Bilan de formation des Responsables Assurance Qualité (R.A.Q ...

Bilan de formation des

Responsables Assurance

Qualit (R.A.Q) des

tablissements universitaires

rattachs la CRUEst

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

MINISTERE DE LENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA

RECHERCHE SCIENTIFIQUE

CONFERENCE REGIONALE DES UNIVERSITES DE LEST

Mai 2013

SOMMAIRE

1- Prambule

2- Rapport de synthse de la formation des Responsables Assurance Qualit

(R.A.Q) des tablissements rattachs la CRUEst

Secrtariat permanent de la CRUEst

3- Compte-rendu de fin de formation des RAQ des tablissements rattachs

la CRUEst

Prof. BOUBAKOUR Fars : Membre de la CIAQES, Charg du suivi de

la formation des RAQ pour les tablissements rattachs la CRUEst

4- Cours de la session I Introduction la Qualit

Prof. BAKOUCHE Sadek : Membre de la CIAQES, Charg du suivi de la

formation des RAQ pour les tablissements rattachs la CRC

5- Cours de la session II Management de la qualit dans les services publics

Prof. BAKOUCHE Sadek : Membre de la CIAQES, Charg du suivi de la

formation des RAQ pour les tablissements rattachs la CRC

6- Cours de la session III Assurance Qualit dans lEnseignement suprieur

Prof. BERKANE Youcef & Prof. BERROUCHE Zineddine

7- Cours de la session IV Modalits de mise en uvre systme A.Q.

Autovaluation

Prof. BOUBAKOUR Fars & Prof. HERZALLAH Abdelkrim

8- Cours de la session V Evaluation de la qualit des enseignements dans les

tablissements universitaires

Prof. BENSTAALI Baghdad & Prof. BERKANE Youcef

9- Cours de la session VI Comptences complmentaires

Prof. MILIANI Mohamed : Membre de la CIAQES, Charg du suivi de

la formation des RAQ pour les tablissements rattachs la CRO

Prambule

La mise en place du systme LMD en 2004 a t accompagne par un dispositif de

garantie de la qualit et son implmentation sest voulue progressive et

participative. Cette question de lvaluation des tablissements universitaires a

commenc en premier lieu par lorganisation par le ministre de lenseignement

suprieur et de la recherche scientifique (1er et 02 juin 2008) dun colloque

international, ayant pour objectif principal limprgnation et la connaissance des

expriences des autres nations dans le domaine de lassurance qualit.

Les chefs dtablissements et les enseignants chercheurs dment dsigns ont pris

part cette rencontre que nous considrons comme point de dpart de cette

problmatique de lAQ dans les tablissements universitaires o les quipes et les

cellules ont t installes pour promouvoir et dvelopper les outils de la qualit.

Ainsi, et en premier lieu des priorits ont t dfinies pour donner naissance aux

organes de suivi et de pilotage, que nous prsentons succinctement ici :

En commenant par la commission nationale de limplmentation de lAQ dans

lenseignement suprieur (CIAQES) cre par larrt ministriel n167 du 31 mai

2010. Elle est charge de la sensibilisation par les activits de formation des

personnes ressources (responsables de lAQ au niveau des tablissements) et de la

mise en place des cellules assurance qualit des tablissements universitaires

(RAQ). A terme la CIAQES est charge aussi de concevoir, de mettre en uvre et

de rflchir la mise en place dun organe dvaluation, cet effet le comit

national dvaluation a t install en Octobre 2012 comme prvu par la loi

dorientation du 23 fvrier 2008 dont la mission est dvaluer le fonctionnement

administratif, pdagogique et scientifique des tablissements universitaires.

Les diffrents organes engags actuellement dans la concrtisation des

efforts pour llaboration du rfrentiel national dvaluation sur les aspects

suivants : la gouvernance, les infrastructures, les ressources pdagogiques, le

personnel enseignant et PATS, le systme dinformation intgr des moyens de

formation et des enseignants, de lemployabilit, le suivi des diplms, la recherche,

le dveloppement technologique et linnovation.

Par ailleurs et dans le cadre de limplmentation de lAQ, le MESRS a dfini des

actions prioritaires pour dvelopper court terme et moyen terme la culture de

lvaluation dans les tablissements universitaires.

Dans ce sens cinq aspects sont retenus pour lensemble des tablissements et qui

sont : la formation, la gestion pdagogique, lemployabilit, le cadre de vie des

tudiants et le centre des ressources numriques (bibliothque, cyber espace et

multimdia).

Il faut noter aussi que ce programme dimplmentation a t soutenu par

lintgration de trois tablissements universitaires dans le projet europen

TEMPUS Aqi_Med o des oprations dauto-valuation ont t concrtises et qui

ont servi la formation et la mobilisation des personnes ressources avec des

perspectives dun fort potentiel dessaimage travers les RAQ.

Ce soutien est aussi appuy avec lAUF qui participe lorganisation de journes

dinformation et dtudes.

Cette collaboration internationale a permis aux trois tablissements de produire un

rfrentiel dauto-valuation avec une volution spcifique des rfrences et une

meilleure adaptation des critres au contexte du statut des tablissements

universitaires algriens.

Il y a lieu aussi de signaler que lAQ est inscrite dans la politique sectorielle de

lAlgrie en matire de lenseignement suprieur et de la recherche scientifique, qui

est soutenu par un important programme dappui la politique sectorielle de

lenseignement suprieur (PAPES), lequel est soutenu en grande partie par lEtat

Algrien et lUnion Europenne. Les diffrentes actions de ce programme sont en

cours de concrtisation pour dvelopper les capacits du secteur de lenseignement

suprieur en Algrie, particulirement en matire dAssurance Qualit.


MINISTERE DE LENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

CONFERENCE REGIONALE DES UNIVERSITES DE LEST

Rapport de synthse de la formation des Responsables Assurance

Qualit (R.A.Q) des tablissements rattachs la CRUEst

Dans le cadre de limplmentation de lAssurance Qualit (A.Q) dans

lenseignement suprieur (E.S) initie par la tutelle travers la C.I.A.Q.E.S et

afin dinstaller des cellules A.Q au sein de chaque tablissement de lE.S ; la

Confrence Rgionale des Universits de lEst, sous la prsidence de Monsieur le

Professeur Abdelhamid Djekoun Recteur de lUniversit Constantine 1 (U.C.1), a

organis un cycle de formation des Responsables Assurance Qualit (R.A.Q).

La dsignation des R.A.Q a t faite selon les critres,

- Motivation et adhsion au projet de lA.Q,

- Rigueur administrative et esprit dinitiative,

- Esprit de synthse et danalyse,

- Comptences en rdaction de rapports,

- Convivialit, disponibilit et coute des autres,

- Capacit susciter limplication et ladhsion des autres collgues,

- Souplesse et esprit de communication,

dfinis par le Ministre de lEnseignement Suprieur et de la Recherche

Scientifique (circulaire N 138/S.G/2011 du 13/02/2011).

Le programme de formation des R.A.Q, propos, discut et arrt en

Confrences Rgionales a dbut au mois davril 2012.

Rparti en cinq modules ;

1. Gnralits sur la qualit

2. Assurance Qualit dans lEnseignement Suprieur

3. Elments constitutifs dun rfrentiel de qualit et rapport

dautovaluation

4. Evaluation de la qualit des enseignements dans les tablissements

universitaires

5. Comptences complmentaires,

Ce programme a t ralis en six sessions dans diffrents tablissements de

lE.S de lEst daprs ce qui suit :

Session I du 28 au 30 avril 2012 : Universit Mentouri Constantine

Introduction la Qualit par Messieurs les Professeurs Berkane

Youcef, Berrouche Zineddine, Bouzid Nabil.

Session II du 27 au 29 mai 2012 : Centre Universitaire dEl-Tarf

Management de la qualit dans les services publics par Messieurs

les Professeurs Berkane Youcef, Berrouche Zineddine

Session III du 21 au 23 octobre 2012 : Universit Stif 1

Assurance Qualit dans lEnseignement Suprieur par Messieurs

les Professeurs, Berrouche Zineddine, Boubakour Fars.

Session IV du 25 au 27 novembre 2012 : Universit O.E.B

Modalits de mise en uvre systme A.Q. Autovaluation par

Messieurs les Professeurs, Boubakour Fars, Herzallah Abdelkrim.

Session V du 10 au 12 mars 2013 : Universit de

Tbessa Evaluation de la qualit des enseignements dans les

tablissements universitaires par Messieurs les Professeurs,

Benstaali Baghdad, Berkane Youcef.

Session VI du 05 au 07 mai 2013 : Universit de Skikda

Comptences complmentaires par Messieurs les Professeurs,

Berrouche Zineddine, Boubakour Fars partir du support de cours

du Pr. Meliani Mohamed.

Prof. Fars BoubakourMembre de la CiaqesCharg du suivi de la formation des RAQ pour les universits de lEst.

