Bilan d'une première expérience de 360° dans un but de...

UNIVERSITÉ LYON 2 Institut d'Etudes Politiques de Lyon

Bilan d'une première expérience de 360°dans un but de développement personnelLe cas Pfizer France

Mémoire pour le Diplôme IEP de Lyon – Séminaire Management des OrganisationsAnnée universitaire 2007-2008

par Chloé LOLICARTSoutenu le 1er juillet 2008

Directeur du mémoire : David PIOVESAN, Maître deconférences de sciences de gestion à l'Université Lyon III –

Président du jury : Anne BLANC-BOGE, Maître de conférences de sciences de gestion à l'Institutd'Etudes Politiques de Lyon –

Table des matièresRemerciements . . 5Introduction générale . . 6Partie I : Démarche ideale de 360° . . 10

1 – Principe et genèse des questionnaires 360° . . 121.1 Transformations économiques et ressources humaines . . 121.2 Modification des types d'évaluation et de formation traditionnels face à denouveaux besoins . . 141.3 La création de l'outil 360° par le Center for Creative Leadership . . 151.4 Originalité de la méthode 360 ° . . 17

2 – Implantation d'un 360° en entreprise . . 202.1 Culture d'entreprise et cohérence du projet . . 212.2 Choix de l'instrument 360° . . 232.3 Présenter le 360° dans l'entreprise . . 25

3 – Déroulement et suivi du 360° . . 273.1 Le déroulement du questionnaire . . 273.2 L'importance de l'intervention extérieure pour la restitution . . 283.3 Que faire à moyen / long terme pour assurer le développement ? . . 30

4 – Identification des facteurs clés de réussite d'un 360° . . 31Partie II : Le 360° Chez Pfizer . . 35

1 - Une stratégie globale de développement de la performance . . 361.1 Origine du 360° chez Pfizer : les USA puis élargissement aux filiales . . 371.2 Le Programme des Leader Behaviors : L'idée derrière l'action . . 381.3 La mise en place du 360° au niveau français : une construction en trois temps. . 41

2 – L'expérience 360° : des résultats mitigés . . 422.1 Une mise en pratique maîtrisée . . 432.2 Manque de suivi sur le moyen et long terme . . 462.3 Bilan pratique et démarche idéale . . 51

Partie III : L'avenir 360° Chez Pfizer . . 551 – Leçons tirées de cette expérience par la Direction des ressources humaines chezPfizer . . 55

1.1 Une redéfinition du concept de développement personnel . . 561.2 La mise en place d'une nouvelle procédure pour le 360° . . 57

2 – Quelques idées pour améliorer le développement à la suite d'un 360° . . 592.1 Constat général des modifications du nouveau dispositif . . 592.2 Des améliorations possibles . . 60

Conclusion générale . . 63Bibliographie . . 64

Ouvrages . . 64Articles et rapports . . 64Sites Internet . . 65

Textes de loi . . 65Documents Pfizer . . 65

Annexes . . 66Annexe n°1 : Préambule de la Constitution française de 1946 . . 66Annexe n°2 : Loi n° 2004-391 du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelletout au long de la vie et au dialogue social . . 67Annexe n°3 : Les Leader Behaviors . . 68Annexe n°4 : Guide d'entretien . . 74Annexe n°5 : Synthèse de l'entretien avec Mme Christiane BUFFIER . . 75Annexe n°6 : Synthèse de l'entretien avec Mr Jean-Louis PETIT . . 75Annexe n°7 : Synthèse de l'entretien avec Mr Marc LEFRANCOIS . . 75

Résumé . . 76

Remerciements

LOLICART Chloé_2008 5

RemerciementsJe tiens à remercier l'ensemble des personnes qui ont contribué à la réalisation de ce projet.

Je remercie tout d'abord Mr David Piovesan, mon directeur de mémoire, pour ses conseils etsa disponibilité, ainsi que Mme Anne Blanc-Boge, membre du jury, qui a animé mon séminaire derecherche en collaboration avec Mr Piovesan.

J'adresse également mes remerciements à Mme Christiane Buffier, responsable de la formationchez Pfizer France, pour sa disponibilité et les documents qu'elle a pu me fournir, ainsi que Mrs.Patrick Saumont, Jean-Louis Petit, Guillaume Hugé et Marc Lefrançois, anciens managers chezPfizer, pour le temps qu'ils ont bien voulu me consacrer et les informations précieuses qu'ils ontpu m'apporter.

Je souhaite également faire part de ma reconnaissance à toutes les personnes qui ont été à mescôtés pendant ces derniers mois en me prodigant conseils et soutien.

Bilan d'une première expérience de 360° dans un but de développement personnel

6 LOLICART Chloé_2008

Introduction générale

Parmi les sciences de gestion, la gestion des ressources humaines est une de cellesqui a subi le plus d'évolutions et de bouleversements au cours du siècle écoulé.Multidimensionnelle et multiforme, elle touche à de nombreuses disciplines de la vie del'entreprise, de l'étape première qu'est le recrutement à la mise en place d'une gestionprévisionnelle des compétences1. Parmi ces domaines, celui de la formation professionnelleen entreprise n'échappe pas aux changements et aux influences externes – transformationséconomiques, sociales et technologiques entre autres – et prend lui aussi une nouvelledimension stratégique. Il ne s'agit plus seulement de former des ouvriers à de nouveauxoutils, mais de considérer le salarié en tant que capital pouvant être développé et capable,à travers l'optimisation de ses compétences individuelles, de concourir à la performancecollective de l'entreprise.

Cette vision particulière de l'homme au travail a connu un réel essor au cours desdeux dernières décennies, avec une véritable multiplication des travaux théoriques surle sujet et la création d'outils de développement. Cependant, la valorisation du salariéet l'importance de la formation continue ont des origines plus anciennes, et sont liéesau développement des droits sociaux. Ainsi, on retrouve cette notion de « formationprofessionnelle » dans le préambule de la constitution française de 1946, en temps qu'undes « principes particulièrement nécessaires à notre temps »2, repris comme principefondamental de la République dans la constitution de 19583. Mais sa mise en applicationlégislative a été plus tardive. La dernière loi sur le sujet, en application aujourd'hui, est la loin° 2004-391 du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de lavie et au dialogue social 4 qui met en place un cadre juridique précis encadrant lesactions de formation en entreprise. Elle suit les évolutions observées en entreprisedans ce domaine, visibles notamment par la multiplication et la diversification desoutils et méthodes de formation.

Ces derniers ont en effet connu un essor assez étonnant au cours des dernièresannées. De nombreux instruments sont apparus, plus ou moins crédibles et validesscientifiquement. Dans cet ilôt de nouveautés, on distingue l'apparition des questionnaires360°, portant sur des points précis de compétences, et basés sur la comparaison desrésultats entre une auto-évaluation et des évaluations rendues anonymement par le oules supérieurs hiérarchiques, les collaborateurs et les pairs5 de la personne évaluée. Cetype de questionnaire a la spécificité de ne pas être envisagé comme un simple outil

1 DIETRICH Anne, PIGEYRE Frédérique, La gestion des ressources humaines, La Découverte, Paris, 2005, 113p.2 Annexe n°1 : Préambule de la Constitution française de 1946, article 133 Constitution française de 19584 Annexe n°2 : Loi n° 2004-391 du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue

social5 On entend par collaborateurs les personnes dépendant hiérarchiquement de la personne évaluée, et par pairs les personnes

de même niveau hiérarchique que l'évalué, ou des personnes avec qui il interagit, mais sans relations hiérarchiques.



d'évaluation des personnels, mais comme une première étape dans la poursuite d'un projetde développement des compétences dans l'entreprise6.

L'outil 360° a été créé aux États-Unis où il a été très populaire, avant d'arriver en Franceil y a une dizaine d'années. En tant que nouvel outil, il amène à se poser de nombreusesquestions, concernant sa validité, sa mise en œuvre et ses objectifs, notamment. Cesdeux aspects, son caractère multidimensionnel et son objectif de construction d'un plande développement personnel, nous ont poussé à nous intéresser plus en détail à cetinstrument : quel est-il ? Comment l'utiliser ? Quels sont ses apports en terme dedéveloppement personnel ?

Comme tout outil, il convient de l'examiner non seulement d'un point de vue théorique,mais aussi dans son déroulement pratique. Ainsi, nous avons mené une enquête au seind'une entreprise ayant utilisé les questionnaires 360°.

Pfizer est le premier laboratoire pharmaceutique mondial depuis 2004, et possèdede nombreuses filiales à travers le monde, dont sa filiale parisienne7. Firme leader dansson domaine, Pfizer, créée en 1849 aux États-Unis, emploie en France plus de 3000collaborateurs. Ouverte au monde, attentive aux innovations, l'entreprise assume sonleadership technologique, mais aussi organisationnel, en s'intéressant aux recherchesen terme d'organisation et de développement de la performance. En effet, c'est assezrégulièrement que la structure organisationnelle de l'entreprise, au niveau mondial commeau niveau local, est réajustée, entrainant des modifications en terme de management.

C'est pourquoi Pfizer s'est intéressé très tôt aux différents outils de gestion managériale,et notamment à l'outil 360°, d'abord au niveau de son siège central à New York dès 1990,puis dans ses filiales dans le monde. La première vague de 360° en France a eu lieuen 2003, sur les personnels du siège de Paris et a concerné l'ensemble des managers.Au total, 147 questionnaires ont été traités, autour d'un programme central basé sur ledéveloppement des « comportements de leader / leader behaviors 8»

L'étude de cas menée porte sur cette première vague de 2003 et propose un bilandu processus et de ses suites, ainsi qu'une analyse des problèmes et dysfonctionnementssurvenus. Pfizer France a mis en place 240 questionnaires 360° depuis 2003 dans le cadrede sa politique de formation professionnelle. C'est donc un phénomène encore récent et quimérite une certaine attention avant d'être « rodé ».

Les entretiens ont concerné un panel assez large de participants à un processus de360° :

● Une responsable Formation au sein de la division Ressources Humaines, à l'originede la mise en place des questionnaires 360°, qui a pu nous transmettre des informationssur les premiers 360° ainsi que sur le contexte institutionnel et la mise en place desquestionnaires. Elle nous a aussi fourni la position officielle de l'entreprise en matière deformation et de développement personnel des salariés.

● Plusieurs cadres ayant fait un 360° en tant que personnes évaluées, à une ouplusieurs reprises, et qui ont fournit des informations de première ordre de sur l'expérience360°. Ils ont partagé leurs réactions, leurs attentes et leurs craintes, ce qu'ils en ont pensé

6 LEVY-LEBOYER Claude,Le 360°, outil de développement personnel, éd. D'Organisation, 2002, 144 p.7 Groupe Pfizer [en ligne]. 2008 [page consultée le 10 mai 2008]. <http://www.pfizer.fr/pfizer/groupe-pfizer/groupe-

pfizer-434.aspx>8 Annexe n°3 : Mémo : Définition des Leader Behaviors



sur le moment, ce qu'ils en pensent aujourd'hui avec le recul, et ce que cela a pu leurapporter au cours de leur carrière professionnelle.

● Un supérieur hiérarchique d'un questionné 360° qui a fournit des données surl'influence qu'a pu avoir le 360° sur le fonctionnement de l'équipe, les compétences et lescomportements des questionnés.

● Des personnes qui ont participé au 360° en tant qu'évaluateurs ou en tant que pairs,et qui apportent un autre regard sur le processus.

L'axe central qui a conduit ce travail de terrain et les différentes lectures parallèles a étéde définir comment cette première utilisation du 360° chez Pfizer France avait été vécue parles participants, et de déterminer les apports de cette approche. En effet, l'outil 360° avait étélancé dans le cadre d'un projet particulièrement ambitieux de développement des cadres,et il était nécessaire d'effectuer un bilan à la suite de l'expérience, notamment savoir si cesobjectifs avaient été atteints ou non, et dans quelle mesure, de même que son incidence surla politique de formation de l'entreprise de manière plus générale. En outre, cette expériencea-t-elle fait l'objet de retours d'informations au sein de la Direction des ressources humainesdans l'optique d'améliorer le procédé ?

Cela a-t-il joué sur la mise en place des formations suivantes ?L'enquête menée, mise en perspective par les apports théoriques sur le sujet, a permis

de mettre en évidence trois aspects que nous traiterons dans notre exposé.D'une part, l'expérience de 360° menée en 2003, correspondait à un projet très

ambitieux, centré autour du développement des « comportements de leader / leaderbehaviors » au niveau mondial. Elle a été particulièrement bien vécue par les participants,mais a manqué de souffle sur le moyen et long terme. Si les bases de travail, et les objectifsà court terme ont été correctement menés, le processus a manqué d'un réel suivi dansle temps, que ce soit par les responsables Ressources humaines ou par la plupart dessupérieurs hiérarchiques des managers ayant fait un 360°. La mise en place des plans dedéveloppement personnel, dernière étape du processus-même de 360° mais égalementpremière étape d'un vrai travail de réflexion sur le développement effectif des cadres, n'apas été effective et efficace dans la durée. Cependant, l'expérience a été très bien vécuepar les cadres, qui regrettent notamment le manque d'aboutissement de la démarche.

Ce constat s'explique par différentes raisons. D'une part, la Direction des ressourceshumaines a envisagé le développement personnel comme un processus enclenché par un360° encadré par l'entreprise, mais qui devait ensuite s'en détacher. Ainsi le soin est laisséaux managers seuls, quelquefois avec l'aide de leurs supérieurs si celui-ci veut se prêter àla démarche, de tirer profit des informations fournies par le 360°. C'est pourquoi la secondepartie du processus de 360°, qui concerne le développement à moyen et long terme,moins formalisée et donc davantage laissée à l'appréciation des Directions des ressourceshumaines locales, a souffert de ce manque d'investissement originel de la Direction desressources humaines française. En outre, cette dernière a dû faire face à deux plans derestructurations à six mois d'intervalle peu de temps après le lancement des 360°, et elles'est donc consacrée en priorité à cette réorganisation des personnels en délaissant les360°. En troisième lieu, il semble que l'importance de l'implication sur le long terme dessupérieurs hiérarchiques dans les plans de développement ait été peu expliquée et malexploitée. Ainsi, si certains supérieurs ont effectué ce suivi d'eux-mêmes, cela n'a pas étésystématique et ils ont exprimé le regret d'un manque de soutien de la part des Ressourceshumaines.



Cependant, ce bilan reste néanmoins largement positif pour l'ensemble des participantset ouvre des perspectives plutôt optimistes pour l'avenir du 360° chez Pfizer France. Eneffet, l'expérience a été très bien vécue parmi les cadres, qui l'ont appréciée et admettent enavoir tiré malgré tout des enseignements utiles qu'ils n'auraient pas pu obtenir par ailleurs.Ils ont jugé la démarche enrichissante et très formatrice, et les personnes interviewées onttoutes unanimement exprimé le souhait de pouvoir refaire un 360° dans le futur afin depoursuivre l'expérience et approfondir leur développement dans ces conditions.

Il apparaît donc que les maladresses commises, les manques affichés lors de la vaguede 2003 sont rattrapables et surtout qu'ils n'ont pas handicapé profondément les tentativesde développement des cadres. De plus, il semblerait que la Direction des ressourceshumaines ait pris conscience des défauts de l'expérience, puisque une nouvelle approchese met actuellement en place, tenant compte des problèmes passés. Ceux-ci portaientessentiellement sur la partie finale du 360°, c'est-à-dire l'exploitation des résultats et leursuivi à long terme au cours de la carrière des cadres. Quant à la première partie –présentation du 360° aux managers, mise en place, déroulement, restitution des résultats– elle semble s'être parfaitement déroulée. Ainsi le 360° chez Pfizer ne demande qu'à êtrerenforcé et approfondi dans le cadre d'une politique globale de formation des managers àtravers cet outil, en insistant sur la partie d'exploitation des résultats issus des restitutions,en revenant plus souvent sur ces derniers au cours de la carrière à moyen et long terme eten faisant des 360° de manière régulière et en accord avec l'évolution des postes.

Notre réflexion s'est donc articulée en trois temps.D'une part, nous nous sommes intéressés aux raisons de l'apparition des outils 360°

à travers le pourquoi et le comment de la méthode et ses liens avec l'environnemententrepreneurial et les autres méthodes existantes, afin de définir quelle devrait être –théoriquement – une démarche idéale de 360°, en en identifiant les facteurs clés de réussite.

Puis, nous avons confronté cette vision à ce que fut l'expérience réelle vécue chezPfizer France en 2003. Nous nous sommes attachés aux décalages concernant la méthode,en reprenant les facteurs clés du 360° vus précédemment. Nous avons également étudié ledéroulement du 360° et ses conséquences sur la réussite ou non de la démarche, à traversun diagnostic des dysfonctionnements produits au cours du processus.

Enfin, nous avons produit une synthèse, un bilan global de l'expérience mettanten avant ses aspects positifs et négatifs. Nous avons cherché à déterminer lespoints d'amélioration pour les futurs 360° à implanter chez Pfizer et formalisé desrecommandations pratiques pour mettre en place une démarche efficiente sur la durée.

Ainsi, il faut noter que notre réflexion s'est axée autour du 360° comme outil dedéveloppement personnel des cadres. En effet, s'il existe la possibilité d'utiliser le 360°comme outil de développement de groupe, de développement organisationnel, ou encorecomme outil d'évaluation pouvant mener à une redéfinition des politiques de rémunération,nous avons jugé plus pertinent de nous consacrer à l'utilisation faite par l'entreprise quenous avons étudié. Nous considérerons donc par la suite le 360° uniquement comme outilde développement personnel.



Partie I : Démarche ideale de 360°

Il nous a semblé nécessaire de débuter notre exposé par une remise en perspective du360° dans son contexte historique et idéologique. Car comme tout outil, son utilisation etses objectifs restent liés à son époque et à son créateur.

Ainsi, nous reviendrons dans un premier temps sur les conditions d'apparition du 360°.Comme nous l'avons évoqué dans l'introduction, la vision de l'homme au travail et sonimpact sur les politiques de ressources humaines ont connu de forts bouleversementsces dernières décennies, en lien avec les évolutions du marché du travail et l'essor dela net-économie9. Le salarié n'est plus seulement là pour exécuter des tâches, il devientune ressource. La fonction de manager change, ainsi que le rôle des leaders dansl'entreprise. On ne s'attache plus seulement aux connaissances et aux qualifications, maisaux compétences des salariés. C'est avec ce changement de paradigme qu'est apparuel'idée que le manager, et son comportement dans l'entreprise, avaient un impact sur ledevenir de celle-ci.

Cette idée a été présentée dans les propos de H. Smith Richardson lors de la créationdu Center for Creative Leadership en 197010. Persuadé qu'on ne naît pas leader maisqu'on le devient à travers un processus d'apprentissage, Richardson a dédié ce centre àla « recherche sur les facteurs responsables de la qualité des conduites d'encadrementet sur l'acquisition de ces qualités »11afin d'améliorer le leadership des managers pourviabilité sur le long terme des entreprises. Différentes études – observations des managerslors de simulations par exemple – ont fait apparaître la faiblesse des méthodes deformation traditionnelles, trop théoriques et manquant de réalisme, par rapport aux situationsd'apprentissage par le vécu. En parallèle, d'autres travaux ont démontré que les managersavaient besoin d'un retour d'informations sur leurs performances et que, prenant celles-ci enconsidération, ils opéraient un réajustement de leurs comportements. Ainsi, l'idée du 360°a émergé dans les années 1980, empruntant au principe de l'évaluation hiérarchique en endépassant les limites par son ouverture à l'ensemble de l'entourage professionnel et sesparticularités propres.

Mais le 360° est un outil complexe à mettre en œuvre. Il demande de la précision danssa mise en place, mais surtout, en premier lieu, une grande connaissance de l'entreprisedans laquelle on souhaite l'implanter. Car un 360° n'est pas envisageable dans n'importequel environnement professionnel; il faut se méfier de l'effet de mode12. Chaque entrepriseprésente une structure organisationnelle, une histoire, une culture d'entreprise différente, etil faut se demander si la mise en place d'un 360° est pertinente face à ces caractéristiques.De même, il est important de ne pas négliger les objectifs affichés par l'entreprise, ainsi

9 DIETRICH Anne, PIGEYRE Frédérique, La gestion des ressources humaines, La Découverte, Paris, 2005, 113p.10 Historique Center for Creative Leader [en ligne]. 2008 [page consultée le 6 mai 2008]. <http://www.ccl.org/leadership/about/

history.aspx?pageId=8>11 LEVY-LEBOYER Claude,Le 360°, outil de développement personnel, éd. D'Organisation, 2002, 144 p.12 WIMER Scott, NOWACK Kenneth M., 13 Common Mistakes Using 360-Degree Feedback [en ligne] [page

consultée le 7 février 2008] <http://www.360degreefeedback.net/rsc/>



que le type de politique de ressources humaines qu'elle souhaite mettre en place13. Unefois ces questions résolues, se pose celle du choix de l'instrument. Créer son propre 360°demande un investissement en temps et un travail de réflexion sur l'entreprise autrementconséquent que de choisir et adapter un 360° pré-existant14. Ce choix n'est pas anodinet peut conditionner la suite du processus. Quant à l'étape suivante, celle du lancementdu 360°, elle représente également un moment particulièrement délicat du processus.La question du timing est importante, le 360° doit être replacé dans le cycle historiquede l'entreprise, de même que dans son cycle annuel, pour éviter des confusions. Ainsi,l'introduction formelle du 360° aux managers est très liée aux étapes précédentes et doitfaire ressortir les objectifs que vise l'entreprise à travers le 360°. En outre, l'instrumentétant nouveau, la Direction des ressources humaines va devoir faire face à de nombreusesquestions sur le pourquoi du 360°, son déroulement, ses conséquences, etc. Il faut doncannoncer publiquement le lancement du 360°, être clair dans les explications et insistersur le caractère anonyme de la démarche. Un essai pilote peut être mené pour roder leprocessus avant une implantation à un échelon plus vaste.

