Bijl&Reuser HR-professionals
-
Upload
kiona-baird -
Category
Documents
-
view
50 -
download
0
description
Transcript of Bijl&Reuser HR-professionals
RGB PSG 18 januari 2011 1
Bijl&ReuserHR-professionals
Resultaatgericht Werken en Beoordelen
Makkelijker gezegd dan gedaan!
PSG 3 maart 2011 22
Programma
Wie staat er voor u?
Resultaatgerichte beoordeling- en functioneringsgesprekken?
De Praktijk van RGW+B
De Sleutel
Maar ook: Vragen en Tips
PSG 3 maart 2011 33
Wie staat er voor u?
Historie in dienstverband
Partner Bijl&Reuser
PSG 3 maart 2011 44
Historie in dienstverband
PSG 3 maart 2011 55
Partner Bijl&Reuser
Onze visie
Succesvolle mensen
Succesvolle organisatie
PSG 3 maart 2011 6
Een paar vragen om het onderwerp ‘op het netvlies te krijgen!
Deelt u uw manier van lesgeven met collega’s?
Volgt u weleens een les bij een collega?
Kent u binnen uw team of sectie de sterke en zwakke punten van uw collega’s?
Geeft u elkaar constructieve feedback?
Weet u wat uw leidinggevende van uw functioneren vindt?
PSG 3 maart 2011 7
Weet uw leidinggevende wat u van hem/haar verwacht?
Evalueert u het functioneren van uw leerlingen?
Bespreekt u dit met de ouders?
Kent u de mate van tevredenheid (over uw functioneren) van uw leerlingen?
PSG 3 maart 2011 8
Weet u wat ‘de maatschappij’ van uw leerlingen verlangd?
Wanneer hebt u voor het laatst een organisatie buiten de PSG bezocht?
Schoolt u zichzelf bij?
Kent u de prestatieindicatoren voor de PSG- professional?
PSG 3 maart 2011 9
RGW+B
Resultaatgericht Werken en Beoordelen zijn onlosmakend met elkaar verbonden!
PSG 3 maart 2011 10
Belangrijke redenen om RGW toe te passen?
Maakt organisatie transparant naar structuur en processenSlaat een brug tussen het strategische en het operationele beleidRicht de organisatiecultuur op het bereiken van resultaten en op het zinvol inzetten van middelenMaakt verbeteringsprojecten bestuurbaar in hun onderlinge samenhang
PSG 3 maart 2011 11
Beoordelen belangrijk bij RGW!
Klassiek: ‘Baas’ beoordeelt ‘ondergeschikte’
Jaren ’70: opkomst functioneringsgesprek
Jaren ’80 – ’90 :
- minder op input meer op output/resultaat
- observeerbaar en meetbaar gedrag
- minder op papier, meer op leidinggeven
PSG 3 maart 2011 12
Resultaatgerichte beoordeling- en functioneringsgesprekken ?
Hulp bij het managen van de organisatieprestaties
(resultaatgerichtheid)
Door individuele prestaties afstemmen op de prestaties van de organisatie
Doordat het formuleren van duidelijke doelstellingen bijdraagt aan de organisatieprestaties
PSG 3 maart 2011 1313
PSG 3 maart 2011 1414
Resultaatgerichte beoordeling- en functioneringsgesprekken ?
Opleiding en ontwikkeling
Salarisontwikkeling
Promotie, doorstroming, demotie
Basis personeelsplanning
Onderbouwen van ontslagzaken
Basis voor beleidsbeslissingen
PSG 3 maart 2011 1515
Wat ligt ten grondslag aan RGB?
Doelstellingen/Individuele prestaties (WAT)
Competenties (HOE)
People Management (tenminste 20%)
PSG 3 maart 2011 1616
Doelstellingen/Individuele prestaties
Beschrijven een uitkomst of prestatie met een resultaat dat moet worden gerealiseerd binnen een bepaalde periode of voor een bepaalde datum
PSG 3 maart 2011 1717
Competenties
Beschrijven wat mensen moeten kunnen om in hun rol te excelleren en welke soorten gedrag ze moeten laten zien, d.w.z. hoe ze dingen moeten doen
PSG 3 maart 2011 1818
People Management
Geldt voor leidinggevenden en betreft het soort initiatieven dat zij moeten nemen ten behoeve van de aansturing en ontwikkeling van hun mensen ▼
tenminste 20% van de tijd!