Batna, le 24 mai 2013

A Monsieur le Prsident de la Confrence Rgionale de lEst

Objet : Compte-rendu de fin de formation des RAQ des tablissements de lEst

Monsieur le Prsident,

A la demande du secrtariat de la Confrence Rgionale de lEst, jai le plaisir de vous adresser ce compte-rendu loccasion de la fin de formation des Responsables dAssurance Qualit des tablissements de lEst. Les formations programmes (au total 6 sessions) se sont droules comme prvu et dans de bonnes conditions. Ces sessions thmatiques ont eu lieu dans les tablissements suivants :

- Session 1 : Introduction la qualit eu lieu luniversit de Constantine ; - Session 2 : Management de la qualit dans les services publics eu lieu au Centre universitaire du Taref ;- Session 3 : Lassurance qualit dans lenseignement suprieur a eu lieu luniversit

de Stif 1 ;- Session 4 : Rfrentiel qualit et autovaluation a eu lieu luniversit dOum El

Bouaghi ;- Session 5 : Evaluation des formations a eu lieu luniversit de Tbessa ;- Session 6 : Comptences complmentaires a eu lieu l'universit de Skikda.

Toutes les formations ont fait lobjet dun regroupement des RAQ durant 03 jours dans chaque session. Lensemble des sessions se sont droules dans de bonnes conditions et ont t prises en charge convenablement par les tablissements. Pour ce qui concerne le bilan des formations et des comptences acquises par les RAQ, la Ciaqes est justement en phase de prparation dun programme national dvaluation.

Enfin, je ne saurais terminer ce compte-rendu sans vous remercier vivement M. le Prsident et remercier tous les responsables de la CRUest pour les efforts dploys et tout particulirement Prof. Fahim Bouchear, pour le srieux et la ractivit dont il a toujours fait preuve.

Je vous prie dagrer, Monsieur le Prsident, lexpression de mes salutations les plus respectueuses.

Prof. Fars Boubakour

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MODULE 1 (



Commission nationale PoUR LImplmentation de LAssurance Qualit DANS LEnseignement Suprieur

CIAQES -

SESSIoNS DE FoRMATIoN DES RESPoNSAbLES DASSURANCE QUALIT

Module I - Introduction la qualit

SESSION I : Du 28 au 30 Avril 2012

Introduction la qualit Prof S.BAKOUCHE 2012

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PLAN DU COURS

Introduction

I Le concept de la qualit et son volution 1- Le concept de la qualit. 1.1 -- Quest-ce que la qualit ? 1.2 - Pourquoi parle-t- on de qualit ? 1.3 - Pourquoi les organisations sengagent dans des dmarches qualit ? 1.4- Les enjeux de la qualit 1.5- La non-qualit 2 - Evolution du concept de qualit 2.1 - Un bref rappel historique 2.2- Le contrle qualit 2.3- Assurance qualit II - Les Normes ISO 9000 1. Norme et normalisation 2- L'Organisation Internationale de Normalisation- ISO - 3 - Les nouvelles normes ISO 9000 3.1-En quoi consiste ISO 9000 : 2000 ? 3.2 -Pourquoi la rvision des normes ISO 9000? 3.3- Les avantages de la norme ISO 9000:2000 3.4- Structure des nouvelles normes ISO 9000 4- Modification de la structure des normes 5- Le cycle P-D-C-A 6 - La Certification Qualit

III - Typologie des techniques et outils 1 - Mettre en place llaboration dune analyse

1.1 - Le brainstorming ou le remue-mninges 1.2 - Le QQOQCCP

1.3 - Diagramme de causes et effets ou diagramme d'Ishikawa ou larte de poisson


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INTRODUCTION

La qualit est une notion relativement ancienne qui a connu un regain dintrt

la faveur de lmergence de lactivit de normalisation au niveau des

entreprises, partir des annes 90. Cantonne, au dpart, au seul le secteur

industriel, elle touche par extension aujourdhui les services, notamment les

services publics et les administrations. La satisfaction des clients ou encore

citoyens/usagers est la finalit recherche par lensemble des dmarches

qualit.

I Le concept de la qualit et son volution

1- Le concept de la qualit.

1.1 -- Quest-ce que la qualit ?

La notion de qualit remonte loin dans lhistoire de lhumanit. Les gyptiens, les grecs ou les romains, par exemple, en avaient le souci et essayaient de la mettre en application dans leurs grands travaux. Au plan tymologique, la qualit a pour origine la racine latine qualitas qui signifie : Manire d'tre, nature d'une chose. Le mot latin qualitas lui-mme drive de qualis, qui exprime la mise en relation un tre ou une chose quil dtermine : quel, de quelle sorte, de quelle nature,. Cependant, lusage frquent du terme qualit reste relativement rcent ; plus prcisment, aprs la seconde guerre mondiale (39-45). La qualit est utilise pour qualifier un travail (un travail de qualit), une marchandise (rapport qualit/prix) ou un produit (produit de qualit),...

1.2 - Pourquoi parle-t- on de qualit ?

Le client devient plus exigeant ;

Il existe une diversit de l'offre ;

Le niveau d'instruction est plus lev ;

La concurrence est froce ;

L'image de marque est plus importante ;

Progrs technique et technologique ;


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Mondialisation et globalisation ;

Respect de l'environnement.

1.3 - Pourquoi les organisations sengagent dans des dmarches qualit ?

La rponse cette question renvoie limportance accorde la qualit par les organisations (entreprises, administrations,), autrement dit les raisons qui les ont pousses sengager dans des dmarches qualit.

Encadr 1 : Principales motivations pour une dmarche qualit dans le monde

- Largument commercial est avanc par 31% des entreprises. La dmarche qualit permet d'accder la notorit et de construire une image de marque. - 20 % des entreprises voient dans une dmarche qualit une rponse la politique du groupe. - Tandis que 18 % ont le souci du regard extrieur sur elles comme motivation pour une dmarche qualit. De ce fait, 15 % des entreprises sont motives par la diminution du nombre daudits clients. - L'objectif de lexportation est prsent pour 13 % des entreprises pour qui une dmarche qualit est synonyme de produit de qualit qui peut se placer sur le march international.


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1.4- Les enjeux de la qualit

La qualit permet datteindre des objectifs tant au niveau interne quau niveau externe.

Les enjeux externes

Satisfaire et fidliser le client ou en conqurir de nouveaux ;

Se dmarquer des concurrents ;

Rpondre avant les concurrents aux besoins et attentes mergeants des clients ;

Reflter vers lextrieur une image de srieux ;

Satisfaire lactionnaire et le fidliser.

Les enjeux internes

Optimiser les ressources de lentreprise,

Fournir la qualit attendue par le client dans les meilleures conditions possibles (prix, dlais,) ;

Innover, rationaliser, matriser et rduire les cots pour amliorer la rentabilit ;

Fdrer les quipes autour dun projet commun, dune culture et des mthodes de travail communes ;

Crer une culture de satisfaction client ;

Adapter le management dans lentreprise pour que la vision qualit soit tous les niveaux ;

Diminuer les cots de la non-qualit.

1.5- La non-qualit


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Les dmarches qualit peuvent aussi se justifier par la rduction des cots de non qualit.

Consquences des dfauts ou non qualit

Pour le client

Des morts et des blesss plus ou moins graves ; Une atteinte plus ou moins grave pour lenvironnement ; Des consquences financires pour lutilisateur.

Pour le fournisseur

Retards dans la livraison - Pnalits de retards Retours - Cot des rparations sous garantie,

- Cot de dplacement du personnel, - Cot de transport des pices de rechange.

clientle - Perte de limage de marque avec des consquences non chiffrables ; - Perte de march.

2 - Evolution du concept de qualit La qualit connat trois (03) grandes dmarches qui constituent des tapes reprables dans le temps et lespace: - Le contrle qualit. - Lassurance qualit. - La gestion totale de la qualit. Mais avant daborder ces dmarches qualit, il est judicieux de fixer les repres par un bref rappel historique. 2.1 - Un bref rappel historique

WALTER SHEWHART en 1924 proposa une mthode de gestion de la qualit des produits dans sa compagnie : la WESTERN ELECTRIC COMPANY.


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Cette exprience fut publie sous le titre ECONOMIC CONTROL ET QUALITY MANUFACTURED PRODUCT . Cependant, le professeur Walter Edwards DEMING a certainement t celui qui a diffus les mthodes et les techniques de la gestion de la qualit lorsquil fut invit au JAPON par le gnral MC ARTHUR aprs la seconde guerre mondiale (vers 1950). Il les y enseigna, avec laide du Pr. JURAN, connu pour son ouvrage QUALITY CONTROL HANDBOOK qui est trs apprcie au Japon. Il a fallu attendre les annes 60 pour voir ces mthodes appliques aux USA et faire des mules, notamment CROSBY et son zro dfaut ,.....

Chronologie de la qualit

La qualit comme concept de base a connu une volution depuis le dbut du 20me sicle. Le tableau ci-dessous donne les principales tapes dvolution.

Chronologie de la qualit

1906 MONDE Dbut de la normalisation internationale avec la cration de la Commission

Electrotechnique Internationale (CEI).

1922 USA Radford publie The Control of Quality in Manufacturing o la qualit est prsente comme

indpendante du management.

1924 USA Cration du Dpartement Qualit Bell Tlphone Laboratories avec Shewhart, Dodge,

Roming puis, Juran et Deming qui deviendra le pre de la qualit totale.

1926

FRANCE Cration de lAssociation Franaise de Normalisation (AFNOR).

MONDE

Cration de la Fdration Internationale des Associations Nationales de Normalisation (ISA)

qui cessera ses activits en 1942 (en raison de la Seconde Guerre Mondiale).

1931 USA Shewhart publie Contrle Economique des Produits Manufacturs qui permet une

approche scientifique de la qualit.

1934 USA Dveloppement du Diagramme de Pareto pour la classification des dfauts selon leur

gravit.

1942 USA Programme de formation la Matrise de la Qualit par Deming et Juran dans les usines

darmement US.