Mais le déroulement15même du 360°, même s'il répond à une logique plus technique etorganisationnelle, ne doit pas non plus être négligé. De manière générale, si l'introduction aété bien gérée, le déroulement se fait sans heurt. Pourtant, certaines dispositions, comme lechoix des évaluateurs, doivent être respectées et il peut sembler pertinent de mettre en placeune « hotline » pour les participants, en complément des documents annexes. Enfin, l'étapefinale du processus même du 360° - la restitution des résultats par un intervenant extérieur- représente un des moments clés concernant la construction du plan de développementindividuel, qui reste l'objectif premier d'une démarche de 360°. Il ne faut pas négliger lefait que la synthèse, tout comme la restitution des résultats, soient faites par une personnede l'environnement externe car cela joue fortement sur l'acceptation des résultats par lapersonne évaluée à travers deux aspects. D'une part, un intervenant extérieur a plus derecul sur l'entreprise et la personne évaluée. Il lui est plus aisé adopter une vision plusglobale et moins critique des résultats. D'autre part, en tant que professionnel, il saura tirerun parti optimum des résultats pour construire un plan d'action avec la personne évaluée.Le 360° en tant que tel arrive donc à terme avec la constitution de ce plan, et non pasavec la démarche de développement personnel. Pour que 360° n'ait pas été vain et inutile,il est nécessaire de mettre en place un réel suivi à moyen et long terme du plan d'actiondécidé pendant la restitution des résultats. C'est ce suivi qui va permettre le véritabledéveloppement personnel par la modification des comportements du manager de façondurable.

Ainsi, nous sommes parvenus à travers cette description théorique, mettant en avantles points essentiels et les enjeux de risques et d'échecs d'une démarche, à dresser untableau récapitulatif des facteurs clés de réussite d'une expérience de 360°, quel que soitle contexte. Pour autant, il faut garder à l'esprit que chaque situation mérite une attentionparticulière, spécialement quand on traite de comportements humains et de situationsréelles et complexes, ce que nous verrons dans notre seconde partie à travers l'étude decas menée chez Pfizer France.

13 WARD Peter, Best Practice in 360° Feedback and Appraisal [ en ligne] [page consultée le 7 février 2008]<http://www.360degreefeedback.net/rsc/>

14 LEVY-LEBOYER Claude, Le 360°, outil de développement personnel , éd. D'Organisation, 2002, 144 p.15 WARD Peter, Planning and Implementing a 360° Feedback Project [ en ligne] [page consultée le 7 février

2008] < http://www.360degreefeedback.net/rsc/ >

http://www.360degreefeedback.net/rsc/



1 – Principe et genèse des questionnaires 360°Avant de s'attacher en détail au 360° lui-même, il nous a semblé intéressant de revenir surla genèse de cet instrument. L'apparition du 360° ne peut être dissociée de phénomènesd'importance plus conséquente qui ont influencé la discipline des ressources humainesdans son ensemble16. Le changement de paradigme économique, l'essor des nouvellestechnologies, la montée des individualismes, etc. ont modifié les fonctions des hommes ausein des entreprises, ainsi que leurs rôles sociaux. Pour la plupart des entreprises actuelles,les modes de production ont évolué et les aspects relationnels et formes d'interaction deséquipes sont davantage mis en avant. Les hommes au travail sont considérés comme desressources dont l'entreprise a le devoir le maximiser au mieux le potentiel.

C'est dans ce contexte que les recherches du Center for Creative Leadership17 ontvu le jour. Elles s'incrivent dans une démarche volontaire de modifier et d'approfondir lesfonctions des cadres, des managers, en dépassant leurs connaissances initiales, en leurpermettant de tirer parti de leurs expériences et de leur volonté d'apprentissage. L'outil360° est une réponse aux manques, aux défauts des instruments traditionnels de formationet d'évaluation, dont il utilise les forces. Il dépasse le cadre unilatéral de l'évaluationtraditionnelle par le supérieur et les formations classiques en confrontant les managers àdes situations de travail réelles, dont ils ont l'expérience, et qui leur sont beaucoup plusexplicites.

Ce sont là la force et la puissance du 360°. Il part de situations concrètes, précises,que les personnes évaluées connaissent bien, tout en en modifiant la perception usuellequ'elles peuvent en avoir. Le retour d'informations par l'entourage professionnel est d'autantmieux accepté qu'il est jugé crédible, justifié et qu'il se confronte à du factuel.

1.1 Transformations économiques et ressources humainesL'instrument 360° n'est pas apparu brutalement. Il constitue une réponse à desbouleversements divers qui ont touché le monde entrepreneurial et la gestion despersonnels.

1.1.1 Bouleversement économiques et technologiquesAu cours des dernières décennies, le contexte économique dans lequel les entreprisesévoluent a énormément changé. Nous sommes passé d'une période de très forte croissanceà une période de crise économique qui s'est répercutée sur les entreprises et leurorganisation. Le passage à un environnement de plus en plus instable a été en outreaccompagné par l'arrivée progressive des produits issus des nouvelles technologies dansle fonctionnement quotidien des salariés.

Les entreprises ont donc dû faire face à des problèmes multiples. D'une part, ila fallu gérer les conséquences financières de la crise et ses incidences sur la massesalariale. D'autre part est apparue la nécessité de former les personnels aux évolutionstechnologiques récentes qu'elles avaient dû intégrer afin de maintenir leur compétitivité.Enfin, elles ont été partie prenante du processus de mondialisation, et des entreprises

16 DIETRICH Anne, PIGEYRE Frédérique, La gestion des ressources humaines, La Découverte, Paris, 2005, 113p.17 Historique Center for Creative Leader [en ligne]. 2008 [page consultée le 6 mai 2008]. <http://www.ccl.org/leadership/about/

history.aspx?pageId=8>



de plus en plus internationalisées sont apparues, avec des structures organisationnellescomplexes et le développement de fonctionnements matriciels. En outre, le développementdes activités de services, facilité par le numérique, a profondément modifié la nature desactivités de certaines entreprises.

1.1.2 Effets sur la gestion des ressources humainesCes transformations se sont répercutées au niveau des services de gestion des ressourceshumaines18. Ces dernières ont connu en effet un changement de paradigme : il n'était plusquestion de gérer les emplois à long terme et de façon prévisionnelle comme cela avait étéle cas pendant les Trentes Glorieuses, mais de s'adapter à un nouvel environnement, plusinstable. Les Directions des ressources humaines se sont tournées vers une gestion à pluscourt terme, avec un objectif de maximisation des compétences présentes, tout en devant enparallèle former les salariés aux nouvelles évolutions technologiques et organisationnelles.

En effet, les pratiques en matière de ressources humaines ne peuvent être dissociéesd'un environnement plus large dans lesquelles elles s'inscrivent et avec lequel ellesinteragissent en permanence.

1.1.3 Evolution historique de la fonction « personnel »Dans la conception traditionnelle de la gestion du personnel et des carrières, l'évaluationindividuelle prenait place au moment de l'orientation19, au moment du premier emploi,et il était plus que probable que l'ensemble de la carrière du salarié se fasse au mêmeposte et dans la même entreprise. Mais aujourd'hui, avec l'augmentation de la mobilité desemplois, à la fois inter- et intra-entreprises, la notion de carrière a été totalement modifiée.Il en a été de même pour la conception du potentiel des salariés, qui n'est plus limité auxconnaissances préalables, mais inclut les expériences passées, les formations réalisées,etc. Et les Directions des ressources humaines, pour faire face aux évolutions et rentabiliserles compétences disponibles, se doivent de faire régulièrement le point de ces dernières.

C'est ainsi qu'on remarque l'apparition dans les années 1970 de la notion decompétence personnelle et des méthodes critérielles d'évaluation de l'activité. On « passede l'être au savoir, ce qui ouvre sur une poly-compétence, une polyvalence »20. Dansles années 1990, la gestion des ressources humaines a basculé définitivement d'uneconception quantitative et collective à une approche qualitative et individuelle de la gestiondes carrières. La gestion n'est plus prévisionnelle, mais à court terme. Elle s'occupe degérer les emplois face à l'incertitude de l'environnement, de développer l'autonomie etla responsabilité des salariés dans une structure organisationnelle modifiée, de prôner lapolyvalence, l'adaptabilité et la coopération des équipes.

1.1.4 La notion de compétencesOn passe d'une logique de poste à une logique de compétences, mise en avant parla diminution des niveaux hiérarchiques et l'augmentation du fonctionnement en équipe.La gestion par les compétences permet d'envisager le salarié sous un angle plus large,

18 PERETTI Jean-Marie, Ressources humaines,10ème éd, Vuibert, 200619 LEVY-LEBOYER Claude, Evaluation du personnel, 5ème éd., éd. D'Organisation, 2007, 279 p.

20 BILLET Claude, Le guide des techniques d'évaluation – Performances, Compétences, Connaissances,Dunod, Paris, 2005,221p.



en considérant non seulement ses connaissances, mais son savoir-faire, savoir-être,savoir-apprendre, savoir-agir. L'idée apparaît que « l'acquisition de nouvelles compétencesreprésente à la fois une nécessité pour l'évolution de la carrière individuelle et une obligationpour l'entreprise qui doit être capable de constamment remodeler et redistribuer son stockde compétences en fonction d'objectifs en évolution rapide »21. L'entreprise comme le salariésont mis à contribution, l'un pour gérer les compétences présentes et anticiper celles quiseront nécessaires dans le futur et qu'il convient donc de développer, l'autre pour prendreen main sa propre carrière et son développement personnel et professionnel. Le « salariéest considéré comme un potentiel qui s'entretient, se développe, se ressource »22

Ces modifications en terme de gestion des individus et de leur futur au sein del'entreprise ont un impact fort sur les modalités d'évaluation et de formation.

1.2 Modification des types d'évaluation et de formation traditionnelsface à de nouveaux besoins

Face aux nouvelles modalités qui se mettent en place au niveau de la gestion deshommes, les instruments classiques apparaissent dépassés. L'importance attachée audéveloppement des compétences individuelles entraïne un changement dans la vision etl'objectif de la formation professionnelle.

1.2.1 Limites des outils traditionnelsAvec le changement des rôles et fonctions des salariés sont progressivement apparuesles limites des instruments anciennement utilisés pour évaluer ou former ces derniers.En parallèle, le développement de la notion de compétence et la nouvelle conception dupotentiel humain ont également influencé l'évaluation des performances des acteurs.

En effet, le caractère réducteur de l'évaluation traditionnelle en tant qu'« opérationqui consiste à estimer, à apprécier, à porter un jugement de valeur ou à accorder uneimportance à une personne, un processus, un événement, une institution ou à tout objetà partir d'informations qualitatives, quantitatives, de critères précis en vue d'une prise dedécision »23 a vite été décelé. Avec l'ouverture des fonctions des salariés, en particulierl'aspect relationnel, nombre de compétences importantes dans la poursuite de projets,mais moins formalisées et donc plus dures à évaluer, étaient laissées de côté. En effet,l'évaluation classique par le supérieur hiérarchique passait à côté du nouveau caractèremultidimensionnel du fonctionnement en équipe. Cet aspect était encore renforcé du fait dela dilatation des relations entre supérieur et collaborateurs liée à la disparition de niveauxhiérarchiques et la multiplication du nombre de collaborateurs, ce qui rendait ce typed'évaluation toujours nécessaire mais moins pertinent.

1.2.2 Les compétences dans l'organisation flexibleAujourd'hui, dans le cadre d'une structure organisationnelle flexible,

21 LEVY-LEBOYER Claude, Evaluation du personnel, 5ème éd., éd. D'Organisation, 2007, 279 p.22 BILLET Claude, Le guide des techniques d'évaluation – Performances, Compétences, Connaissances,Dunod, Paris, 2005, 221p.

23 LEGENDRE Renald, Dictionnaire actuel de l'éducation. Rubrique d'évaluation, Guerion/Eska 1993



« L'efficacité s'acquiert par la polyvalence des équipes et leur implication dansla stratégie de l'entreprise qui les rend aptes à réagir à l'évènement et créerdes réponses inédites. Il s'agit de savoir-agir faisant appel à des capacitésintellectuelles, cognitives, décisionnelles, techniques, relationnelles ».24

C'est un modèle fondé sur l'augmentation des compétences individuelles, qui vont elles-mêmes permettre d'augmenter par ricochet la performance collective de l'entreprise.

Et le développement de ces compétences individuelles, axées sur les relations enéquipe, ne s'acquiert pas lors des études, de façon théorique, mais est issu des différentesexpériences professionnelles et du travail effectué par l'individu sur ses comportements.

1.2.3 De nouvelles dimensions pour la formation professionnelleCette idée entraîne un changement complet dans la conception de la formation. Celle-cidevient pour l'entreprise un véritable facteur clé de succès, en tant que préparation dessalariés aux compétences et métiers de demain. Auparavant, une formation était mise enplace pour viser une adaptation à un poste précis, aujourd'hui elle sert à s'adapter auxdifférentes mutations techniques et organisationnelles auxquelles les salariés doivent faireface.

Ainsi, face à ces nouveaux objectifs, de nouvelles méthodes et de nouveaux outils sontnécessaires. Ces besoins ont d'ailleurs été reconnus institutionnellement, dans la loi n°2004-391 du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de la vieet au dialogue social 25.

Celle-ci définit trois types d'actions de formation :Les actions d'adaptation au poste de travail : l'ensemble des actions de formation

nécessaires à la tenue immédiate d'un poste portant sur des compétences directementutilisées dans le cadre du poste occupé.

Les actions liées à l'évolution des emplois ou celles qui participent au maintien dansl'emploi : actions qui assurent une adaptation optimum aux changements du poste occupéet portant sur des compétences que le salarié va être amené à utiliser du fait de l'évolutionde son poste ou de la nécessité d'assurer un maintien dans le poste qu'il occupe.

Les actions qui ont pour objet le développement des compétences : elles ont pourobjectif de développer de nouvelles compétences en lien ou non avec le poste occupé.

L'outil 360° appartient à cette dernière catégorie. Il se situe à la frontière entre évaluationet formation, de par sa procédure d'évaluation des compétences dans un objectif à termede formation.

1.3 La création de l'outil 360° par le Center for Creative Leadership

24 BILLET Claude, Le guide des techniques d'évaluation – Performances, Compétences, Connaissances,Dunod, Paris,

2005, 221p.25 Annexe n°2 : Loi n° 2004-391 du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de la vie et au

dialogue social



Les différentes recherches menées par le Center for Creative Leadership sur les qualitésmanagériales ont conduit à la mise au point de l'outil 360° comme révélateur des perceptionsd'autrui et instrument de développement personnel.

1.3.1 Les recherches du Center for Creative LeadershipDe nouveaux besoins entraînent la création de nouveaux outils. Ces derniers sont issusd'une base théorique plus large, d'une réflexion menée dès les années 1970, portantnotamment sur les nouvelles fonctions des salariés dans les entreprises, sur l'évolution dessavoirs et la classification des domaines de compétence.

Parmi les acteurs à l'origine de ces recherches, le Center for Creative Leadership,fondé en 1970 par l'héritier de Vicks, H. Smith Richardson, a apporté une considérablecontribution. Affichant comme objectif d'« avancer dans la compréhension, la pratique et ledéveloppement des différentes formes de leadership »26, il cherche à intégrer à ses travauxscientifiques des applications pratiques en entreprise.

Pour Richardson, le leadership correspondait à la capacité à répondre auxchangements de l'environnement avec créativité afin de surmonter les obstacles audéveloppement et à la croissance d'une organisation. Sa croyance, reprise par le Centerfor Creative Leadership, était qu'on ne naît pas leader ou manager, mais qu'on le devient,et que cela peut se faire à travers une nouvelle discipline qu'il souhaitait développer.

Le Centre a donc étudié ce changement, ce passage à un comportement de leader,et les conditions dans lesquelles il pouvait s'opérer. Il en est sorti que le développementdes capacités de leader était intimement lié au développement personnel de l'individu,à la maîtrise de ses comportements, et que la clé de ce développement personnel étaitl'évaluation menée dans un objectif de développement, par un retour d'informations sur lescompétences de l'individu par l'ensemble de son entourage professionnel.

1.3.2 L'outil 360° et la perception d'autruiCes réflexions ont mené, dans les années 1980, à la création des outils d'évaluation 360°dans un but de développement personnel. En effet, un des trois axes de recherche du Centreest celui de l'« Individual leader development », ou comment les individus développentles capacités inter- et intra-personnelles dont ils ont besoin dans leurs rôles de leader,c'est-à-dire comment ils mettent en place un plan de développement personnel de leurscompétences.

L'objectif d'un 360° à visée de développement n'est pas d'évaluer le salarié, mais dedépeindre avec le plus d'exactitude possible la réalité des perceptions réciproques et desrapports sociaux qu'elles entrainent dans une organisation donnée et pour une situationspécifique. Il ne donne pas la vérité sur les comportements des individus mais fournit à lapersonne qui planifie son développement des informations sur la situation réelle, telle qu'elleest ressentie par son entourage professionnel27.

En effet, la conscience que nous pouvons avoir sur la façon dont les autres nousperçoivent joue un rôle d'une grande importance sur nos comportements, nous y sommesparticulièrement sensibles, tout comme nous sommes sensibles aux comportements des

26 Historique Center for Creative Leader [en ligne]. 2008 [page consultée le 6 mai 2008]. <http://www.ccl.org/leadership/about/history.aspx?pageId=8>

27 LEVY-LEBOYER Claude, Le 360°, outil de développement personnel , éd. D'Organisation, 2002, 144 p.



autres à notre égard. Avoir un aperçu extérieur de nos compétences permet de mieuxdéceler nos points forts et les points à améliorer au niveau professionnel, voire personnel.Le fait d'avoir un retour multiple atteste de la crédibilité des différentes perceptions, parrapport à l'évaluation donnée par le seul supérieur hiérarchique. Ces informations sont utileset permettent d'amorcer un travail de réflexion sur son comportement, suivi par la mise enplace d'un plan d'action.

1.4 Originalité de la méthode 360 °Le 360° est une méthode qui se distingue par certaines caractéristiques, dont la multi-évaluation et l'anonymat. Elle se met en place en cinq grandes étapes et est le prélude àune démarche de développement personnel.

1.4.1 Présentation générale de l'évaluation à 360°Le 360° tient son nom du fait qu'il fournit des informations provenant de plusieurs directions,de l'ensemble du cercle professionnel de la personne évaluée. Les éléments qu'il fournitsont issus du contexte réel de travail, et concernent des compétences précises auxquellesla personne évaluée comme les évaluateurs font tout de suite référence.

Le 360° est donc un outil de multi-évaluation dans un objectif de développement à longterme des compétences des salariés. Il est la première phase d'un processus plus long dedéveloppement personnel, il n'est pas une fin en soi mais un réel instrument de mesure despoints forts et des points d'amélioration.

A la limite de l'évaluation et de la formation dans sa forme, il emprunte également lesforces d'autres outils utilisés en entreprise28. Des enquêtes d'opinion, il suit le principe d'unengagement élargi et d'une plus grande consultation des salariés, en se concentrant surun individu plutôt que sur la culture d'entreprise ou le climat. Des entretiens d'appréciation,il reprend le retour d'informations, mais en l'élargissant à un plus grand cercle, ce qui enrenforce la crédibilité. Du coaching, il utilise l'idée d'augmenter la connaissance de soi pourse développer.

Le retour d'informations sur nos compétences, sur la perception qu'ont les autres denotre travail, revêt une importance particulière. Il permet d'approfondir les connaissancesque l'on peut avoir sur soi-même et d'apprécier certains aspects sous un nouvel angle. Unfeedback bien mené est enrichissant pour la personne qui le reçoit car elle comprend mieuxcomment elle est perçue et pourquoi les gens réagissent de telle ou telle façon.

Figure n° 1 : Le caractère multidimensionnel du 360°

28 360° Feedback Practice Guideline [en ligne]. 2008 [page consultée le 7 février 2008] <http://www.psychtesting.org.uk/downloadfile.cfm?file_uuid=E39E0206-1143-DFD0-7EAD-34EE9316F322&ext=pdf>



Source : ADLEY Thomas, Objective Guide to best practices. [en ligne] [page consultéele 15 février 2008] <http://www.visionmetrics.net/survey-resources/360-degree-feedback-software.aspx>

1.4.2 L'aspect multi-dimensionnel du feedbackSi le retour d'informations a toujours fait partie du monde du travail, à travers les évaluationspar le supérieur, le fait d'opérer ce retour par l'entourage complet apporte un autre éclairage.La variété des points de vue rend les résultats plus complets et plus crédibles. En effet,si le feedback du supérieur présente peu de nouveauté, l'évaluation par les pairs et lescollaborateurs est plus que pertinente.

« Les collaborateurs sont susceptibles d'apporter des informations précieuses parcequ'ils ont, en général, plus d'occasions et des occasions plus diversifiées d'observer leurpatron. En outre, dans la mesure où le supérieur a une influence sur la carrière, il est normalqu'on évite de faire remonter jusqu'à lui les problèmes mal résolus, alors qu'ils n'échappentpas aux subordonnés »29

De même, l'évaluation par les pairs contient une distance, un recul, qui peuvent faireapparaître d'autres aspects.

