC ĐẤT TẤC VÀNG

5.1 ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

5.1.1 Định hƣớng

Định hướng phát triên bên v ững đên năm 2015 sẽ có 50 văn phòng tại các thành

phô lớn như: Hà Nôi, Đồng Nai, Đà Nẵng, Vũng Tàu, Cân Thơ,... môi giới các dự án và

kinh doanh đâu tư b ất động sản sẽ đóng vai trò chủ lực trở thành công ty môi giới bất

động sản hàng đâu Viêt Nam.

Với sự phát triển đồng bộ và liên tục không ngừng, Công ty Tấc Đất Tấc Vàng sẽ

đủ khả năng đáp ứng được tất cả các yêu cầu cao nhất của khách hàng với các dịch vụ

hoàn hảo nhất và chất lượng tốt nhất.

5.1.2 Mục tiêu

Công ty xác định đầu tư cho nguồn nhân lực. Để theo kịp được xu thế phát triển

chung của thị trường BĐS và nâng cao uy tín của mình, công ty sẽ thực thi các chính sách

nhằm quan tâm hơn nữa đến khâu quản lý nhân sự, đặc biệt là xây dựng và duy trì lòng

trung thành của nhân viên đối với công ty, cụ thể:

- Đổi mới và tăng cường trang thiết bị làm việc, xây dựng đội ngũ lao động có tinh

thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng làm việc, có sự đổi mới tư duy trong quá trình

chăm sóc khách hàng của mỗi nhân viên bằng cách tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo,

tạo ra những chuyển biến thật sự về chất trong đội ngũ nhân viên.

- Hoàn thành chỉ tiêu về doanh số và thu nhập. Bên cạnh đó kết hợp với công ty

Outsource nghiên cứu và cải tiến chế độ tiền lương, thưởng và phúc lợi nhằm tạo động

lực làm việc cho nhân viên, phấn đấu tăng mức thu nhập cho nhân viên để ổn định cuộc

sống gia đình và yên tâm thực hiện tốt công việc.

- Tố chức và duy trì các hoạt động công tác xã hội, từ thiện, các chuyến tham

quan, du lịch cho nhân viên nhằm động viên tinh thần, giảm bớt áp lực công việc.



5.2 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP DỰA TRÊN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Dựa vào các ghi nhận thực tế kết hợp với kết quả phân tích hồi quy ở mục 4.3.6,

tác giả đề ra giải pháp cho 3 nhóm nhân tố chính tác động trực tiếp đến lòng trung thành

của nhân viên như sau:

5.2.1 Đối với yếu tố lƣơng thƣởng và công việc

Việc đầu tiên và cũng là quan trọng nhất mà công ty cần thực hiện đó là xây dựng

một mức lương và bảng chấm công cụ thể cho nhân viên chính thức và cả đội ngũ CTV,

đảm bảo thu nhập ổn định hàng tháng cho nhân viên để họ có thể an tâm làm việc và đảm

bảo cuộc sống hiện tại. Chế độ lương cho CTV hiện tại là chưa hợp lý và thỏa đáng. Hình

thức tính công làm việc theo buổi (sáng, chiều hoặc cả ngày) có điểm hạn chế khi có

nhân viên đi làm vào ngày thứ Bảy hoặc Chủ Nhật là những ngày phải tiếp khách hàng và

đưa khách hàng đi tham quan thực tế dự án ở Bình Dương, công việc tương đối nhiều

hơn so với những buổi còn lại, nhân viên chỉ làm việc ở văn phòng và gọi điện tìm kiếm

khách hàng mà vẫn chấm công như nhau. Bên cạnh đó, việc phân bổ nhân viên làm việc

vào những ngày có khách hàng cũng chưa hợp lý khi chỉ có những nhân viên được phân

công đón khách ở văn phòng công ty là được hỗ trợ đi xe đưa rước cùng với khách, còn

lại các nhân viên khác phải tự đi bằng phương tiện cá nhân đến dự án vào sáng sớm, một

quãng đường khá xa khiến nhân viên phần nào cảm thấy mệt mỏi và thiếu công bằng. Vì

vậy, việc ký kết hợp đồng lao động một cách rõ ràng, đảm bảo đầy đủ tính pháp lý là một

điều vô cùng quan trọng mà công ty cần thực hiện, nhân viên vừa an tâm làm việc vừa

gia tăng sự gắn kết với công ty (có một văn bản gắn kết mang tính pháp lý).