1946 USA Creation de lAmerican Society for Quality Control (ASQC)

JAPON Cration de la JUSE sous la Direction dIshikawa.

1947 MONDE

Cration de lISO, Fdration Mondiale dOrganismes Nationaux de Normalisation,

ayant pour mission de favoriser le dveloppement de la normalisation et des activits

connexes dans le monde, en vue de faciliter les changes de biens et services entre les

nations et de dvelopper la coopration dans les domaines intellectuel, scientifique,


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technique et conomique. LISO entre officiellement en fonction le 23 fvrier 1947.

1948

JAPON

Le Ministre de la Dfense amricain charge Deming dune tude conomique sur le Japon

1951

USA Lancement du concept Total Quality Control (TQC) par Feigenbaum.

JAPON Cration du Prix Deming.

MONDE Publication de la premire norme ISO sous le titre Temprature normale de rfrence des

mesures industrielles de longueur .

1959 USA Publication de la premire norme dassurance de la qualit par larme amricaine : la norme

MIL-Q-9858.

1979 MONDE

Lancement de ltude des Normes Internationales dAssurance de la Qualit par lISO (une

trentaine de pays y participe).

Cration au sein de lISO du Technical Comity 176 (TC176). Il a en charge la normalisation

dans le domaine de la qualit.

1981 USA Intervention tlvise de Juran sur CBS Alors, si le Japon le peut, pourquoi pas

nous ? .

1987

MONDE Naissance de la srie des normes ISO 9000.

USA Cration du Prix National Amricain de la Qualit sous limpulsion de Deming Malcolm

BALDRIGE National Quality Award .

1988 FRANCE Cration de lAssociation Franaise dAssurance de la Qualit (AFAQ).

EUROPE Cration de lEuropean Foundation for Quality Management (EFQM).

1994 MONDE Evolution des normes ISO 9000.

1996 MONDE Publication des premires normes de la famille

ISO 14 000 pour la certification de systme de management environnemental.

2000 MONDE Nouvelle version des normes ISO 9000 :2000.

2008 MONDE Dernire version des normes ISO 9000 : 2008

2.2- Le contrle qualit Dans les annes quarante (40), alors que les travaux de W. E. DEMING taient dj connus, cest le modle taylorien de lOST (organisation scientifique du travail) qui ne permettait quun contrle final en aval des produits par le biais dun tri qui cartait les rebuts. Ce modle se caractrise par, notamment: - La hirarchisation ; - La spcialisation ; - Le cloisonnement. Le contrle de qualit avait recours, en ce moment-l, peu de mthodes statistiques. Lindicateur de qualit le plus utilis tait le taux de rejet.


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2.3- Assurance qualit - La complexit croissante des produits; - llargissement des marchs ; - llvation du niveau intellectuel gnral, partir des annes 60, va rendre insuffisant le classique contrle de qualit. Une nouvelle dmarche qualit va sattacher intgrer le contrle la production elle-mme: cest la Quality built in qui concerne toutes les tapes de fabrication du produit. On assistera alors : - Un dveloppement des techniques statistiques en matire de contrle; - La qualit stend au procd et non plus seulement au produit; - La naissance de la notion de prvention.

La qualit commence avec la connaissance des besoins, se poursuit avec leur traduction en spcifications, lobtention de la conformit ces spcifications, et se termine avec la vente et la vrification que les utilisateurs sont effectivement satisfaits.

La qualit ne se limite pas aux caractristiques technologiques. Cest aussi le respect des dlais, lobtention du bon produit au moindre cot, le service rendu. Tout cet ensemble ne peut tre obtenu que si lorganisation fonctionne bien, si chacun o quil soit, a conscience que sa performance personnelle contribue la performance de lentreprise. Autant dire que la qualit concerne tous les nivaux hirarchiques.

Mais plus que a, la qualit ne se limite pas satisfaire les besoins exprims et implicites des utilisateurs dun produit ou service, mais galement les besoins de la bonne gestion interne ainsi que les exigences de socit en terme dobligations exprimes par des lois, des rglementations, des codes visant par exemple, la scurit, la protection de lenvironnement, etc.

La boucle qualit commence avec la connaissance des besoins, se poursuit avec leur traduction en spcifications, lobtention de la conformit ces spcifications, et se termine avec la vente et la vrification que les utilisateurs sont effectivement satisfaits.

La qualit ne se limite pas aux caractristiques technologiques. Cest aussi le respect des dlais, lobtention du bon produit au moindre cot, le service rendu. Tout cet ensemble ne peut tre obtenu que si lorganisation fonctionne


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bien, si chacun o quil soit, a conscience que sa performance personnelle contribue la performance de lentreprise. Autant dire que la qualit concerne tous les nivaux hirarchiques.

Mais plus que a, la qualit ne se limite pas satisfaire les besoins exprims et implicites des utilisateurs dun produit ou service, mais galement les besoins de la bonne gestion interne ainsi que les exigences de socit en terme dobligations exprimes par des lois, des rglementations, des codes visant par exemple, la scurit, la protection de lenvironnement, etc. Dfinition de lassurance qualit ( ISO 8402, 1994) Lensemble des activits prtablies et systmatiques, mises en uvre dans le cadre dun systme qualit, et dmontres en tant que besoin pour donner la confiance approprie en ce quune entit satisfera aux exigences par la qualit. Cette assurance qualit cherchera atteindre 02 niveaux: - Un niveau interne: au sein dun organigramme pour donner confiance la direction; - Un niveau externe: dans les relations contractuelles pour donner confiance aux clients. Lide de normaliser une organisation dassurance qualit remonte aux annes 60. Cependant, il faudra attendre 1971 pour voir la premire norme officielle publie par lAmricain National Standard Association (ANSI) sous le titre Spcification of General requirements of a quality program. . Dfinition de la qualit. Lensemble des caractristiques dune entit qui lui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims et implicites. Il faut entendre par entit ce qui peut tre dcrit et considr individuellement comme un produit, un service, un processus, un systme, une personne, etc. . ISO 8402.


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Cette dfinition gnrique omet de faire rfrence aux: - dlais. - Cots qui font partie intgrale de la qualit. En effet, pour atteindre la qualit, il faut assurer la conformit par rapport 1- aux caractristiques du produit ou du service; 2- le prix quaccepte lacheteur; 3- Un dlai raisonnable. Remarques La notion de qualit se caractrise par : 1- Sa subjectivit: la qualit est apprcie diffremment selon les individus. 2- Sa relativit: lusage qui fait le client du produit dtermin sa qualit (ex : le papier usage courant et papier de soie destin aux ouvrages de luxe). 3-Sa mesurabilit: mme si la qualit est multidimensionnelle, et possde plusieurs rfrentiels, elle demeure mesurable (ex: logement apprhend par la surface, le volume, ). La qualit dun service ou dune servuction (mlange de service et de production ) peut tre apprcie par: - la qualit de laccueil physique - la qualit de laccueil tlphonique - les rclamations - la satisfaction du client - lassociation des clients aux projets. On utilise pour rpondre aux attentes des clients la CEM. (Mthode de conception lcoute du march) qui se propose didentifier 03 sortes de besoins: - les besoins explicites; - les besoins implicites; - les besoins latents.


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Autres dfinitions. Systme qualit Cest lensemble de lorganisation, des processus, et des moyens ncessaires pour mettre en uvre le management de la qualit. Le management de la qualit est centr sur la qualit, il recherche la participation de tous et vise au succs long terme par la satisfaction du client et des avantages pour tous les membres de lorganisme ainsi que pour la socit (ISO 9000 : 2000)

Gestion de la qualit.

Cest un aspect de la fonction gnrale de Gestion qui dtermine la politique Qualit et la met en uvre.

Politique qualit

La politique qualit est lensemble des orientations et objectifs gnraux dun organisme concernent la qualit, tel quils sont exprims formellement par la direction gnrale au plus haut niveau ( ISO 8402 ) La politique Qualit est un lment de la politique gnrale dfinie par la Direction.

Matrise de la qualit

Cest lensemble des techniques et des activits caractre oprationnel utilises en vue de rpondre aux exigences relatives la Qualit. (ISO 8402) Elle consiste en des essais effectus pendant et aprs la production, et destins sassurer de la conformit du produit aux exigences de la qualit. Son but est de dtecter et liminer les non conformits et supprimer les causes de non fonctionnement.

Encadr 2 - La Dmarche qualit

La dmarche qualit implique une relle prise de conscience de la direction de lentreprise ou de la structure et une implication constante et rgulire des quipes. La notion de dire ce que lon fait et


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faire ce que lon dit va s appuyer sur la mise en place de documents crits (procdures) permettant un meilleur suivi et une traabilit relle des actions (pour avoir un regard sur les actions passes, les valuer objectivement et tre capable dassurer dans la dure la mme qualit de prestations). Dire ce que lon fait & Faire ce que lon dit ARDESI FD 03/175 mai 2003 10 Dmarche Qualit dans les lieux daccs public internet

II - Les Normes ISO 9000

1. Norme et normalisation

Prise dans son sens commun la norme est souvent confondu avec des termes voisins : arrt, canon, charte, code, convention, coutume, loi, mesure, prescription, protocole, rgle, rglement, standard, systme, type. Cependant son utilisation en qualit est plus proche de standard et de benchmark. Dfinition La normalisation En Algrie, la loi dfinit la normalisation comme : L'activit propre tablir, face des problmes rels ou potentiels des dispositions destines un usage commun et rpt, dans la confrontation des problmes rels visant l'obtention du degr optimal d'ordre dans un contexte donn. Elle fournit des documents de rfrence comportant des solutions des problmes techniques et commerciaux concernant les produits, biens et services qui se posent de faon rpte dans les relations entre les partenaires conomiques, scientifiques, techniques et sociaux. (extrait de la loi 04-04 du 23 juin 2004 relative la normalisation).