1.4.3 Les étapes d'un 360°Un processus de 360° se déroule en cinq étapes successives.

La planification :renseignements sur le 360°,établissement des buts en cohérence avec les objectifs de l'entreprise,détermination du choix de l'instrument,mise en place des différentes ressources qui seront nécessaires.Le pilotage :vérification de la validité de l'outil et de l'adéquation des ressources,


http://www.visionmetrics.net/survey-resources/360-degree-feedback-software.aspx



définition des modalités de mise en oeuvre. Cela peut passer par un essai pilote surune catégorie restreinte de salariés.

La mise en place :introduction formelle,réponses aux questions des participants,organisation du processus de retour des questionnaires et leur transfert pour la

rédaction du rapport de restitution.La restitution des informations :organisation des rencontres entre coachs et personnes évaluées. C'est à partir de ces

entretiens que vont être discernés et discutés les points forts et les points d'amélioration etque sera mis en place un plan de développement.

Le suivi :vérification de l'atteinte des objectifs du 360°,contrôle de mise en place d'un plan d'action de développementsoutien des efforts de développement des salariés sur le moyen et long terme.Le schéma ci-dessous reprend ces différentes étapesFigure n°2 : Les étapes de mise en oeuvre d'un 360°Source : Department of Trade and Industry. " 360° Degree Feedback - Best

Practice Guidelines "

1.4.4 Les caractéristiques particulières du 360°

http://www.appraisal360.co.uk/admin/uploads/images/%7B3078007B-2173-4534-BE62-F2377B4575BD%7D_360_Degree_Feedback.pdf




L'outil 360° présente donc des caractéristiques propres qu'il convient de mettre en avant :L'évaluation porte sur des points précis de compétences, sur des comportements

observés, associés à des critères de performance globale, et qui peuvent être modifiés.L'évaluation se fait par l'ensemble de l'entourage professionnel, par des personnes qui

travaillent au contact de la personne évaluée, et qui sont donc en mesure de fournir desinformations sur les différentes compétences mises en oeuvre par ce dernier.

Les évaluations conservent tout au long du processus un caractère anonyme etconfidentiel. D'une part les évaluateurs – excepté le supérieur hiérarchique – remplissentanonymement les questionnaires, ce qui encourage les commentaires francs et garantitla crédibilité des informations. D'autre part, le choix est laissé à la personne évaluée departager ou non ses résultats.

Le rapport de restitution présente en premier lieu les points forts du salarié et lespoints d'amélioration sur lesquels il doit travailler. Puis il reprend les résultats de façon plusdétaillée, par catégorie d'évaluateurs.

Les informations fournies par le 360° servent de base à un travail d'analyse et deréflexion pour la mise en place sur le long terme d'un plan de développement des pointsd'amélioration décelés.

Ce sont ces caractéristiques qui font la valeur et la puissance du 360°.

1.4.5 Bénéfices tirés d'une évaluation à 360° pour le salarié et l'entrepriseLe 360° présente donc de nombreux avantages. Il permet :

d'accroître la lucidité sur l'image de soi et sur la façon dont les autres nous perçoivent,de mieux réaliser comment notre comportement impacte sur les autres,d'encourager le développement personnel,de mieux comprendre quels sont les comportements déterminants pour une meilleure

efficacité,de clarifier les attentes de la part de la direction,de promouvoir une culture plus ouverte à la communication et à la confiance, afin

d'améliorer le climat.

2 – Implantation d'un 360° en entrepriseLe 360° est donc un outil atypique, mais porteur d'un réel potentiel de développement despersonnels au sein des organisations. Pourtant, en tant qu'outil récent et peu connu, il porteen germe des attentes et des craintes qu'il ne faut pas négliger.

L'utilisation d'un 360° n'est pas anodine et demande une grande réflexion. Touteentreprise n'est pas prête à accueillir et gérer un tel procédé. La culture, le contexte danslesquels on veut l'implanter ne sont pas forcément favorables. De même, selon sa structureorganisationnelle, une entreprise sera plus ou moins apte à s'adapter au caractère flexibledu 360°. Il convient donc de se demander si le 360° est l'instrument adéquat aux buts que



l'on souhaite poursuivre, aux valeurs prônées par l'entreprise et si les salariés sont prêtsà en accepter le principe.

Dans le cas où la mise en place d'un 360° apparaît pertinente, il est alors nécessaire debien réfléchir sur comment diriger le 360°, sur ce qu'on veut qu'il transmette et traduise desobjectifs de la direction. En effet, un 360° utilisé dans une visée de développement répondà des critères et des modalités particulières, qui seront différentes de celles pour un 360°lié au système de rémunération par exemple30.

Se pose donc la question du choix de l'instrument lui-même31. Choisir et adapter un 360°pré-existant ou en créer un de toute pièce répond à deux procédures et deux visions trèsdifférentes, qui ont des liens étroits avec le travail de réflexion précédent. Le 360° utilisé sedoit d'être le plus cohérent possible avec la politique décidée préalablement par la direction.

Une fois toutes ces orientations décidées, il revient à la Direction des ressourceshumaines, ou à la personne chargée de la mise en place du 360°, de préparer le lancementdu 360°. Cette phase a une importance considérable dans la réussite ou l'échec du futur360° car elle va conditionner l'adhésion des salariés au processus, leur démontrer l'intérêtde la démarche et donc la nécessité qu'ils s'y impliquent. Il faut donc particulièrementcommuniquer sur les objectifs sur 360° et sur ses modalités de mise en œuvre, notammentson caractère anonyme et confidentiel.

2.1 Culture d'entreprise et cohérence du projetPour être accepté et se dérouler correctement, le 360° doit remplir un certain nombre depré-requis par rapport à l'entreprise et afficher des objectifs clairs et cohérents, ainsi quele soutien des cadres dirigeants.

2.1.1 Culture, contexte et structure organisationnelleLe 360° n'est pas un instrument générique, adaptable à toute situation. Il va s'inscrire dansun poste, une organisation, un contexte, une culture qui existent préalablement à lui etauxquels il doit correspondre pour parler aux salariés et être accepté. Ces éléments del'environnement doivent être pris en compte avant tout lancement de 360° afin de s'assurerque c'est bien l'outil qui convient aux objectifs que l'on poursuit.

Ainsi, la culture de l'entreprise doit être considérée avant toute volonté d'implantation.En effet, il est plus aisé d'introduire un 360° dans une entreprise où les valeurs dominantessont celles de l'ouverture, de la confiance, de l'honnêteté, que dans une structure où règneun climat hostile, fait de tensions latentes. Pour être efficace, le 360° suppose une volontéde communication, de partage et de confiance entre les différents acteurs. Si ces conditionsne sont pas réunies, on peut douter des aboutissements du 360° à terme.

De même, le timing d'introduction d'un 360° doit être mûrement réfléchi, et ne pascontrarier le déroulement des cycles historiques et annuels de l'entreprise. En effet,il est déconseillé de tenter d'implanter un 360° en période de profond changementorganisationnel, comme une fusion ou une restructuration des postes, au risque de fairenaître des craintes chez les participants. De même, il est préférable que le déroulement du

30 WARD Peter, Planning and Implementing a 360° Feedback Project [ en ligne] [page consultée le 7 février2008] < http://www.360degreefeedback.net/rsc/ >





360° soit anticipé et programmé pour être en décalage avec les cycles annuels d'évaluationde la performance, afin d'éviter les confusions.

En outre, il faut prendre en compte la structure organisationnelle de l'entreprise et lespratiques antérieures de développement. Une société très hiérarchisée, bureaucratique, oùseules sont utilisées les pratiques traditionnelles d'évaluation hiérarchique, sera à priori plusréfractaire à l'introduction d'un 360°. Ce dernier constitue une rupture assez brutale avecl'évaluation classique, il est donc souhaitable qu'il ne soit pas imposé dans un contexte oùle retour d'informations est peu, voire pas, développé.

2.1.2 Des objectifs cohérents et définis dès l'origineIl ne suffit pas que l'entreprise soit « prête » à accepter un 360°, il faut également que cedernier soit en accord avec les objectifs de la direction, et ne réponde pas seulement à uneffet de mode. En effet, lancer un programme de 360° dans une entreprise de productionindustrielle avec un fort turn-over des employés semble contradictoire. Il convient donc depasser du temps à analyser en quoi un 360° peut s'avérer pertinent, et comment il peuts'inscrire dans les valeurs de l'entreprise.

Par ailleurs, les objectifs que l'on va fixer au 360° sont également liés à l'utilisationque l'on souhaite faire des résultats : dans quel but lance-t-on le 360° ? Cela peut être lerenforcement des valeurs de l'entreprise, la création d'une plateforme de travail plus ouverte,ou des objectifs plus restreints, sur une catégorie précise de personnel.

Le 360° est en outre plus susceptible d'être efficace s'il est utilisé pour résoudre devéritables besoins rencontrés par l'entreprise, si les compétences qu'il vise sont liées à desleviers stratégiques, ou s'adressent à des problèmes concrets. « Peu importe les besoins,il est impératif d'avoir une compréhension claire et bien définie pour faire comprendre auxemployés pourquoi l'organisation s'engage dans une procédure de 360° »32. De même,le 360° peut s'inscrire dans des procédures déjà existantes ou dans un processus globalde management de la performance. Plus il aura des liens étroits avec l'entreprise et sonfonctionnement quotidien, plus ses chances de réussite seront élevées.

Cette volonté d'afficher préalablement les objectifs de la démarche répond à deuxnécessités dans la mise en place du 360°. La première concerne les personnes qui vonts'occuper de gérer le 360°, puisque cela va leur fournir des points de repère auxquels ellesvont pouvoir revenir tout au long de la procédure, assurant une logique et une continuitédans la mise en place du 360°. La seconde concerne les participants à la formation. En effet,« Identifier le ou les objectifs spécifiques est important parce que cela permet de présenterclairement aux participants ce qu'on attend de la procédure 360°, et une fois cette procéduremenée à bien, d'en évaluer les effets et de les comparer avec ce qu'on en attendait. »33Enoutre, ils vont permettre de clarifier les valeurs et comportements attendus par l'entreprise.

2.1.3 Engagement et implication de la directionUn autre élément indispensable au lancement réussi d'un 360° est la démonstration dusoutien de la hiérarchie. En effet, il est prouvé que pour qu'une véritable démarchede développement se mette en place, l'équipe dirigeante doit afficher son soutien auprogramme. Parmi les projets qui échouent, on remarque le plus souvent une implication

32 LEVY-LEBOYER Claude, Le 360°, outil de développement personnel , éd. D'Organisation, 2002, 144 p.33 LEVY-LEBOYER Claude, Le 360°, outil de développement personnel , éd. D'Organisation, 2002, 144 p.



forte d'une personne, qui va mener le projet seule sans le soutien de sa hiérarchie. Sicette personne délaisse le 360°, l'expérience s'arrête d'elle-même car elle n'est pas issued'une volonté de l'entreprise, et cette dernière ne met pas à disposition les ressourcesnécessaires34. En outre, si le 360° est promu par la direction, cela engendre des réactionsde confiance à son égard et de crédibilité face à ses objectifs.

Un des moyens de gagner le support des cadres dirigeants peut être de lesimpliquer directement. On fonctionne alors avec une mise en application de l'outil desstrates hiérarchiques supérieures vers les strates inférieures. En acceptant d'être lespremiers utilisateurs du 360°, les dirigeants donnent le ton de la démarche et lancent unedynamique plus globale. On peut également leur demander de participer à la définition descompétences qui seront évaluées dans le questionnaire. Cette participation directe à lacréation, au modelage de l'outil accroit leur engagement dans le processus.

2.2 Choix de l'instrument 360°L'entreprise va devoir arbitrer entre reprendre ou créer un 360°. Ce choix est influencé pardes critères divers et demande dans un cas comme dans l'autre une certaine méthodologie.Cependant, le questionnaire se doit de respecter un minimum de principes communs.

2.2.1 Le choix dépend de différents déterminantsQuand l'entreprise décide de mettre en place une procédure de 360°, elle doit arbitrer entrereprendre et/ou adapter un 360° pré-existant ou bien créer son propre 360°. Ce choix estdéterminé par un certain nombre de critères plus ou moins en lien avec le 360° même.

Ainsi, les caractéristiques de l'organisation, les objectifs que le 360° doit transmettre,les compétences que l'on cherche à développer, le temps qu'on souhaite consacrer auprocessus, sont des facteurs qui influencent ce choix. Une entreprise de petite taille n'aurapas intérêt à créer un 360°, alors qu'une autre avec des fonctions très spécifiques netrouvera pas d'outil générique qu'elle pourra adapter et devra donc en construire un de toutepièce.

Qu'il soit repris ou créé, le 360° devra malgré tout respecter un certain nombre decritères dont le plus important concerne les compétences qu'il va évaluer. Il se doit de décriredes comportements précis et directement observables, en lien direct avec les compétencesattendues pour le poste de la personne évaluée. Ainsi, il faut que les évaluateurs puissentfacilement faire le lien entre les items et des situations concrètes du quotidien.

Le questionnaire doit donc être un outil de qualité, qui a été préalablement testé et validéscientifiquement. Il doit respecter des critères de fidélité – permanence de ses mesures -,de sensibilité – capacité à départager les personnes évaluées - et de validité – pertinence àfournir des informations utiles.35 Cela pose en général moins de problèmes dans le cadre del'utilisation d'un 360° « générique », mais cela peut devenir plus difficile quand l'entrepriseconstruit elle-même son 360°. Dans les deux cas, il reste de toute façon plus prudent

34 WARD Peter, Making 360° Feedback Fail [ en ligne] [page consultée le 7 février 2008] < http://www.360degreefeedback.net/rsc/ >

35 BILLET Claude, Le guide des techniques d'évaluation – Performances, Compétences, Connaissances,Dunod, Paris, 2005,221p.





d'exécuter un essai pilote avant de distribuer le questionnaire à l'ensemble des personnesconcernées.

2.2.2 Reprendre un 360° pré-existant ou créer son propre 360°Reprendre un 360° déjà existant est très tentant, particulièrement quand les compétencesque l'on souhaite observer ne sont pas spécifiques à une entreprise déterminée. Denombreux types de questionnaires dits « génériques » sont aujourd'hui disponibles surplateforme internet, faciles à commander en ligne et à administrer par informatique. Pourtantil est nécessaire d'agir avec réserve quand on se décide à sélectionner l'un d'eux, pourchoisir le plus adapté aux objectifs que l'entreprise cherche à atteindre.

Pour parvenir à une décision rapide, on peut se référer à la méthode systématiqueproposée par Van Velsor36. Celle-ci présente quatorze points de méthodologie à respecterpour faire un choix raisonnable et adéquat en matière de 360° pré-existant. C'est un véritableguide d'analyse des questionnaires 360° et de la formulation des résultats qu'ils peuventproduire. Néanmoins, il semble toujours plus prudent de compléter cet examen par un testpilote du 360° choisi sur un échantillon de salariés, pour attester de la qualité de l'instrument.

Dans le cas où l'on souhaite construire soi-même le questionnaire, il faut prendre lamesure de la tâche à accomplir. Créer un 360°37, ou tout outil d'évaluation, suppose unengagement long et fastidieux. Cela implique tout un travail préalable d'analyse approfondiedes objectifs de l'entreprise, des différents postes à évaluer, des compétences à associerà ceux-ci. C'est un processus très difficile qui demande l'intervention de professionnelsqualifiés dans ce domaine. Cette procédure va au-delà des simples compétences de laDirection des ressources humaines. Cela demande en outre une vérification constante dela qualité de la construction des items et de leur adéquation au but poursuivi.

2.2.3 Caractéristiques du questionnaireComme nous l'avons vu précédemment, le questionnaire vise à évaluer des comportementset des compétences observables par l'entourage professionnel de la personne évaluée. Ildoit correspondre à des situations précises et concrètes.

Il comporte un certain nombre d'items en rapport avec les compétences générales quel'on cherche à évaluer, mais qui ne sont pas regroupées ensemble dans le questionnairepour ne pas orienter les réponses des évaluateurs. On estime que le nombre de questionsidéal se situe entre 40 et 70. Cela permet de mesurer correctement les compétences sansêtre trop long et démotiver les évaluateurs.

Les réponses peuvent être fournies selon différentes échelles38, en fonction duquestionnaire. On trouve aussi bien des échelles de fréquence (jamais, souvent...),d'efficacité (mauvais à excellent), de jugement (tout à fait d'accord, tout à fait pas d'accord...)ou encore des échelles numériques, plutôt paires. Il est préférable de choisir une échellepaire afin d'éviter des réponses trop centrées vers la moyenne et de forcer les gens à

36 VAN VELSOR E., LESLIE J.B., FLEENOR J.W., Choosing 360°. A guide to evaluating multi-rater feedbackinstruments for management development , Greensboro, Center for Creative Leadership, 1997

37 LEVY-LEBOYER Claude, Le 360°, outil de développement personnel , éd. D'Organisation, 2002, 144 p.38 WARD Peter, Planning and Implementing a 360° Feedback Project [ en ligne] [page consultée le 7 février

2008] < http://www.360degreefeedback.net/rsc/ >




se positionner39. Il est de même judicieux d'inclure une catégorie « Ne sais pas ». Eneffet, il peut arriver que certaines compétences ne soient pas directement observables parl'ensemble des évaluateurs.

On notera également l'importance d'introduire des champs libres de réponses encomplément des items. En effet, il est possible que le questionnaire laisse de côtécertains aspects que les évaluateurs pourront mettre en valeur à travers ces commentairesspontanés. Les entretiens menés au cours de l'étude de cas chez Pfizer ont fait ressortir cepoint. Les commentaires apportent des explications, des clarifications à certaines notationset leur présence a été très appréciée.

De même, lors de la mise en place du questionnaire, il convient aussi de le mettreen relation avec le rapport de restitution et son contenu. La forme et la présentation durapport doivent être pensés et formalisés en même temps que le questionnaire afin defaire véritablement ressortir les points importants de ce dernier. Le rapport peut prendredifférentes formes, mais il reste généralement constitué de cette façon : un résumé généraldes évaluations, la mise en avant des points forts et points d'amélioration, par catégoriesd'évaluateurs, puis une présentation détaillée des résultats par items et par catégories.

Enfin, la Direction des ressources humaines doit également mettre à disposition desparticipants des documents annexes, sur le déroulement du 360°, les questions fréquentes,les coordonnées du responsable de la formation, etc. Ces documents sont à formaliseravant le lancement de la procédure et à tester pendant l'essai pilote.

2.3 Présenter le 360° dans l'entrepriseFace à cet instrument nouveau, il est nécessaire de rassurer les salariés en présentantclairement les objectifs et les potentialités du 360°. Il convient également de mettre en avantson caractère anonyme et confidentiel, qui en fait une garantie de feedback utile. En outre,mener un essai pilote permet de calmer les esprits et de confirmer la qualité du 360°.

2.3.1 Expliquer les objectifs et l'utilité du 360°Les futurs participants au 360° doivent être informés au mieux et le plus tôt possible dela démarche afin de réduire au maximum leurs craintes ou les confusions qui pourraientsurgir du fait de la similitude du questionnaire avec une évaluation traditionnelle. Il estimportant que les Ressources humaines communiquent l'ensemble des informations surle processus, de l'origine de la démarche au but final de développement personnel. Lesdocuments annexes produits lors de la construction du questionnaire sont utilisés à ces fins.Ils vont tenter d'apporter un maximum de réponses aux futurs participants.

La notion de développement personnel doit être présentée dans les toutes premièresprésentations du 360° aux salariés. Cet aspect ne doit pas être négligé. En effet, l'orientationvers un plan d'action de développement ne se fait qu'au terme de la procédure du 360°.Avant cela, la forme et les items du questionnaire peuvent prêter à confusion pour despersonnes non familières avec la démarche. Il est donc nécessaire de insister fortement surle fait que les résultats ne seront pas utilisés par la Direction des ressources humaines. Ilfaut ainsi faire ressortir le caractère anonyme et confidentiel du questionnaire.

39 Entretien avec Guillaume HUGE, ancien manager Pfizer, 20 février 2008



2.3.2 Mettre en avant l'importance de l'anonymat et de la confidentialité desrésultatsLors de la présentation de l'instrument, l'importance du caractère anonyme et confidentieldes résultats doit être impérativement soulignée et répétée. Ces deux conditions sont aucœur de la démarche. Si elles ne sont pas respectées, le 360° n'a pas lieu d'être car sesrésultats seront obligatoirement faussés.

En effet, l'anonymat qui est assuré aux évaluateurs garantit des réponses honnêtes etsincères, non influencées par les conséquences que la notation pourrait avoir sur la carrièredes collaborateurs. L'expérience montre que dans les cas où les évaluateurs ne croient pasà l'anonymat de leurs évaluations, ils tendent soit à accorder des notes assez élevées soità refuser tout simplement de participer40.

De la même façon, si les personnes évaluées sont obligées de partager leurs résultats,de les rendre public, elles sont en général moins enclines à opérer un changement dansleur comportement sur le long terme. Les résultats deviennent ainsi sans valeur.

Ces deux caractéristiques sont donc vitales et toutes les précautions nécessairesdoivent être prises pour assurer leur respect. Ainsi, un soin particulier doit entourer lesprocédures numériques et s'assurer de la sécurité des informations durant tout le processusde remplissage des questionnaires et de construction du rapport de restitution.

2.3.3 Conduire un essai pilote de façon publique

Quand un 360° est introduit pour la première fois dans une entreprise, il peut initierune modification conséquente dans la conception que les salariés se font des évaluationset des outils de formation. Il ne faut donc pas être trop ambitieux trop vite41, et sauter desétapes nécessaires à l'acceptation de ce changement. Chercher à intimer un basculementdes mentalités progressivement à travers une mise en place progressive d'un 360° est unesolution possible.

