BÀI 3 LẬP KẾ HOẠCH - eldata3.neu.topica.vneldata3.neu.topica.vn/MAN301/Giao...

Bài 3: Lập kế hoạch

NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 47

BÀI 3 LẬP KẾ HOẠCH

Hướng dẫn học

Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:

Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia thảo luận trên diễn đàn.

Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email.

Tham khảo các thông tin từ trang Web môn học.

Nội dung

Kế hoạch Các loại hình kế hoạch Lập kế hoạch

Kế hoạch là gì?

Nội dung của một kế hoạch

Theo cấp kế hoạch

Theo mức độ cụ thể

Theo thời gian thực hiện

Khái niệm

Vai trò

Quy trình lập kế hoạch

Mục tiêu

Sau khi nghiên cứu xong chương này, sinh viên có thể:

Hiểu được các khái niệm kế hoạch và lập kế hoạch; nắm được các nội dung cơ bản của một bản kế hoạch; hiểu được vai trò của lập kế hoạch trong quá trình quản lý.

Nắm được các loại hình kế hoạch phân theo các tiêu thức khác nhau.

Hiểu và vận dụng được quy trình lập kế hoạch.

Phân tích và vận dụng được một số mô hình trong lập kế hoạch chiến lược.


48 NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213

Tình huống dẫn nhập

Chuyện của một giám đốc phụ trách sản phẩm

Tôi là một trong ba giám đốc sản phẩm báo cáo cho ông Long - Phó tổng giám đốc phụ trách nghiên cứu, phát triển và sản xuất. Để báo cáo lên Tổng giám đốc về năng lực của các sản phẩm mới của doanh nghiệp, ông Long gọi ba chúng tôi đến văn phòng của ông ấy và nói: “Tôi muốn các anh ngừng những công việc đang làm và viết cho tôi báo cáo về các sản phẩm mới mà các anh đang triển khai, và doanh thu mà các anh dự báo có thể tạo ra từ những sản phẩm đó trong năm nay và năm tới”. Ông Long muốn có các bản báo cáo của chúng tôi vào 3h chiều ngày hôm sau.

Thế là từng người chúng tôi trở về phòng riêng, dẹp các việc khác sang một bên và bắt tay vào viết báo cáo. Tôi phải mất khoảng 8 tiếng đồng hồ, và các đồng nghiệp của tôi cũng mất khoảng thời gian tương tự để cho ra đời 3 bản báo cáo. Đúng thời hạn

quy định, chúng tôi nộp báo cáo lên cho ông Long.

Hai ngày sau, ông Long lại gọi tất cả chúng tôi lên văn phòng, lần này để nói rằng chúng tôi đã không làm báo cáo như cách mà ông ấy muốn. Ông ấy nghĩ ra một mẫu báo cáo đặc biệt và cũng muốn đưa doanh thu của các sản phẩm hiện đang sản xuất vào báo cáo, rồi nhiều điều khác nữa - tất cả những điều mà ông ấy không hề nói với chúng tôi trong cuộc họp trước. Vậy là chúng tôi

phải bắt đầu lại.

Theo các anh/chị, ông Long và các giám đốc sản phẩm đã có sai lầm gì trong lập kế hoạch?


NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 49

3.1. Kế hoạch

3.1.1. Khái niệm kế hoạch và nội dung

Trên thực tế có nhiều cách hiểu khác nhau về kế hoạch dựa trên các cách tiếp cận khác nhau, tuy nhiên chúng ta có thể hiểu kế hoạch là tổng thể các mục tiêu, các giải pháp và công cụ để đạt được mục tiêu cho một hệ thống nhất định.

Các kế hoạch cho một hệ thống xã hội là vô cùng đa dạng, tuy nhiên dù là kế hoạch nào đi chăng nữa thì cũng chứa đựng những nội dung cốt yếu như: mục tiêu, giải pháp và nguồn lực.

Mục tiêu: xác định những kết quả tương lai mà nhà quản lý mong muốn (kỳ vọng) đạt được.

Các giải pháp: xác định những hành động chủ yếu sẽ thực hiện để đạt được các mục tiêu đã đặt ra.

Nguồn lực: là những phương tiện mà hệ thống sử dụng để thực hiện mục tiêu. Có thể có nhiều cách phân loại nguồn lực. Bất kỳ hệ thống nào dù là tổ chức kinh doanh, tổ chức nhà nước hay tổ chức phi lợi nhuận, đều phải huy động các loại nguồn lực khác nhau để thực hiện mục tiêu của mình.

Hộp 3.1. Các thành phần cơ bản của dự án “Đào tạo nguồn nhân lực công nghệ thông tin và ứng dụng công nghệ thông tin trong giáo dục” trong chương trình mục tiêu quốc gia giáo

dục đào tạo giai đoạn 2011 - 2015

Mục tiêu

Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin trong giáo dục và đào tạo, hiện đại hoá, nâng cao năng lực

cạnh tranh của hệ thống đào tạo nhân lực công nghệ thông tin, để trình độ đào tạo nhân lực công

nghệ thông tin ở nước ta tiếp cận trình độ và có khả năng tham gia thị trường đào tạo nhân lực công

nghệ thông tin quốc tế, từng bước trở thành một trong những nước cung cấp nhân lực công nghệ

thông tin chất lượng cao cho các nước trong khu vực và thế giới. Tạo một bước chuyển biến đột phá

về chất lượng trong đào tạo nguồn nhân lực công nghệ thông tin. Đào tạo công nghệ thông tin, điện

tử, viễn thông ở các trường đại học đạt trình độ tiên tiến trong khu vực các nước Đông Nam Á, có

khoảng 30% sinh viên công nghệ thông tin, điện tử, viễn thông sau khi tốt nghiệp ở các trường đại

học có đủ khả năng chuyên môn và ngoại ngữ để tham gia thị trường lao động quốc tế.

Chỉ tiêu

Phấn đấu năm 2015 đảm bảo được 50% học sinh trung cấp chuyên nghiệp được đào tạo các kiến

thức và kỹ năng ứng dụng về công nghệ thông tin; 90% sinh viên đại học, cao đẳng, học sinh trung

học phổ thông, 70% học sinh trung học cơ sở, 50% học sinh tiểu học được học tin học.

Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng và xây dựng đội ngũ giáo viên dạy tin học cho các cơ sở giáo dục

phổ thông, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin trong giảng dạy và trong quản lý giáo dục ở tất

cả các cấp học; 65% số giáo viên phổ thông, giáo viên mầm non có đủ khả năng ứng dụng công

nghệ thông tin để hỗ trợ cho công tác giảng dạy, bồi dưỡng.

Tăng cường xây dựng đội ngũ giảng viên, giáo viên công nghệ thông tin, điện tử, viễn thông ở các

trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp. Đến năm 2015, 70% số giảng viên công nghệ

thông tin ở đại học và trên 50% giảng viên công nghệ thông tin ở cao đẳng có trình độ thạc sĩ trở lên.

Đảm bảo đủ nhân lực đáp ứng được sự phát triển của doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ

thông tin và truyền thông. Từ nay đến năm 2015, cung cấp cho các doanh nghiệp 25000 lao động

chuyên môn về công nghệ thông tin, điện tử, viễn thông có trình độ từ trung cấp chuyên nghiệp và

sơ cấp nghề trở lên; trong đó có 50% lao động có trình độ cao đẳng, đại học và 5% có trình độ

thạc sĩ trở lên.