Encadr 3 : La norme NF La norme NFxx, document de rfrence franais, europen ou international fixe des caractristiques et des critres de performances de produits objectifs et mesurables. Elle est labore collectivement par l'ensemble des parties concernes : fabricants, consommateurs/utilisateurs, pouvoirs publics, organismes techniques

La marque NF1

apporte la preuve que les performances et le niveau de qualit des produits sont conformes la norme :


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- marque de qualit avec des rgles d'usage dposes, dlivre par AFNOR CERTIFICATION, organisme certificateur impartial et indpendant, - est attribue aprs des contrles rigoureux du produit et de l'organisation du fabricant, - utilise la norme comme document de rfrence et apporte la preuve que les exigences de scurit et de qualit qui y sont dcrites sont remplies.

Avec un taux de notorit de 90%, la marque NF est la 1re

marque de certification de produits en France. Elle est galement bien connue en Europe. 1 http://www.marque-nf.com/ ARDESI FD 03/175 mai 2003 6 Dmarche Qualit dans les lieux daccs

2- L'Organisation Internationale de Normalisation- ISO - LISO, Organisation internationale de normalisation (International Standardization Organization) est une fdration mondiale de standards nationaux provenant de 170 pays. L'ISO est une organisation non gouvernementale cre en 1947. Sa mission est la promotion du dveloppement de standards mondiaux pour faciliter l'change de biens et de services. LISO labore des normes techniques volontaires qui visent amliorer lefficacit de la production et de lapprovisionnement et les rendre srs et propres, et qui ont pour objet de promouvoir des changes commerciaux plus faciles et plus quitables entre les pays. Les normes ISO servent galement protger les consommateurs et les utilisateurs en gnral des produits et des services, ainsi qu leur simplifier la vie. En 1979, lISO forma une commission dexperts charge dtablir des normes internationales dassurance qualit. En 1987, 04 normes importantes furent publies; ce sont les fameuses ISO 9000. - La plus rigoureuse est la 9001, elle concerne le systme qualit mettre en place pour la conception, le dveloppement, la production, linstallation et les prestations de services. - LISO 9002 intresse la production et linstallation. - LISO 9003 sapplique aux contrle et aux essais finals. - LISO 9004 concerne llaboration dun systme qualit totale.


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Depuis dcembre 2000, il existe une seule norme ISO 9000 version 2000 qui remplace les trois normes antrieures ISO 9001-9002-9003. Cette norme est dsormais mieux adapte aux services. La nouvelle dfinition de la qualit donne par la norme ISO 9000 (version 2000) est la suivante: La qualit est laptitude d'un ensemble de caractristiques intrinsques d'un produit, d'un systme, d'un processus satisfaire les exigences des clients et autres parties intresses . (ISO 9000 :2000).

3 - Les nouvelles normes ISO 9000

3.1-En quoi consiste ISO 9000 : 2000 ?

La nouvelle srie de norme ISO 9000 apporte de nombreux avantages. Elle est oriente vers la ralisation des objectifs de lentreprise, y compris la satisfaction des clients , do limportance de lamlioration continue pour aller vers le management de la qualit totale.

Amlioration du systme de management de la qualit


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Lvolution des normes ISO 9000 s'est traduite par la fusion des trois modles que sont lISO 9001, lISO 9002 et lISO 9003 en un seul modle : ISO 9001. Il appartient aux entreprises de dterminer quelles clauses parmi celles qui sont spcifies dans le nouveau modle leur sont applicables.

Cette dtermination doit tenir compte des produits, des services, mais aussi des processus de lentreprise. Cest pourquoi ce nouveau modle est plus pertinent et proche de lentreprise, lobligeant dfinir son systme qualit et demandant donc un investissement plus important de tous les acteurs.

Les fameux vingt (20) chapitres de la norme ISO 9001 ne serons plus que neuf (09).

Cinq (05) concernent lorganisation de la norme :

0. Introduction, 1. Domaine dapplication, 2. Rfrence normative, 3. Dfinitions, 4. Exigences en matire de qualit ;

Les quatre (04) autres correspondent aux fameux vingt (20) chapitres :

5. Responsabilit de la Direction, 6. Management des ressources, 7. Ralisation du produit, 8. Mesures, analyses et amliorations.

Les dfinitions selon la norme ISO 8402 nexisteront plus. Cette norme a t incluse dans une nouvelle norme baptise ISO 9000 structure de la manire suivante :

0. Introduction, 1. Domaine dapplication, 2. Rfrence normative, 3. Management du systme qualit et concepts fondamentaux (informatif), 4. Vocabulaire (normatif).


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Lappellation fournisseur pour lutilisateur du systme qualit ne sera plus utilise, car lappellation fournisseur cre une confusion frquente pour les utilisateurs des rfrentiels ISO 9000 lors de la mise niveau de leur systme qualit. Il nest pas facile de se considrer comme fournisseur lorsque lon est lentreprise qui souhaite mettre en place un systme qualit.

La nouvelle version considre trois (03) tats : Fournisseur Organisme Client. Le terme organisme est utilis pour dsigner lentreprise qui applique les exigences de la norme ISO 9001.

Prise en compte des besoins et des intrts de toutes les parties prenantes.

3.2 -Pourquoi la rvision des normes ISO 9000? Elles visent :

La satisfaction du client ;

rpondre au besoin de convivialit dans l'utilisation de la documentation ;

La cohrence entre les exigences et les lignes directrices du S.M.Q ;

La compatibilit avec la norme ISO 14001. 3.3- Les avantages de la norme ISO 9000:2000

1-Aapplication universelle ; 2- Facilit dans l'utilisation ; 3- Rduction du volume de documentation requis ; 4- Orientation vers la satisfaction du client et l'amlioration continue.

5- Apparition de la notion de duo cohrent : ISO 9001 et ISO 9004.

Exigences pour la norme ISO 9001

Amlioration continue pour la norme ISO 9004


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D'une trentaine de textes composant l'ancienne version, les normes ISO 9000 : 2000 ne compteront plus que six. - 04 Normes de base :

ISO 9000, concepts et terminologie (fusion des actuelles ISO 8402 et ISO 9000-1).

ISO 9001, modle d'assurance de la qualit, centr sur la matrise des processus, dont l'objectif principal sera d'apporter la confiance sur la conformit du produit/service par rapport aux exigences prtablies.

ISO 9004, lignes directrices sur le management de la qualit visant une approche de la qualit, conomiquement efficace, pour l'ensemble des parties prenantes et la satisfaction durable du client. .

ISO 19011, lignes directrices pour l'audit des systmes de management qualit et des systmes de management environnemental.

- 02 rapports techniques (TR),

Lun reprsentant la "carte routire" de cette future famille 2000, Lautre prsentant les principes de management appliqus la qualit tels

que leadership, dmarche qualit oriente client, implication du personnel, amlioration continue...

3.4- Structure des nouvelles normes ISO 9000

Concepts, slection et terminologie

ISO 9000-1 ISO 8402

ISO 9000 - Systmes de management de la qualit - Conception vocabulaire (1 seule norme de recommandations)

Management de la qualit - Lignes directrices-

ISO 9004-1 ISO 9004-2 ISO 9004-3 ISO 9004-4

ISO 9004 - Systmes de management de la qualit - Conseil vers l'amlioration des performances (1 seule norme de recommandations)

Assurance de la qualit

ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003

ISO 9001 - Systmes de management de la qualit - Exigences (1 seule norme de spcifications)

Audit qualit - Lignes directrices-


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ISO 10011-1 ISO 10011-2 ISO 10011-3

ISO 19011 - Audit du systme de management de la qualit et de l'environnement (1 seule norme de recommandations)

Encadr 4 : Huit principes pour faciliter la ralisation des objectifs qualit 1 Organisme orient client : les organismes dpendent de leurs clients, il convient donc qu'ils comprennent leurs besoins prsents et qu'ils rpondent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-del de leurs attentes. 2- Leadership la direction dfinit une politique des orientations et de management interne de l'organisme. Elle cre un environnement dans lequel les personnes peuvent se sentir pleinement impliques dans la ralisation des objectifs de l'organisme. 3 Implication du personnel : les personnes sont tous niveaux l'essence mme d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs capacits au profit de l'organisme. 4 Approche processus : un rsultat escompt est plus efficacement acquis lorsque les moyens et les activits qui lui sont lis sont grs comme un processus 5- Management par approche systme : identifier, comprendre, grer les systmes de processus indpendants pour un objectif donn contribue l'efficacit et au rendement de l'organisme. 6 Amlioration continue : elle constitue un objectif permanent de l'organisme 7 Approche factuelle pour la prise de dcision : les dcisions effectues se fondent sur l'analyse logique et intuitive des donnes et des informations 8 Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs: augmentent les capacits des fournisseurs et de l'organisme crer de la valeur ajoute

4- Modification de la structure des normes

Encadr 5- Lapproche processus Lapproche processus vise raliser un cycle dynamique damlioration continue, source de gains significatifs pour lorganisme, notamment en termes de performance du produit et de performance commerciale, de mme quau niveau de lefficacit, de lefficience et des cots. Lapproche processus facilite galement lcoute client et la satisfaction accrue de celui-ci grce lidentification, au sein dun organisme, des processus cls, leur dveloppement ultrieur et leur amlioration continue. Des mthodes dauto-valuation telles que celles proposes dans lannexe A de lISO 9004:2000 peuvent tre utilises pour valuer les niveaux de maturit des processus. Lapproche processus encourage lorganisme avoir une claire comprhension de tous les processus en jeu, sans se limiter aux processus indispensables au systme de management de la qualit. Un processus est constitu dune ou de plusieurs activits qui transforment des lments dentre en lments de sortie. Les entres et les sorties sont gnralement des produits qui peuvent tre tangibles et/ou intangibles, par exemple des quipements, des matriaux, des composants, de lnergie, de linformation, des ressources financires. Pour que des activits puissent tre menes bien dans le cadre du processus en question, il est important dattribuer les ressources appropries.