C'est dans cette optique, ainsi que dans un objectif de confirmation de la validité et del'efficacité de l'outil, que sont menés des essais pilotes. Ils vont permettre de déterminerl'impact potentiel du 360° sur les besoins identifiés et de lever les barrières et les incertitudesdes futurs participants. Ils aident également à rassembler des informations plus précises surles modalités de mise en oeuvre à grande échelle de la démarche, en repérant les manquesdans la communication, le temps nécessaire pour récupérer les questionnaires, etc42.

40 WIMER Scott, NOWACK Kenneth M., 13 Common Mistakes Using 360-Degree Feedback [en ligne] [pageconsultée le 7 février 2008] <http://www.360degreefeedback.net/rsc/>

41 360° Feedback Practice Guideline [en ligne]. 2008 [page consultée le 7 février 2008] <http://www.psychtesting.org.uk/downloadfile.cfm?file_uuid=E39E0206-1143-DFD0-7EAD-34EE9316F322&ext=pdf>




3 – Déroulement et suivi du 360°Les dernières étapes de la démarche 360° vont conditionner la mise en place d'unvéritable développement personnel de la personne évaluée. La détermination des objectifsde l'entreprise, la préparation des personnels à l'esprit du 360° ont été menés dans le butde faire accepter à ces derniers la pratique des plans de développement personnel.

Le 360° formalise un processus naturel d'observation 43 . Il met par écrit desinformations sur la façon dont nous sommes perçus. Le questionnaire en lui-même ne faitque rendre compte de ces éléments. Ainsi son déroulement ne comporte pas de pointparticulièrement délicat en dehors du choix des évaluateurs. En effet, la sélection de cesderniers est importante puisqu'ils vont fournir les informations à partir desquelles sera baséle plan d'action de développement.

Ce plan est défini lors de l'entretien de restitution. Le débriefing permet de comprendreles résultats du questionnaire 360°. En effet, le rapport de synthèse contient desinformations brutes et peut être difficile à déchiffrer par une personne qui n'en a pasl'habitude. La présence d'un intervenant extérieur est donc fondamentale sur deux aspects.D'une part, il va effectuer avec la personne évaluée une relecture des résultats, il va lesdécrypter et faire ressortir les éléments importants. D'autre part, c'est un professionnel. Ilsait donc prendre du recul sur la situation, avoir une vision plus globale des possibilitésde développement de la personne évaluée. Il va pouvoir orienter celle-ci dans ses prioritésde développement et dans les instruments à mettre en œuvre par la suite, à travers laconstruction d'un plan d'action de développement.

En effet, l'entretien doit permettre d'avoir une vision à long terme des objectifs dedéveloppement du manager. Si des actions concrètes peuvent être mises en place à courtterme, une véritable modification des comportements prend du temps et nécessite un suivirégulier. Il faut donc convenir d'autres procédures, d'une vérification régulière des efforts dechangement, voire de la mise en place d'un autre 360° à long terme pour que le processuspuisse atteindre ses objectifs initiaux.

3.1 Le déroulement du questionnaireLe déroulement du 360° ne présente pas de difficulté en soi dans le sens où il ressembleà un processus d'évaluation classique. Cependant, l'étape suivante reste l'entretien derestitution; il faut donc continuer à communiquer sur les buts du 360°. Il faut en outre insistersur l'importance du choix des évaluateurs sur les résultats recueillis.

3.1.1 Importance de l'introduction préalable et de la communication sur le360°Si les étapes précédentes - identification des objectifs, communication sur le 360°,explications sur le déroulement, etc. - se sont déroulées correctement, le processus mêmedu questionnaire doit se passer sans souci particuliers. C'est un processus assez technique,très similaire à tout autre type de questionnaire dans sa forme.

43 WARD Peter, Planning and Implementing a 360° Feedback Project [ en ligne] [page consultée le 7 février2008] < http://www.360degreefeedback.net/rsc/ >




La procédure est relativement courte, elle peut être complétée en quatre à six semaines.Elle correspond :

au choix des personnes évaluées (en général, le groupe concerné à déjà été défini lorsde la phase de préparation du projet)

au choix par ces personnes de leurs évaluateursà la distribution, au remplissage et au retour des questionnaires (rapide si elle se fait

par informatique, mais qui peut nécessiter des rappels électroniques réguliers)à la production du rapport de synthèse et sa transmission à la personne évaluéeLes informations récoltées lors du test pilote peuvent permettre de fluidifier ce

processus et de l'altérer si nécessaire.Cependant, la Direction des ressources humaines ne doit pas relâcher ses efforts en

terme de communication. Trop d'informations n'est jamais inutile, d'autant plus que certainespersonnes peuvent ne pas avoir été très attentives lors de l'introduction du 360°. Ainsi, ladiffusion des documents annexes et la mise en place d'une « hotline » représentent deséléments rassurants pour les personnes doutant de la démarche.

3.1.2 Une étape cruciale : la sélection des évaluateursLa sélection des personnes – pairs et collaborateurs – qui vont fournir les renseignementssur les compétences du manager est cruciale. Elle demande un vrai temps de réflexion et decomparaison entre les différents membres de l'environnement professionnel afin de choisirceux qui pourront apporter les informations les plus pertinentes. Ce choix peut être opérépar la personne évaluée ou par la Direction des ressources humaines.

Il faut d'une part s'assurer que ces évaluateurs connaissent bien la personne évaluée,ainsi que les différents aspects de son poste pour que leurs jugements soient crédibles.Ils doivent avoir travaillé régulièrement avec elle et avoir pu l'observer dans différentessituations.

D'autre part, il ne faut pas se confiner à sélectionner des personnes avec lesquellesle manager entretient de bonnes relations. Les informations doivent refléter un maximumd'expériences, bonnes et moins bonnes44. L'image de la personne évaluée sera ainsi pluscomplète et conforme à la diversité des situations professionnelles. En outre, il faut respecterun minimum de trois personnes par catégorie – hors supérieur hiérarchique – pour garantirl'anonymat et la variété des réponses. Il peut être pertinent de créer une catégorie « autres »selon le poste occupé – si ce dernier est très lié à la relation client par exemple.

3.2 L'importance de l'intervention extérieure pour la restitutionUn ou des prestataires étrangers à l'entreprise sont missionnés pour produire et/ou pratiquerla restitution des résultats. Ce recours à des professionnels formés aux outils 360° est ungage de valeur ajoutée au processus de développement, à la fois dans la compréhensiondes résultats et dans la construction du plan de développement.






3.2.1 L'entretien de restitution permet de mieux comprendre le rapport desynthèseLe rapport de restitution est produit par un prestataire extérieur à l'entreprise. Cela assurel'anonymat et la qualité du produit, ce qui n'aurait pas été le cas si les Ressources humainesdevaient effectuer le rapport.

Il est recommandé que le rapport de restitution soit transmis le plus rapidement possibleaprès le retour des questionnaires, afin de poursuivre la dynamique impulsée et de maintenirle niveau de motivation. Mais la façon dont les résultats vont être rapportés est essentielle.

En effet, la personne évaluée peut rencontrer des problèmes dans la compréhensiondes données brutes fournies. Le rapport n'est pas toujours présenté de manière claireet explicite, il demande un vrai travail d'interprétation qui n'est pas aisé. De même, lespersonnes sont souvent désarmées quant à l'utilisation à faire des résultats. Le rapport n'estpas destiné à fournir des réponses. C'est un outil utilisé aux fins d'une réflexion, mais commetout outil, il se doit d'être manié par un professionnel.

Ainsi, l'intervention d'une personne extérieure, formée à la pratique du 360°, revêt uneimportance capitale. La manière dont les résultats sont explicités et la personne qui lesexplicite vont influencer le processus de construction du plan d'action. L'entretien en face àface avec un professionnel permet de mettre en avant les éléments importants et de polircertaines données qui peuvent être surprenantes et choquantes pour la personne évaluée.La présence d'un coach entrainé à gérer ce genre de situations, à mettre en valeur lesinformations sous un angle constructif est nécessaire pour tirer profit des résultats.

3.2.2 Apports de l'entretien de restitution dans le développement personnel

L'entretien vise à établir le plan de développement personnel de l'individu, c'est-à-dire l'ensemble des actions de développement qu'il va mettre en place pour rectifierles comportements à améliorer décelés dans le 360°. C'est la première étape pour unchangement durable et productif, il faut donc y passer le temps nécessaire 45 .

Pourtant, il n'est pas aisé de faire soi-même ce bilan. C'est pourquoi la présencedu coach est importante. Il va se servir des résultats du 360° pour diagnostiquer lescomportements à modifier, et envisager la façon de mettre en œuvre ces transformations.Ce travail se fait avec la participation active de la personne évaluée : elle est la premièreconcernée et doit s'investir dans la définition de ses objectifs de développement.

Ainsi, c'est sous forme d'échange, de dialogue, de discussion sur les notations etcommentaires des évaluateurs que se construit la réflexion. Le coach est là pour orienter,recentrer, établir des connections, apporter des éléments à l'individu, mais sans lui fournirles réponses clés en main 46 . La démarche est interactive mais la personne évaluée doitrester au centre du processus.

Les remarques du coach, la façon dont le questionnaire est abordé et les résultatscommentés sont d'autant mieux acceptés que l'intervention est extérieure à l'environnementprofessionnel de l'individu. En effet, le coach a une distance, un recul par rapportà l'entreprise que ne pourraient pas avoir les Ressources humaines, ou le supérieur

45 Entretien avec Christiane Buffier, responsable formation chez Pfizer, 20 décembre 200746 Entretien avec Jean-Louis PETIT, ancien manager Pfizer, 18 février 2008



hiérarchique. Sa vision est plus globale et ne s'attache pas qu'aux besoins du poste. Ilpeut prendre en compte le développement de la personne sur le long terme, au-delà desfrontières de l'entreprise, et ainsi avoir une vraie démarche de développement personnel,et non pas de poste. D'autre part, il n'est pas membre de l'organisation, ses remarques sontdonc plus faciles à accepter par la personne évaluée puisqu'elle ne craint pas qu'elles soientinfluencées par les « on-dit » de l'entreprise.

3.3 Que faire à moyen / long terme pour assurer le développement ?Le but ultime du 360° est d'assurer un développement des salariés sur le long terme. Ainsi,une fois la procédure même achevée, le processus doit continuer et être relayé par d'autresoutils, mis à disposition par les Ressources humaines. Cette démarche peut commencerpar un partage des conclusions du 360° avec l'entourage professionnel.

3.3.1 Mise à disposition de ressources par les Ressources humainesLa restitution des résultats du 360° n'est pas suivie automatiquement d'un changement dansles comportements. Le diagnostic n'entraine pas la guérison47. Se remettre en question etmodifier sa façon d'agir sont des actions qui demandent du temps, des efforts continus etde l'aide. Les Ressources humaines, même si elles ne sont pas directement inclues dansle processus, doivent être en mesure de fournir les outils nécessaires aux managers quile souhaitent.

Il ne suffit pas de lancer une opération de 360°, il faut aussi que les objectifs desmanagers soient accompagnés sur le long terme et qu'ils ne concernent pas seulementquelques mesures ponctuelles. La quantité et la qualité du support et des support fournispar l'entreprise va déterminer le véritable succès à long terme de la démarche dedéveloppement personnel 48 .

3.3.2 Le partage des résultats et du plan d'actionLors des entretiens de restitution, le coach suggère à la personne évaluée de partager sesrésultats avec les Ressources humaines, avec son supérieur hiérarchique, voire l'ensemblede l'entourage professionnel. Cela peut être fait dans deux optiques : une clarification decertains résultats et l'établissement d'un dialogue ou une demande d'aide à la mise en placedu plan d'action de développement.

En effet, il convient de rappeler que si les résultats sont confidentiels, ils ne sont passecrets49. La personne évaluée est libre de les partager ou non, et avec qui elle souhaite.De même, elle n'est pas dans l'obligation de divulguer l'intégralité des résultats, mais ellepeut communiquer une synthèse des retours, ce qu'elle en a retiré et comment elle penseen tenir compte dans ses objectifs de développement.

47 WIMER Scott, NOWACK Kenneth M., 13 Common Mistakes Using 360-Degree Feedback [en ligne] [page consultéele 7 février 2008] <http://www.360degreefeedback.net/rsc/>


49 Rétroaction 360° : Questions fréquentes et réponses [en ligne] 2007 [page consulté le 7 février 2008] <http://www.psc-cfp.gc.ca/ppc/360_Q_n_A_f.htm>





L'action de partage des résultats est recommandée, car elle est en général un premierpas vers un changement de comportement, et ce pour deux raisons. D'une part, le partagepermet en général de clarifier les résultats et donc d'ajouter de nouvelles informations utilespour le développement. D'autre part, l'acte même de partage implique une acceptation descritiques et une volonté sous-jacente de changement.

3.3.3 Les actions qui peuvent accompagner le développementLe 360° ne doit pas être vécu et conçu comme un événement ponctuel. Il doit s'intégrer dansune vraie démarche de développement dans la durée, dans un processus continu de retourd'informations. C'est dans cet optique qu'il est recommandé de répéter une procédure de360° tous les 12-18 mois. En effet, cela laisse le temps pour les personnes de mettre enplace un changement de comportement et pour leur entourage professionnel de remarquerce changement. Ainsi, réitérer un 360° dans ces conditions permet d'une part de mesurerles efforts sur le développement et d'autre part de définir d'autres points d'amélioration pourle futur.

Ainsi, la mise en place du plan d'action de développement peut être accompagnée pardes actions concrètes, décidées ou non lors de sa rédaction, et qui vont aider les personnesdans leurs tentatives de changement. On trouve un panel d'instruments50 assez diversifié :

Inscrire les objectifs du 360° dans les objectifs d'évaluation annuelsFaire des points réguliers avec le supérieur sur la mise en place du plan d'actionDonner accès à des travaux de recherche sur le développement, diffusion de guides

de développement, etc.Mettre en place des groupes de travail et de réflexion réunissant des personnes avec

les mêmes besoins de développement.Mettre en place des formes de tutorat ou de contrat de performance entre l'individu et

un supérieur hiérarchique.Mettre en place un coaching à long terme sur les problèmes identifiés pendant le 360°

4 – Identification des facteurs clés de réussite d'un360°

Les facteurs clés regroupés ci-dessous identifient les différents éléments qui différencientune démarche de 360° réussie d'une démarche hasardeuse et risquée pour le climat socialde l'entreprise. Ce sont les points à respecter pour que le développement personnel soitréellement mis en œuvre dans des conditions optimales.

L'entreprise et le 360°Les objectifs de développement du 360° sont en cohérence avec les objectifs de

l'entreprise






La culture de l'entreprise est dominée par des valeurs d'ouverture, de confiance,d'honnêteté

L'entreprise cherche à développer un climat de partage, de confiance et decommunication

L'entreprise cherche à développer les compétences de ses salariésL'entreprise à une structure organisationnelle flexible, matricielleLe 360° est dans la continuité des pratiques antérieures de formationL'entreprise est prête à mettre en œuvre les ressources nécessaires au développement

sur le long terme

Les objectifs du 360°Le 360° ne correspond pas à un effet de mode, mais à une démarche volontaire de

développement des personnelsLe 360° s'inscrit dans un processus global de management de la performanceLe 360° vise à développer les compétences à long termeLe 360° vise à résoudre de vrais problèmes, à apporter des réponses à des besoins

concrets.

Le questionnaire 360°Si l'entreprise décide de reprendre et adapter un questionnaire existantL'outil utilisé est de qualité, il répond aux critères de fidélité, sensibilité et validité

( méthode Van Velsor éventuellement)L'outil a été préalablement testéSi l'entreprise décide de créer son 360°L'entreprise est prête à engager du temps et des ressourcesL'entreprise a effectué un travail approfondi des objectifs de l'entreprise, des différents

postes à évaluer et des compétences à leur associerDes professionnels ont été missionnés pour créer le questionnaireUne vérification constante de la qualité des items et de leur adéquation au but poursuivi

a été mise en placeL'outil utilisé est de qualité, il répond aux critères de fidélité, sensibilité et validité, il a

été préalablement testéCaractéristiques générales du questionnaireLes items du questionnaire portent sur des points précis de compétences, des situations

concrètes du quotidien, des comportements observables et modifiablesLes items du questionnaire sont associés à des critères de performance globale et font

ressortir les thématiques du rapport de restitutionLes items se rapportant à une même thématique ne sont pas regroupés ensemble dans

le questionnaireLe nombre d'items est compris entre 40 et 70 et prévoit des champs libres de

commentaires



L'échelle du questionnaire est adaptée aux informations que l'on souhaite récupérerLa forme et la présentation du rapport sont pensés et formalisés en lien avec le

questionnaire

Avant le lancement du 360°Le lancement du questionnaire se fait en dehors de toute période de changement

structurel de l'entrepriseLe lancement du questionnaire se fait en décalage avec les cycles annuels d'évaluation

de la performanceLa DRH communique sur le processus du 360° : origine de la démarche, déroulement,

objectif finalLa notion de développement personnel est introduite et mise en valeurLe caractère anonyme et confidentiel des résultats est souligné et répétéLes personnes à évaluer sont déterminéesUne personne responsable du suivi des étapes du 360° est désignéeLes documents annexes sont produits et diffusés, une plateforme est mise en place

pour répondre aux questions des participantsLes ressources liées au déroulement et au suivi du 360° sont déployées

Pendant le déroulement du 360°La DRH continue à communiquer sur le 360° : objectifs, déroulement, anonymat,

confidentialité...Les évaluateurs sont sélectionnés, les questionnaires leur sont transmisLe choix des évaluateurs traduit la variété des contacts professionnels de la personne

évaluée, ils travaillent à son contactLe choix des évaluateurs ne se confine pas aux personnes avec lesquelles le manager

entretient de bonnes relationsLes évaluateurs sont capables de juger des différents aspects de la fonction de la

personne évaluéeChaque catégorie – hors supérieur hiérarchique – contient un minimum de trois

personnes pour garantir l'anonymatLes procédures numériques sont sécurisées pour s'assurer de la sécurité des

informations

Le rapport de restitutionIl est strictement confidentielIl met en avant les points forts et les points d'améliorationIl présente d'abord les résultats de façon générale puis plus détailléeIl sépare les résultats en fonction des catégories d'évaluateursIl sert de base à un travail d'analyse et de réflexion

La restitution



Des intervenants extérieurs sont missionnésDes entretiens formels et privés entre personnes évaluées et coachs sont organisésLe coach aide à l'interprétation des résultats du rapport de restitutionLe coach présente les résultats sous un angle constructif, diagnostique les

comportements à modifier et réfléchit à la mise en œuvre ces transformationsUn plan d'action portant sur le développement personnel de l'individu est formaliséLa personne évaluée participe de façon active à la construction du plan d'action

Le suivi à moyen et long termeLe plan d'action de développement est soutenu par la DRH à moyen et long termeLes ressources et outils nécessaires au développement des individus sont mis en

œuvre (documents, coachings, groupes de travail...)La DRH effectue une synthèse sur le déroulement de la démarche pour l'améliorer dans

l'avenirUne procédure de 360° est répétée tous les 12-18 moisActions effectuées sur décision de la personne faisant le 360°La personne évaluée partage ses résultatsDes points réguliers sont faits avec le supérieur sur la mise en place du plan d'action,

ceux-ci sont éventuellement inscrits dans les objectifs d'évaluation annuelsLa personne évaluée utilise les ressources mises à disposition

C'est à partir de ces éléments que nous allons évaluer la démarche de 360° chez PfizerFrance.

Partie II : Le 360° Chez Pfizer



Il est bon d'examiner la partie théorique d'un processus, mais il faut bien garder à l'esprit quecela n'est pas le reflet de la réalité. Nous avons vu précédemment une synthèse des travauxsur la façon dont doit être conçu et implanté un 360° dans une démarche de développementpersonnel. Mais le mettre en pratique dans un environnement réel est autrement pluscompliqué.

C'est pourquoi nous avons choisi d'examiner une expérience tentée chez Pfizer,laboratoire pharmaceutique américain, dans sa filiale française. Cette étude de cas nousdonne l'occasion de remettre en perspective les aspects évoqués plus haut et de voir dequelle manière il est possible d'introduire un 360° dans une entreprise.

Ainsi, nous allons examiner dans un premier temps les circonstances dans lesquellesa pu avoir lieu cette expérience. Cela correspondait à une stratégie globale de la firmede développer les compétences de ses managers autour du thème des « comportementsde leader / leader behaviors » qui avaient pu être identifiés auparavant comme corrollairedes valeurs de l'entreprise. Cela était également dans la continuité d'un processus demodifications organisationnelles et fonctionnelles enclenché depuis plusieurs années.

Ainsi le 360° était-il inscrit dans une démarche globale de renforcement descompétences managériales des cadres autour des comportements de leader. C'est danscette perspective qu'il a été introduit en 2003 sur un ensemble assez vaste de managers,dans un programme en trois temps.

Le soin apporté à replacer le 360° dans un contexte a été déterminant sur ledéroulement des opérations. Celui-ci s'est particulièrement bien passé. Les consignesgénérales ont été respectées, et les rapports produits dans les temps en s'assurant durespect de l'anonymat et de la confidentialité des documents.

Cependant, en ce qui concerne la démarche de développement personnel, les résultatsont été plus mitigés. Ils ont été effectifs, mais en-deçà de ce qu'ils auraient pu être. En effet,la suite de la procédure a été caractérisée par un manque d'investissement de la part desRessources humaines ou des supérieurs hiérarchiques dans le suivi sur le long terme desobjectifs de développement.