50 NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213

Giải pháp

Tăng cường năng lực đào tạo cho các khoa công nghệ thông tin và điện tử viễn thông trọng điểm

đạt trình độ tiên tiến trong khu vực.

Tăng cường công tác dạy tin học và ứng dụng công nghệ thông tin để đổi mới phương pháp giảng dạy

ở các cơ sở giáo dục đào tạo; tổ chức dạy môn tin học trong nhà trường đảm bảo sự liên thông và cập

nhật những kiến thức mới.

Xây dựng chương trình và nội dung tin học ứng dụng trong các trường đại học, cao đẳng, trung cấp

chuyên nghiệp, triển khai ứng dụng công nghệ thông tin vào giảng dạy các môn học của các ngành

đào tạo, vận dụng các mức chi phù hợp theo quy định tại khoản 2 mục III Thông tư này. Xây dựng

chương trình bồi dưỡng công nghệ thông tin cho giáo viên, vận dụng các mức chi phù hợp theo quy

định tại khoản 2 mục III Thông tư này.

Đào tạo, tập huấn, bồi dưỡng nghiệp vụ nhằm ứng dụng công nghệ thông tin để đổi mới phương pháp

giảng dạy cho giáo viên dạy tin học trong các trường mầm non, phổ thông, giáo dục thường xuyên,

trung cấp chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học. Mức chi thực hiện theo quy định tại khoản 2 mục II Thông

tư này.

Mua sắm nâng cấp và trang bị thiết bị tin học cho các phòng thí nghiệm, phòng thực hành về công

nghệ thông tin phục vụ giảng dạy và học tập. Ưu tiên đầu tư thiết bị cho các phòng thực tập dùng

chung cho cả trường, cả khoa.

Mua sắm máy vi tính, bản quyền phần mềm, thiết bị trình chiếu đa phương tiện và các thiết bị hỗ trợ khác.

Mua hoặc xây dựng các phần mềm hỗ trợ giảng dạy và học tập; Mua tài liệu, sách tiếng Anh phục vụ

đào tạo về công nghệ thông tin.

Xây dựng hệ thống điều khiển mạng giáo dục và kết nối Internet băng thông rộng tới các cơ sở giáo

dục; phát triển nội dung thông tin số về giáo dục.

Xây dựng các hệ thống học điện tử (e-learning), bài giảng điện tử, hệ thống cổng thông tin điện tử về

giáo dục phục vụ các cơ sở giáo dục và đào tạo.

Triển khai các ứng dụng của công nghệ hội thảo và dạy học đa phương tiện qua video, trang tin và

thoại (video conference, web conference, audio conference).

Nguồn lực thực hiện

Kinh phí cho Dự án 2 là kinh phí sự nghiệp, bao gồm các nguồn: Ngân sách trung ương, Ngân sách

địa phương và huy động từ cộng đồng.

Tổng kinh phí dự tính cho Dự án 2 là 1.450 tỷ đồng. Trong đó:

Ngân sách trung ương : 1.200 tỷ VNĐ

Ngân sách địa phương : 200 tỷ VNĐ Vốn huy động cộng đồng : 50 tỷ VNĐ

3.1.2. Hệ thống kế hoạch của tổ chức

3.1.2.1. Theo cấp kế hoạch

Các tổ chức được quản lý bằng hai cấp kế hoạch tiêu biểu là kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp. Các kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý cấp cao của tổ chức quyết định nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức. Các kế hoạch tác nghiệp bao gồm những chi tiết cụ thể hoá của các kế hoạch chiến lược thành những hoạt động hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng tuần, thậm chí hàng ngày như là kế

hoạch nhân công, kế hoạch tiến độ, kế hoạch nguyên vật liệu và tồn kho...

Chiến lược của một tổ chức điển hình bao gồm 03 cấp độ: chiến lược cấp tổ chức, chiến lược cấp ngành và chiến lược chức năng. Kế hoạch tác nghiệp bao gồm các kế

hoạch thường trực và các kế hoạch đơn dụng.


NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 51

Giữa hai loại kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp, sự khác biệt chủ yếu trên 3 mặt:

Thời gian: kế hoạch chiến lược thường cho khoảng thời gian từ 3-5 năm trở lên, trong một số trường hợp có thể tới 10 năm. Trong khi đó, kế hoạch tác nghiệp thường chỉ cho một năm trở xuống.

Phạm vi hoạt động: kế hoạch chiến lược tác động tới các mảng hoạt động lớn, liên quan đến tương lai của toàn bộ tổ chức. Kế hoạch tác nghiệp chỉ có một phạm vi hạn hẹp ở trong một mảng hoạt động nào đó.

Mức độ cụ thể: các mục tiêu chiến lược thường cô đọng và tổng thể (thiên về tính định tính). Trong khi đó, các mục tiêu của kế hoạch tác nghiệp thường cụ thể, chi tiết (thiên về định lượng).

3.1.2.2. Theo mức độ cụ thể của kế hoạch

Chiến lược

Quan niệm về chiến lược phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau. Ngày nay, người ta cho rằng: “Chiến lược là một hệ thống các quan điểm cơ bản, các mục tiêu dài hạn và các giải pháp chủ yếu được lựa chọn một cách có căn cứ khoa học trên cơ sở huy động và sử dụng tối ưu các nguồn lực và lợi thế của hệ thống để đạt được mục tiêu đã đề ra”.

Như vậy, thực chất của chiến lược được hiểu là một bản luận cứ có cơ sở khoa học xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của hệ thống, nhưng chiến lược không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để có thể đạt được các mục tiêu, vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ chính và phụ. Nhưng chúng cho ta một bộ khung để hướng dẫn tư duy và hành động.

Quy hoạch

Nếu chiến lược là vạch ra các đường nét hướng đạo cho sự phát triển trong một thời gian dài thì quy hoạch thể hiện tầm nhìn, sự bố trí chiến lược về thời gian, không gian lãnh thổ, xây dung khung vĩ mô về tổ chức không gian để chủ động hướng tới mục tiêu, đạt hiệu quả cao và phát triển bền vững.

Trên thực tế quy hoạch là sự cụ thể hóa chiến lược cả về mục tiêu và giải pháp. Quy hoạch cũng như chiến lược, xét cho cùng vẫn là định hướng - là luận chứng về tính tất yếu, hợp lý cho sự phát triển và tổ chức không gian kinh tế - xã hội dài hạn dựa trên sự bố trí hợp lý, bền vững kết cấu hạ tầng vật chất, kỹ thuật phù hợp với những điều kiện tự nhiên - kinh tế - xã hội và môi trường sinh thái...

Chính sách

Chính sách là quan điểm, phương hướng và cách thức chung định hướng cho việc ra quyết định trong tổ chức. Chính sách đưa ra những phạm vi hay những giới hạn cho phép mà các quyết định có thể dao động trong đó.

Các chính sách giúp cho việc giải quyết sớm các vấn đề không cần phải phân tích khi chúng xuất hiện trong các tình huống tương tự và giúp cho việc thống nhất các kế hoạch khác nhau, nhờ đó cho phép người lãnh đạo giao quyền cho cấp dưới mà vẫn duy trì được sự kiểm soát công việc của họ.