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Un systme de mesure peut tre utilis pour recueillir linformation et les donnes permettant danalyser la performance du processus et/ou les caractristiques des entres et des sorties. Dans le contexte de lISO 9001:2000, lapproche processus requiert de lorganisme quil identifie, mette en uvre, gre et amliore de manire continue lefficacit des processus ncessaires au systme de management de la qualit et quil gre les interactions entre ces processus de manire atteindre les objectifs de lorganisme. Ces processus sont notamment ceux lis la direction, la ralisation du produit y compris les processus de soutien pertinents, ainsi que les processus de surveillance et de mesure. Lefficacit et lefficience des processus peuvent tre values laide de processus de revue externe ou interne et sur une chelle de maturit. Lchelle de maturit suit une gradation allant du systme non formalis la performance optimale . Cette approche est intressante du fait que les rsultats peuvent en tre documents et surveills sur le long terme de manire atteindre les objectifs damlioration. De nombreux tableaux de maturit ont t labors selon les applications. Un modle est prsent dans lISO 9004:2000 annexe A, Lignes directrices pour lauto-valuation.

5- Le cycle P-D-C-A W.EDWARDS DEMING a, certainement, t le grand prcurseur qui a permis au concept de qualit de connatre de formidables dveloppements partir de la deuxime guerre mondiale (1939-1945).

Encadr 5 : Les quatorze ( 14) points de Deming

La stratgie de DEMING pour amliorer la qualit dans lentreprise repose sur les 14 actions

suivantes.

1- crer un objectif permanent: se concentrer sur le long terme en allouant des ressources pour

linnovation, la recherche, la formation et la prservation du capital.

2- adopter une nouvelle philosophie: liminer le concept du niveau acceptable dans les

oprations et dans les relations de lentreprise avec ses fournisseurs.

Cesser de considrer comme acceptables certains niveaux de non-qualit, de non respect des

dlais de livraisons.

3- cesser de compter sur linspection massive: utiliser la preuve statistique de contrle dun

procd et viser la qualit du premier coup (built-in), tant dans lentreprise que chez le

fournisseur.

4- mettre fin aux choix des fournisseurs bas uniquement sur le plus bas cot : rduire le

nombre de fournisseurs et exiger des preuves statistiques de conformit de qualit.

5- rechercher les problmes: utiliser les techniques statistiques pour amliorer continuellement

le systme de production des premires tapes de la planification jusqu la distribution.

6- mettre en place des techniques modernes de la formation sur le tas : utiliser les

statistiques pour valuer la formation des employs.


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7- amliorer la supervision : liminer toute activit ne menant pas la solution des problmes

et utiliser des techniques statistiques pour identifier, rsoudre et contrler les problmes de

qualit plutt que les problmes de quantit.

8- liminer la peur: chacun, dans lentreprise, doit se sentir laise de parler des problmes

quil rencontre sans sentir la scurit de son emploi menace.

9- abattre les barrires entre les services: des quipes doivent tre cres et dont les membres

viennent de tous les services et de tous les secteurs de lentreprise, pour prvenir et rsoudre

les problmes.

10- liminer les objectifs absolus et les slogans: avant de rechercher la productivit, sassurer

quelle ne se fait pas au dtriment de la qualit.

Un objectif relatif continu devrait tre lamlioration de la qualit, quel que soit le niveau de

qualit atteint.

De plus, il ne faut pas limiter la qualit un slogan interne ou externe.

11- liminer les obstacles entre loprateur et son droit la fiert dun travail bien fait: ceci

veut dire que chacun doit recevoir une formation adquate pour pouvoir contrler ce quil fait

et une reconnaissance de tout travail bien fait.

12- mettre en place un programme rigoureux de formation et de recyclage : un tel programme

doit accompagner lvolution du procd, des mthodes et des techniques de travail dans tous

les services.

13- revoir les temps standards: ceux-ci ne devraient pas constituer un obstacle la productivit

ou la qualit.

14- crer une structure au niveau de la direction gnrale: cette structure devra insister sur

lapplication des treize (13) actions numres ci-dessus.

Le cycle PDCA ou "roue de DEMING"


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Plan : prparer - utiliser les donnes existantes pour faire des prvisions. - dfinir les conditions dun essai ou dun changement. - dfinir les conditions de mesure et danalyse des rsultats. Do : faire - faire lessai ou le changement dans les conditions prvues. - enregistrer les rsultats. Check : vrifier - analyser les rsultats. - valuer ce qui a t appris. Act : ragir - mettre en application le changement envisag. - ou recommencer un nouveau cycle.

Le cycle PDCA (Planifier-Faire-Vrifier-Agir ) ou encore "la roue de DEMING" est un cycle dynamique qui peut tre dploy dans le cadre des processus de


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lorganisme. Ce cycle est intimement associ la planification, la mise en uvre, la matrise et lamlioration continue de la ralisation de produits et dautres processus du systme de management de la qualit. Grce la mise en pratique du concept PDCA tous les niveaux de lorganisme, la capacit des processus peut tre maintenue et constamment amliore. Il en va de mme pour les processus stratgiques de haut niveau, notamment ceux qui concernent la planification du systme de management de la qualit ou la revue de direction et pour les activits oprationnelles simples, excutes dans le cadre des processus de ralisation du produit.

6 - La Certification Qualit

La Certification ISO 9000 constitue la reconnaissance internationale de l'efficacit de lorganisation qualit de lentreprise ou du fournisseur de services. Les normes ISO 9000 sont la rfrence internationale des entreprises en matire de certification des systmes de management de la qualit. La certification selon ces normes reconnat l'efficacit de votre organisation et vous permet de garantir la confiance et la satisfaction de vos clients ou usagers de services.

III - La qualit totale ou la TQM

1- Dfinition.

mode de management dun organisme centr sur la qualit bas sur la participation de tous ses membres et visant au succs long terme par la satisfaction du client et des avantages pour tous les membres de lorganisme et pour la socit. .

La T.Q.M cherche concilier les intrts:

- du client;

- du personnel;

- des managers;

- des actionnaires;

- des sous-traitants;

- des fournisseurs;

- de la collectivit.


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Elle se ralise par la qualit intgrale et la gestion participative de lorganisation.

2 Les objectifs de la TQM - Atteindre lexcellence dun service, le zro dfaut; - Faire bien la premire fois; - Rduire les cots (cots de non - qualit);

- Accrotre les revenus; - Survivre.

3- La nature et le but de la TQM

Lorsqu'il est question de qualit totale, on fait rfrence un mouvement, un courant d'ides qui fait la promotion de la recherche de la plus grande qualit possible dans toute organisation.

- Rechercher l'amlioration constante, continue, qui affecte tous les aspects de l'entreprise et qui est oriente vers la satisfaction des besoins des clients; - Faire des clients, de leurs besoins et attentes l'ultime rfrence pour dfinir la qualit recherche pour le produit ou le service offrir;

- Viser la qualit totale en amliorant constamment tous les processus, internes et externes.

IV - Les outils de la qualit.

Il existe de nombreux outils qui permettent d'identifier et de mettre en uvre

une recherche, une analyse des causes pour apporter une rponse et une

solution adapte au problme identifi.

Ces principaux outils ont leur utilit dans la mesure o ils intgrent un circuit

rigoureux o chacun participe et o le rle d'un responsable qualit requiert

des qualits danimation et de communication.

1- Le diagramme de Pareto : Wilfredo Pareto, sociologue (1828 1923).

Le diagramme de Pareto permet de mettre en vidence par o commencer

laction pour obtenir un maximum defficacit dans un minimum de temps. Son objectif est de dterminer limportance relative des problmes pour les

classer en colonnes reprsentatives afin de faire apparatre clairement

la / les principales causes sur lesquelles on doit, en priorit, porter leffort.


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Son objectif est de dterminer limportance relative des problmes pour les

classer en colonnes reprsentatives afin de faire apparatre clairement la / les

principales causes sur lesquelles on doit, en priorit, porter leffort.

3- Les cercles de qualit Les cercles de qualit sont de petits groupes de travailleurs

appartenant la mme unit de travail (atelier, bureau, service) qui se

runissent volontairement et rgulirement pour identifier et rsoudre

des problmes relatifs leur travail. Les cercles de qualit constituent lune des modalits de participation de tous la recherche de la qualit. Leur but est lamlioration continue de la qualit de leur secteur dans lEntreprise.

4-La mthode des 5 S La mthode des 5 S , qui tire son origine de la premire lettre de chacune des cinq oprations, est une technique de management Japonaise qui permet dintroduire ordre et rigueur dans lEntreprise.