Cela est particulièrement dommage car l'expérience a par ailleurs été très bien vécueet les personnes évaluées ont été frustrées de ne pas pouvoir poursuivre le processusdans un cadre plus précis. Ils ont apprécié la démarche et ont tiré des enseignementsdes informations qu'ils avaient pu recevoir. Ils ont également été séduits par l'entretienindividuel de restitution qui leur a permis de mettre en valeur ces informations. Mais ils ontregretté que les plans d'actions définis pendant les débriefings n'aient pas fait l'objet d'unréel engagement à terme.

En effet, si la plupart d'entre eux se sont resservis du rapport par la suite, cela s'estfait de façon très personnelle, et donc pouvait parfois manquer de recul. En outre, desdéséquilibres se sont créés au sein de l'entreprise quant à l'exploitation des résultats.Certains supérieurs ont en effet décidé de mettre en place des points réguliers sur les axesde développement des plans d'action, alors que d'autres ne se sont pas investis.



Ainsi, l'expérience est un demi-succès. Elle aurait vraiment mérité une plus grandeattention des différents acteurs clés, surtout concernant l'exploitation sur le long terme desrésultats. Mais cette volonté de laisser aux managers le soin de tirer profit eux-mêmes deleur rapport s'inscrit dans une vision spécifique de la notion de développement personnelpar les Ressources humaines.

1 - Une stratégie globale de développement de laperformance

L'introduction de l'outil 360° chez Pfizer est lié à une transformation profonde des modesd'organisation de l'entreprise et son passage à un fonctionnement matriciel. Cela a impulséune modification des rôles et fonctions des managers, qui se sont vus imposés unfonctionnement transversal, dépassant les hiérarchies classiques, en parallèle avec uneaugmentation de leurs responsabilités et de leur autonomie.

Une telle évolution n'est pas toujours évidente à gérer, c'est pourquoi des formationsont été mises en place dans le but de faciliter cette transition. Le 360° a fait partie du panelde ces formations. Il a au départ été destiné à l'attention de l'équipe dirigeante, avant d'êtrecascadé aux échelons inférieurs, jusqu'à ce que l'ensemble des managers puisse disposerde cet outil. Cette évolution a eu lieu au niveau du siège social à New York, puis dans lesdifférentes filiales du groupe.

La mise en place du 360° s'est faite dans le cadre d'une stratégie globale de redéfinitionde la culture d'entreprise et des valeurs partagées par les salariés. Neuf valeurs pharesavaient été établies au niveau du siège social, et représentaient un socle commun pourl'ensemble du monde Pfizer. De ces valeurs, ont été déclinés six « Leader behaviors 51»,ou comportements de leader, attendus de la part de tous. La vague de 360° de 2003correspondait donc à une volonté de renforcement de ces leader behaviors au sein desmanagers Pfizer.

En outre, la mise en place de cet instrument ne s'est pas faite hors contexte, maisdans la continuité des pratiques antérieures d'évaluation et de formation. Il existe en effetune tradition forte de retour d'informations chez Pfizer, que cela soit du feedback par lesmanagers à travers une mécanique annuelle d'évaluation très développée, ou du feedbackà travers divers outils utilisés plus ponctuellement.

Mais la grande particularité de la vague de 360° de 2003 a été qu'elle a concernél'ensemble des filiales et qu'elle a été centrée sur les leader behaviors, avec une obligationde participation pour toute une catégorie de managers. Elle a été articulée en trois temps,sur une période d'un an, avec l'objectif affiché de renforcer la compréhension et l'applicationdes leader behaviors parmi les managers, et donc par extension de développer leurscompétences managériales.

Mais la question qui va nous intéresser ici est de savoir dans quelle mesure le 360°mené en 2003 se rapproche ou s'éloigne des recommandations théoriques que nousavons examinées précédemment ? Et si décalages il y a eu, quels effets ont-ils eu sur ledéroulement global du programme, ainsi que sur le ressenti des participants ?

51 Annexe n°3 : Les Leader Behaviors



1.1 Origine du 360° chez Pfizer : les USA puis élargissement auxfiliales

La mise en place du 360° est liée à un ensemble d'éléments organisationnels qui ont modifiéles rôles et fonction des managers. Face à ces nouveaux défis, des procédures ont étémises en place pour tenter de développer l'adaptabilité des cadres, à travers des méthodesde retour d'informations notamment.

1.1.1 Changement organisationnel et évolution des fonctions des managersLes années 1980 ont été chez Pfizer une période de profond bouleversementorganisationnel. À l'image d'autres entreprises internationales, il a fallu faire face àl'instabilité nouvelle de l'environnement et au développement de nouvelles façons de fairedu business. Ainsi, le fonctionnement hiérarchique et pyramidal traditionnel s'est retrouvéen décalage avec les nouveaux besoins de flexibilité interne. C'est dans ces conditionsque s'est mise en place une structure matricielle de l'organigramme, au niveau américaind'abord, puis mondial, à la fin des années 1980. Le fonctionnement quotidien est devenuplus transversal, par équipes où se retrouvaient les fonctions principales de l'entreprise. Lepremier exemple de ce type d'organisation est la mise en place des Teams new-yorkaises,en 1990.

Ainsi, les prérogatives et responsabilités des cadres se sont progressivement élargieset de nouvelles exigences sont apparues à travers le développement d'équipes cross-fonctionnelles. Le système hiérachique antérieur a fait place à des relations plus souples etmoins formelles, liées à la disparition de certains niveaux hiérarchiques.

1.1.2 S'adapter aux changements à travers le développement descompétences personnellesAinsi, la nécessité de former les managers pour qu'ils puissent s'adapter à ces changementsest vite apparue comme une nécessité. Le but étant d'améliorer par extension lefonctionnement de l'entreprise, sa communication, le travail en équipe, etc. L'outil 360° adonc été mis en place sur une catégorie stratégique de managers : les dirigeants et cadressupérieurs (PDG, directeurs généraux et directeurs de division) du siège central et ce dès1990.

Puis, dans un deuxième temps, la procédure de 360° a été cascadée aux régions(teams européens), puis aux différentes filiales. L'idée derrière cette multiplication desmanagers concernés a été que l'approfondissement du fonctionnement matriciel engendraitune augmentation de la complexité et de la diversité des tâches, et donc qu'il fallait aller plusloin sur le développement des personnes, sur une base plus large encore. Le 360° s'estainsi retrouvé centré comme outil de développement des compétences des managers.

Bien sûr, tous les 360° menés par Pfizer depuis 1990 ne répondent pas aux mêmescritères, selon la population et les objectifs visés. Ainsi, la vague de 2003 a concernél'intégralité des managers Pfizer dans le monde, avec comme volonté de travailler sur lescomportements de leader et le travail en équipe. Néanmoins, les grands traits des 360°précédents persistent, tout comme le cœur de la démarche : le feedback multidimensionnel.



1.1.3 Une démarche de retour d'informations qui s'inscrit dans un processusexistant

Le principe du feedback est particulièrement important dans les procédures Pfizer. Auniveau de l'évaluation, il existe une mécanique assez poussée de feedback par le supérieurhiérarchique. En effet, des points réguliers sont faits tout au long du cycle annuel sur lesperformances des salariés : fixation d'objectifs annuels avec en complément un point à lami-année, et en général une ou deux rencontres par an sur des objectifs partiels.

Ainsi, le principe de la multi-évaluation s'est facilement intégré à cette logique, d'autantplus qu'il mettait en lumière les limites de l'évaluation traditionnelle par le supérieurhiérarchique. En effet, même dans le cas où ce dernier cherche à recueillir des informationsde sources différentes sur les compétences de son collaborateur en interrogeant lespersonnes avec lesquelles il travaille, les données sont incomplètes, non formaliséeset biaisées par le manque d'anonymat. Ainsi, le 360° permet de fournir d'une part desinformations détaillées sans intermédaire et d'autre part de le faire de façon formelle.

De même, un des autres aspects du questionnaire 360°, la phase d'auto-évaluation,n'était pas non plus une nouveauté. La démarche existait déjà, de façon plus oumoins formelle. Certains supérieurs avaient l'habitude de demander des auto-évaluationsponctuelles à leurs collaborateurs par exemple. En outre, une grille d'auto-évaluation desactions concrètes matérialisant les leader behaviors était disponible sur l'intranet.

Ainsi, le 360° n'a pas été imposé ex-nihilo. Il s'inscrit dans un contexte historique, dansune organisation, dans une vision des relations de travail qui sont en cohérence avec lesparticularités de l'outil.

1.2 Le Programme des Leader Behaviors : L'idée derrière l'actionPfizer a engagé un programme global de développement des performances des managerscentré autour d'un ensemble de valeurs et de comportements attendus de la part del'ensemble des salariés de l'entreprise. C'est dans ce contexte que s'inscrit la vague de2003.

1.2.1 Valeurs de l'entreprise et comportements attendusLa vague de 360° de 2003 a été lancée dans le cadre d'un programme mondial à destinationde l'ensemble des managers Pfizer. L'outil même utilisé à été identique partout, suivant lamême méthodologie et la même grille de questions que les prototypes américains. Il étaitcentré autour du développement des leader behaviors.

En effet, un travail de réflexion avait été effectué en amont sur les valeurs de l'entreprise,sur les aspirations qu'elle souhaitait voir appliquées et respectées. Ces valeurs sont aunombre de neuf et forment un socle commun pour l'ensemble des salariés.

Les neuf valeurs Pfizer



∙ Intégrité : Attendre de Pfizer et des autres le plus strict respect des règlesdéontologiques

∙ Communauté : Contribuer à créer un meilleur environnement de vie et de travail dansles pays où Pfizer est présent

∙ Performance :S'efforcer continuellement d’améliorer notre performance.∙ Respect des individus : Traiter les collaborateurs avec respect et dignité. Notre

diversité fait notre force.∙ Innovation : Travailler pour le progrès de la santé et pour le développement et la

compétitivité de Pfizer∙ Leadership :Encourager les collaborateurs à prendre leurs responsabilités en

partageant leurs connaissances et en reconnaissant les performances individuellesexceptionnelles

∙ Orientation client : S'engager à répondre aux besoins de nos clients et à concentreren permanence nos efforts en vue de les satisfaire

∙ Travail en équipe : En courager la collaboration des membres et la faculté detranscender les limites géographiques et organisationnelles, pour s’adapter auxbesoins en constante évolution de nos clients.

∙ Qualité :S'engager à fournir des produits de santé de qualité∙

C'est à partir de ces neuf items qu'avaient été déterminés les six leader behaviors, lescomportements attendus pour faire vivre ces valeurs. Ces derniers étaient déjà présentsdans les grilles d'évaluation annuelle de la performance, mais en 2003 la direction a vouluimposer un renforcement ce ces comportements.

« On voulait un changement de paradigme, la mise en place sur le long termed'une nouvelle approche des relations hiérarchiques dans l'entreprise. C'était unedémarche volontaire, on sentait la volonté de la direction, au plus haut niveau,qui était en train de descendre avec une mise en place pensée, réfléchie. » 52

En outre, en centrant ces objectifs autour de comportements, la direction montraitégalement qu'elle souhaitait faire du 360° un outil d'approfondissement de cultured'entreprise, de création de relations.

1.2.2 D escription des Leader BehaviorsLes leader behaviors ont été le point de départ des 360° de 2003.

« Cela a été aussi un 360° qui a été très aligné avec les valeurs, la stratégiede l'entreprise puisque c'était basé sur les comportements de leader. C'étaitvraiment cohérent avec ça, et avec un certain nombre de questions plus précisesmais relatives aux 6 comportements de leader qui avaient été identifiés. » 53

Les leader behaviors ont été le point de départ des 360° de 2003. Ceux-ci n'étaient pasaxés sur le simple développement des compétences des managers, mais réellement sur ledéveloppement des compétences liées aux six leader behaviors. Ces derniers concernentdes compétences que chaque salarié doit mettre en avant, mais plus particulièrementles managers, tant elles sont essentielles à l'environnement professionnel. Les managers

52 Entretien avec Jean-Louis Petit, ancien manager Pfizer, 19 février 200853 Entretien avec Marc Lefrançois, ancien manager Pfizer, 23 février 2008



doivent posséder ces compétences et être capables de les développer chez leurscollaborateurs.

Ces six comportements de leader sont :Figure n°3 : Les comportements de leader

Source : www.pfizer.frConcentrer ses efforts sur la performance : Le manager doit savoir se concentrer sur

les résultats, définir des priorités, être exigeantEncourager les discussions et les échanges ouverts : Toute opinion est bonne à

prendre, en conséquence les échanges doivent être encouragés et les critiques et remisesen question acceptées

Assurer le développement des collaborateurs : Les salariés sont une des ressourcesde l'entreprise. Les managers doivent mettre en œuvre leur développement par un travaild'écoute, de conseil et d'orientation

Créer un environnement riche et diversifié : L'environnement de travail doit apporteraux salariés à la fois au niveau interne (accueil d'un nouveau collaborateur qui remet à platla façon de fonctionner) et externe (relations hors Pfizer).

Conduire et gérer le changement : Pfizer est une entreprise très mouvante. Lesmanagers doivent être capables d'anticiper et d'adapter leurs équipes au changement.

Contribuer à harmoniser Pfizer : Les managers doivent communiquer et partager les« best practices », et soutenir les valeurs de l'entreprise.

Ces comportements sont considérés comme très importants chez Pfizer. Ce n'est pasuniquement un programme d'intention, mais de vraies compétences qui sont recherchéeset évaluées régulièrement. Le 360° n'a pas été créé avec ces leader behaviors, mais dansle but de les confirmer, renforcer, imprimer encore plus profondément dans l'esprit et lescomportements des salariés, avec en premier lieu les managers.



1.3 La mise en place du 360° au niveau français : une constructionen trois temps

L'introduction de la démarche de 360° chez Pfizer s'est faite de manière bien précise.D'une part, elle n'a concerné qu'une certaine catégorie de managers, dans le cadre d'unprogramme plus général de développement. D'autre part, elle s'est déroulée dans un cadrebien précis, en trois temps.

1.3.1 Une formation destinée à l'ensemble des managersLa procédure de 360° n'a pas concerné tous les salariés Pfizer. Elle a été conçue àdestination de certains managers, à un certain niveau hiérarchique, qui ont eu l'obligation departiciper au projet. Le processus a concerné en particulier des managers qui avaient « desresponsabilités dites cross-fonctionnelles, c'est-à-dire au-delà de leur hiérarchie »54. Un typede poste donc assez peu conventionnel et qui exige des compétences managériales plusapprofondies, une certaine flexibilité et homogénéité des relations au quotidien. Cependant,il avait aussi été proposé à certains managers d'un niveau hiérarchique inférieur de profiterde cette expérience de 360°, sur une base de volontariat.

La Direction des ressources humaines avait envisagé la diffusion des leader behaviorsen trois temps, qui ont été clairement explicités aux managers dans un sens pédagogique :

un stage, les Ateliers Managers Accelerate, sur deux joursune évaluation de la mise en pratique des leader behaviors par un 360°un travail collectif de restitution et de réflexion sur les possibilités de développement« On a formé les managers à cela, sur deux jours de formation. On les a aidé sur la

théorie et sur la mise en pratique, avec des jeux de rôle pendant ces stages. On leur avaitexpliqué qu'à l'issue de ces stages de formation il y aurait une évaluation qui aurait lieul'année d'après sur la mise en pratique via le 360°. L'idée était « On vous a formés, vousvous êtes entrainés, vous avez eu le temps de mettre en pratique avec vos équipes, onvous propose de faire un point avec cet outil là. » » 55

En plus de cela, le siège social avait défini un niveau attendu par l'entreprise. Celaapparaissait dans le rapport par un indicateur différent de positionnement pour l'auto-évaluation du manager, la position attendue par Pfizer, et la notation des évaluateurs.

En théorie, ce processus aurait dû se poursuivre dans le temps, et le 360° être proposéau fur et à mesure aux niveaux hiérarchiques inférieurs, pour permettre une véritablediffusion des leader behaviors, « Cela aurait dû continuer de cascader, mais ça s'est arrêténet en plein milieu » 56 . Or il se trouve que la Direction des ressources humaines a dû faireface à « Une refonte profonde, des plans de restructuration en profondeur imposés parNew York à six mois d'intervalle, cent vingt départs en pré-retraite en un an, donc la DRHa été complètement prise par autre chose. » 57

54 Entretien avec Jean-Louis Petit, ancien manager Pfizer, 19 février 200855 Entretien avec Christiane Buffier, responsable formation Pfizer, 20 décembre 200756 Entretien avec Jean-Louis Petit, ancien manager Pfizer, 19 février 200857 Entretien avec Jean-Louis Petit, ancien manager Pfizer, 19 février 2008



1.3.2 Sensibilisation aux Leader behaviors lors des Ateliers ManagersAccelerateLa mise en place des Ateliers Managers Accelerate répondait à deux objectifs. D'unepart, former ou reformer les managers sur les leader behaviors et d'autre part, préparerl'introduction de l'outil 360°.

Ainsi, les Ateliers ont permis de présenter de façon claire et détaillée les comportementsattendus et la façon de les mettre en oeuvre, d'expliquer comment ils allaient être évaluésvia 360°, pourquoi cette évaluation, l'intérêt de la démarche pour les managers et pourl'entreprise.

La décision avait été prise de former les managers aux leader behaviors avant de lancerl'évaluation, et ce dans un but pédagogique et pratique. Cela permettait en outre de tenircompte des managers récemment arrivés, encore peu sensibilisés aux leader behaviors.

La formation s'est donc déroulée sur deux journées, sous forme d'ateliers, par groupesde travail. Les comportements étaient mis en avant par des jeux de rôles, des mises ensituations, le tout dans un esprit pédagogique et ludique. En outre les Ressources humainesavaient mis à disposition des managers deux documents de travail pour les aider à lafois dans la formation, dans la mise en œuvre par la suite et pour le développement del'après-360° :

Le Leadership Development Guide / Mastering Leader Behaviors : description détailléedes comportements, explication du déroulement du feedback et comment en tirer parti,exemples concrets d'actions de développement à court, moyen et long terme, conseils dedéveloppement.

Le Learning Journal : document de travail personnel, destiné à être rempliquotidiennement par le manager pour recenser les leader behaviors mis en action dans lajournée.

Ainsi, lors de la mise en place des évaluations 360°, les managers n'ont pas été surpris.Ils étaient au courant de la démarche « Les gens prenaient bien l'exercice parce quejustement il avait été bien amené, donc on se sentait pas jugé à un instant T et ce n'étaitpas fait de manière négative . » 58

2 – L'expérience 360° : des résultats mitigés

L'introduction du 360° dans les Ateliers Managers Accelerate avait créé un terrainfavorable au déroulement du processus, et ce d'autant plus qu'il était en adéquation avecla culture et le fonctionnement antérieur de l'entreprise. Et en effet, malgré quelquesremarques des participants, la mise en place des questionnaires s'est plutôt bien dérouléeet a été l'objet d'un véritable investissement des participants, dans le choix des évaluateurspar exemple.

58 Entretien avec Christiane Buffier, responsable formation Pfizer, 20 décembre 2007



L'expérience a vraiment été vécue comme positive. Les managers étaient demandeursd'un tel retour et les informations qu'ils ont pu recueillir dans les rapports de restitutionont été à la hauteur de leurs espérances. Ils ont pu en tirer des enseignements sur leurscomportements et la façon dont ils étaient perçus.

En outre, ils ont pu constater les effets immédiats du 360°, notamment sur le climatglobal au sein des équipes. Les échanges et discussions ont augmenté, ainsi que laconfiance entre managers et collaborateurs.

Malgré tout, certains ont exprimé des regrets quant au manque d'individualisation de ladémarche, qui aurait pu mieux suivre les évolutions particulières de chaque équipe. Cela aété le revers de cette politique globale liée aux leader behaviors.

Mais la vraie faiblesse de cette expérience s'est située au niveau du suivi à long terme.Il y a eu un manque réel d'investissement sur le développement personnel de la part dela Direction des ressources humaines, ainsi que des managers, alors que les restitutionsavaient été particulièrement bien menées et avaient conduit à la production de plans dedéveloppement ambitieux.

Pourtant, dans la plupart des cas, les personnes évaluées ont tiré profit de la restitutionet ont ponctuellement mis en place un suivi plus ou moins formel, soit avec leur manager,soit de leur propre chef.

2.1 Une mise en pratique maîtrisée

Les Ateliers Managers Accelerate avaient posé les bases pour le bon déroulement duquestionnaire. C'est pourquoi le déroulement même du questionnaire s'est déroulé sansaccrocs. Malgré quelques remarques ponctuelles, les participants, quels que soient leursrôles, ont très bien vécu l'expérience.

2.1.1 Un déroulement sans accrocs

Le fait que les objectifs du 360° aient été clairs dès le départ, qu'ils aient fait l'objetd'une formation et qu'ils s'inscrivent dans les valeurs bien connues de l'entreprise est pourbeaucoup dans la réussite de la mise en place du questionnaire. Il n'y a vraiment pas eu deconfusion avec les objectifs annuels de performance, dont le calendrier était différent.

En outre, les principes novateurs d'évaluation du 360° n'étaient pas inconnus chezPfizer. Des questionnaires du même type avaient pu être fait par le passé , « A l'époque,on faisait une évaluation par nos pairs aussi, donc c'était un 180° pas un 360°. » 59 .Certains managers avaient d'ailleurs déjà pu bénéficier de 360°. Ainsi, l'une des personnesinterviewée a eu l'occasion de conduire cinq démarches de 360° chez Pfizer, à différentsniveaux et dans différents contextes. En conséquence, la plupart des managers n'ont pasété particulièrement désarçonnés ou surpris par le principe de multi-évaluation.