Thông thường các chính sách tồn tại ở tất cả các cấp của tổ chức và là cơ sở để hạn


52 NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213

định ra phạm vi thực hiện quyết định; đảm bảo rằng quyết định sẽ phù hợp và đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu. Chính sách khuyến khích tự do sáng tạo nhưng vẫn trong khuôn khổ một giới hạn nào đó, tuỳ thuộc vào các chức vụ và

quyền hạn trong tổ chức.

Thủ tục

Là kế hoạch sự hướng dẫn hành động, là việc chỉ ra một cách chi tiết, biện pháp chính xác cho một hoạt động nào đó cần phải thực hiện. Đó là một chuỗi các hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian, theo cấp bậc quản trị. Giống như các loại kế hoạch khác, các thủ tục tồn tại theo cấp bậc quan trọng và ở tất cả các bộ phận của tổ chức. Nó thiết lập lên những phương pháp điều hành các

hoạt động cụ thể, trong những tình huống cụ thể ở từng bộ phận của tổ chức.

Như vậy, để thực hiện chính sách thành công, các tổ chức liên quan lập ra những quy chế và thủ tục cần thiết. Tuy nhiên, các thủ tục cần phải có tính ổn định tương đối để không gây nhiều xáo trộn trong quá trình thực thi chính sách. Nhưng nếu có những thủ tục đã trở nên lỗi thời kìm hãm việc thực thi thì cần phải thay thế bằng những thủ tục mới hợp lý và thuận tiện.

Quy tắc

Các quy tắc giải thích rõ ràng những hành động nào có thể làm, những hành động

nào không được làm. Đây là loại kế hoạch đơn giản nhất.

Các quy tắc gắn liền với các thủ tục theo nghĩa chúng hướng dẫn hành động mà không ấn định trình tự thời gian, trong khi đó thủ tục bao hàm sự hướng dẫn những

quy định và cả trình tự thời gian cho các hành động.

Chương trình

Các chương trình bao gồm một số các mục đích, chính sách, thủ tục, quy tắc, các

nhiệm vụ được giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực có thể huy động và các yếu tố khác. Chương trình được hỗ trợ bằng những ngân sách cần thiết. Chương trình là một bản kế hoạch có tính chất pháp lệnh và phân công cụ thể, trong đó quy định những biện pháp kinh tế - kỹ thuật, nghiên cứu khoa học và tổ chức quản lý gắn với nhau theo các nguồn, theo người thực hiện và theo thời gian thực hiện. Thông qua các chương trình có thể tập hợp được các nguồn lực, chỉ đạo và thi hành cơ chế, chính sách để giải quyết các vấn đề nảy sinh trong đời sống kinh tế - xã hội trong

một khoảng thời gian nhất định.

Dự án

Dự án là một tập hợp các hoạt động có liên quan đến nhau được thực hiện trong một khoảng thời gian có hạn, với những nguồn lực đã được giới hạn; nhất là nguồn tài chính có giới hạn để đạt được những mục tiêu cụ thể, rõ ràng, làm thỏa mãn nhu cầu của đối tượng mà dự án hướng đến. Thực chất, Dự án là tổng thể những

chính sách, hoạt động và chi phí liên quan với nhau được thiết kế nhằm đạt được những mục tiêu nhất định trong một thời gian nhất định.


NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 53

Ngân sách

Ngân sách là bản tường trình các kết quả mong muốn được biểu thị bằng các con số. Có thể coi đó là chương trình được “số hóa”. Trên thực tế, Ngân sách là toàn bộ các khoản thu - chi đã được các cơ quan có them quyền quyết định và được thực hiện trong một năm để đảm bảo thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của tổ chức.

3.1.2.3. Theo thời gian thực hiện kế hoạch

Kế hoạch dài hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên. Kế hoạch dài hạn là sự cụ thể hóa chiến lược, phương hướng phát triển của tổ chức. Nó sẽ xác định những chỉ tiêu cơ bản, những lĩnh vực cần thiết phải ưu tiên hoạt động, những chính sách cụ thể của tổ chức.

Kế hoạch trung hạn: Cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm. Kế hoạch trung hạn là sự cụ thể hóa chiến lược, chính sách, mục tiêu của tổ chức. Kế hoạch trung hạn có tính chất thực hành, duy trì tính chất cân đối giữa các yếu tố, các nguồn lực hoạt động trong tổ chức.

Kế hoạch ngắn hạn: Cho thời kỳ dưới 1 năm. Kế hoạch ngắn hạn bảo đảm sự thực hiện tuần tự các nhiệm vụ của kế hoạch dài hạn và trung hạn, bởi vậy nó có tính chất pháp luật và được phân công cụ thể như kế hoạch 5 năm, đồng thời nó còn là công cụ để điều chỉnh các nhiệm vụ hàng năm của kế hoạch 5 năm.

3.2. Lập kế hoạch

3.2.1. Khái niệm lập kế hoạch

Lập kế hoạch không phải là một sự kiện đơn thuần có bắt đầu và kết thúc rõ ràng. Lập kế hoạch là một quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng được với những biến động diễn ra trong môi trường của mỗi tổ chức. Trên ý nghĩa này, lập kế hoạch được coi là quá trình thích ứng với sự không chắc chắn bằng việc xác định các phương án hành động để đạt được những mục tiêu cụ thể của tổ chức. Như vậy, Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức hành động để đạt được các mục tiêu.

3.2.2. Vai trò của lập kế hoạch

Ứng phó với sự bất định và sự thay đổi

Sự bất định và sự thay đổi làm cho việc lập kế hoạch thành tất yếu. Tương lai rất ít khi chắc chắn và tương lai càng xa thì kết quả của quyết định mà ta cần phải xem xét sẽ càng kém chắc chắn và khó dự báo. Do vậy, lập kế hoạch có một ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một tổ chức, nó phản ánh khuynh hướng, triển vọng mà người ta dự định trong tương lai.

Khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức, nâng cao vị thế cạnh tranh của tổ chức trong môi trường hoạt động

Khi mà lập kế hoạch được thực hiện tốt, nó sẽ tạo ra một “cơ sở vững chắc” cho các chức năng quản lý khác: tổ chức - xắp xếp và phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu nhiệm vụ; lãnh đạo - chỉ đạo những nỗ lực về nguồn lực con người để đảm bảo mức độ cao của nhiệm vụ được hoàn thành; và kiểm soát - giám giám thực hiện nhiệm vụ và tiến hành những can thiệp cần thiết.


54 NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213

Thống nhất được các hoạt động tương tác giữa các bộ phận trong tổ chức Lập kế hoạch là chất keo gắn kết các thành viên trong tổ chức, nó làm cơ sở cho hoạt động của các thành viên, tạo nên sự hành động và khuyến khích tinh thần trách nhiệm của mỗi thành viên.

Lập kế hoạch làm cho việc kiểm soát được dễ dàng

Nói cách khác lập kế hoạch và kiểm soát phải kết hợp chặt chẽ với nhau trong quá trình quản lý. Nếu không có lập kế hoạch, kiểm soát sẽ thiếu những tiêu chuẩn và mục tiêu cho việc đo lường những thứ mà họ làm tốt và làm thế nào để nó trở nên tốt hơn. Không có kiểm soát, lập kế hoạch thiếu những thứ theo sau, thông qua nhu cầu để đảm bảo rằng những thứ sẽ được thực hiện theo kế hoạch.

3.2.3. Quy trình lập kế hoạch

Bước 1: Phân tích môi trường

Mục đích của việc phân tích môi trường xác định những điểm mạnh điểm yếu và

nhằm tìm kiếm cơ hội và phát hiện ra những thách thức đặt ra cho tổ chức.