Elle repose sur des principes suivants :

Milieu Moyen

Matriel

M.O.

Mthode Matire

Management

SEIRI : DEBARRAS Trier, enlever linutile et hirarchiser les lments de

travail

SEITON : RANGEMENT Amnager les moyens de faon viter les pertes de

temps et dnergie.

SEISO : NETTOYAGE Respecter la propret pour viter les anomalies ou

limmobilisation de machines.

SEIKETSU : ORDRE Il marque le respect de chacun pour son

environnement Immdiat

SHITSUKE : RIGUEUR Cest la rgle la plus importante des 5 S

- Elle prennise leffort accompli pour amnager le poste de travail.

- Elle ncessite dacqurir des habitudes et aussi un tat desprit.

- Elle encourage le personnel adhrer aux rgles.


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Le rsultat se mesure autant en productivit quen satisfaction du personnel au

regard des efforts quil a fait pour amliorer les conditions de travail.

5- Le Poka-Yok Le Poka-Yok agit prventivement. Son objectif est de dtecter le plus rapidement possible des erreurs, afin de produire des produits de haute qualit, en utilisant la fois des appareils de mesure (dtecteurs, compteurs, sonnerie, etc.) et linspection en amont Ce dispositif agit sur les erreurs, cest--dire sur les causes et non sur les rsultats. Sa force est de rvler lapparition de lerreur avant les consquences.

6- Le kaizen

Le kaizen est une approche philosophique du management qui commence par la reconnaissance dun problme. Il est bas sur limplication de tous lensemble des tches de lentreprise qui place la satisfaction du client au centre des proccupations. Le kaizen englobe lensemble des moyens pour amliorer la productivit. Il sintresse en priorit aux processus, considrant que les rsultats seront bons si les processus le sont en visant lamlioration continue de la qualit, do lapplication de la roue de DEMING.

7- Le Benchmarking

Le Benchmarking est un processus continu dvaluation des performances, des activits de lentreprise par rapport aux meilleures performances mondiales dans le domaine observ. Cest dire, faire une comparaison entre lorganisation du travail dans une entreprise et ce qui se fait de mieux ailleurs, do limportance de la veille technologique. Exemple : on peut regarder la structure des comptes dexploitation de deux socits similaires ou comparer les heures de main-duvre ncessaires pour fabriquer le mme produit sur deux chanes concurrentes. Il existe aussi des outils de matrise statistique du procd tel que le graphique de contrle simple, le graphique de contrle moyenne et tendu les histogrammes, etc.

5 - Audit qualit 1- dfinition


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Laudit qualit est un examen mthodique et indpendant en vue de dterminer si les activits et rsultats relatifs la qualit satisfont aux dispositions prtablies, et si ces dispositions sont mises en uvre de faon efficace et sont aptes atteindre les objectifs. On distingue 02 typologies: Typologies Typologie A - Audit qualit interne qui se propose

De mesurer l'efficacit et l'intgration du systme qualit ; De fournir les preuves de la ncessit d'liminer, de rduire, voire de prvenir l'apparition des non conformits. Amliorer le fonctionnement de l'organisation et d'assurer que les objectifs qualit sont atteints

- Audit qualit externe qui est de 02 sortes:

Audit ralis par un client existant ou potentiel pour se rendre compte de l'organisation de ses fournisseurs, ou sous traitants existant ou potentiels Audit ralis par un organisme indpendant (tierce partie).

Typologie B On distingue:

Audit de systme qui consiste vrifier que le modle d'assurance qualit choisi est mis en uvre . Audit procdure qui s'assure de l'application de la procdure. qui s'assure de l'application qui s'assure de l'application

Audit processus qui s'assure de l'application - et de la non drive des processus , afin de garantir la conformit du produit par rapport aux spcifications. Audit de produit pour s'assurer que les produits sont en conformits.

Mthodologie de lAudit qualit.

L'approche se fait en 05 phases: - le dclenchement de l'audit.

- la prparation.

- l'excution.

- la rdaction et la prsentation du rapport.

- le suivi des actions.

III - Typologie des techniques et outils


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La dmarche qualit propose toute une panoplie de techniques et d'outils d'aide lanalyse des organisations et de leurs processus mtiers. Ces techniques et outils ont t mis en place par les principaux fondateurs de la dmarche qualit dans le cadre de leurs actions de conseil auprs des organisations. Ils ont une vocation pdagogique permettant au manager de mieux dapprhender leurs responsabilits, en aidant la rflexion. Ils peuvent tre utilement rpartis en deux catgories :

Les outils complexes utiliss dans les domaines de l'ingnierie, de la logistique, de la mtrologie, des statistiques, par les services de planification et de mthode. Ces outils ont t crs pour la plupart au dbut du sicle dernier, rtudis dans lun des premiers ouvrages sur la qualit de Joseph Juran, Quality Control Handbook, New York, Mc Graw-Hill Book Company, 1951, et remis jour depuis.

Les outils simples utilisables par tout public sans formation particulire

permettant d'aider la rflexion et l'analyse. Ils concernent notamment les 7 outils de la qualit mis en place par la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) en 1977, et slectionns pour leurintuitivit naturelle et la simplicit de leur utilisation. Mais, il en existe dautre plus rcents ou remis jour, relatifs aux thmes suivants :

- Mettre en place llaboration dune analyse

- Rechercher les causes des dfauts

- Dcrire et analyser un processus

- Optimiser ou scuriser un processus

- Choix dune solution approprie, gestion de crise ou de problme

- Mettre en uvre un systme de pilotage

1 - Mettre en place llaboration dune analyse

1.1 - Le brainstorming ou le remue-mninges est une technique de rsolution crative de problme sous la direction d'un animateur. La technique a t conue en 1935 par Alex Osborn, vice-prsident de l'agence de publicit amricaine BBDO. C'tait l'origine une mthode de runion de groupe de collaborateur pour trouver un nombre important d'ides publicitaires et promotionnelles des produits raliss par les clients de l'agence. En 1953, la mthode est popularis par Alex Faickney Osborn dans son livre


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Applied Imagination. Selon Alex Faickney Osborn, un groupe peut doubler sa crativit en utilisant le Brainstorming. La mthode : Le principal objectif de la mthode est la rcolte d'ides nombreuses et originales. Deux principes sous-tendent le brainstorming : linterdiction de la critique et la recherche dides les plus tendues possibles. Ces deux principes se traduisent par quatre rgles : ne pas critiquer les ides des autres, se laisser aller la production dide ( freewheeling ), rebondir sur les ides des autres ( hitchhike ) pour les amliorer et chercher obtenir le plus grand nombre d'ides pertinentes. Dans la phase de production et de stimulation mutuelle, les suggestions absurdes ou fantaisistes sont admises sans critique. Cette rgle initiale a pour objectif de stimuler les participants ayant une certaine rserve qui peuvent alors s'exprimer librement encourag par la dynamique du groupe et les interventions de l'animateur pour amener cet accouchement dide en toute quitude.

Phase de prparation

Prparation du thme de discussion, constitution de l'quipe de travail, organisation de la runion.

Phase 1 : Production crativit des ides par stimulations mutuelles

Ne jamais critiquer les ides des autres

Dbrider sa crativit en exprimant toutes les ides qui viennent lesprit sans rserve et ni autocensure

Rebondir sur les ides des autres et les amliorer car la quantit d'ides pertinente est importante.

Note : L'animateur de la runion est le gardien des rgles (rglementation de lactivit, cahier des charges, etc.) Phase 2 : Exploitation des ides recueillies Prsentation des ides pertinentes, rdaction d'une grille de dcision, etc. Le diagramme KJ : Exemple Question : Quelles sont les activits cls quils nous faut matriser pour adapter le management de la DSI (direction des systmes dinformation) ?


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1.2 - Le QQOQCCP

La mthode QQOQCCP (Qui fait Quoi ?, O ? Quand ? Comment ? Combien ? et Pourquoi) permet la collecte exhaustive et rigoureuse de donnes prcises en adoptant une dmarche d'analyse critique constructive base sur le questionnement systmatique. Elle permet galement de structurer un expos. Elle est base sur les circonstances' dfinies par le rhteur grec Hermagoras de Temnos et transmises par St. Augustin : Quis, quid, quando, ubi, cur, quem ad modum, quibus adminiculis. De manire humoristique, les lettres sont parfois rorganises afin de crer un allographe : CQQCOQP 1.3 - Diagramme de causes et effets ou diagramme d'Ishikawa ou larte de

poisson Il est le fruit des travaux de Kaoru Ishikawa, ingnieur et thoricien de la qualit Cet outil graphique issu d'un brainstorming, recense les causes aboutissant un effet. Son analyse permet une aide la dcision pour soit tenter de corriger un processus soit mettre en place un projet. Les causes sont rparties dans cinq catgories appeles 5 M :

1. Matire : Les matires premires, et plus gnralement les inputs du processus ;


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2. Matriel : Concerne les quipements, les machines, les systmes informatiques et les technologies ;

3. Mthode : Le mode opratoire, la recherche et le dveloppement ; 4. Main d'uvre : Les ressources humaines ; 5. Milieu : L'environnement, le positionnement, le contexte.

Chaque branche reoit d'autres causes selon leur niveau d'importance ou de dtail. Les causes les plus proches de l'arte centrale sont les causes les plus directes qui gnre leffet obtenir. Des variantes existent :

6 M qui ajoute aux 5 domaines prcdents celui des moyens de mesure (conception dindicateurs) mais les causes qui conduisent un mauvais effet peuvent galement correspondre des dfauts ou erreurs lis la conception des indicateurs ou des moyens de mesures.