PSG 3 maart 2011 1919
RGW+B onderdeel HR-beleid
Vinden, Binden en Boeien
HR Instrumenten
Organisatie ontwikkeling Personeels ontwikkeling
PSG 3 maart 2011 2020
Relatie met andere (HR) instrumenten
FunctiewaarderingSalarishuis Bonus/tantieme/eindejaar/winstdelingBudgetOpleidingenManagement DevelopmentWerving&SelectieUitstroom
PSG 3 maart 2011 2121
RGW+B in de praktijk
Diversiteit!
PSG 3 maart 2011 2222
Diversiteit in soorten beoordelingssystemen
Beoordeling via schalen met gedwongen keuzesystemen
Beoordeling via vergelijkingsschalen
Beoordeling via schalen waarbij de gedragsvereisten per functie als basis dienen
De critical-incident-methode
De omschrijvingsmethode
De 360 graden feedback methode
PSG 3 maart 2011 2323
Diversiteit in gespreksvormen
Samenwerkingsgesprek TaakgesprekPlanningsgesprek Voortgangsgesprek Full Year Performance discussion ZelfevaluatiegesprekIndividueel doelstellingsgesprek Doelstellinggesprek
Terugkoppelingsgesprek PFP Resultaatsbeoordelingsgesprek
FunctioneringsgesprekBeoordelingsgesprek
PSG 3 maart 2011 2424
Diversiteit in gesprekcycli/periodisering
1x per jaar (beoordeling)
2x per jaar (beoordeling en functioneren)
3x per jaar (planning, voortgang, beoordeling)
Onbeperkt (diverse voortgang + beoordeling)
PSG 3 maart 2011 25
Diversiteit in Beoordelen en Belonen
1. Competenties beinvloeden vast inkomen; individuele
prestaties het variabel inkomen
2. Competenties beinvloeden vast inkomen; individuele
prestaties het vast en variabel inkomen
3. Competenties en individuele prestaties beinvloeden
samen het vaste en variabel inkomen
Collectieve doelstellingen beinvloeden alleen het
variabel inkomen.
PSG 3 maart 2011 2626
Overige verschillen
NL versus Internationaal
Bekwaamheid versus bevoegdheid
Beloning versus ontwikkeling (of combi)
CAO versus Niet-CAO
Aantal beoordelaars
Inhoud (bijvoorbeeld ziekteverzuim)
Formulier en proces
PSG 3 maart 2011 2727
Keuze gemaakt invoeren en volhouden!
↓
‘Open de luiken’
Kwalitatieve Personeelsontwikkeling binnen de Purmerendse ScholenGroep
PSG 3 maart 2011 28
SMART doelen stellen
Specifiek
Meetbaar
SMART Acceptabel
Realistisch
Tijdgebonden
PSG 3 maart 2011 2929
PSG 3 maart 2011 3030
PSG 3 maart 2011 3131
E = K x A
E = K x AEffectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie
PSG 3 maart 2011 3232
De geslaagde beoordeling
‘Een beoordelingsproces is pas geslaagd als
degene over wie het gaat tevreden is.
Niet de hoeder van het instrument is belangrijk,
maar degene die het ondergaat’
Dave Ulrich
PSG 3 maart 2011 3333
Makkelijker gezegd dan gedaan!
Waarom is RGB niet makkelijk?
Gebrek aan ‘aanspreek gedrag’
Gebrek aan onderling vertrouwen
Gebrek aan gespreks-/feedbacktechnieken
Gebrek aan ‘procesbeheer’
↓
Management is 85% van het probleem!