Lập kế hoạch có hiệu quả cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế về cơ hội, các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng các kế hoạch hiện có của tổ chức. Chúng là những giả thiết về môi trường mà trong đó ta muốn thực hiện kế hoạch. Đó có thể là địa bàn hoạt động, quy mô hoạt động, mức giá, sản phẩm gì, triển khai công nghệ gì, mức chi phí, mức lương, mức cổ tức và các khía cạnh tài chính, xã hội, chính trị khác. Phân tích môi trường còn có cả những dự báo và các chính sách chưa được ban hành. Việc phân tích môi trường cũng cần được giới hạn theo các

giả thiết có tính chất chiến lược hoặc cấp thiết để dẫn đến một kế hoạch.

Hình 3.1. Quy trình lập kế hoạch

Phân tích môi trường

Phân tích mục tiêu

Xây dựng các phương án

Đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu

Quyết định và văn bản hóa kế hoạch


NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 55

Bước 2: Xác định mục tiêu

Các mục tiêu sẽ xác định các kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm kết thúc trong các việc cần làm. Các mục tiêu đưa ra cần phải xác định rõ thời hạn thực hiện và được lượng hoá đến mức cao nhất có thể. Hệ thống mục tiêu của tổ chức cần được phân loại dựa trên các căn cứ sau:

o Tính ưu tiên của mục tiêu.

o Thời gian: Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.

o Các bộ phận, nhóm khác nhau trong tổ chức: Gồm mục tiêu của các cổ đông, mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động…

Bước 3: Xây dựng các phương án

Trong bước này cần phải tìm ra và nghiên cứu các phương án hành động để lựa chọn. Mỗi phương án bao gồm: o Các giải pháp của kế hoạch: giúp trả lời được câu hỏi phải làm gì để thực hiện

mục tiêu?

o Các công cụ để thực hiện mục tiêu: giúp trả lời câu hỏi thực hiện mục tiêu bằng gì?

Như vậy, xây dựng các phương án thực chất là việc xác định hệ thống các giải pháp và công cụ để thực hiện mục tiêu. Đó chính là các đảm bảo về tổ chức và vật chất cho việc biến mục tiêu thành hiện thực.

Bước 4: Đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu

Sau khi tìm được phương án xem xét những điểm mạnh, yếu của chúng, bước tiếp theo là phải tìm cách đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu và trung thành cao nhất với các tiền đề đã xác định.

Do trong hầu hết mọi tình huống đều có rất nhiều phương án, và có vô số các biến

số và ràng buộc cần phải xem xét cho nên sự đánh giá có thể trở nên cực kỳ khó

khăn. Chính vì vậy, khi các phương án được đưa ra xem xét đánh giá nên dựa trên

một số căn cứ sau:

o Phương án nào thực hiện được mục tiêu và có ảnh hưởng mạnh nhất tới mục tiêu.

o Phương án nào sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức.

o Phương án nào có chi phí thấp.

o Phương án nào tạo được sự ủng hộ của các cấp quản lý và người thực hiện.

o Phương án nào phản ánh tốt nhất hệ thống tiêu chuẩn đã chọn.

Bước 5: Quyết định kế hoạch

Lựa chọn phương án hành động là thời điểm mà kế hoạch được chấp thuận, là thời

điểm thực sự để ra quyết định. Đôi khi việc phân tích và đánh giá phương án cho

thấy rằng có hai hoặc nhiều phương án thích hợp mà nhà quản lý có thể quyết định

thực hiện một số phương án chứ không chỉ dùng một phương án tốt nhất. Lúc này

cũng cần ra quyết định để phân bổ con người và các nguồn lực khác của tổ chức

cho việc thực hiện kế hoạch. Tại thời điểm mà quyết định được thực hiện, việc lập

kế hoạch chưa thể kết thúc mà cần các kế hoạch phụ để bổ trợ.

Sau khi quyết định đã công bố, kế hoạch đã được xây dựng xong, bước cuối cùng

làm cho kế hoạch có ý nghĩa như đã nêu khi thảo luận về các kế hoạch đó là lượng


56 NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213

hóa chúng bằng cách chuyển chúng sang dạng ngân quỹ. Nếu điều hành tốt, ngân

quỹ sẽ trở thành một phương tiện để kết hợp các kế hoạch khác nhau, đồng thời là

các tiêu chuẩn quan trọng để đo lường sự tăng tiến của kế hoạch.

3.3. Lập kế hoạch chiến lược

3.3.1. Các cấp độ chiến lược của tổ chức

Một tổ chức điển hình thường có ba cấp độ chiến lược: (1) chiến lược cấp tổ chức, (2) chiến lược cấp ngành/lĩnh vực (hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh đối với các tổ

chức kinh doanh) và (3) chiến lược cấp chức năng.

Chiến lược cấp tổ chức

Chiến lược cấp tổ chức do bộ phận quản lý cao nhất vạch ra nhằm định hướng cho

hoạt động của toàn tổ chức. Chiến lược cấp tổ chức trả lời câu hỏi:

o Tổ chức cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào?

o Định hướng phát triển của tổ chức là tăng trưởng, ổn

định hay thu hẹp?

o Tổ chức nên hoạt động trong những lĩnh vực nào?

Ngành nào? Cung cấp sản phẩm dịch vụ nào?

o Tổ chức cần phân bổ nguồn lực ra sao cho các lĩnh

vực, ngành, sản phẩm/dịch vụ đó?

o Tổ chức cần phối hợp hoạt động của các lĩnh vực, ngành như thế nào?

o Chiến lược cấp tổ chức sẽ giải quyết các vấn đề cơ bản mà tổ chức phải đối

mặt, từ đó đưa ra 3 quyết định chiến lược cơ bản cho tổ chức, đó là:

o Chiến lược định hướng nhằm nêu ra định hướng chung cho tổ chức là tăng trưởng,

ổn định hay thu hẹp.

o Chiến lược danh mục hoạt động/đầu tư nêu ra những lĩnh vực, ngành, sản phẩm/ dịch vụ mà tổ chức sẽ hoạt động hay cung cấp.

o Chiến lược quản lý tổng thể trong đó nêu ra phương thức quản lý nhằm phối hợp hoạt động, chuyển giao và sử dụng nguồn lực, xây dựng năng lực giữa các ngành, lĩnh vực hoạt động của tổ chức.

Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực

Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động trong một ngành (một lĩnh vực hoạt động) của tổ chức. Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực nhằm củng cố vị thế cạnh tranh và hợp tác của ngành/lĩnh vực. Chiến lược cấp

ngành/lĩnh vực trả lời các câu hỏi cơ bản sau:

o Ngành cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào?

o Cạnh tranh dựa trên các lợi thế cạnh tranh nào?

o Hợp tác bằng những phương thức nào? Dựa trên lợi thế nào?

Các quyết định chiến lược cơ bản cho một ngành/lĩnh vực là:

o Chiến lược cạnh tranh: tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức thông qua chi phí

thấp hoặc tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm/dịch vụ mà tổ chức cung cấp.


NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 57

o Chiến lược hợp tác: thông qua hình thức liên minh chiến lược cũng có thể giúp

tổ chức tạo dựng lợi thế cạnh tranh.