7 M : qui ajoute les catgories Management et Moyens financiers


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BIBLIOGRAPHIE 1- CORBEL .B, MUREY. B, l'audit qualit interne, Afnor Paris, 1996. 2-DUVET D. et PILLET M. Qualit en production, Ed. dorganisation, 2000. 3-P.HUBERAC.J.P, guide des mthodes de la qualit, Maxima, Paris, 1998. 4-JAMBARD.C, lassurance qualit : les normes ISO 9000 en pratique, Economica, Paris, 1996. 5- LAUDOYER. G, La certification un moteur cl pour la qualit, Collection PME, dit. Organisation, Paris, 1993. 6-PERIGORD. M, FOURNIER. J.P, Dictionnaire de la qualit (Franais / Anglais), Afnor, Paris, 1993. SITES INTERNET : http://www.isoconseil.com http://www.qualit.fr

http://www.isoconseil.com/http://www.qualit.fr/

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-C1AT . SESSIONS UE ORMATION Df:S RESPONSABLES D'ASSURANCE QUALITE

MODULE 1_ 1(~ INTRODU

SESSION Il : DU 27 AU 29 M~I 20 2

http:L'E.NSE.IG.NEME.NT



Commission nationale PoUR LImplmentation de LAssurance Qualit DANS LEnseignement Suprieur

CIAQES -

SESSIoNS DE FoRMATIoN DES RESPoNSAbLES DASSURANCE QUALIT

Module I - Introduction la qualit

SESSION iI : Du 27 au 29 mAi 2012

Introduction la qualit Prof. Bakouche S.

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PLAN DU COURS

I - Notions sur la qualit de service 1- Dfinition de service 1.1 Le service est immatriel 1.2 Le service est relationnel

1.3 Le service est composite

2 - Dfinition de la qualit de service

3 - La certification des services 4 - Les modles de la qualit de services 5 - Gestion de la relation client

II La qualit dans les services publics

1 - Dfinition 2 - Les quatre niveaux satisfaire

3 Exemples

4 - Impacts de la dmarche qualit sur la performance publique

5 - Contribution la modernisation de ltat

6- Quest ce que la satisfaction 7 - Participation et qualit publique 8 - Un contexte de modernisation des services publics 9 - Les chartes qualit 10 -Le rfrentiel CAF (Cadre d'Auto-valuation des Fonctions publiques) 11- Modernisation du management public par la qualit

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I Notions de la qualit de service

1 - Dfinition de service

Le terme service a pour origine latine servitium qui veut dire esclavage .Il suggre aussi lide de corve. Le service se caractrise par :

- Limmatrialit, - Le relationnel, - Laspect composite.

1.1 Le service est immatriel

Le service peut intgrer dans sa ralisation des aspects matriels comme par exemple: servir un repas, produire un contrat dassurance ou encore dlivrer un document administratif. Cependant sa valeur principale rside dans la prestation qui est fournie. Ce caractre dimmatrialit va confrer au service des caractristiques secondaires.

1.1 .1 Le service est un objet flou

Cette spcificit du service va certainement rendre son valuation difficile effectuer, car difficile cerner. Il en de mme de sa mesure ou de sa modlisation.

1.1.2 - Le service est subjectif

Un mme service est diffremment apprci dun individu un autre. La perception qui en est faite joue un rle important.

1.1.3 - Le service nest pas stockable

Le service est produit et consomm de manire concomitante : il est consomm en mme temps que sa production. En cas de dysfonctionnement, le service est rat et il ne peut se rattraper.

1.1.4 Le service est variable

Les prestations de services peuvent se dcliner de manires diffrencies ; ce qui peut correspondre de la flexibilit mais aussi de la variabilit.

1.2 Le service est relationnel

loccasion dune prestation de service, des relations se nouent entre le prestataire et son client. Ces relations sont de 02 types:

- Relation forte et directe : le mdecin, le taxieur, lenseignant, - Relation faible et distante : lagent assureur, le percepteur dimpt,


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Ainsi ces relations permettent dobserver que:

- Le service est un produit instantan et prissable, - Le contact client est important, - Le client a un rle actif dans la relation par sa participation, - La dimension psychologique est importante, parfois dcisive.

1.3 Le service est composite

La prestation de service est un processus constitu dtapes raliser. Ainsi les prestations se succdent pour arriver satisfaire le client. Il arrive que certaines tapes soient confies un organisme extrieur au prestataire : on parle ds lors de bouquet de prestations .

Encadr 1 La formation comme prestation de service

Les prestations attendues et ncessaires pour mettre sur pied une formation sont nombreuses et diverses : information, inscription, rservation et prparation des salles de cours, organisation des cours, supports didactiques, comptence et pdagogie des formateurs,.

Pour satisfaire le client, il faut matriser lensemble du bouquet offert.

2 - Dfinition de la qualit de service

AFNOR dfinit la qualit de service de la manire suivante :

La qualit de service dsigne la capacit dun service rpondre par ses caractristiques aux diffrents besoins de ses utilisateurs ou consommateurs.

Pour dterminer la qualit dun service, il est fait appel aux caractristiques du service considr. Ces caractristiques sont ainsi variables selon le service propos.

Exemple 1

Dans le domaine des TIC (lhbergement Internet, par exemple), les principales composantes de la qualit de service sont les suivantes :

la disponibilit des serveurs les temps de rponses les temps de tlchargement la ractivit en cas dincident


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Exemple 2

Dans lhtellerie, il faut tenir compte de: lhygine, la scurit et la propret, laccueil, la restauration, commodits diverses,...

La qualit de service stend aussi aux produits tangibles dans le volet des services associs (priphriques) et le service aprs vente (SAV).

La qualit de service est dfinie par les normes ISO 9000 et par dautres normes spcifiques selon le secteur concern (services ariens, services des tlcoms, services informatiques,..).

Elle fait galement lobjet de certification qualit.

3 - La certification des services

En effet, une nouvelle forme de certification est apparue pour complter la certification sur la norme ISO 9000 : cest la certification de service.

Elle vise assurer un niveau de qualit prdfini au client, c.--d un engagement de rsultats sur les prestations fournies.

Dfinition

La certification des services vise garantir la conformit des prestations certifies par rapport un engagement de rsultats prtablis, spcifique lentreprise ou sa profession. (AFNOR)

Ainsi, Contrairement la certification ISO 9000 dont le rfrentiel est la norme ISO 9001, la certification de service se fait sur la base de rfrentiels spcifiques lorganisme ou la profession.

Ces rfrentiels doivent inclure les exigences relatives aux :

1 Prestations dont le niveau de qualit requis (contenu, dlais, prix,),

2 Moyens ncessaires la ralisation de ces prestations (organisation, dispositif, suivi, contrle, expertise,).

Elle diffre fondamentalement de la logique de certification systme ISO 9001:2008 qui repose sur un engagement de moyens et sur le respect de principes dorganisation.

Lengagement de rsultats est dfini dans les exigences de la norme.

- Niveau de chacune des prestations ;


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- Dfinition des moyens et principes de fonctionnement ncessaires lobtention des niveaux de prestations ; - Fixation des rgles de contrle.

Lessor de la certification des services a permis lheure actuelle aux entreprises de service dtre leader en ce domaine.

Paralllement la certification des modles traitant de la qualit de service ont vu le jour et prennent progressivement place ct de la certification ISO 9000.

4- Les modles de la qualit de services

De nombreux auteurs se sont essays la modlisation de la qualit de service partir de diffrents critres. Voici quelques modles parmi les plus rputs.

Le Modle Servqual : Parasuraman, Zeithaml et Berry (1991)


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Les carts (gaps) de Zeithaml

Selon Zeithaml les carts constats dans les prestations de services peuvent sexpliquer par :

1- La non identification des besoins des clients, 2- Les besoins des clients ont t identifis, mais pas traduits en spcifications du service rendre. 3 Les spcifications sont bien tablies, mais le service tel quil est rendu natteint pas les spcifications. 4 Ecart entre le service vraiment rendu et ce qui est communiqu au client sur le service offert. 5 Ecart entre la perception du service par le client et les attentes.

Le Modle de Crcnoos (1990)


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Le Modle de Nguyen (1990)

Le dveloppement des technologies de linformation et de la communication (TIC) offre lorganisme prestataire de service la possibilit de mieux connatre son client, ses besoins et ses attentes par le biais de cet outil formidable de communication. On assiste alors la mise en place de la CRM (Customer Relationship Management, ou gestion de la relation client).

5 - Gestion de la relation client

Dans la gestion de la qualit de service la relation client est dcisive pour aller, au-del de la satisfaction client, la fidlisation de la clientle. Lutilisation de la CRM ou gestion de la relation client permet datteindre cet objectif.


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Evolution de la relation client

II La qualit dans les services publics

Le management des institutions universitaires prend sa source dans la thorie de lconomie

institutionnelle qui retrace le cadre gnral du management des services publics aprs

lintroduction dun nouveau paradigme valu laune des indicateurs synthtiques de

lefficacit et de lefficience.