Bên cạnh đó, việc phân bổ thời gian làm việc và khối lượng công việc nên tiến

hành như sau: những ngày làm việc bình thường từ thứ Hai đến thứ Sáu được tính công

bình thường, riêng đối với ngày thứ Bảy và Chủ Nhật, những nhân viên nào được phân

bổ đến thẳng dự án mà không đi xe đưa rước chung với khách sẽ được nhận một khoản

trợ cấp tiền xăng. Trong tuần, sẽ có những ngày nhân viên đi làm thị trường, tức là gặp

trực tiếp khách hàng để tương tác, hoặc tham gia chiến dịch phát tờ rơi, roadshow, hội

chợ…, thì về phía công ty, Ban lãnh đạo cần đề ra các khoản trợ cấp hợp lý cho từng

khoản. Điều này vừa tạo sự công bằng giữa các nhân viên khi thực hiện những công việc

khác nhau vừa khiến họ có động lực làm việc và gia tăng lòng trung thành đối với công

ty. Qua nghiên cứu các tài liệu bao gồm Luật lao động, các Nghị định của Chính phủ,



chính sách lương thưởng hiện tại của công ty Tấc Đất Tấc Vàng và một số công ty khác,

người viết xin đề ra giải pháp như sau:

Bảng 5.1 – Đề xuất giải pháp: Xây dựng bảng lương, thưởng cho nhân viên

NỘI DUNG GIẢI PHÁP GHI CHÚ

Ký kết hợp đồng lao

động

Liên hệ với nhân viên để nhận thông tin và

ký HĐLĐ chậm nhất 10 ngày kể từ ngày

nhân viên chính thức làm việc tại công ty

Mức lương

Tùy theo chính sách công ty, tùy theo các

vị trí công việc và hiệu quả làm việc của

nhân viên nhưng phải đảm bảo mức lương

cơ bản và chế độ nâng bậc lương theo quy

định của Nhà nước (tối thiểu 3 năm/bậc).

Mức thưởng cho nhân

viên đạt kết quả kinh

doanh vượt chỉ tiêu

(Incentive)

Đạt 100%, thưởng 100.000đ

Đạt 120%, thưởng 500.000đ

Đạt 150%, thưởng 1.000.000đ

Đạt 200%, thường 1.500.000đ + bằng

khen Nhân viên xuất sắc tháng.

Đặc biệt, Top 10 super

sale sẽ được tài trợ những

suất du lịch nước ngoài

miễn phí.

Lương tháng 13 = Mức lương/12 tháng cộng dồn mỗi

tháng và trả cho nhân viên vào cuối năm

Chỉ áp dụng nhân viên có

thâm niên làm việc trên

01 năm và trong năm hiện

tại làm việc trên 06 tháng

Trợ cấp trách nhiệm 500.000/tháng

Dành cho quản lý cấp

trung (quản lý đội ngũ

CTV)

Trợ cấp tiền điện thoại 100.000/tháng Dành cho những nhân

viên đi thị trường

Trợ cấp tiền xăng 100.000 – 200.000đ/tháng

Dành cho những nhân

viên đi thị trường và được

phân bổ đến thẳng trực

tiếp dự án vào những ngày

đón khách.



Trợ cấp tiền ăn 650.000đ/nhân viên/tháng

Chỉ áp dụng nhân viên

làm việc chính thức (full

time)

Lễ, Tết 1.500.000đ/năm=120.833đ/tháng/nhân

viên

Chỉ áp dụng nhân viên

làm việc chính thức (full

time)

BHXH, BHYT, BHTN

Đảm bảo đầy đủ các chính sách bảo hiểm

cho nhân viên, chia ra 2 phần gồm công ty

nộp và nhân viên nộp trong vòng 1 năm,

trừ dần vào mức lương hàng tháng.