De même, la pratique des questionnaires d'auto-évaluation était assez répandue, bienque plus ou moins informelle. Il semble qu'une fois atteint un certain niveau hiérarchique,

59 Entretien avec Jean-Louis Petit, ancien manager Pfizer, 18 février 2008



les managers soient de plus en plus responsabilisés. La pratique des auto-évaluations vadans ce sens là, même si les objectifs différaient :

« Je pratiquais déjà l'auto-évaluation par rapport à mes objectifs annuels, mais c'étaitplus sur des objectifs définis, des actions à mettre en œuvre, beaucoup moins sur descomportements et sur la manière de faire les choses. C'est quelque chose qu'on est amenéà faire régulièrement : se remettre en question, se demander si quand on le fait, on le faitde manière appropriée . » 60

D'autre part, la partie technique du questionnaire n'a pas posé de problème. L'anonymata été entièrement respecté, et si les Ressources humaines avaient un accès informatique ausuivi du retour des questionnaires, elles n'avaient aucun moyen de savoir qui avait réponduet quelles étaient les réponses. Elles n'étaient responsables que de contacter les coachsune fois tous les questionnaires remplis.

Par ailleurs, nous avons remarqué que les personnes évaluées avaient réellement prisle temps de sélectionner leurs évaluateurs, dans le but d'obtenir une image la plus complètepossible.

« L'idée c'est de mettre tous les collaborateurs puisque les avis, la façon dont ilsestiment le management peut être très différent d'un caractère à l'autre, d'un âge à l'autre,d'un métier à l'autre, donc il faut prendre l'ensemble des collaborateurs pour obtenir unevue la plus exhaustive et la plus pertinente possible. » 61

« J 'avais choisi de prendre l'ensemble de mes collaborateurs, je m'étais dit que plusj'aurais de personnes qui participeraient à mon évaluation, plus elle serait intéressante. Dupoint de vue de mes pairs, j'ai pris des gens qui travaillaient dans la même équipe que moi,donc qui dépendaient du même manager, puisque c'était les gens qui travaillaient le plusà côté de moi. Et à côté, j'ai pris des gens qui travaillaient dans d'autres divisions et avecqui j'étais en contact aussi. » 62

Quant aux critères de nombre d'évaluateurs par catégorie, de la diversité des personneschoisies, il semble qu'ils aient été assez bien respectés. On notera cependant que parmiles choix de pairs, certains ont pu être mal pensés.

« J'ai eu l'occasion d'évaluer des gens en me disant « Il m'a choisi, mais est-ce que je leconnais vraiment ? Est-ce que j'ai vraiment travaillé avec lui ? ». C'est arrivé assez souventet du coup, on n'est pas à l'aise quand est évaluateur, et quand évalué on se demandepourquoi il a répondu ça sur moi. Donc il faut penser à ça aussi, ne pas être trop loin dansl'entourage parce que les gens ne sont pas à l'aise pour dire ce qu'il en est, et cela donnedes avis dans la moyenne, pas assez tranchés » 63

C'est dans cette perspective que la remarque a été faite de l'intérêt pour la personneévaluée de pouvoir voir le questionnaire avant de choisir les évaluateurs les mieux à mêmede répondre.

60 Entretien avec Marc Lefrançois, ancien manager Pfizer, 22 février 200861 Entretien avec Patrick Saumont, ancien manager Pfizer, 27 décembre 200762 Entretien avec Marc Lefrançois, ancien manager Pfizer, 22 février 200863 Entretien avec Guillaume Hugé, ancien manager Pfizer, 20 février 2008



En outre, il y a eu un réel investissement des managers pour bien faire le 360° en tantqu'évaluateurs. Car c'est un investissement en temps si on veut le faire bien, et d'autantplus qu' « o n ne se contente pas de mettre des notes d'évaluation, on apporte aussi uncertain nombre de commentaires illustratifs ou on essaie de trouver des exemples relatifsà chacun. » 64

2.1.2 Un ressenti très positif du processus initial

Le 360° a été très bien vécu. Les adjectifs « enrichissant », « intéressant »,« formateur » reviennent régulièrement au cours des entretiens. Et la démarche s'estd'autant mieux passée que les managers étaient vraiment demandeurs de feedback surleurs comportements.

Les attentes étaient grandes quant aux résultats qu'ils allaient pouvoir tirer du 360°,d'autant que cela était vu comme « une approche intéressante, complémentaire de tousles autres feedback que l'on peut avoir de son manager ou des gens avec qui on discuteun à un » 65 . ils étaient curieux de découvrir la façon dont ils pouvaient être perçu par leuréquipe, et les décalages entre le feedback habituel de leur supérieur et les retours qu'ilsallaient avoir de l'ensemble de leur entourage professionnel.

De manière générale, les personnes interviewées ont été assez satisfaites desinformations fournies dans le rapport. Sur le contenu bien sûr, mais aussi sur la qualité et dedétail de chaque thématique, de chaque item. En effet, le questionnaire mis en place chezPfizer est assez conséquent 66 et il abordait un certain nombre de compétences, sous unaspect assez quantitatif : « Les items sont les mêmes pour tout le monde et sont « rankés »,ils étaient validés de manière très américaine. pas toujours assez concrets, quelquefoisassez théoriques, peu spécifiques. » 67

Mais cela était quelque peu contrebalancé par la présence des champs libres, qui ontété particulièrement appréciés. « L es champs libres, quand on dépasse le quantitatif,c'est souvent ce à quoi on est le plus attentif, ils permettent de mettre des choses qu'on netrouve pas dans le 360° tout en ayant le souci de ne pas être reconnaissable. Ça apporte unéclairage intéressant. » 68 Ces derniers font également assez bien ressortir l'ambiancequi peut régner au sein de l'équipe, le fait d'avoir une équipe plus ou moins soudée. Ilstraduisent le climat général.

« L'ambiance de l'entreprise rentre en ligne de compte aussi à un moment. Lesmoments où il y a une très bonne ambiance dans l'entreprise faite de l'euphorie des succès,etc. C'est sûr que les notes moyennes seront plus hautes, dans les moments où il y a desproblèmes, cela est plus dur à porter pour l'ensemble du groupe donc on est moins enclinà dire que tout va bien. Finalement ce n'est pas parce qu'on a un manager qui est moinscompétent que l'autre mais parce que c'est plus dur au niveau du boulot. » 69

64 Entretien avec Marc Lefrançois, ancien manager Pfizer, 22 février 200865 Entretien avec Guillaume Hugé, ancien manager Pfizer, 20 février 200866 Annexe 10 Exemple de rapport de restitution d'un questionnaire 360° (confidentiel)67 Entretien avec Guillaume Hugé, ancien manager Pfizer, 20 février 200868 Entretien avec Guillaume Hugé, ancien manager Pfizer, 20 février 200869 Entretien avec Guillaume Hugé, ancien manager Pfizer, 20 février 2008



Par ailleurs, les participants ont été particulièrement sensibles au fait que le 360° ait eudes résultats presque immédiats sur le climat et le fonctionnement au sein des équipes. Ila pris la forme d'un « facilitateur de discussion »70 entre les membres des équipes, sur despoints qui n'auraient pas été abordés autrement.

Enfin, des remarques ont été faites sur le manque de personnalisation du processuset sur le manque d'accompagnement des Ressources humaines. En effet, ces dernièresdisposent de Responsables ressources humaines dans chaque service. Ils connaissentles équipes, leur fonctionnement et leurs besoins. Ils auraient donc pu être plus présentsnotamment pour juger si une équipe était « mûre » pour mener un 360°.

En effet, il est « important de ne pas le faire trop tôt dans la vie d'une équipe, on neconnaît pas encore assez bien les gens, on n'a pas mis les process en route, pas sur deschoses assez profondes du moins. » 71 Le timing est donc à prendre en considération.De même, si le 360° se fait trop tard, juste avant que le manager change de poste, c'estintéressant pour la personne, mais ça n'impacte pas le fonctionnement de l'équipe et lescompétences sur lesquelles a été faite l'évaluation.

2.2 Manque de suivi sur le moyen et long terme

La faiblesse de la mise en place du 360° chez Pfizer réside vraiment dans le manquede suivi de la démarche de développement personnel sur le long terme. Alors que lesrestitutions représentent une véritable impulsion, elles sont hélas souvent le point d'arrêt duprocessus. Le soin est laissé aux managers et à leurs supérieurs de mettre en œuvre lesplans d'action, ce qui n'est fait que ponctuellement.

2.2.1 Volonté originelle qui s'arrête aux entretiens de restitution

La restitution pas à pas des résultats est d'autant plus importante que le rapport en lui-même n'est pas très attrayant. Distribué en version papier, en langue anglaise uniquement,il est assez technique, peu coloré, vraiment concentré sur les données brutes plus que surl'analyse.

Cette dernière va justement être faite par l'intervention d'un coach extérieur, lors d'unentretien individuel qui peut durer de une à deux heures si nécessaire. Les coachs utiliséspar Pfizer sont toujours les mêmes, ils viennent de deux sociétés de formation et decoaching avec lesquelles l'entreprise travaille régulièrement. Ils ont donc l'avantage de bienconnaître le fonctionnement Pfizer tout en étant hors Pfizer, ce qui apporte en plus dudécryptage un éclairage externe.

Les coachs reçoivent le rapport avant la restitution et préparent cette dernière. Ilsdistinguent les points forts et les points d'amélioration sur lesquels ils vont faire travailler lemanager. Le but de la restitution est de faire comprendre quel est le besoin d'amélioration,non pas de dire que la personne est « mauvaise », mais de faire en sorte que le managercomprenne le souci remonté et qu'il trouve de lui- même la solution corrective qu'il doit

70 Entretien avec Marc Lefrançois, ancien manager Pfizer, 22 février 200871 Entretien avec Guillaume Hugé, ancien manager Pfizer, 20 février 2008



mettre en œuvre. Donc le travail du coach n'est pas de fournir les solutions, mais de lancerdes pistes de réflexion et d'orienter la remise en question.

Les managers ont été très sensibles à cela :

« Il y a eu un vrai professionnalisme dans le débriefing et un refus de l'émotionneltotalement, un refus du jugement. Il ne s'agissait pas d'évaluer si c'était bien ou mal, maissi c'était comme ça ou pas comme ça, avec une aide à la réflexion, un accompagnement etune impulsion sur une réflexion interne personnelle. » 72

En outre, le fait que l'intervenant soit extérieur à Pfizer joue beaucoup sur l'acceptationdes résultats. « Il vaut mieux que ça vienne de l'extérieur que de l'interne, qu'on n'aitpas à cotoyer des personnes qui vous ont fait des remarques pas faciles. » 73 . Eneffet, confronter sa perception de soi-même à la perception que les autres en ont peutreprésenter un choc. C'est dans ce sens que l'accompagnement est nécessaire parce quecertaines choses, mal interprétées, peuvent être blessantes pour les managers, alors quele but initial n'était pas là. Le coach va donc effectuer un travail de filtrage. « La personnequi m'a présenté les résultats m'avait dit que je passerais par trois phases : colère et déni,puis on accepte les critiques et ensuite on peut construire. Et je les ai vécues. » 74

Dans l'ensemble, les managers n'ont pas trop de surprises quant aux résultats, car leprincipe n'était pas totalement nouveau, et certains avaient déjà pu avoir une expérienced'un retour plus large d'informations. « Sur certaines choses ça a confirmé ce que je savaisdéjà mais que je n'avais pas trop envie de me dire, sur d'autres ça m'a surpris. » 75 Enrevanche, ils mettent en avant la difficulté de se juger soi-meme. « On a beaucoup de mal àse percevoir soi-même, cela demande du temps, mais ça s'acquiert, ça peut s'apprendre. »76 « C'est un exercice très dépendant de l'estime qu'on a de soi même et très dépendantdu mode de relation et d'échange avec les collaborateurs et la hiérarchie. » 77

C'est dans cette perspective que les coachs commencent par faire réagir à chaudles managers sur leurs rapports « Comment vous vous situez sur ces grands thèmes ?Comment est-ce que vous vous imaginez ? » et ensuite ils découvrentt petit à petit lesrésultats avec eux, et réflechissent ensemble sur les décalages.

« C'est dans les écarts qu'on trouve les choses les plus intéressantes : écartsentre l'auto-évaluation et celle de l'entourage ou écart entre les évaluations des différentsévaluateurs. Tout ce qui se trouve en dehors de la moyenne focalise l'attention. O npeut construire de manière vraiment intéressante, et ce d'autant plus que les écarts sontgrands. » 78

72 Entretien avec Jean-Louis Petit, ancien manager Pfizer, 18 février 200873 Entretien avec Jean-Louis Petit, ancien manager Pfizer, 18 février 200874 Entretien avec Marc Lefrançois, ancien manager Pfizer, 22 février 200875 Entretien avec Marc Lefrançois, ancien manager Pfizer, 22 février 200876 Entretien avec Jean-Louis Petit, ancien manager Pfizer, 18 février 200877 Entretien avec Christiane Buffier, responsable formation Pfizer, 20 décembre 200778 Entretien avec Guillaume Hugé, ancien manager Pfizer, 20 février 2008



La manière dont se déroule l'entretien est intéractive et permet de « prendre du reculsur la manière dont on interagit avec l'équipe, conduit à une vraie interrogation. » 79. C'estdans ces aspects que l'entretien se rapproche plus du coaching que d'une simple lecturedu rapport.

« C'est leur expérience de restitution des résultats qui fait la valeur ajoutée pour lemanager. Elles apportent une lecture simplifiée du document, le présente de manière plusenjolivée et plus axée plan d'action : voilà vos qualités, voilà les points forts sur lesquelsvous pouvez vous appuyer, voilà l'image des points d'amélioration qu'on vous renvoie et ceque cela veut dire. »80

En outre, un travail de restitution collectif par les managers avait été décidé. L'ensembledes personnes évaluées s'est donc retrouvé l'espace d'une journée pour réfléchir ensembleaux problématiques soulevées par les restitutions et pour partager leurs expériences et lesméthodes qu'ils comptaient mettre en œuvre dans les plans d'action.

Ainsi, la valeur de l'entretien a été mise en avant par les managers, et c'est elle quia vraiment imprégné à la démarche de 360° son caractère de développement personnel.En effet, après avoir investi de tels moyens, avoir fait pris conscience aux managers deleurs besoins d'amélioration, le processus n'a pas été poursuivi, du moins dans un cadreinstitutionnel. Cela a été ressenti comme un « one shot », un effet de mode. Le processusde mise en œuvre du développement personnel, au niveau du suivi chez Pfizer, s'est arrêtéau stade de la création du plan d'action.

Figure n°4 : Le processus de développement personnelSource : LEVINE Marcie (2003). " 360° ASSESSMENTS - WHERE DO I START?

Seven Tips to Help You Create and Administer Successful 360° Feedback Surveys " 2003

79 Entretien avec Guillaume Hugé, ancien manager Pfizer, 20 février 200880 Entretien avec Christiane Buffier, responsable formation Pfizer, 20 décembre 2007

http://www.surveyconnect.com/pdf/360Article.pdf




2.2.2 Des utilisations ponctuelles selon les managers et évaluésLes entretiens se concluaient par la construction d'un plan d'action personnel dedéveloppement par le manager, contenant deux types d'objectifs. Des objectifs à courtterme, un à trois mois, pour mettre en place des actions concrètes et immédiates sur certainscomportements, et des objectifs à long terme, à quatre, huit ou douze mois, plus liés à desprocess au sein de l'entreprise ou à des projets. Mais une fois ces plans finalisés, si lesmanagers faisaient le choix de les garder pour eux, aucun suivi n'était envisagé, ni par lesRessources humaines, ni par le supérieur.

Bien évidemment, les Ressources humaines recommandaient aux managers departager leurs résultats, ou du moins une synthèse et le plan d'action, avec leur supérieur,mais il n'existait pas d'obligation de le faire. Ainsi, tous n'ont pas effectué ce partage « Can'a pas été une attitude systématique »81, pour des raisons diverses : respect du principede confidentialité, refus de partager des résultats pas toujours bons, etc.

Concernant les managers que nous avons rencontré, tous ont fait le choix de partagerleurs conclusions. En effet cela suit la logique de développement personnel « C'est un outilde développement personnel, pas un outil d'évaluation, donc c'est pour aller encore plusloin. » 82 Mais le partage d'une part ne s'est pas forcément fait avec tous les évaluateurs –ce fut le cas pour les supérieurs et les collaborateurs, mais plus rarement pour les pairs –et d'autre part, n'a pas porté sur l'intégralité du rapport. « J'ai décidé d'en parler mais pasde présenter tout. J'ai présenté à mon manager et mes collaborateurs les écarts principauxet les domaines d'action sur lesquels j'avais envie de travailler. » 83

De même, certains managers ont estimé qu'il n'était pas nécessaire de travailler surl'ensemble des points d'amélioration, qu'il était important d'établir des priorités.

« On peut se dire « il y a des écarts entre leurs attentes et le réel, entre leur perceptionet ma perception, mais finalement ces écarts sont naturels, je vis très bien avec, je n'aipas envie de travailler dessus. » Ce n'est pas parce quelque chose ne correspond pas auxattentes ou à la situation idéale qu'il faut se dire qu'il faut forcément travailler dessus. Il fautprendre en compte ses objectifs et la politique de l'entreprise et faire des choix. »84

En réalité, la reprise ou non des objectifs affichés dans le plan d'action a été du ressortdu manager et de la volonté de son supérieur hiérarchique de le suivre dans cette voie.Certains supérieurs, particulièrement s'ils avaient fait l'objet d'une démarche de 360° dansle passé, ont mis en place, en accord avec les managers, un suivi un peu plus formel desobjectifs, selon des modalités variables.

« Dans un premier temps, tous mes collaborateurs ont accepté de partager leurfeedback avec moi, lors d'un entretien formel, déconnecté de tout autre entretien, et je leuravais demandé d'avoir identifié de un à trois axes de développement personnel. C'était leurchoix, car c'est un outil de développement personnel.Dans un deuxième temps, on discutaitde ces axes, et du plan d'action. Certains ont eu plus ou moins de facilité à faire cela, jepeux les aider. L'entretien était centré sur le plan d'action, à court terme – 3 mois maximum– sur des actions concrètes, et à long terme, s'ils le souhaitaient, on pouvait les inscrire

81 Entretien avec Jean-Louis Petit, ancien manager Pfizer, 18 février 200882 Entretien avec Christiane Buffier, responsable formation Pfizer, 20 décembre 200783 Entretien avec Marc Lefrançois, ancien manager Pfizer, 22 février 200884 Entretien avec Marc Lefrançois, ancien manager Pfizer, 22 février 2008



dans leurs objectifs annuels, ce qui nous liait, moi à mettre les moyens pour les aider, eteux à remplir leurs objectifs. »85

« Ca a toujours été au choix de l'intéressé de le partager avec moi, mais ils devaient quoiqu'il en soit définir un plan d'action pour eux, avec quelques thèmes sur lesquels travailler,et me le donner. Et comme je les voyais régulièrement individuellement, tous les 2 mois àpeu près, il y avait toujours une partie du temps consacrée à «tu avais identifié ça dans tonplan d'action, qu'est-ce que tu as fait dans ce sens ? »86

En parallèle, la plupart des managers, qu'ils aient eu ou non un suivi avec leur supérieur,ont réutilisé les résultats du 360° de manière personnelle. Ils sont revenus dessus, et ontessayé de juger de leurs évolutions, ce qui est le signe d'un engagement de changement.

« Je l'ai ensuite repris pendant une bonne année, tous les trois-six mois, en toutau moins trois fois, peut être plus, dans certaines situations difficiles mais ça n'a pasété systématique. Et quand j'ai travaillé sur mes objectifs avec les collaborateurs, j'ai étéparticulièrement attentif au fait que les objectifs soient mesurables, chiffrables, évaluablesde manière aussi objective que possible. Cela vient du fait qu'on m'avait dit dans le feedbackque je n'étais pas assez clair là-dessus. »87

De même, dans les cas où ils ont eu l'opportunité par la suite de refaire un exercice dumême type, ils ont comparé les différents résultats obtenus.

Cependant, cela demande de prendre une certaine distance. Il faut du recul sur deuxplans. « La première chose c'est que le 360° correspond à un moment donné, ce n'est pasgravé dans le marbre. La deuxième chose, c'est que c'est dans un contexte : défini par uneéquipe, par une fonction, par une entreprise. Si on change les paramètres, il faut se méfier,même si certains traits restent. » 88 Donc il faut remettre en perspective les évolutions quel'on peut constater : « C'est beaucoup lié à ce qui a changé, lié à un poste, et à ce qui étaitattendu pour ce type de poste. En revanche, il y a eu des constantes. » 89

Mais, même si la démarche n'a pas été poussée jusqu'au bout, tous ont remarqué deschangements dans leurs comportements. « Mes collaborateurs sont venus m'en parlerquelques mois après. Ils ont vu que j'avais fait tel ou tel effort. C'est important qu'il y ait unretour de leur part aussi. 90 »

« J'ai vu des gens évoluer vraiment dans le bon sens, notamment des pairs, mieuxcomprendre les problématiques de chacune et chacun dans d'autres services et dansd'autres unités. Même si tu as un fonctionnement très transversal, ce n'est jamais très facile,ne serait-ce qu'au niveau du langage. Et le 360° permet d'agir sur les comportements et demieux se comprendre. »91

L'expérience a donc porté ses fruits, même si ces derniers n'ont pas été aussi poussésqu'ils auraient pu l'être. Le manque de suivi global a été très regretté de manière générale,que ce soit par les Ressources humaines ou les managers. Ces derniers n'avaient en effet

85 Entretien avec Patrick Saumont, ancien manager Pfizer, 27 décembre 200786 Entretien avec Marc Lefrançois, ancien manager Pfizer, 22 février 200887 Entretien avec Jean-Louis Petit, ancien manager Pfizer, 18 février 200888 Entretien avec Guillaume Hugé, ancien manager Pfizer, 20 février 200889 Entretien avec Guillaume Hugé, ancien manager Pfizer, 20 février 200890 Entretien avec Guillaume Hugé, ancien manager Pfizer, 20 février 200891 Entretien avec Patrick Saumont, ancien manager Pfizer, 27 décembre 2007



reçu aucune incitation à prendre vraiment en compte les résultats des évaluations. Quandcela a été fait, ce fut suite à une démarche personnelle. Certains managers ont estiméque les objectifs vaudraient la peine « d'être repris sur l'évaluation annuelle, dans uneévaluation des comportements de manière annuelle » 92 même si cela est en contradictionavec la notion de développement personnel.