PSG 3 maart 2011 3434
Maar: De Sleutel
Die ligt ook bij jullie!!
PSG 3 maart 2011 3535
Immers (1):
Wat betekent je JA als je geen Nee kunt zeggen?
Oordelen als je niet ziet wat de ander doet?
Beoordeling ondergaan moet je willen, kunnen en
doen!
PSG 3 maart 2011 3636
Immers (2)
Feedback ontvangen en gesprekken voeren is nietvoor iedereen vanzelfsprekend!
Vertrouwen is de basis voor een cultuur waarin beoordelen vanzelfsprekend is!
Docenten hebben ten opzichte van elkaar een voorbeeldfunctie!
PSG 3 maart 2011 3737
Tips
Toon zelfreflectie en wees kritisch op de eigen praktijk (open de ‘klasdeuren’)!
Sta open voor lesobservatie en collegiale uitwisseling!
Vraag en geef constructieve feedback!
Sta open voor 360 graden beoordeling!
PSG 3 maart 2011 38
Tips
Denk mee over SMART afspraken
Focus niet alleen op onderwijsprestaties, maar ook op individuele prestaties
Pas op voor algemeen toegepaste soepelheid bij ‘cijfer indicatoren’
Sta open voor collectieve doelstellingen
(PSG als geheel, per Campus, per Team)!
PSG 3 maart 2011 3939
Overige tips
Stimuleer ‘ondernemerschap’ door bezoeken aan bedrijven (weet wat er speelt)!
Neem deel aan expertmeetings!
Wissel ‘beoordelingservaringen’ uit met docenten van andere scholen!
↓Wees trots op je vak en professie!
PSG 3 maart 2011 40RGB PSG 18 januari 2011 40
PSG 3 maart 2011 41
Einde
PSG 3 maart 2011 42
PSG 3 maart 2011 4343
Situationeel leiderschap
PSG 3 maart 2011 4444
Situationeel leidinggevenS1 - L E I D E N (directing)Deze stijl wordt ook aangeduid als management by prescription. Veel sturend en weinig ondersteunend leiderschapsgedrag; de leidinggevende schrijft voor wat medewerkers moeten doen, geeft nauwkeurige instructies en controleert de taakuitvoering. Een valkuil is dat de leidinggevende autoritair overkomt: als een baas of een leraar. Deze wijze van leidinggeven werkt alleen als de opdrachten goed zijn te structureren. S2 - B E G E L E I D E N (coaching) De leidinggevende ondersteunt de medewerker door verantwoordelijkheden te delen en door veel vragen te stellen: actief luisteren, de ander raadplegen en betrekken, complimenteren en stimuleren. Wel worden de taken nauwkeurig vastgesteld en zonodig gecontroleerd. Deze stijl wordt ook wel aangeduid als resultaatgericht management. Deze stijl wordt ineffectief bij manipuleren: wel vragen naar de inbreng van de ander, maar er niets mee doen. Een valkuil is dat de leidinggevende overkomt als therapeut. S3 - S T E U N E N (supporting) Leidinggevende en medewerkers beslissen samen hoe het werk wordt uitgevoerd. De leidinggevende treedt stimulerend op, is klankbord en helpt de medewerker op verzoek bij de uitvoering. Hij geeft daarbij primair leiding door aandacht te besteden aan de relatie en door het geven van erkenning. Deze stijl wordt ook wel organisch management genoemd. Een valkuil is dat de manager de medewerker gaat betuttelen. S4 - D E L E G E R E N (delegating) Delegeren is effectief toe te passen wanneer de leidinggevende voor de medewerker de voorwaarden kan scheppen die nodig zijn bij het uitvoeren van de opdracht. De leidinggevende laat beslissingen en de wijze waarop de taak moet worden uitgevoerd over aan dehmedewerkers, deze zijn zelf verantwoordelijk en krijgen dan ook de nodige bevoegdheden. Deze stijl staat ook bekend als management by exception. De leidinggevende loopt hierbij wel de kans te vervallen in een niet-effectieve laissez-faire stijl.