1 - Dfinition

France Qualit publique dfinit la qualit dans les services publics comme:

1955-1965

Le fournisseur est roi

Arrogance

1965-1975 Lre de la conqute

commerciale

Course la conqute des parts de march

1975-1990 Le produit hros

Avnement du marketing produit

1990-2000 Le client est roi

Baisse des prix et recherche de valeur

Depuis 2000 Partenariat et fidlisation

Hirarchisation et fidlisation de la clientle


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Aptitude dune socit satisfaire des besoins (ou des droits) essentiels, relevant de

lintrt gnral (eau, ducation, scurit,...) au juste cot. Le niveau de besoin satisfaire

est dcid par le politique (les citoyens et les reprsentants quils ont mandats pour cela),

mise en uvre par des services publics ou privs voire les citoyens eux-mmes (co-

production). Le rsultat doit tre valu du point de vue des bnficiaires directs et

indirects. La qualit publique est aussi une dmarche damlioration.

Lobjectif de la qualit dans les services publics consiste placer lusager -citoyen au cur

des missions de ltat et dassurer une efficacit et une efficience dans les finances

publiques.

2 - Les quatre niveaux satisfaire

- Besoins dusage: eau, scurit, logement, emploi, transports, ducation;

- Besoins de services associs: information, simplicit, personnalisation, confidentialit,

rapidit, rclamation;

- Besoins socitaux: cohsion sociale, territoriale, dveloppement durable, citoyennet;

- Au juste cot: accessibilit du contribuable et/ou du client-citoyen

3 - Exemples

1.1 Actions de services publics

- La ceinture de scurit;

- Hygine publique.

- Mise en place dune charte de lusager (en association avec les concerns).

1.2 - Exemple Franais

Une charte Marianne existe depuis 2003; elle a t labore avec lensemble des

ministres. Elle traite :

- De laccessibilit aux services publics;

- Du traitement des rclamations;

- Des moyens mis sur l accueil attentif et courtois ;

- Du courrier et courriel;

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- De la satisfaction et de lcoute des usagers.

En France:

- En 2005 173 services de ltat avaient dcroch une certification ISO 9001.

- Le conseil gnral du Lot a t labellis par lassociation France Qualit Publique, en

2006.

4 - Impacts de la dmarche qualit sur la performance publique

- Qualit du service rendu lusager.

- Efficacit des services.

- Efficience de la gestion.

5 - Contribution la modernisation de ltat

Celle-ci peut se raliser partir de :

- Amlioration du climat social.

- Diffusion des pratiques managriales.

Le citoyen usager peut tre peru selon diffrents statuts:

consommateur de service (usager/client), contribuable (payeur), sujet politique membre de la communaut nationale/territoriale (lecteur), producteur de service public (agent).

La qualit publique peut sapprcier par comparaison des diffrences de perception selon que le citoyen est envisag sous l'un ou l'autre de ces 4 aspects et les carts observs.


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Encadr 2 La qualit publique en France

Les attentes du service public qu'il soit plus proche, plus simple, plus souple, plus innovant,

plus efficace et moins dispendieux. Si de constantes amliorations ont vu le jour, notamment

avec l'administration lectronique qui rend possibles les tl-procdures, il n'en reste pas

moins que persistent encore des pesanteurs administratives qui rendent coteuses, voire

inadaptes, nombre de politiques publiques.

Des travaux seront engags ds 2006 autour de diffrents ateliers aux thmatiques trs

diverses telles que "la commande publique", "la qualit mdico-sociale", "qualit, impact

social d'une collectivit", "dveloppement durable et transformation de la gestion publique".

6 - Quest ce que la satisfaction

6.1 - La satisfaction est un sentiment.

Lvaluation de la satisfaction dun usager se dfinit comme celle de sa perception sur le niveau de satisfaction de ses exigences.

Lusager /client peut se sentir satisfait, peu satisfait, mcontent, indign de laccueil, de la propret, de la rapidit, de la simplicit, lorsquil constate que la prestation fournie correspond beaucoup, un peu, pas du tout ses attentes, souhaits ou exigences.

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Ce sentiment de satisfaction rsulte de la transformation de constats objectifs (dlais, amnagements des locaux, organisation,) en jugements subjectifs sur certaines valeurs (rapidit, propret, amabilit, empressement,) dpendant des rfrences sociales, culturelles, personnelles de chaque usager.

6.2 - La satisfaction combine perception et attentes.

La satisfaction dun individu est un jugement de valeur, une opinion, un avis que lindividu exprime sur le service quil a expriment. Cette satisfaction rsulte de la confrontation entre le service peru et le service attendu.

La perception traduit ce que voit, ressent, constate un individu ou une population. A ne pas confondre le service effectivement produit avec ce qui est peru par lindividu.

Les attentes traduisent lidal dun individu ou dune population. Elles constituent la rfrence partir de laquelle il exprimera ses souhaits, dterminera ses choix, puis apprciera la situation et exprimera sa satisfaction.

6.3 Caractristiques de la satisfaction

Comme la qualit, la satisfaction est :

- Subjective, elle dpend de la perception, donc de lide que la personne se fait du

service public autant que de la ralit du service public. - Relative, elle dpend des attentes fondes sur une exprience, sur le bouche--

loreille ou sur une promesse qui pourra tre insuffisante ou difficile tenir. - volutive dans le temps, car les attentes voluent - souvent plus rapidement que les

services.

6.4 - Lvaluation de la satisfaction

Elle permet de situer le niveau datteinte des objectifs.

Intrt pour lintrt gnral

rendre plus lgitime et plus efficace le service public en faisant reconnatre sa qualit par lusager (ex : le civisme fiscal) ;

mieux centrer laction sur les publics et les proccupations prioritaires ;

rendre des comptes pour contribuer justifier missions et financements publics.

Intrt pour lusager

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lassurer que son point de vue est pris en considration et, sil nest pas jug pertinent, quon lui explique pourquoi ;

identifier, en se plaant de son point de vue, les forces et faiblesses du service rendu ;

suivre et anticiper lvolution de ses besoins et de ses attentes ;

tre valoris, voir son opinion prise au srieux ;

confronter et relativiser ses opinions avec une valuation chiffre ;

comparer avec dautres organismes placs dans des conditions proches.

Intrt pour le service

valoriser lorganisme public, ses agents et plus globalement le service public ( Dans notre centre, le niveau de satisfaction des usagers progresse ) ;

dvelopper louverture du service public sur ce qui est important pour lusager (la simplicit des formulaires avant le confort des locaux ?) ;

centrer les proccupations des agents sur le service rendre, plus que sur les logiques internes aux administrations ;

avoir des indicateurs de pilotage du service utile au contrle de gestion ;

dclencher une dynamique en mettant en vidence les progrs faire (en jouant sur linformation ou sur les horaires, on peut gagner un progrs trs sensible de satisfaction).

Lenqute de satisfaction est une tape essentielle pour lamlioration continue de la qualit comme relev dans la version 2000 de la norme ISO 9001 :

"La direction doit assurer que les exigences du client sont dtermines et respectes afin daccrotre la satisfaction des clients". Elle est donc un outil indispensable pour celui qui sengage dans une dmarche de damlioration continue.

Nota

Lenqute de satisfaction doit rpondre des objectifs clairs : cest un moyen daction. Laction permet de rduire les insatisfactions, daffiner les motifs dinsatisfaction, damliorer lvaluation de la satisfaction, de rendre les actions plus pertinentes dans une boucle damlioration continue.

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6.7 - Les spcificits de lvaluation de la satisfaction pour les services publics

La satisfaction nest quun lment de la prise en compte de lintrt gnral. La qualit du service public rside souvent dans des actions pas toujours visibles : la

prvention, par exemple. Les ractions des usagers sont souvent ambivalentes. Les rfrences des publics sont diffrentes selon les catgories de population et les

services publics auxquels ils ont faire. Les lments de comparaison peuvent manquer pour apprcier le service. Lvaluation en elle-mme peut crer linsatisfaction. Lvaluation nest pas une fin en soi et doit pouvoir dboucher sur des actions

concrtes qui modifient le service et sa perception. Lvaluation de la satisfaction de certains usagers est particulirement difficile :

personnes en difficult, atypiques ou marginalises. Lvaluation de la satisfaction engage, au moins implicitement, en tenir compte.

Encadr 3 - mthode dvaluation de la satisfaction des usagers

Le citoyen parfois usager contribue aux dpenses publiques et se considre juste titre comme titulaire dun droit la qualit des services publics. Le respect de ce droit est essentiel lacceptation de lautorit publique, indispensable la cohsion sociale.

Dans une dmocratie, cest le client-citoyen qui est, quon le veuille ou non, juge en dernier ressort de cette qualit, mme si son apprciation est invitablement entache de biais divers. Il est donc dintrt public de prter une attention permanente la satisfaction des usagers des services publics.

Cette attention doit porter de manire particulire sur les usagers qui risquent le plus den tre exclus : personnes faibles, ou en difficult, ou en situation atypique.

Chaque service public a, dans toute la mesure du possible, la responsabilit dobjectiver par des enqutes et des mesures la satisfaction de ses bnficiaires. Il doit associer son personnel cette dmarche.

Lvaluation de la satisfaction complte lobservation des performances objectives des services, au regard des moyens qui sont mis leur disposition par la collectivit.

LEtat, les collectivits territoriales et leurs groupements ont la responsabilit dobserver sur leur territoire la satisfaction des citoyens envers le service public dans tous les cas o plusieurs services sont impliqus pour une prestation de service public.

7 - Participation et qualit publique

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La participation est laction par laquelle une personne ou un acteur social est associ dans une activit dans le bnfice lui est destin. Lexemple le plus l

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