Xét thấy trong thời gian qua, nguồn ngân sách cho marketing của công ty rất dồi

dào, việc in các brochure, tờ rơi với số lượng cực lớn nhưng lại không sử dụng hết. Vì

tiến độ thi công cũng như thông tin về dự án thay đổi từng ngày, nội dung marketing

cũng thay đổi liên tục nhằm cập nhật đến khách hàng, khiến số lượng cũ chưa dùng hết

đã phải bỏ vì phải sử dụng nội dung mới. Vì vậy, nếu công ty có thể giải quyết được vấn

đề này, cân bằng được giữa ngân sách marketing và ngân sách cho nhân sự thì chắc chắn

giải pháp trên là hoàn toàn khả thi. Điều đó sẽ giúp cho công ty có lợi thế rất lớn khi có

một chính sách lao động rõ ràng, giúp thu hút và giữ chân nhân viên ở lại công ty nhiều

hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác. Vấn đề “cơm, áo, gạo, tiền” luôn là một trong

những yếu tố quan trọng hàng đầu đối với nhân viên khi làm việc tại bất kỳ công ty nào,

là yếu tố rõ ràng nhất khi nhân viên đánh giá sự hài lòng và quyết định đến lòng trung

thành của nhân viên đó đối với công ty.

Tuy nhiên giải pháp được đề xuất mang tính chất tham khảo, các mức lương,

thưởng, trợ cấp đưa ra cần được công ty xem xét qua đó điều chỉnh cho phù hợp và áp

dụng. Thực chất, tác dụng của việc đề xuất bảng “Xây dựng bảng lương, thưởng cho

nhân viên” nhằm đưa ra một cái nhìn rõ ràng cho nhân viên về những quyền lợi quan

trọng mà họ có được, nhằm tạo dựng lòng tin, mức độ cam kết trong công việc, khiến

nhân viên an tâm và thoải mái làm việc, tạo dựng sự công bằng trong vấn đề lương

thưởng, phúc lợi, gia tăng sự gắn kết và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.



5.2.2 Đối với yếu tố lãnh đạo

Mặc dù qua kết quả nghiên cứu khảo sát, nhân tố “Lương, thưởng, phúc lợi” và

“Bản chất công việc” có mức ảnh hưởng cao hơn, nhưng thực chất, chính “Lãnh đạo” lại

là nhân tố quan trọng và cần phải cải thiện, nâng cao nhiều nhất. Lương, thưởng gắn liền

với mặc lợi ích có thể dễ dàng nhận thấy ngay, những giá trị của nhân tố này cũng khiến

nhân viên dễ dàng cảm nhận. Tuy nhiên, có những giá trị cao hơn và có hiệu quả về lâu

dài, mang tính quyết định. Chính lãnh đạo là nhân tố cốt lõi và có tác động trực tiếp, lâu

dài trong suốt quá trình nhân viên làm việc, có thể tác động đến sự thay đổi của các nhân

tố khác và quyết định đến lòng trung thành của nhân viên. Yếu tố lãnh đạo giữ một vị trí

vô cùng quan trọng, vì vậy, việc thay đổi các vấn đề liên quan đến yếu tố này sẽ giúp cho

lãnh đạo công ty bao gồm ban Tổng giám đốc và các Trưởng phòng kinh doanh trực tiếp

chỉ đạo nhân viên, thấy được tầm quan trọng của họ trong việc giữ chân nhân viên giỏi.

Lãnh đạo công ty phải luôn giữ được phẩm chất đạo đức cá nhân, thể hiện phong

cách, tác phong lịch sự hòa nhã, tránh những hành động, cử chỉ, thái độ xem thường nhân

viên, tạo hình ảnh xấu trong đánh giá của nhân viên về người quản lý. Nhất là những

nhân viên giỏi, lãnh đạo phải có cách ứng xử hợp lý để vừa tạo sự tôn trọng của nhân

viên vừa góp phần giúp công ty duy trì nhân lực. Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ

quản lý nhất là những quản lý trẻ, quản lý cấp trung (quản lý đội ngũ CTV) về các kỹ

năng ứng xử trong giao tế, các phẩm chất thiết yếu cần có của người lãnh đạo nhằm nâng

cao hiệu quả công tác quản lý.