Chiến lược cấp chức năng

Các chiến lược cấp chức năng được xây dựng và thực hiện nhằm nâng cao năng lực

cho các chức năng hoạt động của tổ chức và tối đa hoá năng suất sử dụng nguồn lực

của tổ chức. Các chiến lược cấp chức năng thường sử dụng là chiến lược marketing,

tài chính, nguồn nhân lực, sản xuất, nghiên cứu và phát triển…

Các chiến lược cấp chức năng được xây dựng nhằm nuôi dưỡng và phát triển năng

lực cốt lõi cho tổ chức, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Năng lực của tổ

chức là kỹ năng và khả năng thực hiện các hoạt động của tổ chức. Những năng lực

chính tạo ra giá trị cho tổ chức được gọi là năng lực cốt lõi của tổ chức. Khi năng

lực cốt lõi của tổ chức trở nên vượt trội hơn các đối thủ khác thì những năng lực đó

được gọi là năng lực vượt trội.

3.3.2. Quy trình lập kế hoạch chiến lược

Lập kế hoạch chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược cũng như các

giải pháp, công cụ để thực hiện mục tiêu chiến lược. Quy trình lập kế hoạch chiến

lược bao gồm các nội dung cơ bản sau:

Hình 3.2. Sơ đồ quy trình lập kế hoạch chiến lược

3.3.2.1. Phân tích môi trường

Phân tích môi trường là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Kết quả của việc phân tích

môi trường (cả bên trong và bên ngoài) sẽ cho chúng ta cái nhìn rõ hơn vể điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội và thách thức của một tổ chức. Những đánh giá này sẽ là căn cứ quan

trọng trong việc lập kế hoạch chiến lược.

Phân tích môi trường

Xây dựng các lựa chọn chiến lược

Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu

Đề xuất và quyết định chiến lược

Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược

Xác định mục tiêu chiến lược


58 NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213

Mục tiêu của phân tích môi trường là đảm bảo thông tin cho việc xác định mục tiêu

và các phương thức chiến lược, cụ thể là:

Phân tích được tác động của các yếu tố môi trường đến tổ chức cả hiện tại và

tương lai.

Đánh giá được sự phát triển và lợi thế của tổ chức trong tương quan với các tổ

chức khác.

Xác định được các cơ hội và điểm mạnh có thể khai thác và phát huy trong tương lai.

Xác định được những điểm yếu cần phải khắc phục và những thách thức cần vượt

qua trong giai đoạn kế hoạch.

Những kết quả rút ra từ phân tích, đánh giá môi trường phải là cơ sở vững chắc để

đề ra mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển trong giai đoạn kế hoạch tới.

Nội dung của phân tích môi trường bao gồm:

Phân tích môi trường bên ngoài;

Đánh giá thực trạng của tổ chức (phân tích môi trường bên trong của tổ chức).

3.3.2.2. Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược

Sứ mệnh của tổ chức (mission) xác định mục đích cơ bản của một tổ chức, mô tả ngắn

gọn lý do tồn tại của tổ chức và những gì tổ chức cần làm để đạt được tầm nhìn của

mình. Sứ mệnh của tổ chức được đặt ra trên cơ sở xác định những lĩnh vực hoạt động

của tổ chức, những giả định về mục đích, sự thành đạt và vị trí của tổ chức trong môi

trường hoạt động của nó. Sứ mệnh của tổ chức tương đối ổn định, mang tính bản sắc

của tổ chức và có vai trò thống nhất, khích lệ các thành viên của tổ chức.

Tầm nhìn của một tổ chức (vision) xác định cách tổ chức sẽ như thế nào trong tương

lai, đây chính là điểm khởi đầu để trả lời cho câu hỏi “Ta muốn đi đến đâu?” Tầm

nhìn mô tả bức tranh mà tổ chức hình dung về tương lai mong muốn của mình, đôi khi

mô tả mong muốn của tổ chức về thế giới nơi tổ chức hoạt động.

Một tuyên bố tầm nhìn (vision statement) phác thảo những gì tổ chức muốn trở thành,

hoặc mong muốn của tổ chức về thế giới mà trong đó tổ chức đang hoạt động. Đọc

tuyên bố tầm nhìn, ta sẽ hiểu được những giá trị cốt lõi và những nguyên tắc cơ bản

nhất được tổ chức nhấn mạnh, coi đó là biểu hiện về bản sắc riêng và một hướng đích

mà tổ chức muốn phấn đấu đạt đến trong tương lai.

Hộp 3.2. Tuyên bố sứ mệnh

Một tuyên bố sứ mệnh (mission statement) cho ta biết:

Mục đích cơ bản của tổ chức; đây là lý do tồn tại của tổ chức, giúp phân biệt tổ chức với các tổ chức khác.

Phạm vi hoạt động của tổ chức: xác định những sản phẩm/dịch vụ mà tổ chức cung cấp, lĩnh vực hoạt động của tổ chức, đối tượng khách hàng (đối tượng thụ hưởng) các sản phẩm/dịch vụ của tổ chức.

Triết lý của tổ chức về cách tổ chức thực hiện cách hoạt động của mình cũng như cách tổ chức đối đãi nhân viên cũng có thể được nêu trong tuyên bố sứ mệnh của tổ chức.


NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 59

3.3.2.3. Xác định mục tiêu chiến lược

Xác định mục tiêu chính là một bước cụ thể hơn để trả lời cho câu hỏi “Chúng ta

muốn đi đến đâu?”. Đây là việc xác định điểm mốc cần đạt được trong từng khoảng

thời gian nhất định để từng bước biến tầm nhìn thành hiện thực.

Mục tiêu chiến lược phản ánh những phân tích được thực hiện trong quá trình lập kế

hoạch chiến lược; thể hiện xu hướng chung của vai trò, sứ mệnh và tầm nhìn của tổ

chức; phản ánh thực tế môi trường bên ngoài của tổ chức (được xác định trong quá trình

phân tích môi trường bên ngoài), phản ánh thực trạng năng lực của nội bộ tổ chức (cũng

được xác định trong phân tích môi trường bên trong của tổ chức), phản ánh điểm mạnh,

điểm yếu, các cơ hội và thách thức đã được xác định trong phân tích SWOT.

Mục tiêu chuyển hoá sứ mệnh và định hướng của tổ chức thành cái cụ thể hơn để đo

lường được kết quả hoạt động của tổ chức trong thời kỳ ngắn hạn và dài hạn. Để xác

định được mục tiêu, cần căn cứ vào các nguồn lực hiện tại và những nguồn lực mà tổ

chức có thể huy động trong tương lai.

3.3.2.4. Xây dựng các lựa chọn chiến lược

Lựa chọn chiến lược là một tập hợp các hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu chiến

lược. Việc xác định các lựa chọn chiến lược sẽ giúp ta hình dung được các khả năng

có thể trong việc hướng tới các mục tiêu chiến lược của mình, từ đó có những phương

án thích hợp cho việc huy động tiềm năng và nguồn lực của tổ chức. Mỗi lựa chọn

chiến lược sẽ bao gồm tập hợp các hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm

thực hiện một số mục tiêu ưu tiên nhất định.

3.3.2.5. Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu

Sau khi tập hợp được bộ phương án chiến lược (gồm nhiều lựa chọn), cần tiến hành

đánh giá từng phương án và so sánh các phương án với nhau. Việc đánh giá phương

án chiến lược dựa trên cơ sở các tiêu chí: khả năng chắc chắn đảm bảo sự thành công

của các mục tiêu chiến lược; tận dụng được điểm mạnh và cơ hội của tổ chức; những

yếu tố nguồn lực của từng phương án và khả năng đảm bảo nguồn lực; các công việc

phải làm, yêu cầu và tính chất công việc và khả năng thực hiện các công việc đó...