En effet, les Ressources humaines sont parties du pré-requis que c'est un exercice dedéveloppement personnel, donc que l'accompagnement doit permettre d'identifier les axessur lesquels on devrait ou on voudrait travailler mais que cela doit s'arrêter à ce stade là.« Le principal acteur du développement personnel, c'est soi-même, donc c'est à soi qu'ondoit rendre des comptes. » 93 Ainsi, le suivi est plus laissé à l'appréciation des managerset de leurs supérieurs.

Ils ont trouvé dommage que l'expérience soit plus vécue comme « une évaluation dansle poste à un moment t que vécu comme quelque chose de très dynamique sur plusieursannées. On se dit que la méthodologie ça peut être de le refaire tous les deux ans avecle même instrument, comme un baromètre, et de dire je regarde comment j'évolue, ça peutêtre intéressant. » 94

2.3 Bilan pratique et démarche idéale

Nous avons vu précédemment les aspects de la démarche à travers une synthèse desinformations récoltées. Il convient de remettre ces informations en lumière avec les facteursclés de réussite identifiés dans le cadre de notre première partie.

2 .3.1 L'entreprise et le 360°

Le 360° s'est déroulé dans le cadre d'un programme global de développementdes compétences des managers. La poursuite de valeurs d'ouverture, de confiance,d'honnêteté, la recherche de relations de partage, de confiance et de communication entreles salariés à travers la mise en pratique des leader behaviors prend une importanceconsidérable au sein de la stratégie de l'entreprise en matière de Ressources humaines.Ainsi, on peut dire que la vague de 360° menée en 2003 s'inscrit en cohérence avec lesobjectifs de l'entreprise.

De même, le 360° correspond à la recherche de solutions optimales pour permettrel'adaptation des managers au fonctionnement de plus en plus matriciel et transversal del'entreprise.

Il s'inscrit aussi dans la continuité des pratiques antérieures de formation etd'évaluation, en ce sens que la plupart des managers avaient déjà eu l'occasion d'effectuerdes questionnaires plus ou moins similaires.

La faiblesse a donc été au niveau de la mise à disposition des ressources nécessairesau développement sur le long terme. Ce n'est pas que ces ressources n'existaient pas,

92 Entretien avec Guillaume Hugé, ancien manager Pfizer, 20 février 200893 Entretien avec Patrick Saumont, ancien manager Pfizer, 27 décembre 200794 Entretien avec Guillaume Hugé, ancien manager Pfizer, 20 février 2008



certaines étaient en place depuis longtemps, mais le lien n'a pas été fait entre ledéveloppement par le 360° et ces ressources. Pour y avoir accès, cela passait pas lesentretiens annuels de performance.

2 .3.2 Les objectifs du 360°

Comme nous l'avons vu précédemment, les objectifs du 360° s'inscrivent dans unprogramme plus vaste de développement des performances. Ce n'est pas un effet de mode,il correspond à une vraie démarche de développement des managers sur le long terme miseen place depuis les années 1990. Cependant, le manque de suivi au niveau français, en lienavec l'abandon de la méthode pour le moment, a pu donner cette impression aux participant.

2 .3.3 Le questionnaire 360°

Pfizer a fait le choix de missionner un prestataire pour lui fournir un questionnaire360° adapté aux leader behaviors qu'elle souhaitait développer. Elle s'est ainsi engagéedans un processus de long terme, en partenariat avec un professionnel de la prodution dequestionnaires. Le fait de passer par cette tierce personne laisse supposer de la réputationet de la qualité du questionnaire fourni. Cependant, il faut noter que les items ont souventété jugés trop peu spécifiques. Mais cela est lié à l'étendue de la population visée : desniveaux hiérarchiques divers à travers le monde entier.

Concernant la construction du questionnaire même, il avait l'avantage de présenter lesrésultats de manière assez détaillée, en lien avec les différentes thématiques identifiéesqu'on retrouve dans le rapport. Il y avait 46 items, non regroupés dans le questionnaire pourne pas fausser les impressions des évaluateurs, et des champs libres avaient été mis enplace.

Quant à l'échelle, c'est l'échelle standard utilisée chez Pfizer. Elle a donc la particularitéd'être familière pour les participants, même si le fait qu'elle soit impaire peut inciter lesévaluateurs à donner des notes moyennes.

2 .3.4 Avant le lancement du 360°

Il faut noter que le lancement du 360° a été assez bien préparé, notamment à traversles Ateliers Managers Accelerate. La Direction des ressources humaines a vraiment mis enplace une communication efficace sur les buts du 360°, sur son intérêt et ses particularités(caractère anonyme et confidentiel). La notion de développement personnel avait étéparticulièrement mise en valeur, ce qui avait créé une attente de la part des managerssélectionnés, renforcée par le fait que le 360° allait se dérouler hors du cycle annuel deperformance.

Quant au suivi du déroulement, il était pris en charge par le service formation, maisaucune plateforme particulière hormis les documents distribués lors des Ateliers n'avait étémise en place. Néanmoins, la richesse des supports et la continuité du principe avec desexpériences précédentes ont permis de combler ce manque.

Malencontreusement, si le lancement et le déroulement des Ateliers se sont déroulésdans un climat assez favorable, la mise en place du questionnaire à coincidé avec un



profond changement structurel (fusion). Cela a pu nuire sur la suite de la démarche, ledéveloppement personnel.

2 .3.5 Pendant le déroulement du 360°

Le déroulement même du questionnaire, qui est en soi assez technique, s'est plutôtbien déroulé. Les évaluateurs ont été choisis par les personnes évaluées, le soin leur estrevenu de choisir les personnes qu'ils jugeaient les plus pertinentes pour les évaluer. Leurnombre ainsi que leur fonction étaient validés ensuite par les Ressources humaines avantque les questionnaires soient envoyés.

Ces dernières se sont également assurées du respect de l'anonymat et de laconfidentialité du 360° à travers la gestion internet du processus.

2 .3.6 Le rapport de restitution

Le rapport de restitution a été particulièrement détaillé. On pouvait y trouver, le tout parcatégories d'évaluateurs : les résultats globaux par thèmes, les commentaires par pointsforts et points d'amélioration, un top 10 et un bottom 10 des items, une analyse des écartspositifs et négatifs, puis, pour chaque thème, le profil de la personne évaluée par item enperspective avec les différentes évaluations.

Cependant, certains managers ont trouvé certains items trop généraux, pas assezspécifiques par rapport à leurs fonctions quotidiennes.

Le rapport a respecté l'ensemble des critères de confidentialité et d'anonymat desparticipants. En outre, en mettant en avant les points forts, les points d'amélioration etles écarts caractéristiques, il a pu servir de base au travail de réflexion mené pendant larestitution individuelle.

2 .3.7 La restitution

La restitution a été un exemple pour la mise en place du développement personnel,et cela s'est ressenti dans les commentaires des managers. Le professionnalisme desintervenants extérieurs a représenté un atout considérable dans la mise en place du pland'action. Le coach n'a pas été un simple traducteur des résultats mais a su impulser uneréflexion en intéraction avec le manager en présentant les informations sous un angleconstructif et motivant.

2 .3.8 Le suivi à moyen et long terme

Le suivi à moyen et long terme a été le point faible de la démarche, et les managersont regretté que le processus ne soit pas allé plus loin.

Les Ressources humaines ne se sont pas impliquées dans les plans de développement,elles en ont laissé le soin aux managers et à leurs supérieurs. Elles n'ont pas fait le lien entreles divers outils de développement disponibles par ailleurs et la poursuite du développementpersonnel initié par le 360°. Elles n'ont pas vraiment effectué de retour formel sur la façondont c'était déroulé le processus dans l'intégralité.



Concernant la poursuite du développement par les managers, elle s'est faite de façoninégale, selon les managers et leurs situations. Beaucoup auraient souhaité pouvoir refaireun 360° pour juger de leur évolution, mais cela n'a pas été mis en place. Cependant, laplupart ont partagé les conclusions du 360° avec une partie de leur entourage et ont tentémalgré tout de modifier leurs comportements.

Partie III : L'avenir 360° Chez Pfizer



L'étude que nous venons de mener nous a permis d'arriver à un bilan de cette premièreexpérience de 360° chez Pfizer. Ce bilan est largement positif même si certains aspects,notamment le suivi du développement personnel sur le long terme, ont pu être négligés.

Mais la Direction des ressources humaines a fait le choix de se remettre en questionet de développer dans les 360° à venir des éléments de correction des erreurs passées.Cela a commencé par une redéfinition de la notion de développement personnel et deson encadrement. En outre la dynamique a pu être facilitée par la mise en place desAccords Collectifs sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences95 avecles partenaires sociaux, et la refonte de la vision de la formation chez Pfizer.

Ces éléments ont eu un impact sur le fonctionnement annuel de l'entreprise avecla mise en place annuelle des entretiens de développement et la création des Plans dedéveloppement individuels96. La procédure de 360° a également été modifiée pour prendreen compte les nouvelles priorités de développement.

Il convient donc de faire un constat sur les modifications qui ont pu être engendréespar ce changement de paradigme concernant la notion de développement personnel.

Enfin, il nous est apparu que d'autres mesures pouvaient également être mises enœuvre pour améliorer la démarche de 360° chez Pfizer, à la fois sur la planification etl'application concrète du 360° et sur le suivi à long terme.

1 – Leçons tirées de cette expérience par la Directiondes ressources humaines chez Pfizer

Cette première expérience de 360° n'a pas été idéale. Si elle s'est bien déroulée de manièregénérale, quelques erreurs ont été commises, que la Direction des ressources humainesa tenté de prendre en considération. Ainsi, les nouvelles procédures de 360° enregistrentcertaines modifications par rapport à la vague de 2003.

D'une part, la Direction des ressources humaines a repensé sa position concernant ledéveloppement personnel. Alors qu'il était auparavant laissé à l'appréciation des salariésde tirer profit ou non des outils fournis, la signature des Accords Collectifs sur la GestionPrévisionnelle des Emplois et des Compétences ainsi que la politique de communicationeffectuée sur les instruments de développement disponibles sont le signe d'un changementde mentalité.

Le 360° a également été touché par ces mesures. Il s'inscrit désormais dans unenouvelle procédure d'identification et de suivi des besoins de développement, les Plans dedéveloppement individuels, qui ont pour but d'inciter les salariés à accorder plus de temps

95 Accords Collectifs sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences96 Annexe n°10 Extraits du Guide de développement



et de considération à leurs démarches de développement par rapport à leurs objectifs deperformance annuels.

Un effort particulier a été réalisé dans le but de faciliter le suivi des actions dedéveloppement, dont fait partie le 360°. Ainsi, les managers effectuant un 360° sontdésormais obligés d'effectuer une synthèse de leurs résultats et de leurs plans d'action àleurs supérieurs, ainsi qu'aux Ressources humaines.

Dans le même ordre d'idées, différentes solutions sont aujourd'hui à l'étude pourmaximiser le 360° et les informations qu'il fournit.

1.1 Une redéfinition du concept de développement personnelIl n'y a plus pour l'instant de politique particulière concernant la formation et ledéveloppement chez Pfizer. Cependant, le principe n'est pas abandonné et a été relancépar la signature d'Accords Collectifs sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et desCompétences (GPEC). Cela a conduit à une redéfinition de la vision du développementpersonnel des salariés.

1.1.1 Recensement des actions de développementLe développement des personnels reste une des priorités de Pfizer. Cependant, aucunprogramme global n'a été lancé sur le sujet depuis la vague de 360° de 2003. Mais la volontéde poursuivre la démarche de renforcement des leader behaviors est encore visible. Eneffet, jusqu'à présent la mise en application des comportements de leader était évaluée parles supérieurs lors des entretiens annuels de performance.

Or, depuis fin 2007, leur application ou non a pris une nouvelle dimension, puisqu'elleinflue sur la note globale de l'évaluation annuelle. « Si on n'est pas au niveau sur un desleader behaviors, cela pénalise la note globale d'un demi-point et du coup ça a un impactnégatif sur l'augmentation annuelle et sur le bonus. » 97 Cela démontre le niveau d'exigenceque Pfizer peut avoir sur le respect des leader behaviors.

En parallèle, des Accords Collectifs sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et desCompétences98 ont été signés le 19 juillet 2007. Ils s'inscrivent dans les dispositifs dela Loi n° 2005-32 du 18 janvier 2005 de programmation pour la cohésion sociale99 dite Loi Borloo. Ils ont permis de structurer la notion de développement au niveau del'entreprise, avec les partenaires sociaux. C'est un accord de principe, il ne contient pas demodalités pratiques mais reprend toute une série de dispositions, dont l'accompagnementdes parcours professionnels.

Ces accords introduisent en outre une nouveauté concernant le développementpersonnel chez Pfizer. En effet, jusqu'à présent l'évaluation annuelle de performancetraitait dans le même temps des performances et des possibilités de développement dessalariés. À partir de fin 2007, il a été convenu de séparer les deux. Ainsi, un entretien dedéveloppement, organisé annuellement, avec un calendrier différent de celui des entretiensde performance, sera centré uniquement sur le développement du salarié, et amènera à larédaction un plan de développement individuel (PDI).

97 Entretien avec Christiane Buffier, responsable formation Pfizer, 20 décembre 200798 Accords Collectifs sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences99 Titre 1er : Mobilisation pour l'emploi, Chapitre 1er : Service public de l'emploi



Pour clarifier ces nouvelles dispositions et mettre en lumière les différentes possibilitésde formation dans l'entreprise, les Ressources humaines ont diffusé un Guide dedéveloppement en octobre 2007. Il recense l'ensemble des actions de développement quipeuvent être faites chez Pfizer, en les distinguant selon les catégories de la l oi n° 2004-391du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de la vie et audialogue social 100 .

L'objectif du guide est d'aider les salariés à construire leur PDI en leur expliquantce qu'est le développement professionnel et quelles sont les différentes actionspossibles chez Pfizer. En outre, le guide met en avant la richesse des formations parl'expérience et par retour d'informations - dont le 360° - par rapport aux formationsclassiques.

1.1.2 Repositionnement face au développement personnelAinsi, les pratiques de 360° ne sont pas abandonnées. Si elles ne font plus l'objet deprogramme pour l'ensemble des managers, il est toujours possible d'effectuer un 360° demanière ponctuelle, quand le besoin en a été identifié par le manager et son supérieur lorsdes entretiens de développement.

Mais l'une des nouveautés est la position des Ressources humaines par rapport ausuivi des conclusions du 360° sur le long terme. En effet,

« On ne veut plus que le manager se retrouve seul avec son 360° sans action après.Ons'est rendu compte que ça faisait un joli feu d'artifice au moment où ça se fait, la personne levit bien, et puis après, s'il ne se passe rien ça fait un peu feu de paille. Il doit être accompagnépour l'exploiter. »101

Cela a été renforcé par le constat a postériori que lorsque des 360° montrent qu'il y ades besoins d'amélioration sur certains sujets et que ces besoins ne sont pas traités, lesrelations ne font que se dégrader et ressortent plus tard de manière amplifiée.

Il y a donc une réelle volonté des Ressources humaines de s'engager davantage dansle processus 360°, y compris dans les étapes précédentes. En effet, il a été décidé que lesResponsables ressources humaines de chaque service allaient désormais pouvoir mettreau point une pré-sélection des évaluateurs, tout en laissant le choix final à la personneévaluée.

1.2 La mise en place d'une nouvelle procédure pour le 360°Certains aspects du 360° ont donc été remodelés afin de mieux servir ses objectifs.D'une part, ils s'inscrivent dans une volonté affichée de revoir la priorité des actions dedéveloppement. D'autre part, le partage du plan d'action devient obligatoire et ce dernierprend une nouvelle dimension.

1.2.1 Volonté de faire passer le développement au même niveau de prioritéque les performances

100 Annexe n°2 Loi n° 2004-391 du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de la vie et audialogue social

101 Entretien avec Christiane Buffier, responsable formation Pfizer, 20 décembre 2007



Comme nous l'avons vu dans les paragraphes précédents, à partir de 2007, l'entretien dedéveloppement est séparé de l'entretien d'évaluation de la performance, et ce dans le butde faire des objectifs de performance une vraie priorité.

En effet, comme jusqu'à présent les deux étaient confondus, les salariés avaienttendance à accorder plus d'importance à la préparation et la réalisation de leurs objectifs deperformance, puisque c'est de ces résultats que découlaient l'augmentation et le bonus. Ledéveloppement passait donc au second plan. Ainsi, l'idée de mettre en place un nouvel outil,le Global Performance Management, qui distingue les deux entretiens dans la forme et dansle cycle annuel, s'est faite avec la volonté d'inciter les gens à considérer plus attentivementleurs démarches de développement.

Se sont donc mis en place à partir de mai 2008 des entretiens entre managers etsupérieurs hiérarchiques totalement dédiés au développement des personnes en102 :

encourageant l'expression des besoins individuels des collaborateursaidant à identifier des objectifs de professionnalisationaidant à identifier des dispositifs de développement et de formation adéquats avec l'aide

et l'assistance de la DRHA travers ce dernier point, les entretiens permettent donc de recueillir les besoins

en formation de l'ensemble des salariés, pour les mettre en œuvre après validation parles Ressources humaines. En effet, les actions de formation axées sur le développementnécessitent désormais une validation par la DRH, voire par le N+2103.

Cette particularité a été mise en place dans l'objectif d'établir un suivi de l'ensembledes formations chez Pfizer. Les Ressources humaines veulent pouvoir inscrire les actionsde développement passées et en cours dans le parcours du manager, afin de savoir quandet sur quels points effectuer un suivi régulier.

1.2.2 La restitution des conclusions et le partage du plan d'action à l'originedes actions de développementSi le 360° demeure un instrument confidentiel, le plan d'action qui est issu de la restitutiondoit désormais faire l'objet d'un suivi par le manager et les Ressources humaines, afin demettre en place les actions recommandées dans le plan.

En effet, les Ressources humaines ont estimé nécessaire « d'avoir au moins unerestitution de la part du collaborateur de manière à ce qu'il nous dise comment il a vécul'exercice et ce qu'il compte faire » 104. Mais c'est une procédure assez récente et encore àl'épreuve. Elle a été testée lors des PDI de mai 2008.

Une autre possibilité a été envisagée pour mieux tirer parti des 360° dans lesquelsdes besoins de coaching auraient été diagnostiqués. Dans ces cas là, il n'y aurait pas derestitution post-360° mais directement mise en place d'un coaching sur le long terme pourtravailler sur les points d'amélioration. Mais cette procédure reste à l'étude car dans l'ordredes choses, il n'est pas possible de savoir si un coaching sera nécessaire avant d'avoirréalisé le plan d'action.

102 Accords Collectifs sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences103 N+1 : supérieur hiérarchique direct; N+2 : supérieur hiérarchique du niveau supérieur104 Entretien avec Christiane Buffier, responsable formation Pfizer, 20 décembre 2007



2 – Quelques idées pour améliorer le développement àla suite d'un 360°

Il n'existe pas en pratique un outil de 360° idéal puisqu'il est indispensable de tenir comptedes particularités de l'entreprise et des postes que l'on veut évaluer. L'outil peut être adaptéet modifié dans le temps pour correspondre au mieux à l'entreprise et à ses besoins.

Ainsi, c'est selon cette idée que Pfizer a volontairement modifié certainescaractéristiques des différents 360° qu'elle a pu mettre en place depuis 1990, selon sesobjectifs du moment. Le changement de paradigme concernant la notion de développementpersonnel peut s'inscrire dans ces évolutions.

Il convient donc d'examiner les nouvelles mesures mises en place afin de déterminerleur influence possible sur la conduite du 360° dans une démarche de développement àlong terme.

Enfin, il nous est apparu que d'autres possibilités pouvaient être envisagées pourfluidifier la procédure de 360° chez Pfizer, et qu'elles méritaient d'être étudiées.

Ainsi, nous allons examiner la façon dont il peut être possible d'améliorer la planificationet le déroulement du questionnaire. Puis nous verrons comment renforcer le suivi à longterme de la démarche de développement personnel.

2.1 Constat général des modifications du nouveau dispositifLes modifications introduites dans les nouveaux 360° que nous avons évoquéesprécédemment se concentrent autour de deux thématiques : une volonté de recentrer unprocessus trop général par le passé et une inscription des actions de développement dansun parcours de formation suivi par les Ressources humaines.

2.1.1 Une volonté de recentrer le 360°Les 360° de 2003 avaient concerné l'ensemble des managers d'un certain niveauhiérarchique. Cette obligation d'impliquer des personnes avec des parcours et des relationsd'équipe variés s'est faite dans l'idée d'une uniformisation des comportements face auxleader behaviors et présentait des avantages techniques d'économie d'échelle.