Lãnh đạo cần sâu sát hơn với nhân viên cụ thể là trong đời sống để nắm bắt được

những khó khăn và nguyện vọng của họ đây là một trong những yếu tố then chốt trong

việc giữ chân nhân viên; nhà lãnh đạo cần rèn luyện khả năng lắng nghe, tiếp thu ý kiến

đóng góp, phản ánh, yêu cầu để có hướng giải quyết kịp thời. Ngoài ra cần có những cử

chỉ, lời nói đúng lúc nhằm động viên, khuyến khích, khích lệ tinh thần làm việc của nhân

viên, đưa ra những góp ý, nhận xét hoặc khen thưởng một cách minh bạch và tận tình.

Chỉ có như vậy mới tạo cho nhân viên yên tâm làm việc, tin tưởng khi thấy lãnh đạo là

một người biết quan tâm và có tố chất của nhà lãnh đạo.

Là bộ phận đứng đầu công ty, sự công bằng của bộ phận lãnh đạo là yếu tố tiên

quyết đối với sự hài lòng của nhân viên. Không chỉ công bằng trong việc phân công công

việc, đánh giá kết quả công việc, khen thưởng mà lãnh đạo công ty còn phải công bằng

trong việc đối xử với nhân viên, tạo điều kiện thăng tiến cho họ. Tất nhiên việc này



không thể tiến hành và có kết quả ngay được mà cần có sự thay đổi dần dần; từng bước

trẻ hóa đội ngũ quản lý với tư tưởng mới kết hợp với những lãnh đạo có kinh nghiệm,

trình độ cao và có tâm huyết phát triển công ty. Điều này cần có sự điều chỉnh chung từ

tổng công ty.

Định kỳ hàng năm hoặc nửa năm nên tổ chức thực hiện cho nhân viên đánh giá và

đóng góp ý kiến cho lực lượng quản lý trực tiếp của mình cũng như ban Tổng giám đốc.

Việc này sẽ giúp cho lãnh đạo kịp thời biết được những điểm yếu làm cho nhân viên

không hài lòng về họ từ đó có những điều chỉnh hợp lý. Nhưng vấn đề đặt ra là đội ngũ

lãnh đạo phải có ý thức sửa đổi thì mới thực hiện được biện pháp này nếu không sẽ rất

mất thời gian mà hiệu quả không cao, nhân viên lúc đó sẽ có thái độ dè chừng và không

nhận xét đúng với suy nghĩ tạo nên ức chế (Kính mời quý thầy cô quay lại mục 4.3.1.1 để

hiểu rõ hơn về ảnh hưởng của trường hợp này đến kết quả khảo sát).

5.3 GIẢI PHÁP KHÁC

Bảng 5.2 – Đề xuất các giải pháp liên quan

NỘI DUNG GIẢI PHÁP

Chưa có nhiều trang thiết bị phục

vụ cho công việc, tình trạng

nghẽn mạng khi số điện thoại bàn

nhiều hơn số đường dây.

Trang bị máy tính cho văn phòng làm việc, tăng

thêm một số đường dây điện thoại. Bộ phận Nhân sự

cần đảm bảo trạng thái hoạt động của các trang thiết

bị và tiến hành sửa chữa ngay khi có hư hỏng xảy ra.

Các chương trình C&B

(Compensation and Benefits)

Tổ chức các buổi liên hoan sau chiến dịch hoặc

và những ngày lễ như ngày thành lập công ty, 8/3,

20/10…; tổ chức cho nhân viên những chuyến du

lịch nhằm tạo cho nhân viên có những phút giây thư

giãn và tạo tinh thần đoàn kết.

5.4 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI

Do những sự thiếu hụt về nguồn lực cũng như kinh nghiệm, khả năng nghiên cứu

của bản thân tác giả và sự hạn chế trong việc cung cấp các số liệu, thông tin bí mật của

công ty, đề tài còn gặp phải một số hạn chế sau:



- Phạm vi nghiên cứu còn nhỏ hẹp, số mẫu điều tra còn chưa cao, và chỉ giới hạn

chọn mẫu nhân viên phần lớn là bộ phận nhân viên kinh doanh trong công ty, do đó còn

chưa phản ánh đầy đủ và chính xác các ý kiến chung của toàn nhân viên tại Công ty Cố

phần Tấc Đất Tấc Vàng. Việc tiếp cận nhân viên đi làm tại các khu vực địa lý xa (Gia

Lai, Hà Nội) còn chưa thực hiện được, nên gặp phải một số hạn chế khi đưa ra kết luận

cho công ty.