Hộp 3.3. Đặc điểm cần có của một tuyên bố tầm nhìn

Mô tả một tương lai tươi sáng và gây được cảm hứng;

Chỉ mô tả hình ảnh tương lai chứ không bao gồm các bước hay hành động cần tiến hành để đi

đến tương lai đó;

Rõ ràng, sống động;

Từ ngữ dễ nhớ và dễ hiểu;

Thực tế, đáng tin cậy và hấp dẫn;

Gắn liền với các giá trị cốt lõi và văn hóa của tổ chức;

Tạo được sự đồng thuận, chia sẻ của các bên liên quan.


60 NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213

Hình 3.3. Đánh giá định tính và định lượng

3.3.2.6. Đề xuất và quyết định chiến lược

Sau quá trình đánh giá các phương án, một phương án sẽ được lựa chọn. Lúc này, cần ra

quyết định để phân bổ con người và các nguồn lực khác của tổ chức cho việc thực hiện

kế hoạch. Bước tiếp theo là việc đề xuất và quyết định chiến lược dưới dạng văn bản.

3.3.3. Cấu trúc của một bản phân tích chiến lược

Một bản phân tích chiến lược thường có các nội dung sau:

Giới thiệu khái quát về tổ chức;

Phân tích môi trường bên ngoài;

Phân tích môi trường bên trong;

Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược;

Xác định mục tiêu chiến lược;

Xác định các phương án (lựa chọn) chiến lược;

Đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu;

Một số kiến nghị để tổ chức thực hiện chiến lược thành công.

Giới thiệu khái quát về tổ chức

Thông thường, một bản phân tích chiến lược thường được bắt đầu bằng việc giới

thiệu khái quát về tổ chức bao gồm: sơ lược về quá trình hình thành và phát triển

của tổ chức, đặc điểm hoạt động của tổ chức…

Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích bên ngoài chính là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài nhằm xác

định các cơ hội và thách thức có khả năng tác động tới tổ chức. Đối với một tổ

chức, việc phân tích môi trường bên ngoài chính là việc phân tích xu hướng của

những yếu tố môi trường vĩ mô như chính sách, chính trị, kinh tế, xã hội, công

nghệ... và phân tích môi trường ngành/lĩnh vực như khả năng thương lượng của

các nhà cung cấp, khả năng thương lượng của khách hàng, các đối thủ tiềm năng,

các sản phẩm/dịch vụ thay thế và tính khốc liệt trong cạnh tranh...

Đánh giá định tính

Chiến lược đó như thế nào?

Có thích hợp với tình huống của tổ chức? (SWOT) - tính tương thích.

Có giúp tổ chức thực hiện được mục tiêu? - tính hiệu lực.

Có tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững? - tính bền vững.

Có tạo nên sự nhất quán nội tại? - tính thống nhất.

Có linh hoạt và tích ứng với hoàn cảnh thay đổi? - tính linh hoạt.

Có tạo ra kết quả không mong đợi? - rủi ro.

Đánh giá định lượng

Kết quả là gì?

Tổ chức có đạt được các mục tiêu cụ thể và chiến lược không?

Hiệu quả hoạt động: kết quả/chi phí.

Tổ chức có thực hiện tốt hơn trung bình của ngành/lĩnh vực và các đối thủ chính - tính cạnh tranh.


NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 61

Phân tích môi trường bên trong

Phân tích bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Đây là việc phân tích, đánh giá toàn diện các tiềm năng như nguồn lực và năng lực.

Đối với một tổ chức, đó là việc phân tích và đánh giá các nguồn lực và năng lực về tài chính, nhân lực, marketing, quản lý, thông tin... Dựa vào những phân tích và đánh giá bên trong, ta có thể chỉ ra những điểm mạnh (tiềm năng) cần được khai thác và những điểm yếu cần được khắc phục của tổ chức.

Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược

Tổ chức sẽ dựa trên những phân tích và đánh giá đã thực hiện để xác định những năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh, xây dựng các kịch bản về tương lai trong đó với mỗi kịch bản, tập trung vào những điều không chắc chắn về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức. Căn cứ vào đó, sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược được khẳng định; đồng thời các vấn đề chiến lược then chốt cũng sẽ được chỉ ra.

Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược của tổ chức có thể bao gồm mục tiêu chung và mục tiêu chiến lược cho từng ngành, lĩnh vực hoạt động của tổ chức.

Xác định các lựa chọn (phương án) chiến lược

Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã được đề xuất, tập hợp các lựa chọn (phương án) chiến lược được hình thành để tìm kiếm, phân bổ, sử dụng các nguồn lực, tổ chức quá trình hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra.

Mỗi phương án chiến lược sẽ bao gồm một tập hợp các hành động có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm thực hiện một số mục tiêu ưu tiên nhất định...

Đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu

Sau khi các lựa chọn có tính khả thi đã được liệt kê, mỗi lựa chọn chiến lược được đưa ra đánh giá ưu điểm và nhược điểm. Phương án chiến lược tối ưu được xác định dựa trên các tiêu chí định tính và định lượng đã nêu ở phần trên.

Một số kiến nghị để tổ chức thực hiện chiến lược thành công

Sau khi phương án chiến lược đã được lựa chọn và chấp nhận, kế hoạch tổ chức triển khai thực hiện cần được xây dựng trong đó mô tả các nhiệm vụ cụ thể và hành động cần thiết để thực hiện chiến lược, khi nào và ai là người chịu trách nhiệm thực hiện. Kế hoạch hành động nhằm tổ chức thực thi chiến lược cần có tính khả thi với giới hạn về thời gian và nguồn lực (tài chính, nhân lực...).

3.3.4. Một số mô hình vận dụng trong lập kế hoạch chiến lược

3.3.4.1. Mô hình SWOT

SWOT là một thuật ngữ tiếng Anh được viết tắt từ các từ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (thách thức). SWOT là phương pháp tiếp cận phân tích chiến lược, do các tác giả là giảng viên của trường Đại học Harvard- Hoa Kỳ sáng lập ra và đưa vào áp dụng từ những năm 1920. Ngày nay,


62 NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213

SWOT được áp dụng phổ biến cho lập kế hoạch chiến lược của mọi tổ chức, địa phương, ngành và cả của quốc gia. Hai cấu thành chính của SWOT là các phân tích bên ngoài (O,T) và các phân tích bên trong (S,W). Phân tích bên ngoài liên quan tới các cơ hội và mối đe doạ do sự biến động của nền kinh tế (tăng trưởng hay suy thoái), sự thay đổi trong chính sách của Nhà nước (theo chiều hướng có lợi hay bất lợi cho lĩnh vực hoạt động này của tổ chức), cán cân cạnh tranh thay đổi (đối thủ cạnh tranh bị phá sản hay xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới). Phân tích bên trong trên các giác độ như nhân sự, tài chính, công nghệ, uy tín, tiếng tăm, mối quan hệ, văn hoá, truyền

thống của tổ chức.