Cependant, des remarques avaient été formulées concernant le manqued'individualisme du 360° par rapport à la diversité des situations. Certains managers avaienttrouvé son application mal insérée dans le développement de leur équipe.

Ainsi, le fait que les 360° se fassent maintenant sur demande du manager et de sonsupérieur quand un réel besoin est identifié est plus pertinent quant à l'utilisation du 360°.Il s'inscrit dans une démarche de développement des points d'amélioration qui ont étéidentifiés dans un poste et avec une équipe précise.

L'autre élément qui montre cette volonté de recentrage de la procédure estl'établissement de listes avec les choix potentiels des évaluateurs. Cela permettrait en effet



d'éviter la sélection de personnes trop éloignées du fonctionnement quotidien du manager,particulièrement en ce qui concerne les pairs.

Cependant, le choix final doit rester celui du manager, la liste ne doit être qu'indicative.Seul le manager, qui connaît son poste et son fonctionnement, peut déterminer quelles sontles personnes de son entourage qu'il est pertinent de choisir. Néanmoins, afficher certaineslimites peut être une aide à la sélection.

2.1.2 Une prise en compte de l'évolution des managers dans le processus deformation global de l'entrepriseUne redéfinition de la politique de formation a eu lieu. Elle envisage les différents outilscomme des ressources dont les salariés doivent être bénéficiaires, dont ils doivent tirer profitet qu'il est nécessaire de mettre en avant dans leur parcours professionnel.

Ainsi, le 360° n'est plus envisagé comme une action ponctuelle qui ne fait pas l'objetd'un suivi de la part du supérieur et des Ressources humaines. Il s'inscrit dans cette volontéde développer les salariés en lien avec leurs parcours professionnels, pour enrichir cesderniers.

Une restitution des conclusions du rapport et la présentation du plan d'action auxsupérieurs hiérarchiques et aux Ressources humaines est obligatoire pour mettre en placeun réel suivi des objectifs de développement par les différents acteurs.

Cette vision du 360° comme un outil qu'il faut insérer dans un processus plus généralde formation se retrouve également dans la mise en avant des autres instruments dedéveloppement qui peuvent compléter la démarche.

2.2 Des améliorations possiblesNous avons imaginé différentes solutions pour fluidifier les procédures de 360° chez Pfizer.Certaines portent sur la planification et le déroulement du questionnaire même, d'autres surla mise en place d'un suivi renforcé sur le long terme.

2.2.1 Sur la planification et le déroulement du 360°Lier la mise en place d'un 360° avec le fonctionnement d'équipe

Comme certains managers l'ont fait remarquer, même si le 360° porte sur ledéveloppement personnel de l'individu, il est également ancré dans un contexte et uneéquipe particulière. Il est donc nécessaire de considérer le cycle de vie de cette équipe afinde trouver le bon moment pour introduire le 360°.

En effet, il n'est pas bon de mettre un 360° en place trop tôt dans la vie d'une équipecar les relations peuvent ne pas être encore bien établies et formalisées entre les différentsmembres. De même, les perceptions des uns et des autres sont toujours en cours deformation. Les retours d'informations risquent donc d'être partiels et de ne pas rendrecompte des véritables compétences du manager.

De même, une application trop tardive, dans un contexte de renouvellement de l'équipe,reste intéressant pour le manager mais n'impacte pas sur le fonctionnement de l'équipe.

Rapprocher les compétences évaluées des compétences particulières des managers



Le questionnaire utilisé par Pfizer provient des États-Unis et est identique dans toutesles filiales. Si l'aspect pratique est indéniable, la démarche perd en précision, car lescomportements identifiés doivent pouvoir être retrouvés chez l'ensemble des personnesévaluées.

Il semble donc pertinent de réfléchir sur le rapprochement des items du questionnaireaux particularités des postes chez Pfizer France. Il n'est pas nécessaire d'utiliser unquestionnaire intégralement différent, mais d'adapter celui qui existe, d'ajouter peut être desitems plus spécifiques.

Ne pas multiplier les évaluateursIl a été mis en avant que lors du choix de leurs évaluateurs, certains managers avaient

dans l'idée que plus leur nombre était élevé et représentait l'ensemble des situations detravail, plus la perception allait se rapprocher de la réalité et plus les informations seraientutiles.

Cela est vrai dans le principe. Cependant, il faut faire attention à ne pas vouloir enfaire trop au risque de perdre en précision. Choisir des pairs avec qui les relations sontdistantes et qui ont peu d'expérience de travail de proximité avec la personne évaluée peutêtre contre-productif pour l'établissement des résultats.

Les Ressources humaines doivent faire passer ce message, et être en mesure lors dela validation des listes d'évaluateurs de revenir sur les choix du manager après discussionavec ce dernier.

Présenter le rapport de façon plus attrayanteLe rapport de restitution mériterait d'être présenté de façon plus accrocheuse. Il est au

final assez technique dans sa présentation des résultats. L'introduction de graphiques oude profils plus dynamiques des items pourrait en faciliter la lecture.

2.2.2 Sur le suivi à long termeMettre en place un système de tutorat par des personnes ayant effectué un 360° par le passé

L'expérience du 360° chez Pfizer a montré que les supérieurs hiérarchiques qui avaienteu l'occasion d'effectuer eux-mêmes un 360° au cours de leur carrière professionnelleétaient plus enclins à mettre en place un suivi personnalisé des 360° de leurs collaborateurs.

En effet, ils avaient été frustrés de ne pas pouvoir approfondir la démarche dans uncadre plus formel en tant que personne évaluée et souhaitaient donc corriger cet aspectpour leurs collaborateurs.

Ainsi, la mise en place d'un système de tutorat par ces personnes, sur une base devolontariat, peut être une idée à exploiter. D'autant que la relation de tutorat a des effetsdans les deux sens, cela peut être aussi formateur pour le tuteur que pour la personneencadrée. En effet, certaines situations peuvent permettre d'effectuer un travail de reflexionen renvoyant à la situation professionnelle du tuteur.

Inscrire les objectifs dans l'évaluation annuelle des performancesC'est une démarche qui a été mise en place par certains supérieurs hiérarchiques et

qui avait été particulièrement appréciée dans le sens où elle permettait un retour régulier etformalisé sur les objectifs de développement identifiés dans le plan d'action.

Dans la nouvelle procédure Pfizer, si les entretiens de développement sont distinctsdes entretiens d'évaluation annuelle de la performance, leurs conclusions ne font l'objet que



d'un suivi et non pas d'une évaluation. Il peut donc être pertinent de reprendre certains axesde développement du Plan d'action individuel et de les intégrer dans les objectifs générauxde développement de la performance.

Réitérer un 360° tous les deux ou trois ans, en fonction de l'évolution dans le posteIl est intéressant et motivant d'avoir un retour sur les efforts de modification des

comportements que l'on a mis en place. En effet, si on ressent généralement les effetsdes changements accomplis et si l'entourage professionnel peut échanger avec nous dansce sens, la mise en place d'un nouvel outil 360° permet de quantifier les évolutions. Lacomparaison entre les résultats de différents 360° permet de voir ses évolutions sur le longterme, sur l'intégralité de la carrière.

Conclusion générale


Conclusion générale

L'étude que nous avons menée a permis de distinguer les conditions de mise en place et desuivi d'un questionnaire 360° dans un but de développement personnel chez Pfizer Franceà la lumière des différents travaux théoriques qui peuvent exister sur le sujet.

L'aspect principal de ce travail a été de montrer l'intérêt des démarches de 360° dans lesentreprises actuelles et l'importance qu'il faut accorder au développement des salariés. Le360° est un outil précieux qui permet de faire avancer l'entreprise à travers le développementdes compétences de ses managers.

Mais sa mise en œuvre est complexe car elle traite de comportements, d'émotions etde relations humaines. Elle doit être réfléchie et fidèle à un certain nombre de critères quivont garantir sa qualité.

L'expérience Pfizer a permis de tirer des conclusions sur la façon d'améliorer unedémarche de 360° dans un cadre particulier. Ces éléments avaient par ailleurs été pris enconsidération par les Ressources humaines, qui ont tenté d'intégrer des modifications surcertains aspects du processus dans les questionnaires actuels.

Le 360° est un instrument récent, il faut donc le considérer dans une démarched'expérimentation, de correction progressive. Ainsi les Ressources humaines ont prisconscience que derrière la notion de développement personnel, l'outil nécessitait unencadrement et un soutien fort de la part de l'entreprise afin d'être vraiment productif.

Cela ne veut pas dire que cette première expérience n'a pas été utile en terme dedéveloppement pour les managers, mais elle n'a simplement pas pu aller aussi loin qu'ellel'aurait pu si elle avait fait preuve d'un véritable investissement des Ressources humaineset des supérieurs hiérarchiques.

Ce manque est peut-être lié au caractère récent de la pratique en France. L'idée estassez nouvelle et a fait l'objet de peu de travaux théoriques, et encore moins de bilansexpérimentaux, en langue française. L'outil a été utilisé chez Pfizer parce que c'est uneentreprise américaine et l'impulsion venait des Etats-Unis. Il est peu probable que cela seserait fait sans la volonté du siège social, il est donc normal que les Ressources humainesfrançaises aient pu être destabilisées face à la gestion du 360° dans le long terme.

Cela rendait la démarche de recherche d'autant plus intéressante, car cela nous apermis d'avoir une vraie réflexion sur l'expérience Pfizer, à travers les entretiens notamment.

Ces derniers, malgré leur nombre réduit, ont été particulièrement riches et nous onfournit de nombreux éléments, à la fois sur le déroulement de l'expérience et sur lesconclusions à en tirer, les possibilités d'amélioration.



Bibliographie

Ouvrages

BERNOUX Philippe, Sociologie des organisations, 5ème éd., Points Seuil, 1990, 382 p.BILLET Claude, Le guide des techniques d'évaluation – Performances, Compétences,

Connaissances,Dunod, Paris, 2005, 221p.BOUCHEZ Jean-Pierre, Les nouveaux travailleurs du savoir – Knowledge workers, Ed

d'Organisation, Paris, 2004, 428 p.DIETRICH Anne, PIGEYRE Frédérique, La gestion des ressources humaines, La

Découverte, Paris, 2005, 113 p.LEVY-LEBOYER Claude, Evaluation du personnel, 5ème éd., éd. D'Organisation,

2007, 279 p.LEVY-LEBOYER Claude, Le 360°, outil de développement personnel , éd;

D'Organisation, 2000, 144 p.PERETTI Jean-Marie, Ressources humaines, 10ème éd, Vuibert, 2006

Articles et rapports

Department of Trade and Industry. " 360° Degree Feedback - Best PracticeGuidelines "

LEVINE Marcie (2003). " 360° ASSESSMENTS - WHERE DO I START? Seven Tips toHelp You Create and Administer Successful 360° Feedback Surveys " 2003

WARD Peter, Best Practice in 360° Feedback and Appraisal [ en ligne][page consultée le 7 février 2008] < http://www.360degreefeedback.net/rsc/>

WARD Peter, Making 360° Feedback Fail [ en ligne] [page consultée le 7février 2008] < http://www.360degreefeedback.net/rsc/ >

WARD Peter, Planning and Implementing a 360° Feedback Project [ en ligne] [page consultée le 7 février 2008] < http://www.360degreefeedback.net/rsc/ >

WIMER Scott, NOWACK Kenneth M., 13 Common Mistakes Using 360-Degree Feedback [en ligne] [page consultée le 7 février 2008] <http://www.360degreefeedback.net/rsc/>









Bibliographie


Sites Internet

ADLEY Thomas, Objective Guide to best practices. [en ligne] [page consultée le 15février 2008] <http://www.visionmetrics.net/survey-resources/360-degree-feedback-software.aspx>

BENTHLEY Timothy, KOHN-BENTLEY Esther, Understanding 360-Degree Feedback[en ligne] [page consultée le 15 février 2008] <http://www.panoramicfeedback.com/shared/articles/understand.html>

Groupe Pfizer [en ligne]. 2008 [page consultée le 10 mai 2008]. < http://www.pfizer.fr/pfizer/groupe-pfizer/groupe-pfizer-434.aspx >

Historique Center for Creative Leader [en ligne]. 2008 [page consultée le 6 mai2008]. <http://www.ccl.org/leadership/about/history.aspx?pageId=8>

Rétroaction 360° : Questions fréquentes et réponses [en ligne] 2007[page consulté le 7 février 2008] < http://www.psc-cfp.gc.ca/ppc/360_Q_n_A_f.htm >

Textes de loi

Préambule de la Constitution française de 1946

Constitution française de 1958

Loi n° 2004-391 du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout au longde la vie et au dialogue social

Loi n° 2005-32 du 18 janvier 2005 de programmation pour la cohésion sociale

Documents Pfizer

Accords Collectifs sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

Global Performance Management – workshop document

Leadership Development Guide – Mastering Leader Behaviors

Learning Journal

Présentation powerpoint – le 360° chez Pfizer

http://www.visionmetrics.net/survey-resources/360-degree-feedback-software.aspx

http://www.panoramicfeedback.com/shared/articles/understand.html

http://www.pfizer.fr/pfizer/groupe-pfizer/groupe-pfizer-434.aspx

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http://www.psc-cfp.gc.ca/ppc/360_Q_n_A_f.htm

http://www.psc-cfp.gc.ca/ppc/360_Q_n_A_f.htm



Annexes

Annexe n°1 : Préambule de la Constitution françaisede 1946

1. Au lendemain de la victoire remportée par les peuples libres sur les régimes qui ont tentéd'asservir et de dégrader la personne humaine, le peuple français proclame à nouveauque tout être humain, sans distinction de race, de religion ni de croyance, possède desdroits inaliénables et sacrés. Il réaffirme solennellement les droits et libertés de l'homme etdu citoyen consacrés par la Déclaration des droits de 1789 et les principes fondamentauxreconnus par les lois de la République.

2. Il proclame, en outre, comme particulièrement nécessaires à notre temps, lesprincipes politiques, économiques et sociaux ci-après :

3. La loi garantit à la femme, dans tous les domaines, des droits égaux à ceux del'homme.

4. Tout homme persécuté en raison de son action en faveur de la liberté a droit d'asilesur les territoires de la République.

5.Chacun a le devoir de travailler et le droit d'obtenir un emploi. Nul ne peut être lésé,dans son travail ou son emploi, en raison de ses origines, de ses opinions ou de sescroyances.

6. Tout homme peut défendre ses droits et ses intérêts par l'action syndicale et adhérerau syndicat de son choix.

7. Le droit de grève s'exerce dans le cadre des lois qui le réglementent.8. Tout travailleur participe, par l'intermédiaire de ses délégués, à la détermination

collective des conditions de travail ainsi qu'à la gestion des entreprises.9. Tout bien, toute entreprise, dont l'exploitation a ou acquiert les caractères d'un service

public national ou d'un monopole de fait, doit devenir la propriété de la collectivité.10. La Nation assure à l'individu et à la famille les conditions nécessaires à leur

développement.11. Elle garantit à tous, notamment à l'enfant, à la mère et aux vieux travailleurs, la

protection de la santé, la sécurité matérielle, le repos et les loisirs. Tout être humain qui, enraison de son âge, de son état physique ou mental, de la situation économique, se trouvedans l'incapacité de travailler a le droit d'obtenir de la collectivité des moyens convenablesd'existence.

12. La Nation proclame la solidarité et l'égalité de tous les Français devant les chargesqui résultent des calamités nationales.

13. La Nation garantit l'égal accès de l'enfant et de l'adulte à l'instruction, à laformation professionnelle et à la culture. L'organisation de l'enseignement public gratuitet laïque à tous les degrés est un devoir de l'Etat.

Annexes


14. La République française, fidèle à ses traditions, se conforme aux règles du droitpublic international. Elle n'entreprendra aucune guerre dans des vues de conquête etn'emploiera jamais ses forces contre la liberté d'aucun peuple.

15. Sous réserve de réciprocité, la France consent aux limitations de souveraineténécessaires à l'organisation et à la défense de la paix.

16.La France forme avec les peuples d'outre-mer une Union fondée sur l'égalité desdroits et des devoirs, sans distinction de race ni de religion.

17. L'Union française est composée de nations et de peuples qui mettent en commun oucoordonnent leurs ressources et leurs efforts pour développer leurs civilisations respectives,accroître leur bien-être et assurer leur sécurité.

18. Fidèle à sa mission traditionnelle, la France entend conduire les peuples dont elle apris la charge à la liberté de s'administrer eux-mêmes et de gérer démocratiquement leurspropres affaires ; écartant tout système de colonisation fondé sur l'arbitraire, elle garantità tous l'égal accès aux fonctions publiques et l'exercice individuel ou collectif des droits etlibertés proclamés ou confirmés ci-dessus.

Source : http://www.conseil-constitutionnel.fr/textes/p1946.htm

Annexe n°2 : Loi n° 2004-391 du 4 mai 2004 relative àla formation professionnelle tout au long de la vie etau dialogue social

TITRE Ier : DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE TOUT AU LONG DE LA VIEChapitre Ier : Dispositions généralesArticle 2 L'article L. 900-1 du code du travail est ainsi modifié : 1° La première phrase du premier alinéa est ainsi rédigée : « La formation

professionnelle tout au long de la vie constitue une obligation nationale. » ; 2° Le deuxième alinéa est ainsi rédigé : « La formation professionnelle continue a pour

objet de favoriser l'insertion ou la réinsertion professionnelle des travailleurs, de permettreleur maintien dans l'emploi, de favoriser le développement de leurs compétences et l'accèsaux différents niveaux de la qualification professionnelle, de contribuer au développementéconomique et culturel et à leur promotion sociale. » ;

3° Après le deuxième alinéa, il est inséré un alinéa ainsi rédigé : « Elle viseégalement à permettre le retour à l'emploi des personnes qui ont interrompu leur activitéprofessionnelle pour s'occuper de leurs enfants ou de leur conjoint ou ascendants ensituation de dépendance. »

Article 3 I. - Le troisième alinéa (2°) de l'article L. 900-2 du code du travail est ainsi rédigé : « 2°

Les actions d'adaptation et de développement des compétences des salariés. Elles ont pourobjet de favoriser l'adaptation des salariés à leur poste de travail, à l'évolution des emplois,



ainsi que leur maintien dans l'emploi, et de participer au développement des compétencesdes salariés ; ».

II. - Au septième alinéa (6°) du même article, les mots : « , dans le cadre de l'éducationpermanente, » sont supprimés.

Article 7 Avant le chapitre Ier du titre III du livre IX du code du travail, il est inséré un article L.

930-1 ainsi rédigé : « Art. L. 930-1. - L'employeur a l'obligation d'assurer l'adaptation des salariés à leur

poste de travail. Il veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regardnotamment de l'évolution des emplois, des technologies et des organisations. Il peutproposer des formations qui participent au développement des compétences.

« L'accès des salariés à des actions de formation professionnelle continue est assuré : « 1° A l'initiative de l'employeur dans le cadre du plan de formation mentionné à l'article L.951-1 ; « 2° A l'initiative du salarié dans le cadre du congé de formation défini à l'article L.931-1 ; « 3° A l'initiative du salarié avec l'accord de son employeur dans le cadre du droitindividuel à la formation prévu à l'article L. 933-1.

Source : http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000000613810&dateTexte=

Annexe n°3 : Les Leader Behaviors

Annexes




Annexe n°4 : Guide d'entretienLa mise en place d'une évaluation 360°

– Contexte de mise en place de la formation au sein de l'entreprise– Choix du 360° par rapport à une évaluation traditionnelle– Choix des personnes évaluées : réactions, attentes, craintesLe déroulement du 360°– Auto-évaluation : une nouvelle méthode– Evaluations extérieures : choix des évaluateurs, respect de l'anonymat– Retour des informations, décalage résultats escomptés / résultats produits

Annexes


– DebriefingLes résultats du 360°– Sur votre perception de vous– Sur votre comportement : au travail, chez vous– Sur votre environnement professionnel : relations avec vos supérieurs/collaborateurs– Prise en compte des recommandations du 360°Notion de développement personnel

Annexe n°5 : Synthèse de l'entretien avec MmeChristiane BUFFIER

Responsable formation Pfizer, Manager évalué et évaluateurLe 2 décembre 2007A consulter sur place au Centre de Documentation Contemporaine de l'Institut

d'Etudes Politiques de Lyon

Annexe n°6 : Synthèse de l'entretien avec Mr Jean-Louis PETIT

Ancien manager Pfizer, Manager évalué et évaluateurLe 19 février 2008A consulter sur place au Centre de Documentation Contemporaine de l'Institut

d'Etudes Politiques de Lyon

Annexe n°7 : Synthèse de l'entretien avec Mr MarcLEFRANCOIS

Ancien manager Pfizer, Manager évalué, évaluateur et supérieur évaluateurLe 22 février 2008



Résumé

Le 360° est un outil de développement personnel basé sur une multi-évaluation descompétences par l'entourage professionnel. Il répond à des critères de mise en œuvre etde suivi bien particuliers qui en font un instrument assez difficile à manier.

Il a été utilisé en 2003 chez Pfizer France dans le cadre d'un programme globalde développement des managers. Il convenait donc de faire le bilan de cette premièreexpérience face aux caractéristiques du 360°.

Cette analyse a permis de tirer des conclusions sur la façon d'améliorer le procédé etd'envisager des modifications.

Mots-clés : Formation, 360°, ressources humaines, développement, évaluation.

Bilan d'une première expérience de 360° dans un but de...

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