- Các giải pháp đề xuất chỉ có ý nghĩa áp dụng trong một phạm vi nhất định, cần

có sự xem xét và chỉnh sửa từ phía công ty để hoàn thiện nhằm đưa ra giải pháp đúng đắn

và phù hợp nhất trong giai đoạn hiện tại nhằm gia tăng lòng trung thành của nhân viên

đối với công ty.

5.5 KẾT LUẬN

Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên là một

trong những nhiệm vụ vô cùng quan trọng đối với mỗi công ty. Công việc này giúp cho

nhà lãnh đạo cái nhìn chính xác hơn về thái độ của nhân viên đối với công ty, để biết xem

họ có những điều gì hài lòng hay chưa hài lòng về công ty từ đó đưa ra giải những giải

pháp nhằm nâng cao hơn mức độ hài lòng cũng như lòng trung thành của nhân viên.

Qua quá trình thực tập và nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Tấc Đất Tấc Vàng, tác

giả xin được phép rút ra các kết luận sau:

- Về mặt hoạt động kinh doanh, công ty đã có những chiến lược kinh doanh hiệu

quả trong thời gian qua, đạt được những doanh số và doanh thu đề ra trong từng chiến

dịch, đạt mức tăng trưởng kỷ lục 30,1% vào năm 2012 và dự tính tiếp tục tăng trưởng

không ngừng trong giai đoạn 2013 – 2020.

- Về mặt quản lý nhân sự, qua điều tra, thu thập số liệu và xử lý cho thấy mức hài

lòng của nhân viên khi làm việc tại công ty là khá cao, dẫn tới mức độ trung thành của

nhân viên cũng ở mức tương đương. Tuy nhiên, thực tế lại cho thấy vẫn còn nhiều bất

cập trong công tác quản lý khi con số nhân viên nghỉ việc trong 2 tháng vừa qua của công

ty lên đến hơn 10 người. Nguyên nhân từ phía đặc trưng nghề sale chỉ là một phần, (đặc

biệt là sale BĐS, việc bán một miếng đất hay một căn nhà là điều hoàn toàn không dễ

dàng, khiến cho nhân viên chán nản, dẫn đến tình trạng “nhảy cóc”), mà còn vì những

mặt hạn chế khác trong công tác lãnh đạo, quản lý; các chính sách lương, thưởng, đãi

ngộ, phúc lợi và bản chất của công việc. Ban lãnh đạo công ty Tấc Đất Tấc Vàng cần chú



ý để đưa ra những chính sách dựa trên kết quả nghiên cứu, phân tích ma trận SWOT và

các giải pháp đề xuất của tác giả nhằm khắc phục các điểm hạn chế này, góp phần nâng

cao sự hài lòng của nhân viên từ đó nâng cao được sự gắn kết và lòng trung thành của

nhân viên đối với công ty.

Qua đề tài nghiên cứu “Phân tích các yếu tố tác động đến lòng trung thành của

nhân viên đối với Công ty Cổ phần Tấc Đất Tấc Vàng”, tác giả đã phần nào tìm ra

những hạn chế còn tồn tại trong công ty lâu nay để đưa ra các giải pháp khắc phục. Vấn

đề còn lại rất mong Ban lãnh đạo phía Công ty Tấc Đất Tấc Vàng và toàn thể lực lượng

nhân viên của công ty cùng chung tay đưa ra các ý kiến đóng góp nhằm chỉnh sửa, hoàn

thiện hơn và có phương hướng đề ra để thực hiện những giải pháp trên một cách cụ thể,

kịp thời và hiệu quả trong thời gian sớm nhất có thể. Hy vọng bài nghiên cứu sẽ phần nào

giúp cho hoạt động kinh doanh của công ty đạt được những kết quả tốt hơn trong tương

lai cũng như cá nhân tác giả sẽ có được những bài học kinh nghiệm trong việc trở thành

một nhà quản trị trong lĩnh vực điều hành và quản lý nhân sự sau này.

BÁO CÁO TỐT NGHIỆP -...

Documents

Transcript of BÁO CÁO TỐT NGHIỆP -...