Hình 3.4. Ma trận SWOT

Trong đó: oj là các cơ hội có thể có

tj là các mối đe doạ có thể diễn ra

si là các điểm mạnh

wi là các điểm yếu

Các thành phần của ma trận SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội (qua phân tích các sioj) và ngăn chặn các mối đe dọa ra sao (các sitj), hay biết được các điểm yếu có thể hạn chế ra sao trong việc nắm bắt cơ hội (các wioj) và tạo ra sự khó khăn như thế nào trong việc chống đỡ được các mối đe dọa (các witj).

Như vậy SWOT là một công cụ rất hữu ích để xác định các lợi thế so sánh, tạo điều kiện có cái nhìn tổng quát về sự phát triển, chỉ ra các mục đích và ưu tiên phát triển, dự báo về tương lai dựa trên các kết quả hiện tại và dẫn sự đồng thuận cao hơn giữa các thành viên trong hệ thống.

3.3.4.2. Mô hình "năm lực lượng cạnh tranh" của M. Porter

Mô hình "năm lực lượng cạnh tranh" của Michael Porter nhằm đánh giá năng lực cạnh tranh và vị trí của một tổ chức trong môi trường hoạt động của nó. Mô hình này được xây dựng dựa trên giả thiết là có 5 lực lượng môi trường ngành sẽ xác định mức độ cạnh tranh và tính hấp dẫn của một ngành/lĩnh vực; mô hình sẽ giúp chúng ta hiểu vị trí cạnh tranh hiện tại của tổ chức và vị trí mà tổ chức mong muốn đạt tới trong tương lai. Theo Porter, nhà quản lý chiến lược cần phải phân tích được các lực lượng này và xây dựng một chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn và dành riêng cho tổ chức.

s1o1 s1oh

sno1 snoh

s1t1 s1tk

snt1 sntk

sioj sitj

w1o1 w1oh

wmo1 wmohlh

wioj

w1t1 w1tk

wmt1 wmtk

witj

o1 oh t1 tk

s1

sn

w1

wm

Cơ hội Đe doạ

Điểm mạnh

Điểm yếu


NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 63

Hình 3.5. Mô hình "năm lực lượng cạnh tranh" của M.Porter

1. Khả năng thương lượng (quyền lực) của nhà cung cấp các yếu tố đầu vào cho tổ

chức được đánh giá bởi việc các nhà cung cấp có khả năng “ép” giá dễ đến đâu.

Điều này được quyết định bởi các yếu tố như số lượng các nhà cung cấp, tính khác

biệt của các sản phẩm/dịch vụ mà họ cung cấp, quy mô và sức mạnh của nhà cung

cấp, chi phí chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác...

2. Khả năng thương lượng (quyền lực) của khách hàng được đánh giá bởi việc khách

hàng có khả năng gây áp lực tới tổ chức hay giảm giá sản phẩm/dịch vụ mà tổ

chức cung cấp dễ đến đâu. Điều này được quyết định bởi số lượng khách hàng,

tầm quan trọng của từng khách hàng đối với tổ chức, chi phí để một khách hàng

chuyển từ nhà cung cấp (tổ chức) này sang tổ chức khác...

3. Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong cùng một ngành/lĩnh vực

(competitive rivalry) trên nhiều phương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng

đầu quyết định mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Yếu tố quyết định chính là số

lượng và năng lực của các đối thủ cạnh tranh; nếu trong một ngành/lĩnh vực có

nhiều đối thủ cạnh tranh cung cấp các sản phẩm, dịch vụ giống nhau thì mức hấp

dẫn của ngành/lĩnh vực đó sẽ giảm đi.

4. Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế có thể là một áp lực đáng kể

trong cạnh tranh.

5. Mối đe doạ từ các đối thủ mới luôn là một yếu tố đáng quan tâm. Nhiều khi cán

cân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ "nặng ký" mới.

Ngành hấp dẫn sẽ thu hút nhiều đối thủ tiềm năng, đòi hỏi tổ chức cần có rào cản

mạnh mẽ và vững chắc cho việc gia nhập ngành, ví dụ như lợi thế về quy mô,

bằng sáng chế, đòi hỏi vốn lớn hoặc chính sách của nhà nước...

Mối đe doạ từ các đối thủ mới

Tính khốc liệt cạnh tranh giữa các đối thủ

Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ

thay thế

Khả năng thương lượng của

khách hàng

Khả năng thương lượng của nhà

cung cấp


64 NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213

3.3.4.3. Mô hình phân tích chuỗi giá trị của M.Porter

Phân tích chuỗi giá trị được M.Porter đưa ra năm 1985 trong cuốn Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance là công cụ phân tích quan trọng để tìm hiểu các hoạt động bên trong một tổ chức sẽ tạo ra giá trị cho khách hàng như thế nào. Phân tích chuỗi giá trị dựa trên nguyên lý là các tổ chức tồn tại nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng của mình. Trong phân tích chuỗi giá trị, các hoạt động của tổ chức được chia thành các nhóm hoạt động có thể tạo ra giá trị cho khách hàng. Tổ chức có thể đánh giá năng lực của mình một cách có hiệu quả hơn bằng cách xác định và đánh giá từng hoạt động. Mỗi hoạt động tạo ra giá trị được coi là một nguồn lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Có ba bước để thực hiện phân tích chuỗi giá trị cho một tổ chức:

1. Phân chia các hoạt động của tổ chức thành các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ.

2. Phân tách chi phí cho từng hoạt động.

3. Xác định các hoạt động cơ bản tạo ra sự hài lòng của khách hàng và thành công của tổ chức.

Mô hình phân tích chuỗi giá trị có thể áp dụng cho một tổ chức, một ngành, địa phương hay quốc gia. Dưới đây là ví dụ mô hình chuỗi giá trị áp dụng cho một doanh nghiệp sản xuất.

Hình 3.6. Chuỗi giá trị của một hãng sản xuất

Trong hình 3.6, các hoạt động trong một ngành của tổ chức được phân tích theo giác độ các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động chính bao gồm hậu cần hướng vào, sản xuất, hậu cần hướng ra, marketing và bán hàng và dịch vụ sau bán hàng. Các hoạt động hậu cần hướng vào ở đây có thể bao gồm việc mua và dự trữ nguyên vật liệu, chuẩn bị nhà xưởng, máy móc thiết bị, nhiên liệu cho quá trình tạo ra sản phẩm, dịch vụ. Các hoạt động hậu cần hướng ra bao gồm việc đóng gói, dán nhãn hiệu cho sản phẩm, lưu kho thành phẩm. Các hoạt động hỗ trợ bao gồm việc xây dựng cơ sở hạ tầng, quản lý nguồn nhân lực, phát triển công nghệ và quản lý hệ thống thông tin.

Nghiên cứu các hoạt động hậu cần hướng vào và hướng ra có thể mở ra những hướng chiến lược mới nhằm mở rộng hoạt động sang những lĩnh vực mới liên quan (liên kết chiều dọc). Mở rộng theo hướng các hoạt động hậu cần hướng vào gọi là đi ngược dòng, theo hướng đi về các hoạt động hậu cần hướng ra gọi là đi xuôi dòng. Tương ứng với hai hướng mở rộng ở trên cần có hai loại chiến lược là chiến lược đi ngược dòng và chiến lược đi xuôi dòng.

Các hoạt động chính:

Hậu cần hướng vào

Sản xuất Hậu cần hướng ra

Marketing và bán hàng

Dịch vụ sau bán hàng

Các hoạt động hỗ trợ:

Xây dựng cơ sở hạ tầng

Quản lý nguồn nhân lực

Hệ thống thông tin

Phát triển công nghệ


NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 65

3.3.4.4. Mô hình phân tích danh mục hoạt động/đầu tư của nhóm tư vấn Boston (BCG)

Năm 1973, Nhóm tư vấn Boston đã đưa ra một cách tiếp cận mới để xác định chiến lược cấp tổ chức là phân tích một tập hợp các ngành (lĩnh vực hoạt động) của một tổ chức chủ yếu trên hai giác độ là tốc độ tăng trưởng và mức thị phần của ngành đó trong môi trường hoạt động của nó. Mục đích ở đây là để xác định một sự cân đối giữa các ngành của tổ chức và phân bổ các nguồn lực của tổ chức vào các ngành một

cách hợp lý.

Cao Ngôi sao Nghi Vấn Tốc độ tăng trưởng của thị trường Thấp Con bò sữa Bỏ đi

Cao Thấp

Thị phần tương đối

Hình 3.7. Ma trận BCG

Ngành "nghi vấn" ("question marks") với thị phần tương đối nhỏ và tốc độ tăng trưởng của thị trường cao có thể là lĩnh vực chứa nhiều rủi ro mạo hiểm. Đây là ngành cần nhiều vốn đầu tư, cần theo dõi tiềm năng, cơ hội để khai thác hiệu quả trong tương lai.

Ngành "ngôi sao" ("stars") hẳn là ngành có mức lợi nhuận cao. Tuy nhiên, đầu tư tiếp tục vào ngành này để duy trì mức tăng trưởng thị trường cao có thể tốn kém hơn so

với trước đó.

Ngành "con bò sữa" ("cash cows") với mức thị phần cao và tốc độ tăng trưởng thị trường thấp cũng là ngành mang lại nhiều lợi nhuận. Tuy vậy, ngành này không đòi

hỏi phải đầu tư lớn để duy trì vị trí của nó trên thị trường.

Cuối cùng, ngành "bỏ đi" ("dogs") được coi là ngành có mức thị phần kém cỏi và tốc độ tăng trưởng thị trường thấp cần được cân nhắc để tiếp thêm sức sống cho nó hoặc

dần dần loại bỏ để thay thế bằng ngành khác.

Mô hình này cũng có thể được áp dụng cho phân tích chiến lược cấp ngành. Thay vì phân tích các lĩnh vực hoạt động của tổ chức, người ta có thể phân tích về các sản

phẩm/dịch vụ của một lĩnh vực hoạt động nào đó theo hai tiêu thức trên.


66 NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213

Tóm lược cuối bài

Kế hoạch là tổng thể các mục tiêu, các giải pháp và công cụ để đạt được mục tiêu cho một hệ thống nhất định. Kế hoạch của một tổ chức có thể được xem xét dưới nhiều giác độ khác nhau. Đặc biệt, theo mức độ cụ thể kế hoạch bao gồm kế hoạch chiến lược, quy hoạch, chính sách, thủ tục, quy tắc, chương trình, dự án và ngân quỹ. Việc lập kế hoạch phải được cân nhắc kỹ lưỡng, được tổ chức, phải được xác định theo quy trình tương đối thống nhất bao gồm phân tích môi trường, phân tích mục tiêu, phân tích phương án, đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu, quyết định kế hoạch.

Một tổ chức điển hình thường có ba cấp độ chiến lược: (1) chiến lược cấp tổ chức, (2) chiến lược cấp ngành/lĩnh vực (hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh đối với các tổ chức kinh doanh) và (3) chiến lược cấp chức năng. Quy trình lập kế hoạch chiến lược bao gồm các bước: phân tích môi trường; khẳng định tầm nhìn và chiến lược; xác định mục tiêu chiến lược; xây dựng các lựa chọn chiến lược; đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu; đề xuất và quyết định chiến lược.


NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 67

Câu hỏi ôn tập

1. Khái niệm và nội dung của một bản kế hoạch?

2. Hãy trình bày hệ thống kế hoạch của tổ chức?

3. Hãy phân tích sự khác biệt giữa kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp? Cho ví dụ

minh họa?

4. Hãy trình bày các bước của quá trình lập kế hoạch và những mối liên hệ giữa các bước đó?

5. Nêu các cấp độ chiến lược của tổ chức? Nêu khái niệm chiến lược cấp tổ chức, chiến lược

cấp ngành/lĩnh vực, chiến lược cấp chức năng?

6. Hãy trình bày quy trình lập kế hoạch chiến lược.

7. Hãy trình bày nội dung và ý nghĩa của các mô hình: SWOT, năm lực lượng cạnh tranh, danh

mục đầu tư của BCG và chuỗi giá trị của M.Porter trong lập kế hoạch chiến lược.

Bài tập

Bài tập tình huống

Anh Mouset 37 tuổi vừa được bổ nhiệm là trưởng phòng du lịch của một công ty du lịch lớn. Vị

trưởng phòng tiền nhiệm đã về hưu, ông ta là người lãnh đạo phòng du lịch đã 10 năm nay. Biên chế

phòng gồm 14 nhân viên từ 24 đến 54 tuổi với thâm niên làm việc tại phòng từ 1 đến 20 năm.

Ngay từ khi tốt nghiệp đại học kinh tế (24 tuổi) anh đã vào làm việc tại công ty và đã làm ở

nhiều vị trí khác nhau. Trong công việc anh luôn tỏ ra có khả năng tổ chức, óc sáng kiến, giỏi

ngoại ngữ, văn hóa, lịch sử và có kinh nghiệm cuộc sống. Đó là những yếu tố quyết định việc

anh được đề bạt lần này.

Về làm việc được 1 tháng, anh nhận thấy một số vấn đề bất ổn liên quan đến tổ chức của phòng:

những ấn phẩm quảng cáo thường bị lấy mất và khách hàng phải hỏi xin nhân viên mới có được

catalog hay tờ hướng dẫn. Ở đây không có bộ phận sắp xếp hồ sơ các chuyến du lịch đang thực

hiện; hồ sơ không được quản lý tập trung mà mỗi nhân viên tự lưu giữ hồ sơ mà họ phụ trách.

Mặc dù các nhân viên cố gắng hết sức để trả lời câu hỏi của khách hàng nhưng lại không cố gắng

tự mình đưa ra các giải pháp hoặc các phương án lựa chọn cho khách hàng.


68 NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213

Theo bạn, Mouset cần phải sử dụng loại kế hoạch nào để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh

doanh của Phòng Du lịch?

Hãy nêu những nội dung cơ bản của kế hoạch đó?

Bài tập thực hành

1. Hãy trình bày một kế hoạch của bản thân hoặc của bộ phận mà bạn đang công tác?

2. Hãy vận dụng quy trình lập kế hoạch để phản ánh quá trình lập kế hoạch nêu trên?

3. Hình thành một nhóm gồm ba đến bốn sinh viên, hãy xây dựng một bản tóm lược kế hoạch

chiến lược của một trường đại học bao gồm tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược và các

cấp chiến lược. Trong bản kế hoạch chiến lược đó, sử dụng ma trận SWOT để chỉ ra điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà trường đại học đang phải đối mặt.

BÀI 3 LẬP KẾ HOẠCH - eldata3.neu.topica.vneldata3.neu.topica.vn/MAN301/Giao...

Documents

Transcript of BÀI 3 LẬP KẾ HOẠCH - eldata3.neu.topica.vneldata3.neu.topica.vn/MAN301/Giao...